劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等角度，全方位解析用工风险，提出防范建议。

为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章，《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。

第39条【工作时间（2）】

继续讨论工作时间

三、不定时工作制

不定时工作制是指用人单位因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，无法按标准工作时间安排工作或因工作时间不固定，需要安排劳动者机动作业所采取的弹性工时制度。

1、哪些人员可以实行不定时工作制？

既然不定时工作制不用支付加班工资，可以节省用工成本，是不是所有人员都可以适用不定时工作制呢？

并不是，法律对适用人员有严格限制。

原劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》第四条规定：“企业对符合下列条件之一的职工，可以实行不定时工作制：

（一）企业中的高级管理人员、外勤人员、推销人员、部分值班人员和其他因工作无法按标准工作时间衡量的职工;

（二）企业中的长途运输人员、出租汽车司机和铁路、港口、仓库的部分装卸人员以及因工作性质特殊，需机动作业的职工;

（三）其他因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，适合实行不定时工作制的职工。”

有些省市对具体人员进行了细化，以笔者所在的江苏省为例，《关于加强对企业实行综合计算工时工作制和不定时工作制管理的通知》第五条规定：“不定时工作制适用范围：

（一）国有企业中的高级管理人员（指企业领导班子成员）；

（二）非国有企业中经营管理人员事先约定实行年薪制的；

（三）从事下列工种或者岗位的职工：

无法按标准工作时间衡量的外勤人员；

实行工作量与工资挂钩的推销人员、长途运输人员、押运人员；

实行工作量与工资挂钩的铁路、港口、仓库的部分装卸人员；

实行承包经营出租车的驾驶员；

非生产性值班人员。”

2、可以随意实行不定时工作制吗？

以上几类人员是不是在劳动合同中约定适用不定时工作制，就可以实行了呢？

不是的，实行不定时工作制要经过劳动行政部门审批。

《劳动法》第三十九条规定：“企业因生产特点不能实行本法第三十六条、第三十八条规定的，经劳动行政部门批准，可以实行其他工作和休息办法。”

以笔者所在的江苏省为例，《关于加强对企业实行综合计算工时工作制和不定时工作制管理的通知》第一条规定：“企业确因工作性质和生产特点不能实行上述工时制度的，可以向县级以上劳动保障行政部门申请实行综合计算工时工作制和不定时工作制，经批准后予以实施。”

此外，经过审批后，并不是此类员工就当然的实行不定时工作制，具体到某个员工还要在劳动合同中约定实行不定时工作制。

3、不定时工作制需要支付加班工资吗？

按《劳动法》第四十四条和《工资支付暂行规定》第十三条第一款规定，有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：

（一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；

（二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；

（三）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。

根据以上规定，加班分为三类：延时加班、休息日加班、法定节假日加班。

实行不定时工作制的员工，是否要加班工资分情况而定：

（1）延时加班、休息日加班不需要支付加班工资。

《工资支付暂行规定》第十三条第四款规定，实行不定时工时制度的劳动者，不执行上述支付加班工资的规定。

以笔者所在的江苏省为例，《江苏省工资支付条例》第二十五条规定：“经人力资源社会保障行政部门批准实行不定时工作制的，不执行本条例第二十条的规定。”（内容为延时加班1.5倍、休息日加班2倍、法定节假日加班3倍加班工资）。

（2）法定节假日加班各省市规定有所不同。

江苏、广东、北京、天津、山东、辽宁、安徽、江西、吉林等地规定法定节假日不用支付加班工资。

上海、湖南等地规定需要支付加班工资。

有些城市的规定与省里的规定也不一致，请注意查询各地具体规定。

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【大川说量子HR】

先秦兵家思想中的量子思维

今天来聊一聊诸子百家里面对现代老百姓仍有普遍影响的最后一派学说，兵家。兵者，战也；兵家是先秦研究军事理论，从事军事活动的学派。要聊兵家，我感觉压力比前几期大得多。因为兵家思想对现代人的思想、尤其是平民阶层的影响程度，我感觉是最大的。如果说老庄学说是典型的阳春白雪，那么兵家思想就是老少皆宜。相信中国人多多少少都会些三十六计。其中，“走为上”，更是体现国人明哲保身的文化主流意识。兵家影响之大，还不仅局限在国内。我在美国亚马逊上搜《孙子兵法》（the Art of War），居然一共有超过2万条记录，最热卖的版本，居然有超过1.2万条留言。在亚马逊全排名452名，中国史第1名，战略类第2名，哲学·东方类第1名。

据说，美国西点军校对初级军官（少尉-中尉）指定的基础读物就有《孙子兵法》。而国内，把兵家思想融入各类经管、亲子、小说、职场等方面的书籍，更是数不胜数。

在我心里，诸子百家里兵法两家虽然现代的影响更大些，但在那个时代的档次应该还在道墨儒之下，因为这三家做的都是大学问，是对客观世界、人伦社会的本质揭示和思考，是一种无实用之学（虽然儒家后世走向了倡导“学以致用”的思想极端。）；而法家和兵家，跟纵横家、农家、小说家等一样，立足于解决实际问题，从世俗事物中总结经验，在思想上显然低了一个层次。

西方人推崇兵家思想，其实一点也不奇怪，因为这与他们本身的思想有诸多契合之处。东方思维里“竞合并举、平衡共赢”的痕迹总体要多一点，而形成对比的是，西方思维里有很强的“弱肉强食、资源竞夺”基因，这种战争思想甚至被运用到很多方面，尤其是商业和政治领域，所以西方人普遍很重视决策（即strategy）。而且，西方的决策是可以区分高下的，标准是用“最小代价换取最大利益”，而兵家思想给他们提供了新的养分。

兵家思想的崛起是一种思想创新，也是一种仁德的衰败。早在西周后期、春秋初期，打仗其实并不需要太多的谋略。毛主席曾经批评“宋襄之仁”，说“我们不要那种蠢猪式的仁义道德。”一下子让宋楚两国之间的泓水之战变得家喻户晓。这场战争说的是公元前638年，宋襄公兴兵伐郑，郑向楚国求救。宋军在泓水拉开阵势等待楚军到来，但宋襄公讲仁义、不愿意趁楚军渡河未毕和列阵为成的两个间隙攻击它，结果大败，宋襄公自己也受了重伤的故事。

我小时候听这个故事，感慨蠢猪怎么也能当国王。长大了才知道，自己是在用现代的眼光看古代故事，自己冤枉了宋襄公。原来，泓水之战就是发生在春秋初期，那时候周礼还没有崩坏，所以各国打仗都非常尊重礼法。打仗前必须下战书邀约，说清楚在什么地点，什么时间打仗。那时候的战争讲究的是列阵对垒，打仗完全靠拼实力，不过是解决利益纠纷的一种高级手段。因为大家都非常看重背后的道义和实力，看不起所谓的“诡道”，兵家的土壤还不健全。国外早期的打仗其实也一样，你如果看过梅尔吉布森的《勇敢的心》，一定对那段战争描述刻骨铭心，大家可都是次地出击的。据说，拿破仑之所以打仗牛，也是因为类似的时代背景。他善于炮兵轰炸和骑兵出击，而对方往往受困于列兵布阵的传统思维。所以，宋襄公的失败在于他的思维受限于时代罢了。从某种意义上来看，宋襄公更是周礼的卫道士，是当时中原各国的脸面，他需要维护周礼的尊严，也让野蛮之国能够深刻认知到华夏文化的内涵。所以，他也没有可能降维到东夷蛮国的道德水准。可惜，最终失败了。

兵家的崛起，也意味着大家开始把胜利当作战争的唯一目的，而兵家追随者的研究其实不断丰富了战争的手段。但从更大的历史尺度来看的话，这是一种进步还是倒退呢？"要知道，列阵打仗时期，士兵大部分是耕农兵，权贵利益分配不均匀需要战争，老百姓就客串一下。打完仗，活下来的农民就继续回家生活，人家宋襄公可是“君子不重伤，不禽二毛”的。而当战争上升到一种专门的科学，大家开始深入研究如何消灭对方有生力量、全面碾压时，自然礼崩乐坏，战争开始变得尔虞我诈，没有道义可讲。平民不再是人，成为了杀人机器，贵族不再有贵族精神，成为了冷血无情的死神。这时候，专职雇佣兵出现了，长平40万坑杀出现了，这些几乎都是必然。怪不得老子要感慨“失道而后德,失德而后仁,失仁而后义,失义而后礼。”

兵家的代表人物很多，比如著名的兵家四圣、武庙十哲，其中很多就是先秦时期的人物。当然，最早的著名代表人物应当数《孙子兵法》的作者孙武，他向吴王阖闾进献所著兵法十三篇，受到重用担任将军，并在柏举之战率领吴国军队大败楚国军队。因为兵家著作众多，我们仅仅围绕《孙子兵法》的内容做一些讨论。

