前段时间，我在帮企业梳理价值链的时候：人事部的HR主管和我说，Candy姐，我感觉公司的人力、行政工作非常杂乱零碎，根本就不像其他公司的人力资源那样高大上，完全就是个后勤部。感觉我们部门在公司就是打杂的，感觉做什么事都低人一等。老板也对人事行政部没要求，觉得把工作做好不要出错就行了。每天都感受不到自我价值，工作也没什么成就感，你说我该怎么办好呢。

据我了解：一般小型企业，大部分的HR们都会表示人力资源并不是专业的人力资源部门，TA们更多的是侧重内勤、服务、协助等工作。正如所言，完全就是个后勤部门。但后勤部门真的一点价值都没有吗？诚然不是。

真正的HR是全能型的人才，TA需要了解的知识面太多，思考的维度也方方面面。怎么说呢，因为HR定位好了，对于企业来说是这四大角色。

1、战略合作伙伴：这类型的HR是战略性人力资源管理，TA们的活动是使人力资源策略与业务战略保持一致，具备诊断组织的功能。TA们要输出对战略的执行成果。

2、HR效率专家：这类型的HR是基础事务流程管理，TA们的活动是组织流程再造者，TA们要输出高效的基础事务流程成果。

3、员工支持者：这类型的HR是员工贡献管理，TA们的活动是倾听员工心理活动及反馈，为员工提供资源，TA们要输出员工沟通渠道成果。

4、变革推动者：这类型的HR是改革者，TA们的活动是管理转型与变革，TA们要输出变革的方案与创造组织。

小型企业由于没有明确的分工，刚需可以激活全能型的潜力，HR们多参与到相关的项目/业务工作中来，在项目活动中/业务流程中运用自己的优势——识人、用人、留人、育人等，让TA们真正的感受到HR的价值。反而在一些大型的企业都是一个萝卜一个坑，比较难融入相关项目中来。真正优秀的HR会把握机遇，要从企业的业务需求出发、寻找合适企业发展的HR活动业务流程。尽量把HR与业务流程挂钩。

HR管理是系统性很强的管理工作，在企业充当很重要的角色，有理论有方法有落地的工具。每一项工作都可以有指标来衡量。与财务管理、战略管理等企业管理职能一样，HR管理同样很重要，而且应该是所有职能管理中，最不容忽视的部分。

好的HR应该是这样的：

1、HR的职责是创造良好的人力资源环境，让每一位员工主动的输出其价值。

2、HR工作对于企业成果的贡献是可以衡量的，HR要学会如何将工作转化成经济成果的能力。

3、HR工作必须通过提升公司的智力资本而创造价值，HR工作重心是提高价值，与降低成本是并行的。

4、HR工作不是单靠自己去执行公司政策，而是帮助直线部门去执行好公司的政策，HR工作是要帮助员工更加敬业，不是为了取悦员工。

5、HR工作是管理发展演进的产物，HR必须将自己的角色定位在有意义的层次，同时需要把自己的工作视为管理发展的一部分。

6、好的HR都注重细节与讲究原则。在工作中要有原则与底线，做好HR工作免不了激烈的争执，作为HR的从业者，不能一味的做老好人，要敢于坚持自己的立场，必要时做好争执的准备。

7、HR是老板的眼睛、耳朵、头脑、嘴巴。能帮助老板看问题，听意见，想问题、说方案。

8、HR是员工与公司间的利益平衡者，专业出身的人多半会按规章处理问题，而利益的协调往往是需要讲艺术性的。好的HR信誉度、能量、人格魅力指数都相对的高些。

想要成为真实的有存在意义的HR，处理好人际关系是HR走向成功的第一步。HR首先要调整心态，后勤部门不等于产生不了价值，心态调整之后需要定位。定位没有定好，无论专业有多强都无法发挥出专业价值，同时也会影响效果。不要被HR的专业领域局限了你的思维，走到员工中去、走到业务中去、用心拥抱一次业务、相信你能感触到前面仍然是阳光灿烂。

HR有一个转变阶段：服务员—后勤管家—参谋—合作伙伴。中小型企业的HR们,需要从自己的思维圈子跳出来，HR们要有坚定的信念，乐观的心态，多方面的解决问题的能力，把HR工作做到位，让HR管理做到为组织、团队赋能。那么总有一天，你所带领的HR部门一定会成为组织中最重要的部门，最受老板器重的部门。

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写在开头的话：今天的文章我很喜欢，希望能被你看见！

如果你跟我一样也看过《三十而已》，就知道王漫妮从上海败兴而归的回到老家，找了一份安逸有保障的工作，但她那颗躁动的心，最终还是把她推向了上海，而促成她回上海的原因，是她终于弄清楚了自己想要什么。

以始为终，要不要“改变这种安逸的状态”，还是应该看自己想要什么。

是热爱大城市（企业）的繁华？还是小地方（企业）的朴实？

我们有必要先来聊聊大城市和三四线城市HR发展程度的区别。

先不说大城市和三四线城市，就说一线城市和新一线城市，我不止听到一个人跟我说过，内地的人力资源发展情况比北上广深起码落后10年。我不知道这种判断的可信度和可量化性依据在哪里，但说的人多了，我们就可以去思考为什么会形成这种印象。

人力资源的发展经历1.0-2.0-3.0时代，并且正在奔向4.0时代。毫不夸张的说，很多企业的人力资源都还停留在1.0时代，承担着事务性工作的职责，管考勤算工资兼职行政，这不分大城市还是小城市。

《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》这本书以阿里、腾讯等为案例系统的阐述了大火的三支柱模型，今天我们以此为蓝本来学习的书籍是2017年出版的，被研究的现实成型最迟也是在2016年，距今4年了。实际上以阿里为例，2018年又升级迭代了一次人力资源的模式。

优秀、卓越的企业跑得影儿都快看不见了。当对比人力资源发展情况的时候，我们的前提应该是有默契的，那就是：人力资源的发展状况和整个公司的发展状况是相匹配的。

卡题中的HR拿深圳跟三四线城市比，怎么比？可比性在哪里？

要是真心想回去扎根，那就：不要对比！

一对比，就会时不时冒出这样的话：我们以前公司……

可是现在职场的人，内心的小剧场是：你以前公司那么厉害你倒是别走啊，来我们这儿干嘛！

再讲一个例子，我曾经待过一个不大不小的公司，在一次进行组织领导变更时，新领导找我谈话，他问了我一个问题：你现在负责总部的培训，你觉得总部培训的职能是什么？

我回答，我认为总部的培训应该更多的是做设计，定标准。

还没等我解释完，领导很快接了话：不，我不知道其他公司是怎样的，但在我这里，我定位的是组织，是服务。组织各分公司来参加培训，服务好大家。我不需要你去做一些什么高大上的东西，我们的重心不在这里。

我笑了笑，明白了。

后来，我换到了一家新的公司做企业大学，再后来因为做项目陆续接触了一些供应商和咨询公司。不同公司不同老板的态度让我深刻感受到了老板的格局不同、公司发展的阶段不同，对人力资源的诉求是不同的。关键点不在于人力资源还是所谓的人力资本其本身重不重要，也不在于做这个事儿的人专不专业，更不在乎你想在这个平台实现什么个人价值。

