【职场指路】员工被老板误解而开除，HR该怎么办？

看似简单，实际涉及企业多数脉络

本期打卡话题是试用期员工观看视频的问题，这种现象估计在很多企业里面存在，也相信各位HR伙伴们在处理此类问题时的纠结。根据案例中的描述，笔者和各位小伙伴一起抽“丝”剥“茧”。

首先，笔者想和大家说的是，“茧”有可能还是那个“茧”，但是“丝”有可能不是那个“丝”了。员工离职其实很简单，试用期提前3天写个辞职报告给你就OK了，人走了，HR还得继续招聘。俗话说的好：“气味相投”，你再招聘一个人进来，就一定完全符合公司的文化气息吗？

其次，本期话题涉及到试用期管理问题。试用期管理，相信大家看过N个案例，或者N个老师关于试用期的课程内容了。

第三，设计部员工在工作期间观看娱乐视频，员工上班时间可以做与工作无关的事情吗？

第四，设计部员工利用工作时间观看视频，来寻找涉及素材，你们相信吗？如果你们大家都相信的话，那么就是老板有问题了。如果你们也不相信是在寻找素材，能怪老板怀疑吗？

第五，工作能力是靠平时各种经验与知识混合的结果，大家可以将工作经验比作“黑暗料理”，看上去黑乎乎的一片，但是作用却挺大。如果工作方案需要利用工作时间观看视频才能设计，笔者个人对该员工的工作能力是持怀疑态度的。

第六，该员工自认为自己受委屈了，说明该员工的抗压能力或者受挫力较差。才刚刚处于试用期内，就觉得委屈，那么后期转正式工了，设计方案不好，被领导批评的机会多了去了，受委屈的机会也是多了去了。

第七，案例中描述的是该员工主动辞职，HR及设计部部门经理与老板沟通的结果，并未明确显示老板要求HR开除此员工。所以，根据打卡话题描述是“员工被老板误解而开除”，笔者个人认为“误会”的确很深。

第八，该公司《员工手册》里对员工干与本职工作无关的事情的惩处规定是什么？HR必须要了解清楚，同时也要将试用期的规定及政策了解清楚。

第九，设计部经理认为此员工工作能力不错，笔者根据案例中的描述信息，看不出来该员工能力到底有多厉害？仅仅处于试用期的员工，就利用观看娱乐视频来获得灵感，应该说能力一般吧，最起码说，他的沟通能力一般，甚至是工作思路欠缺。如果你想通过观看娱乐视频来获得灵感，为何不提前和部门经理或者HR，甚至是老板沟通呢？

第十，该公司的人力资源部培训专员工作做得很差劲，设计部门的工作导入培训也很差劲。一个新员工刚刚入职，还处于试用期，那么通过此案例，可以获悉人力资源部在入职培训上，针对公司的有关规章制度、工作细节要求、企业文化【即公司“黑暗”规则或者说潜规则】并没有培训到位。新员工所在部门对新员工的工作导入培训也存在问题，对员工的工作方式、工作规则并没有起到有效引导。如果做到有效引导了，相信该员工不会利用工作时间去观看娱乐视频的。

如果各位HR小伙伴们对新员工的管理或者如何降低新员工的流失率感兴趣的，大家可以去回看笔者曾经做过的一次直播课程《新员工的离职分析与改善措施》，在本次直播过程中，笔者和大家分享了试用期里面该如何有效管理新员工，如何将新员工的流失降到最低，甚至是不流失。

第十一，企业文化带有明显的“压抑”痕迹。员工在试用期观看娱乐视频，如果真的是为了获取灵感，企业老板或领导要有一个宽容的心去管理新时代员工。就算员工犯错，也得允许员工有改错的机会，如果连机会都不给，将员工一棒子“打死”，这种企业笔者估计就算目前经营正常，但是长期以往，是走不远的。因为将来企业对人才的管理，会越来越难，竞争也会越来越大。

针对本期打卡话题以及上述11条内容，笔者建议HR做到以下几点：

（1）HR做好入职培训工作。和部门主管沟通好，HR该培训哪些内容，部门主管该培训哪些内容？新员工入职后，部门的师傅（或者直接上司）是谁？有谁亲自负责管理？

HR经过沟通后，如果部门主管或经理工作以“工作忙，没时间”推脱的（即不愿意或者不乐意带新员工），那么HR也可以了解一些简单的工作内容，在入职培训时一并培训掉，特别是进入部门后，那些不能碰的“黑暗”地带，HR最好要善意提醒。这个就是笔者一直强调HR要懂业务，懂工作培训，懂关心员工的原因之一。

（2）与老板沟通，尽量不要开除此员工，给予一次改正机会。如果经过再三挽留，员工执意要离职，那就不要强求，大家一定要记住“强扭的瓜不甜”，看似简单，实际涉及企业多数脉络。

上述内容仅供参考，如有不到位的地方，敬请大家在评论区指正或点评！

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　　试用期员工在电脑上寻找设计素材时被老板误认为看娱乐视频，HR虽然向老板作了说明，但员工觉得委屈要辞职，部门领导认为员工能力不错，希望HR挽留。

　　根据以上情况，结合楼主提出的几个问题，HR该怎么办，分析如下：

1、该员工角度

　　本来在寻找设计素材，却被认为是在看娱乐视频。

　　可以说，任何人得到这样的待遇和误解后，委屈是必然的，生气、不爽也正常，但接着就“认为和公司氛围不全”并且主动提出辞职。这恐怕就不是每个人都会这样做的了。

　　正常讲，被误解后，理应向上级说明情况、表达内心的不舒服，然后，领导调查，确认被误会后，给予适当安慰和心理梳导，员工就可以释怀，回到正常的工作状态中。

　　如果员工上纲上线的就认为“氛围不合、提出辞职”，可以说，出现这样的情况，要么是部门负责人解释说明、引导梳解工作做的不到位，要么是员工本人就存在一定问题。

2、部门领导角度

　　员工被误会后，部门领导认为“员工能力不错，希望HR挽留”。说明部门领导经过解释说明后，挽留无效，员工还是要辞职。

　　部门领导成天与员工在一起，不管是工作关系，还是私下交情，HR都无法达到部门领导的程度，我认为，如果HR这时去挽留该员工，除了走走形式，效果仍然不会理想，这只是部门领导自己下台阶、找个背锅的办法。

　　对此，HR要谨慎接招，或者接招后，要注意处理技巧。

3、HR部门角度

　　既然部门领导找来，那么，HR就可以做以下两件事：

1）启发部门领导

　　员工的能力，至少包括工作能力和情绪控制能力，工作能力再强，一定会遇到一个人自己难以独自处理的工作，都会与其他同事、领导甚至其他部门或公司外部人员配合着来推进，在与他人交流沟通时，经常会遇到性格、习惯不同的，受到别人误解、指责都是正常的，只要相互充分沟通就可以较好解决。

