【案例解析】改革导致员工流失严重，HR如何寻找病因解决问题？

管理改善：不匹配的改革，带来的除了负荷没有成绩

——留人不仅看钱，还要工作的顺畅与开心不

（要看本话题的解决可直看第二点）

         在企业管理中，人的管理是一个非常重要的因素，所谓管人理事。而在一直的分享中我都认为管人，管的其实就是人心与人性。只有顺乎人心、人性才能让管理能真正的落地，并具有持续的生命力。

         因此，无论是做平时的企业管理，还是做项目的改善，我们都应该要考虑人的适应性，与人的需求性。

         不然再好的项目都将会进展困难，甚至会彻底失败。

         一、分析下话题中的基情到底是什么情况。——项目进程不匹配人心人性

         本话题中的难题，是为什么在进行精益改善的时候，会有不少人离职。

         其原因应该是因部分老员工离职，造成人力不足，从而导致仓储有增加人员的招聘需求。

         但新招的人也不断的离去，造成本只是12人的编制，却在不长在一段时间内有22人次的离职。（顺便简要的改述一下话题，不然为什么12人会有22人离职呢？显得有点怪。）

         那么为什么老员工要走呢？为什么既然已经招进新人，新人为什么也要走呢？

只有找到离职的根源，我们才能有效的改进项目实施的困境。

         1、要搞清楚人员流失的原因。

         一般情况我们都知道员工要走，无外乎两个原因：收入与心情。

         直接的收入因素。

         员工收入与企业的经济效益、员工的能力价值、员工的成果价值有关。企业钱赚得多了，自然不怕多分一点钱级员工。而员工的能力很稀少，自然会值钱一些。而员工能有更多更好的成果提交，赚的钱自然会多些。

         影响心情的因素：

         影响心情的一般是人的因素。可以领导、同事、下属等。但还有环境也是个重要的因素。         一个熟悉的环境、整洁优美的环境，都会让人心情愉悦。

         而影响心情的因素还有一个重要的因素——工作的因素。工作如果按计划能顺利的进行，大家都能较为平静或者舒畅的实施下去。人也会因适应这样的顺畅而在工作中感受平静或者舒服。

         但当因为一些因素，导致计划被打乱，导致自己做的事情变成了白费工夫。人就会心情巨毁，暴躁，易怒。哪学会有好的心情可言。

         因此，在工作中，我们时常会很讨厌在计划外的插单情况，更讨厌有人对自己的工作成果的破坏情况。这也是为什么会有老实人都会暴起“杀人”的原因，就是其劳动成果或珍惜的成果被破坏。

         2、项目的无序实施会破坏人的工作惯性或计划。

         在前段时间我在职场成长六《碎片三之碎片知识易断层，要成体系先具像》的学习分享中。

         我说过：当一个大领导的由于知识的断层而将自以为学得的管理真经，来实施改善到自己的企业。由于未能彻底的吸收和消化，往往在管理中是实现不本土转化的。带给企业和员工只有麻烦，甚至是危害。

