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【干货分享】劳动法、薪酬及人才管理等精华知识分享

2021-03-12 打卡案例 80 收藏 展开

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HR与员工签订劳动合同的注意事项

龙海军
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(图片来自于网络)我们HR,在录用员工并与员工签订劳动合同,是每个月必不可少的一项工作,但很多企业负责这项工作的一般是由人事文员或专员去做。本人通过对多家企业负责这项工作的人事文员或专员的调查,他们都说现在劳动合同书,现政府劳动部门都有模板,按上面要填空的内容进行填写就是,没有什么难度,或上级主管或经理要求怎么写就怎么写,所以说并不是所有的人事文员和专员都真正了解与员工签订劳动合同应注意的事项。其实与员工签订的劳动合同是一项要求比较规范和严格的工作,操作不规范、不专业、不严谨,容易给公司带来劳动用工风险,产生劳动纠纷,签订劳动合同应注意的事项如下:一、建议负责签订劳动合同这项工作的人员,应认真阅读和理解2008年1月1日实施的《中华人民共和国劳动合同法》(以下简称劳动合同法)的相关条款规定,而不是1995年1月1日实施的《中华人民共和国劳动法》,这是两部法律。二、...

(图片来自于网络)

 


     

       我们HR,在录用员工并与员工签订劳动合同,是每个月必不可少 的一项工作,但很多企业负责这项工作的一般是由人事文员或专员去做。

 

         本人通过对多家企业负责这项工作的人事文员或专员的调查,他们都说现在劳动合同书,现政府劳动部门都有模板,按上面要填空的内容进行填写就是,没有什么难度,或上级主管或经理要求怎么写就怎么写,所以说并不是所有的人事文员和专员都真正了解与员工签订劳动合同应注意的事项。

 

         其实与员工签订的劳动合同是一项要求比较规范和严格的工作,操作不规范、不专业、不严谨,容易给公司带来劳动用工风险,产生劳动纠纷,签订劳动合同应注意的事项如下: 

 

         一、建议负责签订劳动合同这项工作的人员,应认真阅读和理解2008年1月1日实施的《中华人民共和国劳动合同法》(以下简称“劳动合同法”)的相关条款规定,而不是1995年1月1日实施的《中华人民共和国劳动法》,这是两部法律。

 

         二、《劳动合同法》第二条 中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织(以下称用人单位)与劳动者建立劳动关系,订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同,适用本法。

 

   解读:中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织须与劳动者建立劳动关系,即须签订书面劳动合同,而不是口头劳动合同。

  

        三、《劳动合同法》第十条 建立劳动关系,应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系,未同时订立书面劳动合同的,应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的,劳动关系自用工之日起建立。

 

 

       解读:新员工入职之日起计算,须在一个月内(即30天)与员工签订书面的劳动合同。

 

       如果在一个月内(即30天)没有与员工签订书面劳动合同,承担的后果如下:

 

       1、《劳动合同法》第十四条第三个条款规定:用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的,视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。

 

       2、《劳动合同法》第八十二条规定:用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的,应当向劳动者每月支付二倍的工资。

 

 

      四、与员工签订书面的劳动合同时,最好不要让员工自己填劳动合同里待填写的内容,如果是员工亲自内容应仔细检查所填写内容是否有误,否则会存在劳动纠纷风险隐患,比如员工少写或错写身份号码里的一个数字,在底薪或岗位写成其他的内容,故人事部门应安排专人负责填写劳动合同待填的内容是最妥当,员工在落款处签字和盖手印就可以。

 

          有的公司人事部门甚至把劳动合同发给员工所在部门的文员或主管,让他们与员工签订劳动合同,在签订劳动合同时,存在部门员工请假,部门的文员或主管就帮员工代签字,这是我亲身经历的,这种情况就会存在很大的劳动纠纷风险,员工完全可以起诉人事部门不与员工签订劳动合同,产生的损失可想而知。

 

        故签订劳动合同时,一定让员工当面签订劳动合同,亲眼看到员工签字,这是负责这项工作的人员的职责所在,否则,产生劳动纠纷就是严重 失职,还给公司带来经济损失和影响企业形象,千万不要小看 这么一个小小的工作。

 

       五、自行打印和装订多页的书面劳动合同一定要盖骑缝章,即每页纸上都要盖到红印,其作用就是不让员工与公司随意增删劳动合同条款内容,存在劳动纠纷风险,盖骑缝章如下图。

 

 (图片来自于网络)

 


    

六、书写企业与员工的信息注意事项。

      在填写员工信息部分,很多企业的HR只填写员工的姓名、性别、联系电话,而身份证号码和家庭地址嫌字太多不填写,因为名字有同名,这样员工可以起诉企业没有与其签订劳动合同,其实员工的身份证号码才是最重要的信息,因为名字可以同名,而身份证号码是唯一的,一定要填写;如此信息是员工自己填写,一定检查身份证号码是否写错或写漏数字,避免劳动纠纷风险。

 

  

 

  


 

七、签订固定期限及试用期注意事项 

      1、试用期要根据所签订懂得劳动合同期限长短而定,试用期最长不能超过6个月,并且员工离职后重新入职,不能再约定试用期,具体看《劳动合同法》第十九条如下规定

 

   A、劳动合同期限三个月以上不满一年的,试用期不得超过一个月;

   B、劳动合同期限一年以上不满三年的,试用期不得超过二个月;

   C、三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同,试用期不得超过六个月。
 D、同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。(这就是员工离职后重新再入职的,是不能再约定试用期)
 E、以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的,不得约定试用期。
    F、试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的,试用期不成立,该期限为劳动合同期限。

 

        2、大部分企业与劳动者签订劳动合同都是采取有固定期限,并且约定的期限为一年一签,企业认为这样掌握劳动用工的主动权,其实这是对劳动合同期限的误解。连续给员工签两次固定期限后(《劳动合同法》第十四条规定:连续两次固定期限劳动合同,可以订立无固定期限劳动合同),其实主动权就在员工这边,员工可以答应给企业再签固定期限,也可以要求签无固定期限合同。

 

       企业一边要求员工要努力做事,忠于公司,一边企业又不相信员工,顾虑过多。这就好比男女结婚,男的要求女的要有忠诚度,不要有太多想法,而男的给女的结婚合同期是1年,等于1年后男的可以给女的离婚,也可以不离婚,这是怎么样的一个婚姻,可想而知。

 

       小编认为给员工签长一点的固定期限合同或是无固定期限合同,是对员工的一种信任,是给员工一种安全感和归属感,其实固定合同期限的长短,不影响《劳动合同法》里所规定的劳动合同终止的,也不能减少劳动经济补偿。

 

 

 

 


 

 八、工作内容和工作地点填写的注意事项。

  

     很多企业在填写工作内容和工作岗位都是按员工入职时的实际工作岗位和地点进行填写,不是说这样不可以,这样是合理合法的,但是根据公司运营的实际情况,员工的工作难免会出现岗位调动或异地调动的情形出现。

 

      如果是按员工入职时的实际工作岗位和地点进行填写,当出现岗位调动或异地调动的情形时,员工可以答应调动,也可以要求保持原岗位不动,当企业无法证明员工不能胜任该岗位时就很被动。

 

        其实工作内容的岗位和工种,可以填写为员工或职员,工作地点可以填写为公司注册地及在国内外所开办的分公司和办事处,这样就有利于员工的岗位调动和异地调动,当然,这样写的时候,在与员工签订劳动合同时,要告知员工,给员工解释清楚,并让员工签字有效。

 

 

 


 

九、工作时间填写的注意事项。

     在填写工作时间和休息休假时,大多数公司和岗位都是选择1种方式确定乙方的工作时间,第1种标准工时,所谓标准工时就是每天8小时,每周40小时,有的人说,我们公司是26天制或24天制,该怎么填写,那也一样啊,标准工时就是每天8小时,每周40小时,因为第(二)条规定:甲方由于生产经营需要工作时间的,按《劳动法》第四十一条执行并支付加班费即可。

 

        《劳动法》第四十一条规定:用人单位由于生产经营需要,经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间,一般每日不得超过一小时;因特殊原因需要延长工作时间的,在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时,但是每月不得超过三十六小时。

 

  《劳动法》第四十四条规定:有下列情形之一的,用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬:

  (一)安排劳动者延长工作时间的,支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬;

  (二)休息日安排劳动者工作又不能安排补休的,支付不低于工资的百分之二百的工资报酬;

  (三)法定休假日安排劳动者工作的,支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。

      故企业是26天制或24天制的,工资结构中一定要体现有加班费的栏目和费用,这样才能符合法定要求。

      不定时工作制度是适合给业务类、高层管理人员、司机岗位签订,当签订为不定时工作制,就不要强迫这些人员按公司的考勤规定进行打卡,这样他们平时或周末加班可以不安排调休或支付加班费,他们是以完成工作任务为主,以完成任务业绩定薪。另外,公司实行不定时工时或综合工时,要到当地的劳动行政部门备案才有效。

 

 

 


 

十、劳动报酬的注意事项

 

      劳动报酬的每月工资和试用期工资一般都是写当地的最低工资标准,当然也可以写高于最低工资标准或是员工的实际工资,但须注意的是,填写这里的基数,是核算加班费,缴纳社保以及核算各种法定假期工资的最低基数。或按:那栏可以填写为公司的薪资福利结构执行,详见公司的《薪资福利管理办法》。这样高于当地最低工资标准的员工的工资,要对其薪资进行拆分说明,薪资有哪些项目构成。

 

 

 


 

 十一、其他约定条款的注意事项

 

      大多企业都是用当地劳动部门给的劳动合同模板,有人问,这些条款可以根据公司实际情况在原有条款上增加一些条款和内容吗?答案肯定是可以增加的,唯一要遵循的原则就是,所增加的条款和内容一定要合法就可以,不合法的条款和内容加上去也是为无效条款,不具法律约束力。

 

 

 


 

 十二、其他协商的注意事项

        如下图,其他协商,如是手写填上去,填上去的内容首先要合法,二是在手写填上去的内容上要盖上公司公章,三是在手写填上去的内容上要员工盖上员工手印,代表是和员工共同协商的结果,这样就具有法律约束力。

 

 

 

 

 


 

 十三、合同不仅可以一式两份,可以一式多份。

 

       这样可以在档案室存一份,人事部存一份、员工存一份,员工部门主管存一份,老板家里存一份,这样的好处是当有劳动合同丢失,还有其他地方存的有,通常都是员工不太注意保管劳动合同,很多员工都不知道自己劳动合同放在哪里的,如果是一式两份,假如公司的档案室被盗或是发生火灾,员工说公司没有给他签订劳动合同,这样就会对员工无言以对,处于被动局面,因为公司具有举证作用,当然我们是不希望这样的事情发生,只是防患于未然,以防万一。

 

 


 

 

十四、落款的注意事项

 

   落款时一定要亲眼看是员工亲手签名,只要是员工亲手签名,至于要不要再让员工盖上手印,不太重要,可盖也可不盖;但遇到不会写字的员工,那就一定要盖上手印。大家知道,如果签名不是员工自己签或是别人代签,那等于每月给员工签订劳动合同,后果就是每月支付双倍工资给员工。

 

 

 

十五、劳动合同签收表:

 

      当签完劳动合同发放员工时,一定要让员工在《劳动合同签收表》上签字,当公司和员工都找不到劳动合同时,《劳动合同签收表》上的签字同样具有法律效力。

 

 

十六、《签订劳动合同通知单》的用处

 

       另外要注意的事项是当让员工在《劳动合同》上签字时,员工说我要仔细看合同内容时,我们必须准备一个《签订劳动合同通知单》,此刻就让员工在《签订劳动合同通知单》上签字,避免由于工作疏忽造成劳动合同工的漏签,而产生劳动纠纷。

 

      当某员工不肯在《劳动合同》上签字,又不肯在《签订劳动合同通知单》上签字的,当天就让他辞职走人,以免后期产生劳动纠纷。

 

     (图片来自于网络)


 

十七、与员工签订劳动合同的时限注意事项

 

       虽然《劳动合同法》规定一个月内(即30天内)须给员工签订劳动合同是合法的,我们也不要在第30天才给员工签订劳动合同。

 

         当在第30天遇上不肯在《劳动合同》上签字,又不肯在《签订劳动合同通知单》上签字的,你连一点回旋余地都没有。员工第31天就可以起诉公司不与他签订劳动合同,就要公司支付一个月工资的补偿,相信这样的严重后果,你懂的。

 

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高绩效HR必修的十堂课1:市场调研篇

王胜会卷毛老师
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Hello!亲爱的智慧职场HR小伙伴!我是@工具书作家王胜会-卷毛老师!刚刚设计好《高绩效HR必修的十堂课》,你们看看大纲,觉得怎么样?第1堂课.市场调研篇用数据说话,用报告分析,用模型决策第2堂课.工作汇报篇干得好+写得好+演得好+讲得好第3堂课.述职报告篇做到安肯自由量表第五层第4堂课.招聘配置篇招来更多斜杠青年与三能人才第5堂课.绩效管理篇目标、计划、辅导、打分、反馈、改进第6堂课.薪酬激励篇工作+家庭+学习+成长+幸福+共赢第7堂课.培训开发篇原来一个人的潜能储蓄有那么大第8堂课.员工关怀篇降低职场人爆表的压力值第9堂课.图表范例篇对标国内外名企案例设计本企业模板第10堂课.工具选用篇既是巧妇也有米《高绩效HR必修的十堂课》共分为三个部分:第一部分为第1堂课~第3堂课:HRM的基础性和前提性工作,了解市场前沿做好调研,主动总结计划汇报工作,时刻为年终述职积淀成绩;第二部...

Hello!亲爱的智慧职场HR小伙伴!我是@工具书作家王胜会-卷毛老师!刚刚设计好《高绩效HR必修的十堂课》,你们看看大纲,觉得怎么样?

第1堂课.市场调研篇——用数据说话,用报告分析,用模型决策

第2堂课.工作汇报篇——干得好+写得好+演得好+讲得好

第3堂课.述职报告篇——做到“安肯自由量表”第五层

第4堂课.招聘配置篇——招来更多“斜杠青年”与“三能人才”

第5堂课.绩效管理篇——目标、计划、辅导、打分、反馈、改进

第6堂课.薪酬激励篇——工作+家庭+学习+成长+幸福+共赢

第7堂课.培训开发篇——原来一个人的潜能“储蓄”有那么大

第8堂课.员工关怀篇——降低职场人“爆表”的压力值

第9堂课.图表范例篇——对标国内外名企案例设计本企业模板

第10堂课.工具选用篇——既是“巧妇”也有“米”

 

《高绩效HR必修的十堂课》共分为三个部分:

第一部分为“第1堂课~第3堂课”:HRM的基础性和前提性工作,了解市场前沿做好调研,主动总结计划汇报工作,时刻为年终述职积淀成绩;

第二部分为“第4堂课~第7堂课”(配套四堂视频课):即HRM的招聘配置、绩效管理、薪酬激励、培训开发四大主业务板块的精细化操作手册;

第三部分为“第8堂课~第10堂课”:送给想晋级加薪带好团队的幸福HR的降压、模板、工具等干货礼物。

 

今天,我想与大家分享第一课《市场调研篇——用数据说话,用报告分析,用模型决策》,请大家踊跃互动!如果对后续的九堂课选题的设计或分享的排序有什么好的意见或建议,热烈欢迎在文章下面的互动区留言给卷毛老师哦!

 

高绩效HR要想做好HRM的招聘配置、绩效管理、薪酬激励、培训开发四大主业务板块的工作,必须首先做好市场调研工作,然后主动进行工作汇报,那么,等到了年底“总算账”的时候,述职才光彩、精彩,才有望来年晋级加薪,快速成长为卓越的HR工作者,蜕变为职场大咖。

而这里的市场调研不同于营销部门的市场调研,目的不在于调查客户满意度,或者产品占有率,或者收集用户反馈信息等,而是为了做好HRM工作。因为,作为工具书作家的卷毛老师也学习了《反对本本主义》,也特别赞同“没有调查就没有发言权!”