首先，孙子深受中国传统文化影响，他显然也知道战争是毁德损礼的事情，所以他在《孙子谋攻篇》里面明确提出“上兵伐谋”、“不战而屈人之兵”的主张，同时他还从费用、人道的角度来支持自己观点的合理性：“日费千金，然后十万之师举矣。”“将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一而城不拔者，此攻之灾也。”

其次，《孙子兵法》开篇提出战胜的五大核心因素，“道天地将法”，其中人心归附即为“道”，依然排在首位。

第三，战之前先谋算。一为知己知彼。二为不战而屈人之兵。三为奇正之变、避实就虚、奇兵制胜。讲究以最小的影响和代价获得胜利。

所以说，《孙子兵法》不仅是兵书，更是一本哲学书，不仅能帮助你在战争纵横无敌，还能帮助你在生活中无往不利。西方学兵家思想，很可能只得皮毛，这其实也与西方文化重功利主义，缺乏整体连接性意识的量子思维是离不开的。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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       张瑞敏曾说：传统的大公司，最大的特点，或者说它最致命的问题，就是公司的官僚主义太严重，官僚主义又导致对用户需求没有反应，或者说无法快速反应。

       企业越大，越容易犯“官僚主义”的毛病，那么究竟什么是“官僚主义”，“官僚主义”带来的危害有哪些？如何破解“官僚主义”呢？在接下来的篇章中我将进行简单的阐述。

                                                             什么是“官僚主义”？

一、“官僚主义”的画像

        脱离实际、脱离群众、做官当老爷；不深入基层和群众，不了解实际情况，不关心员工疾苦，饱食终日，无所作为，遇事不负责任；独断专行，不按客观规律办事，主观主义地瞎指挥等；有命令主义、文牍主义、事务主义等表现形式；喜欢拍脑袋决策、拍屁股走人，盲目铺摊子、上项目，留下一堆后遗症；对上吹吹拍拍、曲意逢迎，对下喝五吆六、横眉立眼，门难进、脸难看、事难办；思维僵化，机械执行上级决定，生搬硬套，完全不顾实际情况；官气十足、独断专行，总觉得“自己高明、别人不行”，容不下他人，听不得不同意见等等。

二、“官僚主义”者的基本情况

1、他们大都身居中高层，常见于部门经理和总监；

2、他们大都在公司工作时间较长，以老员工自居；

3、他们大都对上级交代的事情尽心竭力，是上司心中的得力下属；  

4、他们对公司制度耳熟能详，常常将公司文化、价值观挂在嘴上，并在不同场合引述。

三、“官僚主义”者的具体表现

1、他们与其他部门合作度和协作效率极低

当你向他们寻求合作时，他们表面上非常积极，貌似是很好的“聆听者”，但你很难得到他们的支持与帮助。更有意思的是，你还很难找到合适的理由去反驳或者反对他们，因为他们言必称“合作”，虽然真的没有支持你什么，但似乎也没有明显的不合作。于是很多事情就这样不了了之，或者当事人知难而退。这种现象在大企业，尤其是矩阵式结构的大企业天天都会上演。

2、他们所领导的组织绩效往往“过得去”

他们所领导的团队或者组织还“过得去”，他们懂得如何在企业中把握“分寸”，一方面他们很少去做有利于公司但自己未必明显受益的事情；而对于那些能够使自己成为“明星”或者“出彩”的事件，他们则非常热衷，乐此不疲。

3、他们的上级和下级的评价差异很大

这些“官僚”对上级普遍是“笑脸”，想上级所想，急上级所急。对上级尽心竭力，使上级对自己极为信任并赢得授权，而与此形成鲜明对比的是：他们对下级则是“屁股”。在下级面前，他们是另一副嘴脸，千方百计树立自己的权威，喜欢员工拍马屁。

        “官僚主义”者在企业中的数量，某种程度上可以决定企业文化的质量。在大企业中，尤其是矩阵式企业中，极其容易滋生这类群体。特别值得企业领导人警醒的是：如果企业中此类人群数量达到一定比例，并开始主导企业文化时，这家企业则会不可避免地处于衰败通道中。

                                                                 “官僚主义”的危害

“官僚主义”对企业的具体危害如下：

1、他们大大降低了企业的执行力，形成决策和执行中的“肠梗阻”

       多少企业的领导者制定了正确的愿景、使命，却在执行中遇到无形的阻力，这种无形的“软钉子”远比直接的反对更可怕！它可以让做决策的领导者产生迷惑，使他们误以为形势一片大好。但是在正式推行中却亦步亦趋，难以推进，面对这样的企业文化，领导者所有的努力都像出狠拳却打到了棉花上，效果令人沮丧！

2、他们在侵蚀并败坏企业文化

       不论企业领导人有多么美好的愿景，价值观和战略，对于大部分员工而言，只需从他们接触到的领导者身上感受。可想而知，当新员工进入公司，发现领导者所说的、所做的与公司提倡的相差甚远时，他们马上意识到：那些所谓的企业文化、价值观，只不过是印在宣传册上，贴在墙上，忽悠人的东西罢了。每位企业领导者都要扪心自问：这是我希望看到的现象吗？如果我是那些员工，遇到“官僚”老板，我又作何感想呢？

3、他们占据关键岗位，造成优秀人才流失和“老好人”大量出现

       当“官僚”领导者占据核心位置后，其下属层会出现明显的分化，其中的优秀员工，如果有更好的选择，可能会离开，转而投身那些更能发挥自己能力的公司和岗位。有些“聪明”的下属会投其所好，大力表现对其的支持，为自己赢得更好的工作条件和待遇。而更多的则会异化成企业中所谓的“老好人”。他们深知“明哲保身”的重要性，以沉默应对“官僚”老板的行为，他们小心翼翼地维持着与“官僚”老板的关系，一边却盼望着“明君”尽快到来。

                                                             如何破除“官僚主义”？

       管理大师韦尔奇说，官僚主义者除了会给自己涨工资外，一无是处。然而，官僚主义不会自动消失，中国企业尤其显得根深蒂固，从封建帝王的金口玉言到统治阶级的金科玉律都是官僚主义冠冕堂皇的存在理由。所以打破官僚主义和官僚机制是很多企业面临的一个难题。

策略一：打造“平等沟通”的企业文化，发挥“文化车头”作用，创立平等的文化

        现代管理认为，一流的企业是靠文化管理的，而创立平等的企业文化，可以使企业员工间都感觉到一种平等，让公司的信息自由流通。公司、领导和员工都自觉追寻卓越的文化；有接受批评的胸怀、承认错误的勇气和扭转劣势的魄力。

        官僚作风的根源在于法定权力在企业中的弱化，这样的现实通常和等级森严的企业文化一脉相承。比如国有企业普遍存在“唯上是从”的企业文化决定了很多国企很难打破官僚机制的束缚。为此，企业破除官僚机制的前提是要打造平等沟通的企业文化。成功的企业家非常明确意识到观念上的老化、官僚化的心态要靠价值观和企业的文化来约束。值得一提的是，西方传统文化的主流是工具理性与价值理性分离，抬高工具理性，贬低价值理性，西方有着市场经济的传统，已在全社会范围内建立起完全的市场经济，而市场经济是一种契约经济，因此，西方经济的发展是伴随着契约精神的形成而实现的——虽然我们的社会文化缺乏这种底蕴，但正是因为如此，我们才更需要在企业的文化中注入这种元素。

        GE注重业绩的核心价值观决定了官僚主义在GE根本就没有滋生的土壤，官僚者在GE根本无法生存。再看看国内的联想，杨元庆每天早上站在公司的大门口，每个进门的员工都会对他道一声“元庆，你早！”为什么？因为联想要打破内部可能存在的任何官僚机制，它不希望自己变成一个官僚机构，它要大家尽可能地亲近。成功的企业家非常明确意识到观念上的老化、官僚化的心态要靠价值观和企业的文化来约束。

每个企业领导者都应该向惠普的创始人学习，实施“走动式管理”，减少自己在写字楼、会议室的时间，到一线去，到员工中去。可以利用各地出差的机会与一线员工沟通，如定期召开各级员工大会，不断通过这个渠道阐述和沟通公司提倡的文化、价值观、行为。如腾讯的马化腾也经常与一线员工午餐，直接与员工对话，听取他们的意见。

