【干货分享】绩效、薪酬、劳动法、职业规划等知识分享~

左脚清明，右脚反复。金大师用几个字就把某个特殊组织的标志写清楚了，还很有特征与艺术性，然后后期就被不断的反复加工，形成一种文化符号。而了解一段故事的开始或许就是了解某段符号的含义。

最近在学习“法兰佐”这是一项用于自由潜中的技术，类似招聘对于人力资源工作的重要性。这项技术的核心难点在于你要控制自己的舌根向软腭靠拢形成一个密闭空间，让自己的耳朵鼓膜鼓起。这门技术是需要到达一个精细化的控制，类似你把中指向下的时候，其他指头不被带动的感受。又或是把脚的每个指头都能自由的打开一样，是一种对于身体的控制。

而这个技术一开始是用于什么情况，直到最近看视频学习才有所涉猎。原因是因为在二战的时候俯冲式轰炸机或是战斗机需要不断地拉高到飞机接近于失速的状态下垂直向下快速俯冲，几乎形成90度的，而这对于飞行员的耳朵是非常难受的，类似于今天很多人坐飞机耳朵会感受到一种气鼓鼓的感觉。因为这种不舒服，所以有一个法国医生叫做“法兰佐”他发明了一种能快速让耳朵鼓膜鼓起的一种方法。这有违背于往常身体向上的状态，人身体朝下是很难通过鼓起让自己耳压平衡。不信各位可以在床沿试试把自己身体向下，然后让自己耳朵耳膜鼓起。

今天讲这个故事的目的是什么呢？很多人说这和人力资源六大模块并没有关系啊，的确！因为他解决的问题是技术是应用在什么地方的问题。正如十年前的kpi与现在的okr，再比如股权激励与现在的阿米巴模式，总之管理学也想是一个小姑娘，任由资本在打扮。但是学技术的人可以不知道技术的初衷，但是用技术的人不能不知道技术的来源，哪怕就是做个“忽悠”也不能是最差的那个。

这是今天想说的第一件事。

第二个事情想谈“内卷”很多人很反对“内卷”，说中小学培训机构是一种“内卷”，学术研究论文是一种“内卷”，甚至说一些工艺是一种“内卷”。这些评论过去我都很支持，因为我不理解。但是最近想开了，除了练习“法兰佐”之前还做过很多其他对于自己身体的“折腾”比如双脚并拢下蹲脚后跟不升起，以及坐位体前屈能用手掌（不是指尖）碰到脚尖。作为一个僵硬的胖子一开始或许只是为了某项比赛，又或者是和某个人打赌，为了好玩。总之慢慢的都逐一达成，至少在当时突破了自己的极限。

正如有些人可以用舌头弄成一个盒子，你说这有什么用？当然没什么用，最有用的就是拿出来炫耀一下。但是人生很多事情本来是没有用的，做了就让自己感受到自己的有用和与众不同。当然在这种异类当中能找到伙伴的欣喜。同样的“内卷”的核心是假设你今天放下枪就会被打死的情况，那就要战斗，因为打还有机会活。这是教育的不可逆性，也是资源争夺的不可逆性。除非有一个系统性的规划，当然这还会出现系统系的“内卷”。房子-学区-健康 哪一件不比找个工作重要，当然指的是为了生存的那种劳动时间价值。

第三件是也基于第二件事，就是目前人力资源的知识好像如同一个摆钟，一直在不断地重复、重复、重复。甚至连出现的问题都反复出现。解决的问题方法只是新瓶换旧酒，今天有人讲金庸，明天有人讲电视剧，后天就有人讲脱口秀。总之除了正行干什么都行。相对这样的情况，就是一种变相的内卷，因为现在很多好东西突然不见了。再等等可能就没有人记得了，等下次爆发的时候，正如非典之与新冠，重复背后记住历史的那些人，知道技艺本身的那些人最终会活的挺好的。而很多打着工匠精神的广告，或许都是祖传膏药，包治百病。

好了说完了，最后最近写了一个故事，听看过的朋友说挺舒服的，想看下文，那就再嗮一下拉个票。最后清明还是多扫墓，万一祖先庇佑，给一个祖传秘方呢？

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       本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       不知道大家第一次听到“专注”这个词是什么时候？我记得特别清楚，我是在我高三班主任李老师口中听到这个词的，那个场景至今记忆犹新：李老师拿着一张卷子，站在讲台上，跟我们和颜悦色地说：“我希望班里的每个同学以后不论在听课、做卷子还是自己复习的时候，尽可能地做到‘专注’。‘专注’可以让你把全部的注意力集中在当下你要做的事情上，一方面提高了你的效率，另一方面增强了你的抗干扰能力，不信大家可以试一下，‘专注’就是这么神奇。希望大家记住我今天说的话，‘专注’可以让你在备战高考的时候，取得比其他人更多的优势。”

        一直是听话照做的好学生的我，当然要践行老师推荐的“专注”这个工具，在备战高考的时候，我发现"专注“于复习的功课、做的卷子、课堂听讲的时候，效果特别好，一方面我记忆的更加清楚、吸收更加快速，另一方面，果真当我做到”专注“的时候，外界其他的声音好像都消失了或者是完全无法对我产生干扰，也就是说我的抗干扰能力真的提升了。”专注“果真如李老师所言是一个特别有用的工具，只不过我也发现了使用这个工具的一大弱点——极其耗费精力。

        高三的生活白天上课、自习，晚上写各种科目的卷子以及刷题，当我没用”专注“这个工具的时候，晚上我熬到十一二点特别正常，但是，当我应用”专注“这个工具的时候，我发现一方面是体重的降低，另一方面是精力的被有意识的集中分配之后的疲劳，很少能熬夜到十一二点刷题。幸而我遇到的是比较开明的父母，他们从不在学习时间上对我强求，关心的反而是我的身体是否能够吃得消，最后的结果也是不错的，上了想上的学校及志愿。

        步入职场之后，通过职场的将近二十年的工作经验的累积，我发现在职场上想实现跨越式发展，仅仅有”专注“是不够的，学生时期的“专注”工具也要与时俱进地升级，才能助力在职场上的披荆斩棘、升级打怪——升级后的工具名称就叫做“极度专注”。

       为什么到工作之后“极度专注”变得那么重要了呢？

       首先，“极度专注”可以提升时间的使用率。

        我们每个人每天只有24小时，看起来是公平的，但实际上这24小时放在不同的人手中，产生的结果是不一样的，如果有“极度专注”的使用，可以大幅度提升时间的使用效率。给大家举一个比较简单的例子：比如在工作过程中，经常会有这样的场景，前一秒我们还在伏案工作，后一秒我们的正常工作可能会被邮件、微信、短信、意外电话打断，然后处理完邮件、微信、短信、电话之后，我们再投入之前进行的工作、要进入状态就要比较长的时间。

        现在的我把“极度专注”和“番茄工作法”结合使用，在工作处理具体事情的时候，我会把一个小时划分为如下四个部分：25分钟工作、5分钟休息、再25分钟工作、再5分钟休息。在每个25分钟工作的时间里，我会把注意力全部放在手头的工作上面，不看手机、不看公司邮箱、不接电话。有的人可能问了：“你是不是把处理邮件、回复微信的时间放在了5分钟的休息时间？”

不是的，5分钟休息时间就是完全拿来放松和休息的，在这5分钟内，我会喝点水，如果感到疲惫，会从座位上站起来活动一下，放松完毕，再投入下一个25分钟工作。通常我会把最难处理的工作放在早晨9点-11点之间完成，上午11点-12点和下午的4点-5点之间的时间通常是我处理工作邮件、微信、回复电话的时间。

       这时候会有人问了：“你就不担心错过微信上或邮件的重要信息吗？”

       我的看法是这样的：“如果有紧急事务需要我处理，给我发微信或者邮件的人肯定第一时间想到的不是发邮件或者是微信，而是直接给我打办公电话或者是手机——找到我进行直接沟通。”

       也有人可能会问：“如果有的人来电不是在你处理电话的时间范围内怎么办？”
        我：“我会首先问清对方来意，如果是特别紧急的情况，我会当即处理，如果非紧急情况，我会视情况，跟对方约好在我可以处理电话的时间请他打过来或者是我打过去。”

        其次，“极度专注”可助我进行深入独立思考。

        在“极度专注”的情况下，会帮助我对问题进行深入的思考，通过深入思考可以帮助我快速找到问题的解决方案。

        在职场上，我们贩卖的是什么呢？有的人会说当然是我们的时间了？不是的，在职场上最终我们贩卖的是我们对于特定组织的可以创造的价值，创造价值的能力背后实际上就是解决问题的能力。中国有一句古话：“拿人钱财、替人消灾”实际上就是侧面上雇佣关系的写照。

       老板雇佣员工，特别是雇佣中高层职级的员工，实际上就是帮助老板来解决组织中或组织外特定问题的，老板不是全才、更不是完人，要成就一番事业，就要有方方面面的人才来加盟，有的普通员工不明白老板拿高薪雇佣中高层员工的理由——特别简单，就是因为他们有能力帮助老板解决特定领域的问题。

        作为公司的HRD，每天我遇到的问题在教科书上并不能找到答案，应该如何来解决特定问题并给到合适的解决方案，这不仅是需要我的既有知识储备，更重要的是我可以对遇到的问题进行独立思考、冷静分析，精确定位问题背后的“原因”，精确抓住了问题背后的原因，方案的选择也就不难了。关键是对于问题背后原因的认定——如果要精确认定，有了”极度专注“的加持，相当于开了加速器，可以帮助我更快的透过问题看清问题的本质。

       最后，”极度专注“可以帮助缩短到达目标的时间。

       这个是我亲证有效的，当我设定一个目标，比如本文的写作，我是写于上周日，也就是3月28日，当我写这篇文章的时候，我给自己定下来一个目标，就是我要比周六写日更文章的时候用时更短，且在平台上更新更早，于是我给自己规定日更在周日下午２点之前完成，且用１小时时间更新完毕。

       当我这篇文章写作已近尾声，我中间只休息５分钟，前一天的日更是在晚上６点之前更新的，而周日的这篇日更是在下午１点左右完成，比预计时间提前一小时，且在规定时间1小时内完成。

       Tips：极度专注“自有奇妙之处，我也已经体会到它的妙处，现在分享出来给看文的各位，希望你不仅可以应用在学习上，也可以应用在工作、生活中，我敢保证，你将会发现你的世界会逐渐不同！

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哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO。因为最近做了一个系列的跳槽直播，HR都表示非常有帮助，那我就把一些精华再整理一下，希望帮助到大家跳槽。

一、HR从业者如何撰写让人眼前一亮的简历

很多中小公司HR”阅“简历无数，但自己却总是不懂得如何撰写更优秀的简历，最可怕的不是他们不知如何撰写，而是很多中小公司HR从业者自己并不认为自己的简历是”不好”的简历。

大多数HR从业者的简历问题包括在以下几种情况中：

1、阅读体验感太差，看起来内容非常多，并没有轻重缓急，让人不知道第一眼看哪里，想起要找一个内容的时候再去翻简历，胡子眉毛一把抓，毫无层次感，拿到简历的人根本不知道要先看哪里，尤其是工作经验长的人甚至可以写到4页纸的简历；

2、部分HR从业者会存在夸大性描述，刚刚从事招聘及培训两年，但简历上阐述的如同是把培训总监或人力资源经理的招聘JD抄写一遍；

3、直接用网站模板，有些甚至只用WORD文档的简历形式，要知道很多场景下，WORD文档的简历在手机上后显示非常难看或呈现乱码，阅读体验感非常差。

4、绝大多数HR在写简历时喜欢把工作内容或工作职责当成简历重点，一眼看过去全是第一份工作内容或者岗位说明书一样的工作职责的罗列。导致核心内容非常鸡肋，看完了并没有太多收获，毕竟大家都写成这样，不看又感觉没别的可看，毫无亮点可言，基本上3秒以内就能判断个大概，这样的简历非常鸡肋。