 

比如,招聘工作,HR小伙伴你得调查劳动力市场的供需状况吧:

如果市场大环境下“供大于求”,你对于完成招聘任务可能会松一口气吧!

如果市场大环境下“供小于求”,你可能会尽快拓展更多的人才选拔渠道吧!

 

一、用数据说话——示例:个人要想成功必须锲而不舍,团队要想高绩效必须1+1>2

 

1.《本草纲目》之所以被称为世界医药科学宝库中的一部经典著作。那是因为:

(1)全书共分52卷,包括药物1892种,药方11096张,药物形态图1160幅。

(2)先后被译成拉丁、法、日、朝、德、英、俄等10余种文字,流传全世界。

(3)作者李时珍,24岁开始学医,他白天去看病,晚上在油灯下熟读《内经》《伤寒杂病论》《脉经》等医学著作,他的读书精神令人十分钦佩,史称“读书十年,不出户庭。”

所以,我得出一个结论“读不在三更五鼓,功只怕一曝十寒”。

所以,即使每天工作再累,我也要坚持晚上写一篇3000字的文章或者一本新书稿的一个三级标题。

智慧职场的HR小伙伴,你呢?

 

2.法国农业工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的实验“拉绳实验”:

他先用用灵敏的测力器测量每一位被试者的拉力,并作好记录。然后,把被试者分成一人组、二人组、三人组和八人组,要求各组用尽全力拉绳并测量。结果,他发现二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%;三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85%;而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49%。

这个结果对于如何挖掘人的潜力,搞好人力资源管理,很有研究的价值。

“拉绳实验”中出现1+1<2的情况,明摆着是有人没有竭全力使真劲儿,而是“拉松套”、“拉偏套”,打马虎眼。这说明人有与生俱来的惰性,单枪匹马地独立操作,就竭尽全力,到了一个集体,则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。

社会心理学家拉坦经深入研究认为,这是集体工作时存在的一个普遍特征,并概括为“社会浪费”。其实,这就跟咱们常说的“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝”的道理差不多,老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋,人多胡捣乱”。看来,诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有例外。

所以,在人力资源管理中如果忽视这种“例外”,必然造成人力物力的浪费。

所以,应用到企业绩效管理中,HR和用人部门的考评者,都要注意如何通过绩效计划、绩效辅导、考评打分、结果反馈、沟通面谈、改进计划等措施发挥团队绩效1+1>2的效能。

 

3.无论是个人还是团队,都要注意减压。

比如,你了解到“疫情之下25-30岁职场人压力值‘爆表’”:

针对“25-30岁的职场人因为事业上升遇到瓶颈而迷茫焦虑,导致压力值爆表高达7.4,成为职场压力最高的群体”这样的调研结果,你可能为重新理解“35岁现象”,或者坚定提早进行个人职业生涯规划的管理吧!

针对“25岁以下的职场人,因为收入减少和超前消费的习惯经济上‘腹背受敌’,压力值排第二为7.2”这样的调研结果,你个人可能会加入“剁手族”,或者作为企业主抓培训工作HR你可能会聘请一位讲师为公司的年轻员工传授一下个人财务筹划吧哈!

 

二、用报告分析——示例:解决企业员工保险福利的痛点

 

案例1:相信HR小伙伴都知道海底捞善待员工“把员工当成家里人”,因为,吃过没吃过海底捞的普通消费者都知道海底捞的员工福利特别好,包括给员工宿舍打扫卫生,换洗被单,免费上网,提供由公司补贴的夫妻房等,以及有别于很多其它餐饮企业,海底捞给每一位员工都上了保险。

 

案例2:当然,还有很多员工福利好的企业,都是为员工上“五险二金”或者“六险三金”,也就是除了“养老、医疗、失业、工伤和生育保险,以及住房公积金”之外,还有补充医疗保险、企业年金、补充公积金和各类商业保险等。

 

案例3:然而,对比之下呢,可能有的企业老板还在问“五险一金”属于法定福利吗?还想着“试用期不给员工上社保、不缴纳公积金”呢!可能,不!肯定!他们还不知道在2018年,百度就正式公布了“青松计划”,一份商业保险计划,规定:凡是司龄达到两年及以上百度员工的父母双方,都可享受这份住院医疗保障。

 

所以,你不要说招不到优秀人才了,当老板为了招聘成效指责HR的时候,你不怼他,你最起码可以给他掰持掰持为什么其他大公司、小公司能够笼络人才了,“咱们公司工资不高,但是可以用成本低花样多的福利吸引并留住优秀人才啊!”

 

实在不行,再给老板看看有说服力的报告,比如保险极客发布的《2020企业健康福利洞察报告》。

这个报告很值得参照和研究,因为,它是在分析职场人“压力升级”的基础之上的企业降本之下“福利逆袭”。

(1)该报告结果显示:疫情之下25-30岁职场人压力值“爆表”

所以,结论就是:疫情之下职场人的健康现状更值得关注,疫情促使职场人“线上就医”,晚间线上问诊成“刚需”,在线医疗健康服务呈“家庭共享”趋势,一人开通全家使用等。这样的话,不是也可以助力海底捞、百度等公司的“惠及家人”政策吗?

 

(2)以及,该报告还发现“保险+医疗”员工福利解决方案,备受成长型企业青睐。因为,成长型企业高速发展的背后,离不开员工的奋斗拼搏。企业要想留住员工,在福利选择上需要考虑其感知度。而数据显示,2019年我国门急诊使用6次/人/年,高频医疗成为民众最有感知的保障。

 

(3)同时,《2020企业健康福利洞察报告》还强调了企业福利传播,要打造“仪式感”,这也是我特别认同的。一方面,老板花钱了,要让在职员工知道、清楚,感受到企业的关怀;另一方面,招聘本身就是一个宣传企业品牌和企业文化的重要渠道,招聘新员工时也要把本公司团险福利等作为有吸引力的噱头哈。

 

(4)哦!是的,问题也来了!如何把这更好的福利传达给公司的全体员工呢?保险极客说可以制作“全员福利传播包”,这个词有意思!这种“传播包”包括直观生动的海报、适合内宣外传的H5、生动有趣的动画视频、简单易懂的操作指南、具长期价值的使用手册等。

 

智慧职场的HR小伙伴,不知卷毛老师的分析是否可以助力你们企业“解决企业员工保险福利的痛点”,更大限度的少花钱强激励优秀员工呢?

 

三、用模型决策——示例:员工感觉薪酬不公平产生“负激励”,怎么办?

 

公平理论:是美国北卡罗来纳大学的心理学家亚当斯(J. S. Adams)提出来的。

公平理论认为:人们总是将自己所作的贡献和所得的报酬与一个和自己条件相当的人的贡献和报酬进行比较,如果这两者之间的比值相等,双方就都有公平感。

 

但是,当一个员工发觉自己的分配不公平时,为了消除不公平他可能采取以下5种方式:

(1)谋求增加自己的报酬;

(2)谋求降低他人的报酬;

(3)设法降低自己的贡献;

(4)设法增加他人的贡献;

(5)另换一个报酬与贡献比值较低者作比较对象。

 

怎么办?我们不能“只见树木,不见森林”,上来就“赶快涨工资”呀,可是还有“人工成本控制”这一项呢。所以,通过一个“薪酬福利系统管理模型”来作出构建符合卷毛老师“对外具有竞争力,对内具有公平力,对员工具有激励力,对成本具有控制力,对管控具有法治力”这“五力”的薪酬管理机制吧,如下图所示。

 

哈哈,“用数据说话,用报告分析,用模型决策”,无论是涉及HRM哪个业务板块,还是参考的调研报告,真是想列出来的太多了,本想再分享几个模型,但是,停下一下下一看本文已经“3668字”了,下次继续分享《高绩效HR必修的十堂课》的第二堂课吧。敬请期待,别忘了在文后互动区留言哦。

希望,通过这十堂课的分享(包括四堂视频课),在人力资源管理领域,HR小伙伴都能“成为更专业的自己”;在智慧职场晋级过程中,都能提早规划各自的职业生涯“成为更好的自己”。

 

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一次值得纪念的挂职旅程

林牧
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转眼已是三月,真是一个恼人的月份,不冷不热却回南天,感觉很不好,容易困。幸好,前几天云南蒙自的兄弟来看望我,说起了7年前的往事,感叹世事更迭,物是人非。我倒是挺欣慰的,当年我带着他们打下云南南线时,他们还都是小科长或者兵,现在1个正处级、2个副处级、4个科长,确实都长大成才了。恰好今天,又有小朋友问及招聘的事,便把7年前那场招聘战拿来说说,权当讲个故事。(1)7年来,云南的同事多次让我回去云南走走看看,说大伙儿都想念我了。是啊,虽然在云南只有5个月的时间,但那却是一生难忘的记忆。2014年,临危受命前往云南,主要就是招聘不到人,要一次性招聘100多人,半年了,云南的同事只招聘了10几人,投产在即,急得抓狂。于是,公司要求我紧急挂职,主要任务就是半年内将人员招聘到位,并组织培训到位,确保9个月内可以达到上岗要求。问题来了,面对同事们半年只招到10几人的现状,我怎么样才能在...

 

转眼已是三月,真是一个恼人的月份,不冷不热却回南天,感觉很不好,容易困。幸好,前几天云南蒙自的兄弟来看望我,说起了7年前的往事,感叹世事更迭,物是人非。我倒是挺欣慰的,当年我带着他们打下云南南线时,他们还都是小科长或者兵,现在1个正处级、2个副处级、4个科长,确实都长大成才了。恰好今天,又有小朋友问及招聘的事,便把7年前那场“招聘战”拿来说说,权当讲个故事。

 

(1)

7年来,云南的同事多次让我回去云南走走看看,说大伙儿都想念我了。是啊,虽然在云南只有5个月的时间,但那却是一生难忘的记忆。2014年,临危受命前往云南,主要就是招聘不到人,要一次性招聘100多人,半年了,云南的同事只招聘了10几人,投产在即,急得抓狂。

于是,公司要求我紧急挂职,主要任务就是半年内将人员招聘到位,并组织培训到位,确保9个月内可以达到上岗要求。

问题来了,面对同事们半年只招到10几人的现状,我怎么样才能在半年内招聘150人呢?因此,在前往挂职之前,我便开始研究自己应有的招聘攻略,这或许也算是所说的“招聘策略”吧。

 

(2)

第一步:招聘什么人?

其实,这个问题是招聘的根本,而这个根本不少HR并没有真正的分析清楚。最近网上有一篇文章,阿里巴巴为什么不招清华毕业生?还有关于华为博士流失的文章,还有很多知名企业关于招聘的文章。

说到底,根源就在于,这些知名企业,也一直在努力弄明白,招聘什么人?阿里的降格招聘,华为的学非所用,既是对招聘什么人的思考,也是在对怎么用人的思考。

招聘从来不应该是一个独立的环节,它应该结合其他六大模块来思考:你有什么样的薪资待遇?你提供什么样的成长机会?你凭什么让别人为你而工作?那些人才是最适合你的?

不少HR,因为招聘而招聘,甚至于自身对于自家公司和拟招聘的岗位,优势劣势都搞不清楚或者搞不准确,对公司未来发展需要什么样的人也不爱搭理。那么,这样的招聘,最终也只能算是抓阄。

于当时我要去的云南二级单位而言,大量招聘的是基层操作人员,对于学历专业的要求,只要是全日制大专以上且理工科专业就足够了,因此,招聘的渠道还是蛮多的,应该可以有法子走得通。

那么关键因素我归结为三个:热爱,属地,性格。对应的原因:需要热爱,是因为基层操作工作枯燥,没点情怀待不住;需要属地,是因为工作需要倒班,休假时间很少,离家近有利于稳定;性格,是因为一个基层单位人本来就只有10几个,如果过于沉闷,团队很难活跃。

 

(3)

第二步:去哪里招人?

我请云南的同事,把原来的招聘渠道都列出来给我,并标注哪一个渠道招聘了几个人。最终我发现,渠道有三个:当地网站发布信息、到人才市场摆摊、联系部分高校。而三种渠道的效果都一样糟糕。

为此,我将整个云南境内所有的大中专院校全部罗列出来,逐个分析哪一个学校有我们急需从专业,将招生就业办的电话和联系人做成通信录,交给手下提前联系对接。半个月后我正式上任时,手下说都已经联系了,但几乎所有院校都不是很热情,原因是他们的毕业生就业形势很好,当时已经是2014年4月底,过了就业高峰期,如果要招聘应届生,几乎已经都差不多有了就业意向,所以就业办动力不大。

但不论如何,多渠道并举,毕竟我只有5个月时间,必须每条渠道都努力争取。

 

(4)

第三步:怎么搞定渠道?

我果断保留了网络招聘,但严禁再去人才市场摆摊,浪费时间。同时,我带领团队,直奔各个高校就业办,提前约见,当面详谈。

事情就有这么奇怪,每一个学校一开始都是冷冰冰,但在见面会谈之后,都发生了完全逆转的转变,有一个学校就业办主任跟我承诺:领导,我们将发动学校所有平台帮你宣传,并约定面试时间,到时候如果10个学生来,我给你一个小会议室,如果30人来,我给你一个大会议室,如果100人来,我给你一个大阶梯课时,超过100人,我申请让你用大礼堂,一切免费。

那么,为什么会有这样的逆转呢?我的下属说是我厉害,说服了他们,这明显不科学,因为就业办主任也得对学生负责,不能去忽悠学生,对吧。

那么真实的原因,就在于我当面将公司的主要优势讲得明明白白,也请就业办主任把他们学生的主要就业方向和具体企业告知我,双方详细做了比对,结果是:我们至少比95%的企业条件环境都要好!

因此,如果说在这个环节,我做得比较到位的,就是我把公司的优势清清楚楚的和就业办沟通清楚,我也表达了愿意与校方实施长期合作的意愿,双方是共赢的合作。

7年过去了,当年我的手下都成长为各级领导,但他们依然对与校方的逆转合作念念不忘,或许在这方面,他们也受到了我极大的影响:有效的沟通,是解决问题的前提。

 

(5)

第四步:怎么招到合适的人?

由于有第三步的铺垫,校方十分支持,导致到每一个学校,参与招聘专场会的学生都超过了100人,甚至有大一、大二的学生也来听。那么,在宣讲环节,我坚持既要展示优势,也要如实说清问题的原则。在手下宣讲公司背景、岗位情况、待遇、环境等等问题后,剩下就是专场答疑了,这时候一般都是我亲自主持:逐个环节问应聘者,你还有问题吗?逐个问题解答清楚,你是否已经完全明白了?这样的一个专场答疑,最长居然用了我4个小时,但我坚持做到全场没有疑问才罢休。

答疑结束后,我才请有应聘意向的上交简历,并立即组织面试。说白了,应聘者心中已经没有疑问了,对这家公司清楚了,愿意递交简历,那么代表着:接下来就是我选你的问题了。

面试环节其实很清楚,就是围绕三个:热爱,属地,性格。当然,一休哥会看相,所以还是会挑挑相的,特别是谁家不喜欢自家公司多点帅哥美女呢!嘿嘿!

也在这个环节,我碰到了不少学生,当我明确告诉他不合适的时候,很是激动,表达了自己很想到公司工作的想法。可惜,在这方面,我一点都不敢徇私,因为我清楚:不合适的人到不合适的地方,就如嫁给了一个不合适的人,最终不会有幸福。择业如结婚,难道结婚不应该谨慎吗?

 

(6)

第五步:怎么拴住人?