策略二：优化组织结构，精简机构，一切以为企业发展服务

       在知识经济和信息经济的时代里，大企业必须适应“扁平化组织结构”。所谓扁平化组织结构，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构、裁减人员而建立起来的紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、高效、快速等特点。这将是企业组织的一次深刻革命。组织机构扁平化的大企业，直线管理者的管理技能更加多样，下属的成熟度更高，知识团队成为组织运行的基础，授权赋能更加深入。而精简不是割掉，精简是整合，是除去日常管理中不必要的层级的步骤。

        在组织机构设置上，应根据企业本身的性质、发展阶段以及外部环境的变化及时进行调整。结构上应考虑精简机构及有效管理跨度，应尽量减少垂直（上下）和水平（横向）的界限，提高反应速度和决策的灵活性；对于大企业而言，由于部门太多，应设置协调、整合部门，以加强边界管理。决策方面，应注重统一指挥与权力制衡原则，平衡好集权和分权的关系，并尽可能授权下面或前线员工作决定。这不但可以让员工们尽快成熟，也能增加其对公司的信任感，自我满足感和成就感，从而有利于企业目标的达成。并且良好的运用良好的信息，利用政府联网的机会，每个部门所掌握的企业、个人的资料，完全可以在部门间共享，不需要企业或个人重复提供，这样可以减轻办事机构的压力和企业的负担。

        管理机制的一个直观体现就是过多的组织层级，破除官僚机制的关键要减少组织层次，以前的传统的管理幅度是7到13个人，事实上随着管理信息系统的普及和员工素质的提升，很多优秀企业的管理幅度就可以达到50人甚至100人。         

        20世纪80年代初的时候，GE竟然最多时拥有29个定级，等级森严，严格按照办公室面积和天花板数区分，一个报告从基层报上去，要经过几十层，等报告批下来可能已经是“猴年马月”。1985年，韦尔奇采用了经济学者熊彼得的“创造性破坏”理念，将GE原有的组织机构级别裁撤到5-6个，将公司结构从金字塔型变成了扁平化结构。韦尔奇创造出一个名词，叫做“无边界组织”，知识的传播，信息的流动，正是依赖于GE所倡导的这种摈弃官僚作风的“无边界组织”，这种管理体制下，没有官僚主义的土壤。

       优化组织的另一种方式是把组织中的人与岗位进行合理化匹配来避免企业官僚化。CA公司每年都要进行一次重组，将人员调换岗位，公司每一个人，每年就会换岗一次，既有可能到总部，会做产品规划，也会做客户服务。这种岗位轮换可使员工在面临挑战的环境中不断激发出自身的潜能和才智，同时也可发现公司里最出色的人，以便把最重要的工作交给他们去做，从中决定职位的升迁，从制度安排上避免企业成为官僚机制，同时，岗位轮换可以消除部门之间的隔阂，避免官僚主义的滋生。

策略三：建立常规化渠道和机制，听取各级员工心声

        华为内部的BBS和报纸，成为员工吐露心声、任正非等高管了解司情的重要渠道。2015年11月华为的《管理优化报》刊登了一篇《一次付款的艰难旅程》的文章，文章反映了一线在客户预付款中遇到的审批繁琐，流程复杂等问题，此文不仅引起了内部员工的激烈讨论，更让任正非怒发檄文，对其女儿领导的财务团队提出了尖锐的批评，告诫大家要简化流程，以客户为中心。

       另外，公司可以通过敬业度调查等间接手段，来了解公司员工对公司工作的感受。

        如果某些指标持续低迷并且持续向下，也许就是公司的“官僚层”所致。GE的员工调查也值得借鉴。GEOS员工调查，被公司称为内部的“健康体检”。这个两年一次的匿名调查，融合了员工对公司文化、战略、团队氛围等看法。该调查的员工参与率和调查结果，都成为了解员工对公司、对领导看法的重要渠道，也成为领导者和组织制定未来行动计划的重要参考。

策略四：考核领导者行为，并建立对领导者的多维反馈和评价机制

        对于领导者的绩效考核，不仅仅要考核直接的业绩和数字，同时要考核领导者的行为。唯有如此，才能确保领导者的行为是公司提倡的、要求的，他们才会真正知行合一，身体力行。

        而考核他们的行为需要建立多维度的考核维度，也就是说：需要听取除了直接老板之外的利益相关者，如同级、经常协作和沟通的同事，还有下属、客户，乃至供应商。总而言之，公司需要建立这样客观公正的评价体系，来引导、纠正和规范领导者行为，使其没有动机和机会成为“官僚”，即使出现问题也能及时发现并纠正，以免造成严重后果。

        总而言之，随着公司规模的扩大，组织的膨胀，官僚主义极其容易滋生，官僚层也会随之产生。企业的领导者需要时刻警惕官僚主义和官僚层对企业的危害和腐蚀。古人云：“千里之堤，溃于蚁穴”，企业中的“官僚们”就像大坝上的白蚁，不断腐蚀和侵害大坝的根基。而我们的领导者，一定要从我做起，在公司各个层级建立沟通和反馈机制，消除官僚主义产生的土壤，为打造基业长青的公司构筑坚实的基础！

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平衡计分卡的技术定位与绩效属性

一、平衡计分卡的技术定位：战略管理工具

1.1平衡计分卡的三个发展阶段

第一阶段：平衡计分卡时期

技术突破点：单位“财务指标”升级为四维要素指标“财务、客户、内部运营、学习与成长”。

四要素之间的因果关系：

（1）、“客户、内部运营和学习与成长”是支撑“财务”指标的基础；

（2）、“客户”是组织价值体现的终极表现的形式，“财务”是组织的需求，“内部运营”是服务“客户”的基础，“学习与成长”是提高服务品质的保障；

（3）、“内部运营”是组织具体管理状态的体现和主要工作，它服务于“客户”、依赖于“学习与成长”、目标是“财务”；

（4）、“学习与成长”是企业以人为本、可持续发展的重要体现维度。是人才战略的直接实施手段。

第二阶段：平衡计分卡+战略地图时期

如果说“四维要素”是平衡计分卡进阶为高级绩效技术的标志，那“战略地图”元素的加入则是平衡计分卡列入战略管理工具的关键原因。

“平衡计分卡”也是在此基础之上，成就了知名的“图、卡、表”管理系统：《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》。

“战略地图”的价值在于上承战略，致力于打通战略与执行间的壁垒。

第三阶段：平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期

“战略中心组织”是进一步解读、分解组织战略的系统处理工具，也是对组织结构领域的新探索。

一方面，“战略中心组织”为“战略地图”的解析与实施提供了针对性解决方案；

另一方面，“战略中心组织”也为“计分卡”的战略属性提供了保障；

1.2平衡计分卡的表现形式与模型演示

战略中心组织模型：

战略中心组织实践模型案例：

战略地图模型：

战略地图实践模型案例：

《平衡计分卡》实战案例：

1.3平衡计分卡模型设计的五项要求

（1）、用专业语言翻译战路思想：保障系统战略信息传递的精准度；

（2）、保障系统功能与战略的一致性，减少偏差；

（3）、战略分解要经历组织、部门、岗位全过程，最终具体体现在岗级指标层面；（正确理解：因目标需有负责人才能有效的实施，才落在岗级；岗级指标并不代表全指标系）

（4）、战略的连续性主要体现在两个方面：第一、司级、部级、岗级的纵向衔接与连续；第二、战略实施周期的连续性（如：1年阶段期、2-3年阶段期、5年阶段期等）

（5）、正确看待和应对组织的发展、变革、创新和意识成长【组织成长的四个阶段】。

二、平衡计分卡的绩效属性：结构性评价优点

有利就有弊：平衡计分卡概念齐全、系统结构化、维度多元化，可谓又大又全。与此同时，也对设计师和实践者提出了较高要求。专家团与高管团队的配合与分工也成了必要解决的问题。因此，我们对平衡计分卡做了两次课程的讲解：《平衡计分卡系统搭建手册【系统设计版】（又名《平衡计分卡：从顶层设计到落地实操》或《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》）（更适用于高阶绩效管理者或咨询师）》和《平衡计分卡实操手册【组织实施版】（适用于多数绩效实施者）》。

本次，我们讲述的重点即为：《平衡计分卡实操手册【组织实施版】》。我们将按照实操顺序进行主要问题解答和经验提炼。

首先我们先来看一看“平衡计分卡的绩效属性：结构性评价优点”。

前文中我们提到，平衡计分卡具备四维要素：财务、客户、内部运营、学习与成长。并且，这四维要素全面的容纳了绩效领域的关键评估维度，具备了结构性评价的优点。

结构性评价优点：

（1）、指标系的结构化：在平衡计分卡中，指标系被分为：价值系（公司级）、结果系（部门级）、任务系（岗位级）。指标系层层分解、互为因果、结构性和系统性非常强。

（2）、四要素之间的结构性：财务为果、客户为本、运营为器、人才为纲。相互支持、相互影响。

（3）、评价对象的结构性：平衡计分卡的评价对象不仅是“人”（岗），它可以做到：评价组织“明”价值、评价部门“定”结果、评价岗位“控”过程、评价人才“促”发展。

（4）、评价周期的结构性：打破传统绩效月度评估的惯例，根据评价指标和对象做出适当赋值。例如：组织级年度考核、2-3年应用，部门级季度考核，岗位级月度考核。（普遍的做法，实际操作还应按照组织特征和要求确定）