以上说到的这些问题是主要的问题，也是大量存在的问题，并不是一个HR或者一小波HR会出现这样的问题，至少90%以上的HR从业者都多少会有这些问题中的1.2条。

那么什么样的简历是让人眼前一亮的简历呢？

1、符合HR的工作场景，有典型搜索关键词的简历。

身为HR的都知道，不同岗位不同行业都会有搜索关键词，如果你的简历中也会出现这些，那自然更容易被搜到。

2、简历的名称就已经让HR有眼前一亮的感觉。

人力资源岗与行政岗是一个非常容易被替代的岗位。也是一个招聘JD就会出现很多人投递的岗位。很多HR在原始简历在投递出去以后石沉大海，就是证明简历的名称设置是默认的或者并没有经过设计。有一些人起一些奇怪的英文名也会被HR忽略掉。因此简历名称的设置也是非常关键的点。

3、阅读体验感比别人更好

要针对性强，层次分明，亮点、重点、非重点都能一目了然，有些不重要的事件不要放在最前面，例如个人自我推荐等。如果你有亮点事件一定要让人一眼看到。

针对这些，我们接下来就看如何撰写HR从业者自己的简历。

一、一定要建立自己的简历库。

所谓自己的简历库就是根据不同情况投递的不同重点的简历要分门别类管理。很多HR在撰写简历时，会把自己的意向求职岗位统统罗列一遍，这对于专门投递的简历来说是致命伤，难道你是要做一个海王吗？我见过一位HR的求职意向为：人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、招聘经理、培训专员、人力资源主管。此人罗列了至少8项岗位。且不说这些岗位根本不是一个要求，就算都是同个级别，你在投递培训主管岗位的时候简历上写了这么多，如果你是HR你会要一个求职期待只是“培训经理、培训主管”的HR还是要一个海王一般列了8项岗位的候选人呢？

且，这样的情况会让HR认为：你想要选择的东西越多往往不是因为你懂的更多，而是因为想要机会的心非常强烈，所以“饥不择食”的写上一切可能性的岗位。

因此，自己投递简历一定是根据不同的求职意向岗位投递不同的“简历套餐”，例如：张三的求职意向为：培训专员、招聘主管、人力资源主管等。那么根据这三个岗位要简历三个简历套餐包。培训专员的简历要更侧重于把培训方向的成就与项目经验放在核心地方，单独的自我推荐或介绍也是侧重点表达培训方向的倾向；而人力资源主管意向的简历阐述重点一定是综合方向的经验与成果展示。在投递简历的时候根据对方招聘JD的要求进行投递会更“精准投放”。

另外，一定要架构简历的“外挂”。且在不同简历套餐包里体现。例如不同求职意向的详细自我介绍、自荐信、原企业或领导的推荐信、项目介绍、英文版简历等。我们就要像餐厅里的套餐一样搭配所需要的外挂在对应的简历套餐中。

二、简历的布局是一定要认真思考的

你希望面试官关注什么，就让你的简历布局第一眼看到重点。而不是把一大堆奖状、详细的个人介绍占1/3的篇幅。我的个人建议，HR从业者可以用侧边展示个人信息，中间主体重心是工作经验与项目经验。最后是成果展示的附表。

三、工作经历的描述不要简单罗列你的工作职责，可以在简单的描述工作职责的模块后，一定要采用star法则进行描述重点工作结果。

出个例子吧。

2019年3月-2020年12月 金健康信息科技公司 人力资源经理

主要工作职责：

1、根据公司发展，拟定人力资源需求、开发、配置计划及各部门人员编制计划，审核各部门人员配置情况；

2、公司各项规章制度的修订、制定、监督与推动执行；

3、企业内部人力资源各体系变革的决策、推动与协调监督。

工作结果：

一、2018年针对企业基层人才短缺的情况，一周内制定了校招储备干部计划。2019.3-2019.6历时三个月完成该计划，主要通过校招（80%）、社招（20%）完成招聘计划99%，转正率为98%，截止2020年，成为高潜人才计划的人员占比40%。

二、2019年末通过诊断发现企业基层核心人才流失率缓步升高的原因是因为企业基层人才保留机制欠缺，于2019年11月开始主导并推动人才盘点项目，带领HR专员共同完成年度人才盘点，并根据结果拟定次年核心人才的培育计划与接班人计划。次年基层管理人员从占比10%增至12%，但人力成本仅上升10%，同时基层管理人员离职率从2018年14%降至2019年的12%。

采用这个法则阐述工作结果的核心是：什么时间、做了什么事情、采用什么方法、获得什么结果、得到什么经验总结。

如果你仅仅是个专员或者主管，一直是事务性工作，那可以重点阐述在职期间的工作数据。

例：

2019年累计招聘13个岗位（销售占比52%、运营占比20%、职能占比10%、管理岗位占比18%），综合招聘达成率97%。其中销售序列岗位招聘达成率为100%，转正通过率89%，一年内保有率56%。

2020年，配合人力资源经理完成招聘计划，过程中主要负责候选人画像、工作分析、渠道辨别、优化招聘流程、与候选人沟通等。该计划历时9个月，招聘完成率98%，转正率100%，工作一年以上者占比70%。

tips：如果你想要展示的成果太多，就做成简历附件，防止面试官因为没有耐心不愿意看太长的简历。你可以在简历中简单描述，后面标注“详见附件”，在面试时带着附件面试，进行结果展示。

关于简历中的几个小技巧：

1、学历及亮点的描述

如果你的学历中有较好的亮点，且拟应聘的企业是期待这些亮点的，就把学历中的亮点加大，例如本身拥有雅思多少分的高分项，应聘一家外教企业HR负责人，这个亮点就可以着重强调。如果应聘的是普通内资企业，就没必要重点突出你的雅思成绩。

如果拟应聘的企业对学历有较高要求，例如大型国企或超大型集团性企业，那无论你工作多少年都可以把学历当成一个亮点放在重点部位。如果你毕业已7.8年，应聘的企业也是普通中小民企，则没有必要在简历中强调学历，只需一笔带过即可。

1、工作履历一定要倒叙

时间、就职企业、就职岗位尽量在一行不要分开。

工作履历如果太多，在最早期的与拟应聘的岗位相关性不大的就直接采用表格形式集中撰写，突出时间、企业、企业规模、岗位即可。

3、工作评价怎么写

类似这样的自我评价就完全没必要写。沟通能力强、有团队合作精深学习能力强等工作评价写了也等于没写，几乎没有面试官会认为这样的自我评价是个加分项。

优秀的自我评价需要与拟应聘的岗位相关，例如你应聘的是地产行业HR高级主管。那你要通过研究多家地产行业的HR高级主管JD确定地产行业的HR高级主管需要的主要胜任素质模型与冰山下的东西。

例：

张三，36岁，曾经有过国企经验与民企经验，本次跳槽有两家企业都有意愿想投递，一家为国企变革的企业，个人评价可以这样描述：

1、对企业忠诚，在国企从业近10年，最短的一次职场经历为4年；

2、执行力极强，具备丰富的政府对接经验，在XX公司工作期间因善于与人沟通与协作，被企业制定为政府项目对接唯一人；

张三另外一家意向投递的企业是一家民企，个人评价可以这样描述：

1、工作中非常积极主动，在从HR专员到高级专员的过程中，主动参予人力资源与行政体系变革项目。因为工作态度积极，成果斐然曾经被评为公司优秀个人。

2、从事HR高级主管已3年，在过程中自我提升并实践绩效管理与薪酬管理,结果已在企业内部实施与修订；

3、执行力极强，具备丰富的政府对接经验，在XX公司工作期间因善于与人沟通与协作，被企业制定为政府项目对接唯一人；

有的放矢的撰写简历中自我简介会大大提升对方面试官对你的面试欲望，这对于跳槽来说是非常有利的。

一、不同阶段的HR跳槽应对

1、专员及主管级别HR，面试官为HR主管或HRM，也可能是HRD

这样的HR要牢记一点：千万不要过于炫耀自己的技能，在自我介绍的时候一定要用STAR法则进行阐述，尽量在表达的时候逻辑清晰，不要照着简历说流水帐。

在面试时，可以侧面表达自己的执行力，例如：在前任HRD的要求3天之前提前完成了XXX任务，最终获得了领导的赞赏，所以在后期，此类事件都习惯交由我来进行。这个目的是为了让这位领导从潜意识感觉到这是一个”好用“的下属，有执行力的下属，还有一定的能力。

在面试时，可以针对工作中遭遇困难后如何突破困难进行详细阐述，例如：参予前任企业的绩效改革工作时，我参予的部分是绩效访谈与绩效数据汇总，在这个过程中，出现一个问题（此处略），最后我如此这般的（此处略）解决了，在规定时间内达成了老板与HRD的要求。这样写这是为了证明，你是一个有自主思考能力且有一定专业技能的HR主管。

2、HRM、HR负责人、HRD直接面向老板进行面试

这样的一群人是要在入职后面向老板，而大多数中小企业老板关注的主要是四个方向的问题：在成本、利润、资本、核心技术（核心人才），因此在面试进行自我展示时，也可以围绕相关的话题进行阐述。

你可以这样描述有价值的相关事件：

例一：2019年，我在XX公司在职期间重点事件是优化劳动合同，规范员工关系。通过4个月的优化，2019年下半年比2018年同期争议案例降低60%，降低了裁员成本30%。

PS：如果你在面试时拿着当时的成本分析图表会大大加分。当然一定要考虑隐私问题，不要暴露上一家公司的核心数据，但可以展示对比图等附件，曲线图展示一下相对值的变化，在面试时进行展示但不留给面试的公司，这样即保护了企业隐私也能突出HR曾经的主要成果。

综上所述，HR在跳槽时切记要针对性的策划与设计简历，而不是一封简历海投一片，越是海投的简历越容易被忽视。针对不同的企业不同的面试官撰写有特点、不冗长、有针对性的简历势必让你在跳槽过程中事半功倍。

关于在金三银四的招聘季如何更好的规划跳槽并完美跳槽成功，如果还没有听3月份的公益系列直播的，欢迎去听。

第一课：HR如何做好跳槽前的规划？

第二课：案例指导HR撰写亮眼简历

第三课：HR跳槽时如何搞定企业老板

第四课：互动答疑，直播修改学员简历

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在之前的讨论中，我们通过金庸先生小说中的人物，来讨论领导力的素质，很多时候，我们会为人物下一个定义，那就是他的领导力是好是坏。但在现实中，很多领导的领导力，其实既有优点，也有缺陷，而最终的成败，也有很大的偶然性因素，以及优劣之中的博弈。今天我们讨论的，就是一个争议人物，《笑傲江湖》中的任我行。

任我行在《笑傲江湖》中是日月神教的教主，后被东方不败所害，最终靠令狐冲等又夺回教主之位，打败东方不败，最终在朝阳峰上，因旧疾不治而亡。说成功，他主掌日月神教，江湖闻风丧胆，但却被东方不败所害；说失败，他两度掌教，失败后又能再次东山再起，最终仍然夺回大位。所以，讨论任我行，就不仅仅是他领导力是好是差，而是好的有哪些，差的有哪些。