　　相反，如果有点误会就受不了，生气、走人、撂挑子，这怎么得了。作为其直接上级或部门领导，与下属之间，相互误会的时候还会少呀，如果今后遇到这事儿，就这不干那不干的，工作还怎么搞得下去。

　　也就是从这个角度讲，该员工还不够成熟，智商可以，情商较差，逆商更差，即使是设计人员，也是需要兼顾发展的，不能成天只与电脑打交道吧，说白了，如果哪天电脑出点问题、不配合着工作，那不是要把电脑砸了或另外换一台电脑？

2）共同约谈员工

　　既然部门领导提出HR挽留该员工，经过HR启发后，部门领导如果仍觉得有挽留必要，那HR还是要做一些工作，可以要求部门领导约该员工，三人一起聊聊。

　　首先，HR听听该员工的想法，包括事件过程、对误会的判断、自己打算等；再听听部门负责人意见，包括与员工的解释说明、去留建议等；最后，HR可以说，对该事情基本了解了，也知道大家的想法，但是，想补充这么两点：

　　一是时期，即现在是试用期阶段，员工与公司之间都是在相互考察、磨合，相对于转正后，去留都是比较正常的，员工的主动权更是掌握在自己手里；二是成功或成绩，如果某件事，能够没有波折或比较顺利就达成，我认为有两种可能，要么是事情太简单，那么最终的收获或成果注定也是不显著的，要么是别人都不想干的事情而落到了自己头上，因为凭什么这个馅饼会掉在自己头上。

　　所以，但凡有骄人成绩的事情，都是非常折磨人的，既有时间投入、专业上的精进，更有被他人多次误解、责怪的可能，大发明家爱迪生一生的发明无数，被他人取笑、奚落的时候更是多得数不胜数，但他能够坚持自己的方向，把这些负面的东西看成是催促自己前进的动力。

　　我们不求与名人、大家一样的综合能力，但面对误会甚至不正确的批评，我们是生气离开、以牙还牙，还是充分解释说明，还是从自我身上找可能引起别人误会的原因以便今后改善，还是其他方法，恐怕是需要我们每个人认真思索的。

　　好了，就大概说这些，至于如何处理，还需要研究一下，请耐心等等，结果出来之前，一定要认真工作，不要影响工作。

4、老板角度

　　老板发现员工“看娱乐视频”，并未立即在员工面前指出来，这样的处理是非常好的，既避免了给员工尴尬，也避免了“万一自己误会了”给自己尴尬，也给部门领导留下了处理的时间和权限，总之“不越级指挥”是管理者应当这样做的，除非遇到紧急事件。

　　至于后来HR调查后说明了此事，员工也提出了辞职。这事儿吧，就看HR如何处理了，老板我没必要先表明态度，对吧，HR如果处理不当，我至少还有挽回的余地嘛。

5、HR可能的几种处理办法

　　老板发现员工“看娱乐视频”，HR调查后向老板说明此事是“误会”，在公司未公开做出任何说明、处理的情况下，该员工觉得委屈还不够，还认为“公司氛围不好，主动提出辞职”。而部门领导认为该员工能力不错，要求HR挽留。基本以上分析，再结合公司和老板的一些本案未曾提及的可能情况，HR可以分情况分别处理如下：

1）多数情况：不挽留

　　老板发现的事情，虽然是“误会”，但已然如此，公司上上下下都知道了，而且员工还扩大化的认为“公司氛围不好，提出了辞职”。如果让该员工留下来了，且不说该到处散布“自己全胜”于公司形象不利，就是遇到类似误会的情况，公司或领导依然让步？老板必然因此失去应有的威信和脸面，这毕竟不是大的误会，也没有引起任何损失或公开的负面影响。

　　说难听点，即使被上级或老板故意误会了，而且公司并未做出任何处理决定，这样风急火急的就要走，难道要HR或老板亲自道歉不成，这点小事情都受不了，那转正后或在工作、生活中遇到比这个更离谱的误解，不是会“要死要活”的？

　　既然已经主动提出了辞职，何不顺水人情，仅仅有工作能力，肯定是无法将工作干得出色的。只是需要向部门领导解释清楚利害关系以及今后的影响，决定前也应知会一下老板，毕竟这事儿与老板有一定联系。

　　如果都来挽留，最终勉强留下来，既可能在薪资上有让步，还会滋长其今后遇到类似事情的进一步“让步”，也就是不能让他从挫折、逆境中正视问题，从而走规范渠道和化解矛盾、问题以避免采取过激的行为，这才是重要的。

　　所以，我是不建议挽留这样不成熟员工的。

2）老板交待过

　　调查后向老板说明时，特别是了解到部门领导意见和该员工能力不错时，如果老板对此有比较明确挽留态度，或者按照以往不少先例的处理，也就是老板误会某管理人员时也曾经“让步”过，那HR还是可以尽力挽留的，同时如前面所述一样表明“逆商的重要性”。

　　当然，如果直接或间接说过类似“不留”的意见，那HR最好照办，除非HR不想继续干了。

3）确实缺人才

　　如果这名员工是花了九牛二夫之力才招来的，也就是说，该岗位招聘难度比较大，而且老板也在许多场合表明了要重视人才，HR在向老板说明情况时，也表达了对“误会”的后悔，或者要求HR今后要注意管理人员在管理中要认真细致，甚至决定要搞类似的管理培训。

　　那么，综合这些情况，HR也是可以尽力挽留该员工的，但最好不要拿涨薪或让公司出通知等类似情况来说明，适可而止，最多HR和部门领导表达歉意和安慰即可，绝不能无限度、无原则的让步。

　　当然，HR在决定劝留该员工之前，还是应当向老板说明情况，老板基本同意挽留再实施不迟，如果不同意，还是同意员工的辞职请求吧。

　　不管是留还不留，最好快处理、不要过夜，也就是员工签字、老板批准不要等到第二天，否则，他们或其他人一旦反悔，HR都不好处理，至少签了字，反悔的可能性要小许多。

　　工作中，面对错综复杂的人、事、物、财等，出现各种各样的“误会、误解”甚至无责任的“背锅、受罚”一定是难以避免的。

　　事情的对与错，经过调查，虽然可以还原或无限接近其真相，但“误会”一旦发生，便给对与错增添了判断、处理和权衡的砝码，就不能凡是“误会”都按照“对”的一方要求来办理，需要区别或选择某种处理对今后带来弊端较小、好处较大的来决定。

　　站在HR角度，处理类似事情，多数情况下，应该是以维护公司和领导正面形象、威信出发，即使牺牲个别人利益、声誉，所谓屁股决定脑袋，就是这个理儿。

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作为企业的管理者或者HR，评价人自然有很多种方式，关注其日常工作也是其中一种，但这种产生误会也同样的在所难免。而对于个人来说，评价企业也有很多种方式，同样的，这样的方式未必足够科学合理。但是无论企业选人、还是人选企业，很多时候并不可能也未必能够做到完全的科学合理。