“互相成就”—说的大概真是这么回事儿。

小公司的HR：

第一：去观察这个公司的发展史，是慢慢发展，速度平缓；还是突飞猛进的发展，波浪形前进。这可以作为以后这个公司发展节奏的参考。

第二：延续上一点，再去观察老板。是进击型还是保守型。以此匹配人力资源发展和创新的节奏与空间。

第三：自己给自己定好位，匹配公司的节奏和老板的风格。比如我之前讲到的例子，领导只是需要我踏踏实实做培训组织，我却天天提打造人才供应链、建立商学院、联合供应商……他估计会以为我吃了酒在说醉话。

我大概也知道他喜欢什么样，比如，做个技能大比拼、做个服务礼仪培训、去跟员工聊聊天……但我不喜欢，我不是不喜欢做这些，只是不喜欢只做这些。

第四：踏踏实实去了解公司的业务，做好承担更多责任的准备。这里面包括人资全模块的业务，也包括公司的市场业务。

除此之外，再说一些大俗话，哪怕再平凡的岗位，也可以做到极致，做得出彩。何况，小公司是指什么小？业务体量小？员工规模小？办公场地小？现在很多工作室也挺小，十几二十个人，但人均收入高得不要不要的，员工福利也好得不行不行的；大公司，光人资团队就几十、成百上千，其中螺丝钉不在少数。

打个小结：在小公司工作不等于安逸。

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一、案例分析与感触

笔者在以往人力资源咨询项目的执行中，许多客户企业的BOSS习惯在参与完设计期后，将执行指导期的工作全权交予人力资源部。但在后期的沟通中，设计师和人力资源负责人几乎都与老板建议，来一起参与人力资源系统执行策略的制定。究其原因，除了决策支持外，更多的设计师在给与执行策略建议时，多是依据前期诊断后的组织战略，相当比例的实施均与经营相关。

在企业中，广义的人力资源管理包括组织中所有对人的管理工作，高层、中层、基层均涉及。而对于大多数HR而言，人力资源管理仅涉及基础六大模块的管理。两者之前的衔接，甚至更高的企业运营层面的要求则需要设计师与企业经营者来决定。

一是因为角色的不同，二是因为环境而决定的。因此，题目中所描述的场景和环境并非都是瓶颈。是否“高大上”应由雇佣双方而定，无需过分关注外界的评价。在中小企业里，HRM做的“行政、事物工作”既是企业之本，也是参与经营的契机。“不出错”是基本，“找不清自己的定位”在这样的环境中，可以尝试给自己定位为非模块型HR，笔者见过不少类似经历的HR朋友，已经在这样相对“平缓”的环境中晋升为了常务副总。成长并驾驭环境，重新定义自身的角色，也许这不是唯一的职业发展选择，但绝对算是自我追求和突破瓶颈的机会。

二、如何在“平缓”的节奏中成长

那是笔者在2012年职场中的一分经历，初入企业时，当时面临的是缺编40%的难题，企业刚刚经历了风波，面临调整后一系列的问题，在经历了招聘改革、薪酬调整、培训体系建立、绩效考核推进等等一连串的工作后，慢慢步入了正轨和稳定，之后是长达8个多月的“安逸期”和迷茫期。

每天的工作内容就是按部就班的事务性工作、枯燥的审批、价值不高的会议和必须要做的各种应酬，这对于笔者这样“不安分”的人来说痛苦异常。也是那时开始接触了三茅，之后相当长的时间沉浸在了给小伙伴的问答活动和对自己的折腾中。

交流、学习、碰撞、总结在笔者看来是当时最快的成长方法，在各种问题的解答中，拓宽了自己的视野，了解了各种不同行业面临的问题。与各位老师和大咖们的交流中，学习到了海量的知识。在给自己制定的强化训练下，对于人力资源的理解逐渐深刻，越来越系统化、模块化、标准化、参数化。

折腾完自己后，就开始试着“折腾”企业了。随着视野的不同，先后把焦点放在了模块衔接、流程优化、个案总结标准化、数据分析参数化、模块体系战略化等等诸多方面。至此，人力资源战略的雏形基本建立起来。

很久以后总结时曾思考过：若不是危机时介入不一定能建立威信，若不是当时的民营企业不一定得到经营者强有力的支持，若不是不甘“寂寞”、时刻折腾不一定成长的这么快，若不是有破釜沉舟的勇气和强大的自信（那股子傻劲儿）不一定能放弃的职场前景选择创业。

人受环境的影响，但在笔者看来，也仅是影响，真正决定本质的还是人本身。无论环境如何，我们可以去搏、去选甚至去创造。

三、小结

3.1 前段时间记得看到过一个题目很有意思：

6x6=1（），18+81=（）6。

答案是什么，笔者想了半天也没结果，看了答案后方有所思。

题 目           ：6x6=1（8），18+81=（6）6。

思路（倒过来看）：9x9=81    ，99=18+81    。

（真是难为笔者的脑仁儿了）

事分两面，物有阴阳，有时候逆向思维可以让我们将本质看的更清。令大多数小伙伴艳羡的工作也许是在成熟的体系下成长和学习，是在前辈建好的平台下完成90到91，但成长到高阶从业者就需要至少具备从0到1平台搭建的能力，这样的机会和经历也许在那些不被羡慕的中小企业反而会多些。“熟知非真知，积非可成是”，我们至少有必要去探索一番那些也许似是而非的事情，而此番探索和经历已是成长。

3.2 大多数的时候，弄清楚想要什么比怎么得到更重要，有的时候，思维比思想更重要。笔者上面说的内容可能励志比较多，跟大家换个节奏，其实平稳的物价、平淡的生活、孩童膝下、老话家常已是幸福，也许，不识幸福真面目，只缘身在此间中。建议是别人给出的，选择是自己决定的，不悔就好。

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面对现实，改变认知，成就自己

个人认为作为三四线城市的HR，我们必须要“面对现实，改变认知，成就自己”或者“改变认知，面对现实，成就自己”。

有时候，我们HR一直期盼有一个重视HR工作的老板，但是现实是10个老板里，估计能有2个老板重视HR就不错了。而本期案例中的HRM是在深圳工作过的，自然觉得HRM就该像“深圳般”企业一样，老板重视人力资源工作；恰恰相反，在三四线城市，HR工作基本上是不受到重视的，这是一个现实问题，我们必须要面对。

笔者就在三四线城市做HR，将一些工作体会与心得与大家分享一下：

首先，在三四线城市做HR，请先降低自己的身段。这个段位，就像韩国跆拳道分几段几级一样，你先降低自己的段位，把自己降到“空杯”段位。

与其说，你作为HR在深圳这家企业里，感觉老板挺重视HR工作，我相信重视的原因也是客观原因造成的，而非老板的本意或者本能重视。为何这么说？因为第一个客观现实是深圳的企业超级多，企业不管集团级的，还是股份制，还是外资企业，要比三四线城市多N倍，既然企业数量多了，客观现实就是用人问题、招人问题、留人问题，这三个问题看似简单，其实都可以归集到HR六大模块里去。