任我行好的地方是仗义义气、心思缜密、思绪绵长。任我行已经被东方不败所拘禁，但向问天却仍然想尽办法营救，令狐冲等为任我行所受苦，任我行也第一时间想如何报答令狐冲。对待下属，任我行不像东方不败一样薄情寡义，相较于东方不败，任我行既有雷霆手段，但也不乏义气。而且任我行的义气是有限的，更多的时候是从整个教派的发展的情形来看的。其次是心思缜密，在西湖地牢，任我行与令狐冲比武之际，能够迅速了解向问天之所想，第一时间盘算出整个策划之所在。而在少林寺，同样能够迅速想到令狐冲之所想，能够将自己一方的胜算达到最大。这些，都展现出任我行统治魔教，并非仅仅靠武功高强而已。尤其是最后一点，任我行思绪绵长，颇有长远思维，且不说制定策略打败五岳剑派，就在打败五岳剑派之际，马上就能想到如何灭武当，如何败少林，这等计划，虽未完成，但也可看出其颇有大局意识。这点便远飞左冷禅可比了。

但每个优点的背后，也对应着相应的缺点。任我行仗义义气，但仗义的有限且固定，对于外人过分不信任，导致自己被关，真正想要想方设法救自己的，也不过向问天。而对东方不败的信任，则导致大权旁落。这更多是东方不败对任我行仍念旧情，要不任我行早就命丧黄泉了。思绪缜密，但也对应着任我行看待发展的时候，唯目标论，其他所有的亲情、友情等，包括自己的教众，都是自己实现目标的工具。思绪绵长，对应的是好大喜功，喜欢阿谀奉承，听不进劝阻，不尊重江湖其他人和自己的教众。这些也都某种程度上导致了他自己的失败。

现实的管理中，这样的领导比比皆是，在很多时候他们展现了自己的魅力与能力；但也在某些发展的关隘，他们的领导力中的缺陷，成为他们发展的掣肘。尤其典型的就是，很多老板和管理者，在拿捏义气与制度，目标管理与人文关怀，自信担当与好大喜功，往往就在毫厘之间。

而对于我们自己来说，同样需要引以为戒。往往很多管理，都是过犹不及，并非是因为我们完全不够好，而是因为我们有的缺点，可能对我们的掣肘是致命的。这值得我们每位管理者自省。

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　　三茅网问答版块有朋友问”34岁了到现在还不会做职业生涯规划,谁来教教我”,具体内容是:我今年34岁了，毕业到现在已经有12年的工作经验了，起初在一家上市企业做秘书，工作也就是简单的传递文件、订机票酒店之类的。有一次领导问我你的职业规划是什么？我当时对这个词一知半解，然后告诉领导我没有特别的职业规划，就想随着公司的发展不断地调整自己。领导听后说了一个好字，我知道她是失望的。后来去了频繁的跳了几家公司，期间也有面试官问过我这个问题，我的回答都是含含糊糊，其中不免有不被录用的。到现在，我依然有进步的热情，但是我真的不会做自己的职业规划，谁能指点一下？

　　超过30岁还在HR、行政或其他部门做基础岗位的朋友，可能对自己的职业是“比较着急”的，工作经历、对职业规划等方面与楼主也许存在着比较类似。由此，建议或指点如下：

1、目标“实际点”

　　工作12年34岁，想必已经成家，根据其经历来看，多半是女性，基本在秘书、文职一线职位工作，而且对职业规划模糊、含糊，但有进步的热情，这样的职业规划，首先要明白两点：

1）要有目标

　　职业规划，必须要有一个职业上的奋斗目标，也就是自己想达到的最高职位或职业是什么，比如：高级秘书、人资总监、创业当老板等。

　　没有目标，就象没头的苍蝇，成天东搞一个西弄一下，跳槽或工作要么行业不固定，要么不断换领域，这样就不能深入某个行当或领域，就难以有提升，目标就难以达到。

2）目标要实际

　　这个年龄，还在基层，要进行职业规划，目标还是要实际一些，不能与20多岁那时的目标相比，毕竟已经经过的12年没有让自己的职位有什么提升。

　　这时，有必要对自己全面的SMART分析，以弄清楚这12年没有升职的主要原因，以便找到针对的改善办法。

　　我认为，既然在上市企业都干过秘书，虽然主要是简单的一些事务性工作，但对公司规章制度、领导要求、同事关系处理、培训学习等方面还是比中小公司待过的要理解更多一些。

　　再结合后来待过的几家公司经验，楼主的职业目标不可设得太高，不妨定在：高级秘书、行政主管、人事主管之类的，争取在40岁左右实现，也就是还有6年时间来努力。可以这样来分成几个小目标：先是两年左右文职助理或秘书工作，不能还是简单传递文件/订机票酒店等工作，要接触到文案、工作制度/流程等；再上到组长这个位置，差不多两年积累管理经验，磨练磨练，就可以物色主管的岗位。由于存在许多不确定性因素，所以将时间略为加长到6年来实现。

2、平时“多学点”

　　从楼主描述的12年职业过程来看，楼主是缺乏学习主动性的，或者说被动学习的依赖性非常高。从最初对职业规划的“没有特别，就是随公司发展而调整”到后来的“含含糊糊”，可以说，还停留在一样的认识水平。这方面都如此，足见其他诸如专业知识、资格证书、学习证书、管理知识的学习等恐怕也是没有多大变化的。

　　任何知识的学习，都有许多渠道，比如：与他人交流、向领导请教、观察模仿他人、网络、参加公司培训、实际工作中运用、模拟条件来实操等。

　　秘书方面知识如此，人资、行政、业务、管理、交流沟通技能也如此，知识越多越杂越好，艺多不压生，多懂一些多条出路，知识、管理都有相互融通的地方。

　　上班、业余、假日等特别是一些零散、杂碎时间，只要愿意挤，还是比较多的，不能偷懒、游玩，否则，别人在学习、进步，你不学或少学，都会被超越、被拉下，仔细回忆过去的12年，难道不是这个原因吗？

3、注意“平衡点”

　　不管是男人女人，事业、职业很重要，但家庭也重要，没有稳定、和谐的家庭关系，职业发展就会失去生存之根，发展提升的意义也会淡化不少。

　　所以，在确定职业目标并为之奋斗努力之前，需要平衡好家庭与职业的平衡点，主要是取得家人的理解、支持甚至共同配合，这样，家庭和谐，职业目标的实现就会增加家人的支持，实现的时间就可能提前，原定目标还可能超过实现。

　　具体而言，就是在选择单位、职位、岗位、薪水、学习计划时，多与家人商量，不要孤军奋战。

4、计划“量化点”

　　前面讲的职业计划分三步或两步走，那么，每一步要实现的计划是什么，有哪些事项组成，每个事项的5W2H是什么，必要要量化出来。

　　比如：要实现某助理岗位，有哪些事项需要达成，这当然是根据楼主的实际情况来决定，可以分别从专业、学历、交流沟通、文字写作、管理知识、工作业绩、内外/上下左右关系、学习培训等几方面来展开，每个方面要用数据列明5W2H，越具体越好。

　　这些事项，还可以细分自己的小项目，落实到具体的年或月或周或日，以便形成“众多底层小项目实现，支撑某个大一点的项目达成，多个大一点的项目完成，以保证更大一点的事件实现”。

5、行动“搞快点”

　　再好的计划，只能表明“心动”，都必要要行动，才会离目标越来越近。

　　凡事都要立即、马上行动，不能等靠要，不能“等一下再说”，不能等到明天，不能轻易被其他无关的杂事挤开掉。

　　如果确实因其他紧急事情影响或耽搁了计划，那么，也要立即想办法及时弥补，不能拖延，否则，后面的其他事项就会因此受到影响，形成连锁反应。

　　任何目标要实现，都是有一定时间和难度的，都是需要牺牲休闲、娱乐、安逸、轻松的，甚至还可能带来郁闷、痛苦，但是，当某个目标实现的时候，自己再回过头，就会想到：原来自己也这么厉害，是不是就会非常开心、快乐啊。

　　我与同行经常共勉“相信自己，不唯权威，勤于实操，更上层楼”，只要努力，我们任何一个人的潜力其实是非常大的，而且会大到我们自己都不相信的程度，那当然是某个目标实现那一刹那时的回头看的感觉！

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职场成长系列—职场实践篇之7——如何结合现实实现自己的工作设想？

——在职场不仅要有梦，还要有成绩来佐证

上集回顾：

       在上一次的分享中，我对职场成长中在实践篇之6《在职场如何与同事竞争晋职机会》，就如何在职场竞争中如何使用人际智慧来保持自己的竞争优势进行了分享。接下来就应该是如何与同事进行遛马比赛的问题了。

       而比赛，除了平时的表现，还需要在竞争中的光扬。而我对于如何如何做好竞聘演讲，已经于职场成长系列之番外4《职场晋升避不开的竞聘演讲》的分享中以了说明。对基于应聘岗位的竞聘内容如何占据优势有了阐述。

本集分享：

       作为已经竞争上岗的新领导，自然是需要烧起自己的三把火的。彰显成绩很重要，但绝不是纯粹的将你的新想法直接端出来就成。而是需要一定的契机与一定的成效，才能让你的举动显得自然、合理、有效。

       本集将通过在新的岗位上，如何来推行自己的工作设想，以实现自己的工作业绩，匹配自己在晋升竞争中所阐述的工作目标进行分享。将借助与一位HR的工作推进分析来进行。    

本集内容：

       作为一个新任负责人，我们一定要能清晰的分析辨别自己所面对的工作问题在哪里？而不是盲目的行动。

       所谓谋定而后动，才是一个新任领导的应有动作。

       一、要学会从现象看本质。——明白什么才是工作成果。

       前段时间一位3年HR蜕变成的主管告诉我：他主要负责招聘和培训，兼着并没有明确职责的OD（组织发展）。

       但培训开展的效果不好评估，感觉不深不明。而对人力资源应有的业务支持，却不知道到底哪些事，才是真正的支撑业务的开展。而公司也没有具体的规划，有时只是一些粗略的设想，甚至没有向下传达；而人力资源工作，也从没有年度的工作计划，甚至没有工作重点，只是依据业务部门的需求来提出方案。

这位HR感觉很迷茫，无从下手。不知道该如何才能开展自己的工作，才能显得自己具有胜任的能力，才能让自己的工作显得有成绩。

       我告诉她：

       能看到问题，能在问题中感受迷茫，其实就已经是一种进步。要知道很多人，从来不知道，自己所处的位置周围有问题。这才是最大的问题。

       而之所以感觉很迷茫，其实是因为自己感受到的问题太多。又想出急于出成绩所以才不知道该如何下手。

       事实上，新官上任真正的成绩就首先是解决秩序问题，让一切变成老板、领导想要的工作模式——所负责的范围内的工作能有秩序的开展。然后才是在你带领下的工作成果是否比前任更好的事情。

       二、要学会从自己的长处找方向。——找到自己的资源成为基地

       有很多新上任领导都想要一下就做出耀眼的成绩，以此奠定自己领导的根基。这样的想法没有错。但更多的人就倒在了这一步，致使自己的领导之路只能成为一段资历，可以作为跳槽时的谈资。

       因为冲动冒进而没有计划，因为刚才上任而没有基础，因为有人等看笑话而无支持。而这就是才当领导者很多人不成熟的表现。也是在华为那个被驱逐的万言书大学生失败的原因。

       因此，作为新任者，我们不能因为自己竞聘成功，而觉得自己已经真正的站在了领导的位置。还是需要找问题，看资源，寻找一个更好的突破口。打开你展示能力的壁障，可以向领导和其他人展示你的能力。