         一是领导所学员工不一定理解。——改善没有土壤。

         在大多数时候，我们都觉得领导与下属之间差在知识与经验，更多的时候更差在信息的掌控。

         而在管理改善中，如果不能吸收转化，更会出现盲目的投入和浪费。之所以会这样，就在于老大学习到的知识，员工并不知道，甚至就算是有传达也不一定能理解。

         这样的不理解，自然就不易执行，导致的结果就是改善在本企业失去了土壤。

         二是未沟通学习的改善会打乱计划。——执行没有方向。

         大部分成熟的企业，员工由于自己的长期工作，对于自己的工作都会有一个较为适合进度的安排与计划。就算是没有明确的书面计划，也会有自我的时间进程安排。

         而当一个因心血来潮就要进行的改善项目，往往会让人的计划心血给彻底破坏。而新的管理方向与原有的计划安排，自然可能就会产生工作的矛盾。

        一心执行管理改善的进程内容，会导致下个环节的内外客户需求产生问题。不理改善的要求，会与领导要求的改善相抵触。自然会让人心情暴毁。

         因此，导致项目的改善没有效果，也会让原有的工作安排未能落实。真的成了两头落空。是人都会感觉管理的失败，工作的失败，毫无成果。

         劳动没有成果，就如将铁锤砸空，费力伤身，郁闷之下，看不到方向，离职就成了必然。

         二、管理改善如果不能以新为主，那新人只作协助就好——老员工为主

         在进行管理改善的工作中，往往会有一个很自然的现象——换人。做管理改善一般情况，如果不能实现人的改变，往往管理的改善就很难成功。

         这是由于人的性格造成的，也是所谓的老马不死旧性在。

         因此，做改善，不是换改善涉及业务的领头人，就是换掉部分涉及改善重要环节的执行人员。

         1、管理改善的成功与改善业务的领导人关系很大。

         一般情况下在不换领导人的情况下，需要两个条件：

         一是业务领导人能领悟并执行项目改善的精神，同时能领导下属进行改善。

         这就需要领领导有较强的业务能力，能领悟发布改善的管理内容与涉及的知识。而对下属的领导具有过人的权威，才能将有旧性的老马能带到改善的正途上来。

         二是领导具有良好的业务协调与计划能力，能将常规工作与改善协调进行。

         在制造企业中，一个仓储领导，不能因为顾库房管理的改善，就不能跟上对生产线上的零部件供应。

         因此，要做到两方工作的推进两不误。就需要领导具有优秀的业务与协调，指挥能力。对领导的能力要求很高。

         2、做精益管理的改善项目，不能只是针对一个部门改善。

         在前段时间的“新公司人力资源管理薄弱，HR如何优化管理、提升人效？”话题中，我于《源头管理,才是精益生产，人效提升的关键》一文中，对精益管理改善有过阐述，有兴趣者可点击阅读。

         在文中，我说过：

         做精益管理改善，决不能是只对一业务或部门进行改善。

         精益管理，其实是精准管理，要精准，不是一个部门能实现的。而是由多个部门共同的参与、沟通、协调、理解才能形成的同步管理。

         而在话题中，显然并没有理解到这样的牵一发动全身的精益管理的事实。

         而是将精益管理只是放在了要将仓储管理，搞得更为精准，更为节俭。而这事实上是将仓储管理推上了一个凌乱的平台。

         一方面，生产系统还在正常的生产运行。那就代表着仓储的供应必须要正常的运行、支持生产线的需求。因此，仓储人员自然就得以生产为重，将生产的支持保证到位。

         另一方面，企业要求要进行仓储的精益管理改善。这就不可避免的要求将储存的物资，无论大件、小件都得重新进行盘查、调整、布局；从物料架到物资，从帐目到标签；从办公地点到管理人员都需要调整。

         所有的这些，都是管理的行为。要想两方都不误就需要两方都要有大量的人力投入。

         都在正常的工作下，哪来的管理人力投入？矛盾无法解决。

         会出现以下问题：

         一是由于改善的进行，导致生产的无法正常保证。——错乱频生。

         一般情况制造企业做改善，我们都不建议先改仓储，或者不要求过快的进度。毕竟有改善，会让物资的迁移中造成部件的紊乱，位置的不熟悉。自然导致在零部件的供应中出错的频率更高。本来仓储的目的就是增加容错率。但这样容错，是容生产上的错，设计上的错。可不是自己制造错误。