既然要面对那么多企业竞争，作为企业老板来讲，只能重视HR工作，否则HR招人问题、留人问题、用人问题都成问题。因此，在话题中的HR伙伴碰到重视人力资源工作的老板，实属幸运。笔者有一个疑问，请目前还在深圳的HR伙伴们在评论区点评一下，你所在的企业老板很重视HR工作吗？如果有不同观点的，请直接留言。因为，笔者相信深圳那么多企业，肯定有不重视HR工作的老板，你没有碰到，不代表没有，或者不代表不存在，对吧？

其次，我们要通过行政工作的方式替代HR，要做好这种心理准备。为何这么说？在三四线城市，做行政工作要大于HR工作更多些。如果你知道了这个现状，就没有什么尴尬或者忧虑的了，因为三四线城市，重视HR的老板真的少之又少，但是肯定有重视HR的，只是你没有碰到而已，毕竟你从深圳回三四线城市工作，你又不知道哪家公司的老板重视HR，只能通过招聘渠道去应聘工作，等你发现了，那你要换多少家企业，才找到重视HR的老板？

通过上面的信息，我们到底如何做好三四线城市的HR工作呢？笔者认为还是要调整自己的工作理念，就像大家平时都在学习阿里巴巴、京东、华为、腾讯等企业的HR工作方法、工作技巧、工作思路，实际上，你把这些技巧放到你的企业里去的时候，一定能够产生管理效益吗？为何这里讲管理效益？作为HR来讲，只能产生管理效益，经济效益一时半会可能感觉不出来的，经济效益只有做市场销售的业务员才最直接体现出来。

基于上述的信息内容，三四线城市的HR，更侧重于后勤，行政，服务等方面，专业反而不那么重要，在这种环境下，万金油式的HR更受欢迎。如果我们的定位是服务而非管理，一线高大上的工作内容可以清空了，试着跳出专业圈，把心沉到三四线城市，了解企业真正的需求，才能进一步精准定位。

体现HR价值的不一定是专业，而是对完美地达成企业需求。在三四线，哪些如鱼得水的HR，一定是弱化了职务，淡化了专业，完全从企业的业务需求出发、全局出发。这像不像江湖中的武林高手，无招胜有招？在企业，不是所有的问题都必须通过专业才能解决。

三四线城市的企业，因为区域的差异，导致企业面临的不一定是社保税务方面的问题，因为企业规模以及发展阶段的影响，招聘培训绩效也不一定占据主导地位……因此，在自我定位之前，先定位自己的公司。三四线城市的小企业，并非都挣扎在温饱线，也有求发展的意愿。很多老板虽然不重视人资，却对合伙人制度，股权激励非常有兴趣。两方面结合，很容易形成HR的核心竞争力。

总而言之，虽然说在三四线城市以行政为基调，做好企业需要的工作就是对企业最大的帮助。但是，如果HR的定位仅限于此，的确能发挥一定作用，但也非常有限。我们还可以着眼于部门外的协调，在三四线的小城市，人脉与氛围不可忽视，HR必须能凝聚人心，主动去了解业务甚至细节，扩大知识面，这样才能应对各种突发情况。

如果做到这个程度，HR在企业可谓站稳了脚跟，但还可以再进一步，成为老板的左膀右臂，用专业带动业务，辐射战略。如在企业需要资金时，通过合伙人制度的设计，既吸引了人才，又解决了资金短缺，最终保持与企业同步成长。

笔者有一个疑问，请目前还在深圳的HR伙伴们在评论区点评一下，你所在的企业老板很重视HR工作吗？如果有不同观点的，请直接留言。因为，笔者相信深圳那么多企业，肯定有不重视HR工作的老板，你没有碰到，不代表没有或者不代表不存在，对吧？此文仅供参考，如有不同意见，请在评论区点评。谢谢！

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觉得自己的工作专业化程度不高，觉得很多科学的管理方法没办法在自己的企业里应用，觉得自己的上司甚至老板根本不懂得现代化的人力资源管理——这些不仅仅是三四线城市很多企业HR的苦恼，恐怕也是更多中小微企业HR的苦恼。如何在三四线的小城中，实现更科学的管理，找准更精准的定位？其实你至少需要做到以下这三点。

定位自己之前先要定位企业

只有少数人能够引领浪潮，大部分人都是时代浪潮下的浪花，也是企业发展浪潮中的浪花，企业的风浪吹到哪里，自己也只能跟着到哪里。所以，想要找准自己的定位，先要看准企业的定位。

对于HR来说，自然有竞争力的薪资，更容易招人。但我们也要知道，并非每家企业都能开出有竞争力的薪资。同样的，企业能够支撑你做很多科学的专业的管理固然好，但也不可否认，很多企业走的是粗放型发展路线，不是不能做专业管理，是当前的发展阶段不支持你做精细管理。我们所处的企业千差万别，我们所处的行业也天差地别，并非每家企业都需要、都能够、都愿意以最精细化、专业化、标准化去开展人力资源工作。所以，想要找准自己的定位，要根据企业的性质、行业的特征和企业发展阶段的不同，来确定我们需要开展的方式和办法。一言以蔽之，专业的、精准的固然好，但适合企业发展的往往性价比最高。

要用发展的眼光和发展的方式来定位自己

自己怎么样，自己的工作怎么样，自己如何才能从事更专业的管理，自己怎样才能做好自己企业的人力资源管理。解决这些困惑，需要从三个方面来看。

一是现在的自己怎么样，现在的自己是否具备能力和素质进行更加专业化的管理？这需要做一次自己的盘点。

二是自己想成为这么样 ？自己去别的单位对标观摩或者看别的单位如何做，觉得这样管很好，那样管更佳，那就给自己设置一个目标，自己到底想成为什么样的人、具备怎样的素质。

三是自己想要达成这样的目标需要怎么去做、什么时候去做。想要达成目标，需要学习什么、锻炼什么、增强什么，了解这些，才立即开始去做。

所以定位自己，既要定位现在的自己，还要用发展的眼光来定位可能的自己和最好的自己。定位自己不只是想明白自己在哪里，还要看清楚自己要去哪里。

改变企业或者改变自己的协同发展

当你清晰的了解企业的发展战略、当前的形式、行业的特征等，又对自己有了充分的了解，不断精进自己的管理水平之后，那就需要开展第三部，那就是通过自己能力的精进，进而去改变企业。

刚刚我们说了，适合的才是最好的。那么什么是适合的？只有随着你的专业水平越来越高，你的判断力越来越强，你看待问题的方式和角度也就会大不一样。同时，当你的视野越来越宽广后，你可以发现的问题也越来越多，你提供的改进措施也越来越多。一定要记住，重要的不是别的单位做什么或者书上教你做什么，而是你的企业需要做什么。这个阶段，你需要做的就是诊断企业当前人力资源问题，进而在企业可承受、可接受的范围内，进行改革或者改良。也许即使改良，也未必是最专业的，但至少开始改良，你就走出了专业化的第一步。