       1、寻找内部的杂乱之地，建设你的工作基地。

       攘外必先安内。而如何让你手上的工作，让你负责的团队工作更为清晰，有工作的脉络，清晰的流程，甚至有明确的标准。才能让你职责范围可以成为你动手推进你自己工作设想的基础。真正的成绩，决不是走前辈的路，一定是管理的创新，成果的突破。

       2、分析你的能力长短板，扬长补短做突破准备。

       那位HR看到自己的人资业务不能推动企业主营业务，因而不知道行动的方向。其实最主要的原因就是不知道自己能做什么。

       不要怀疑，现在很多企业让人走上一个主管或者领导岗位，看的都只是平时的工作表现和一定的工作成绩。但事实上，这个人可能并没有什么特别的擅长，也可能并没有自己的突出成绩，一句话就是中规中矩而已。

       但当人被逼上梁山，自然还是需要改变。因此，将稍好的变成擅长，将不懂的搞懂。你就可以找到你行动的方向。

       首先、做计划。最好的方向就是使用4D工作法（四象限工作法）先将工作进行厘罗清楚。而这样的计划将是你的工作范围或工作团队的计划的根基。只有你能顺利的安排工作了。你才具有一个真正的领导人形成。一个领导人，决不是一个只能自己做事的人。

       其次、靠自己。将自己能独立完成的事情先快速的消灭了。很多时候，你的下属正在看你能不能解决工作问题。一个真正合格的领导，也决不能只靠计划，只靠一张嘴安排就可以的。所以将自己的上限事情给做好，才能让你的团队成员感觉你并不只会只是依靠、剥削下属的能力与成绩。

       第三、有梦想。有时我们很讨厌HR会在招聘中给候选人画饼。其实我们讨厌的只是HR有时画的饼过于虚幻。但不会画饼的人，一定做不成好领导。只有可能的梦想与利益，才能让人愿意追随并支持你。所以寻找有利的资源，形成一个可能的梦想赋予自己的团队。让他们相信你，你可以让他们更好。这样的梦想，可以是教会他们更多的生存技能，可以是创造某种机会，可以是争取某种待遇等。

       三、做设想推进要从规划始。——要遵循循序渐进的原则。

       在与该HR沟通时，我建议他如果是人力资源工作一定要从规划做起。毕竟有时一部门的秩序必然是寄托在组织的秩序下的。不然没有组织的秩序，你设定的秩序也只能被无序的组织给搅碎。当然，作为新任领导，不一定就是做人力资源工作。但其方向应该是差不多的。各业务板块的秩序都是在企业组织的主营业务上进行派生的秩序。

       因此，对于该HR的工作推进的解决办法。

       我建议该HR：

       首先从企业组织规划上做起。

       很多小微企业都是没有企业规划的。这与企业老板的格局与发展目标的认识有关。

       如果企业老板都没有具体要求的发展目标。都是在做现有的业务解决而已。那么在人力资源上，想要有更好的人资规划往往是有点空中浮萍，是没有根基的。

       那么要想打开这个局面。只有从旁着手。通过自己的观察（行业趋势、企业产品、人才现状等），看企业是否可以确定一定近期的可实现的目标。以屁股推着脑袋走的方式适当的时候提出一份可行的组织计划，以此鼓动或者说推动老板向前看。借老板的资源来实现企业的前进。

       这样的话，可能会点醒老板的发展思维，让他思考属于他的市场资源、人脉资源等。就能有企业的发展目标了。也就可以有企业的人资规划了。

       其次、关于支持业务的工作计划。

       无论是否是人力资源业务，其实所有的业务都应该要具有支持、推动关联业务发展的思维。才能让组织的整体业务能更为有效的运转。

       因此，如果能有企业的发展目标，要求了企业部门进行业务工作计划，自然就会有匹配工作的计划要求。也就不会再出现那种没有计划、疲于奔命的无目标光灭火了。而在匹配其他业务发展的情况下，也就能显得你的业务开展是在支持其他的业务推进了。

       而如果是人力资源在匹配各业务部门的业务规划与推进计划时。在同步运转中，就能更为贴切的在管理、激励、心态、方法配合对方的需求做出更好的支持。

       而这些配合推进，其实就是自身团队、整体业务有秩序，有效果推进的体现。自然就能让老板、领导能感觉到工作的更为轻松和效率的提升。

       这就是你的工作设想能推进，能有效的前提。

       当然，这一切有序有效的前提就是你要能有分析问题，解决问题，组织资源的能力。

       而这样的能力，其实就是组织的诊断与分析。这需要自己有一个钻研业务的心态，需要让自己有条理。可以结合我以前的组织管理系列的分享《组织管理之——组织诊断与健康体检》来结合实施。

       在对该HR的建议中，其实就是目标、策略、计划、诊断、解决这样的工作推进的过程。

•        先企业目标（如何让老板建立），自己观察写一份生产经营纳要。
•        如果有了目标，就可以推动业务计划的出现。
•        然后才可能是解决企业及可能存在的问题。（这个可以通过调查问卷的方式（也可提示，直接让各部门、所有员工直接汇报自己看到或者感觉到的企业、业务、人力等板块中的问题））
•  

       小结：

       每个人都渴望成功。而成功的标识就是担责的成功。但每份责任都又伴随着风险与失败。因此，矛盾时  刻存在我们的身上。

       要将矛盾与风险减少，唯有自己的方向正确，能力扩大，才能让风险与失败的可能变小，而与目标的距离才能越来越小。

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01

去年有一个私营企业的老板对我说，他们工厂某个省的员工特别多，最近出现了拉帮结派的现象。他说这种现象必须得到控制，否则会影响公司的发展。

老板问我应该怎么应对，我思考了一下，给他提供了一条后来实践证明非常有效的建议。

这里我想停一下，请同学们也来思考这个问题：如果老板问你这个问题怎么破，你给他的建议是什么？背后的原理呢？

我对那位老板说，在一个组织中人们拉帮结派，说明他们想希望有特别的归属感，这是马斯洛需求层次中的社交需求的体现。从另外一个角度来说，这些人的安全感(在马斯洛需求层次中处于倒数第二个层次)已经得到满足了。

如何破局？把他们的需求往回推，让他们回到安全感那个层次。比如你可以下周开一次会，说公司因为疫情的原因订单受影响，组织可能需要精减部分人员，未来可能会去掉一些效率不高、做事不认真的岗位，未来人力资源部会加强稽查，请大家关注自身绩效，努力提升公司绩效。

后来老板照做了，效果非常不错。因为谁都不想让公司感觉自己是多事、多余的人，工作中不必要的互访少了许多，拉帮结派的现象大大改观。

这就是经典模型的妙用。你看，这样一个看上去大家都知道的原理，其实在很多工作、生活中都可以拿来解决现实问题。

所以，我常常对学员说，有些理论虽然你能背，但在工作中你却不知道怎么用，说明你仅仅是知道，根本还没有搞懂。

对于广大的HR同学来说，这方面尤其要注意。有些同学好像学得挺多，昨天听说了OKR，今天学了个STAR面试法，明天又想了解了什么叫岗位胜任力模型，但在实际工作中，遇到问题常常不知如何下手。

02

举一个如何运用模型来思考的例子。我在讲【MTP-中层干部管理技能提升】课程中的激励模块时，常常会在现场问大家这个问题。我对大家说，你可以说出你能想到的任何方式。

然后我把同学们说的答案全部写在白板上。大家最先能想到的是奖金、假期、关心、表扬、罚款、晋升、提供学习机会、让员工休假、竞争、旅游、请吃饭、送礼品、给予特权、给家属荣誉等等。

接连我会问出另外3个问题：
1）你能否将已列出的激励方式进行归类？
2）你归类的依据是什么？
3）通过你归类的依据，你还能想到哪些具体的激励方式？

大家归类的方式不一样，这里我会和大家讲激励的基本原理-马斯洛需求层次，说明人的五种基本需求，同时会用这个很多同学都知道的模型进行归类。

特别强调一下，如果有同学还记不住马斯洛需求的五个层次，请务必读一下上一篇文章。这个原理是管理学的基本原理，非常有用，在很多课程及现实场合中都需要需用。

有效的激励方式有N种，如果用马斯洛需求层次来说，无非是四个大类，即根据马斯洛需求层次中上面的四个层次进行针对性的设计。在马斯洛需求层次中，最底下的是人得已生存的生理需求，这方面员工已获得了满足。在设计激励方式的时候，我们只对应生理需求之上的四大需求。

我叫同学们来归类，大概的对应激励方式如下：

1、基于安全需求的激励方式：良性竞争、末名淘汰制、提供更好的工作环境、给予当事人渴望的学习机会等

2、基于社交与爱的需求的激励方式：集体活动（旅游、晚会、茶话会等）、聚餐、关爱、帮助解决实际问题（如解决孩子上学、给员工父母发养老金等）；
 
3、基于尊重需求的激励方式：晋升、发奖金、公开赞美、给予荣誉（头衔、证书、奖杯、以员工的姓名命名工序或流程等）、授权、挑重担等；

4、基于自我实现的激励方式：轮岗、扩大工作自主权、让员工参与决策等；

上面只是简单的列举，大家可以再根据这四个大类进行添加。我和同学们强调的有两点：

1）一个看上去简单的模型，其实有很多妙用。经典的工具，一定是具有指导意义的。

2）如果要学会系统思考，最好借助一些经典模型。模型的好处是比较系统，有多个维度，通常对某种事物进行了系统、全面的分析。

最后给大家提一条建议：如果自己学了什么新的模型，问自己一个问题：生活或工作中我在哪里可以运用这个模型？

如果你可以想得到答案，恭喜你。如果想不到，说明需要进一步学习。对于广大HR朋友来说，我们需要的不是掌握越来越多的理论知识，我们真正需要的是要扩大自己的视野，并让自己学会系统思考。

未来我的专栏会讲一些原理的使用，我会举例说明如何运用一些经典的原理来思考、解决工作中的问题，欢迎大家关注侯老师的专栏。如果遇到问题，可以通过专栏上的联系方式来咨询我。

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基于组织战略的薪酬调整策略

一、话题背景

公司一直以来都有年终全员调薪的传统，今年由于疫情原因业绩大幅下滑，并未完成年度预定目标，然而老板又希望能够给到大家激励，在新的一年把去年不足的业绩补回来。面对这种情况，HR该如何设计调薪方案呢？针对调薪覆盖人群、调薪幅度等具体内容又该如何确定？

二、角色与决策

员工：现在好多公司都有年底普调薪酬的习惯，但今年疫情，很多公司经营状况都不太好。但经营者们积极乐观的人不少，都想着明年把钱挣回来，因此处理好年底调薪问题就是激励的第一步。

BOSS：经营者们不是积极乐观，是只能“积极乐观”，职场中是进退，商场中是“生死”。

因此，薪要调，仗要打。

三、问题与分析

3.1 问题

若是普调薪酬，会不会成本太高？若是部分奖励，会不会又冷了人心？而且调多调少之间不仅有皆大欢喜，同样有是是非非！

3.2 分析

系统问题还是个性问题？

表面上：事关公司、辐射全员、重在方向，是系统问题。

实质：要点虽然直指系统，但又难以改变系统。系统解决的根本问题，薪者之本在于人，薪者之利在于信。（现实案例中，经营者大多难以意识到根本，也就难用理法解决。）

四、薪酬调整的管理范畴

薪酬调整包括系统调整、个人薪酬调整、薪酬水平调整、薪酬结构调整、薪酬构成调整五个方面。

4.1 系统调整【根本】

影响因素：市场薪酬水平、组织发展进程、经营策略调整等

系统解决根本问题，技巧解决个性问题。系统调整一般都伴随着经营策略的调整，外部直接因素是市场薪酬水平，内部主要原因是组织发展进程。

4.2个人薪酬调整【日常管理】

影响因素：职位变动、业绩考核、能力评估等

这里讲的个人薪酬调整主要是体系内调整，依法进行即可。

“系统调整”与“个人薪酬调整”是薪酬调整的核心内容，即动态管理。薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标（效率、公平、合法）的重要手段，也是薪酬管理日常工作的重点。