         二是由于两头工作推进，导致员工疲劳与委屈。——人心不愉。

         在生产保证上供应不良，会导致生产部门的埋怨。而在改善工作中不良会让领导埋怨。而在工作中的凌乱，会让自己心乱。

         有时就会有破罐破摔的心理，导致工作越来越差，形成恶性循环。

         那么，员工产生职场抑郁，工作郁闷就是必然的了。

         因此，离职似乎就是更好的选择。

         三是新人的补进对于两方面的工作都不够给力。——因新无力。

         在人员的不足，补充新人就成了仓储与人力的必然工作，但象这样的一面保证供给，一面要进行改善的情况下。连老员工都遭不住，新员工怎样？想都想得到。

         因此，在工作一段时间只有劳累，却无成果的情况。新人思去，在离职成本尚不高的情况下早点走，似乎也是好选择。

         所以，招人恶性循环就产生了。

         三、做精益管理改善，一定要多角度同步有计划实施。——协调进行。

         同样是在《源头管理,才是精益生产，人效提升的关键》的分享文中，我说过：

         要做精益管理改善必须要对各部门的资源情况，包括人机料法环都要进行彻底的了解和分析。

         而精益管理改善，事实上就是对所有核心环节部门的资源供给、工作能力等进行匹配管理的过程。即：实现所有资源的使用性价比最大化。

         因此，要想实现精益管理的改善。做好三个摸底很关键。

         一是对产品的产供销环节的匹配情况要清晰。即对市场的消纳能力，企业的生产能力，上游的供给能力要掌握，并能进行能力匹配。

         二是要对各环节员工的执行能力要掌握匹配到位。这样的匹配，不仅是招聘上的人员供给到位。还要做到激励的到位。每个人都是有极限的。虽然说打破极限就是人力资源管理的目的。但这并不是让员工拼命的理由。

         三是要对企业的应急能力掌握或建设到位。所有的精益精准管理都只是一种理想化。而人的上限并不一定就准确。如果管理的环节没有跟上。我们应该怎么办？而这是必须要建设到位，应急准备到位的。

         这样才能保证在产供销上实现真正的精益管理。

         但要管理，就要有成本。而精益管理，带来资源性价比的同时，也会增加前期的管理投入。

         没有良好完善的基础建设，没有准确的人机料法环的基本情况，就别说什么精益善良了。

         小结：

         员工的流失我们必须要进行根因分析，而只有找到要底，才能明白自己要做的管理改善在哪里。

         而在做精益管理改善的时候，我们必须要明白那是全环节总动员的改善。是需要进程与时间的。单一环节与求快，是会有更多的管理矛盾产生的。

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一、人力资源要有管理咨询思维：

      在本案例中，我认为员工流失问题只是在公司进行精益改善项目时项目落地产生的“水土不服”的一个表面现象，我们先撇开这个表面现象不说，来说一下在管理项目落地过程中，人力资源管理者要具备的思维——人力资源管理者要具备管理咨询思维。

       什么是管理咨询思维呢？

       记得在读MBA的时候，听我们教授讲课，讲到当时如雨后春笋大热大江南北的管理咨询公司时，教授语重心长的跟我们说：“以后你们可能会到管理咨询公司工作，但是，当然很多单子是民营企业的单子，你们知道在民企平均寿命1-2年的中国，民企为什么这么热衷于请管理咨询公司呢？”

       我们做呆头鹅状，我不由腹诽“企业请咨询公司不就是企业遇到了问题？还有什么其他的解释吗？”

       教授德高望重状，看着我们很铁不成钢地说：“我知道你们心中想的是——企业请管理咨询公司去，不就是遇到了问题，让管理咨询公司解决问题的吗？你们只知道其一，不知其二，如果只知其一不知其二，到时候你们不要说是我的学生。”

       看教授说地这么严重，我们立马收了云淡风轻的面容，个个正襟危坐、面露严肃，教授满意地看了看说：“这其二吗，你们记得，民企请你们去，那出了问题是肯定的，让你们解决问题只是其一，其二，更多的可能性是企业的实际控制人与管理层产生了矛盾，请你们去就是做刀的，这个中微妙，如不给你们提前点破，到时候真的是你们拿了钱也买不了出钱人的好。你以为你们写的报告就只是个报告吗？当然，束之高阁的有，但是，有的管理咨询的报告被做为了清除异己、收拢权力的刀。你们当然要有做刀的意识。做管理咨询，要与实际出资人谈清楚、摸透彻，看请你们去的真实目的是什么？这才能药到病除。”