为什么聊到这些，就是因为，我们只有充分的认识到这个道理，再看案例中的问题，才更能够看清楚，做人人力资源管理者的你，遇到这种问题应该怎么做？

在说HR该怎么做之前，先说，个人评价企业的许多种方式。案例中的员工觉得和企业的氛围不合，这样的说法有问题吗？没问题的。因为老板仅仅因为看到员工打游戏——别说不是打游戏，就算真的是在打游戏，就开除员工，显然这样的老板确实一是非常的武断与专横吗，二是缺乏必要的容错机制和良好的胸怀与心态。这样的企业、这样的老板、这样的文化，不适合员工发展，是很正常的。这就是说个人评价企业的方式，除了企业发展的硬指标诸如营业收入，诸如市场份额，诸如利润之外，还有很多其他指标和标准，有些指标是数据化的，而另一些指标则是主观性的，是员工自己的感受。所以，员工这么评价企业并不值得意外。而负责留住人的人力资源管理者需要做的，只有充分的理解员工的需求，才能够留住合适的人。

然后再说HR需要怎么做，HR面对这样的问题，要做到三看、什么是三看？一要看领导意见，领导如果已经有意见了，就要看领导是否理解。很多时候领导是并不理解也很难理解的，面对这样的问题，领导对于解释首先的判断就是借口和理由。所以，如果领导已经这样认为了，而只是部门负责人觉得还OK，那也不要留了，既没有必要，也很难留住。二要看综合评价，部门经理评价怎么样固然重要甚至最重要，但也要看他平时的工作与产出到底是怎么样的。我们都遇到过这样的情况，那就是在评价人的时候，部门经理会尽可能的保护自己的员工，会偏向于向更好的方向去评价自己的员工。而且，只一个人的评价，也会带来较大的偏差。最后就是要看员工的个人意愿，员工如果只是因为这件事心里委屈，那就不算什么问题。但如果员工已经因为这件事对整个公司是失望的，对老板是不信任的，那就没必要再费口舌了。

所以，人力资源管理者要做好自己的评估，先从员工的需求方向考虑，他的需求、他的期待和他的要求，是不是企业能满足的了的。他评判企业的方式方法，是我们不能改变的，我们能够改变的，是在他的话语体系里，我们企业的形象，这是现在很多企业管理者所忽视了的，这就是个别企业对于人才的傲慢与偏见。优秀的人，是必须要尊重的，尊重不是从下到上的，而是由上至下的。

在这个基础上，再通过多方了解，再去看是否真正的挖空心思去留人。要记住，留人不是人力资源管理者的事，真正留住人的，一定不是你怎么说，而是企业怎么做、老板怎么想。老板想留、企业重视，才能够真正的留住人、用好人。

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误解？杀都杀了，还要怎么样？

——老大的误解之锅，该由谁来背

（对现有人员问题的分析，可直看第三点）

      1、考虑问题，要从多角度思考。

       那天一看到这个话题，我就写下了这个标题《误解？杀都杀了，还要怎么样？》。这个标题其实与话题中的内容是相符的。因为话题标题是被误解而开除，而内容是因原误解的内容要开除。（所以很多时候，我们都喜欢文能对题。）

       这是两个完全不同的事。

       按标题是已经误解而已经开除。HR要做的是如何就这被开除之事做善后。

       按内容是有了不好看法决心开除。但因为事实是误解而要开除，所以HR现在要做的是如何解决。

       如果是员工不知道有此开除想法，或者是员工已经知道了有此开除想法，就都可能有数种处理该问题的想法。

       是解除误会继续留用？还是解除误会让他离职？还是保持误会继续开除？或者保持误会没有变化？

       只是在解决这些问题的策略上会有极大的不同。

       看了表里的解决方向，我们可以发现一个重要的现象：

       似乎无论怎样做，其实都能找一个可以说是良性的目的。

       这其实就是管理的阴阳两面。也是那个某里人才官说的：做下属要做的，就是将上级的任何交待都给做对了。这里的做对，就是找出对企业有利一方来。

       此所谓凡事的良性的一面。也是著名的“福兮祸所伏，祸兮福所倚”的道理的应用。

       2、阴阳皆有果，前事不忘后事之师。

        本话题中的事，我们可以善恶两方面来分析。

       阴性分析：

       阳性分析：

       当然，综合上看，对于该员工来说让他离开更好。只是我们作为HR，部门领导，甚至是公司老板，都要对此事进行总结：

       首先、一定要分析如何更好的将工作能做的更为完善，可以让人人不易产生误会。

       其次、一定要考虑如何处理这些具有玻璃心的员工关系问题。如何让他们认识职场的残酷。

       解决：

       前者，需要我们在管理机制上进行设计。如管理的结果导向，工作的计划管理与工作的进程同步沟通管理等。

       后者，需要我们在领导能力培训、员工关系管理上下功夫。如做非人资的人力资源培训、职场生涯规划设计等。

       3、支持的选择，只看利益的长远。

       在本话题中，我们其实可以看到表面上是业务负责人的希望与老板对工作的认识问题。也就是老板对现在人们的工作方式尚没有代入感，不能体会现在的00后左右人的工作的跳脱思维，依旧处于一个较为传统的经营管理思维。

       而业务负责人呢？他只知道现在要走的人是自己的人，他一走工作就有点麻烦了。却没有考虑，如何来自行化解这个误会。为什么会形成这样的误会？到底是谁的责任？有没有AB岗的管理考虑？

       而HR呢？做人力资源的事，更多的是执行正确，沟通协调，防范未来。为的是解决老板的麻烦同时将事情给做对了。

       所以在本话题如何让老板不失面子，能让老板知道现在员工的工作方式？如何能让员工正解老板的思维？如何让工作能上下沟通一致？这些才是HR应该做的。

       而对于该员工，业务负责人要留，就让他想法留吧。

       HR要做的是，首先解决泄露消息的人。然后解决后续改善的问题。

       小结：

       1、在职场会有许多不如意，做为职场人，我们应该有面对中伤与误会的思想准备。在职场要想解决误解，最重要的是让他人知道你在做什么？特别是自己的领导。让他知道自己在哪里，做什么，在想什么，需要什么。