4.3 薪酬水平调整

薪酬水平整体调整：如等比、等额、综合

薪酬水平部分调整：涉及对象：部门、个人、系列线都有可能；影响因素也多种多样：发展战略、经营效益、部门或个人绩效、外部变化、年终考核等；调整特征：如升降级、奖金、津贴等。

薪酬水平个人调整：影响因素：个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献等。如试用期转正、升降级等。

这里需要注意的是，判断适合哪一类薪酬水平调整的诊断分析非常重要，我们之前曾分享过一篇文章《薪酬调整方案经验分享》，文中的案例就很典型：“我公司是一家快速发展的小公司，连续3年业绩增长150%，为了激励员工，公司给予每位员工普调涨薪，可涨薪方案颁布之后，却引起员工之间的一些抵触反感，甚至开始消极怠工。原来本次调薪人力资源部是按照每位员工对应的岗位等级来进行普调，然而这种情况却导致有些贡献较大能力突出的员工因为等级较低的原因涨薪较少，而一些并不出彩的员工却相对涨薪更多。虽然差额不是特别大，但很多人都觉得不公平，质疑公司涨薪的标准。”

从描述中，我们可以看出，“连续3年业绩增长150%”这一个理由，并不足以支持“薪酬整体调整”，充分而不必要。在薪酬水平调整的实践中，如果我们不能够盘点出“薪酬整体调整”的必要条件和足够优势，那作者建议不要操作，若非做不可，也可以选择分步进行“薪酬部分调整”，至少可进可退。

4.4 薪酬结构调整

薪酬结构调整：薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计、薪级级差设计。薪酬结构调整是一项多维体系设计工作，需要综合考量各个维度，权衡利弊后得出优解方法。

有伙伴又问到关于薪酬结构和薪酬构成的区别。举个具体的例子：我们可以看一下《第五章

薪酬系统设计工具篇》中的宽带薪酬模型样例，其中的《薪酬结构设计图》就是薪酬结构的一种表现形式，而该模块下的固定工资（含保密费）、绩效、职位工资、岗位津贴等就是薪酬构成。

宽带薪酬模型（图1）：

4.5 薪酬构成调整

薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系，是各自权重的调整，目的是适应组织发展的实际需求。

薪酬调整的各个模块对应的是薪酬策略基本策略的指导思想，是薪酬策略在薪酬日常管理中的实际应用。

薪酬构成：（图2）

基于岗位价值序列评估的薪酬结构积分卡（点薪卡）模型【常用于：薪酬构成盘点与预算管理】（图3）

4.6 小结（图4）

五、定策

5.1 薪酬七策在薪酬调整中的应用：

（1）、薪酬总额策略：成本预算策略VS人才投资策略

（2）、薪酬水平策略：田忌赛马，对策博弈

（3）、薪酬结构策略：精准配置，高效利用

（4）、薪酬差别策略：相对公平，动态平衡

（5）、薪酬增长策略：先增后涨，以动制静

（6）、薪酬支付策略：现期不延，延期不现

（7）、不同角色的薪酬策略：力者许以利，技者许以安，能者许以价，知者许以尊，情者许以业，意者许以成。

5.2 组织薪酬要素（资源）盘点。【可回顾直播课：《企业年终奖基础知识和设计思路》】

薪酬补充知识：（图5）

六、策略应用与案例模拟

薪酬七策是薪酬技术功法篇的基础，主要解决策略、方式问题。策略、方式落定，技法才可行落地。

假设调薪总额预算为X。

6.1 【假设】“薪酬总额策略”默认为传统的“成本预算策略”（保守、常规做法）。

6.2  薪酬水平策略：专攻内部，核心岗位高于（调薪）均值具备竞争性，一般岗位保持基本水平保障基本激励，职能绩效差的部分采用限制性策略（拓展：个人绩效行为能力在“岗”方面分为：工、点、职、责、能、智），可以选择微调（升）、不调升或适当降阶。

精要：先分主次，细做调整。

6.3  薪酬结构策略：综合考虑，谨慎处理。若采取保守的“成本预算策略”的话，在构成七维中当以“奖金”为主，非法定福利为辅，如此也可进退有度。

6.4  薪酬差别策略、薪酬增长策略、薪酬支付策略：决定于企业经营者的决策，需找到管理、激励和保守最合适的度。可以用点薪卡来模拟，有利于思维、决策梳理。

基于岗位价值序列评估的薪酬结构积分卡（点薪卡）模型【原型：用于薪酬设计】：（图6）

薪酬调薪积分卡（点薪卡）模型【变化后模型：用于薪酬调整】：（图7）

根据公司实际需求特征和拟定薪酬策略，即可在模型中处理对应的构成要素及岗位特征需求。（备注：表中要素与数字仅为案例展示，具体还需根据企业自身特征和条件来拟定）

【建议】若条件允许，尽量不将薪酬设计的重点放在“基本工资”等偏成本要素上。

七、常疑解惑

在进行调整设计时，公司要区分核心岗位容易，但是在确认“职能绩效差”和具体资源分配时，除了策略上的指导，是不是有更加细致的操作依据呢？“内部公平性”和“是非”如何解决？

这个环节上，较为标准的操作就是通过人才盘点结果来作为依据。粗放一点儿的话，也可以用多维绩效应用结果来作为依据。

7.1 人才盘点应用:

人才盘点-能力测评表（模版）：（图8）

年度综合绩效：（图9）

人才盘点-九宫格：（图10）

人才盘点表：（图11）

7.2 多维绩效应用:

贡献价值评测表：（图12）

投资—贡献模型【I】：（图13）

八、心得

在日常薪酬管理中，“薪酬调整”又有哪些注意事项或心得呢？

心法篇：薪者，静以制人，动以治势。

薪酬管理的精髓就是动态管理。

薪酬管理的要点在于动态管理，“薪酬调整”更是薪酬管理中重要的一环。与其他人力资源技术一样，它不仅是一次预算分配而已，更重要的是，我们将在这次资源分配的基础上，通过长期的薪酬管理来达成组织目标。就像我们选取“奖金”和“非法定福利”一样，都是在为后期的薪酬管理打造基础。

例如本次的调薪方案设计即为静，“非法定福利”重稳，“奖金”重励，静可安定人心。后期的薪酬管理为动，所选择的这两个模块也都是浮动薪酬中的优质管理要素，管理好即可造势，便给了企业积优势为胜势的机会。

薪酬管理的精髓就是动态管理。

（本篇完）

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       人在职场飘，哪能不挨刀？有人的地方就会有不同的情绪和不同的声音，被批评也是职场人经常会面对的一种状态。有的批评听着缓和但直戳痛点，有的批评狂风暴雨让人招架不来。抛开面子，我们应该如何正确处理被批评时的心态？又如何把批评化成再出发的动力？

        一、管控好自己的情绪

       每个人的内心都渴望被关注和认同，当我们受到外界的质疑和批评时，不由自主的会将关注重点放在自己的情绪和内心感受上，而忽略了对方批评事件的本身——听到对方指责的话语，心里想的不是事情为什么会出错，而是自己收到了委屈，从而出现抗拒和消沉。

       之所以这样，是你把批评上升成了更深的否定；“领导是不是不看好我这个人？”、“我在领导眼里是不是很差劲?”陷在这种情绪里，你内心的安全感和价值感就会收到冲击，委屈和难过迅速攻陷心理堤坝，你将会在受到批评后的很长一段时间内自怨自艾。

       所以，在接受批评后，不要先觉得自己委屈，而是要第一时间去分辨领导是对人还是对事。及时摆正好心态，及时改正过往错误，让事情成为过去，让新成功缓解焦虑感。

        二、不过度解读领导的批评

       有的人害怕领导批评自己就不喜欢自己，那么有的人在被批评时，就喜欢过度揣测领导的批评——“他是不是故意针对我，挑我刺？”、“他是不是对我有意见，公报私仇？”——心里充满敌意与负能量，把领导的批评看作故意找麻烦。

       领导工作任务重，责任和压力大，不可能事事都深入调查，件件都精确无误，即使出现批评上的偏差也是情有可原的。

       可以试着换位思考；假如你是领导，会怎样对待工作态度、工作方法有问题，或者犯了这种错误的下属？如果只是局限于自我的角度考虑问题，难免会感情用事，陷入狭隘、偏执、片面的泥潭中难以自拔。

        三、不要过度计较批评方式

       批评其实是件要求水准很高的事情，既要让对方认识到错误的危害性，又不伤其自尊，欣然接受——你的领导很有可能只顾其一。

       每个领导的工作方法、修养水平、情感特征各不相同，对同一个问题的批评方式就会表现出明显不同的差异。

       可能领导的态度生硬一些，言辞过激一些，方式欠妥一些，但如果事后你觉得领导的出发点是好的，是为了工作，为了大局，为了避免不良影响或造成更大的损失，那么你应该尽可能的体谅。

       当然这种体谅要建立在不损害个人人格的基础上，别让领导的批评成为他PUA你的手段。

       四、主动沟通优化关系

       不管是由于什么原因被领导批评，务必先保持倾听的态度，暂时不要解释，更不要反驳，因为这时领导的的情绪处于爆发式的状态下，如果你反驳，无疑会加剧彼此情绪的恶化。而且一开始就急着辩解，会给领导留下逃避责任的印象。

       可以等到领导冷静后，找一个合适的机会，主动向领导沟通，向领导表示自己在哪些方面还做得不够，同样的错误以后不会再犯，自己愿意按照领导的意见去改进。

       这种主动抛出橄榄枝的表态方式，会让上级觉得你是个虚心上进的人，即使造成了工作失误，也可以弥补自己在上级心中的形象，将关系进行重塑或者优化。

        五、学会总结自我审视

       领导的批评中，可能有90%都是情绪性的话语，只有10%是与工作实质相关的。所以听，要会听，自己的工作究竟哪里做错了、要往哪个方向去改进，这才是我们应该关注的重点。

       如果是因为自己专业能力不足或者疏忽导致的错误，就应该沉下心及时改进、积累经验，不要再次掉进这种陷阱才是领导批评你的最终价值所在。

       美国的将军巴顿说过：“衡量一个人成功的标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。”批评其实是职场道路的分岔口，有的人觉得受不了批评，对喷领导，最终卷铺盖走人；有的人关注错误，发现深层次问题，不断自省，不断跃进。

       职场之道，在于一个互相成就，领导批评也是因为对你有太多的期待和希冀，所以不断去完善自身能力，不让领导找出工作瑕疵，不挨批评才是更有益于未来职场发展道路的。

关于我：

企业管理顾问、500强首席人才官、资深HR导师

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等，全方位解析用工风险，提出防范建议。

为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章，《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。