（本篇完）

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（一）情景回顾

佛山某公司的人力资源吴经理，3月底来电话咨询我一个问题。她说第一季度已经结束了，公司生产部的部分KPI没有达标，她去询问情况，但生产部经理却很冷淡不愿搭理她。吴经理问我有什么好的建议，因为不但老板有交待一定要深入沟通，另外她自己也希望借此深入业务，当一名懂业务的HR。

吴经理所在的公司，前年曾经委托机构请过我讲过TTT课程，我为她所在的企业培养了20多名内训师。后来大家来熟了，我对她说，以后如果你本人在工作中遇到问题，可一起探讨一下，这是侯老师的承诺，只要时间允许，我绝对不收费。

说实话，给企业讲几天课拍拍屁股走人，对于老师来说并无多少的成就感。于我而言，更希望有机会跟踪、辅导，大家能成为长期合作的朋友。

我问吴，能否详细描述一下你想谈的事情，我们一起来分析。

吴所在的企业是做高档家居产品的，公司对于员工的熟练程度有要求，为了保证产品的合格率，公司将员工流失率设为生产主管的考核KPI之一。但遗憾的是，2021年第一季度的流失率达5.8%，明显高于可接受标准（不能高于4%）。老板非常重视，叫吴经理去了解情况，并一起与生产部研讨对策。

谈话是从第一季度的KPI指标切入的，吴经理的本意是想了想原因并问生产部接下来有何对策，但生产部孙经理以为她是去追责的，因此当吴说了指标之后，先是沉默了一分钟，然后说“我们生产部命苦，哪里有你们HR这么舒服”。

孙经理的话让吴很不快，但还是尽量忍住，只是说“大家都不容易，我也是奉老板之命来和你探讨的，看看其中的原因是什么，以前未来如何改善。”没想到孙经理淡淡的说：“我们生产部做了能做的，绩效工资该怎么扣就怎么扣绩效吧，我没有什么可说的。”

吴觉得话不投机，于是说“感觉你今天不太状态，要不我改天来找你吧”。孙经理说，生产部一直都很忙，下次谈也未必有时间，你就直接扣工资吧。

这一次面试就这么失败收场。吴经理对我说，她觉得很失望，认为本公司生产部的干部素质不够。我明明是一番善意，本着负责任的态度找对方谈，他怎么可以这样呢。

（二）面谈四部曲

我对吴说，恕我直言，孙经理的素质未必低。

因为你心里一直有“生产部同事读书不多，素质不高”的看法，导致你不能切身体会到对方的感受，我对吴说。另外，大家是站在不同的角度上谈问题，孙经理是觉得和你谈没有用，他不愿意袒露心扉和你谈，或许如果老板找他谈，或者如果你换一个面谈方式，效果会完全不一样。

我问吴，有没有一些场合，你和对方特别谈得来，对方感觉你特别善解人意？吴说有啊，有时候她和即将离职的同事进行面谈，部分同事会和她讲很多内心的故事，常常谈的时间比预定的还要长，她觉得那种面谈很深入。

那些让你愉快的面谈，你又是如何谈的呢？具体问了哪些问题呢？提问有没有框架呢？我启发吴。

她笑笑说，真没总结过，主要还是看状态吧。我说状态这个东西太抽象，不好把握，厉害的人不是这样工作的，他们不会受状态的制约，而是习惯于成型的方法与工具，比如在面谈中会应用一些经典的模型。

如果进行一次成功的面谈？我向吴分享了经典的心理专家总结的面谈四部曲。特别强调一点，如果你真想鼓励彼此观点的交换，帮助对方摆脱沉默或抗拒等不应该有的互动方式，你应当深入了解他们的行为动机。每个人的行为背后都是有原因的，但你并不清楚，所以在对话中，你必须表现出巨大的好奇心和耐心，也只有这样，也才能保证对方有安全感。

面谈四部曲包括以下四大步骤，具体如下：

一、询问观点。你可以在谈话前闲聊几句，然后切入主题，特别重要的是，你要用你的友善的表情以及稍微上扬的语调，表明你很有兴趣了解对方的看法。例如：“孙经理，你也知道第一季度咱们的员工流失率超过了预期，达到了5.8%，我很想知道你对于此事的看法，你能详细的阐述一下吗？”

二、确认感受。你要成为对方的镜子，让他们了解自己的感受，同时看到自己的样子和行为。在心理学当中，这就叫【投射】，说得通俗一些，你要能感受对方的感受。特别说明一点，很多人面临威胁时，他们会表现得很强势、抗拒或者沉默，但其实内心是害怕、愤怒或者失望的。

所以，当孙经理表现时不想聊叫吴经理直接扣绩效工资时，我建议吴经理说下次可以大概这样说：“我很少看你是今天状态的，或许对于这个指标我们生产部已经尽力了，出现这个结果无论是你，还是你下面的主管，一定会很失望，我说的没错吧？另外，你是不是觉得我今天来找你是来问责的，对不对？特别强调一下，我没有这个权利，我是真心想知道原因，一是方面可以向老板汇报，二是想知道我们人力资源部可以为生产部做些什么。你愿意谈谈吗？”

三、重新翻译。当对方说出自己的看法时，你需要重述他们的表达，必要时要重复对方所说的关键词，表明不但你听到了，还能理解他们的观点，并鼓励他们分享内心的想法。

请注意，这里绝对不能是简单的复述，而是要用你自己的话，把对方的话重新翻译一遍。不会面谈的人，始终呆在自己的的节奏里，不关注对方说的话，只想单方面提出问题，当然无法让对方共鸣。所以，好的面谈，一定要让对方感觉你一直在关心他，怎么让他感觉到你的重视呢？就是你展示一个一直在试图理解对方的话的样子，对方觉得你尊重他啊。

四、主动引导。如果对方还是退缩迟疑，始终不肯敞开心扉，这说明对方内心依然心存顾虑，这个时候你就应当进行引导。

如何引导？就是对他们的感受、观点做出最符合情况的猜测，并且用问询的语气说出来。很多人前期不愿开口，但每个人都有另外一种本能反应：当别人描述自己的情况或想法明确有误，他就会去辩解和纠正。

所以，我建议吴，如果下次孙不说话，可作试探性的询问：“是不是觉得有些事情，跟我说没有？或者是因为我完全不能理解大家的辛苦？”只要吴态度诚恳，如果猜错了，我相信孙经理会告诉他的真实想法。

（三）面谈成功

昨天吴经理在微信上告诉我，她和孙经理重新面谈了一次，这次谈了半个小时，感觉非常好，此次面谈不但让她了解到生产部的原因，而且孙经理还承诺，他将马上和主管开会，确定改善的策略，未来会向老板单独汇报。她说，因为改变了方式，自己发现孙经理其实还是很愿意聊的，事实证明自己对他的了解太少了。

我问吴，这次面谈和上次有什么不一样。吴说，一开始就不一样，她通过侧面了解，孙经理除了开会，平时的绝大多数时间都在现场，确实挺忙的，所以后来的面谈约在下午17：30。一见面时，吴就对他说“生产部确实不容易，我听同事们说除了开会外，你的绝大多数时间都在车间里。所以这次约在这个时间我们重新谈一次，时间大概半小时，没问题吧？”

她这么一说，孙笑了一下说，没问题，只不过这个人员流失率真的没什么好谈的，现在的员工好难伺候啊。听到孙说到伺候一词，吴马上运用确认感受这一步，她诚挚地问孙：“你的表情及言语都透露出一些无奈，我们生产部的主管们是不是有时感觉很心酸？”吴这么一说，孙马上站起来说：“是啊，有些主管都不想干了，很多年前是员工求着我们要入职，现在他们倒成了大爷，说走就走，我们生产真的很困难。”

吴经理说，既然他说到困难，我就抓住“困难”这个关键词进行重新翻译：“我理解生产部的不容易，每天加班时间长，任务也很重，做不好还要挨批，能否讲一下目前主要有哪些困难？看看我们部门能不能帮上忙？”没想孙经理想了一想，然后笑了笑：“算了，虽然你也是好意，但这个帮你还真的帮不了，要谈的话我只能和老板谈。”