一是关心:我提前让手下做好最精心的准备,员工一入职,便是回家的感觉。然后,我再“泼冷水”,入职后的各方面条件,等到了基层单位就会消失了,因为物质和环境暂时无法保证。也算是一个真诚的“冷水”吧。

二是文化植入:为最强团队,做更好自己。这个单位就是家,我是家长,你们必须如同兄弟姐妹,我可能会很溺爱你们,也可能会批评你们,因为这是作为“家长”的责任和矫情。你们必须如兄弟姐妹般相处,否则我这个“家长”会生气呢。

三是一对一结对子:每一个老员工都要结对子带几个新员工,每周、每月都要电话沟通,都要制定结对子计划,如何教、怎么学、学咋样,必须都得清清楚楚,老员工既是兄长姐姐,也是融入这个大家庭的领路人,必须对我负责。

四是定期的小活动:吃个饭,打场球,座谈会,说心事……

就这样,也就这样,倒腾了5个月,我把人招齐了,也病倒了,团队也组建完毕了,而我却不是功成名退,而是因病召回。

 

(7)

人生总会有很多事情值得记忆,于我而言,云南的5个月值得一再回忆;于我的同事们而言,或许他们也珍惜这段记忆。从那以后到现在,总会有同事来电,说想念我了,请我回去走走看看。然而,我却再也没有回去过,心中难免有些愧疚,毕竟,他们是我“骗”进来的。

这,或许不算是什么“招聘策略”,只是我个人的一些自己非常稀罕的记忆罢了。

 

表面看,很简单,不就五步:

第一步:招聘什么人?

第二步:去哪里招人?

第三步:怎么搞定渠道?

第四步:怎么招到合适的人?

第五步:怎么拴住人?

 

细细想,挺认真,还有四点:

1.认知优势劣势。

2.获取渠道支撑。

3.做到诚以待人。

4.招聘只是开始。

 

我们不在阿里,也不在腾讯华为,但不代表我们就不能有自己的招聘思路。邯郸学步绝对不可取,结合实际的灵活变通,基于企业的需要,才是恒古不变的道理。

 

你的收获,便是乐事~~云舞一休

(来个书法小品,自娱自乐)

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人力水浒06:三败高太尉展人才梯队能力

Farmer仲丹
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这期,我们来回顾宋江三败高太尉这几回书,探究一下绿林人如何从团伙转型为团队?这样的队伍,为何能屡战屡胜?人才梯队,调兵遣将有何奥妙?一百单八将,三十六天罡、七十二地煞。是主奴尊卑,还是能力和价值的区分。01球王盼沙场立功水浒传第七十七回,面对朝廷大兵压境,宋公明不负众望,带领弟兄们两赢枢密使童贯。梁山得胜,童贯完败,面对天子如何交代?豹子头林冲问智多星吴用,用哥,你说朝廷会不会把童贯给剐了?吴用捋一捋山羊胡子,冲弟,附耳过来(林冲竖起耳朵靠了过去)。我和你讲个笑话,你可不许哭。童贯回去什么罪都没有。蔡太师会和皇上说,士兵水土不服,改日再出征。豹子头一听,气不打一处来,难道皇帝是的呆子,打了败仗,老百姓都家喻户晓的事,他瞒得住?智多星还是不紧不慢,冲弟,然也。皇帝获取信息的渠道,只有蔡京。那群臣呢,高俅呢?群臣敢怒不敢言,高俅和蔡京一伙的呀。豹子头的思绪...

这期,我们来回顾宋江三败高太尉这几回书,探究一下绿林人如何从团伙转型为团队?这样的队伍,为何能屡战屡胜?人才梯队,调兵遣将有何奥妙?

一百单八将,三十六天罡、七十二地煞。是主奴尊卑,还是能力和价值的区分。

01

球王盼沙场立功

水浒传第七十七回,面对朝廷大兵压境,宋公明不负众望,带领弟兄们两赢枢密使童贯。梁山得胜,童贯完败,面对天子如何交代?

豹子头林冲问智多星吴用,用哥,你说朝廷会不会把童贯给剐了?

吴用捋一捋山羊胡子,冲弟,附耳过来(林冲竖起耳朵靠了过去)。我和你讲个笑话,你可不许哭。童贯回去什么罪都没有。蔡太师会和皇上说,士兵水土不服,改日再出征。

豹子头一听,气不打一处来,难道皇帝是的呆子,打了败仗,老百姓都家喻户晓的事,他瞒得住?

智多星还是不紧不慢,冲弟,然也。皇帝获取信息的渠道,只有蔡京。那群臣呢,高俅呢?

群臣敢怒不敢言,高俅和蔡京一伙的呀。

豹子头的思绪刹那间回到误闯白虎节堂被高俅陷害,家破人亡。咬碎钢牙,恨不能把这老贼抓来戳成马蜂窝。

吴用安慰道,冲弟,别气坏了身体,马上就有机会和高俅交手了,大仇指日可报。

林教头把砂锅大的拳头攥的咯咯响,好!咱们走着瞧!

话说童贯带领残兵败将回京,找高太尉商议。二人又去找蔡京求情,最后官官相护,以天气炎热,士兵水土不服为由退兵,上报天子。

高俅不知天高地厚,见缝插针,忽悠蔡太师举荐自己征讨梁山,竟然一拍即合。

再看梁山这边。神行太保戴宗探听得到京城消息,回山禀报。吴用对林冲会心一笑,冲弟,怎么样,马上可以手刃仇敌了。

俗话说,刀枪不长眼,战场上生死难料。放着富贵荣华的殿帅府不住,跑去梁山和强人拼刀子?虽说可以大捞一笔,难道高俅不怕死吗。接下来看看他所征调的人马物资,就瞬间有答案了。

十个节度使、个个骁勇善战,各领精兵一万人,共计十万人;江南水军大将刘梦龙,领棹船五百只,水军一万五千人;猛将两员,党世英、党世雄;御营选拔精兵一万五千人;外加牛邦喜后来沿路搜刮的船只一千五百只。

最后,高太尉还带上一支伤害性不大,侮辱性极强的队伍,一班歌儿舞女,一同出征。

这个阵容,一般用于国与国之间的战争。高太尉这是举国之军力,去围剿一伙山贼。他认为,胜负已定,只是走个过场而已。

高俅不怕死,除了兵强马壮,以多欺少,更重要的一点是轻敌。他根本没把这帮“草寇”放在眼里。认为这就是一伙流民凑在一起,一盘散沙。

事实上,宋江闻知十节度集结,确实吓懵了。(原文:宋江听得高太尉亲自领兵,调天下军马一十三万、十节度使统领前来,心中惊恐。)

还好,智多星自幼饱读经书,会忽悠,为了稳住阵脚,分析利弊,自我打气:什么十节度使,都是过去式了。那是没遇到我们这些兄弟,显得他们生猛。我这里天罡地煞,100多头领,还搞不定这10个老头吗。

这种阿Q精神,在历史上也不少见。三国演义中,曹操以两万人马对阵袁绍十一万。曹操十分焦虑,寝食难安。这个时候郭嘉同学献上了十胜十败说,列举了袁绍十个劣势和曹操的十个优势。让阿满重新找回自信。后来在官渡之战中,果然大败袁绍,版图得到大幅扩张。

正如毛爷爷所说,战略上轻视敌人(一切反动派都是纸老虎),战术上重视敌人(凡是最怕认真二字)。

要说吴用有这个自信,并不完全阿Q,还是有据可循的。前者童疏密带领八都监,十万兵马来打梁山。最后是丢盔弃甲,主帅也差点被俘虏。

家中有粮,心中不慌。梁山好汉一抓一大把,人力资源是最重要的资产,人才是第一竞争力。有人,就有办法。

从打法上来看,吴军师采用的是游击战、车轮战术,避其锋芒,全天骚扰不歇。遵循敌进我退、敌退我进的八字箴言。

02

不比数量比精良

接下来,兵戈相见,水浒最精彩的一段书就要上演了。

简单来说,就是轰隆、咔嚓、咕咚,一共打了三仗。最后,高俅被活捉了。

原谅我不想背书,场面激烈程度,麻烦各位自行脑补下。本着负责任的态度,还是要提炼下梁山三败高俅的战术特点。

第一、主动出击,打草惊蛇。

春秋有个宋襄公,打仗讲礼貌。发现河对岸的敌人开始渡河了,不动;敌人渡河到中间了,下属说这是进攻的最佳时机,还是不动;敌人渡过了河,还要等人家安好营寨,说可以打了。结果宋国大败。

宋江不是宋襄公,听说高俅大军将至,不会坐以待毙。从三次交手来看,梁山皆是主动出击,先给对方点颜色瞧瞧。

正式开打前,十节度接中书令往济州集结,高俅屁股还没坐热。吴用就率先派出两支马军,张清董平各领一千,沿路截杀骚扰。不巧遇上倒霉蛋节度使王文德,双方一言不合就动手。王文德先与董平大战三十合不胜,后被张清石子打中。还没到济州,就差点被生擒。幸得杨温大部队路过,救了一命。

第二次交手,高俅刚刚搜刮各地船只完毕,正打算组织进攻,宋江带领大军直接到济州城下讨战。这次活捉了节度使韩存宝。

第三次,高俅得叶春,大造海湫船。梁山泊也没歇着,安排张青、孙新、孙二娘、顾大嫂、时迁、段景住六人混进船场,放了几把火,烧毁船只无数。

第二、充分利用地理优势,地利。

《孙子兵法》说,“地者,远近、险易、广狭、死生也”。就是指道路的远近、地势之险厄平易、开阔狭窄与高低向背等地理条件。

梁山的地理特点是山和水,水包着山,山四面环水,八百里水泊。水面滩涂散布,港汊密集,利于埋伏。大船开进滩涂、港汊,就如龙陷浅滩,无法施展。四个水寨有八名英雄头领把守,混江龙李俊、浪里白跳张顺、阮氏三兄弟等等。

第一次交手,刘梦龙五百只船全部被缴;第二次交手,牛邦喜搜刮来的一千五百只船,烧个精光;第三次,高俅的大海湫船被凿漏,本人被活捉。

第三、造势、打散、乱战。

有两个例子。一个是孙膑庞涓的马陵之战。孙膑制造假象,减灶诱庞涓进入马陵山,庞涓遭伏击兵败身亡。二是诸葛亮空城计。城内只有两千多名士兵,马上要遭遇司马懿20万军队攻城。诸葛亮把四个城门打开,让士兵假扮百姓扫地,自己坐在城楼上抚琴。司马懿见状,担心有埋伏,立即撤军。这俩人都是造假高手。

宋江吴用班子也精于此道。没事就让凌振放几炮,搞得高俅不知道有多少伏兵,士兵本来都是不情愿参战的,原本整齐的队伍立刻四散而逃。

打散,不是散打,也不是群殴。是将一条大蛇一般的军队分成几段,一段一段吃掉。

拿第二次交手做例子。水陆同时开战,秦明、呼延灼各领一支马军冲锋,童威、李俊等水军头领用小船冲散高俅一千五百只大船,对手车队路上,安排索超、林冲、朱仝、石秀、杨雄沿路骚扰截杀。没完没了的骚扰,好似十面埋伏,其实伤害性不大,却能把人活活吓死。

第四、心齐、志坚。

《孙子兵法》又说,道者,令民于上同意,可与之死,可与之生,而不危也。就是要使民众与君主同心同德,可与君主死生与共而无违疑之心。

换句话说,就是别人欺负到你家里了,不让你活,你还不团结,还不跟他拼命吗。

梁山好汉面临的是生死,官兵眼里只有胜负。两种心态,决定战场上出多少力。

所以,几次交手中,官军表明上兵多、船多、将猛。一旦伏兵四起,他们就会自乱阵脚,想着各自逃命,秒变一盘散沙。

要说还有没有高于生死的境界。当然有,就是这一帮好汉,多是被以高俅为首的官吏地主迫害过,带着仇恨上战场,哪个不想出口恶气。上升点高度,他们还背着除暴安良、替天行道的使命,这样杀奸除恶机会岂容错过?

比如林冲,听说高俅要来,早就摩拳擦掌,磨刀霍霍。到了真正开打,仇人相见,分外眼红,不用宋江激励,就会去拼命。

第五、 战将担当。

《尚书.益稷》中说,“股肱喜哉!元首起哉!百工熙哉!这首上古歌谣,可不是唱唱玩的。

意思是辅佐帝王的得力大臣,喜乐尽忠。帝王建功立业,百业兴旺发达。

梁山泊可以说是令人惊艳的人才家底,是所有计谋能够执行和落地的基础和保证。对梁山泊来说,除了大头领宋江外,其余107个都算股肱,核心管理层。

前面我们说过,面对十节度议取梁山泊,吴用派了两个好汉去骚扰,差点把王文德活擒了。这两个人,能派的出去,就要回得来。双枪将董平和没羽箭张清,这二人是去给对手警告一下的。

试想,如果董平上前大战王文德,被人家一枪刺死。反倒被人家耻笑梁山都是一帮无能之辈,适得其反。

与高俅大军三次交手,纵观所有派出的战将,除了董平在战场上中了一箭受伤。其他好汉,都能够完成伏击、摧毁、杀伤、擒敌的任务,全身而退。这也应了开战前吴用对宋江说的话,我们这些兄弟如狼似虎,哪一个输给他们。股肱喜哉!

03

解析豪华人才阵容

粗略估算下梁山投入的兵力,被点名的战将四五十人,各头领所领军马多则三千,少则一千。按照十路人马来算,总数在三万左右。而高俅这边,从开始的十三万人到后来丘岳、周昂增援的一万多人,总计十五万左右。投入兵力悬殊十一万。可谓是以少胜多,以弱胜强。除了战术、地利、军心之外,到底这支队伍强在哪里,咱们从人才梯队角度来分析分析。

第一,完整的梯队层级。

1、管理梯队层级:从上到下,一把手宋江,核心领导班子宋江、卢俊义、吴用、公孙胜,天罡星36人,地煞星72人,下设各寨头领。

2、分专业(兵种)梯队:

军师,第一梯队吴用、公孙胜,

第二梯队朱武;

马军,第一梯队马军五虎将,关胜、林冲、秦明、呼延灼、董平;

第二梯队,马军八膘骑,花荣、徐宁、杨志、索超、张清、朱仝、史进、穆弘;

第三梯队,马军小彪将一十六员,不一一枚举。

步军,第一梯队,步军十麒麟,鲁智深、武松、刘唐、雷横、李逵、燕青、杨雄、石秀、解珍、解宝;

第二梯队,步军将校一十七员,不具体列举。

水军,第一梯队,水军八海蛟,李俊、张横、张顺、阮氏三雄、童威、童猛。

管理和专业梯队层级,纵横两条线,分工明确,层次分明,胜任力强,人才济济,阵容豪华。

第二,全面的专业人才结构。

看完梁山泊的机构编制和任命清单,赫然发现这是一支完全按照作战部队性质定位和设置出来的。简单来说,梁山其实是一直训练有素的军队,完全没有行政官僚的影子。

前面谈了梯队层级,这里再盘一盘它的内部专业结构。

智囊团、马、步、水三军人才构成,上文已经罗列,不再赘述。俗话说,三军未动,粮草先行。梁山泊谁来管粮草呢?谁来负责刺探军情、谁来负责实施奖罚等等。这些机构设立和用人都是极其重要的。

简单罗列一下:

钱粮管理:钱银库都监柴进、粮草库都监李应。

情报管理:总探声息头领,神行太保戴宗;军中奏报机密步军头领四员,乐和、时迁、段景住、白胜。

行文走檄:萧让。定功赏罚:裴宣。监造战船:孟康。马匹兽医:皇甫端。诸疾医士:安道全。专造炮雷:凌振。监造军器:汤隆。等等。

梁山本来是没有郎中的,因为宋江染重疾,几乎毙命。故派人下山请来神医安道全,医好后委婉的将人家留了下来。

梁山泊的人才正是这样一步一步招揽齐全的。到了108好汉聚齐,梁山事业也正式进入鼎盛时期。

第三、人岗匹配高、胜任力强。

梁山好汉,不说个个身怀绝技,但每个人都有自己的优势。这种优势,直接和梁山用人结合在一起,就如虎添翼了。

要找能打的,直接去马军五虎将、步军十麒麟里选人即可;要找会水的,直接去水军八海蛟翻牌子。

比如,第一次交手,宋江派出的是双枪将董平,完成截杀骚扰的任务。这样的选手出去,头领是放心的,那个武艺没七八个好汉是近不了身的。

再如,第三次交手,面对高俅统帅的大小千百只海湫船,怎么破?擒贼先擒王,谁来把高俅的船给凿漏?非混江龙李俊、浪里白跳张顺不可。

刺探军情,神行太保日行八百里,神出鬼没;高廉有妖术,公孙胜道高一尺;偷梁换柱有时迁,疑难杂症交给神医安道全;相马的、造船的、打造兵器的,都是耳熟能详的高手负责。

用现代话说,每个头领就是所在岗位的胜任力模型的标杆。是那个最合适的人。

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费尽心机搞走上司,自己竞落这般下场

黄海柳
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大概深夜两点的样子,秦丽躺在床上辗转反侧,翻来覆去,两只眼睛鼓得像铜铃一样,脑袋乱翁翁的,她怎么也无法进入睡眠状态。她爱人睡眠,虽然翻身的动作几乎控制在零发声状态,怎耐她爱人还是醒了。老婆,你今晚怎么了?睡不着啊?爱人翻侧身,用手臂搂抱着秦丽,迷迷糊糊问。没听到秦丽的回答,她爱人醒了,打开小台灯,倚靠床头又问:是不是工作上又遇到烦心事了?嗯。人一遇到烦心事,虽然心里有一百个不愿意说出来,但是面对最亲近的人,还是忍不住要大吐苦水。秦丽两年前入职一家公司任综合部主任岗位,顶头上司是经理、副总、总经理。入职之初,秦丽的对自己的职业规划是2年升上一台阶,5年登上大台阶。这个女人,事业心很强,好胜心更强。工作上事事想出头,件件功劳想起揽。可她的职业发展并不是那么如意。秦丽的顶头上司,是一个性格温和的中年女人,工作能力一般,与秦丽风风火火的性格形成巨大反差,但是上...

大概深夜两点的样子,秦丽躺在床上辗转反侧,翻来覆去,两只眼睛鼓得像铜铃一样,脑袋乱翁翁的,她怎么也无法进入睡眠状态。她爱人睡眠,虽然翻身的动作几乎控制在零发声状态,怎耐她爱人还是醒了。

“老婆,你今晚怎么了?睡不着啊?”爱人翻侧身,用手臂搂抱着秦丽,迷迷糊糊问。

没听到秦丽的回答,她爱人醒了,打开小台灯,倚靠床头又问:“是不是工作上又遇到烦心事了?”

“嗯”。

人一遇到烦心事,虽然心里有一百个不愿意说出来,但是面对最亲近的人,还是忍不住要大吐苦水。

 

秦丽两年前入职一家公司任综合部主任岗位,顶头上司是经理、副总、总经理。入职之初,秦丽的对自己的职业规划是2年升上一台阶,5年登上大台阶。这个女人,事业心很强,好胜心更强。工作上事事想出头,件件功劳想起揽。

可她的职业发展并不是那么如意。

 

秦丽的顶头上司,是一个性格温和的中年女人,工作能力一般,与秦丽风风火火的性格形成巨大反差,但是上司够细心、对公司够忠诚,多年来,一下陪同公司的步伐前进。

上司很器重秦丽,时常“恩赐”她小东西,水果点心等。

 

公司开拓新项目,上司安排秦丽前往项目地点安营扎寨,组织团队,招兵买马。每周每月定期向上司汇报工作,再由上司向总经理汇报工作进度,从表面上看,并没有什么不妥,但是对一个一心只想往上爬的人来讲,就像是辛辛苦苦做好了一锅饭,却别他人一锅端的感觉。

 

上司遇到工作上的难题,她喜欢把问题抛到综合部内部工作群,让大家发表处理意见,然后她综合采纳,其中,秦丽的解决方案被采纳的次数最多。

 

“上司,我想到一个很好的战略, 是这样的......”秦丽在大晚上给上司电话,说出自己的看法。

次日会议上,上司说:“关于总经理给出的这个问题,我觉得可以这么试行,比如......”

“非常好!可行性很高嘛。”总经理十分认可。

 

但是,秦丽自己却没受到总经理点名表扬,哪怕是一次也好,被表扬的总是上司。

这样的事,次数多了以后,一股嫉妒之火在她心底滋生了。

 

后来,秦丽在工作报告上,不再倾其所有如实写出来,工作报告略有些敷衍了事,但是在每月工作大会上,一轮到秦丽开口发言的机会,她会毫不犹豫地表现自己。

 

功夫不负有心人,秦丽的积极表现赢得总经理的欣赏,总经理有时会单独给她安排一些事务。但最后的汇报对象还是面对上司。有时,总经理直接从上司处去问结果。有时让秦丽亲自汇报。

 

这事搁谁心里都不愿意。总经理安排我的工作,为什么向另外一个人去汇报?

因为秦丽从心底瞧不起上司,她认为她不专业,性格柔柔弱弱的样子,没有半点职场女性的样子,真不知道她是怎么走上这个经理岗位的。

 

半年时间又过去了,秦丽想,只要上司在位一在,自己就永远不可以上位,只有搞走上司,自己才有可以继位,这个邪恶的念头种子一旦埋下,日后的行动自然而然显山露水了。

 

秦丽会抓住上司工作中每一个小差错,就像打沙包一样全神贯注,同时也会在总经理耳旁侧面说说上司的不足和缺点。

 

很多事都是这样,说一次两次没人在意,但次数多了,就好像是真事一样。

 

就在秦丽入职满两年半的时间,有一天,上司叫秦丽过来交接工作。功夫不负有心人,秦丽内心的乐差点像花一样张开,两眼放光,开开心心地接手工作。

就这样,上司离开了。

 

半个月后,总经理带来一名女性,40来岁的样子,形象气质都很干练。

“小秦,这是张芬经理,你以后的新上司,你把之前接手的工作,一件一件慢慢移交给张经理。”

“你好!小秦,你就叫我张姐吧,希望以后在工作上咱们合作愉快!”张芬伸出友好的手,秦丽悻悻回伸手,脑袋一片空白,应了声:“张姐好”。 

 

深夜里,秦丽当然睡不着,因为她精心构建的堡垒已轰然坍塌,她接受不了这种结局。

秦丽做错了吗?

秦丽又做对了吗?

总经理为什么不提拔秦丽当经理?

 

 

想要晋升,想要超越上级,首先你得学会管理你的上司,哪怕他是一个笨蛋。既然人家能坐在那个位置上,那说明他在某一方面有过人之处。

秦丽的上司性格虽然柔弱,但人家办事周全,不会锋芒毕露,不会在总经理面前打小报告。

学会成就你的领导,把你的领导往上拱,领导再拉你一把,岂不两全其美?

不知道大家发现没有,老大一般都是最后离开办公室,某天,你看到你的老板或上司最后一个下班,你会怎么做?下面分享两则对话,大家看哪一则更好?

【第一则】

“老板,还没有下班呀?。”

“我还有一点事情,你先走吧。”

“好的。”然后悄悄开溜。

 

【第二则】

“老板,还没有下班呀?。”

“我还有一点事情,你先走吧。”

“需要我做什么吗?”

“暂时不用。”

“要不我去楼给你买两个汉堡上来?还是叫份外卖?”

 

人和人之间的相处,讲究的是学会站在对方角度去考虑问题,秦丽的上司能力不强,但是能够把工作扶着走,同时还善解人意,老板愿意让她当部门经理。

所以说,与其费尽全把上司踩下来自己不落好,还不如用心去成就你的上司。

你说呢?

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韦爵爷的公司的股权为啥设计成这样?

崔庆法
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韦爵爷的21世纪情感服务公司的股权为啥设计成这样?文/崔庆法韦小宝的21世纪情感服务有限公司股权金字塔架构在上篇文章(《什么是股权金字塔结构?(附案例说明)》)中,为了较好的说明股权金字塔结构设计的作用,用了一个穿越剧的方式,假设武侠小说中的韦小宝穿越到现在,却是没了原来的家产,也没了爵爷的俸禄,吃饭也捉急的成了问题;韦爵爷是贫苦出身,体察民情的朴素而又珍贵的心境和能力还是很好的,他敏锐的发现虽然人类进化到了21世纪,可以说是数字化技术与智能科技引领的世纪,但是有一大群体好像在现实中的最基础的交际能力缺失了:他们往往收入不错,也为数字化技术贡献着自己的智慧,却在现实中,追女神的技巧和能力往往是跟写代码的能力成反比。于是,韦爵爷泯然一笑,心中豁然开朗:一方面,在这个庞大的收入还不错的全体中发现巨大商业机会,看来追女神的技巧和能力对很多人来说,还是有巨大需求的...

韦爵爷的“21世纪情感服务”公司的股权为啥设计成这样?

文/崔庆法

 

韦小宝的“21世纪情感服务”有限公司股权金字塔架构

 

       在上篇文章(《什么是股权金字塔结构?(附案例说明)》)中 ,为了较好的说明股权金字塔结构设计的作用,用了一个穿越剧的方式,假设武侠小说中的“韦小宝”穿越到现在,却是没了原来的家产,也没了爵爷的俸禄,吃饭也捉急的成了问题;韦爵爷是贫苦出身,体察民情的朴素而又珍贵的心境和能力还是很好的,他敏锐的发现虽然人类进化到了21世纪,可以说是数字化技术与智能科技引领的世纪,但是有一大群体好像在现实中的最基础的交际能力缺失了:他们往往收入不错,也为数字化技术贡献着自己的智慧,却在现实中,追女神的技巧和能力往往是跟写代码的能力成反比。

 

       于是,韦爵爷泯然一笑,心中豁然开朗:一方面,在这个庞大的收入还不错的全体中发现巨大商业机会,看来追女神的技巧和能力对很多人来说,还是有巨大需求的;另一方面,自己在这方面可谓是“天赋极品”,拿出压箱底的本领,足可以傲视群雄,甚至曾经连皇帝老儿也自愧弗如;最后,把前两个方面做好了,吃饭自然也不用捉急了,甚至按照马斯洛老儿的思路,先满足生存需求后,甚至也可以把其他个人需求也能满足了。

 

       天下从来就不缺好事之人,听说韦爵爷穿越来了,而且有如此想法;不差钱又在四处寻找机会的资金方M、曾经运营过大型相亲节目的运营高手G、策划过众多相亲网站的营销高手Y、搞过二十多年写代码培训渠道客户资源Q,等等一干人等迅速把韦爵爷围得水泄不通,一开始无论如何都要参与韦爵爷的项目,但是了解下韦爵爷的实际情况后,却每个人不得不在私下合计:这面前的韦爵爷,简直就是脱毛的凤凰,就是TM一穷光蛋,吃饭都成了捉急的问题;跟他干事情好像也见不着半点便宜。但,从私心里,这M、G、Y、Q却无比想学下韦爵爷追女神的本领,只是表面上不好意思承认。

       为了搞清楚为啥上篇文章中,股权金字塔设计为啥设计成那样子,我们先来看下这各色人等具体情况:

       M:富二代,大金主,实在来说,只要不像原国民老公“XX聪”那样败坏,银子自然五代也花不完的,名下有好多投资公司,最小投资项目5000万起步,太小的项目看不在眼里,嫌烦得慌。按照其原本的思路,是看不上这种婚恋中介类的项目的,因为市场容量太小;但是对韦爵爷追女神的本领太过垂涎,甚至想着若投资成功,全获韦爵爷本领,做梦流出哈喇子把枕头都弄了个半湿。所以,虽有投资之名,但却是醉翁之意不在酒。所以也不太在在乎估值多少。

       Q;职业代码培训资深从业者,20多年中,基本上干遍了全国前三的代码工程攻城狮培训机构,由于一直是一个打工角色,虽然比很多打工的挣钱挣得很多,但是跟老板们一比,就没法比了。但是由于人缘好,与各大代码攻城狮机构交情颇深额,积累了大把用户群体资源;创业的意愿甚为坚决。

       Y:策划过众多相亲网站的营销高手,包括过去曾经很火的“BH”、“SJJY”、“ZA”等等一大波相亲网站的商业模式和推广计划,后来又对此类电视类节目制作进行参与,被圈内认识视为“业内祖师爷级的大咖”。

       G:曾经运营过大型相亲节目的运营高手,大型活动导演、现场统筹运营等均非常擅长,涵盖网上活动、电视综艺、线下舞台现场秀等等。

 

       每个人经历不同,资源及资金情况不同,兴趣不同,目的也各有不同;但是有感于韦爵爷的曾经的影响力和品牌知名度,除了各自的“小九九”之外,参与运营好韦爵爷这个项目的目的还是大致相同的。

        经过几场跟M、G、Y、Q等的沟通和访谈,跟韦爵爷一起商讨,首先确定了几位合伙人在几大维度上的排序;

       第一是在资金实力上排序:资金实力M﹥﹥G﹥Y﹥Q﹥﹥韦爵爷(说明:>>:远远大于;>大于,下同);

       第二是从自身对这个项目的意愿度的排序, Q﹥﹥Y﹥ G﹥Q﹥﹥M

       第三是从对公司运营成功的预期价值贡献上讲,Q﹥﹥Y﹥ G﹥Q﹥﹥M;

 

       兼顾其他方面,简单分析下来,Q是最重要的合作伙伴,革命意愿度最高,但自己实力不足,因此安排Q作为最上层公司(A公司)的股东(出资65万);安排Y为B公司股东(出资127.5万),G为C公司的股东(出资249.9万),M为实际运营的“21世纪情感服务”公司的股东(出资490万),这里为了简单类比,没有考虑“21世纪情感服务”的估值溢价问题,仅仅以注册资本作为估值基础。如果“21世纪情感服务”的估值为1亿(以韦爵爷的品牌知名度和影响力来看,也不算高),则资金方M,由于其仅仅是以资金出资,需要出资4900万,4900万-490万=4410万元形成资本公积。

 

         这样,就形成了上篇文章和本篇文章开始的时候那张股权顶层架构图。

        当然,为了满足韦爵爷这个项目各方参与人的需求,还有其他的方式的股权顶层架构设计,下一篇文章再聊。

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下属辞职的尴尬

秉骏哥李志勇
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  三茅问答版块有朋友提问下属辞职的尴尬,具体内容为:  有没有遇到过这样的情况,你的下属跟你提出辞职了,你多次挽留,TA坚持要走,理由坚定,你同意让TA走了。过几天,TA又不走了,你的领导说把TA挽留下来了。当然上述看到的只是表象,每件事情都有每件事情特点的背景和原因,这里就不分析了。我在一集团公司,竟然遇到好几次类似的事情。我们垂直体系下有几个人事专员,已经发生好几起类似的事情了,有的是被其他领导劝留下然后过了一阵又走,有的是说被劝留下了然后我不招人了再然后还是走了,还有就是我领导说不留然后忽然又跟我说已经挽留了......领导这次问我意见,我坚决说不留,撇去这个人专业能力不足,我觉得既然我已经挽留对方又坚持要走,那其他领导再去挽留算是几个意思呢。  对欲离职员工,留,还是不留?读罢楼主的困扰,让我想起一句话:下雨天,留客天,天留我不留。这句话,不同的断...