第38条【工作时间（1）】

工作时间是指法律规定劳动者履行劳动义务的时间。
工作时间是劳动合同的必备条款，由双方在劳动合同中约定，但也不是可以进行任意约定，要受到国家最高工作时间和工时制度的限制，还要受到集体合同的制约。
此外，工作时间还是计算劳动报酬的重要依据之一，劳动者按照约定在正常工作时间内提供了劳动的，可以获得约定的工资待遇，如果用人单位安排劳动者加班的，还要支付加班工资。
一、我国有哪几种工时制度
劳动合同中工作时间的约定主要通过工时制度进行反映，那么，在我国现行制度下有哪几种工时制度？
《劳动法》第36条规定，国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时、平均每周工作时间不超过44小时的工时制度。国务院《关于职工工作时间的规定》第3条将44小时更改为40小时。
《劳动法》第39条规定，企业因生产特点不能实行本法第36条、38条的，经劳动行政部门批准，可以实行其他工作和休息办法。
原劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》第3条规定，企业因生产特点不能实行《中华人民共和国劳动法》第36条、第38条规定的，可以实行不定时工作制或综合计算工时工作制等其他工作和休息办法。
综上，我国现行的工时制度有三种：标准工时制、不定时工作制、综合计算工时工作制。
二、标准工时制
标准工时制也称标准工作制，是指法律规定的一昼夜中的工作时间以及一周中的工作天数，并要求用人单位和劳动者在一般情况下普通实行的工时制度。
也就是在三种工时制度中，标准工时制是基础，不定时工作制和综合计算工时制是例外。
1、标准工时制下每周工作时间是40小时还是44小时
这个问题是因为法律与行政法规规定不一致造成的。
《劳动法》第三十六条规定：“国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时、平均每周工作时间不超过四十四小时的工时制度。”
《国务院关于职工工作时间的规定》第三条规定：“国家实行职工每日工作8小时、平均每周工作40小时的工时制度。”
以上规定均为现行有效法律法规，到底应该适用哪一个呢？
《劳动法》颁布于1994年7月5日，实施的时间是1995年1月1日；《国务院关于职工工作时间的规定》最后一次的修改时间是1995年3月25日，实施时间是1995年的5月1日。
从实施时间上来说，应该适用实施时间在后的规定，即40小时。
但有人认为《劳动法》是全国人大常委会制定的法律，《国务院关于职工工作时间的规定》是国务院制定的行政法规，应该适用上位法《劳动法》的44小时。
笔者认为，《劳动法》的立法宗旨是保护劳动者的合法权益，在权利保护方面应当作有利于劳动者的解释，而且《劳动法》规定的是不超过44小时，国务院进一步明确为40小时，符合《劳动法》的规定。同时，缩短工作时间更符合社会发展趋势。
所以，周工作时间是40小时。
2、月工作时间是20.83天还是21.75天
月工作时间很多用人单位规定不一样，22天、24天、26天、30天的规定都有，但这些时间都不正确。
法律规定从未出现过以上天数，只有20.83天和21.75天的规定，那这两个数字哪一个才是月工作时间呢？
原劳动和社会保障部《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》（劳社部发〔2008〕3号）规定：
“一、制度工作时间的计算
年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定节假日）＝250天
季工作日：250天÷4季＝62.5天/季
月工作日：250天÷12月＝20.83天/月
工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时。
二、日工资、小时工资的折算
按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。据此，日工资、小时工资的折算为：
日工资：月工资收入÷月计薪天数
小时工资：月工资收入÷（月计薪天数×8小时）。
月计薪天数＝（365天-104天）÷12月＝21.75天”
按理说，月工作时间与月计薪天数应该是一致，但区别在哪里呢？
因为休息日和法定节假日都不上班，所以全部要扣除，月工作时间应该为20.83天，而休息日不发工资，法定节假日要发工资，所以法定节假日在月计薪天数中未扣除。
所以，月工作时间是20.83天。
具体在运用时，20.83天是用来计算上班时间，比如综合计算工时制中，就是以月20.83天来统筹计算工作时间的；21.75天是用来计算劳动报酬，比如月工资标准为5000元，计算出来工作时间为15天，那么15天的工资为5000÷21.75×15。
20.83用来计算上了多少天班，21.75用来计算应该发多少工资。

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      曾在知乎上看到过一则得到很多人的赞同关于人力资源的段子如下：

1、入行HR的原因通常有三个：

①认为HR是管理岗，有前途；

②HR门槛低，比较容易录用；

③其他职业没兴趣或做不了。  

2、选择并坚持走下去的HR，通常也三个原因：  

①时间成本大，不能再换职业

②做得还不错，想要继续发展

③做的不行，但认为是自己问题   

3、最终离开HR岗位，归纳起来大概三个原因：  

①工资太低，而且有机会换行

②知道自己能力上限，做高管无望

③碰到天花板，又到中年失业  

                                            一、人力资源从业者最成功是什么样子？  

每个人力资源从业者对成功的定义不同：

或许有人认为平衡好了工作和生活可以算成功！

或许有人认为年薪达到50万以上也可以算成功！

或许有人认为突破HR范畴，成为分管副总也算成功！

或许有人认为把HR经验来创业，做成项目也算成功！

成功有各自的璀璨，但失败却似乎雷同：做了十几年事务性工作，会说一大堆术语，在企业折腾了一堆为了规范而规范的事情，但就是不能解决经营问题，反而造成企业管理成本提升、利润下滑，则一定不算成功的人力资源从业者。

                                                 二、企业中的人力资源工作重要吗？

我们看看国内外一些名人的看法：

京东的CEO刘强东曾经说过：“所有的失败，最终都是人不行。”

国内著名的管理学大师赵曙明指出：人力资源是企业竞争的基础，系统的人力资源实践是企业核心竞争力的关键，这一说法得到广泛认可。

杰克·韦尔奇曾说：“如果问我哪个是GE 的最强优势，那就是一套基于业务长期增长而不断创新变革的领导力发展和人才与组织赋能体系。人力资源负责人在任何组织中都应该第二号人物。”

                                                三、人力资源管理工作的重点是什么？
    人力资源管理是影响员工的态度、行为以及员工绩效投入的管理实践和制度的总称，它影响到企业内部的所有关系和运作。好的制度会培养出好的态度和行为，从而产生好的绩效；差的制度会导致不良的态度、行为和差的绩效。作为管理者，要深入了解制度和人性的关系，设计好人力资源管理制度，引导好的行为。

人力资源是企业的第一资源，我们经营客户的前提是要先经营我们的人才。那么，人力资源管理到底管理哪些呢？

     人力资源管理从狭义的角度看，管的就是需求，你首先需要关注的是外部环境、外部客户对公司的需求，这些客户对公司的需求决定了你在整个人力资源管理中尤其是组织建设、人力资源管理模式的变革、人才的招聘标准等方面将起着重要的作用！其次，你需要知道老板对公司业务的要求是什么，相应的对人力资源管理的需求是什么？而且，你还要了解部门经理需要你能提供什么样的帮助？部门经理的需求和老板的需求在某种程度上常常是冲突的，你将扮演何种角色？最后，你需要了解员工的需求，因为你需要成为他们的“主心骨”，甚至是他们的代言人！尽管现实意义上的HR常常是他们眼中的“敌人”！

       人力资源管理的出发点和痛点都要着眼于人，我们必须对人才的特点有深入的理解：人才不是古董，古董越老越值钱，而人才却容易贬值。对于人才的使用，要么你及时用，要么你把他淘汰掉，因为在某些情况下，人才也有很大的破坏性。另一方面，人才一般是难以辨识、难以测试的，因为从事的是脑力劳动，要让人才发挥好作用，我们必须要靠激励机制。
      企业和员工之间有两个契约，一个是经济契约，一个是心理契约。如果心理契约没有达成，“人在曹营心在汉”，员工人在公司，但他的内心却不在这里。想要员工留在企业，必须让员工认同组织和管理者的理念，如果管理者天天跟员工对着干，肯定是不行的，企业效益的提高就无从谈起。企业效益的提高和企业的持续成长靠的是核心竞争力和行业优势。企业的核心能力首先体现在人力资本的积累。

                                                   四、人力资源管理工作的价值是什么？

       某项活动或者事业是否有价值，不是由从事这项活动的人或组织决定的，而是由他的受众或者客户！有没有价值不是人力资源部门或者人力资源管理人员自己决定，而是由他所服务的人员或者组织评判！正是基于以上的观点，人力资源管理者在思考自身存在的价值的时候，所考虑的不应该是自己的观点，而是你所服务的人的利益或价值！

      《基业长青》的作者吉姆.柯林斯说：别人都在问，“我如何才能成功”？而德鲁克却在问：我如何才能贡献？别人都在问：我怎么做才能使自己有价值？，而德鲁克却在问：我如何做才能对别人有价值？

        德鲁克之所以伟大，也许就在于他异于常人的思维，而且触及了问题的本质！作为人力资源管理者，我们需要经常反思自己，是不是每天都想着：自己如何成功？自己如何才能被老板重视？自己如何才能被部门经理重视？如何才能自己说了算？如何提高自己的地位？……但是我们是否曾经问过自己：我们为公司的客户、老板、直线经理、员工创造了什么价值呢？正如上面所说，这个是否为他们创造价值不是由人力资源部来评判，而是由他的受众者即老板、直线经理、员工评判！

                                                 五、如何让人力资源管理变的有价值？

1.基于利于业务，而非基于利于管控

        在这个点上，人力资源管理者应该树立一个理念：所有的人力资源活动必须从业务的角度出发，服从并服务于业务，即这项人力资源活动是否有利于公司的业务活动，否则这样的人力资源管理活动无效的！

       比如，人力资源部经常抱怨部门经理不配合举行的培训，借故不参加，迟到。但是，HR也要问下自己：我是否曾经做培训需求调查？这个培训他们需要吗？培训的时间安排合理吗？培训会影响他们的工作吗？我事先和他们协调过相关事宜吗？如果你仅仅是发个通知，业务部门不怨气冲天才怪…..因此从这个意义上说，HR需要深刻理解公司的战略，理解公司的年度经营方向和计划，有的HR对公司的产品、客户、运营一窍不通，是很难做好人力资源管理的！

2.关注“客户”需求，而非自身需求

        关注老板、部门经理、员工的需求，而不是人力资源部门的自身需求，清楚的了解公司各个方面的需求，提供自己的帮助，配合他们的工作，公司才能更快发展，员工才能一起进步。

3.提升自身能力，创造自身价值

       衡量一个企业或个人对组织的贡献，唯一的标准是贡献或者是价值或者是成果！你需要思考人力资源活动能否真正的为组织创造了价值！

       但是实际工作中，HR往往热衷于一些流行的工具、方法、大公司先进的经验等，喜欢依葫芦画瓢或者闭门造车，最后的结果是一厢情愿，直线部门怨声载道，而HR还指责直线部门不懂人力资源管理，是他们真的不懂吗？这样的活动真的帮助了他们吗？他们真的需要吗？

       我们应该牢记：重要的不在于你做了什么，而在于成果是什么？即在实际的工作中，是否为组织真正的创造了价值，而不是仅仅是闭门造车乃至热衷于做秀！

       日本的管理专家大前研一先生说过：看问题最重要的问题的本质，所谓的本质就是找到问题的真正原因，并找到相应的解决办法！这句话对HR实现价值有很好的启示！人力资源需要跳出专业的深井，所有管理动作必须围绕一个主题，那就是贴近业务，服务业务，创造价值。

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    竞业限制协议，作为企业和高管或高级人才之间的重要约束和纽带，因此引发的劳动纠纷持续不断，从未停止。去年又产生竞业限制协议相关的白皮书，其中各项内容屡破记录。

    最近同行之间关于竞业限制支付的问题有些共鸣和异议。笔者在培训课上也曾向学员就竞业限制相关问题发问。结果是台下的学员几乎没接触过竞业限制。同时竞业限制中存在的难点很多，还存在很多包括学术界，法律界都没有清晰答案的边缘地带。这类地带往往会成为竞业限制支付中的陷阱，也就是“坑”。今天我们来盘点一下这些“坑”到底有哪些？又应该怎么来处理这些“坑”。