       2、而作为直属领导，一定要知道自己的人在哪里，在做什么，在想什么，需要什么，思想工作要跟上。

       3、而作为领导者，要做的是管理的对象要清楚。对任何事都应该看破在眼里，但对任何事进行判断都应该要有调查和分析。

       4、而作为HR要做的是一定是从现在的事情来预设未来。为老板解忧，为业务提助。

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作者丨董超（董点先森）

篇数丨三茅第463篇分享

专注丨组织文化与发展、生涯规划

01

这个话题挺有意思的，它刚好让我们意识到了一个问题，就是所有事情的结果走向或许并不由某一个人决定，而是牵涉其中的每一方，都对这一结果的产生起到了某种助推的作用。
这个问题要说究竟谁对谁错，或许每个人都有自己的立场，你可以说他是对的，但也可以说他是错的。
首先是领导。
作为领导，他认为员工上班刷视频，认为是没有好好工作，插科打诨，这一观点显然是能够被理解的，也能够被接受。
他在这个观点驱动下，决定将这个效率不高的员工给开除掉，没有丝毫的问题。
随后，他在知道这名员工的实际情况之后，对之前的误判作出了修正，也可以说明他是一个公平公正的领导。
可要说不好的点，显然就是他没有经过全面的思考，就随意的根据自己的主观意向，做出了一个可能伤害到员工的结论。这一点是非常不妥当的。
既然作为领导，了解事情的前因后果，再下定论，难道不是一个基本的处事能力吗？可见，领导确实有些偏执，有些一意孤行。
你要是考虑到他作为领导的立场，这个问题也确实容易被理解，毕竟没有哪一个领导喜欢自己的员工是没有在认真工作的。
其次是员工。
员工被公司领导误解了，认为这家公司的工作理念和氛围不太适合继续让自己发展下去，没有毛病。他选择离职，也可以被看作是一种很有预见性的明智的选择。
领导不分青红皂白就要开除他，这放在每一个人身上，都不是一件多么让人舒服的事情。员工可以选择不离职，也可以选择离职，因为每个人看待这件事情的严重程度是不一样的。
但是换一个角度来说，问题既然已经得到澄清了，领导也意识到自己做出了误判，将其修正了过来，员工依然不依不饶，坚持要离职，是不是有点做得太过分了呢？
用我们常说的话来说就是，是否有点太玻璃心、太脆弱了呢。
难道再换一家公司，就不会发生类似的情况吗？那是不是说，当类似情况再度发生的时候，依然要选择以离职的方式来加以解决呢。
如果是这样的话，想必每一份工作都不可能做得太长久，因为作为一个打工人，就没有说完全不受委屈的。
所以，单纯站在领导或者员工的角度去考虑这个问题，你会发现每个人都有每一个人的说法。每一个人的说法，你不可能说完全正确或完全错误。

02
要说在这件事情里面有一点最不能让人接受的，那就是，究竟是谁，将还未得到完全证实的消息，传到了那名员工的耳朵里去。
老板说要开除这名员工，肯定是跟人力资源部门沟通的，再或者是员工所在部门的直接领导。
按说这两类人，都不应该是那种将老板的决定告诉转口就告诉员工的人。
但如果在没有其他人了解这一情况的前提下，员工依然得知了这些消息，就只可能是这两类人给传了出去。
换句话说，这两类人中的某一方，或者说两方，都不是太会来事的人。根本没有想过怎样去将问题解决，而是在无形中制造了更多的麻烦。
只要员工不知道领导这一决定，在经过调查之后，领导将自己的误判修正了过来，就根本不可能发生接下来的事情。员工不知道这事。也就相当于没有发生。
所以，这也告诉了我们另外一件问题，就是，比起事情本身，处理事情的人是怎样在处理这件事的，更加关键。
一个事情可好可坏，如果不会处理，就会直接导致最恶劣的后果。但如果会处理，即便是一个小问题，也可以得到圆满的解决。

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        本期的打卡话题让笔者想起《哈佛商业评论》刊登的一篇关于高层领导（比如CEO）该怎样帮助下属（客户或销售经理）去推动销售的研究。大多数高管都认为（事实上，大多数人也这么认为），高管在客户身上亲自投入时间，能让自己随时了解市场，从而对公司的业务产生显著的影响。但是结果呢？下属、客户以及实际的业务结果如何？研究显示，高管们“越级销售”产生了令人沮丧的结果。

        根据调查，高管们的行为主要包括以下几类：

        第一类：撒手掌柜，基本态度：不关我事。此类高管基本上不见客户，完全授权给下属，认为这是销售的责任。这听起来可能是有道理的，但也有风险。撒手的态度可能导致错过业务机会。如果销售团队表现不如意，营业额也会滞后。

        第二类：大炮（loose cannon）。指的是高管言行不负责任、我行我素。此类高管往往自行与客户见面，并自作主张做出决定，却不事先和客户经理了解相关信息和背景。到最后，他们往往既不能增长业务，也不能提升与客户的关系。客户经理对于此类高管有这样一个称呼：海鸥，意思是他们像海鸥一样一哄而上，制造很多噪音，留下一个烂摊子，然后又飞走。

        第三类：纯社交者。此类高管总是寻求与客户建立私人关系，组织许多销售无关的活动，而不是寻求机会增长业务。他们确实能够推动私人关系，但如果没有客户经理和解决方案团队的陪同，这样的私人关系缺少深度，很容易让客户厌倦和沮丧。

        第四类：唯结果论者。这一类型的高管高度关注业务结果。当客户考虑是否要签署一份合同的时候，此类高管会忽略与客户经理保持沟通，为了实现业务目标，他们有时会做出越界的决定。

        第五类：成长引路人。此类高管是最有成果的。他们既密切关注业务结果，又注重关系营建。他们会为别人解锁成长的机会，成为组织里的楷模。他们会经常拜访客户，但会随时咨询客户经理的反馈。他们会从客户视角看问题，甚至会参加客户的战略会议。不过，此类高管需要注意的就是不要陷入“微观管理”的陷阱。

        我们来把这五类销售中的越级行为映射到管理中来吧。

        撒手掌柜类的高管认为，下属对于自己的团队，应该全权负责，自己则是不闻不问，更不会发生越级管理。不过可想而知，如果下属的团队真出了问题，高管们再去处理，可能就错过了最佳时机了。撒手掌柜典型代表：后主刘禅。

        大炮类型的高管应该是最常见的了。此类高管最自命不凡，总喜欢不事先和下属充分了解情况，却到下属团队的领域去指手画脚，显示自己的权威和过人之处。所过之处无不一地鸡毛，留下烂摊子和沮丧的团队让下属去收拾。大炮高管典型代表：特朗普和本期打卡话题的总经理。

        纯社交型的和唯结果论的高管是走了两个极端。一个只关注和下属的团队搞搞社交，对他们的业务情况和工作却不去了解和指导；另一个只看结果，不关心下属团队的压力、迷惑以及痛苦。纯社交领导典型代表：只爱和下属打马球和蹴鞠的宋徽宗；唯结果论领导典型代表：下属正在和敌人交涉，自己就率军直冲对方阵营的明成祖朱棣。

       当然，大家都觉得成长引路人类型的领导是最好的，但又是最少的。

       说回到这次的打卡话题，这位大炮类型的总经理不了解情况也不与部门经理沟通，直接做出了开除的决定，留下一地鸡毛。部门经理想挽留，但涉事员工却已经心灰意冷。HR该怎么做？

