我们是一家制造型企业，一直都是以代理分销为主的，今年由于疫情影响，老板决定成立线上电商部门，如今把这个工作交给了我们人力资源部。请问我们该如何开展，需要做哪些准备工作呢？
我们是一家制造型企业，一直都是以代理分销为主的，今年由于疫情影响，老板决定成立线上电商部门，如今把这个工作交给了我们人力资源部。请问我们该如何开展，需要做哪些准备工作呢？
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以代理分销为主的制造型企业，老板把想成立线上电商部门的工作交给了人资部。我认为，可以这样来开展工作：
1、与老板再交流
老板成立线上电商部门，他有什么考虑、达到什么目的、计划该部门多少人、该部门负责人工资水平以及绩效考核等，是否看到同行其他企业在搞线上电商就想搞，或者是作为线下销售的补充和互为促进等。
不管老板对成立该部门有什么打算，也不管初衷或目的是否能够完全清晰，包括具体的部门安排、职责等是否有细致考虑，HR接下来该任务，还是有必要找老板仔细交流一下，做到心中有方向、行动不盲目。在交流的过程中，说不定老板比当初设想还有更多的想法。当然了， 这样的交流，并不是一次性就能够全然洞悉老板的目的，今后还可以随着工作的进展，适时向老板汇报工作的同时再交流相关问题。
2、不妨自学一些知识
由于楼主公司以前并未有做线上电商的经历，从老板到各层级员工，应该讲是没有这方面经验的，特别是针对公司销售的产品或服务，即使老板为了这项工作而外出学习或者到其他有这方面经验的同行参观考察，如果凭这些知识，要想顺利搞好线上电商这项工作，是有难度的。
既然HR接了这项工作，那么，不妨恶补相当知识吧：
一是与老板的交流，可以获得一些相关知识以及老板的某些要求；二是可以请教同行在这方面的具体操作，当然，这只是一个方向，成功与否或者能够学到多少实质性的内容，真不也断言；三是通过网络学习，比如：可以参考制订电商部职责、各岗位职责、管理制度，编制可以有经理、推广、美工、客服，电商运营流程等。
通过这样的自我主动学习，HR争取从一个门外汉变得略知一二，以便在成立该部门时不至于白纸一张。
3、招聘电商经理
在纪念抗美援朝70周年众多旧闻报道中，我看到当初中央难于决定“打或不打”的难处，但是，为了此事，中央却早早的决定了要认真倾听彭总的意见，也就是说，如果打，就要派彭总任司令员，如果不打，也要听听他是怎么说的。
重大战争，物色好现场指挥的司令员，确实非常重要，毕竟“县官不如现管”嘛，只有现场的人，才最知道“敌我的实情”，遇到紧急情况需要及时做出决定，如果再走请示汇报、审核批准的流程，恐怕是会贻误战机的。
那么，要成立线上电商部门，HR无疑首先要考虑的，就是尽快物色到合适的电商经理人选。这样的人才，内部提拔或调整，难觅胜任者的。
看来，只能对外招聘，通过公司目前的招聘渠道，也可以与营销部门负责人商量，让其推荐或寻找有这方面经历的人才，也可以盯着同行公司目前此岗位的人才，只要老板同意，挖挖墙脚也无妨。
4、招聘面试中再学习
在面试电商经理人选时，HR可以有意设置一些提问，以丰富自己对电商的知识，包括制度、流程、运营、人员管理、人员编制、薪酬考核、设置设备、办公室布置等。
只要面试有这方面经验的候选人3-5个，HR基本就可以总结整理出大致适合公司或老板要求的电商部门雏形了。
不过，这个草稿，只能存于HR心里，或者部分向老板汇报和请示。因为，该部门的运作，毕竟是应当独立于HR部门的，是应当由今后入职的电商经理来具体管理和运作的。
5、筹备电商部
在电商经理未招聘到位前，HR是不宜亲自操办电商部门成立的大小事情，除非老板明确指示要办某件事。因为，如果在经理未到位之前办理了电商部的某些事情，如果与经理的要求、打算出入比较大，就可能惹起新经理的不满，如果因此将前面处理过的事情推倒重来，既是时间的浪费，也会带来不少的费用。
所以，等新经理到位时，HR就可以多与他商量，如何按照老板的要求尽快搭建起电商部这个部门，以便较快的走入正常工作的轨道。
筹备工作，既有硬件的办公室布置、办公用品购置、网站建立，也有软件方面的制度流程编制、人员招聘、费用预算、电商部工作规划等。
个人建议，电商部还是作为营销部下属的一个部门为好，一是照顾到营销部老大的情绪，二是可以充分利用营销部现有资源，三是可以让营销部在线下与线上进行充分互动以不断扩大销售份额。如果线上电商发展到相关规模，或者今后公司考虑电商部应该独立，届时再分立出来也是可以的。
由于有新部门成立新同事加入，必然要加大人资方面的预算，所以，HR需要对人资规划、计划等进行必要的修改，修改前，要听听电商经理对电商部在各个方面的打算。
6、扶上马再送一程
电商部门各编制人员全部到岗，可以说，电商部在经理的管理下就可以独立运营起来了。这时，HR是不是就可以放手不管了呢？
我认为，还不太放心。因为，新部门的所有人员基本都还处于试用期状态，从心态到工作状态、同事关系、认知认可公司等方面，都是与公司、同事、上下级在相互磨合适应阶段，这时放手，极可能让磨合期更长，甚至出现一些磨擦。
所以，HR一定要适时主动到电商部与经理交流沟通，特别是要掌握其工作敬业情况，以及部分电商员工投入工作的状态。力争让他们早些进入状态、早出业绩，这样，他们的稳定性和转正就会来得更扎实些。
如果有必要，HR可以参与电商部的每周例会，直到招进来的电商员工基本都转正后，再慢慢放手让他们自我为主的进行管理和运营。
这就是所谓的扶上马再送一程，这样做，可以让电商部运营更加稳健。
福利时刻——
企业准备成立新部门，人力资源部应该做好以下准备工作：
1、规划新部门的职责；
2、制定部门的职能及效益；
3、测算部门岗位及配套设施；
4、测算新部门的费用（经营、人力 等）；
针对电商创业公司有以下几种组织架构可供参考：