       我们教授的这番话，对今天题主的这个案例仍然很有指导意义——回到题主这个案例，这本来就不是一个“如何解决仓库离职率高”的问题，而是要转换思维，题主要先确认“精益改善项目”这个内部管理项目推进的目的到底是什么——是为了单纯地提升管理效率、组织绩效；还是为了应对疫情、减员增效，这个问题的答案非常重要，题主务必要确认清楚。

       为什么这个问题的答案这么重要呢？因为我们做任何事情都有一个目的，正如我们教授当年告诉我们的——中国的民企请管理咨询公司就是为了实现老板的特定目的——也可以看成是管理咨询公司客户的真正需求。但是通常老板在做事情的时候不会告诉我们目的是什么，需要下属去揣摩，或者是老板连自己也没有想清楚就先做起来，但是HR一定不能跟老板一样，一定要先弄清楚目的，这样才有可能围绕着老板最想解决的问题出一系列的方案。

       比如我们公司去年9月份在桂林开公司全体会议的时候，老板想在第二天宣布改革的方案及相关举措，当晚老板召集我们开小会，我就问老板这样一个问题：“您这样做的目的到底是什么？是不是像我理解的这样？”

       老板听我问的这个问题，愣了好几秒，然后回答我说：“当然不是。”

       我说：“但是，如果您明天按照您现在的表述告诉大家的话，大家肯定都会理解成我理解的目的的，您这种方案有问题，而且与您真正的目的南辕北辙、背道而驰。您的目的是特别好的，但是您目前的这种方案还有很大的缺陷，我建议明天您只提一下自己的初步想法，然后大家可以畅所欲言，然后回到北京我们再在现有的方案基础上出正式文件。因为现在的改革除了架构上的调整之外，还一定要配合薪酬、绩效激励等一系列的举措，才有可能真正落地。”

       老板听了我的建议，第二天并没有贸然把方案及相关举措公布，而是把一个改革的大原则告诉了大家，回京后我们出台了相关正式文件并公示，直到今天还在稳定推行。

二、具体方案落地才能解决问题：

       对于题主提出的问题，其实是属于内部管理项目的落地产生问题的后续解决方案，因为关于企业的发展历史、所在行业、所处生命周期、仓库规模、管理目标等相关信息缺失，所以我其实无法给出非常准确的解决方案，但是可以给到一些解决问题的思路。

       首先，题主所在人力资源部要确定12人的编制是否符合未来发展需要。

       虽然题主未能给到原有人员编制多少，但是精益项目的推进“使仓储部增加了很多工作量”，增加的工作量导致“近期仓储部员工特别是老员工大量离职，定编12个人的仓储部，离职人数高达到22人。”这就提醒题主及所在人力资源部要评判一下12人的定编是否符合“精益项目”实施之后增加工作量的仓储部工作实际。

       如果精益项目的管理目的是减员增效，那12人不满足于实际需求，在项目推进之前，HR就应该对这种情况作出预判不能继续招人的话，在管理手段上是否可以增加可以提升管理效率的辅助措施，比如可以增加ERP系统必要的库位编码和物料编码之外，还可以把扫码技术引入仓库管理，如使用带有条码扫描功能的手持数据终端进行数据采集，避免人为填写造成单据的填写、录入错误。