       总经理会认错吗？就算他肯，部门经理和涉事员工敢要吗？所以，HR不必去向这个方向努力，以后分两步走。一步是慢慢劝说总经理，授权给部门经理去管理他的团队，如果总经理有什么发现和想法，可以先和部门经理沟通。总是越级去管理，会寒了下属的心，而且可能出错。另一步就是去修改员工手册或相关政策。如果某些职位的工作就是需要使用到表面看来与工作无关的素材（娱乐视频、网页甚至游戏），那么可以把相关条款做出修改。

       对于涉事员工，HR可以做做劝说，甚至可以让部门经理代表公司给他表个态。如果他铁了心要走，公司毕竟也不能强留。劳动者享有解除劳动合同的权利。部门经理再认为他有能力有潜质，在现行劳动法框架下试用期最长不超过六个月，相信他还不至于做出了多么了不起的贡献。HR也可以借此告诉部门经理：“你看，公司的诚意已经到了，都让你一个部门经理去给他赔不是了，他还是要走。从这里也可以看出，这个员工能力虽然强，但心胸也不是那么宽阔吧？就算留下来，将来心里还是会有芥蒂的吧？我们就随他去吧。”

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       在HR的世界里，哪有这么多非黑即白的对错，一切不过是平衡。

       企业只记得自己在考察试用期的员工，其实员工在此时也观察着企业。无论是企业文化、团队氛围、人际关系、还是规章制度、上行下效的行动，自己要不要继续在这个环境里生活，试用期的员工有自己的考量。

       案例中的老板会看到一名设计员工的工作状态，公司规模可能不大，且老板定不是设计出身，所以才会误认查找素材的举动是在偷懒，产生辞退的想法。而公司的保密性恰好不高，被员工收到风声，不管是碍于面子，维护自尊，还是对老板的“外行”感到气愤、无望，主动离职既保全了老板颜面，也不至于让自己心中埋刺，影响情绪，这样大气的做法属实没有挽留的必要。而用人部门是真心觉得这名员工实力卓越，还是基于需要人手顶班HR则要仔细分辨。

        若说觉得局面复杂，其实无外乎几方态度不同，让HR不知如何处理，我们先看看各自立场，在决定自己的处理方式。

        首先是老板。抛开因果和其他因素，老板下达了开除指令，但HR自己或协同用人部门对老板说明原委，行动结果是在为员工求情，但一定程度上也让老板感到自己的权威性被挑战了，另外则是对自己的形象产生不太正面的影响，留下这名员工让老板的颜面何存？

       其次是员工。激进的员工面对这个乌龙可能会骂街，隐忍的员工也会心生怨气，迷信的员工甚至觉得开局不利后续无法生存，无论哪种类型都对今后的日子感到难过，与其开始就被老板“盯上”不如另谋高就，离开是最好的选择，谁劝都没用，何况矛盾点不只是老板而已。

       再次是用人部门领导。无论用人部门领导是在哪个环节知道自己的下属将被辞退，但当老板视察工作时，作为主管领导没有向老板传递出员工当前举动背后的目的，事先避免误会发生，这都不是一名好领导。我们能认定这样的主管留任员工是在爱惜人才吗？若真的爱惜也不会让老板产生误会了。

       最后是HR自己。分析、确认三方的态度后，从全局出发我们也不能留任这名员工，但我们可以通过依次谈话挽回一些损失：

       ① 与员工沟通

       代表公司表达歉意，顺利放行并祝福员工未来发展，若员工水平不错可以通过自己的关系网推荐员工，好聚好散是最大的目标，即便员工离开也不能带着怨气，不能影响公司形象。

       ② 与部门主管沟通

       不能回护下属的领导是没有办法带领团队的，尤其是对于没有犯错的员工反倒让其自己“扛雷”更是在责任感与担当的缺失，管理也是管人心，这次现实的教育这名主管应该要自己品尝，新的人选也将按照HR的节奏安排，此间由主管安排好部门工作。

       HR不要总将自己放在弱势的一方，我们是在企业发展的角度考察部门主管的管理能力，客观看待结果产出和状态，职场里的每件事都是参照系，并非只有制度、标准、考核而已。

       ③ 向老板汇报

       经过上面两层沟通，产生新变化后我们要带着更进一步的管理方案向老板汇报。

可能在开始你向老板解释了员工的行为，老板没有要求开除员工，但现在员工主动离职，我们要汇报的并不是真实原因，而是这件事情背后的管理缺失要如何改进。

      聪明的HR会告诉老板员工因个人原因主动离职，但拿出两份建议：

•  氛围建议：公司整体建立相对自由的氛围，为创意性部门提供相对宽松的环境，以保证他们的创造力、实时性和流行性，从而为公司带来更有冲击力的宣传效果。
•  管理建议：针对各部门主管进行领导力的培训，帮助大家有效地激发团队、带领团队、提供凝聚力从而实现更高的企业目标。

      HR一定要带着基本方案和场景描绘给到老板，最终的界限则由老板确定。

       很多时候HR容易陷在思维定势里，单纯的认为听从一方指令就是抹杀其他几方，因不善处理造成的麻烦不过多背一口锅。但若大家在面对棘手问题时，先从全盘权衡利弊找到自己的答案，再去平衡几方意见，这样便会分辨清哪些是能遵循，哪些是可驳回，哪些是要改进，哪些是需提高，从而让自己站在高段位上处理事情，瞬间瓦解复杂局面。

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企业管理顾问、500强首席人才官、资深HR导师

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职场小说：偏见、误会、矛盾

除了人力资源，俺对刑侦也是很有“天赋”的哦，今儿咱就试试，演绎一下，模拟的不对还请大家见谅。（仅是根据常理和本题案情描述演绎）

一、案情卷宗

陛下（BOSS）：丞相，我“亲眼看到”工部侍郎（该员工），工作时间看“娱乐视频”。我想开除他！（或是，你明天就让他走！）

丞相（HR）：陛下莫急，侍郎新到工部，还在试用期，按理不能懈怠，恐另有隐情，容臣查探一下。

陛下：嗯，你去吧。

。。。。。。。

丞相：（一阵寒暄后）你工作时间在看“娱乐视频”吗？

工部侍郎（该员工）：不，我在寻找设计素材！

。。。。。。

丞相：尚书大人，侍郎有在工作时间在看“娱乐视频”吗？

工部尚书（部门领导）：他在寻找设计素材！

丞相：明白了！

。。。。。。

丞相：陛下，“经过我们了解原来该员工只是在寻找设计素材。”