1、简单架构，可以在总经理下设置运营、美工、采购、客服和库管等必要岗位，每个岗位基本都是一岗一人或一人兼多岗。
2、职能型架构，即设立如运营部、设计部、采购部、仓管部、行政部等相关职能，对于有一定积累或者企业本身有实力投入，从零领开始组建专业团队的，很多是组建职能型组织，这种组织可以更好、更迅速地将电子商务项目运作起来，同时也更能吸引专业型的电商人员。
3、项目型架构，即按公司是多项目、多店铺运作，而且各职能岗位工作人员需求都较多的时候，往往会开始实行项目型结构。各项目组之间相互独立，每个项目组领导直接管理所属员工并对项目整体运营结果负责。
4、网络型架构，即职能外包方式，有些传统品牌并不直接设立自己的电商部门，而是将不同的工作分别外包给对应服务公司去做，比如视觉外包、运营外包、推广外包、客服外包、仓储外包等。这种架构下，一般只设立一个岗位，那就是项目主管/经理，负责内部研发、营销部门和外部服务公司信息的交流和工作的协调，工作成果直接向总经理汇报。
确定好人员之后要开始招聘人才
首先我一定要跟你提的是：做好招聘规划。那这里一定要以过来人的身份跟大家强调三遍：招聘前一定要确认业务需求！招聘前一定要确认业务需求！招聘前一定要确认业务需求！
很多电商公司都会遇到年底岗位空缺大，业务部门总是向HR提层出不穷的招人需求，那么HR首先就要确认：你需求招聘的这个人在公司的组织架构中，给正在招聘的岗位如何定义？岗位职责标准是什么？因为我们发现很多时候业务部门是不知道自己是不是真的缺人，他们有时候甚至会提一些伪需求。招到不匹配的、不相关的人，你的组织部门会变得越来越冗余，最后会成为组织的巨大问题。那我们如何把确认招聘需求这个关键动作在事半功倍化呢？
相信HR们普遍都有这样的困扰:如今面试速成技巧满网飞,招聘会场上随便一捞几乎都是王者甚至钻石段位的“面霸”。招聘更像一场心理持久战,考验谁的“伪装能力”或“侦破能力”更强,最后突围“敌方”心理防线的就是赢家。
选对了纯属运气好,选错了就要被用人部门“嫌弃”。
此时HR内心OS:真是让人头秃!
那么我们就要准确的招聘合适的人
无论是成本还是新部门现状都不允许。如果是我的话，我会根据业务的需要，先招收几个有经验的人员，最好是那种能直接上手干活的，先满足公司的需要，干出业绩是进行后续工作的基础。
招人的时候不要只看简历，对于我来说，相比个人的学历和工作经验，我更看重这个人是否真正有能力完成我交代的工作，但这一条通过传统的1-2个小时的面试很难得到准确结果。
所以我建议使用T12测评工具来识别这个人的能力，来确定是否适合我们这个团队这个部门。
所以我们需要在招聘前，首先根据需要招聘的岗位指定招聘标准，建立属于这个岗位的胜任力模型，然后再选择一个合适的测评工具来筛选面试者，找到我们需要招聘的人才。
招聘人才时,不能仅局限于对技能和知识的考察,而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑,能力越强、知识越全面,对企业的负面影响会越大。
而内驱力、社会动机、个性品质等属于潜藏在深层部分的素质,不容易被了解得到。鉴于此,人才测评近些年来逐渐在中国兴起,得到企业家们的重视和青睐。
人才测评指的是运用先进的科学方法,对社会各类人员的知识水平、能力及其倾向、工作技能、个性特征和发展潜力,实施测量和评鉴的人事管理活动。帮助识别候选人的职业优势、胜任力素质、动机意愿、价值观等等,为HR在挑选优秀的人才时给予重要的参考。
相应的,人才测评系统的基本原理:把候选人和已设置的胜任力模型做对比,筛选出和模型比较接近的人。面试官人脑的定性化判断结合电脑的定量化模型判断,可以大大地提升人岗匹配度。
那么测评工具该如何使用呢？
1.明确职位要求,建立对人员招聘的规范机制
应用人才测评辅助招聘选拔的起点,是明确职位的要求。由于测评对象个体差异性大,存在专业不同、年龄不同、年级不同、个性不同、兴趣不同等差异,测评后的指导应满足各种测评者的不同需求,提供针对性强的帮助。
2.准确分析测评结果,选择或研发符合企业实际的测评工具
人与职位的匹配类似模具和制造的成品之间的契合,如果某位候选者在各项素质上的得分都落在最佳分数区间当中,那么毫无疑问匹配度是非常高的。
但实际应用中还会出现其他的问题。
比如在大规模招聘中，往往有成百上千的应聘者，如果一份份地分析测评结果必将耗费大量的时间和精力,这时可借助测评软件进行操作。
人才测评的发展必须依靠坚实的理论基础作为支撑，加深对各类学科和行业的了解，并从中进行有针对性的知识提炼和综合。
因此，必须加强测评个案和测评要素研究，丰富指导内容，提高测评准确性和指导性，选择适合企业实际的测评软件。
3.测评与面试结合，建测评结果的修正机制
很多情况下并没有完美匹配的应聘者，或者几位较优秀的人选难分伯仲，,那么对于他们测评中表现较弱的素质，就可以在面试中做进一步的考查。
要充分考虑企业的现实情况，遵循循序渐进的原则，不能操之过急，避免出现机械依靠人才测评推断人才的做法，以免造成误判。
4.检验招聘效果,建立招聘人才的跟踪机制
人才测评应以员工成才为最终目标，以人生启迪、潜力发掘、人岗匹配为职责，做好跟踪、反馈,为测评对象提供贯穿职业发展的全程服务。
例如,某跨国公司引入了人才测评招聘销售人员,人力资源部门就不定期地向销售主管了解新招聘的员工表现如何,并跟踪他们的工作绩效。
由此可见,对招聘效果的跟踪和检验,能够不断修正测评应用中的偏差和不完善之处,其作用是不容忽视的。
这里提供两点建议:
1、根据用人部门提交的用人需求和招聘要求,两者建立建立科学统一的用人标准。主要包括对岗位进行分析和评价,构建岗位胜任力模型。
2、招聘开始后,可邀请应聘者填写一份测评报告,了解其内在能力。此时,T12后台系统可读取报告并将之与岗位胜任力模型(用人标准)进行对比,呈现直观的匹配数据供HR参考,方便HR筛选简历及精准识人。