       当然，这很可能要增加一部分的硬件设施投入费用，这要请题主所在人力资源部及仓储部门联合计算一下大帐，长期看来是投入硬件设施的成本高还是通过雇佣更多员工成本高。

       其次，题主所在人力资源部要督促仓储部严格仓库管理制度。

       精益化项目的推行并不是“空中楼阁”，项目落地，肯定要有与以往不同的制度保障，这就要仓储部结合精益化管理要求出台更加严格的《精益化仓储管理制度》。

比如要遵循“日事日毕、日清日高”原则，对于库管员的新要求如下：

       1）每个库管员每日对所管物料至少巡查1-2次，确保所有物料有正确标识、物归原位，以免产生呆滞；

      2）库管员当日的单据必须在当日按时间要求传给仓库统计员，统计员当日的单据必须当日录入电脑系统；

      3）每个库管员在每日工作结束时，进行当天工作的自我确认和核查，必须保证出入库平衡，如有不足，及时改正。

       当然，以上只是涉及员工行为规范部分，其他涉及仓库精益化管理的还有出入库原则、锁定库位原则、专料专用原则、库存ABC管理原则、不许入库原则、不发货原则、一次出库原则、门禁原则、以旧换新原则等等，都要通过新的《精益化仓储管理制度》来规范执行。

       仓库里的每个动作都有明确的原则，在执行起来按照原则规范执行即可，不必再向上请示，可以大大提升管理效率，由此可以看出《精益化仓库管理制度》的重要性，这个制度也是精益化项目在仓库管理落地的“重头戏”。这个工作人力资源部无法替代仓储部进行，必须由仓储部来完成。

       再次，人力资源部要配合仓储部对部门员工进行业务培训。

       “改革春风吹大地”，春风未到，培训先行，出台《精益化仓库管理制度》之后，人力资源部就要配合仓储部对该部门及相关业务部门员工进行新制度学习，除了向仓储部及相关业务部门同事宣讲《精益化仓储管理制度》之外，还要跟参训员工讲一下精益项目推行的目的、意义及好处。

      《精益化仓储管理制度》由仓储部派员主讲，而精益项目推行的目的、意义及好处则要由本次改革的主推部门的领导来进行宣讲，让大家知道此次改革的重要性。

        最后，创新仓库组织管理结构。

        成立由仓储部主管副总、生产副总、仓储主管组成的“精益化库管三人领导小组”，三人小组是贵公司仓储管理的最高权力机构，必须参加仓储部的每周例会，参加例会的目的就是在现场解决管理中存在的问题，帮助仓储部现场提升管理水平，此外与仓储部相关的各种规章制度以及绩效考核等工作也都要由此领导小组来主责完成，由此通过领导的现场办公来提升仓储部的管理水平。

       Tips1：要成为公司变革的成功的推动者，就要具备管理咨询精神。只有明确推动一场组织变革的真正目的之所在，才能真正做到有的放矢、不会离题万里。

       Tips2：合理的编制、新拟的制度、严格的培训、新领导小组有可能让新的精益化变革成功落地。

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　　推行精益项目，仓储部员工流失率高，仓储主管与招聘主管各执一词、互相指责。就没想过如何联手找出原因、解决问题？难道干脆把问题踢给上级领导？如果我是这家企业的高层，一定要狠狠批评他们，要么让他们反省和认真学习，要么降级处理，如此态度，就是不胜任的直接证据。

　　回到正题，站在HR角度，解决这个问题，可以如下思考：

1、借力

　　仓储主管敢与招聘主管叫劲，那么，管理仓储的经理就敢与人资经理叫板，我看，这是这家企业的文化，一时也难以改善。寄希望凭HR部门一人之手来寻找员工流失大的原因并较好解决，显然没有合适的土壤。怎么办？

　　除了借力，还是借力。简单说，就是将员工流失高、主管互不相让等实际问题整理并向上级汇报，人资部想牵头来寻找原因并解决问题，但凭人资部单干，是难以达到效果的。所以，建议上级领导出面，指示由人资牵头，仓储部配合，如果配合不好，将追究责任。

　　如此借力，上级可以在公司周例会明确指示，并批评招聘主管和仓储主管的不协作的做法，写进会议纪要，以更好落实和检查。

2、表述似乎没完整

　　12人编制，离职22人，而且是老员工大量离职。略分析如下：

　　是一个月还是一年离职22人？还是自精益项目推行以来离职22人？原来编制的12人，即使全是老员工，假设都离职，也就12人，那另外10人总不是老员工吧？那现在在职是多少人？不知，离职22人编制12人，离职就高了？显然不能这样讲。