本期推文探讨话题如下：

1、按月支付还是一次性支付？

2、按偶然纳税还是工资纳税？

3、没约定是否每月支付一致？

4、已支付个人如何验收？

5、如何防止支付后个人不诚信？

-Ⅰ-

按月支付还是一次性支付？

      最近有个同行咨询问，竞业限制补偿金能不能一次性支付，按月太麻烦了，但是我没找到相应的法规。确实关于竞业限制在劳动法律法规中出现的较少，所以才出现了实践中的很多疑惑和问题。于是我说：“你这个问题问的很模糊，到底是单位要求一次性支付，还是个人要求一次性支付？是刚离职的时候就要一次性支付，还是已经发了一段时间后剩下的要求一次性支付？”

这里我们先排除竞业限制补偿金中包含工资的情形，只是单纯的支付合法的竞业限制补偿金。在劳动合同法和司法解释中我们的推断一般是竞业限制补偿金按月支付，按照约定的时间，每月支付一定比例。

      假设第一种情况，单位要求一次性支付竞业限制补偿金。单位为什么要这么做？如果是为了提前解除竞业限制协议的，那么根据司法解释，单位可以向人民法院提出，并向个人额外补偿三个月竞业限制补偿金就可以。没有必要通过一次性支付竞业限制补偿金的方式来提前解除，劳民伤财，得不偿失。所以单位提出一次性支付竞业限制补偿金的，各位HR一定要拦住并劝诫老板。

      如果是个人要求一次性支付竞业限制补偿金，那么从法律上来说，竞业限制依然存在。例如约定了2年的竞业限制期限，每月5000补偿金，假设单位第一个月因个人要求一次性发放了12万，但2年的竞业限制期限依然存在，抛开法律，单位支付了12万，个人也应当遵守双方2年期限的约定。然而从第2个月开始，因为单位已经一次性发放了所有的竞业限制补偿金，导致会产生连续三个月没有发放竞业限制补偿金。此时如果个人根据司法解释要求解除竞业限制的话，人民法院又应当予以支持。这就变成企业白付了钱，吃哑巴亏。

      于是我们发现不管是单位还是个人哪方提出一次性支付竞业限制补偿金的，作为HR来说，你都不要同意。左看右看，这都是个天坑，坑的程度不亚于员工个人承诺无需缴纳社保。所以第一个问题其实我们已经得出了结论：法律和实践都倾向按月支付，不赞成一次性支付。不是说不能一次性支付，而是单位Hold不住一次性支付可能产生的后果。

-Ⅱ-

按偶然纳税还是工资纳税？

      第一个问题最后我们留了个小尾巴。即劳动关系一解除便支付一次性竞业限制补偿金还是按月支付一段时间后要求一次性支付剩余金额。这里我们先要理清一个问题，关于竞业限制补偿金怎么纳税的问题？

      遗憾的是，这个问题在法条上没有明确的说明，在地方实践过程中又是意见不一。首先竞业限制补偿金原则上不应该按照经济补偿金的方式纳税，理由如下：

（1）2018年底优惠政策衔接的通知中一次性补偿收入不包含竞业限制补偿金。

（2）竞业限制补偿金从订立本身是按月支付，而不是一次性支付，它和所谓的一次性补偿收入的定义是相悖的。

（3）竞业限制本身是对个人的一种约束而产生的补偿，而不是因为解除劳动关系个人面临失业等风险而提供的一种补偿。

      实践过程中就出现两种不同的纳税方式。一类认为竞业限制补偿金应当按照工资薪金所得纳税。我们都知道工资的特点，它属于以时间换取的价值，具有稳定性，固定性和法律强制性。相比之下，竞业限制补偿金有法律强制性规定，每个月还有稳定固定的金额，在约定时间内就得按月发放，比较符合工资薪金所得的性质。所以有些地区在计算的时候按工资薪金所得纳税。

      笔者更倾向于按照《关于企业向个人支付不竞争款项征收个人所得税问题的批复》中的相关解释，也就是竞业限制补偿金应当按照偶然所得来纳税，主要原因是：个人已离职的情况下，不应当适用工资薪金所得来纳税，工资薪金在财税上指的是受雇员工的纳税方式。个人离职，个人和单位之间就是属于民事关系。个人的收入就不应当在被认定为工资薪金所得。

-Ⅲ-

没约定是否每月支付一致？

      我们都知道，在司法解释中规定，如果双方没有约定竞业限制补偿金的，个人可以按照离职前12个月平均工资的30%来申请。有些用人单位因为某些原因，无法保证每月支付的竞业限制补偿金一致，所以未在竞业限制协议上明确每月支付的金额，甚至是只约定了一个期限内的总额。那么这种情况下怎么办呢？

      竞业限制补偿金的金额支付中有双限。第一条限就是未约定补偿金额的，上文已有说明；第二条限是竞业限制补偿金支付不得低于当地最低工资。结合现在的法律文件来看，竞业限制支付虽然要求按月，但却给了单位1-3个月的宽限期。也就是在这宽限期内只要你按规矩支付就没事，不按规矩支付的，个人可以申请解除竞业限制并要求企业发放已履行部分的金额。

      这就意味着，在这宽限期内，企业可以选择3个月每个月支付的补偿金金额一致；也可以选择前1，2个月按当地最低工资发放，第3个月补足；甚至是前2个月不发，第3个月发前3个月的。这更加印证了我们刚才所说的竞业限制补偿金它并不是固定稳定的，它更应该偏向于偶然所得。

-Ⅳ-

已支付个人如何验收？

      这个问题我们同样无法直接从法律中得到答案，更为棘手的是，竞业限制补偿金的发放对象，一般都已经离职不在企业，不同于那些在职人员可以进行工资单签收，确认等手段。对于企业来说如何证明个人收到单位支付的竞业限制补偿金就显得比较重要~

      和大家分享一个真实案例。有一个员工和上家公司签订了竞业限制协议，入职新公司后一个多月左右，突然来向我求救，说明了这件事情，同时现在这个公司还要求她立刻离职，否则就会发起仲裁。不仲裁则已，一仲裁应该会殃及到新公司成为第三方责任人承担连带责任了。于是我询问她说：“你在原来单位到底是什么职位？对方是否给你发竞业限制补偿金了？”她也如实的回答我她在单位只是一个基层员工，单位前几天发了一笔钱到她银行账户，刚开始她不知道是什么钱，现在一想应该是竞业限制补偿金。我告诉她把竞业限制补偿金原路退还给原单位并进行退回备注说明，同时告知企业自己的岗位不适用竞业限制协议，要求单位立即解除，否则将进行申诉。然后~就没有然后了，这件事自然就摆平了。

      介于发放竞业限制补偿金的特殊性，企业应当尽到多方位告知义务。例如打款时的备注；收现金时的签收；短信微信邮件提示。如果个人没有任何回应的，还应当通过书面EMS的形式进行告知。

-Ⅴ-

如何防止支付后个人不诚信？

      作为单位，谁都不想赔了夫人又折兵；作为个人，谁都想鱼和熊掌兼得。这就要求单位在个人完全遵守竞业限制协议约定的情况下再支付竞业限制补偿金，也就是先验证，再支付。那么实际操作过程中我们可以通过哪些方式验证呢？

• 新单位的劳动合同
• 新单位的社保缴纳记录
• 新单位的收入发放记录
• 新单位的工作证明

        除了要求个人主动提供的这些材料之外，HR也应该主动出击进行查证。毕竟如果个人在相关资料上“造假”也很难被马上察觉。竞业限制的范围原来就是在同行业内，所以HR可以动用同行内的资源进行查证；对个人提供的材料进行多方面的提问，必要的时候进行拜访、考察和鉴定。当个人提供了完整的材料，HR的考察也没有问题的情况下，我们再进行竞业限制补偿金的支付，别忘了我们之前的第三点~

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【大川说量子HR】

先秦墨家思想中的量子思维

谈论正题前，先说一段小插曲，也再次重申我对东方智慧的立场。

前两天有幸与一位专门研究国学的大师进行交流，大家知道我这几年倾心于量子思维，也发现这种思维的很多特征与国学有契合之处，就开始着手专门做了这个把两者融合探讨的系列内容。大家一开始相谈甚欢，但是后面就渐渐发现了分歧：因为国学教授觉得量子力学思维的观点是正在不断佐证中国传统文化才是先进的文化发展方向，所以他希望大家能够合作，在这个方面继续挖掘素材。持类似观点的人不少，即使著名如朱清时院士，也曾经说过“当科学努力攀上巅峰，才发现佛陀早已经等在那儿”的观点（但我相信他的本意一定不是说“科学的尽头是宗教”，只是为了说明宗教提倡的直觉体验方法在某些方面取得了比目前科学方法更好的成效）。作为一个中国人，其实我也能够理解大众的这类观点，因为它能够提供巨大的情绪价值，比如激发民族自豪感。但如果用理性和史料来思考的话，我得出不一样的结论。

中国文化因为甲金文字记录方法，练就了国人高度概括的体验叙述的思维方式。这跟西方文明注重逻辑推理、实验论证的思维是迥然不同的路径。所以，我们的东方智慧决定可以为西方现代文明补充新养分。但要注意的是，文化受其首发环境的制约，具有遮蔽性和自我保护性。东方智慧代表的是回归自然本源的农业文明思想，这也注定了它的保守。东方智慧的核心就是两个字，朴和序。孔子强调“述而不作”、“三纲五常”，老子强调“返璞归真”、“小国寡民”等等，文化的产生土壤决定了文化对某些观点的立场。中国文化只是农业文明的产物，而欧美文化代表的则是生产力更先进的工商业文明，传统中国文化不太可能成为未来文化的主导性影响力量。因为在提发展、提创新的当下，国学与新思维的逻辑基石不同。

另外，虽然“顿悟”和“逻辑”都有升维穿越的量子作用，但是顿悟的效率显然比逻辑低得多。一是因为逻辑提供了整套研习的方法工具，可以进行大规模传授（很多大学高中都有逻辑课程）；二是因为无论是顿悟还是经验总结，都没有统一的考量标准，所谓“文无第一”。因为标准缺失的问题，就会导致沟通交流的阻断。直觉体验式思考的缺陷，却正好能被量子思维来填补，因为它能够融合两者。（这里要感谢拉兹洛和曹慰德主席合著的那本《量子领导力》，把修行的方法汇编起来，功德无量。希望能早日出版，等不及的小伙伴也可以买本英文书了解一下）

言归正传，提到墨家，相信大家最熟悉的关键词应该是“兼爱”、“非攻”；还有那个墨子与公输班进行游戏对战，成功阻止鲁国进攻的典故。如果大家进一步了解墨家思想，就会发现它是思想界的一朵奇葩。原因是它的很多主张太先进了，明显超前于那个时代背景。

现在，中国管理史中已经很少谈论墨家的思想，我想主要是因为其存世的著作不多，仅靠着被编进《道藏》，才被保留下来53篇内容，让现代人能够一窥墨家当时的思想脉络。

但要知道，墨家在先秦事情可是非常辉煌的，它与儒道共同构成了汉民族三大哲学体系，当时地位远超法家，孟子就曾说"天下之言，不归杨(杨朱，道家代表人物)则归墨(墨子)"。而后来到底发生了什么，使得墨家著作居然要靠道家书籍才得以保存下来？关键是墨家的思想太超前，动摇了封建统治的道德正义基础。