  三茅问答版块有朋友提问“下属辞职的尴尬”,具体内容为:

  有没有遇到过这样的情况,你的下属跟你提出辞职了,你多次挽留,TA坚持要走,理由坚定,你同意让TA走了。过几天,TA又不走了,你的领导说把TA挽留下来了。 当然上述看到的只是表象,每件事情都有每件事情特点的背景和原因,这里就不分析了。 我在一集团公司,竟然遇到好几次类似的事情。我们垂直体系下有几个人事专员,已经发生好几起类似的事情了,有的是被其他领导劝留下然后过了一阵又走,有的是说被劝留下了然后我不招人了再然后还是走了,还有就是我领导说不留然后忽然又跟我说已经挽留了...... 领导这次问我意见,我坚决说不留,撇去这个人专业能力不足,我觉得既然我已经挽留对方又坚持要走,那其他领导再去挽留算是几个意思呢。

 

  对欲离职员工,留,还是不留?读罢楼主的困扰,让我想起一句话:下雨天,留客天,天留我不留。这句话,不同的断句,意思有别,大家可以试试。

  回到本案,面对楼主的尴尬,我是这样分析的:

1、内向型思维:反省自己

  从解决问题的内外因来看,分内因和外因两种,从解决的效果来看,内因比外因的效果显然更好。正如本案一样,楼主自我改善以前的做法,比单纯改变下属或领导的思维、行动、习惯来说,要容易得多。

  所以,问题出来后,要主动积极反省自己的思维、做法,不能责怪他人的不是,因为即使是他人有责任,由你来推动他人的改变,难度可想而知,况且他人还可能是你的上级。

  这也叫内向型思维,这样做,我认为解决问题的方法、方向就对了,至少不会事倍功半或南辕北辙,接下来就是看具体如何反省以及寻找改善办法了。

2、细细分析过程:找准症结

  主要内容,有三句话,我们来逐句看看:

1)楼主说“下属提出辞职,多次挽留,坚持要走,理由坚定,同意让TA走,过几天,TA不走了,领导说把TA留下了”。

  这充分说明,下属辞职的审批、决定权在领导,而不在你这里,你最多只是找下属谈谈心、了解下辞职原因、做些挽留的工作。

  可是但是然而,你还没有征得领导同意的情况下,怎么就能“同意让TA走”呢,万一领导不同意TA走呢。这,就是问题的症结所在。

2)楼主再说“我们垂直体系下有几个人事专员,已经发生好几起类似的事情了,有的是被其他领导劝留下然后过了一阵又走,有的是说被劝留下了然后我不招人了再然后还是走了,还有就是我领导说不留然后忽然又跟我说已经挽留了”。

  不管是“劝留后又走了”,还是“劝留后不招人后又走了”,还是“领导说不留忽然又说已挽留了”,这些事情,计划始终赶不上变化,上午说的,兴许中午饭桌上就变化了。

  毕竟员工思想、走还是留下的利弊权衡等都不会十分清晰和果决,工作、收入、人际关系、发展等并不是全都绝对不好,员工有时说走,也有可能有其他意思,比如想变向加工资、引起领导重视等;还有,领导劝留,说不定也有自己的小心思,比如:偏爱员工、与员工有背后某些关系或利益等。

  人与人之间,即使是同事之间,哪有单纯到“只有工作关系”这么简单啊,肯定是掺杂其他东西在里面,比如:个人偏好、某种关联、利益利害、个人私欲等。比如有的员工掌握了领导的某些不便公开的私事、臭事,员工就可以拿“多待几天、帮忙再缴几个月社保、推荐新工作等”来要求领导,领导恐怕也不好不答应吧。

  人嘛,不能只分“好”与“坏”,更多的成分和时间是处在它们之间的,只是程度不同罢了。有了这样的想法或发散式去思维这些人的言行举止,就不会想不通了,把这些事情当作“家常便饭”就好。其实,真正的辞职“说走就走”的,还真的不多。

3)楼主还说“领导这次问我意见,我坚决说不留,撇去这个人专业能力不足,我觉得既然我已经挽留对方又坚持要走,那其他领导再去挽留算是几个意思呢”。

  职场如战场也如戏场,要善于察看或理解幕前幕后截然不同的情况。比如:T形台上模特非常美丽有气质的走台,到了后台,换下衣服、卸了妆、脱去高跟鞋、便步从厕所出来,兴许头发都是乱的,给你的感觉肯定是想吐。

  人前人后,要不同呈现自己,这是场面的需要,也是尊重别人的礼貌。

  领导问你的意见,这是重视你,但并不是就真的以你的意见为主,而你却没有充分理解或不懂职场规则竞然直接说“坚决不留”,而且还要补充说“专业能力不足,自己已经挽留”,你做这些说这些,难道领导不知道吗?

  做得多,如果有失误或错误,影响的范围或时长是有限的,如果是“说得多”,哪怕说错了一点,在领导那里和对今后的影响,都会呈多倍数的放大作用。

  你不想留,领导却留下,说明领导有主见,留下TA有用,要么制衡你,要么为领导所用,因为领导留下TA而你不留,TA必然感谢领导而怀恨你,说明领导也是对你有满意的,可能是工作上,也可能是其他私事、杂事。

  只要有一次做了让领导不满意、尴尬的事儿,都会记在心里,位高权重,领导要找下属的麻烦简直太容易了,除非遇到十分之一不到的大肚量领导。

3、看到事情积极的一面

  纵观楼主所描述的事实,不管是辞职、劝留、挽留、招聘、不招,还是最终走人没走人、招人不招人,站在楼主这个角度,那些领导们,最后还是会将信息反馈到楼主这里,会让楼主知道最终的结果是什么。

  这一点,我认为还是比较好和欣慰的,毕竟还是能够指导楼主的工作,只是需要楼主及时调整某些做法。总不至于员工离职了好些天都不告诉楼主,或者新招聘的员工都已经上班N天了楼主都不知情。反正这样的公司,我是见过的,HR纯粹只能听用人部门的意见。

4、接受劝留文化吧

  从楼主的经历来看,劝留挽留员工也不是HR部门的情况,其他部门也有类似,这充分说明,员工走不走、领导挽留不挽留、最终何时走如何走,都已经形成习惯或有公司、部门、领导的一种做法了,不是楼主看不惯、不接受、强力反对、出台几个小制度就能改变的。

  走出劝留这个圈子,公司其他工作,也一定形成了既有的习惯和做法,即使制订新的制度、流程、表单,也一定不是一时半会儿能够改变这种旧做法的,表面看起来是在折腾楼主以及楼主的工作,说不定实际上领导根本就没往那边去想,只是照着原来的做法去做而已。

  存在必定有其一定的道理或发展脉络,不如心平气和的顺应和接受吧,除非自己实在无法接受这种持续性的尴尬,那就选择离开吧,但是,离开了这里,到了别处,也保不齐不会遇到类似或更离谱的尴尬事儿,那又当咋办呢?

5、楼主可以改善两点

  从楼主的表现来看,我认为可以在以下两个方面做些适当改善:

1)要多汇报。

  下属要辞职,你挽留是必然的,下属坚持要走,你不能同意,因为你的领导还不知情,所以,你可以对下属讲“知道了,我向公司汇报一下再说”。

  然后,你转身向你领导或其他更能管事儿的领导汇报,按照他们的意见办。即使他们决定了的结论,明天又变了,又有什么关系呢,依然照新结论办就是了。

2)表态要合理。

  领导问“你的意见”,你怎么能够立刻清楚是非分明的表明态度呢,这既不是成熟的表现,也是充分暴露了自己幼稚、冲动、简单、容易被人利用的弱点。即使你表达出“想留”或“不想留”的分明态度,那又是你能左右领导的意志吗?那么,要怎么回答为好呢?

  我认为,可以这样回答:关于该同事,以前我给您也反映过,具体还是得看领导的意见,以及他自己的最终想法,只要是领导同意的,我都表示服从。

 

  任何人的成“熟”都不是“等”或“靠时间堆”来的,而是用“火”烤、煮、烧来的,脸上的皱纹、头上的白发、渐少的笑容、磨平的个性,就是很好的表达。

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岗位管理系统的四大模块

李继超
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岗位管理系统的四大模块岗位管理系统隶属于人力资源战略设计范畴,是一种战略性人力资源管理工具,它将组织管理中的岗位(岗)和任职者(人)予以分类,针对不同类别的特点和需求,结合不同的人力资源管理策略,建立成多功能的管理系统。岗位管理系统的建立,将大大提升组织管理的效能。在庞大、繁杂的系列、分类中,岗位管理系统的四大核心模块既是岗位管理系统的核心内容,也是任何岗位管理系统的必要要素。因此,对岗位管理系统的四大模块的设计与建设,也是我们本课的重点内容之一。一、岗位序列的建立与部门设计岗位序列是指具备相似工作性质和任职要求的岗位集合。岗位序列划分一方面要满足公司战略,另一方面要结合公司规模等实际因素。原则上来讲,不同组织的业务特点和管理需要不同,岗位序列的划分是不一样的。常见的一级岗位序列有:管理序列、职能序列、技术序列、销售/业务序列、交付/操作序列等。二级...

岗位管理系统的四大模块

 

岗位管理系统隶属于人力资源战略设计范畴,是一种战略性人力资源管理工具,将组织管理中的岗位和任职者予以分类,针对不同类别的特点和需求,结合不同的人力资源管理策略,建立成多功能的管理系统。岗位管理系统的建立,将大大提升组织管理的效能

在庞大、繁杂的系列、分类中,岗位管理系统的四大核心模块既是岗位管理系统的核心内容,也是任何岗位管理系统的必要要素。因此,对岗位管理系统的四大模块的设计与建设,也是我们本课的重点内容之一。

一、岗位序列的建立与部门设计
岗位序列是指具备相似工作性质和任职要求的岗位集合。岗位序列划分一方面要满足公司战略,另一方面要结合公司规模等实际因素。
原则上来讲,不同组织的业务特点和管理需要不同,岗位序列的划分是不一样的。常见的一级岗位序列有:管理序列、职能序列、技术序列、销售/业务序列、交付/操作序列等。

二级序列(子序列)又可以划分为:市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列、工程技术序列、行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。

三级序列(中小企业可跨过二级序列划分,直接进行三级序列划分)即是我们常见的部门系列。

对岗位序列的划分与设计,即是组织架构顶层设计的实操执行。下面我们通过案例来了解和掌握一下关于岗位序列划分和组织架构设计的一些工具与经验技巧。

(1)、组织诊断
组织诊断模型B

 

(2)、组织架构与职能确定

《组织架构设计模型A-纲要》:


组织架构图:略

 

二、岗位层级设计
组织或部门有多少层级,直接影响着权责的分布和汇报关系,也在一定程度上决定了企业的效率。组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。一般来讲,组织规模越大,组织层级就会越多;扩大管理者的管理幅度,组织层级就可以减少。

岗位层级的设计在一定程度上讲,是组织运营效率与管理者效能的综合解决方案。岗位层级设计的最终目标是实现组织产能最大化与效率最大化的最优模式。

在实操中,岗位层级设计同时要考虑到组织成员的现状水平和成长性,预留出未来发展空间。
目前许多传统企业,特别是传统制造业,仍采用的是10人左右的小组加工模式,随着生产技术的进步、信息系统的应用、管理水平的提高,组织结构扁平化已成为目前发展的主要趋势。

组织结构扁平化的背后,是管理幅度的增加、管理水平的提升、学习型组织的打造、组织发展与组织行为学的应用、先进管理工具的研发与应用。

因此,合理的设计岗位层级也是对内外部环境的综合决策,切忌盲目跟风。

案例:

职系—职级表(I):

职系—职级表(II):

 

三、岗位角色确定和职责设计
岗位的职责主要是由工作流程特性和岗位性质决定的,体现的是专业分工与效率的均衡。专人专岗是为了保障工作质量和工作效率,一岗多能是为了降低成本、减少沟通障碍。岗位角色确定和职责设计就是对专业分工与管理效能的平衡。

对岗位序列的评估与合并、优化过程就是最终岗位角色确定的过程。本节我们主要讲解一下职责设计部分。

(1)、组织任务与岗位盘点

《组织任务与岗位盘点模型A》

说明备注:从工作内容的角度讲,日常满负荷为100%,SOP流程任务分解为80%,ARCPI职责分解为60%,绩效考核为40%,核心能力(培训)为20%,人才(智力)开发为10%。

 

(2)、岗位职责分解

《岗位职责分解模型-ARCPI》模型:

 

案例:

 

(3)、岗位说明书设计与优化

《职位说明书模板B》(职责部分)

 

 

四、岗位系统应用端口的建立与管理
岗位序列、岗位层级和岗位角色、职责确定后,就要对岗位系统进行设计与管理了。

(1)、岗位综述表的编写:对每个岗位序列或部门的工作性质、任职资格的共性进行说明,对每个岗位层级的有关责任、权利以及任职资格的共性进行说明。
(2)、策略与制度体系的建立:对不同序列岗位制定不同的人力资源管理政策,具体体现在招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系与职业发展等具体管理模块。

例如:招聘计划书、员工培训与智力开发、薪酬七策、绩效循环系统、员工关系与职业发展建议书以及各模块管理制度。

在制定和建立策略与制度体系的过程中,一定要体现不同序列岗位的差异化。比如在薪酬领域中,对销售人员实行浮动薪酬比例较大的薪酬政策,对职能人员实行浮动薪酬比例较小的薪酬政策;在薪酬水平策略和竞争力上,也要根据不同序列的特征采取不同的策略,核心岗位实行领先型策略,一般岗位实行跟随型策略等。

 

本篇完

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读金庸学管理:虚竹的父亲玄慈是好领导?

吴西楚
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说到玄慈,可能大家并不熟悉,但是金庸小说《天龙八部》中,玄慈却也是很关键的人物。小说中,玄慈是少林寺的方丈。他年少时与四大二人之中的叶二娘有私,后叶二娘生下了虚竹,虚竹在少林寺长大。玄慈在少林寺一战之中,最终被人揭开往事,自承罪责而死。关系到小说中这些关键情节,又是虚竹的父亲,也是少林寺的方丈,玄慈自然在书中也很重要。那玄慈是好领导吗?我们的金庸小说系列人物的领导力问题,今天就聊聊玄慈的领导力。先说结论,玄慈不是个好领导。为什么玄慈不是好领导,因为领导最好的素质,就是判断、担当与自省。恰恰这里是玄慈不当的地方。首先是判断,《天龙八部》中的一条主线,就是萧峰报仇,找当年杀害自己父母的带头大哥。当年的带头大哥,恰恰就是读者一直猜测却猜不到的玄慈。为了查带头大哥,阿朱因此被误杀,武林之中一场腥风血雨。但这一切的幕后,恰恰就是德高望重的玄慈。玄慈因为误信慕容...