了解企业战略，提升自己技能，改进企业发展措施。找到自己的定位并不难，难的是不断精进自己。学习专业管理技能也不难，难的是能够为己所用，让企业适用。在这两方面，大部分HR，都有很长的路要走。

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亲爱的HR伙伴们，我是爱写爱分享，愿意带着HR一起共同进步与成长的黄老师，咱们又见面啦。

其实，不光是HR这个群体，很多职场人，尤其是从一二线城市，回到小地方，都会有这个困惑：我到底要不要改变目前这种安逸的状态，重新去定位自己？

1、你的目标是什么，哪怕是一个小目标

这两天追《三十而已》，看到王漫妮在感情、工作双重挫折下，心灰意冷，决心回家了。和好友顾佳、钟晓芹的告别饭局上，她越说越伤心“我来上海八年了，就只有你两个好朋友”。

大家都劝她不要冲动，让她调整好心态重新出发。她说：“总得有终点的出发才叫出发吧，我根本不知道我要去哪儿？”

是啊，这才是她困惑的根本原因。

如果我们心里没有目标，不清楚自己努力奋斗的意义在哪？那你又如何去定位自己呢？

这和你是在一线城市，还是三四线城市，是没有关系的。

所以，无论是让自己现在充实，还是需要重新定位和规划自己，首先，你得有一个目标，哪怕是一个小目标。

可以是与升职加薪、职业发展有关，也可以是自己的一个不那么功利的梦想。但只要想起，只要觉得为它而努力，你就能真实的感受到自己是充实的在活着。

当你很清楚自己要什么，也愿意去努力获得，你在哪都是可以发光的，可以被别人看见。

我也有过这样的经历。我毕业时就去了北京、上海这两个一线城市，后来因为年龄、家庭的原因而在2011年回到我的家乡安徽合肥，刚回来我也很不适应。

合肥，虽然是安徽的省会，但很多外地人并不知道。说句实话我个人也觉得合肥最多也就算个二线偏三线的城市。刚回来的时候觉得交通也不便利，很多企业还在实行单休，不交社保公积金的公司也多的是，人力资源整体管理水平离北京、上海差距实在太大。

虽然有着这种种的不同，但这是你的家乡，它有它可爱的另一面：让你更有安全感、归属感，更能平衡好你的工作和生活，也不阻碍你做更好的自己。

只要你心中有梦，地域不会限制你，阻碍你的往往是你自己的固化思维和不敢突破的想法。

比如习惯呆在舒适区，认为人生就这样了，觉得小企业就是没有发展机会等等。

企业不规范才更有你可以发挥的空间，如果你想换一个大点公司，在小城市这样的机会可能更少，竞争更强，那你就更要提升自己，夯实自己的专业能力，拓宽自己的人脉，甚至开启自己的第二曲线，也是不错的出路。

所以，一个人心中有没有目标，决定了他会以什么样的姿态和状态去工作和生活。

没有目标，在哪他都很难充实；有目标，即使在小城市，他依然会不容易，也会倍感焦虑和压力，但这才是你看得见的成长，才会有更美好的未来。

2、上班是苟且，工作是远方

“上班”指的是在企业里循规蹈矩的坐班，拿一份收入出一份力。

每天起床都有不想上班的想法，为什么？因为“上班”限制了我们的想象。

即使你是企业高管，也会面临很多不确定性，因为公司不是你开的，即使作为ＨＲ会及时了解企业的战略变化和发展方向，但说句实话可能连老板自己都不清楚3年甚至明年公司还在不在。

所以，上班如上坟，从心理学的角度，大多是因为人并不喜欢那些我们无法控制的事情、那些不被我们掌控、不确定的事情会让我们变得很难去全力以赴的付出。

这也是为什么很多企业搞期权、股权、合伙人模式，从根本上来说，钱倒是其次，核心是为了锁住你的心。

心在哪，付出就在哪，投入的时间和精力就在哪。

而“工作”呢，则是和上班不同。

我可以不上班，但我不能不工作、不能不为自己工作。

上班是为了养活自己，而工作是为了发展自己。

每一个个体，无论你是在企业内部，还是一个自由职业者，这都不重要。重要是你是仅仅想“上班”，还是更愿意“工作”。

那些在企业里会干好每一件事情的上班人，他们一开始的理念就是为自己工作。所以当企业发生变化，被裁员也好，公司这个平台消失也罢，他也依然可以活得很好。

而那些只是为了“上班”而活着的人，即使他是年薪百万的高管，也会有被时代抛弃的一天。

福利来啦。。。。

感谢上次听我直播分享的伙伴们，有小伙伴让我分享与心理学相关的书籍，所以特意整理了这些，大家可以根据自己的喜好进行选择哦：

《面试心理学》、《人的七张面孔》、《识人的智慧：人才评鉴方法与工具》、《人格心理学：人性及其差异的研究》、《神经元领导力：让你追随你的7个秘密》、《了不起的我：自我发展的心理学》、《人的全景》、《人格：认识自己，做更好的自己》、《这才是心理学-第11版》

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三四线城市的HR，更侧重于后勤，行政，服务等方面，专业反而不那么重要，在这种环境下，万金油式的HR更受欢迎。

一线城市，企业对人力为资本而不是成本，因此HR的地位水涨船高，工作内容除了基本的事务性工作，更多的体现专业度，对业务的渗透，以及对战略的影响上。

两种不同的环境，HR的分工与要求也截然不同。前者行政及事务性工作偏多，只要不出错就行，后者讲究专业的深度与广度，注重价值体现。

从一线城市到三四线城市，必须保持良好的空杯心态。当然，空杯心态"并不是一味的否定过去，而是要怀着否定或者说放空过去的一种态度，去融入新的环境。

如果我们的定位是服务而非管理，一线高大上的工作内容可以清空了，试着跳出专业圈，把心沉到三四线城市，了解企业真正的需求，才能进一步精准定位。

体现HR价值的不一定是专业，而是对完美地达成企业需求。在三四线，哪些如鱼得水的HR，一定是弱化了职务，淡化了专业，完全从企业的业务需求出发、全局出发。

这像不像江湖中的武林高手，无招胜有招？在企业，不是所有的问题都必须通过专业才能解决。三四线城市的企业，因为区域的差异，导致企业面临的不一定是社保税务方面的问题，因为企业规模以及发展阶段的影响，招聘培训绩效也不一定占据主导地位……因此，在自我定位之前，先定位自己的公司。

三四线城市的小企业，并非都挣扎在温饱线，也有求发展的意愿。很多老板虽然不重视人资，却对合伙人制度，股权激励非常有兴趣。两方面结合，很容易形成HR的核心竞争力。

对于HR，刚进入三四线城市的小制造业，首先把琐碎的事情做专业。刚进入企业，HR常常会被置于阴暗的角落，不受重视或打杂跑腿，接受各种无端的批评、指责、代人受过，得不到必要的指导和提携，处于自生自灭过程中。蘑菇生长必须经历这样一个过程，人的成长也肯定会经历这样一个过程。