陛下：嗯，下先去吧。

。。。。。。

工部侍郎：公司是不是怀疑我“在工作时间在看娱乐视频”？

丞相：没有，你怎么会这么想。

工部侍郎：你上次来问我时，就觉得蹊跷。我记得当时陛下就在旁边，是不是陛下的意思？我太委屈了，“和公司氛围不合，我要（主动）提出辞职”。

。。。。。。

工部尚书：怎么搞的？现在正是用人之际，怎么把人弄走了？“该员工能力不错，你得帮助挽留”。

。。。。。。

二、案情推理

狄大人：以卷宗所示，当时的情形应该就是这样吧？

元芳：嗯，按公文所示，确实是这样。不过大人，朝中也传言，说是陛下当场下的旨意。

狄大人：应该不会。若是陛下当场下旨，也就不会有“后经过我们了解”，更不会有“该员工得知此消息后却觉得很委屈”、“主动提出辞职”。

元芳：有没有可能是“陛下当场下旨”，员工先“觉得委屈”、“主动提出辞职”，丞相后介入调查的呢？

狄大人：“当场下旨”、“主动提出辞职”若成立，你觉得会是什么理由，能让丞相复查呢？

元芳：按常理确实不会再复查。除非。。。尚书大人强烈谏言！

狄大人：即便如此，至多也如公文所言：是“部门领导”认为该员工能力不错，希望“我们”能够帮助挽留，而不是陛下。这一点可以确定吧？

元芳：可以确定。陛下决不会认错！

狄大人：那这样的话，就变成了：陛下想辞，群臣要留，陛下有错！

元芳：若是这样的话，那就更麻烦了。

狄大人：这种假设不会存在！

元芳：大人，这是为什么？

狄大人：很简单。尚书大人不傻，丞相大人不笨。员工想走、老板让走，已成定局。

元芳：那“卷宗”所示就是真的了。我明白了！

事情是这样的：陛下发现侍郎“在工作时间在看娱乐视频”，告知丞相辞退，毕竟这样符合程序。丞相谨慎，先去试探员工，得知“我在寻找设计素材”，之后与尚书大人商议对策，尚书大人自然不想下属离开，以“该员工能力不错”为由，请丞相设法挽留。

狄大人：更重要的是：陛下对此中情节，并不知晓。至少没有标明挽留的态度！

元芳：也就是说，是丞相的操作方法。。。

狄大人：即便“我在寻找设计素材”是真的。那也是偏见起于“陛下”，误会始于丞相，矛盾生于尚书大人。

元芳：所以这次求援，不仅是“如何挽留员工”，还有“如何说服陛下”！

狄大人：还有“如何保全朝廷的公正与威严”！（以及隐线：如何稳妥处理职场矛盾）

三、对策

元芳：偏见、误会、矛盾，陛下、丞相、尚书。。。大人，相当棘手啊。

狄大人：还要先理清脉络为妥。

元芳：大人，您觉得陛下会认错吗？

狄大人：“罪己诏”是非常时期的非常做法，而且，最为重要的是：“罪己诏”是陛下自发的，别人不能相逼。单单“一面之词”（“我在寻找设计素材”），很难让陛下相信事情的真相，更何况“罪己”。

元芳：那“误会”能否解除？

狄大人：所谓“误会”的起源：是丞相大人奉旨查办侍郎懒政清退。必然是旨意明确，至少已被对方（员工）察觉【先辞而后“误”】。再想消除，很难！

元芳：那“矛盾”能否化解？

狄大人：“矛盾”起于陛下要辞，尚书要留，丞相为难。这到不难解决。

元芳：不难？

狄大人：遵旨办事即可！

元芳：那员工若是真的冤枉了怎么办？

狄大人：遵旨办事，对外言辞一致，可暂缓流言。即便有冤、有怨，各执一词，也总好过板上钉钉。先以大局为重，辞就辞了！随了双方的愿。如此，“矛盾”即消，内部统一。

若真要处理“误会”，罪人不如罪己！即便陛下“草率”决定，丞相处理也同样“欠妥”。既然陛下不能“罪己”，不如丞相“罪己”。称当时陛下旨意为：“查证”或“了解”后重办，意在杜绝此事，而非直接辞退，而是意达有误。这样或能缓解“误会”。

至于“偏见”嘛，“知错改错不认错”多是BOSS角色的“通病”。有利有弊，只能陛下自行消化了。也许有一天，他会承认、反思，甚至罪己、请侍郎回朝都有可能。但这不是我们该去改变的，也不是我们能够改变的！

元芳：那员工不是太冤了吗？

狄大人：BOSS（70、80）和员工（90）本有代沟，双方认知和习惯差异很大。很多时候，确实有先入为主的偏见。习惯的偏见和地域、性别的偏见，两者的性质是一样的，很多时候是长时间形成的。我们都知道这样不好，但很多时候，同样也都在默默的照做。

公司能做的，是以后少一些这类的偏见；员工能做的，是多注意一些言行。有句话虽然刻薄，但毕竟有几分道理：魔鬼选中你，必定是你引起了它的注意！

四、结尾

咱们无意针对任何人，更无意指责任何做法。

既然事情已经发生，还是要总结一些经验的。对于职场矛盾而言，比较稳妥的决策多是：常识优先、角色权重优先、速战速决优先、利公利己优先。

职场矛盾和理念差异都不可避免，咱不反对打抱不平，在职场时，也经常打抱不平。也正因如此，咱非常清楚这背后的代价和难度，还应量力而为。

BOSS代表公司，HR也代表公司，每一个员工都可以代表公司。即便BOSS“不靠谱”，在职场中，仍有因为某个人、某些人而坚持留下的案例。若真的有心“立身”，不妨律己以聚人！

职场之中，是非对错、真真假假虽重要，但并非时时必要。功过是非，也并不是一朝就能力证清楚的。公私、利弊、原则、功过，无论何样抉择，勇气很重要：做你认为对的事，让别人说去吧！

（本篇完）

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一、职场上有一种亏不能吃：

      开篇我先表明我的观点，管理中没有绝对的对错，在这件事情上，既然老板做出了一个错误的决定，明面上是让员工受委屈了，但是员工以及部门领导的做法都有问题。在我看来，这件事反而与人力资源部无关，那个员工想走就走好了，这样的员工不要也罢，回过头来，人力资源部也要对该业务部门部门领导补上《非人力资源的人力资源管理》课程，让他知道该如何正确履职。

       在本文的第一部分，我想先聊的不是该员工的问题，而是该业务部门领导这个层面，想沽名钓誉拿人力当枪使，这事可做得不咋滴。

       对于员工的能力，尤其是在试用期员工的能力认定，最有发言权的当然是这个试用期员工的直线领导，想喊“刀下留人”的是谁？明摆着——是业务部门的领导，那退一万步说，“刀下留人”如果留住了，员工先感激的是谁呢？是老板吗？是人力资源部吗？都不是！显然是部门领导！