说到玄慈,可能大家并不熟悉,但是金庸小说《天龙八部》中,玄慈却也是很关键的人物。小说中,玄慈是少林寺的方丈。他年少时与四大二人之中的叶二娘有私,后叶二娘生下了虚竹,虚竹在少林寺长大。玄慈在少林寺一战之中,最终被人揭开往事,自承罪责而死。

关系到小说中这些关键情节,又是虚竹的父亲,也是少林寺的方丈,玄慈自然在书中也很重要。那玄慈是好领导吗?我们的金庸小说系列人物的领导力问题,今天就聊聊玄慈的领导力。

 

先说结论,玄慈不是个好领导。

为什么玄慈不是好领导,因为领导最好的素质,就是判断、担当与自省。恰恰这里是玄慈不当的地方。

首先是判断,《天龙八部》中的一条主线,就是萧峰报仇,找当年杀害自己父母的带头大哥。当年的带头大哥,恰恰就是读者一直猜测却猜不到的玄慈。为了查带头大哥,阿朱因此被误杀,武林之中一场腥风血雨。但这一切的幕后,恰恰就是德高望重的玄慈。玄慈因为误信慕容博的传言,带头追杀萧远山。雁门关一战,中原武林二十一人,只剩四人存活,萧峰的妻子也被杀害。后面所有的不幸的故事,都是因为玄慈判断的失误。往往,领导的信息来源非常多元,而如何筛选信息,进行有效的正确的判断,则是最重要的工作。领导的判断力失误,往往贻害无穷。而玄慈,恰恰缺少必要的判断力。

 

其次是担当,萧峰四处追查带头大哥,并因此掀起种种误解与风波,玄慈没有站出来。与叶二娘有私,叶二娘怀孕,玄慈也没有担当。所有的故事,原本只要玄慈能够站出来担当起来,其实就不会走向悲剧。尤其是所谓的维护少林寺清誉,更多的是逃避与自欺欺人。事实上,如果最开始玄慈就能够与萧峰坦诚相待,以萧峰之英雄豪杰,恐怕事情也不会一错再错。我们在工作中,也非常习惯看到这种现象。原本可能是领导的一时失察,但尚有补救的余地。但有些领导要面子,不愿意改;有些领导不想担当,甩锅给自己的下属和手下;有些领导漠视自己的错误,觉得维系完美形象才是权威的体现。但恰恰,这些行为对企业带来的是更大的问题。只有足够的担当,才是足够好的领导。

 

最后是自省,不仅仅是关于领导本人的,还有领导对组织内部的审查、观察和了解。作为少林寺的方丈,玄慈竟然对多年藏于本寺最核心的藏经阁的萧远山和慕容博都不甚清楚,可见其失察。同样,作为少林寺高僧,竟也险些被鸠摩智的小无相功给骗过,可见其对少林寺的管理,更多的是浮于表面的。而非真正的深入到底。少室山一战,看似自己自断经脉,为保护少林寺名誉。但也恰恰,置少林寺自身的安危于不顾。

 

当然,玄慈作为得道高僧,自然有其高明之处。但作为领导,恐怕玄慈还算不上一个很优秀的领导。尤其是我们设身处地的想,如果我们是他的员工。如果领导的判断力有误,不愿意走出去担当,也对组织失察,那么组织的混乱,管理的紊乱,是一定的。得道高僧与武林泰斗尚且如此,这足够我们反躬自省引以为戒。

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我所认为的职业法宝

沈刚
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前两天看到一篇谈自媒体的文章,里面有一句话,不含任何侮辱性字眼,却带有一定的攻击性和杀伤力,我们总是把创作冲动误认为是创作才华。说是钱钟书的话,这股强劲、辛辣的味道,确实像《围城》的风格。求证了一下,确实是老先生写的,不过是钱老为著作做序时的自谦。这样的话,自警自励堪称醒世恒言,但如果当作利箭射向无辜的写作爱好者,那就是用错了地方。类似这样的话,现在比较多,举几个最近的,比如:当代年轻人不容易,一方面他们错过了安身立命的窗口期,另一方面则面临着空前的消费主义。他们出生于最好的时代,长大后却面临着最坏的时代。现如今的成功不是一代人能做到的,必须三代共同努力。对于中产来说,每一代都是没有积累的,都要从头再来。原因是,挣钱到了一定程度,你的资产池实际就开始漏水。社会有一条水平线,或者说甲板。以上是船舱,以下是锅炉房。上面是社会契约,下面是丛林法则。上面的男...

前两天看到一篇谈自媒体的文章,里面有一句话,不含任何侮辱性字眼,却带有一定的攻击性和杀伤力,“我们总是把创作冲动误认为是创作才华”。

说是钱钟书的话,这股强劲、辛辣的味道,确实像《围城》的风格。求证了一下,确实是老先生写的,不过是钱老为著作做序时的自谦。这样的话,自警自励堪称醒世恒言,但如果当作利箭射向无辜的写作爱好者,那就是用错了地方。

 

类似这样的话,现在比较多,举几个最近的,比如:

“当代年轻人不容易,一方面他们错过了安身立命的窗口期,另一方面则面临着空前的消费主义。他们出生于最好的时代,长大后却面临着最坏的时代”。

“现如今的成功不是一代人能做到的,必须三代共同努力。对于中产来说,每一代都是没有积累的,都要从头再来。原因是,挣钱到了一定程度,你的资产池实际就开始漏水”。

“社会有一条水平线,或者说甲板。以上是船舱,以下是锅炉房。上面是社会契约,下面是丛林法则。上面的男男女女朝气阳光,彬彬有礼。下面无法控制自己情绪的男性横冲直撞,受尽压迫的女性道德沦丧。”

 

这些话,冠冕堂皇,气象万千,表面上很有思想,共情还治愈,但仔细推敲,骨子里满是偷换概念,混乱逻辑,利用大众心理和人性弱点,散布无能、消极和悲观的人生态度。如此轻薄地看待世事实不足取,谁信以为真就会掉坑里。

任何时代都有其有利和不利的一面,但时代不欠任何人任何东西,如果不想过坏日子,就要自己拿出想过好日子的气势和劲头来。天行健君子以自强不息,真诚地执着于梦想,认真勤奋思考,持续踏实努力。

 

    就写作来讲,固然有天赋的成分,但最重要的还是心灵之火的熊熊燃烧,而这团烈火没有多年的阅读和写作的经历是难以储备足够燃料的,何况《动物农场》、《一九八四》的作者奥威尔还警示我们,“没有写作就难以思考”。

    我是这样想的,现在文章的火焰很小很弱,比不上一根火柴的微光,但我愿意用更多的爱与时间去持续点燃。即使已经到了不愿过生日的年龄,至少还可以通过这种方式严肃认真地生活,用力清洗自己的无知,在精神和心灵上增强自我,完善自我,让余生获得安慰和意义。

   

体制内外、三个大洲从事人力资源工作近三十年,经历了一些中高级干部的荣辱升迁,目睹了诸多企业人才的进退走留,见识过各色人种的职业表达,一直思考一个问题,到底是什么因素决定了一个人的职业生涯?

复杂问题简单化,首要因素就是那句话里提到的“才华”。正所谓:

生涯初期凭才华,中期发展看个性,长期成就凭生活方式。

 

什么是才华?

从职业生涯角度,能够让一个人从众人中脱颖而出,被录用、被提拔、被奖励的能力就是才华。

才华的标准并不单一,名校高学历从来让人眼前一亮,文采飞扬,擅于演讲同样自带光芒;专业精深、技术高级有市场,擅于联络、链接资源用途也广;行动力强、能够把事干漂亮人才难得,精于管理、领导力出色也很棒,等等。总之,不管一个人拥有什么样的能力,只要在某个方面优秀、突出、卓而不群,就是有才华。

 

初入职场到30岁左右,是职业生涯的探索和初建期。能否赢在职业生涯的起跑线上,才华是实现强势开局的重要凭据。

人生而平等,才华同样没有专供属性。只要仔细观察我们周围的人,会惊讶地发现人人都有某种异与他人的才华。实际上,每个人在人生某个阶段也会觉得自己有着某种优于别人的才华,心理学把这种优越感称为个体生存与发展的底层情感。

但有才华只是基础,只有做到才华横溢才有职业上的意义。现实的情况是很多同学拥有很好的潜质,却没有在职场上充分地展现才华,含而不露,待而不发。

才华如同种子,需要种植、浇水、打理,才能生根发芽、开花结果。完成这个过程,意愿和行动缺一不可,需要同学们下意识去挖掘自己,发现自身独特的才华,然后进行专注的训练,看看一万小时定律,然后积极主动为它寻找合适的发展空间。这个时候,就会惊喜地发现职业生涯开始迅速成长和扩大。

 

对于职业生涯来说,如同对于人的生命,时间从来不是朋友。

30岁以前职业生涯风调雨顺,才华的因素很大,但年龄小精力旺,成本低还听话的作用也不能低估。

然而,30岁一过,事情就要发生质的变化。当同学们步入职业生涯晋升期,大概30岁到45岁之间,个性就开始登场。

 

这个阶段同学们的职位有所上升,肩上有了些责任,成就感和获得感开始增强。那个谦虚谨慎的小白,有了更多自己的判断和思想。有思想当然好,但如果走得稍远,就变成了固执和张扬。

体制分内外,人性却一样。这个阶段专业扎实精进只是基础,更重要是需要和他人建立良好的内外关系,对上,对下,对客户,对甲方。

再有才华,如果性格与环境不兼容,外界的评价往往是这个人太有个性,容易形成职场进步的硬伤。人际关系不牢,前途地动山摇。

 

性格不好的话能说改就改吗?

答案是不能,性格这种与生俱来的东西,根深蒂固,改起来真是太难了。

都说性格决定命运,如此说来,职业生涯的结果是不是就已经注定,事实并不这样。十大元帅性格迥异也没耽误他们都成为上将,当今商界大佬们也没有相同的性格,从专业角度决定命运不是性格,而是个性。

个性是什么?简单说就是性格加能力。

在性格作为常量的情况下,能力恰恰是变量。只要我们持续优化能力,可以让自己的性格更好地适应环境。

职场如戏,全靠演技。并不是说是表里不一,出现表演性人格,而是真正演好自己的职业角色,做到演什么像什么。

 

随着年龄和阅历的增长,时间又会来捣乱。

所谓四十不惑,人到了这个年龄,往往开始审视自己的工作,职场人士开始分化,大致可分为两类:

一类是,经历了岁月沧桑,职业成就和人生梦想高度统一,继续让现有职业决定和主宰自己的生命形态。

另一类是,要么被现有职业抹杀掉了人生梦想,工作成为习以为常或度日如年;要么把现有职业抹杀掉了,主动或被动离开。

 

这其中起决定作用的就是生活方式。生活方式与职业匹配是前者,不匹配则是后者。

 

有一种情况是,如果生活方式与职业需求差距过大,即使在职业上做得很成功,让别人看起来很享受,但只有当事人知道他只不过是工作的奴隶。

鲜花与掌声虽然给他带来了可观的功利,但本质上是染上了成功的疾病,只是他习惯了自身的伤口,而这是更糟糕的事。

 

就拿传统社会的士人阶层来说,出将入相、修齐治平是他们的家国情怀和人生理想,但他们接受的教育并在此基础上形成的生活方式,本质上是不适合混官场的。

真正有德行的读书人并不是官迷,寒窗十年是为了金榜题名,然后入世当官,甚至当宰相兼济天下,但终究还是要辞官归故里,或者追求被罢免。

人到中年,小舟从此逝,江海度余生,读闲书,做雅事,息政归隐,快意人生,把生命浪费在美好的事物上。

 

当然,家庭、出身、运气、时机等在职业生涯中也能发挥关键作用,但本文只探讨那些同学们通过个人努力可以有所改观,也就是可控的因素。

 

这是我的关于生涯规划常识系列的第十四篇文章,希望对同学们有所启发。如果对其他文章有兴趣,请订阅我。

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继任者计划的建立和实施之三:领导力测评

刘卫刚
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在之前的系列里,我们介绍了怎样制定适合自己公司的领导力素质模型,这里要提醒一下大家bigpicture(如下图,详见https://www.hrloo.com/lrz/14580204.html):我们走到了哪一步?答案是第二步。在今天的分享里,我们来解析怎样对高潜力人才库的入库人才进行测评(领导力测评),目标和可交付的结果就是:定期告诉老板,团队里有多少继任者正处于什么样的准备度。说到领导力测评,很多HR同仁都会觉得头疼和肉疼。头疼是因为这一般都是个大项目。肉疼是因为大多都需要不小的开支。总的来说,市面上比较常见的领导力测评方法包括:1.标准化心理测试(类似于DISC)这种测试,对于受试者的主观性依赖很强。很多时候,受试者可以自己判断哪些选项和答案会对自己的评价更有利。另外,此类测试的费用一般也不便宜。2.访谈法在公司里成立一个继任者测评委员会,对入库的候选人进行面谈。谈话的方式一般采用BEI(行为...

        在之前的系列里,我们介绍了怎样制定适合自己公司的领导力素质模型,这里要提醒一下大家big picture(如下图,详见https://www.hrloo.com/lrz/14580204.html):

        我们走到了哪一步?答案是第二步。在今天的分享里,我们来解析怎样对高潜力人才库的“入库人才”进行测评(领导力测评),目标和可交付的结果就是:定期告诉老板,团队里有多少继任者正处于什么样的准备度。

        说到领导力测评,很多HR同仁都会觉得头疼和肉疼。头疼是因为这一般都是个大项目。肉疼是因为大多都需要不小的开支。总的来说,市面上比较常见的领导力测评方法包括:

        1. 标准化心理测试(类似于DISC)

            这种测试,对于受试者的主观性依赖很强。很多时候,受试者可以自己判断哪些选项和答案会对自己的评价更有利。另外,此类测试的费用一般也不便宜。

        2. 访谈法

            在公司里成立一个“继任者测评委员会”,对入库的候选人进行面谈。谈话的方式一般采用BEI(行为事件访谈)。委员会就像挑选外聘候选人一样,对继任者提出各种与管理、领导有关的问题,考核继任者的能力、技术以及心智模式。不过这对于对委员会成员的谈话技巧、经验背景的要求非常高。如果委员会成员没有企业管理经验,很难与继任者进行对话,达到访谈的效果。如果公司的业务部门高管们不是很热心于这个项目,HR也就比较难以推行。

        3. 问卷调查法

            这属于360度评价的一种,要求我们问卷分发给继任者的上级、同级以及下属,让他们根据问卷上的问题来评价继任者的领导力。这个做法的优点就是基本上不产生费用,不过缺点也明显:问卷的问题如果不用心设计,往往会失之笼统。另外,评价者能否真正走心,提供有参考价值的回答?这就有点难以保证。对于老板来说,他又可能觉得:“好嘛,让你评价继任者的准备度,你就发调查问卷。你总是靠别人。”

        4. 管理类游戏法

            此类做法一般的表现形式有“公文筐测试”、“无领导讨论小组”、“一日经理”等。很多企业也会采用拓展游戏、密室逃脱之类的游戏来考察员工,看他们是否具备潜力去承担领导责任。管理类游戏的确很有新意,但是对于设计和评价的要求质量也很高,没有经过专业训练的HR也比较难以担当此任。

        扯了这么多,下面为大家介绍简易版,方便DIY,费用低甚至可以不产生费用。

        我们给继任者设置个人发展计划的时候,尽量采用我在系列一(“什么样的HR最可贵?能发展人才的”)里面所介绍的培训和发展方法:

        1. 让继任者在HR的帮助和指导下,参加某些职位的面试甄选、绩效管理和评价、晋升和降级的决策等,让他对于团队管理有产生第一手的“体验”。在很多情况下,体验比知识更重要,这就是为什么拓展又被称为“体验式培训”。

        2. 跟随学习(shadowing),为继任者才安排导师,跟随观摩和学习其工作、沟通、决策的过程。偶像的力量是无穷大的。这就是为什么当年成龙给上小学的追星族回信说:“如果你考进前十名,我就发自己的签名照给你。”  

        3. 让继任者的上级对其进行日常工作的观察和评价。  

        4. HR组织或者直接讲授的培训课程,比如案例分析、视频课程观看和总结等。这其中的案例最好是HR亲自编写的。

        所有以上这些方法所产生的事件描述、继任者具体表现、评价意见要汇总起来形成档案。HR要定期(推荐每季度)和继任者的上级(最好也邀请总经理)对照领导力素质模型的每一项能力进行打分。这样就产生了针对每一个继任者的静态评价和动态发展:

        在上图的例子里,满分是10分。每一次的评价都是根据近期所收集到的日常工作观察、案例分析或视频观看作业质量做出的。可以看到,张三的准备度(即多快能够顶替关键职位)是0.5年,一般这个准备度表示他已经可以胜任关键职位的工作了。

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哪些情形下可以调岗?必须满足哪些条件?