　　我举个例子，如果编制1人，离职24人呢，也就是说假如人事部编制1人，招来的人都只干了半月就离职，1年下来不就离职24人吗？如果算年离职率，是多少？那不就是24/（1+24）*100%，离职率也不到100%嘛，最后总还是有1人在职的，对不？

　　楼主提供的这两个数据，可不可以这样来想象：虽然编制12人，离职了22人，但在某一时间内，招聘可能有40人进来，减去离开的22人，那还32人在职也。

　　只是对案例描述的这两个数字想表达什么，不是特别了解或清楚，楼主其实可以多说一些内容。所以我多说了几句，勿怪。当然，还是按楼主说的“离职太大”来继续往下说。

3、找原因

　　这个原因怎么找？听仓储主管的？听招聘主管的？都不能，我看啊，还是听听三方面意见为好：

1）离职员工。

　　员工为什么离职？一可以看其离职表中对离职原因的描述，二可以通过离职面谈的记录，三可以再次电话联系。几者结合起来，就更接近其离职的真实原因了。

2）在职员工。

　　离职员工离职的原因，他可能会碍于某些原因不写或不说实情，但是，他们曾经的同事，也就是现在还在职的员工，特别他们经常在一起的上下工序的同事，只要认真交流沟通，说出实情是非常可能的。

3）直接上级。

　　员工离职，总会首先向直接上级表达想法的，或者是自己的师傅，所以，对他们的了解也是很有必要的。

4、解决办法

　　前面只说了寻找为什么离职高的办法，那么，又怎么来解决呢？

　　我认为，解决办法必须有针对性，也就是要针对离职原因来解决，而不是所有离职原因都用一个办法来解决。那么，我们不妨分原因来表述如下：

1）工作量。

　　精益项目推行后，仓储部员工的工作量增加了多少？是很容易找到答案的。一是看推行前后的加班情况，二是看项目给到仓储部的内容，三是看仓储部的工作计划，四是现场问询员工。

就工作量增加结果，不外乎两种情况，一是太多，一是还行或一般或过得去。

　　如果太多，解决也就两种办法，一是能不能让工作量少，如果能，就少下来，或某些工作适当不那么急着上马，都可以缓解员工矛盾；如果不能，怎么解决，我看，公司得从设置项目奖金来想办法，搞项目嘛，哪有只干不奖或白干的，有了奖项，员工的想法就不一样。

　　如果还行或一般，那就适当考虑加班费、调休，并多进行思想沟通、感情交流、领导关怀来解决，不管怎样，总比没推行之前有所增加，公司不关怀总是说不过去的。

　　搞新项目嘛，个别部门工作量增加或者说增加比较明显，是在所难够的，但是，请记住，项目推行也是有一个阶段的，如果在这个阶段里，实行项目制，有一定的奖金，只要不是太低，通过一定的管理办法，也是可以让员工接受的。

　　但是，等项目推行顺得或成熟后，这个奖金就可以慢慢下马了，项目所包含的工作内容也就自然而然融入了日常其他工作中去。到那时，员工也不会有“突然工作量增加很多”的感觉。

2）招聘。

　　是不是如仓储主管所说招聘有问题，还需要事实和证据来支撑。就老员工离职较多来看，招聘出问题的可能不大，顶多是“前面离职走了，后面补充可能不及时”的问题。

　　那么，补员招聘，是不是在降低标准或过严要求，就需要看已经入职新员工的情况，可以查看相关资料和信息，有这样的情况，就要求招聘主管重视并改善，下不为例。

3）留人

　　这不仅仅是用人部门或HR部门的事情，个人认为：

　　仓储部。必须做到公平公正对待每一位新老员工，不得简单粗暴管理，经过调查，如果以前存在这样的现象，轻则批评教育，重则严肃处理，还要追究上级管理人员的责任。可以设置员工意见投诉电话、邮箱等。

　　HR部门。对每位新老员工，HR要定期组织座谈，让员工可以畅所欲言，还要不定期到现场观察、走访，对各用人部门的员工管理情况进行监督指导和检查、处理。如果HR部门以前在这方面做得不够，也要给予批评。