为了了解更多情况，吴最后采用主动引导的技巧，她问“未来给主管、班组长举办一次管理培训，会不会有所帮助？”孙经理马上回应说：“有帮助但是不大，其实员工流失相对较高，问题出在两方面，一是今年的订单量虽然没有减少但个性化的定制多了许多，员工觉得难做，容易出错，二是主管的积极性问题，现在原材料涨幅大，公司运营有压力，大家担心5月份的调薪怕是调不了多少。”

终于找到了问题的根本症结。吴说，后来我们围绕这两个问题进行了沟通，孙经理说解决方案需要回头再商议，但一定要相应的方案出来。

吴经理说，我介绍的面谈技巧挺好的，以前其实自己状态好的时候也用过，但就是不会总结，以后一定要多学习。她问我今年有没有什么时候线上课程，我说有，2021年我会在线讲一些心理学线上课程，会介绍一些经典的方法、工具甚至原理，有兴趣的同学可以来找我。

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       当前的就业大环境下，大批待业人员摩拳擦掌，而有工作的人惴惴不安、感到焦虑，甚至于缺乏安全感，都是正常现象——焦虑和恐惧来源于对未来的不确定和不可控。

       职场中的不确定性是商业世界的一部分，无论何时，这种不确定性会一直存在。我们无法改变时代，却可以从世事变迁中找到规律，去同步、去适应，学着接受不确定性，并且提高自己对不确定事件的耐受力——不顺着波动前行，就会被时代所抛弃，而机会永远和风险并行。

       什么是“不确定性耐受”？

       不确定性耐受是指抗高压下维持正常工作，它反映了一种接受不清楚、不确定或新情况的能力，并能在这种环境下有效率地工作。

       工作中的有哪些不确定性耐受？

       - 在没有太多经验的情况下愿意接受新任务；

       - 即使在不确定结果的情况下也要采取行动；

       - 会利用部分数据做出判断；

       - 与新同事、新团队或新的合作者相处融洽；

       - 能够驾驭相互冲突的观点；

       - 在条件不断变时依然保持有效率的工作；

       - 如果常规或习惯被打破，依然能保持冷静；

       - 能高效获得解决问题所需的信息；

       - 面对能推动自己进步的工作，对它表现出渴望……

       总结一下，不确定性耐受就是在不确定的环境中，依然能得到成长的能力。通过提高对工作中不确定因素的耐受度，就可以更好地适应不断变化的情况，从而对自己的决策能力更有信心，对批评也无所畏惧。研究表明，具有不确定性耐受的专业人士往往拥有更高的工作满意度、更佳的心理健康情况和更高的情商。

        如何增强工作中的不确定性耐受？

       1、拥抱不确定性

       “薛定谔的猫”告诉我们，事物发展不是确定的，而是量子态的叠加；“热力学第二定律”告诉我们，世界总是在变得更加混乱无序……这一切都在告诉我们，世界上的很多事情都是不确定的，我们无力改变，只能选择接受。

       不是所有的努力都会带来意料中的回报，不管是感情还是工作，都是如此；不存在一种稳定不变的生活和“铁饭碗”的工作。

       普通人会去追求一个百分之百的结果，而高手则追求概率上的优势。普通人在失败时痛不欲生，高手则调整策略，继续寻求下一个概率优势。

       当你能够接受不确定性，也就能够接受失败。持有这种心态的人，职场上会更勇敢，更有魄力。

       2、从不确定性中寻找确定性

       也许你所在的行业在走下坡路，也许你的岗位随时被优化，也许你的工作技能和知识正面临过时，难道只能被动接受安排吗？我们要如何才能在这剧烈变化的时代中，找到自己安身立命之处呢？

       与其去寻“标”，不如去找“本”。

       在这个竞争不断加强的职场中，有哪些为人做事的通用原则？有哪些通用的永久性技能？有一套拿来即用遵循的法则吗？

       比如创造力，比如学习力，比如沟通能力，都是现代职场上至关重要的必备能力，与时代保持同频，是我们立于不败之地的根本。

       当你选择了风险很低的工作，你就丧失了变得富裕的机会；当你选择了稳定的工作，你就丧失了事业辉煌的机会；当你为了抓住感情上的安全感而过高要求，对方反而会离你而去。

       变与不变，不确定与确定，我们需要去找到两者间的那杆尺。我们既要去追寻确定，但也要去提防可能到来的不确定性因素。

      3、培养决断力

       工作不开心，没有成就感，要不要跳槽？职业发展遇到瓶颈，怎样找到适合自己发展的赛道？如何在工作和家庭中做好平衡？我们每天都在要动荡不确定的环境中做出大量的决策。而要做出正确的决策，需要有良好的决断能力。

       决断能力来自于你对世界的认知。你对世界运行的规律越了解，对人性的认识越透彻，对商业发展的分析越深刻，你做出来的决定，在概率上优势就越大。

       不管你是凭直觉来做判断；还是通过数据分析，听专业人士的意见来做出决策，都需要我们有充足的知识储备和良好的认知。

        所以，保持学习、观察、交流、思考，对我们永远都重要。

        4、构建核心竞争力

        手中有粮，心中不慌。心里有底气，面对突发情况才可以做到稳中有序，不慌不忙。

       底气来自哪里？来自于你的综合实力，也就是我们自己的核心竞争力，包括你的知识，技能，经验，资源，眼界，格局等等，这些都是你对抗风险的资本。这些资本越雄厚，在面对不确定性时你就越从容，应对突发状况时越轻松。

       比如我们经常提到的中年危机，到底是危机还是契机？不一定，我认为：厚积薄发是契机，寅吃卯粮是危机，你觉得呢？

       面对时代的更迭，企业的转型，每一个个体都会被裹挟进发展的洪流中，或淘汰出局，或逆流而生。同样的局面下，是一些人的危机，也会是一些人的转机，总有人从这样的时刻脱颖而出，走出了自己的生活坦途——愿这个人，会是你。

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面对表扬时，我们可能有差不多的态度和反应。

要么开心地说一声“谢谢，以后我会继续努力的。”

要么客气地说一句“哪里哪里，只不过是运气好而已”。

但是面对来自他人的负面评价，我们大多数人总是很容易在意，以至于压抑在心中，难过忧伤，影响状态。

面对别人或正面或负面的评价，我们该如何自处呢？

01

第一，不要得意，不必失意。

取得了一些成绩，可能是我们自身的实力和努力，也可能是运气，或者贵人相助、团队给力。

因此，当我们取得一项重要成绩时，开心一天就行了。当天晚上庆祝一下，第二天从零开始，重新出发，进入新的起点，进入新的维度，开始下一轮的比拼。

面对表扬，不要得意。面对批评，不要失意。

特别是听到别人背后的批评时，一定不要太在意。

我们只需要去想一想，别人的批评是不是我们存在的问题，如果这个问题真的存在，那就要对照改正，如果没有这方面的问题，也没有必要跑到对方面前澄清，或者去其他人面前诉苦。

别在意，不反驳。如果做不到，就想一想《奇葩说》里的一段对话。

马东曾经说：“随着时间的流逝，我们终究会原谅那些曾经伤害过我们的人。”

蔡康永补充道：“那不是原谅，那是算了。”

搁置误解，误解自解。

如果自解不了，也会随着时间的流逝，变得微不足道。

02

第二，勿因他人，改变原则。

有些人总喜欢通过自己的指指点点，试图影响他人。

看到别人多承担一点工作，他们就跑过去说：”哎呦你傻呀，给你多少钱就干多少活。千万别努力。否则的话，活越做越多。“

看到别人报了某个培训班，他们就跑过去说：”你这花了多少钱？老板报不报销？不报销还学？你傻啊？“

看到别人取得成绩，他们就酸溜溜地评论：”我们不能和他们比，他们背后都有关系。别那么拼命了，努力没用！“

当我们听说的负面评论或者是干预太多，就容易动摇自己的信心，怀疑自己过去的选择，甚至想着是不是要改变一下自己的做人做事原则，变得更加圆滑世故随大流。

躲在人群里是安全的，但那不是我们的追求。

之前参加一次会议，从酒店出来的时候，原本主办方给的纸质停车券无法使用，因为道闸那边没有工作人员。排在我前面的一个人摇下车窗，一边呼叫保安，一边按着喇叭，发现没人过来时，就把车挪到旁边停下，跑去找人。