汪正楼律师
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劳动用工处处存在法律风险,笔者根据法律法规与实务经验,为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》,从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等,全方位解析用工风险,提出防范建议。为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章,《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。本文为第35条,工作内容(3)。第35条【工作内容(3)】继续讨论工作岗位的问题五、用人单位在哪些情况下可以调整工作岗位?在法定的情形下,用人单位可以调整工作岗位。1、劳动者患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作的,此时用人单位可以调岗,当劳动者还是不能从事调整后的岗位时,可以解除劳动合同。2、当劳动者不能胜任工作时,用人单位可以对其调整工作岗位,调整后仍不能胜任工作的,可以解除劳动合同。3、当企业转产、重大技术革新或者经营方式调整时,可以调整工...

劳动用工处处存在法律风险,笔者根据法律法规与实务经验,为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》,从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等,全方位解析用工风险,提出防范建议。

为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章,《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。本文为第35条,工作内容(3)。

 

第35条【工作内容(3)】

继续讨论工作岗位的问题
五、用人单位在哪些情况下可以调整工作岗位?
在法定的情形下,用人单位可以调整工作岗位。
1、劳动者患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作的,此时用人单位可以调岗,当劳动者还是不能从事调整后的岗位时,可以解除劳动合同。
2、当劳动者不能胜任工作时,用人单位可以对其调整工作岗位,调整后仍不能胜任工作的,可以解除劳动合同。
3、当企业转产、重大技术革新或者经营方式调整时,可以调整工作岗位。
4、当职工因工致残,被鉴定为五级、六级伤残,双方选择保留劳动关系时,可以调整工作岗位。
5、用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定保守商业秘密有关事项时,可以约定在劳动合同终止前或该职工提出解除劳动合同后的一定时间内,调整其工作岗位。
6、孕期哺乳期的女职工,不能从事原劳动或在禁忌范围内的,可以调整工作岗位。
7、对在职业健康检查中发现有与所从事的职业相关的健康损害的劳动者,应当调离原工作岗位,并妥善安置。用人单位对不适宜继续从事原工作的职业病病人,应当调离原岗位,并妥善安置。
8、对已确诊为尘肺病的职工,必须调离粉尘作业岗位,并给予治疗或疗养。


六、可以在劳动合同中约定调整工作岗位吗?
实务中常有劳动合同约定劳动者必须无条件服从岗位调整,笔者认为这样的约定无效。
工作岗位属于劳动合同中工作内容的部分,是劳动合同的必备条款,劳动合同法又规定劳动合同内容的变更要双方协商一致。
这里的协商一致是指劳动合同履行过程中,需要变更时的协商一致,而非指劳动合同中已经有约定了就是协商一致。
劳动合同法明确规定,劳动合同中用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的条款无效。约定无条件服从岗位调整,就等于排除了与劳动者协商变更劳动合同的权利,应属无效。


七、使用用工自由权调整工作岗位必须满足什么条件?
无条件服务岗位调整的约定无效,那是否可以约定在特定条件下,可以调整工作岗位呢?
笔者认为可以,但要满足以下几个条件。
1、劳动合同中对在什么条件下可以调整工作岗位本身有条款约定。
2、调整工作岗位的理由具有合理性。
这些原因不是用人单位为了逼迫员工离职故意为之,确实因为诸如内外部各种原因导致工作岗位不存在,或是公司组织框架发生重大变化等。
3、岗位调理后并没有对劳动者产生不利影响。
比如,调整岗位后的工资待遇并没有实质性下降,工作内容劳动者也能胜任。如果工作环境发生变化,用人单位也为履行合同创造条件来使合同具有履行条件等。
总的原则就是变更后工作岗位在劳动合同的履行上不存在障碍,不对劳动者生产生活造成重大影响,不对劳动者的收入产生实质性的影响。
总之,用人单位要对调整工作岗位的合法性合理性充分举证,要注意操作过程中证据的收集与保留。

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看中国智慧中的量子思维如何影响管理(八)

大川howard
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【大川说量子HR】先秦道家思想中的量子思维诸子百家中最具挑战的就是总结道家的思想:一方面,道家的代表人物老庄,都是非凡人物中的非凡人,以致于几千年后的今天,仍然有一大群人孜孜以求地研究他们著作里的思想,而觉得没有研究透彻。孔子曾经向老子请教,问的还是自己的专业礼。事后孔子评价老子说,鸟,吾知其能飞;兽,吾知其能走;走者可以为罔,游者可以为纶,飞者可以为矰。至于龙,吾不能知其乘风云而上天。吾今日见老子,其犹龙邪!而庄子在《齐物论》和《逍遥游》等篇目中,则不但把老子道德的思想进行了系统阐述和案例说明,更做了深度的思考和延伸,比如大家都熟知的庄周梦蝶和鼓盆而歌的故事。另一方面,道家的思想是对国人扎根最深、影响最大的。自汉代以来,内用黄老、外示儒术几乎成了各个朝代的政治习惯;而到了今天,我有一个观点:虽然法家思想可能因为法制思想建设,会逐步替代儒家的文化地位,...

【大川说量子HR】

先秦道家思想中的量子思维

 

诸子百家中最具挑战的就是总结道家的思想:

一方面,道家的代表人物老庄,都是非凡人物中的非凡人,以致于几千年后的今天,仍然有一大群人孜孜以求地研究他们著作里的思想,而觉得没有研究透彻。孔子曾经向老子请教,问的还是自己的专业“礼”。事后孔子评价老子说,“鸟,吾知其能飞;兽,吾知其能走;走者可以为罔,游者可以为纶,飞者可以为矰。至于龙,吾不能知其乘风云而上天。吾今日见老子,其犹龙邪!”而庄子在《齐物论》和《逍遥游》等篇目中,则不但把老子道德的思想进行了系统阐述和案例说明,更做了深度的思考和延伸,比如大家都熟知的庄周梦蝶和鼓盆而歌的故事。

另一方面,道家的思想是对国人扎根最深、影响最大的。自汉代以来,“内用黄老、外示儒术”几乎成了各个朝代的政治习惯;而到了今天,我有一个观点:虽然法家思想可能因为法制思想建设,会逐步替代儒家的文化地位,但是中国人的内心仍然还会倔强地保留着“道家”的那一套思维模式。可以这样说,每一个中国人都是道家思想的身体力行者。

 

在现代生活中,无论是观察教育现象还是领导行为,这种用儒家法家思想要求教育他人,而自己内心默默遵循道家准则的现象比比皆是。关键是,很少人会因此产生违和感,而是认为顺理成章。比如,混得再不怎么样的爸妈,往往也会要求自己的子女好好学习,争取长大进入北清复交;老板一边自己迟到早退,一边却要求员工加班996、为了公司好好奉献。我那个时代有个说法可能现在不怎么流行了,叫做“对人马列主义、对己自由主义”。如果用量子科学思维进行分析,其实就很好理解为什么道家思想为个人所默默追捧了:

一是物质总是选择最简单有效的发生路径。对人对己两套标准无疑是耗能最少的选择,这也符合奥多姆剃刀原则。孔子早就看到了这一弊端了,所以要求大家“日三省吾身”;道家其实也有类似的思想,《道德经》言:“是以圣人之不病也,以其病病也,是以不病”。大意是圣人之所以没有问题,是因为他们把这个问题当作问题来对待,所以他们就完全没有问题了。当然,可能老子也觉得要做到这一点很难,所以用“圣人”来举例。而正是由于没有养成反思的行为习惯,长时间以后,大家对于“超高的书面道德标准”与“超低的社会实践标准”共存的两张皮现象,变得见怪不怪了。

二是道家为个人提供了一个美好的追求目标。按照道家的说法,人可以通过自我修炼来飞升,脱胎换骨、达到天人合一的境界(当然,飞升是道教的教义,而道教起于东汉年间,与先秦的道家并不是一回事;两者只是思想有传承)。按照量子的观点,思维要形成“玻色爱因斯坦凝聚态并做出选择是需要很多能量的,这种能量我们可以简单理解为“心力”或者“意愿”。美好的个人追求目标能帮助我们消融对生命的无意义感受,花心血去把一件事情做好。

另外,老子的《道德经》虽只有短短五千余言,但却是中国历史上少有的、对客观世界进行哲学和抽象思考的著作。道家的思想在我们不知不觉中深深地扎了根,相信中国人对于以下这些关键词多多少少听说过:“道法自然、报朴守一、清静无为、反者道之动”。

道家对中国人最大的两个思维影响就是:1)整体合一的一元世界观。2)朴素的辩证思想。

丹娜佐哈儿认为,中国人在量子思想领域有先天的认识优势。我认为主要就是因为道家启蒙中国人的那个非常独特的“一元认知观”。

自笛卡尔和牛顿以来的经典科学主义,对于人和世界的关系界定都是二元对立的。除了“自我”以外都是可以利用和处置的资源,“我”可以抽身出现象世界,更好地管好事务的规律。其实,这也是新时代人类普遍缺乏同理心、同情心,矛盾日益突出的根本原因。除我以外,万物低我一等。我为什么要“利他”?

因此,量子思维和天人合一价值观可能会是未来人类走向和谐共存的重要思想基石。

而“反者道之动”则完全诠释了国人朴素辩证价值观的精髓;这种思想也是很多人在困境中坚持下去的信念力量来源。翻开历史,中国老百姓可能是最苦难的那群人,天下分分合合、战乱不断;老百姓被少数民族欺负了还不够,又继续被老外欺负。那么,是什么支持老百姓继续熬下去呢?因为“三十年河东三十年河西”;因为每个中国人都觉得自己最终能够翻身。这就是道家给我们的信念影响。

 

在管理决策中,国民文化的潜在影响是一个非常值得我们关注的因素。举个简单的例子,西方的强制绩效分布、末尾淘汰考核往往不太容易被中国人接受,为什么呢?要知道管理大师德鲁克就曾经说过,“管理者的最大责任是区分。”所以,如果不能有效地区别绩效优劣在西方文化里面就是最大的不公平。圣经说过“ 凡是有的,还要给他,使他富足;但凡没有的,连他所有的,也要夺去。 ”而《道德经》里面说:“天之道,损有余而补不足。人之道,则不然,损不足,以奉有余。孰能有余以奉天下?唯有道者。”很多中国式管理的企业,对于绩效表现差异很大的团队之间给的待遇差距其实并不大;但这样做的结果,反而是增加了团队的韧性。为什么呢?如果你仔细分析就会明白:那是因为团队成员知道,下次自己时运不济的时候,也会受到类似照顾。

而这就增加了员工的心理安全感。所以,以道驭术,法无定法。希望这期的内容能够对大家有一点启示。

 

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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培训者说:职场,不要被别人的“猴子”羁绊

林益民老师
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是不是经常被同事朋友或下属依赖?是不是经常因不懂拒绝而徒增烦恼?是不是经常由管理者变为被管理者?是不是经常被安排一些非份内职务的活?是不是总是被下属赋予工作衍生的任务?是不是莫名其妙从给人建议到替人做事?那么,恭喜你,羁绊的猴子由别人身上爬到了不应该接收的你身上。但很多人都有逃避责任或别人帮忙的依赖心理,让老板或同事帮他承担决策或具体操作的责任,而有些管理者或同事,很享受这种被依赖的感觉,但是让同事或下属的猴子占据了自己所有的时间,焦头烂额,他人也没有成长。猴子理论,就是让责任待在它的主人身上,不要让别人的猴子,爬满你的全身。来,看场景:举例,假设你是一个中层管理者,晨会刚结束,正在桌前整理月度总结材料。这时,团队成员小李敲门走进来,他委婉地说道:领导,我们这里遇到了些问题......你得知,他正在执行一个需要和宣传部门共同配合完成的项目,但由于宣传...

是不是经常被同事朋友或下属依赖?

是不是经常因不懂拒绝而徒增烦恼?

是不是经常由“管理者”变为“被管理者”?

是不是经常被安排一些非份内职务的活?

是不是总是被下属赋予工作衍生的任务?

是不是莫名其妙从给人建议到替人做事?

 

      那么,恭喜你,羁绊的“猴子”由别人身上爬到了“不应该接收”的你身上。但很多人都有“逃避责任”或“别人帮忙”的依赖心理,让老板或同事帮他承担决策或具体操作的责任,而有些管理者或同事,很享受这种被依赖的感觉,但是让同事或下属的猴子占据了自己所有的时间,焦头烂额,他人也没有成长。猴子理论,就是让责任待在它的主人身上,不要让别人的猴子,爬满你的全身。

来,看场景:

       举例,假设你是一个中层管理者,晨会刚结束,正在桌前整理月度总结材料。这时,团队成员小李敲门走进来,他委婉地说道:“领导,我们这里遇到了些问题......”你得知,他正在执行一个需要和宣传部门共同配合完成的项目,但由于宣传部门手里有别的项目,几次沟通后无果,于是找你求助。这时,你多半会说:“我之后找他们一下,然后告诉你”。说出这句话后,下一个行动步骤就被你接过来了。过上一阵小李就会问一句:“领导,宣传部门那边有反馈吗?他们什么时候能协调出时间配合我们?”发现问题了吗?这时,你在为小李做事,他成了你的管理者。管理者的身份不是由职位决定的,而是由其扮演的角色决定的,谁扮演了监督者的角色,谁就成为了管理者。在这个事例中,小李把协调宣传团队配合时间的这一步骤交给了你,你们的角色发生了交换,小李成了实际的监督者,也就是这件事的管理者,你成为了解决问题的执行者。试想,如果你团队的每一个成员,都像小李那样通过几个看似积极的问题,把下一步要执行的任务绑在了你背上,你还有属于自己的可支配时间与精力吗?

 

再举个例子:  假设,您是某部门领导,最近在招聘部门新人,某日,人事部门的小张收到了一批面试者的简历并告知您可以进行面试了,你告诉小张说,“你整理一下现有的人员简历,挑出一个你认为最合适的发给我先看一下。”下班前,小张发了微信给你,“领导,面试人员的简历已经整理完了,并发送至您邮箱了,但哪一个适合这个岗位,只有你才能决定。”于是你回复邮件:“好的,等我看完他们的简历,再和你确认。”有没有发现,任务下一步骤的执行者又变成你了。从这封邮件发出去开始,你就成了向小张汇报进度的人,小张又转换成了监督者、领导者。你成了真正的“被管理者”,“被羁绊者”。

      当然,“猴子”不单单出现再上下级,同事之间/跨部门之间一样逻辑的“猴子”比比皆是。所以,面对职场中无处不在的这些“猴子”,请认真思考:“我每天要从别人背上接受多少只猴子?我如何能把不属于自己的猴子交出去?我怎么让自己背上的猴子越来越少呢?”。一旦遇到同事或下属对某项工作能力不足,猴子就会跳回自己的背上,而不是理应完成任务执行的同事或下属身上。

 

所以,亲爱的朋友:

      第一,克制自己对别人能力不足而自己又充分胜任时的帮助欲、动手欲,克制“让我来”“交给我吧”“我想想告诉你”“我看一下下午给你回复”“等我晚上告诉你”“我帮你试试看”。正确的做法是,帮助同事养成“只出选择题,不出问答题”的习惯,节省自己时间。

      第二,如果你是一个管理者,管理者要尽量把行动的主动性还给下属,并使下属始终保持这种主动性。在发掘下属的主动性之前,必须保证下属具有主动性,而不是等你来做。一旦管理者把这种主动性还回去了,自己就可以有更多的自由支配的时间了。

       第三,设置“暂停键”,“我现在手头还有个重要的事,你先研究一下或找别人讨论一些具体操作细节,明天早上带着初步结果来找我,可以吗?”