       如果贵司人力资源部真的冲上去替业务部门领导喊“刀下留人”，结果只能有两个：一个是准了，人留了；另一个结果是，不准，仍然开。

       如果人力资源部喊“刀下留人”成功了，“刀下”确实留人了，那老板心里膈应的是谁呢？是那个部门领导么？当然不是了，一个是膈应的留下来的员工，另一个就是人力资源部。

       如果人力资源部喊“刀下留人”没成功，那老板还是会在心里给人力资源部记上一笔。

       总之，不管成与不成，只要这件事人力出面，老板直接就把账记在人力头上：我就想问贵司人力资源部想以什么理由在老板面前喊“留人”——这人是你人力资源部用么？这人的能力你人力资源部清楚么？

       那应该怎么办？凉拌！给丫退回去。这明摆着业务部门领导想装“大尾巴狼”——既不想得罪老板，又想借着人力的手把人给留下来——天底下的好事怎么都让他占了？人力资源部这就明摆着给该领导当枪使，我是忍不了了。

       “绵里藏针”地推回去的话术如下，你们可以参考。

       人力资源部：“X总，您真是爱才惜才的负责任的领导，不过这事让我们人力资源部去说有点不妥。”

       X总：“怎么不妥了？人力资源部不就是管人的吗？”

      人力资源部：“您这样说可就折煞我们了，具体员工的表现老板问起来，我们怎么回答？我们说X总说了，该员工表现优异。还有，如果老板问起来，人力为什么想留住这个人——老板的话就不算话了？我们怎么回答？我们把您给供出来？——我们说‘老板，您前脚说了开除，后脚X总说开得不对’，那这不挑起来您跟老板之间的矛盾么？人力资源部出面确实不合适，您如果想留人，最好的办法，就是您直接找老板谈，一方面，您对该员工的能力了解，可以详细跟老板汇报，显示您的领导力；另一方面，您喊‘刀下留人’是为公司留才呢，可不是跟老板‘对着干’，树立您一心为公、不畏权威的形象，这样员工留下来，才会对您死心塌地。”

       这一番话说出去，就看X总怎么想了，反正一个原则，这件留人的事情贵司人力资源部千万不能碰，谁想留谁上，别拿别人当傻子——都是平级部门，X总又不是给人力发工资的，怕什么怕？

       这种明显拿贵司人力资源部当枪使、跟老板打对台、对着干的做法，题主竟然没看出来，人家挖好了坑，在一旁看戏，题主还跟善良的小白兔一样写出来求助——想替X总找到解决方案，一句话，谁的孩子谁疼，谁想留谁就想办法，人力资源部也不是吃素的——现在兔子急了也吃肉，而且是带血的那种。

       所以，通过这件事，X总这个人贵司人力资源部以后合作起来要万分当心，这个人有私心，能力怎么样不好说，从这件小事上可以看出——这个人立身不正，如果X总跟老板喊了“刀下留人”，你们也要提醒老板对X总谨慎使用，如果X总没跟老板喊“刀下留人”，那这个人没啥担当还一肚子坏水，跟老板说更不必重用。

       Tips1：劝贵司人力长点心吧，职场上这种其他部门给的亏还是要少吃点好——这也正说明你们经验不足、识人不准，要当心。

二、不愿意吃该吃的亏的人不可留：

       这有没有能力，其实跟怀孕一样，时间长了，就能看出来了，要综合看。说完这不省心的业务部门领导，接下来我们再接着说一下这不肯吃亏的下属。

       真是不是一家人、不进一家门。这部门领导精明地拿着人力当枪使，绝对不肯吃亏，这被老板冤枉的下属，愤而离职，绝不肯咽下这口气，我就不明白了，这么好的“坏事变好事”的机会放眼前，为啥这孩子就看不出来呢？就这样的情商，这部门经理还说该试用期员工有能力？能力在哪呢？当然要综合起来看！

       已经进入21世纪20年代的今天，我不知道大家在选人、用人的时候有没有自己的标准或者是模型，我在为公司选人、用人的时候，如果在我看来，这个试用期员工实际上是很有问题的。

      我先把我的模型分享给大家：

      1、智商、情商要双商都高；

      2、逆商一定要高；

      3、不待扬鞭自奋蹄，有激情、有自驱力。

      这个是基本入门条件，该试用期员工第三条“不待扬鞭自奋蹄”做到了——为了找设计素材，上班时间主动看“娱乐视频”，权且通过了这第三条。

       但是，第一、二条，该试用期员工不具备。

       为什么这么说呢？题主且听我慢慢跟你分析。

      第一，情商不高，放掉了“坏事变好事”的机会。

      福祸相依的道理大家应该都懂，可能有的小伙伴说了：“萌姐，这都刀举过头顶了，怎么还有福呢？”

      当然有福了——这马上就“坏事变好事”，可惜这个试用期员工受不了委屈，准备一走了之了。

      为啥是“坏事变好事”？前文说道业务部门领导想“刀下留人”，如“刀下留人”成功——这个过程就要看业务部门领导X总的智慧了，既不要伤害老板的面子，又能把人“救”下来——成功之后，起码通过这件事，试用期员工成功做到了让老板清楚的记住他！

       在接下来，该试用期小伙（以下简称Y）在老板眼中就是跟其他人不一样的存在了，老板心里说：“被我冤枉了，还能留下来，不走，‘大丈夫能屈’他是做到了，能不能真的有才，做到‘能伸’我拭目以待了。”

      从留下来的那一刻开始,Y就已经在老板心中挂上号了。

      在这里，我要给大家灌输一个概念，叫做“职场人设”，也就是说职场上自己可以有意地把自己打造成带有某种“特点”的样子。

      比如公司的财务总监坚持原则、刚正不阿，为了维护公司利益，不惜跟副总发生争执——这是在打造人设，这样的财务总监哪个老板会不信任呢？

      那回到Y身上，他可以继续沿着为了创意、为了更好完成工作，冒着被老板误会也确实被老板误会的风险坚持看“娱乐视频”，这就是一种人设，那Y接下来就要延续这种“人设”，把自己原来比较抽象的形象，慢慢通过自己的业绩表现，在老板的心目中立体起来，如果业绩优异，还愁在这家公司里没有出头之日吗？

       在一家公司（不管规模大小），新人让老板记住，总不是一个太坏的开始，尤其是还是这种老板“有亏欠”的记住，Y为什么要走呢？

        Y可以说了：“您没看到么？我受委屈了。”

       我想跟小Y同学说：“你现在走了，能力如何老板不知道，走了无关痛痒。那你留下来就不一样了，留下来有机会做证明自己能力的事情，从而有机会真正让老板认识到你的价值以及你的不可多得。”

       从这个角度来看，只要这次实践没把工作真搞丢，这算什么委屈，即使是退一万步说，把工作搞丢了，生活不是还得继续么？

       能够让老板以这种方式把你记住，小Y同学，你这个亏吃得值。明明如此，小Y还要坚持离职，只能说小Y在情商方面确实不怎么高。

       第二，逆商不高，谁的格局不是被“委屈”撑大的？

      所谓“逆商”在我看来就是一个人承受“挫折”的能力，为什么我把“逆商”放在紧随智商、情商这么靠前的位置？因为在当今职场，逆商太重要了，各位看一下身边成功人士有几个人是“玻璃心”、不会受“委屈”、不肯受“委屈”的？