经历过这个阶段后，HR可以考虑多做一些专业的事，如合理利用税收政策避税，结合疫情期间国家出台的政策，为企业积极申报稳岗补贴等福利；招聘测评技术的应用，为企业选拔更匹配的人才……这时候，HR从纯粹的事务性像专业过度，从单纯地看事情做没做完到是否高效。

如果HR的定位仅限于此，的确能发挥一定作用，但也非常有限。我们还可以着眼于部门外的协调，在三四线的小城市，人脉与氛围不可忽视，HR必须能凝聚人心，主动去了解业务甚至细节，扩大知识面，这样才能应对各种突发情况。

如果做到这个程度，HR在企业可谓站稳了脚跟，但还可以再进一步，成为老板的左膀右臂，用专业带动业务，辐射战略。如在企业需要资金时，通过合伙人制度的设计，既吸引了人才，又解决了资金短缺，最终保持与企业同步成长。

曹锋老师是君若咨询创始人，国家高级人力资源管理师，著有《HR软实力》等多本畅销的HR专业书籍。目前曹锋老师的视频课程《人力资源职业经理人》也在三茅网上线了。该课程汇聚多名人力资源大咖，专家手把手指导，教你HRD必备的十个模块的管理思维和技能，从理论体系搭建到案例解析落地，全面培养你的战略聚焦和统筹全局的能力。学完之后让你：

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......

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【今天的卡文，从一个真实的故事开始……】

        6年前，我被繁重的工作折磨得卧病不起，心中萌生去意。虽然，那个时候我觉得自己专业上已经很成熟，也有能力去撑起另外一片天，但由于长期以来外界对于国企央企“一张报纸一杯茶”的解读，我还是对自己的能力存在怀疑。

        为了更加深刻了解民企私企的人力资源管理现状，我从众多的猎头邀请中，挑选了一家看起来很不错且规模中等的公司，答应他们前往面试。那时，我期待而且特别肯定，我将遇到一批人力资源管理的精英，即使通不过面试，我也可以接触结交一批精英，也是极好。

        公司在广州的从化，极远、难找，费尽周折我终于在约定的面试时间之前赶到。第一印象公司规模还行，办公环境不错，美女貌似也不少，缺点是“偏远”。然而，接下来的一切，让我真正开了眼界。

        进入公司第一关是前台，有个漂亮妹妹问我干啥来的，我说面试，于是她就递给我一份试卷，说登记好了到一边填表做试卷去。我虽然带来简历（对方也有），但为了尊重企业方，我还是认真填写了他们提供的简历表，内容挺复杂，但我感觉没啥有用的信息。填完了做试卷，我愣了：北回归线……从化的特点……女人的裹脚布……（开玩笑啦），整个试卷我根本不知道为啥要做，一头雾水。当时就想：如果我真进入这家公司当HRD，第一时间废除这个无聊没用的环节！

        倒腾了一番，算是完成了，这时候前台妹妹叫我坐在休息区等。我询问何时可以面试，前台妹妹给了我一个眼神：等着吧！

        困惑中，我礼貌地给该公司的总经理助理发了信息，询问何时可以面试。没想到，我等到的信息是他们集体去广州摆摊招聘了，得等他们回来。突然间，我觉得自己好像来应聘前台的感觉，很是不舒服。但既然来了，总得看看这家公司的精英们，我真的很想有个学习的方向呢！

        故事，刚刚开始……

~~~~~等候的分割线~~~~

        下午将近4点，摆摊大队伍终于回来了，还带来了一个候选人，总助介绍说也是来应聘HRD的，而且还有一个人在路上，要等齐了才能面试。看着候选人西装领带很光鲜，我突然有些担心：要形象比不上，要长相也比不上，看来凉凉！

        4点半，在我等候了3个半小时之后，另外一个候选人终于到了，于是，总助说可以开始面试，这次面试是团面，3个人一起来！这下，我彻底懵了！HRD团面？这我可想象不到！民企果然有自己的一套，真得好好学学！

        进门看到了4个面试官，经介绍如下：总助、薪酬经理、绩效经理、招聘经理。我想，这样也挺好玩，让直接下级面试以后的直接上级，不错嘛，可以相互了解一下。只是我心里还在嘀咕：会怎么面试呢？

        这时候总助说了，每个面试官都会问一到两个问题，所有应聘者都要回答，回答顺序自愿。我想，这就好玩了，可以听听其他两位回答同一个问题，也算是一种学习吧！来就来呗！

        第一个问题是总助问的，问完了就看着我们仨，我们仨你看我我看你，好一会都没人回答，场面甚是尴尬。我笑了笑说：我来吧！……啰嗦了2分钟，算是起了个头，面试官对于我的回答不置可否。

        这时第二个候选人说话了：我觉得林先生回答得挺好，很全面……（后面说的，都是重复我说过的，认为有道理）

        紧接着第三个候选人也回答问题了：我觉得前面两位说得很到位……（接着重复……）

~~~~~~晕菜的分割线~~~~~

        连续4个问题，场景直接复制上面一段。

        到了最后一个问题，仨又你看我我看你，这时候我说了：不能每次都是我抢先回答，应该给机会两位。听我这么一说，他们俩互相谦让起来了，你先你先。反正这次我就是最后一个回答了，你们继续！我当吃瓜群众！

        听完他们俩的回答，我后背发凉！这样的水平，也敢来应聘HRD吗？这放到我手下我都不要的水平啊！再看看面试官问的问题和交流过程中的了解，我的天！这是啥跟啥？

        第一：非专业。几个面试官都不是专业出身，也不是从事人力资源专业出身，更多是辗转到了这个职位，问的问题也很不专业。

        第二：人真多。一个人力资源部居然有32个人，分四个部门，也就是说管薪酬8人，管招聘8人，管绩效8人……要知道他们公司规模和我现在的公司规模差不多，但管理难度要小得多了，而这些工作，以前是我一个人搞定的，这是1:32的节奏啊！

        第三：不稳定。据了解，他们招聘压力很大，人员流失很厉害，招聘10个走9个，天天招聘，很忙。

        第四：待遇低。这是事后了解的，那天下午有个漂亮妹妹从市区过来应聘财务经理岗，听说才不到4000元，哭着跟我说哭着回去的。

        我感到震撼，同时深感人力资源管理之痛！这就是我们所有管理先进的民企吗？（上个月一位朋友跳槽到一家新公司，规模2000人，我问人力资源管理团队多少人，据说80多人，我依然十分震惊！6年了，还是没有进步啊！）

~~~~~~惋惜的分割线~~~~~

        面试在尴尬中结束了，总助直接告诉我们回去等消息，然后仨灰溜溜地往大门走！这时，一位工作人员叫住我，说总助还有事情找我，我礼貌性地跟着他走，来到了一个小会议室。工作人员说：林先生，面试官对你很满意，我们副总一会跟你见面，请稍等！

        我想，好像你们也没有问过我对你们公司满意不满意呢，好吧，副总就见见，看是个什么人才。

        又等了半个小时，只见一位满脸严肃的中年大叔带着几个人进来，坐下来就盯着我：你们说的就是这位对吧！随从连忙说是，这是林先生！

        副总又看着我好一会，突然问：你抽烟？

        我笑了笑说：抽，还比较凶那种！

        然后又扯了一些我都忘记了的话，然后……就说我可以回去了……

        走出了大门，我仰天一笑：走！喝酒去！