岗位胜任力模型是工作表现背后所蕴涵的个人特质,每项工作职责都针对某个或多个胜任力,选才的有效性和效率自然就会提高。
再者以胜任力模型为标准,对应聘者进行评估、选择,由此发现、开发、安排与岗位相适应的评估和面试方式,有利于招聘决策的正确性,招聘到最适合空缺岗位的人选,提高人岗匹配度。
目前,国内大多数企业还处于发展上升阶段,很多企业的决策者都不屑于在招聘测评工具上增加投资,甚至有些企业家认为,对员工的考查录用,光看专业技能就行了,其他因素都不重要。事实证明,这种做法是不明智的。
多家企业的经验证实:如果在招聘过程中,重视招聘决策的科学性,利用有限的资源,通过合适的测评工具和测评方法,尽可能全面了解应聘者的各种信息,从多方位对应聘者进行考查,是可以大大提高招聘工作的成效的,同时也可以有效地从“源头”上遏止住员工在试用期内频繁流失的势头。
福利时刻——
公司成立新部门，老板为什么把这个任务交给HR，而不是某个营业部老大？老板心中的目标是什么？HR到底是做好监管还是做好服务呢？
我跟大家分享一下专业的HR能落地的三个导向吧：
第一步：跟老板深度沟通 明确工作方向和标准【目标导向】
首选，老板觉得成立线上电商部门，中长期的目标分别是什么？为了达成目标，我们具备什么优势？又欠缺什么？缺少的可以怎么弥补？可能遇到的风险是哪些？需要付出的成本也要测算一下？要跟老板沟通清楚，HR要用经营的思维，收集市场、政策、同行的资讯，为我所用。甚至，分析成功或失败的案例，及时发现问题。明确工作方向之后，分解目标，按重要紧急程度排序，给老板一个详细的行动方案，这个过程要尽量的快，信息准确。这是为老板做出决策支持非常重要的第一步。专业的HR要落地，首先要具备正确的目标导向。
第二步：搭班子 用对人 统一思想【人才导向】
决策和方案确定之后，要迅速进入执行阶段，反复确认工作进度和问题。
根据行动方案，首先是选人，新部门谁负责，向公司内部看，谁有意愿，谁有资源，谁更有毅力。选择一个合适的业务带头人，这件事就有个好的开头。内部的人，忠诚度高，对公司业务熟悉，但是也可能在市场敏感度上不足，同时也可以考虑外聘，招募市场上熟悉此项业务的管理人才，但同时也要考虑到忠诚度不足带来的不稳定性，和对团队成员的冲击。从HR角度，可以给老板倾向性的建议，我的想法是用内部的人更好一些。新业务会遇到很多不确定因素，内部的人对公司各项体系比较熟悉，可以快速协调，效率更高。当然这个过程也会遇到困难，就需要统一思想，与业务老大一起确定团队核心成员，一定要把公司的目标与核心团队沟通达成一致。有困难一起想办法解决。做好HR的全面支持，必要时跟着业务老大一起问老板要资源，只要下定了解决问题的决心，方法一定比困难多。
第三步：因地制宜 简化工具【业务导向】
新部门筹备阶段，HR需设定的组织架构、制度规范等，我建议，尽量清晰和简化。岗位核心内容清晰，考核标准清晰，工作流程尽量简化，以便让业务部门有更多的精力投入到业务开展，所有的HR工具，都应考虑在管控成本和用工风险的同时，具备一定的灵活性，提高工作效率，降低沟通成本。这个阶段，HR 的工作重点应该是“服务”，而不是“监管”。HR团队应多考虑业务需求，在人才招聘、团队培训方面多下功夫。如果新部门走上正轨，可以适度调整HR管控力度，并且HR始终还是需要具备业务导向的思维。
最终，HR的专业，当然可以体现在漂亮的岗位说明书，全面复杂的绩效考核制度等等，但是，我的建议呢，还是希望专业的HR具备清晰的目标导向、人才导向和业务导向，用战略的眼光看待问题，用业务的思维解决问题，用HR的洞察力提出可行的方案。只有这样，才有可能专业落地。也就是说，不能落地的专业，大家想一想是不是就像一场孤独的独角戏，在老板看来，其实没什么价值。相反，如果HR能够具备落地的专业度，一定能提升自己的影响力。这个过程其实挺不容易的，但是，相信走过这条路的HR，都能收获属于自己的果实。
三茅打卡茶话会招募成员！！
新部门筹建，必然有战略密切相关。
作为制造型企业，一直都是代理分销为主，今年由于疫情影响，老板决定成立线上电商部门，并把这个工作交给了人资部。作为HR，我们必须多问几个为什么，分析代理分销的数据，老板对线上电商部门的期待，新部门在整个公司组织结构中的位置，可能会采取的策略……
当然，我们在与老板沟通前，应该先拿出一个草案，如果老板不懂线上电商，这个草案就是大家讨论的依据。这时候，可以用SWOT分析法，先明确企业目前的优势和劣势，面临的机会和威胁，然后再有针对性的提出建议，形成可执行的方案。
与其他线上平台相比，企业的优势应该是产品和口碑，但劣势也非常明显，对线上平台的运行一无所知，人员几乎零储备。机会也是显而易见的，疫情改变了人们的消费习惯，线上营销成为趋势，将会是线上最有力的补充，威胁来自于同行，可以预见竞争将会相当激烈。如果这些分析能有数据支撑就更好了。
这个事不能拖，必须快节奏。做了SWOT分析，拿出方案，还要放到现有组织结构中去验证，新的部门是隶属于销售部，还是并行？可见，必须明确组织设计的思路，有清晰的导向，才能对管理模式定位。
无论公司增设、删除或调整部门，目的只有一个，就是满足公司的中长期发展战略。确定了线上电商部门的位置，就可以梳理部门职能了。
因为是新部门，部门职能设计时，只能与相关部门及相关人员做沟通了。这样的沟通效率很低，并且很难出结果，因为内部有可能都是外行。我们可以找行业对标企业，适当地拿来主义，直接讨论如何优化、设计部门的一级和二级职能，并做职能方案设计。
部门职责确定了，我们就可以考虑部门编制了。这个过程，依然是一个访谈讨论的过程，千万不要死搬硬套，做成HR的独角戏。
编制确定了，就可以编写岗位说明书了。主要是了解部门负责人对各岗位职责、任职资格的主要想法 ，因为是新部门，可能没有负责人，即使有也不一定懂，就需要听取相关部门的建议，并参照同行业类似部门的模式。这里的重点是任职资格的确认，因为关系到下一步的招聘，人才画像的梳理。