　　公司领导。任何事情，没有领导的支持，都是一句空话。所以，留住员工，还需要公司领导的支持，特别是工资待遇、工作环境、人性化管理等方面的改善，只要领导重视、要求并检查、处理，我看，没有哪个部门或主管能够一直顶风作浪的。如果领导在这方面以前也做得不够，还是可以自我批评的。

　　离职的原因有很多，有的可能是想创业，有的可能是因为家庭原因，有的可能是工资低，有可能是工作量太大。请记住，并不是每个原因都需要我们想办法去解决的，比如人家想创业，你怎么解决，难道让人家放弃创业，显然不可能。

　　所以，解决那些可以解决的问题，比如工资低，能不能改善，能，但有难度，而且改善的幅度也不敢肯定，还有，工资低，可能从增加绩效工资上来考虑，或者工作量与工资共同增加。再如工作量大，能不能改善，能，要么分摊点给同事，要么增加人手，要么让项目放缓进度，前后左右权衡，办法总是有的，况且找到的办法又不是一直使用，说不定这周用这个办法，下周换一种新办法，根据实际情况，动态的调整。

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这个案例在日常的制造企业中经常遇到，其实无论企业发生任何问题，我们需要做的事情是发现问题的本质是什么，追究到最真实的原因，由此在进行去解决和改善，不然只会徒劳无功

一、 从案例中我们不难发现以下几个问题
1.数据分析出来，是用来发现问题、改善问题、解决问题的；
2.离职率非常高，用工成本非常高，给企业造成经济负担；
3.管理人员互相推诿扯皮，未有遇到问题共同面对，团结协作；
4.咨询项目前期，并未有预估到现有人员匹配情况。

二、如何改善目前的现状，首先要找到问题最本质的原因是什么？
仓储部员工离职率居高不下，背后最本质的问题依然是管理流程的问题。
例如：部门员工分工、职责不清、新员工产品知识培训不足、对老员工激励不到位等

三、逐层分析管理中遇到哪些困难和障碍
1. 工作量突增：咨询公司辅助企业想尽快完成业绩，公司仓储现场管理改善，势必产生大量的工作量，就造成了仓储现有人员临时增加了很多工作量，和现有工作量的一个冲突，这个时候如果主管能力不强，就会造成一个非常混乱的场面，哪里急就救哪里，没有合理的人员规划，越忙越乱。
2. 人员加班多：突然增加的工作量，势必造成员工靠连续加班来完成，身体负荷吃不消，每天忙到焦头烂额，员工内心抱怨比较多；
3. 新老员工交替问题：老员工离职，造成新员工上岗，很多工位区域不熟悉，产品不熟悉，工作区域不熟悉，老员工越来越少，能培养新员工的人非常少，依然造成一个混乱的局面，陷入一个死循环。
这样老员工的工作量超负荷，一旦产线出现紧急情况，势必全部找老员工来解决，老员工像无头苍蝇一样，一边要负责进出库管理，一边要负责新员工带领，新员工插不上手，老员工看着心焦，想必仓库主管也会面对同样的问题。
4. 仓库管理人员压力非常大，每天看到新员工不停的更换，工作量越积越多，跨部门投诉越来越多，烦躁不安，还要对接咨询公司的管理改善，每天像热锅上的蚂蚁。

四：管理改善规划方案
（一）重新梳理仓储部的组织架构图，做好人员定编定岗规划
1. 把目前仓储的组织架构图重新梳理，并把现有人员进行重新分配，按照组织架构设定的智能进行清晰的分工。