我自己直接扫码付了十块钱离开，与其这这耽误时间影响心情，还不如早点回家。对于花小钱能快速解决的问题，就不要动用情绪，不要花费过多的时间。

如果你确定了自己的工作和生活原则，就按照原则行事，不必因为别人的言行而影响自己的判断。

03

第三，提升境界，推功揽过。

牛人的胸怀都是委屈撑大的。对于想进步的同志来说，常常都是这样。

你每上升一个台阶，就需要匹配相应的气度与格局，否则的话就难以再次进阶，到时候德不配位，迟早也保不住自己的地位。

对于取得的成绩，我们要学会共享。如果是团队取得的业绩，要学会分功，替自己的下属，在大领导面前给他们争取良好的印象和发展的机遇。

吴军老师曾经在专栏说，他当年在约翰∙霍普金斯大学读博士时，导师布莱尔教授要求他们：“如果你同事的工作直接或间接地帮助了你的论文，你一定要在作者中加入他的名字；如果你们是在吃饭时，开会讨论时谈过论文里面的工作，你一定要在鸣谢中对他表示感谢。”

后来吴军老师到Google工作，一直坚持每次申请专利，尽可能地把合作者的名字加进去，这会让他少掉几百美元的奖金，但是对同事和下属的晋升帮助很大。

当我们自己负责的领域出现问题时，千万不要想着甩锅。记得《人民的名义》这部电视剧里面，每当遇到问题时，达康书记就汇报说：“沙书记，这件事情我有责任。”而面对下属汇报问题时，他通常又会说：“现在不是讨论责任的时候，你们先说说下一步该怎么做。”

在企业做管理者也是一样，不能总想着做英雄，搞个人英雄主义。要把自己的视野放到全局，而不是只顾着自己的一亩三分地。如果下面的人做不好，自己的责任也跑不了。

当我们面对表扬时，要表达感谢，继续努力。

当我们面对一些批评和负面评论时，要敢于自嘲，用广阔的胸襟去容纳它们，而不是动用自己的意志力和情绪去压制它们。

当我们把注意力都放在个人成长和发展的时候，就没时间在意那些各种各样的评价了。你要相信：持续成长，流言自消。

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HR绩效考核工作中的困惑（四）

上个周五和大家一起分享了《HR绩效考核工作中的困惑（三）》，相信大家看了之后对绩效考核的困惑有了一个清醒地认识。俗话说，事与愿违，许多企业老板或HR经理都在实施绩效管理或绩效考核，希望以此让企业取得更好的绩效。但是，实施下来多数企业老板或HR经理都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不容易！根据笔者实际的工作经验分析，绩效考核做到最后都是处于形式主义状态。那么，我们HR 绩效考核工作中的困惑有哪些呢？今天，我们先来分享一下第4个绩效困惑：人力资源部是“代工企业”。

上面和大家列出了绩效考核的第4个困惑，人力资源部为什么说是“代工企业”呢？代工企业相信大家在很多行业里都听说过，在绩效考核过程中，人力资源部充当了“代工”的角色，所以称之为“代工企业”。有的企业没有设立人力资源部这个部门，那么就是总裁办、办公室、行政部等部门里面做绩效考核工作的人充当了“代工”角色。古代有一个成语可以很好地形容这个“代工企业”身份，这个词语就是越俎代庖。

那么这个“代工企业”身份是HR专员或行政专员愿意做的吗？正常情况下，都是受老板指示才这么做的，加上绩效考核第三个困惑“各级经理的抗拒”，最终形成了此种工作状态。因为在现实情况下，各级经理都是老板的核心人才，有的甚至是跟随老板一起打江山的，当企业要执行绩效考核的时候，各级经理表面上是支持老板工作，实际操作上都是采取应付的形式做绩效，或者给下属都打高分。那么老板不知道这种工作状态吗？老板心知肚明，但是迫于工作压力，又不愿意把脸皮撕破，就把绩效考核的工作全部交由人力资源工作者去执行。在现实工作状态下，人力资源部就成了“代工企业”，将各个部门的绩效考核工作由人力资源部代劳。

根据此种现象，我们应该按照以下思路去调整人力资源的工作计划：

1、不管如何，要说服老板去参加绩效考核的培训或者绩效管理的沙龙活动，了解绩效考核的来龙去脉。最起码通过培训，要让老板知道怎么操作绩效考核流程或哪个模块由谁负责，而不是让人力资源部完全“代工”。但是实际情况是，很多中小企业的老板没有意识到绩效考核的分工重要性，老板的直观思维就是人力资源部负责绩效考核的，所以首要思路要调整老板的思维。

2、如果老板不愿意出去培训，可以邀请顾问或咨询公司来公司组织内训。好多人力资源部门不知道顾问有没有这个能力，其实有没有水平，高手过招，两三拳就能出来，而到是一些人力资源部不具备这个能力，这个某某名教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身份够高，固然这些都可以参考；但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。第一，你说麦肯锡公司有水平，但是麦肯锡公司到底会不会派有水平的培训讲师过来呢？第二，即使派了培训讲师或咨询顾问过来，人家的咨询或培训价格能够接受得了吗？第三，你们作为企业的人力资源工作者，你代表企业方，你们与麦肯锡公司的咨询顾问之间能配合得好吗？

3、作为人力资源工作人员，对于培训讲师或咨询顾问，从人力资源部绩效考核解决难题的角度衡量，你要有这个辨别能力。因为外部的咨询公司太多，从业经历都比较丰富，但是你一定要从企业绩效的痛点出发，切实解决问题才可以，不能出一套虚的方案，最终对企业绩效管理起不到改善作用，那么请顾问公司没有任何意义，做到最后，可能会产生“赔了夫人又折兵”的效果。

4、如果可行的条件下，借外部咨询公司的力量，将绩效考核推行到位。在外部力量的推动下，人力资源部必须和老板、各部门经理沟通到位，做人力资源部该干的事，人力资源部主要的工作内容有：收集人力资源管理的各种信息、出方案、出表格、出工具。

实际上，公司部门经理代表部门承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。绩效考核要想在一家企业里实施成功，不仅仅需要领导的支持，部门经理的支持有时候比领导的支持更重要。如果老板一直坚持让人力资源部做“代工企业”，不管你们老板有没有请外部咨询公司做，最终的结果大家应该都可以看得见。

绩效考核工具如何选择，和你企业自身的发展状态、企业负责人的意识理念、部门经理的意识理念以及HR的操盘思路有很大关系。如果大家在绩效考核过程中，深知一些工作压力或者自身需要学习绩效考核操盘思路的，欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。

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在开始之前，我想问大家一个问题：在绩效管理实施的过程中，哪个环节是最核心的？

也许有人说是“绩效目标的制定”，因为没有绩效目标，就没有考核；

也许有人说是“绩效考核”，因为没有绩效考核，就谈不上绩效管理；

也许有人说是“绩效改进”，因为发现问题不改进，那绩效管理就成了形式主义了。

其实，绩效管理的每个环节都很重要，但是，如果说到核心，以上的答案都不是。在绩效管理的过程中，最核心的环节其实是绩效面谈。

也许有人会提出疑问，绩效面谈不就是在绩效考核结束之后跟员工聊聊天，通报一下绩效考核结果，帮助员工了解不足，改进绩效吗？

其实，这是很多人对绩效面谈认识的误区。

绩效面谈，有狭义和广义之分。狭义的绩效面谈，是指绩效考核结束之后，主管和下属的面谈；广义的绩效面谈，是绩效管理进行过程中，所进行的所有面谈。

所以，绩效面谈，其实从绩效管理一开始就已经开始了。

一个完整的绩效管理体系，包含四个方面的内容：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效运用。

那么，绩效面谈，从绩效计划这一环节开始之前，它就已经开始了。

从以上的绩效管理实施循环我们知道，绩效面谈贯穿于整个绩效管理实施的过程之中。主要体现在以下四个方面：

第一，绩效目标制定的时候，需要绩效面谈。我们把这次面谈叫做绩效计划面谈。绩效考核如果要有效果，那在制定绩效目标的过程中，上级主管必须要充分了解员工对绩效目标的看法、建议，让员工参与到实际的目标制定的过程中，只有员工参与制定的目标，他才会有动力去实现这个目标。

第二，绩效辅导的时候，需要绩效面谈。我们把这次面谈叫做绩效辅导面谈。在绩效目标制定之后，上级主管需要指导员工如何去实现绩效目标，在员工实现绩效目标的过程中，上级主管需要随时和员工沟通，掌握员工计划实现的进度，并帮助员工解决无法解决的问题。

第三，在绩效考核的时候，需要绩效面谈。我们把这次面谈叫绩效考核面谈。绩效考核的时候，上级主管需要和员工面谈，了解员工目标完成的最终情况，并和员工沟通是如何做出评价的。

第四，在绩效考核结果出来后，需要绩效面谈。我们把这次面谈叫绩效反馈面谈。绩效考核结果出来后，上级主管需要和员工沟通，把最终的考核结果告知员工，并听取员工的反馈意见。同时，针对员工的优点，提出表扬；针对员工存在的不足，和员工共同探讨改进的措施，并协助员工制定改进计划，以保证下一阶段的绩效目标能够更好地完成！