有了前边的铺垫，我们才可以设计招聘模式。因为是全新的部门，公司对其整体认知不一定全面，建议先通过第三方渠道招聘部门负责人，然后HR协助负责人组建团队，这种模式能最大限度地确立负责人的权威，保证整个部门的凝聚力。如果先从某个岗位开始招聘，可能我们的用人习惯与负责人的会产生冲突，导致后期人员无法形成合力，反而事倍功半。
在这个过程中，找不到所需人才是普遍的痛点，难怪任正非也说：面试最重要，人才是关键。因此在招聘预算时，尽可能多开发招聘渠道，找到合适的人。
公司对新部门的定位，可能直接影响我们的招聘进程，如果定位太低，可能会找到合适的候选人，但候选人意愿度比较低或者雇主品牌吸引力不强，面试体验差，我们被拒绝的概率很大。
在整个招聘环节，一定有一个前提，就是用人标准是清晰可执行的。在这个基础上，我们可以站在公司角度考虑招聘成本、招聘周期等痛点问题。然后我们才会考虑更细致的层面，如面试的方式、流程，如何测评，筛选，确保和公司的用人习惯、负责人的标准是统一的。
线上电商领域面临很多市场挑战和不确定性，因此，部门领军人才、关键岗位技术人才、核心技术销售人才的获取是最为紧迫的任务，我们必须要用战略的眼光看待招聘，而不是按部就班执行。
有人说，没有一个候选人是通过招聘网站投递过来，可见优秀的候选人需要自己去寻找，找人而非招人，意义完全不一样。从这个角度来说，新部门虽然是HR负责，但一定需要全公司的参与，各种资源的对接，只有这样，才能快速见到成效。
今日份福利：HR组织架构福利包来啦！
福利一：
福利二：
个人先评价一下大决策，觉得很对，只有适应相应的变化，才能更好的经营，毕竟做生意，就是用最高效的方法赚钱嘛。但如果认为对就做了，做就大概率能成，这个心态可存在相应的问题。
案例中的HR部门应该权限很大了，在大型的制造业，要不就是经管部门要不就是战投部门会牵头组织，HR部门就是执行向的工具人，配合着招人搭建团队，稳定融合团队，发挥应有的作用等工作。看似大部分事情都是HR部门来做，但为啥一般牵头都不是HR部门呢，因为没有涉及高屋建瓴的东西或者在HR专业内比较虚的东西，但这些东西恰恰是这个部门能成的基因，也是动动脑子却能年入百万的经管战投部门的价值所在。
聊到最先解决的问题，那么我个人觉得是“味道”。
说这些比较虚，那我举个大家生活当中的案例来，就拿行政过渡到企业文化来说，事情感觉都是类似的，比如搞个圣诞节，没有企业文化概念的行政，更多会尝试做一些固有的行为方式，比如交换礼物等。但如果有企业文化概念的同事，可能会从员工真实的诉求出发，比如凝聚力就会组织游园会力大就会组织集体团建等等。但有个重合的情况，就是员工真实诉求是希望多认识一些同事之类的，那么说不准企业文化也选择了交换礼物的环节，殊途同归却真实目的完全不相同。我讲这个案例，就是反过来说这个味道的概念，其实非常多的制造业想要把握住供应链的最前端，即销售，代理分销终归是别人的。所以大家也都在尝试做电商，但是制造业的基因和电商的基因在某种程度上是有区别的，比如电商人的行为模式和思考路径和制造业就是不太一样，硬要说的话，制造业可能存在明确的成本管控概念，我一个产品，怎么控制成本，让它的边际利益提升，形成规模量产。但电商可能更加关注市场指标，引流，转化，留存，盘活，付费等等，引流可能就是一开始就要砸钱的过程，但不做推广又完全没有流量。这就是思维模式上面的区别，所以我个人认为最重要的是分析味道。
再来聊第二个优先级问题，我认为就是火车头。
一个优秀的火车头就是核弹级别的力量。因为一个优秀的火车头带来的不仅仅是方法论，更重要的是理念和眼界。找到一个懂电商、有魄力、懂管理的大佬，他们会告知我们，合适的五看三定（不懂百度）是什么。他们会说服老板采用一些电商人采用的手段和办法也会勇于承担责任，他们会告知打配合的HR部门要怎么操作。但第二步最大的难点在于，哪里可以挖到这些人：
1、大互联网公司的某些品类电商负责人——这类同事面临的问题是本土化，就算重金邀请过来了，如果水土不服且还是沿用之前的那一套而不本土化，推动起来就会非常难。这里解决措施：
2、同行业成功的电商负责人————这类同事算是最优解了，当然也面临着问题，就是不知道成功与这位的实际相关性，如果实际相关性没有那么大，那么我们想要找到火车头的想法就可能破灭了，这位就是懂电商的面向老板执行人手。
第三个优先级我觉得是信息支持，火车头到位了，得让火车头本人最快的融入到公司，就得提供相应的信息内容，财务内容，HR信息内容，企业文化内容，过往经管案例等等，甚至如果有精力，还可以找到一些市场上面的顾问和大佬，组织起来一起聊。正所谓信息为王，有了各种各样的信息，只要用一些管理战略的工具，比如swot、pest还是波力五要素，都会很快的得出一些方向和策略。
接下来才是日常的HR向的工作，根据部门战略进行定岗定薪定绩效，然后转化为招聘、配置与考核等等后续的事项。
所以总结一下，前面的重要事项为啥很多都不是HR部门负责，是因为大部分HR部门的工作都是偏向于SSC或者HRBP的事项，如果到了战略层的COE，就能顺利的完成相应的工作内容。但不懂经营的HR，真的不是一个未来高潜的HR。
三茅打卡茶话会招募成员！！
【大川说量子HR】
首先，老板能把这么一个重要的创新任务交给人力资源部，只有两种可能的动机，要么老板自己也是完全没有思路，病急乱投医；要么就是人力资源部已经赢得了极大的信任。无论如何，人力资源部好不容易有了这么一次表现的机会，如何才能最大限度的保障工作的完成呢？
我认为，最关键的还是要有自己的创新思维。