那么墨家的主要思想到底有哪些呢？

一是兼爱，主张人与人之间平等的相爱；

二是非攻，即反对侵略战争；

三是天志，即倡导行为应该符合自然规律；

四是尚贤，支持用赏罚来倡导高尚的行为和人；

五是节用，推崇节约、反对铺张浪费；

六是明鬼，尊重前人的思想财富。

墨家的主要代表人物是墨翟，他当时的很多观点与儒家观点是尖锐对立的，但其实两家目的一致，殊途同归罢了。儒家像一位浪漫主义者，而墨家则更务实、关注落地的逻辑。孔子提倡“正其义不谋其利，明其道不谋其功”；而墨家则专注从行为背后的功利逻辑来让人信服。

《论语微子》里提到“道之不行，则已知之矣”。孔子是“明知不可为，而为之”。从这里，我认为孔子思想更接近牛顿的经典思维，有一种宿命论的悲情。而墨子的思维显然更量子态。《墨子贵义》篇，“故人谓子墨子曰：’今天下莫为义，子独自苦而为义，子不若已。’子墨子曰：’今有人于此，有子卜人，一人耕而九人处，则耕者不可以不益急矣。何故？则食者众而耕者寡也。今天下莫为义，则子如劝我者也，何故止我？’”翻译了成大白话就是，即使只有我一个人干，也比没人干好那么一点点。这种相信世界会因我而不同，即使自己的行为微不足道的信念，是一种非常量子态的表述，显然也更具有感染力。

《墨子兼爱》篇，“夫爱人者，人必从而爱之；利人者，人必从而利之；恶人者，人必从而恶之；害人者，人必从而害之。”以上表述其实是墨家在阐述了它关于“利他”与“自利”的背后逻辑的理解，告诉大家，利他并不是在单方面付出，从长期角度来看，终会反哺自我。这种说法也显然比儒家的“仁”是天道、单纯利他的说法更能够让普通人接受。

此外，《墨子所染》篇用直观体验说的道理，也完全与量子整体性及波态混合的观点一致。“非独染丝然也，国亦有染。舜染于许由、伯阳，禹染于皋陶、伯益，汤染于伊尹、仲虺，武王染于太公、周公。”“其友皆好仁义，淳谨畏令，则家日益，身日安，名日荣，处官得其理矣，则段干木、禽子、傅说之徒是也。其友皆好矜奋，创作比周，则家日损，身日危，名日辱，处官失其理矣，则子西、易牙、竖刀之徒是也。”中国人现在都认同，“近朱者赤近墨者黑”的说法。但是，人真的会像染布一样被环境污染吗？这种到自我成长的延伸，底层逻辑是环境与人互动，万物相互连接影响；这也是丹娜在她的《量子与生活》中做过非常具体阐述的。这种思想同样也是现代企业文化建设的根基性理论：“人会受环境的影响，成为全新的自我。”

《墨子•经上》篇“法，所若(顺)而然也”。这里谈到了墨家“天志”的观点，即很重视“法”、“法仪”或“法度”的作用，认为无论从事任何工作，都必须有“法”。百工的“为方以矩，为圆以规”是法，治理天下、国家当然更应该有“法”。 墨家认为，人必须“以天为法”和“莫若法天”。因为“天之行广而无私，其施厚而不德，其明久而不衰”。意即天是最公正、最仁慈的。墨家所说的“法”是广义的，既包括法律、道德等行为规范，也包括规矩、准绳等度量衡。他们提出“以天为法”的目的，是想使“兼相爱、交相利”成为衡量一切是非、曲直、善恶、功过的统一的客观标准。

再讲讲墨家的尚贤，它的标准与之前谈过的法家非常不一样。法家的尚贤标准是从有功于耕战出发的，非常功利主义，而墨家更多了一些人文关怀。墨家的“为贤之道”是“有力者疾以助人，有财者勉以分人，有道者劝以教人”。这是一种非常理想的万物皆有用的模式。关于尚贤如何落地，墨家也做了很深刻的阐述。它在执法上的主张与法家是一致的，即“赏当贤，罚当暴”。认为如果“赏不当贤，罚不当暴”就起不到“劝善”、“止暴”的作用。为了使赏罚充分发挥威力，墨家还指出法律与道德、舆论等必须一致和互相配合。即规则意图和人的解释和认知必须一致。而这也是我们从“观察者效应”的量子思维中经常给大家推导出的一条结论。墨家认为法律上的赏罚和社会上的舆论如果不一致，就不可能“劝善”、“沮暴”，“上之所赏则众之所非”或“上之所罚则众之所誉”。

同样，墨家还支持“杀人者死，伤人者刑”。“杀人者死”，其实是在反对贵族滥杀无辜，这在当时刑不上大夫的认知大环境中，也是非常先进的观点。此外，《墨子•小取》中还提出一个与现代想法向左的说法，即“杀盗人，非杀人”。墨家是不反对杀盗的，原因在于墨家是在维护大爱的基础上谈“兼爱”的。他们认为盗窃行为侵犯了个人财产私有，因其“不与其劳获其实，以非其所有取之故”，因此应受到惩罚，甚至刑杀。

关于节用，墨家把“饥者不得食”、“寒者不得衣”、“劳者不得息”称为人民的“三患”。而把致力于“国家之富”、“人民之众”、“刑政之治”称为“三务”。从中可以看出，墨家思想有市场经济萌芽，它认为 “强乎耕稼树艺，多聚菽粟”和“使各从事其所能”。反对贫富取决于“命”，坚持财富分配应该取决于人们是否努力从事生产。这种认识的形成可能也跟墨家追随者大多出身与游侠的身份有关。墨家认为，即使统治者在立法时，也必须以此为指导。

关于节用的观点，墨家认为即使是统治者，也需要“凡足以奉给民用则止，诸加费不加于民利者圣王弗为”。意思就是统治者的生产生活资料，也以能满足需要为止，不应生产奢侈品和过分贪求享受，所有用度如不利于人民生活，便应终止。这在某种程度上，其实也触犯了统治者的利益。

此外，《墨子尚同》篇中对于国家的起源给出自己非常合理的解释。这个想法先进到居然与西方近代哲学家想法非常接近。之前说过，墨家认为应该“以天为法”，但如果天法与天子的行为冲突了呢？墨家后期把“法天”的解释为法自然之天，即把他们的“兼相爱、交相利”说成合乎自然法，这就有点宗教萌芽了。他们甚至提出这样的论点：“爱人利人者，天必福之；恶人贼人者，天必祸之”；“天子为善,天能赏之；天子为暴,天能罚之”。这样就把“天”说成是可以赏善罚恶的人格神和凌驾于天子之上的最高主宰。明白了这点，大家就知道为什么墨家思想不为后代所容了，因为他太超前了。

我想，正是因为墨家这种超前的独特政治主张，兼之汉武帝"罢黜百家，独尊儒术"的官学政策，墨家不断遭到打压，并逐渐失去了存身的现实基础，终致在中国逐渐灭绝。两千年后，霍布斯在《利维坦》中也提出了他关于国家起源的观点，它从理性和人性自我约束的角度阐述了国家（人造神）的起源理论。这也算一种历史上的奇妙呼应吧。

这几年，突然有很多文化作品关注墨家的历史，比如国产动漫《秦时明月》，还有大量穿越小说。把墨家巨子塑造成非常神秘的人物，认为他们在背后参与了各种历史事件。我想正是因为墨子的思想跟我们现代思维非常契合，才让墨家思想再次流行起来的吧。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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HR绩效考核工作中的困惑（三）

上个周五和大家一起分享了《HR绩效考核工作中的困惑（二）》，相信大家看了之后对绩效考核的困惑有了一个清醒地认识。俗话说，事与愿违，许多企业老板或HR经理都在实施绩效管理或绩效考核，希望以此让企业取得更好的绩效。但是，实施下来多数企业老板或HR经理都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不容易！根据笔者实际的工作经验分析，绩效考核做到最后都是处于形式主义状态。那么，我们HR 绩效考核工作中的困惑有哪些呢？今天，我们先来分享一下第3个绩效困惑：各级经理的抗拒。

上面和大家列出了绩效考核的第3个困惑，为何各级经理会抗拒呢？大家在实际工作中，有没有听部门经理或主管们跟你ＨＲ抱怨过：“绩效考核不是你们人力资源部的事嘛，和我们部门经理有什么关系，如果我们做绩效考核工作了，那你们人力资源部做什么？”还有的部门经理觉得：“人力资源管理是我额外的事，又不是我的本职工作，这怎么是我干的活？”如果你在实际工作中碰到类似情形，肯定被他们的这种工作作风气“疯”了，或者气“傻”了。

笔者一个客户，是一家教育图书出版公司，想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系、薪酬体系）。等做好了绩效指标，实施绩效考核的时候，发生了情况，甚至发生了“变味”。公司老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，各个经理、主管们也都非常配合，开会的时候非常认真去记笔记，但就是公司的一个副总，制定考核指标的时候不参与，觉得不用在乎这事。轮到他考评下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简单，把考评表发给下属，让下属们自己去打。这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。

还有一次，笔者给一家制造企业做内训，公司要求所有的部门经理来参加，结果有一些部门经理发火，说没时间，不来！有些派他的助理或下面的人来。“关我什么事，我忙还忙不过来”，他们觉得绩效考核是人力资源部的事，所以不参加。

部门经理抗拒绩效考核，这反映什么问题？不少经理，徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。管理者不管理，还把自己当成一个超级业务员，把自己当成一个超级工程师，“看，我活干得棒，我多牛啊”，还在暗暗庆幸，自己这个活干得比别人都好，比部下都好。

其实，既然作为一个管理者，你就不是一个超级业务员，不是说你抓订单，把客户搞定了，就可以了。搞定客户固然重要，也的确值得庆值得喜，但同时你更是一个管理者。同样，你也不应该仅仅是一个超级研发人员，或是生产线上的高级技术工人。

什么叫管理者？你要给下属们要分配任务；你要能够识别、辨别谁干得如何；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度。同时，你还要激励你的下属，并培训他们，让他们更高效的工作，这就是该你干的事，管理者必须要管理。

“我还忙着呢？”不少经理人用这样的托词。但，该你干的事你不干，你忙什么忙？越是处于高的岗位，你的精力就越是应该更多地放在管理你的下属上。光你一个人，即使是“诸葛亮”再世，又能坚持多久？蜀国第一个灭亡跟诸葛亮的人才战略有着莫大的关系。

三国时期的诸葛亮个人能力是非常突出的，大家不是觉得诸葛亮是“神机妙算”的代表吗？实际上，如果大家看三国演义就可以知道，三国前期的时候【即帮刘备初期创业的时候】，诸葛亮的确是神机妙算，等到诸葛亮晚年【特别是刘备去世之后】，诸葛亮在对外战争中，基本上神机妙算就不灵了，否则怎么会在史书上出现“六出祁山”的典故。

诸葛亮个人是神机妙算，但是他在经营蜀国的人才政策上，却是失败的，甚至可以说是一个不合格的部门经理，为何呢？大家如果看过三国演义的电视剧就该知道，蜀国的优质人才，特别是能够带兵打仗的将军数量是少之又少，不能把小兵培养成带兵打仗的将军，其实这就是部门经理能力的缺失。三国里面，蜀国的将军数量其实是最少的，连吴国的可用将军数量都比蜀国多。

实际上，公司部门经理代表部门承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。绩效考核要想在一家企业里实施成功，不仅仅需要领导的支持，部门经理的支持有时候比领导的支持更重要，如果部门经理“阳奉阴违”，真的是“诸葛亮”再世也是无济于事。绩效考核工具如何选择，和你企业自身的发展状态、企业负责人的意识理念、部门经理的意识理念以及HR的操盘思路有很大关系。如果大家在绩效考核过程中，深知一些工作压力或者自身需要学习绩效考核操盘思路的，欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。大家也可以回看直播内容《如何用关键事件法做绩效》。

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