~~~~~~喝醉了的分割线~~~~~

        大家可能很是困惑，这个故事跟今天的主题有啥关系呢？自然是有些关系，我认为至少有三点：

        一：没有对比就没有伤害，大多数中小民企私企的人力资源管理水平普遍堪忧！

这是我多次调研得出的结论，然后，随着时代的进步，这个现状并没有得到很好的改善，一线城市尚且如此，三四线城市就更加不堪了。因此，作为中小企业的HR，其实可以发挥的空间是很大的，就拿上面举例的一位朋友跳槽新公司，人力资源管理团队80多人，这就是个切入点啊！入职2个月以后，朋友迅速将自己的团队从18个人精简到了10个人，并理顺了工作流程，提升了在职人员的待遇水平。

        我也曾在想，如果当年我真入职那家企业，我会不会把32人精简为12人，假设每人每月薪酬为4000元，这样每年可以节约薪酬20*4000*12=96万元，拿一半出来提升留下的12人，则每人每月可以提升3333元，这样的待遇，应该相对具有竞争力呢！

        二：在中小企业当HR，更需要考验的是自己全方位的能力。

        推动一个变革，如果你认为仅仅是如上所述这么简单，把人力资源部32人精简为12人，每人提升3333元，那肯定是完蛋的。为什么？因为公司是一个整体，而不是仅仅一个人力资源部。试想，该公司肯定还有行政部、生产运行部等职能部门和专业部门，估计他们的人员配备也类似于人力资源部，如果仅仅是人力资源部改革，员工收入提升了、效率高了，那么其他部门的员工怎么办呢？他们不可能看着你收入高了而无动于衷，最终会造成横向攀比而产生动荡。因此，一个真正有效的变革是全方位的，而全方位的变革势必对利益群体产生冲击，从而造成改革的阻力。因此我曾想，如果我去了那家公司，估计会死在改革的半途，最终落荒而逃，失败告终。

        因此，在中小企业当HR，更需要自己拥有更全面的专业能力和推动变革的综合能力，如果能力上不具备，我更加建议你安于现状，不要蛮干推动改革变革。记住，自我保护能力是六个基本能力中兜底的一个能力，你必须时刻学会保护自己，这是生存之道。

        三：HR当自强，把学习当做终身成长的习惯。

        纵观当前HR的地位和能力水平，我时常感到困惑，一方面是沉沦于事务性工作，一方面是不愿意打破舒适区。多年以来，许多HR都希望能跟我学一些知识，但真有时间学的却寥寥无几，慢慢地也消磨了我自己的积极性。其实，三茅是一个很好的平台，既有系统性的课程，又有免费的碎片化经验知识。因此，要学会到底怎么学习，而不是一个问题重复的问重复的学。构建自己的知识体系，可以去给自己勾画知识树，把强项弱项分析清楚，不断补短板、固强项，有的放矢，才能进步。

        在这里，我建议还在迷茫的HR，认真思考到底自己的知识体系和综合能力强弱项，那些急需补充，怎么补充，给自己一个可行的计划，有步骤有目的提升，给自己一个更好的自己。

【结束语】以上啰嗦3000字，其实就三个观点：一是要善于分析所在企业的现状，存在哪些不足有哪些做的做法；二是无论身在何方，我希望HR们都能量力而行，不要急于表现自己，必须要有可落地的方案并得到老板支持；三是把学习当做习惯，终身成长，不断完善自己的知识体系，完善自己的能力体系，成就更好自己。

你的收获，便是乐事~~云舞一休

梦想还是要有的，万一实现了呢？我们一起追梦哈！

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【大川说量子HR】

首先讲讲我对这个话题的总体看法：困扰这位同学的其实根本不是安逸的问题，而是自己在大城市掌握的所谓专业HR技能在新环境没有发挥余地的情况下，自己愿不愿意低下身段去做好自己认为专业要求不高的杂事。

这里先为大家普及一个概念，叫“市场价值”。从经济学的角度来看，市场价值就是

1）有消费意愿，也就是愿意买单。

2）有消费能力，也就是有钱买单。

无论是HR也好、市场营销或财务也好，作为一份工作的市场价值首先要解决企业的痛点。很显然，三四线城市的企业群体对于HR的消费意愿与大城市是不一样的。这个其实也很好理解。从两地的企业总体样本来看，大概率处于不同的发展阶段。一线城市的大公司可能多些、成立年限可能就一些、理念可能更先进一些；规模大了、分工细了，就需要人力资源作为专家来协调。而三四线企业公司可能人缘关系总体没有那么复杂，也就不需要专家，更需要一个大管家。你看，当你离开北上广深的时候，其实也就意味着：你的职业赛道已经同时切换了。这是一个不得不接受的事实。

所以关键还是自我的心理建设要做好。客观情况下，三四线城市的人力资源需求市场，对专业管理的需求就是比较少的，而需求少了，市场价值也就低了。就像“有了屠龙技，也得有条龙”，你的价值才能体现呀！但不要忘记的是，“上帝给你关闭了一扇门的同时，也必然打开一扇窗”。当地市场对于能做好杂事管家的市场价值其实总体是更高的。问题是，你愿不愿意改变自己呢？

如果你想复用自己在一线城市掌握的所谓HR专业技能，其实也就三条出路：

1）有能力进入当地小城市的大企业；

2）回到大城市，那里有众多需求的企业可以供选择；

3）创立自己的公司，自己给自己的能力买单。

如果你已经盘算过，在未来的十年里，以上的三条路，你都觉得走不通。那么，我的建议是：放弃对当地情况所谓“水浅王八多”的哀叹，专心做好管家。

不能提供当地市场上，企业所需的市场价值，才是最大的安逸。而这里的市场价值，并不是一成不变的东西。当你能面对新情况，接受新挑战，把事做得最好，才是真正走出自己的舒适区。你还要相信，当自己真正沉下心去，原来掌握的技能并不会白白浪费，高维的认知必然让你占据做事的至高点。这就是降维打击的作用。举个例子，在撇开情绪的干扰影响因素后，同样是卖猪肉，北大的陆步轩卖成了每年十多亿大生意。

无法认清市场现实、无法降低身段，总是眼高手低、毫无行动，才是每个人职业生涯最大的危机。仅此与每位职场人共勉。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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一、创造价值：

       看到题主这个题目，让我不由得想起来我进入金融行业的第一份工作，当时我记得我进公司的时候经过了三位合伙人面试，没有经过大老板面试就进了公司。

        第一天进入公司办公区域的时候，就看到公司展示柜里放着一个“对外经贸大学实习基地”的牌子，经过介绍得知，公司大老板是对外经贸大学的客座教授——所以公司的实习生主要来源于对外经贸大学。