       第四,把猴子还回去,当同事或下属征询属于他自己的问题或任务意见时,多用神句:你觉得呢?那正确的做法是什么呢?而不是直接干涉帮忙。每个人都有自己的猴子,一个合格的职场人,

     诚然,应该尽量不要麻烦别人去照顾自己的猴子,不要试图把自己的猴子托付给别人照顾,因为猴子一旦生病或者饿死你是最终责任的承担者。加油啊,职场人!

 

 感谢观看,我是林益民老师,欢迎大家关注我三茅号,评论指正,我也会持续分享职场类人力资源、培训、员工发展、职场规划等各类主题文章,关于持续交流。谢谢!

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HR管理红色警戒5 —规章制度如何避坑

黄伟老师
1472人已关注 关注
很多中国传统企业普遍认为,自己公司如何定制度是自己的事,公司规定了,员工就必须遵守,违反了,就必然给予惩罚,所以就出现了很多奇葩规定和霸王条款,比如:1、员工在公司内部不准谈恋爱,发现了开除;2、春节前后不准请假,否则扣除三倍工资;3、未满30岁的女员工不准生育;4、必须转发公司微信公众号内容到自己的朋友圈;5、老板微信群发的红包必须抢;6、规定上厕所时间和次数,超过就罚款甚至解除劳动合同;7、迟到2次解除劳动合同;8、各种企业内部处罚条例;国有国法,司有司规,规章制度的制定,充分体现企业自主用工权和实行规范化管理的权益,但自留地不是法外之地,保障劳动者的合法权益也是企业的法定义务。如何制定合理合法的规章制度,显得尤为重要,否则不仅不能用于有效的员工管理,可能会因违法规定而导致员工离职并主张经济补偿。企业的规章制度要具有法律效力,必须具备三个条件:一、规章制度...

很多中国传统企业普遍认为,自己公司如何定制度是自己的事,公司规定了,员工就必须遵守,违反了,就必然给予惩罚,所以就出现了很多奇葩规定和霸王条款,比如:

 

1、员工在公司内部不准谈恋爱,发现了开除;

2、春节前后不准请假,否则扣除三倍工资;

3、未满30岁的女员工不准生育;

4、必须转发公司微信公众号内容到自己的朋友圈;

5、老板微信群发的红包必须抢;

6、规定上厕所时间和次数,超过就罚款甚至解除劳动合同;

7、迟到2次解除劳动合同;

8、各种企业内部处罚条例;

……

 

“国有国法,司有司规”,规章制度的制定,充分体现企业自主用工权和实行规范化管理的权益,但“自留地”不是法外之地,保障劳动者的合法权益也是企业的法定义务。如何制定合理合法的规章制度,显得尤为重要,否则不仅不能用于有效的员工管理,可能会因违法规定而导致员工离职并主张经济补偿。

 

企业的规章制度要具有法律效力,必须具备三个条件:

 

一、规章制度的内容要合法

 

内容合法就是指企业规章制度,其内容符合《劳动法》、《劳动合同法》及相关的法律法规,不能与法律法规相抵触,相抵触的部分是无效的。

 

法律有明文规定的,用人单位可以依据法律的规定,制定出符合本企业实际情况的细化、具体的规章制度,对于没有相关法律规定以及法律没有禁止性规定的,用人单位可以依据劳动法律立法的基本精神以及公平合理原则出台相应的规章制度。

 

比如企业制定规定:员工迟到两次视为严重违纪,公司可以解除劳动合同并不承担任何经济补偿金。对于一般的岗位,迟到两次对工作没有太大影响,也不存在给公司造成重大经济损失的情况,企业直接解除劳动合同,就显得过于苛刻,有霸王条款的嫌疑;如果员工的岗位非常重要,比如他是一条流水线的操作工,应为迟到造成生产线无法开动停产,甚至造成物料浪费给企业造成重大影响和损失,这样的行为是企业不能允许的,这样就可以视为严重违纪;或者员工一个月连续或累计迟到5次或10次以上,就是员工的责任心和态度问题,也可以视为严重违纪。

 

二、规章制度的制定和通过要经过民主程序

 

在2008年1月1日以前制定的规章制度只要内容合法且经过公示程序,即是缺少制定阶段的民主程序也可以作为用人单位管理、处分劳动者的依据。而在2008年1月1日《劳动合同法》颁发以后制定的规章制度,只要缺少制定阶段的民主程序,一般就认定无效,不能作为用人单位管理、处分劳动者的依据。

《劳动合同法》颁发以前,企业的规章制度都是由企业自行制定并公布给员工,员工只有接受和遵守的义务,没有参与讨论和提出意见的权利,现在企业规章制度的制定,最后强调要“平等协商”,把原来企业的 “单决权”变成了企业与员工的“共决权”。

 

下面强调两点:

1、在一些省份的实际案例中,即使企业制定的规章制度没有经过民主程序,但规章制度的内容合法且已经过公示程序,劳动者没有异议的,也可以作为劳动仲裁和人民法院判决的依据。

2、如果“平等协商确定”程序上无法达成一致,最后的决定权还是在企业手里,但如果规章制度违法法律规定,给劳动者造成损害的,劳动者仍可以依法维权。

 

三、规章制度必须经过公示程序

 

《劳动合同法》规定,用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示或者告知劳动者。未经公示的企业内部规章制度,对员工不具有约束力。

 

如何公示、公示的方式及形式,法律上均无明文规定。实践中可以通过企业OA系统公示、组织培训学习、发放员工手册、发送邮件等方式告知劳动者。培训学习一定留下培训学习的签到表,是让员工签字确认已全部知悉该规章制度并同意遵守。

 

四、规章制度违法的法律后果

 

1、内容违法

(1)规章制度的内容违法法律法规规定的,由劳动行政部门责令改正,并给予警告。

(2)给劳动者造成损害的,承担赔偿责任。

(3)劳动者可以解除劳动合同,企业还要承担经济补偿金。

 

2、未经民主程序、但公示

原则上未经民主程序制定和公示的规章制度,对劳动者不具有约束力。实务中,对于未经民主程序制定或经过民主协商但无法达成一致的,只要内容不违法并经过公示,也可以作为企业管理的依据。

 

企业自主用工权和管理权,并未法外之地,规章制度在制定过程、公示流程、内容上不合法,不仅起不到管理企业的积极作用,反而会打击员工积极性、制造用工矛盾、甚至让企业承担赔偿责任。

 

END


 

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留人手段之一:提升薪酬满意度

庄震环
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从上图可以看到影响人才流动因素中,薪酬和绩效是最重要的因素。今天我就聊聊关于薪酬满意度的那些事。据国内某人力资源招聘机构全国薪酬满意度调查结果来看,只有10%的被调查人员对自己的薪酬感到非常满意,近40%的人员对于自己的薪酬基本满意。这个调查结果与笔者的经验也基本吻合,笔者参与过的数个企业的人力资源管理咨询项目,大部分单位,员工对薪酬满意度的评价接近50%,换句话说大部分企业中总有一半左右的员工对自己的薪酬不满意。而对薪酬不满意极其容易导致员工离职。赫茨伯格于20世纪50年代提出过一个双因素理论。根据赫茨伯格的理论,薪酬属于保健因素;合理的薪酬能保证员工正常地工作,但仅仅靠提高薪酬水平并不能激发员工的工作积极性和热情。那么,到底有哪些因素会影响薪酬满意度呢?我认为薪酬满意度是一个多维结构,包括四个方面:薪酬水平满意度、薪酬结构满意度、薪酬晋升满意度和薪酬发放满...

        从上图可以看到影响人才流动因素中,薪酬绩效是最重要的因素。今天我就聊聊关于薪酬满意度的那些事。

       据国内某人力资源招聘机构全国薪酬满意度调查结果来看,只有10%的被调查人员对自己的薪酬感到非常满意,近40%的人员对于自己的薪酬基本满意。这个调查结果与笔者的经验也基本吻合,笔者参与过的数个企业的人力资源管理咨询项目,大部分单位,员工对薪酬满意度的评价接近50%,换句话说大部分企业中总有一半左右的员工对自己的薪酬不满意。而对薪酬不满意极其容易导致员工离职。

       赫茨伯格于20世纪50年代提出过一个双因素理论。根据赫茨伯格的理论,薪酬属于保健因素;合理的薪酬能保证员工正常地工作,但仅仅靠提高薪酬水平并不能激发员工的工作积极性和热情。那么,到底有哪些因素会影响薪酬满意度呢?我认为薪酬满意度是一个多维结构,包括四个方面:薪酬水平满意度、薪酬结构满意度、薪酬晋升满意度和薪酬发放满意度。

一、薪酬不满的三个方面

       要想找到提升薪酬满意度的方法,首先我们得找到大家对于薪酬不满的几个方面,作为薪酬的管理者,常常听到员工对薪酬的抱怨,不满意可能表现在许多方面,但从结果上讲,都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差,而这种偏差让员工感受不公平,从而导致对薪酬满意度的下降。通过这些年来做咨询过程中调查和分析,总结出引起员工对薪酬不满的原因主要体现在以下三个方面:

1、对薪酬水平的不满意

       薪酬水平指的是员工当前的直接报酬。实质上,薪酬水平是企业薪酬体系外部竞争性的体现。员工会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较,如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平,员工的不满情绪就会油然而生。

       根据亚当斯的公平理论,员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平,员工不仅关心自己工作所获得的薪酬,更关心与他人薪酬的比较,他们会将自己的投入和所获与他人进行比较,来判断薪酬是否公平合理,当员工感觉到对自己不公平时,他的满意度就会下降。但是,薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得,而是对公平的感觉。员工在实际比较时,往往高估、夸大自己的付出,低估他人的付出,影响员工做出理性的判断。因此,是否公平是员工的一种主观感受。

2、对薪酬调整的不满意

       当公司缺乏一个薪酬水平的变化调整机制时,员工满意度不断下降,因为员工认为工资应该与企业的效益同步上涨,当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时,就会引起员工的普遍不满。

3、对薪酬发放的不满意

       影响薪酬发放满意度的最主要的因素是薪酬发放的及时性。当前,国内很多企业采用的是年终进行奖金结算的模式,而奖金结算后有的企业一次性发放,有的企业来年分批次发放。无论采用哪种模式,都需要注意薪酬发放的及时性。特别对于没有积累的年轻员工而言,薪酬是否及时发放会影响他们的生活状态。

二、如何提高薪酬的满意度

       薪酬是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系,应该是对外具有竞争力,对内具有公正性,对员工具有激励性,做到公开、公正、公平,能充分调动员工的工作意愿,使员工的努力方向符合企业的发展方向,实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心,提高薪酬满意度,最终要解决的就是公平问题,但这不是一个简单的事情,它需要运用多种手段,需要企业其他制度的配合。

1、通过薪酬满意度调查了解员工对薪酬的期望

        企业可以经常性地进行薪酬满意度的调查,通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见,了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望,了解员工最关注什么,这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。

2、通过薪酬市场调查确定企业的薪酬水平

       薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查,可以了解市场薪酬水平及动态,尤其是同行业其他企业的薪酬水平,从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性,确定工资在市场上的地位和竞争力。一般说来,企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相符的薪酬水平,将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。
       当然,在确定企业的薪酬水平时,还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段,是选择薪酬水平领先策略,还是市场跟随策略,上高下低(高层高于市场平均水平,基层低于市场平均水平)还是上低下高,具体情况具体分析,分别对待不同层次和类型的员工;另外,确定企业的薪酬水平时,还需要对企业的支付能力进行深入分析,也就是要考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出,寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。这是企业必须考虑的实际问题,支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加,但是如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高,相对人工成本下降,还是非常值得的。

3、通过岗位测评评估岗位相对价值

        岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评,评估出各岗位的相对价值,并根据岗位相对价值和对企业的贡献度,划分出职位等级,确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异,企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序,通过严格而科学的岗位测评,使各岗位之间的相对价值得到公平体现,从而解决员工的内部公平问题。

4、合理设计工资结构确保薪酬内部横向公平

       企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化(多轨制)的工资体系实现,即不同类别的员工采用不同的工资体系,如高管层可以采用年薪制;管理人员可以采用岗位工资制;技术人员可以采用技能工资制度——依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级;销售人员可以采用业绩提成制度;生产人员可以采用计时或计件工资制。各工资体系的薪酬水平可以重叠,这样既能防止员工盲目地横向比较,又让员工看到薪酬的晋升空间。另外,还可以设置较宽的薪酬幅度,上下等级之间有一定的重叠,这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。

5、建立完善的绩效考核体系保证薪酬内部公平

        岗位测评评价的是各岗位的相对价值,对岗不对人;而绩效考核针对的是员工的业绩,对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系,对员工的实际贡献进行客观的评估,并将考核业绩与收入挂钩,使绩效高的员工收入增加,得到肯定和激励;绩效差的收入降低,受到处罚和鞭策,有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感,进一步解决内部公平和个人公平的问题。
        绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是,绩效考核是一把双刃剑,如果使用不好,反而适得其反,会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话,双向沟通,及时反馈。

6、通过意外性收入 提升薪酬满意度

        规律性的薪酬以及奖金发放会大大降低薪酬的刺激和激励作用,因此,通过“绩效工资”让员工薪酬产生较大浮动,或将年终一次性发放的奖金化整为零多次发放,都能收到不错的效果。另外,偶尔增加一些特殊的小福利项目,数额不大,也会让员工惊喜不已。

  • 对薪酬管理的一些建议

1、企业文化与薪酬

        任何制度设计都离不开企业的文化导向,企业关注什么,价值观是什么,在绩效考核、岗位测评等制度上都会突出体现,薪酬制度也不例外。如果企业文化推崇和谐、平均、保守,则薪酬就侧重保障,差距就不会大;如果企业文化倡导绩效、创新、激进,薪酬就侧重激励,充分拉开差距。
       同样,薪酬公平的问题不是仅仅凭着制度化管理、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解,更多的是一种企业文化和理念的支撑。企业必须通过宣传诚信公平的企业文化,明确企业的公平标准,告诉员工什么是企业倡导和鼓励的,什么是企业不允许的,告诉员工企业薪酬会向哪些重点岗位倾斜,并且把最重要的信息传达给员工:薪酬是通过自己的努力工作争取的,薪酬的高低取决于自己为企业创造价值的多少,从而减弱员工主观上不公平的感觉。
       另外,开放的企业文化有助于管理者和员工建立通畅的沟通渠道,让员工参与企业建设和管理,促进他们之间的相互信任。沟通、参与、信任会显著影响员工对薪酬管理的看法,从而提高对薪酬管理的满意度。

2、让员工与老板都满意

        作为员工,总希望工资多多益善,但企业是以赢利为目的的,人工成本是刚性成本,涨上去了就不可能降下来,作为老板,自然不希望人工成本上涨,这是永远的矛盾。因此,确定一个让全体员工和老板都非常满意的薪酬方案是很困难的。换句话说,任何薪酬体系都不可能做到让员工绝对满意,而只能降低员工的相对不满意。所以在确定企业的薪酬水平时,要合理核算,保持合理的度。当然双方折中最好的结果就是员工获得较高的薪资水平,企业获得更高的收益,也就是人工成本的绝对值上升,而人工成本的相对值下降。
        从某种意义上来说,企业永远解决不了员工的绝对满意,那么首先要保证那些对企业贡献高的员工满意,因此要善用金钱,将有限的钱用得更合理,关键的岗位薪酬水平相对市场水平高一些,而普通岗位薪酬水平可以低一些,可以留住和激励那些企业非常需要的优秀人才。

 

       薪酬管理是人力资源管理的一个重要手段,也是激励员工的最主要的因素,提高薪酬的满意度对企业非常重要。企业只有关注员工的需求和期望,不断优化调整企业薪酬策略,并通过企业其他制度的补充和促进,提高薪酬的激励作用,才能更好地吸引和留住企业所需的人才,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

 

 

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