想做这么一件事情，无论是柳传志还是马云爸爸都已经为我们把步骤总结得很清楚了：那就是搭班子、定方向、带队伍、管过程。但如果你缺乏创新的思维，事情远远比你想象得要困难多。我咨询过不少类似的制造企业，有些甚至年产值能做到十亿以上，但企业深耕多年，却始终没有自己的品牌。我也曾经跟部分老板聊过，发现他们并不是没有这个想法，有些还做了不少尝试，都最终都以失败告终了。
所以呢，这个问题值得大家好好思考。对于制造型企业来说，它现有的核心能力就是制造，也就是我们所谓的进度、质量、进程、成本、采购等管理。很多企业销售采用代理模式，时间长了，就导致自己完全没有销售方面的人才。
虽然现在的互联网工具，可以让一家企业快速搭建自己的销售展示界面。但如何能找到流量，却是一个非常专业的工作。这几年经过大浪淘沙，几家巨头已经基本上控制了线上的销售；企业想做的每一个导流动作，花费的成本可能不比线下来得低。
所以，人力资源部真的想做成这件事情，最重要的就是搭班子。也就是要找到懂线上运营和销售的人和团队。这其实是一个很困难的命题，因为基本上不可能从现有企业内部选聘出来。所谓，“物以类聚，人以群分”，制造型的人才脑子里面可能永远缺少一根线上销售的弦。而要搭好班子，又跟定方向很有关系。因为互联网线上销售渠道看似一个词，但越来越细分。仅仅是主流的线上渠道，现在就有3、4种打法。比如说，如果你是想通过淘宝或者拼多多等大型平台卖货，那么你就需要新班子人员会开直通车，会做橱窗展示，知道如何定价才能出现在搜索结果前列；如果你需要走的是自媒体直播带货，那么你就需要人才对于mcn运营、热门话题蹭流量、视频剪辑等方面有经验有想法；如果你想做的是社区电商，那么具有社区运营、圈层促活、团购经营的人才是你的合理对象。所以，定方向和搭班子，两者之间相辅相成，相互作用。虽然都说的是要建立线上电商部门，但实际上需要的却是完全不同的人才。
在前两步一起做完以后，我们就需要给新团队配置合适的人员。基层人员建议可以从原有的部门分流一些过来；这样一方面可以减少企业的整体负担；另外一方面，也能够培养现有员工的多种技能，让他们对未来更有信心。要提前确定人才选聘的标准，以新管理团队为主，给他们用人的自主权。
接下来就是要给新业务部门制定合理的目标。人力资源部可以牵头大家一起讨论，所谓事情越辩越明。面对新领域，更需要新团队把作战思路和所需要的资源，这些内容通过沙盘的形式给大家讲清楚，以便企业整体规划配合。关于计划和战术的讨论，一定要符合科学理性，不能随便拍脑袋，更不允许有“反智”的情况存在，要团队想清楚必要的前置条件以及实施的可能性。然后，把整个工作过程通过里程碑的形式进行分解，通过阶段性的目标管理来进行过程监督。
同时呢，人力资源部门还要牵头做好各团队小组间的沟通和知识沉淀。快速地把一些新想法、新内容，传播给每个人进行消化吸收。毕竟，如果新团队收编了已有的一些人员或者应届生，通过培养他们，转化潜力为能力，就可以为企业节省非常多的人员成本。
最后，最重要的就是老板和管理层一起通过kpi的形式确定各阶段工作目标的统一预期。很多企业新业务的失败并不是因为业务逻辑不通畅，而是因为原有业务吸纳了太多的资源，而领导对于新业务开展念力不够，导致虎头蛇尾。这样，既会伤害新的管理团队，同时也会频繁导致战术突围的失败。我们人力资源部需要在其中发挥关键作用，就是联络老板和管理团队以共创的形式定期进行反思，并且做好生产经营的隔离，把一些资源以前置性的方式配置给新业务。
所谓危中有机，大家需要突围，就需要下定决心，面对一切困难。
用量子思维和中国智慧，更好地管理、成就更好的自我。
文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。
今日份福利：HR组织架构福利包来啦！
福利一：
福利二：
一、职责设计要清晰：
企业要成立新部门，让人力资源部出面筹备，这是人力资源部应该做的事情，那从何入手呢？那就先要从组织方面做宏观角度考虑，不妨从以下方面入手：
首先，建议题主要先考虑电商部门的部门职责。
明确电商部门的具体部门职责，电商部门与原有业务部门的关系是什么,电商部门在公司战略及未来业务发展中的定位如何都要在这一步考虑清楚。
为什么要先明确电商部门的部门职责呢？这一步就是由贵司人力资源部通过电商部门职责的梳理、上报，来帮助老板明确电商部门的如下问题：
1、业务上面电商部门可以做什么、不能做什么；
2、业务方面电商部门与其他老部门的关系是什么、分界在什么位置；
3、电商部门在企业战略中的定位及未来发展是什么；
4、电商部门在公司战略落地、战略支撑中的作用是什么。
通过回答上述问题，相当于绘制了新部门的“蓝图”。
其次，建议题主要考虑电商部门组织架构方面的问题。
这方面有两个层次的问题：
1、电商部门在公司总体架构中的位置，该部门的上级部门是哪个或者是归哪位高管管理，明确该部门的汇报条线，确保汇报条线的完整及合理，在管理责任上要有明确划分。
2、电商部门内部采用什么样的架构：
因为题主没有透露贵公司的组织结构，因此我只能在部门内部岗位设计方面提供一些参考，题主可以根据贵司的基本情况予以设计。
参考方案：
1）直线型：成立电商部，电商部内设置运营、美工、采购、客服和库管等必要岗位,每个岗位基本都是一岗一人或一人兼多岗，向部门负责人汇报。
2）如果企业预算比较充足，可以新设置多个部门——运营部、采购部、仓储部、美工部等多部门通力合作来实现电商业务的增长。
3）网络型架构,即职能外包方式，这种组织架构其实只设立一个岗位电商项目经理，直接向总经理汇报，电商项目经理负责内部研发、营销部门和外部服务公司信息的交流和工作的协调,其他的诸如运营、视觉设计、仓储、推广等等都采用外包方式。
最后，建议题主要明确电商部门的业务流程及权限设计。
有了部门职责、部门内部架构之后，接下来要考虑的就是要梳理电商部门的业务流程：这包括协议签署审批流程、用章审批流程、请款审批流程、报销审批流程等各种公司内部流程的梳理及审批权限的设置。题主务必要根据贵公司现状情况进行，以上思路仅供参考。