       我入职的时候正好即将秋季校招，机缘巧合，我们接到了参加清华大学经管学院校园招聘会的邀请，于是我们预定了两个展位参加了此次清华秋季校招。

       在这次招聘会上，我请招聘助理做第一轮面试，主要在现场进行英语口语面试，口语没有问题的我当场进行第二轮面试，第二轮面试通过的到公司再进行后续面试。招聘会进行到一半，我们的大老板也到了现场，这应该是我进入公司第一次跟大老板近距离接触，看着我们有序的组织，大老板对我们的工作予以肯定。再加上现场临时加的大老板的现场面试，当场决定录用，让我们的效率提升了不少。虽然那年的应届毕业生我们没有招到清华的，但是招到了很优秀的海归硕士加盟公司，后来就有一位成长成为公司的合伙人。

       校招回来我就把我们公司应届毕业生的招聘基本要求改了：海龟硕士优先、金融或符合教育背 景优先。为什么这么改呢？因为我们是做金融的，将来既要能成为金融行业的专家、也要成为被投行业的专家，要求候选人具备超强的学习能力、适应力、抗压能力，而优秀的海龟无疑以上三点都具备，再加上我们公司有欧美业务，所以，优秀的海归还可以双语工作。

        后来证明我的思路是正确的，也给公司招募了很多优秀的人才加入。其实在金融行业最重的资产就是人才，公司与公司之间的竞争就是人才，人才队伍质量上去了，其实就是在给公司创造价值。

       我应聘这家公司的原来是HRD的职位，因为我不具备金融行业的工作经验，所以只给了我一个人力资源高级经理的职位，入职不到半年我就被提升为了公司的HRD，负责公司全球人力资源工作。为什么不到半年时间我就升职了？就是因为我给公司创造了价值，创造了价值，那老板自然会看到。

       题主这个问题看起来好像是贵公司老板不重视人力资源，实际上问题应该变一下形——题主如何做出成绩让老板重视人力资源。

       题主可能会问：“如果我做出了业绩，老板仍然看不见或者不认可怎么办？”那就要看一下你创造业绩的质量了：如果你创造的业绩确实是企业需要的，那老板不认可你大可以选择离开，因为你很可能遇到了一个“黑心”老板；如果你创造的业绩不是企业需要的，比如实际上不符合公司发展阶段的一些先进人力资源管理方法的生搬硬套，不仅没有业绩反而还“劳民伤财”，那题主就要反省一下，自己做这些的初心。

二、获得重视：

       每个公司都处于不同的行业、不同的生命周期、不同的宏观和微观的经济环境，因此，有其独特的战略、商业模式，一枚刚刚回到三四线城市不久的HR，肯定不能把自己在一线城市的那一套经验“生搬硬套”到本公司里去，那如何做才能获取业绩呢？这就需要题主有一颗“医者仁心”不仅具备“望闻问切”的本领，还要具备“药到病除”的手段，双管齐下，才有可能让你的业绩发光，让你的老板重视人力资源。

       Step1:没有调查就没有发言权。

       只要是企业，只要是有一定发展历史的企业就不会不存在管理方面的问题，问题是什么？问题就是管理者存在的必要条件，因为管理者的存在就是为了解决企业中的管理方面的问题的。所以，我想先问一下题主贵公司处于企业生命周期的哪个阶段？企业的商业模式是什么？企业的战略如何？或者说企业有无明确的战略？企业的人力资源管理水平处于几点零时代——是人事管理时代、还是人力资源管理时代、还是人力资本管理时代、人本管理时代？贵公司目前人力资源亟待解决的主要问题是什么？人力资源管理的痛点在哪里？你们老板对于人力资源管理工作的更高预期是什么？

        如果您跟我说，您对以上问题的答案都是“No”的话或者模棱两可的话，我只能说“呵呵”。

“病因”都不知道在哪里，本来就算不上“名医”，还想着老板拿着“名医”的待遇高接远迎的对待？可能不？当然不可能！

        题主喷老板不重视人力资源难道不脸红？不亏心？看来好像你们老板雇了你还是错了，明显“明珠暗投”！我只能说是“小姐的身子丫鬟命”——您本来只具备丫鬟的技能，所以没有小姐的待遇了。

       在喷老板之前或者说质疑老板之前，先想想你自己的水平在哪里！

       老板可以不专业，但是下面的职业经理人不专业、不明白就是大问题，老板雇用你就是雇用你的专业知识与技能的，就是让你来帮他解决“麻烦”的，现在你连“麻烦”在哪都不知道，还期待老板告知，真是“大麻烦”。

       那如何知道上述问题的答案呢？可以问卷调查也可以通过多听、多观察了解，至于采取哪种方式和方法就看题主了。

       这一步就是要找出公司的问题在哪里？人力资源管理切实可行的提高方向在何方？

       Step2:针对问题形成方案，有的放矢做出业绩。

       如题主在第一步找到了企业在人力资源管理方面存在的问题，剩下的就比较简单了——缺什么补什么，少什么上什么，有不通的就疏通——也就是对症下药。

只要是问题抓的准，题主可以先把你发现的问题汇总上报并且附上行之有效的解决方案，征得老板的支持。

       如果老板对你这个举措不太理解的时候，你要把问题解决后给企业带来的好处列举出来，让老板看到实惠，获得老板的支持之后，工作推行起来才能比较没有后顾之忧，而且做出成绩来之后，有你报告做铺垫，老板也更容易看到题主做出来的“业绩”，有了业绩，企业人力资源管理水平提高了，哪个老板会不重视呢？

       如果题主说我做一个安安静静的HR不这么折腾不好吗？其实，这个过程也真谈不上什么折腾，我见过不动声色就把公司上下情况了解了个七七八八的HR方面的高手，抓公司存在的管理方面的问题一抓一个准，跟老板一说，与老板一拍即合。

       Tips1:对于题主这个问题来说，如何破局不是在于如何“定位”，而是如何创造价值。领导不重视某类工作，并不是说这类工作不重要，而是做这类工作的人没有创造超出预期的价值，看见了“真金白银”回报的老板能不重视吗？

      Tips2：我经常对新员工讲这样一句话：“未来你在公司的薪水、职级我说了不算、老板说了也不算，谁说了算？你说了算！你如果给公司创造了价值，升职、加薪还是问题吗？”

      Tips3：“是金子总会发光的”现下想来还有另外一层扎心的含义——你本身先得是金子，才有可能会发光，对不？推荐稻盛和夫先生的《干法》，希望题主可以获得启示。

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       定位无处不在，定位可以是一件商品、一项服务、一家公司、一个机构，甚至是一个人，也许就是你自己。定位的最新定义就是，如何让你在潜在客户的心智中与众不同。

       定位不是去创造某种新的、不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认识，去重组已存在的关联认知。