       就拿在我们公司工作来说吧，工作环境不可谓不好，薪水不可谓不高，但是在我们公司员工所承受的委屈可能比其他行业高上不止一个级数。

       比如你是一个投资经理，在公司内部，如果项目推进不利，你要承受来自于管理层乃至你直接领导的诘问，这还不算，如果你参与私募股权基金的募、投、管、退，在基金的募集阶段有投资人以各种理由给你说“不”、在基金的投资阶段有公司内部评审委员会说“不”、在基金的管理阶段有被投方给你说“不”、在退出阶段很可能是大势乃至政策给你说“不”，面对若干“挫折”，我从来没有接到哪个投资经理打来的求助电话，他们谁不是一边承受着各种“挫折”，一边践行着“工作虐我千百遍，我待工作如初恋”的初心？因为热爱，所以他们不把“挫折”看成是一件特别大的事情。

      Y遇到的还是来自于公司内部的误会，这就受不了了？那Y如果到我们公司来工作，是不是还得给Y配一个专职的心理咨询师，以纾解Y在实际工作中遇到的各种挫折之下的各种“受不了”？

       有一句话是这样的——人的格局都是被委屈撑大的，我觉得特别有道理，还有另一句话“山高为峰、人低为王、水低成海”，也特别有道理。

       在这件事情上，Y显示出来的极低的容错能力——尤其是这个错还是个误会，得理不饶人，愤而辞职让老板置于尴尬境地——实在不堪大用。

       Tips2：在这件事情的处理上，Y显示出来的情商不高、逆商不高，实在难成大器，这样的真称不上人才，建议题主顺应Y的主动离职要求，别拦着人家Y另谋高就了。

       Tips3：在一家公司受不了委屈，在另一家公司换一种委屈的方式，Y仍然承受不了，这种“玻璃心”的员工，真心的用起来成本太高——因为Y忘记了，世界上真正能够完全包容他、纵容他的只有他的父母。

       Tips4:不学会在职场上吃亏，最后Y注定会吃大亏，其实这次离职Y已经是吃了大亏了，不是吗？

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这样的老板还不开除，留着过年吗？

这可是一个设计部的员工，“设计”是需要创造灵感的职业，上班时间不搞创作，等同于旷工啊。

卡题中的情况，不是误会，是公司氛围，是企业文化（老板文化）的产物。

而老板发现后就已经严重到要开除的地步，哪怕这个人是部门领导认为能力还不错的员工，也无法幸免于老板的揣测，所以，这绝不是偶然，也不是个例。可以这么推断：在这样的公司，稍有不完全符合工作场景的行为，都会被怀疑成没有认真工作。

B站的文化

前段时间请了一位给B站做过咨询的老师到公司做分享，他讲到B站的时候一度手舞足蹈，他说在那里上班，是可以穿女仆装的，二次元充斥着办公室，他们外招的VP也曾经被贴大字报挑战。就是这样的企业文化，就是这样一群人，打造了B站。听说他们的技术员“疯”起来连自己公司的网站都黑，因为他们觉得公司的某些做法违背了企业文化。

我不确定这是不是有演绎的部分，但我相信空穴来风的道理。

陈睿如果像卡题中的老板一样，连一个员工看娱乐视频这种小事都知道，还闹到要开除的地步，那我只能说，陈睿好闲，世上再无B站。

职场已经不是那个职场，老板还能是那个老板？

HR在招人的时候，都要找适合公司的人，那求职者找工作当然也会找适合自己的企业，尤其是企业文化的匹配。00后现在已经不是小孩，正在快速的进入职场，90后，95后逐渐成为职场主力军的同时，更在悄悄改变着职场的氛围和风气。干得开心，干得舒心，才有可能干出成绩。所以老板很辛苦，深谙这些道理的年轻老板更辛苦，因为他们既要“伺候”客户，还要“伺候”员工。

一个90后的朋友离职创业，在他公司业绩客观，拿到第一笔融资后，合伙人商量立马给员工薪资翻倍。他说，我以前在公司上班的时候简直积累了太多的反面教材，所以我提醒自己，千万不能跟以前那帮老板一样。

我知道，他说的，大概是因为老板的抠抠搜搜等各种原因，流失了太多人才。

卡题中的员工恰好在试用期，试用不仅是企业观察员工，员工也是在实地考察企业。合适不合适都是考察结果，入职并不代表双方对彼此的认可，只能说双方表示愿意深入了解和接触。

水至清则无鱼

HR又想定个什么规章制度来管理员工了吗？老板又在让HR拿出个什么管理办法杜绝此类事情的再度发生了吗？

其实要解决这个问题也不难，只要老板保证下班时间不要求员工处理工作，绝不在工作群里沟通工作，绝不加班。我相信员工会用尽全力管住自己上班时间不开小差，不刷视频。

难不成还“只许州官放火不许百姓点灯”？

是误会也不是误会，灰色地带的事儿谁说得清。

比如我自己，每天早上必做的一件事就是刷微博热搜，关注时事。有时遇到感兴趣的新闻，可能已经上班十多分钟了还在微博里出不来。

我的理由是，做培训的，必须要了解新鲜资讯，这样跟学员们在一起的时候才有的聊，讲课的时候才有足够的素材。

事实上，这些素材也确实支撑着我一直以紧跟时代步伐的“年轻人”自居。

当然，老板也可以认为我不务正业，每天都浪费时间在这些有的没的上面，毕竟下班也可有刷嘛！

但老板不仅没敲过我桌子提醒我注意，还时不时跟我们一起讨论新闻八卦。

开动我们聪明的小脑袋

脱离联系独立讨论事件是不科学的，把卡题中的事件，还原到公司业务上，还原到公司所在的行业里，似乎会让我们更接近真相。

不同的行业有不同的特性，不同的企业有不同的文化。比如军人就是要穿着军装，空乘就是会穿制服，医生就是要穿白大褂。

但B站的小姐姐就可以穿女仆装，国外有家公司甚至可以不穿衣服。

如果公司正处在转型期间，一方面要求大家破旧除新，拥有创新求变的思维；可另一方面又用老一套制度和标准要求员工，如此言行不一，怎能解放思想，快步前进？

因此，HR在想怎么办之前，先想想这是个什么环境。

或许需要HR跟老板一起打造新的企业文化；

或者需要HR营造一种合适的办公室氛围；

或许需要HR跟用人部门一起沟通留人育人的模式；

或许需要HR跟员工多做交流，或在招聘时就同步企业文化；

或许需要HR祝福员工，微笑着说再见……

打个小结：无为而治，无为而治。

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