Tips1：在第一阶段的三个步骤，每一步人力资源部在做好方案之后都要及时上报公司领导层予以审批，确定方案之后也就是每一步确认之后才能进行下一步。
Tips2：汇报条线、审批权限都是不可轻易触碰的“利益点”，人力资源部最好直接请示老板，由老板来定好之后再充实到方案草稿中去。
二、编制明确及落实：
第一部分实际上是新部门设立“宏观设计”方面的工作，接下来就是“宏观设计”的具体执行部分了，该部分也分为三个阶段：
第一，明确部门编制、职级、岗位、薪资预算等。
在第一部分明确部门内部组织架构的基础上，在这一步我们可以细化该部门的部门编制、职级、岗位、薪资预算等。
为什么部门编制那么重要呢？现在职场人力资源部经常沦为“背锅侠”——业务部门业绩不好都会把责任推到人力资源部“招不到人”上面，那是什么环节出了问题？就是在业务部门的部门编制上出了问题。只要人力资源部把“编制关”把严，业务部门也不敢出类似的幺蛾子。
就拿某业务部门人员编制5人，该业务部门领导在总经理会上向人力“开炮”，把业绩不好归罪到人力招不到人上面。如果该部门5个人满编，那人力资源部就可以怼回去：“5个人编制已经满了，试问多招的人的工资、五险一金成本谁来背？想超编，那不好意思，请给总经理打报告，看批不批吧。”
如果该部门未能满编，那人力也有话说：“你不就差一个人嘛？难不成走的这个人就是业务骨干？因为他你们业绩下滑了40%！要知道这样，当初就不让他走了！招聘有一定周期，请理解，再说给业务部门领导的工资里已经有内推费用的考虑了，我们鼓励内部推荐，另外我们人力招到了满编了，那业务部门再完不成业绩可别给我们锅背。”会说的不如会听的，看看下一次谁敢挑人力的刺。
所以，在这一步编制要卡死了，这是人力手中的一个“利器”。
岗位设置、职级设计直接决定了该部门的薪资预算及未来招聘的难易。
第二，明确部门绩效指标及部门内各岗位考核指标。
在上一步已经明确部门编制及岗位基础上，进一步完善岗位职责，明确完毕岗位职责之后，接下来，要明确部门绩效指标及部门内部各岗位考核指标，此部分题主要结合贵公司的已有的考核制度及体系来设计、完善，此处不再赘述。
第三，招聘落地。
在上一步明确岗位职责的基础上，就是人力资源部“招兵买马”的“重头戏”了，建议招聘的时候先从该部门负责人招起，建议贵公司外部招聘，建议从外部招聘真正有电商经验的、懂电商的专业人士加盟。
为什么要先从部门负责人招起呢？如无意外，这应该是公司内部最懂电商以及电商团队如何搭建的人，此人的加盟可以带来以下好处：
1、拓展招聘思路：电商的招聘可能会有其独特的思路——如通过抖音、快手招聘。
2、拓展招聘圈层：可以做到部门负责人的人有一定的人脉积累，且做电商，有新圈层的拓展。
3、专业方面把关：在面试方面可以有电商方面的专业意见，让真正懂电商的人参与招聘，招到的人能够相对精准；
Tips1：在部门设置一定要有“编制”思维，编制控制好了，不仅可以控制好相关预算，更是人力手中的一个利器。
Tips2：招聘方面要精准那就务必要有电商方面的专业人才参与招聘，那就不妨在招聘的时候先招聘该部门的负责人，不仅拓展思路，还可以带来新的人脉，提升招聘的专业性。
福利时刻——
战◆策（BOSS）篇（五）：新项目的诊断与规划
2020年8月，经历了疫情肆虐的洗礼，J公司的决策者们意识到，在抵御外部环境影响方面还存在着许多的问题。2019年的业务改革受挫，惊魂未定下，又马上迎接疫情的考验。说实话，对龙总的韧性和定力老墨还是很佩服的，即便是见惯了企业生死两线挣扎的设计师，也并不一定可以做的更好。想起今年面对疫情，自己的决策犹豫和过分权衡，相比商场几十年浴血的这些BOSS，老墨深感修炼不够。幻想着若有一天，作为经营者也同样面对企业几百人的工作问题，和偌大组织的生死存亡，是否也能做到如此沉着。。。
BOSS：老墨，让你久等啦，哈哈。
（龙总爽朗的笑声将老墨拉回现实）
老墨：哈哈，龙总的笑声中战意锋锐啊。
BOSS：苦战半年，公司的元气终于恢复了一些，团队冲劲不错。还要多谢你们几位顾问的帮助啊，尤其是人力方面，人心所向，战无不胜嘛。
老墨：您这话怕是又有新想法了吧，看来这四季度也没想闲着。
BOSS：还是一样的敏锐。没错，趁着势头不错，想在市场上更进一步。虽然在行业里，咱们算是拥抱互联网最早、比较快的企业，但一直觉得并没有充分发挥出来。这次的疫情更是让人感觉到线上市场的必要性，经销商资源有限，抗风险能力差且力量薄弱，我想强化电商操作。
老墨：咱脑子不好，再问清楚一点儿啊。您是要打造电商平台还是建立电商线上渠道？
BOSS：建电商销售渠道，打造线上品牌。
老墨：（看你一眼BOSS身边的任姐）任总的信息中心下就有电商部，SEO、淘宝、移动自媒体甚至抖音，这些工作梳理和岗位优化年前才做完。这次怕不是加强本部战力这么简单吧？
BOSS：没错。我们这些年一直凭借互联网的早期介入和应用，在业内做到了领先。随着这次各位的参与和帮助，让我们更加看清了行业链条协作的价值。跟尤总（商业咨询顾问）已经碰过了，分享资源和经验，你觉得我们来牵头与经销商一起打造线上电商品牌如何？
老墨：共享经济下，打造生态圈，这是趋势，倒没什么不妥。若要分享或共享资源，对经销商必然有利，上次咱们提过的共同体触点问题解决了？
BOSS：基本解决了。大的方向都已经思路清楚，不过在经营运作方面，想听听你这边人力资源的建议。
老墨：尤总的主意吧？
BOSS：哈哈，他说你的诊断思维更适合实操，先想听听你的想法。
老墨：既然是带着经销商一起做，怕是要双主体诊断了。中间的利弊权衡就要果断啊。
BOSS：了解。
老墨：那我们试试看。目的。
BOSS：增加我们厂商（甲方）和经销商（乙方）的营业额。
老墨：服务对象。
BOSS：甲方：乙方和终端客户。乙方：终端客户。
老墨：甲乙双方同面终端，利益矛盾如何解决？