如何进行个人定位？

        简单地说，可以总结为给自己“贴标签”，在所有词汇中，有一个专属名词只属于你一个人，当然，不是你自己觉得属于你自己，而是别人觉得它只属于你，想到这个词就想到你，想到你就想到这个词，而这个词恰恰又能很好地概括你为别人创造价值的核心能力。想一想：有一个怎样的词语，别人愿意给你加冕呢？你做什么能够赢得这顶桂冠呢？

说到杂家水稻之父，你想到谁？

说到华为，你想到谁？

说到腾讯，你想到谁？

说到阿里巴巴，你想到谁？

      有些小规模企业的人力资源，基本算不上什么专业的人力资源管理，更多的是侧重在综合的内勤、服务、支持等工作。正如所言，完全就是个后勤部门。但后勤部门就没有价值吗？诚然不是。

       很多中小企业的HR朋友，常常会感叹到自己的不如意，总是认为自己受到了不公平的待遇，没有体现出自己的专业价值。但是，什么是专业价值呢？这个问题想必很多HR朋友都没有想过，或者说没有想清晰过。在没有想清楚什么是HR的专业价值之时，却在抱怨没有发挥出来，这不就是自我设了一个HR的伪专业框吗？设框也可以，但自己也要学会跳出来，否则会害了自己。

       在小企业做HR,，想要给自己定位之前，要深刻了解小企业的管理特点。一般来说小企业管理呈现五大特点：

1、小企业的战略核心是业务，一切行为均体现出明显的业务导向。由于规模和实力的限制，“生存”是小企业最紧要的问题，活下去是硬道理，企业必须死死抓住销售、生产等命脉领域的工作，紧紧围绕市场、研发等业务功能来配置资源。小企业一般较少关注纯粹的职能工作。

2、小企业的领导核心往往是创业者，创业者的理念通常就是企业的理念。创业者的动机与素质基本上决定了企业的方向、目标和实施能力，创业者的领导风格往往决定了管理者的管理风格和员工的行为风格。对于小企业来说，创业者个人或群体对企业有着巨大的影响力，甚至可以说，创业者的理念就是企业文化。 

3、小企业规模不大，组织结构相对简单，各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手，小企业最大的优势在于灵活性、速度以及应变能力。表面上看，“乱、变、快”是小企业的生动写照。 

4、小企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，情感性因素较多，人情味较重，组织更多地是靠“人”来维系，而理性的味道淡一些。 

5、小企业盘子小，任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。尤其是“人”的因素，小企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程；小企业做大的结果，常常是因为加入的新人带来了企业突破的机会。所以，小企业似乎更加重视“人”的工作。

因此我认为HR在小企业内的需要扮演三个角色，这就是我对小企业HR的定位。

①业务的支持者

观点1：HR的心态调整和大局观

HR在融入业务、参与业务中来的时候，HR的自我心态和格局要高，融入的姿态要低调，要始终抱着学习、提高、有效支持的态度进入到业务中来，而不是恨天高、对业务指手画脚、代替业务部门老大指挥安排业务工作的跳跃式+外行领导内行。

HR在融入业务过程中，自然会看到很多业务部门好的方面和值得改进的地方，建议HR首先闭上嘴巴、多观察、多听多思考业务的工作流程和业务体系，从系统性、全局观去完整的把业务流程图画下来并熟悉掌握。

观点2：HR要吃的了“亏”

吃亏是福，吃什么亏

1、业务老大的月薪比HR高，不要不服气，我曾经见过HR要求拿项目组第一高工资的。

2、销售经理的签单权限和决策权比你大，工作最终看结果，产出很重要，过程中的权限和决策权是为了最终结果达成负责的。

3、职位名称比HR高，在业务部门内的工作内容基本沦为打杂，HR不要纠结职位名称的高低，HR做事的态度要专注，哪怕是在做打杂工作，也要认认真真的做好；

观点3：HR的本专业的基本功课不能丢，要学会借鉴和触类旁通。

投身到业务中，HR行业的基本功课不能丢掉，要学会更好的促进和提升，并在实际工作中，学会从人力资源的角度思考业务部门的改进提升的地方，做到主动思考——主动沟通——主动促进工作结果达成的良性循环系统。

②员工的好基友

HR要做员工的好基友，HR要敞开心扉的拥抱你们的员工，无论是在招聘面试环节，还是平时工作过程中均是如此，员工的顾虑和担心就是HR的顾虑和担心；员工合理的需求和灵光一现的新思路和新想法，HR一定要能瞬间捕捉到并将好的种子想法，精心呵护和培植，让它们长大，成为真正能助力企业业务发展的动力。

观点1：HR是播种机；HR是宣传队：HR是布道者

播什么种？宣传什么？布什么道？

当然是播你们公司核心价值观和企业文化。

怎么播？

坚持每月做培训，前期甚至每周做培训，不断的和员工做访谈和交流，可以是正式场合也可以是非正式场合，不限形式和次数，只要是HR认为重要的，经和老板沟通确认后的，都可以开展培训工作，哪怕是教员工如何填写工作邮件一样的事。

观点2：HR是规矩的维护者；HR是企业文化的守护神。

无规矩不成方圆，任何企业在商业模式的实现过程中，自然会出现很多很多的矛盾和尚待完善的地方，HR首先要接纳、是的，公司目前现阶段就是这样的，HR要接受并积极主动的去寻求改进的方法。

但是，企业做事基本的规矩和相关的法规条文要遵守，任何人触碰了企业的相关法规条文，涉及违规，都要严格的执行，不能出现区别对待的特殊情况。

③老板的好助手

老板的好助手，真正有效的帮助到老板，为老板解忧，而不能引火上身，烧到老板那边。

观点1：HR思考问题的角度是从企业角度思考和出发，站在全局的角度去考量每一件事。

当两个部门发生冲突的时候，不能只是单方面的评判部门间的对与错，而是要从企业的高度去思考问题发生的点以及如何去解决问题，化解矛盾，而不是制造新的是非和制造新的矛盾。

观点2：HR汇报工作先说结果后说过程，先说解决方案选项后说解题思路和方式。

HR要去真正的解决问题，解决问题的方案不止一种，给到老板那边要有选项的去选择，而不是把问题丢给老板甚至是放大问题。

观点3：HR要敢于在老板面前讲真话、做实事儿

HR工作要坦诚、公正，有一说一，是非要摆正，不能颠倒黑白、歪曲事实，HR从业者要有一颗公正的心，原原本本的描述事情真相，积极主动的探寻事情真实性。在老板面前，客观、真实的描述并结合自己的深度思考跟老板沟通、讨论业务走向+未来业务规划设想+组织架构调整等工作。

       HR自我定位第一位，心态第二位。如果自我的定位没有定好，无论专业有多强都无法发挥出专业价值，同时也会影响心态。对于这种情况，笔者建议先忘了自己是HR的身份，忘了自己的HR高大上与专业。走到员工中去、走到业务中去、用心拥抱一次业务、热情接收一次无自己“毫无相关”的工作，相信你就能感触到，并调整自己。跳出自我设限的框，你的前面仍然是阳光灿烂。

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