绩效面谈的步骤

那绩效面谈该如何开始呢？按照以下步骤，让你轻松做好绩效面谈：

• 步骤一：面谈准备

在开始绩效面谈之前，我们需要提前做好面谈的准备。需要准备好以下东西：

第一，准备好面谈的资料。比如，如果是绩效计划制定面谈，那就需要准备员工的工作职责、工作计划等资料；如果是绩效辅导和绩效考核面谈，那就需要准备绩效责任书等资料；如果是绩效反馈面谈，则需要准备员工绩效考核结果等资料。

第二，准备好面谈时间和地点。面谈需要在时间充裕和放松的情况下进行，这样双方的沟通才会深入，如果在面谈的时候总被其他事情打断，那面谈可能无效；另外，还要找一个比较安静封闭的地方，可以是会议室，也可以是封闭的个人办公室。

第三，双方要沟通的话题。比如，你想问员工哪些问题，要提前准备好大纲。同时，你希望员工提供的资料，也要以前通知员工准备。

• 步骤二：做好开场

面谈的开场白很重要。开场白的作用是建立双方的互信氛围。如果员工对你有戒备心理，他就会不配合你的面谈，那面谈的效果可能不会很好。因此，在开场的时候，要让员工放松，取得员工的信任。

该如何做到呢？可以采用“同理心法”。比如，如果是绩效反馈面谈，你可以说：“我们这次面谈，没有什么特别的目的，主要针对过去的一个绩效考核出现的问题，我们一起来找到解决的办法，共同进步！”

这样员工觉得你有为他着想，他就会放下戒备心，和畅谈起来。

• 步骤三：分析现状

这个步骤主要是了解员工的现状。如果是绩效计划面谈，那就和员工沟通目前的工作情况；如果是绩效辅导面谈，那就和员工沟通工作的实际进展；如果是绩效反馈面谈，那就告知员工实际的绩效考核结果以及各项指标的完成情况等。

在分析现状的时候，一定要以事实为准，不要掺杂自身的观点。

• 步骤四：指出做得好的地方

不管什么类型的绩效面谈，分析完现状之后，接下来要指出员工做得好的地方在哪里。这主要是根据“三明治沟通理论”，指出员工问题之前，我们先提出员工的做得好的地方。

如果是绩效计划面谈，那可以讲讲员工上一次考核中哪些工作做得好；如果是绩效辅导面谈，那可以谈谈前段时间哪些工作做得好；如果是绩效反馈面谈，那可以谈谈员工本次考核中，哪些工作做得好。

在谈员工做得好的工作的时候，要激励员工继续保持，甚至鼓励他在以后做得更出色。

• 步骤五：提出待改善的点

在这一步，主要跟员工他在工作中存在的不足。这是绩效面谈的重点。在提出员工不足的时候，最好不要说是“做得不好的地方”，而要说是“可以做得更好的地方”，或者说是“后期可以加强的地方”，这样员工更容易接受。

如果是绩效计划面谈，那就把员工要加强的工作作为考核的重点；如果是绩效辅导和绩效反馈面谈，那就要引导认识到自己的不足。

• 步骤六：了解员工的想法

在这一步，主要是要听听员工对他自己工作的评价以及他未来的工作计划等。总之，他有任何的想法，都可以提出来。

• 步骤七：探讨解决方案

到了这一步，就要形成落地的解决方案。比如，针对员工存在的问题，后期该如何改进。了解一下员工对解决问题的想法等。

• 步骤八：提出工作重点

在这一步，落实员工的工作重点。一方面，可以看看员工自己是否有工作重点的计划，另一方面，上级主管也可以提出自己对员工的要求，并且征求员工的意见，最终达成一致。

• 步骤九：结束面谈

在这一步，要鼓励支持员工去实现他的接下来的工作目标，让员工相信，你会站在他的身边，支持他的工作，一起成长！

以鼓励或者约定下一步计划的方式，来结束这次面谈。

节选自新书《人力资源从新手到高手》。更多请关注我，进入主页了解。

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如何识别企业薪酬对内公平对外竞争性-岗位价值评估在人力资源中的应用

文|张炳义

【小案例】

下午刚上班，研发总监匆匆赶来人力资源总监办公室…

研发总监：我们部门小A向我提出辞职了，我侧面了解了下，他辞职主要原因是他的工资太低了…您看您能否帮我给他加点工资把这个人留住…

人力资源总监：小A在过去1年里，工作能力及工作业绩相比部门其他员工如何？

研发总监：小A工作能力挺强的，去年业绩表现为优，为了奖励他，去年发年终奖我还多给了他500元呢，他如果离职将是我们部门的损失，咱们公司的损失…

人力资源总监：理解，这样吧，您待会让小A到我办公室来一下，我跟他简单聊聊

…

小A:李总，您好！倪总说您找我

人力资源总监：嗯嗯，您来公司几年了？

小A:8年了

人力资源总监：感觉怎么样？

小A:感觉挺好的，特别是公司良好的工作氛围及培训机制…

人力资源总监：那怎么突然想离职了？

小A：来公司这几年，我已从一个刚毕业的大学生成长为能够独挡一面的工程师了，这几年在公司良好的工作氛围及培训机制下，我也取得了不错的成绩，获得了一些奖项，得到部门及公司的高度认可，但我的工资这些年基本没什么变化跟我们部门其他员工基本差不多，这不前几天有一个猎头给说打电话说B公司现在正需要您这样的人才，只要您点头，对方至少出您现在工资的2倍…

…

是什么原因导致了小A离职？

【正文】

01何谓薪酬内部公平性？

薪酬内部公平性是指同一企业内部不同岗位、不同技能之间员工相互比较的过程，这种比较通常以不同岗位不同技能、不同业绩的员工对完成企业目标的价值贡献来体现。

【重点解决问题】：

（1）不同类型岗位如何平衡？

（2）同类型岗位之不同岗位如何平衡？

（3）不同技能员工如何平衡？

（4）不同业绩员工如何平衡？

02何谓薪酬外部竞争性？

薪酬对外竞争性是指企业参照外部劳动力市场及竞争对手的薪酬水平，来给企业不同岗位、不同技能员工薪酬水平定位的过程。

【重点解决问题】：

（1）外部劳动力市场整体薪酬水平如何？

（2）同业竞争者整体薪酬水平如何？

（3）同类型岗位市场整体薪酬水平如何？

03何谓薪酬分位值？

薪酬分位值指公司在市场薪酬的定位，通常以“%”形式表示，一般用5个分位值来表达，具体如下：

（1）10分位-低端水平：表示有10%的数据小于此数值

（2）25分位-较低端水平：表示有25%的数据小于此数值

（3）50分位-中等水平：表示有50%的数据小于此数值

（4）75分位-较高端水平：表示有75%的数据小于此数值

（5）90分位-高端水平：表示有90%的数据小于此数值

04薪酬对内公平性，对外竞争性如何实现？

岗位价值评估是实现薪酬对内公平、对外竞争的基础，通过评估，将企业各个岗位对企业的相对贡献放到企业“标尺刻度”上进行衡量，并建立了与外部市场对标的平台【职级-薪酬对应关系】，结合企业岗位薪酬现状，准确判断那类、那些岗位对内公平性出了问题？那类、那些岗位对外无竞争性？

【关键点】

（1）企业想通过岗位价值评估解决什么问题？

是重点解决薪酬内部公平性问题还是薪酬外部竞争性问题亦或是解决前述两类问题【注：岗位价值评估可以解决员工岗位技能差异而造成的薪酬内部公平性问题，但员工技能需要建立相应技能评价体系并对员工进行科学评价，另业绩评价也需借助相应业绩评定来解决】

（2）如何选择岗位价值评估工具？

*如重点解决薪酬内部公平性问题，可选择定制岗位评估工具【点击我的主页阅览】或标准岗位价值评估工具【点击我的主页阅览】；

*如既解决薪酬内部公平性问题，又要解决外部竞争性问题，优先推荐标准岗位价值评估工具+对应薪酬报告方式；

（3）如何根据评估数据判断企业岗位内部公平性及对外竞争性？

*岗位价值评估完成后，将评估分数与职位级别建立一一对应关系【定制岗位价值评估工具可根据企业实际情况结合总分数形成总分数与职级对应关系】

*绘制职级-薪酬散点趋势图；

*结合市场薪酬数据【薪酬报告】绘制职级-薪酬散点分位回归线图；

*对企业薪酬现状进行分析，找出关键问题所在，为下一步薪酬水平设计奠定基础；

【小结】：关于企业薪酬对内公平性，对外竞争性，，您学会识别了么？

 期待您的关注、订阅与赞赏，关于岗位价值评估，小伙伴们如有什么问题或者观点，可在留言区留言，笔者将在后续文章中逐一为小伙伴们解答。

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职场实践系列—领导篇1—通过沟通让下属配合推行工作

——新任领导上任时重要工作之一员工下属关系沟通

 上集回顾：

       在上一周的分享中，我通过职场实践篇之7《如何结合现实实现自己的工作设想？》一文，就在成为一个新任领导时，如何来通过一些规划与计划让自己的工作设想得以推行。这样才能形成真正属于自己的，区别于上任领导的工作成果。