2. 职责梳理：
仓库主管核心职责：
对接上下游部门的业务衔接，组织协调过程中发生的问题，宣导近期规章制度以及职责调整，准备产品培训资料并培训新员工，负责考核新员工学习进度，负责协调销售及生产每天的收货出货计划。监督收发货过程中存在的安全风险问题。
楼层组长：负责对接上下游的收货发货信息，负责培训指导新成员快速熟悉工作环境认识新品，负责内外部信息的快速传达，负责协调员工工作任务安排
收货员：负责来料的数量的清点并及时安排物料上架，填写查存卡；
发货员：负责货物出库数量的清点并及时发货，填写查存卡；
记账员：负责区域的物料数据的盘点，审核入库单及出库单，并及时录入到系统中去。
（二） 对仓储主管的工作安排
1. 产品培训：针对产品培训，梳理所有的产品目录，区域规划图，图文并茂，让员工每天上班前或者下班后抽时间学习；
2. 仓储管理流程及现场管理改善培训：安排咨询公司现场咨询老师，每周务必培训一次，让员工对仓库管理流程熟悉，以及仓库管理要求进行培训。
3. 制定考核规则：要求新员工负责的区域，必须1个月内要熟悉几个区域的产品，7天为一个考核期，促使新员工快速了解所负责区域的产品，试用期内熟悉多少产品算达标。
4. 晨会宣导：每天召开晨会，会议上宣导工作安排及工作计划，以及各岗位的核心职责；
（三） 制定短期目标
1， 仓库数据目标：如现有仓库账卡物一致率为90%，可设立短期目标，3个月内库存准确率达到95%，第一个月可设定92%，第二个月可设定93%，第三个月设定95%，如每个月完成指标，公司给其团队3000-5000元不等的奖励；
2， 人力招聘指标：根据人才匹配要求，继续大力招聘有工作经验的仓储人员，同样设立三个月的招聘指标，完成招聘指标，也可给其团队3000-5000元不等的临时奖励；
3， 管理协同指标：人力资源部、咨询讲师给其做管理诊断，周期性跟踪项目执行进度，前期可每天跟其参加晨会，给员工士气。并单独找现有的老仓库员工进行沟通谈话，辅助解决目前所面临以及遇到的困难和障碍。
（四） PDCA管理循环
1. 把仓储改善管理制定明确的改善计划，牵头人为人力资源部和生产运营负责人，各司其职，检查落实计划。
2. 在每个时间节点里，人力资源部和生产运营负责人，要及时沟通，辅助仓储团队共同面对困难。
3. 目标达标，做到即时奖励。

五、数据分析的背后隐藏了多少管理问题
1.离职率背后隐藏的问题：在整个离职率高的背后，我们不难发现，离职率高仅限于是个数字而已，我们要找到背后改善的逻辑思路，以及改善的方法和用到的管理工具。
一个离职率的数字，引发了组织架构设置的问题，岗位分工职责权限的问题，管理流程的问题，以及人员管理能力的协调能力的问题，还有管理人员面对突发状况的解决能力。
一个离职率数字的背后，可以非常好的考验出我们人力资源岗位的专业度，他确实涉及到运营的问题、涉及到财务成本核算的问题，涉及到组织发展和组织改革的问题，涉及到人员绩效管理与激励的问题，涉及到员工关系的问题。
2.新时代对组织管理者的角色转变与能力提升
1) 由事务性管理向战略伙伴转变
2) 由政策的提供者向专家（顾问）转变
3) 由执行命令向员工服务转变
4) 由被动适应向变革的推动者转变
5) 由监控者向平台建设者转变
6) 由规则制定者向施爱者转变
3.我们的人力资源发展阶段已经

如果你还不努力提升自己的运营管理水平、人力资本分析能力，可能也只能做案例中和仓储主管斗智斗勇的角色，依然会心力憔悴认为别人为何不理解你，理解和支持是相互的，你有能力被别人利用，你才更具有价值，也会是最大的赢家。

人力资源各个环节相互牵连，想要做好人力资源管理，除了掌握将基础知识掌握牢实和全面。还得需要一些特殊的技巧。为了帮助更多的高阶HR进阶HR管理层，我联合八位行业大咖开发录制了《人力资源职业经理人》，想进阶HRM、HRD的朋友有兴趣的话可以找课程导师了解下

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