BOSS：乙方规模体量有限，难以消化当地市场，且竞争者众多，甲乙双方良性竞争，相互帮衬。甲方更是给与乙方提供咨询、技术、服务支持。甲方布点战略目标是市场，乙方是营业额，并非真正的对手。
老墨：甲方对乙方经销产品的影响，并未做到一家独大，共同体具备天然的裂痕。既然是一起建立渠道，势必双方各自投入资源，甲方如何保障乙方的意愿度和执行力？
BOSS：甲方将共享营销渠道收获的需求资源，并承担大比例的资金投入。
老墨：如何保证效果？
BOSS：1、分享当地实时需求；2、建立区域渠道推广运营商管理中心供应资源；3、甲方信息中心负责推广运营管理工作保障专业性。4、开放客户管理平台系统，免费使用。
老墨：哈哈，最后一条怕是不好操作吧？
BOSS：（老狐狸，鼻子真灵）前期甲方会给的更多，体量不是一个级别，不怕不答应。墨老，这层上次你们几位说的够清楚了，放心，我们做得到。
老墨：好，那外部我们直接过了。看内部。
渠道新增营业额（年）？
BOSS：40%-50%增长。
老墨：关键指标。
任总：曝光量、点击量、访客数、反馈量、询盘量、未留电话数量、成交数量、复购数量等
老墨：系统管理还是人工管理？
任总：系统开发率70%左右，电商主管（1人）、电商客服（2人）、网站优化竞价专员（1人）、媒体宣传专员（2人）、产品宣传专员（2人）、行业客户画像开发专员（2人）。预计以目前团队消化信息能力能够支持新目标后的40%左右。新系统开发后，同时降低外部信息管理需求程度后，预计消化能力提升到75%。
老墨：综合新项目成立经验、结果预期、合作模式等因素，信息处理能力至少也要在预计能力的120%左右。
岗位概述如下：
信息经理：负责客户信息的引入、收集、分析、挖掘、处理，实现平台客户资源利用率最大化。
电商主管：负责电商推广平台的管理，完成公司客户引流目标。
电商客服（与经销商共同完成）：负责电商推广平台、其它网络平台的客户接待工作。
网站优化竞价专员：负责网站推广渠道的管理，完成公司品牌推广、宣传目标。
媒体宣传专员：负责媒体推广渠道的管理，完成公司品牌推广、宣传目标。
产品宣传专员：负责网络宣传资料的收集、设计、整理，完成宣传成品。
行业客户画像开发专员：负责行业客户需求收集分析，深度挖掘，保持沟通，完成邀约检验。
老墨：甲乙双方各自的需求分配标准如何选择？
按产品划分（优点：有利于产品沟通、服务改进、双方对应人员协调；缺点：本位化严重、管理费用高（人员职能重叠））。
按地区划分（优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应；缺点：统筹难度高（不易控制） ）。
按顾客划分（优点：客户服务质量满意度高；缺点：服务成本方面（特别是经销商）难以控制）
BOSS：按地区划分吧，毕竟这个项目是优先服务于经销商。
老墨：如此的话，我们按大区划分，适当增加电商客服数量。
老墨：下面是管理中心的层次结构和职权结构。
层次结构：假设区域服务体量已经完成界定，我们来检验管理层级和管理幅度。影响条件：管理者及下属的素质和能力、工作相似度、薪酬、工作环境的稳定性；计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备的助手等
职权结构：1、直线职权：上下级关系；2、参谋职权：咨询、建议的权力；3、职能职权：参谋部门或人员拥有直线人员的一部分权力，是一种在职能范围内有效的有限指挥权。
任总：针对这些问题，经过这半年的梳理和调整，我们部门有信心。
老墨：关系/流程：绘制业务流程图，并标注流程中遇到的问题和解决的方法。
BOSS：稍后马上准备。
老墨：诊断目标和任务是否有对应的激励措施？薪酬系统是否具备新项目的消化能力？这一项，我来系统检验。
BOSS：好。
老墨：系统帮助（培训、薪酬、绩效、配置、制度）：软性支持上能否跟得上？政策制度等帮助机制是否可以跟得上业务的发展，让业务更加顺畅？
这些一起盘点。
BOSS：嗯，安排人力资源部全力配合。
老墨：首轮就到这里吧。岗位、职责、编制、薪酬、绩效、培训、配置、制度，给半个月时间可好？
BOSS：听你的，新开项目，举足轻重，值得细致去做。
（本集完）
福利时刻——
组织建设9——组织部门增设当然从目标走起
——新部门亦是江湖组织，来于江湖立于江湖
写在话外：组织的成长也是循环中完善的
这段时间一直在作职场成长系列的分享。而一个人进入职场的成长总是从对职场的无知到有知的过渡，这才有了因对职场的认识才能可能树立自己的职场目标。因此会有自己在目标路上的一路不胜任到胜任，再由不胜任到胜任这样的循环成长，才能达到自己所设定的职场目标。这是一个在既定方向上，不断的设立目标，不断的走向目标的奋斗过程。
而一个组织呢？
其实组织的诞生同样是我们个人成长的道理。从无到有，从框架到脏腑的完善，再到机制功能的形成，最终可以独立运行，做自己想做的事。
回话题：企业新部门的设立，是需要从目标开始在整个企业里分析权衡的
一个企业当需要诞生新的业务板块，自然需要新的部门组织诞生。而其诞生成长的过程，更可借鉴使用本企业的相关资源。从目标到需求，从功能到填充。
因此，企业新部门的建设，自然就需要从源头做起，以目标进行条件的建设。
一、搞清楚要建部门的组织是谁，自己是谁。——要找到自己的位置。
1、搞清楚新部门的组织在哪。——确定部门组建方向。
一个部门的设立如果不是独立核算自然就需要服从上级组织的运行模式。因此，我们要建立新的部门，首先得搞明白这个部门要从哪起，服务于谁，受制于谁。
这样我们作为人力资源部门，自然就不用真的全靠自己一个人来想要怎么做了。毕竟新部门原则上是谁受益谁负责，而谁想受益也自然会有其设想与构思。
而能得到这样的构思与信息，自然可以免去做为电商外行的HR的业务钻研时间。
为此，作为电商部门，那么在你设计部门框架的时候，将公司的营销领导拉进来，帮助策划，共同规划，那就是正理。而部门建设的方向或者服务目标应该要由营销部门或公司指示你们。
因此，要做部门建设，一定要明白谁来做总领导，他才是我们的建设依靠。要方向，要资源都可以找他去协调。
2、搞清楚自己是谁。——不要主动背构建的锅。
在部门的组建设置中，做为HR我们一定要明白自己是谁。你能做的就是依据该部门需要的功能进行组织的设计，与人员的召集配置等工作。而这些工作一定是有一个既定方针的。如果没有，你可设立一个,由公司领导确定反过来下发给你们。
没有目标，没有规则，你一个做行政人力后勤支持的，不能真的当自己是老板了吧？
所以成立一个部门构建办公室是很有必要的。其中让公司领导挂帅，让营销大领导做副帅，人资负责设计与操作就好。
二、搞清楚要建的组织想要做什么。——要进行可行性分析。
一个部门的构建自然是需要为组织服务的。那么部门建设起来是做什么的？需要达到什么样的目标？
这些我们是必须要清楚的。毕竟目标的达成是需要资源和进行成本核算的。
而实现这样的目标，在资源投入上，在目标产出上，是否有良好的性价比。这需要我们去思考，人资如果做不来，那就要找财务做，甚至是找第三方做。毕竟设立部门也是要讲究可行性的。也是需要对部门设立进行效益分析的。
而这样的效益分析，我们必须要从部门本身的效益、企业整体效益去分析。
只有可以去做，有利可图的事业，参与的人才能做得上劲，而企业老板也才可能将资源支持给你。否则，你就是一个人的热乎。
只有我们在明确目标条件的情况下，我们才能有后续的工作可以去开发，才能找到部门组织的功能结构。
三、搞明白在新业务中可能需要的功能有哪些。——多方权衡将功能补全
1、搞清楚组织需要的功能有哪些。
一个涉及营销的部门组织，基本可以看成一个销售型的企业来对待。而这样的销售型企业基本都是有销售型人员为主，而电商自然需要从电子商务想起。
既要考虑前场的电子销售平台的建设，电子平台的维护；还要考虑班子的搭建与组织管理。
既要考虑营销渠道的建立，电子营销人员的招募与管理，营销工作的开展；还要考虑营销商务的政策与实施，线上商品的维护，销售的前中后服务；
同时还要考虑内部的人力行政财务后勤等的中后场平台支持，甚至要考虑与企业内部的工作钩连，甚至是内部结算等相关的功能。
只有有了功能的定位，我们才能找到需要搭建的业务板块，可以设立相应的功能岗位，才能有方向确定岗位的职责与工作的标准，才可以指导我们进行岗位人员的配置。启动我们的人员招募工作。
2、新功能的实现是需要在企业整体范围来思考与组建的。
大部分时候我们都认为一个新部门的成立，很简单。从企业的现有人员上直接抽一些人去组合起来就行了。
但事实上，是直接从企业部门现抽人，还是直接在社会上重新招人全新组建。这都是要从成本、工作上来进行论证的。
既要看是否有工作上的领导属性，也要看工作上是否有交叉重叠。资源是需要共享的。因为也不一定要在新的部门里都要有“产供销服行政人力财”等科室或岗位。
而这就需要我们在新部门的功能与目标上去权衡。
是否需要独立核算？是否需要这样的独立功能？共享企业某些部门功能是否可以？原企业的部门人员是否愿意增加这样的服务工作？
毕竟，不是每个人都会有那样的觉悟，都会愿意承担增加的工作任务。
因此，其中的沟通协调是非常重要的部分。
不能功能合并的，我们需要重建机构来担任。但这样的人是新招？还是让老员工兼任？待遇是否要增加？
可以功能合并的，我们需要考虑工作量导致的员工意愿问题。是否可以加量加钱？是否需要不加机构只加人在原部门？
四、针对需求功能的载体员工要进行机制的建设有哪些。——管理机制的搭建
但无论部门功能构造怎样，都需要员工来进行实施。而一个新的部门，代表一个新的陌生的功能结构。
自然需要重新考虑该部门的整体运行管理。
就如做新市场一样，这样的陌生部门是否值得员工去冒风险。这都是需要管理机制来维护的。
因此，管理机制建设建议从以下方面思考：
我们要考虑在新的电商部门的管理上，从产品的供应、营销的实施、客户的服务，内部的运行，员工的激励如薪酬、出勤等方向去构建适应电商模式的管理机制。
同时要考虑到新部门新模式的运行调整问题。设立定期或不定期的诊断改善机制。以机制来保证组织的改善，而不是你一个HR部门在那里单打独斗。
而对于激励，我们必须要考虑培育期与正式运行期的区别。要从激励员工在新阵地上的积极发挥，善于思考，善于建议等方面来制订。
小结：
新部门的设立是需要从目标上去确定构建方向，是需要纵横思考权衡其功能结构的。而整体的组织建设我们一定要找到方向与领导的认可，才能从功能模块上去思考与企业原有的部门功能是否能结合或独立设立的。
而管理的机制需要从培育的思路上做起，不能一锤子定音不起变化。所有的组织都不能僵化，是需要循环改善提升的。
今日份福利：HR组织架构福利包来啦！
福利一：
福利二：
本次课题是关于组建线上电商部门，HR应该如何开展工作的问题，成立新的业务部门，意味着企业销售策略的调整，甚至战略目标的调整。那么我们从组织变革的角度，用六个盒子来分析一下，就知道HR部门应该如何组建新的部门了。
六个盒子，也叫韦斯伯德的六盒模型，是从组织的内部视角来检视业务实现的过程。
六个盒子包括：使命/目标，组织/结构，关系/流程，奖励/激励，支持/工具，管理/领导力。六个盒子可以帮助我们盘点现状，打开未来。帮助建立业务团队的组建和明确价值和作用。
整个过程如图所示：
通过六个盒子工具，让我们清晰地知道，在部门组建时，我们应该做什么，以工具为依据，整个组建过程就能有条不紊，条理清晰。
三茅打卡茶话会招募成员！！
3评论汪正楼律师
1评论郑军军
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黄兰兰
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