       而只有一个能提供不一样成果的人，才是企业老板等大领导想要的人。才能让你在企业的职业生涯可以走得更高更远。 

本集分享：

      在职场有人的生涯目标也许只是作一个专业的职场人，有人的生涯目标就是升职当官。而升职这一项目标，是大多数人的选择。但很多人升职后却一直只能在基层作一个小领导。

      究其表象，其实就是工作能力没有提升，担当一直就那样，成果更只能是一般。而其本质，其实更多的是没有一个团队作为后盾让你走得更远。

本集内容：

      作为一个新任领导，往往都带着自己的工作设想，自己的职场梦想。但很多人在上台后却得不到下属的支持，甚至被下属所排挤，让工作推行无力，最后灰溜溜的败走麦城，另寻他岗。    

      这是为什么？

      这其实就是新任领导在上任的时候，工作的重心没有找到。要知道，当领导，自然是要与人成团队一起工作的。      

      你一上台，只想着出成绩，却忽视了领导的成绩是要依靠下属来推动的。而如何让下属认同你，认同你的工作设想与规划，才是在你的目标后应该首先要做的。

      一、不同方式成就的领导，沟通下属的侧重应不同。——从心出发

      大部分时候我们都会在新上任一个岗位的时候，会感觉忐忑不安。无论是面对陌生不认识的下属，还是认识的同事下属。都会因为陌生或者身份的改变会有些局促不安。

      而对于此种情况，有的人会积极面对，主动沟通，很快就能与团队融洽，打开工作的局面。有的人会对下属来年个自然等待，在研究工作中等这种陌生由时间来减淡并熟悉。更有人直接就是无视这些领导与下属的关系，而是只管着自己的业务，对于下属只是来一人照旧就算管理完了。

      三种形式的对待下属，自然会有三种工作开展的局面。而这其实也是领导能力的不同，或者说个人对自己的领导能力的修炼不一。    

      那么成就领导方式的不同我们在对下属的相处中都应该要注意些什么呢？

      这首先需要我们了解不同的方式会在团队成员中会对领导有什么样的接受意识。一般情况当领导会有三种方式，其对于原有团队会有不同的接受影响，如图所示。

      一是外面招聘空降兵。

      作为一个空降兵，要去一个别人的地盘当领导。自然得作好被地头蛇排挤的准备。但作为一个陌生的领导，他们往往也期待你是一朵不一样的烟火，会焕发出不一样的火花。也期待你会带领他们做出不一样的成绩。

      所以不要怨怪你的下属不配合，似乎是要看你接下来的笑话，自己乖乖离开。但没有三把火怎么能当新官。这时你最好的是与员工作好沟通，好好的先了解情况再下手，结合公司与部门当下的情况，找出实际，最需解决的问题。展现自己的能力，给他们带来你的专业，看是否具有他们的期望值。这样做才能让他们愿意跟你混。

      不动则已，一动有效，不鸣是在作铺垫，一鸣则要见实效。所以与他们沟通是你成功转变他们对你态度的基础。但沟通并不是要你收买他们，领导虽是同事，但还是领导，要温和中不失严肃。

      二是内部选拔是老兵。

      由原部门业务优异人员中进行择优选拔产生，是标准的业务型领导了。以前一起抗过枪的同事一朝变领导，有时就觉得情何以堪。感觉情面上的问题较多，抹不开脸面。这时那些从前称兄道弟，喊姐妹的同事，内心里啥想法都有。嫉妒的、畏惧的、对自己失望、仗势欺人的都会有了。这种情况下，这样的领导往往会选择性的忘了自己是领导，埋头做自己的工作算了，甚至将更多的工作揽了下来，彻底养一帮闲人。其实这是企业与同事变下属带给他的压力，凡事皆有所顾忌。

      这个时候，还是沟通的问题。感情牌要走，知根知底的同事，一起干工作，要将你作为新任领导所承载的责任告诉哥兄姐妹，我责任重大，以后你们的责任我抗了，功劳大家分了，最重要的是工作要大家一起抗起来，部门的荣光是大家的。

      三是跨部门隔兵种的调任。

      这其实也是内部选任的一种结果。但隔部门犹如隔兵种，虽然都是兵，但却专业不一样，虽然同样在训练，但内容却不一样。公司让你隔部门当领导，自然会明白两个部门间，并不是绝对的不相关，只有具有一定的关联，才能让你能较快的实现领导身份的转变，和业务的融合。但你要搞清楚自己所扮演的角色，弄清楚现在的自己是“卖”什么的，摆正自己的位置。明晰现主管的主要任务，站在什么样的立场，才不至于“错位”。做不该做的事，说不该说的话。

      在人员管理上不要还有藕断丝连的想法，你自那边离开，你已是这边的家长。而在业务上，要多用关系让原部门支持你现在的部门。要知道在哪山就唱哪歌。

      所以，主动的与所属进行沟通，在以前有所了解的情况下，针对性了解并解决固瘤才能赢得他们的认可。而你的主动是你对他们的尊重，而你自原部门带来的支持是你的投名状。

      二、在平时的工作沟通中要表达自己的尊重与爱护。——有教有爱

      在很多仙侠小说中我们都可以看到一个很有意思的团队现象。那就是宗门的负责人大都比较护短。在宗门内要求严格的情况下，却在外面不容他人欺负自己的人。

以此获得下属的归心。

      而在职场自己的团队中，其实同样如此。

      在企业工作团队中，作为领导一定要有培育自己下属的责任心，也同样要有爱护自己下属的责任感。

      1、对员工的责任心表现在哪呢？

      作为新任领导我们一定要快速的了解自己的下属，要从他们的名字开中了解他们。知道他们的职责、能力与需求。才能对症下药。

      一是要能快速的了解他们个人与其工作。

      而其中能与下属快速融洽的重要一点就是要快速的知道所属人员的名字，并能适当的表达出我认识你，我熟悉你的感觉。而不是你还会说出“这个，那个，谁，给我一份……”。及时的认识并熟络他们，这是给人亲近感的最好方法，也是你表达对每个人的尊重一个表现。

      因此，如果你能及时的知道他们都负责什么工作，都需要什么，那就是一个负责任的领导。每个人都渴望自己能在一个有责任心的领导下工作。有这样的领导，下属会工作得开心，放心。

      二是要能在工作任务中沟通清楚。

布置工作任务，要清楚，完善，要其反馈和复述。徐教主常说重要的事情说三遍。不说每件事三遍，但至少我们要将自己的命题说清楚。不能让员工对我们的任务兴过猜，不能靠推断来判别所属的反映和行为。而在任务中，我们要做到四知一跟，对他们的反馈要表示理解并及时回复。

      只有沟通到位的工作安排，才能是有效的，也才能让领导与下属能一起为工作而协调努力。

      2、对员工的爱应该表现在什么地方呢？

      一是要授之以渔。教会他们工作的技能。

      有人说真正的爱并不是将人捧在手心里呵护。而是要教会他们能面对，能解决自己的问题。

这其实就是说的赋予比给予要好。作为领导，我们一定要通过培育让下属具有更好的能力可以独立解决其职责范围的问题。而不是用自己的帮忙去代替他们完成。

      毕竟，能力的获得是永远的，而任务的完成只是一个任务而已。还有下一个任务，再下一个任务呢？

      因此，在工作中我们一定要尊重下属的职责，相信他们的能力。同时要培养他们的能力，让他们能做得更好。

      二是要耐心沟通。理解他们的迷茫。

      沟通要有耐心，语调表达你对他们的尊重。指导员工工作或发布任务时，动作和语调的运用，会直接影响他们的接收能力。如果你的语调或动作充满不耐烦，“自己看到办”、“你各人想法！” 、“走走走，我忙得很？”、“我才说了的，你就……”等等。不耐烦让你的团队成员自信心惫受打击。为了不使自己看来太笨，不懂的也装懂了。不明白的也猜着去做了。由于不太清楚你的指令，又产敢或不想向你询问，所以冒险猜测和试着去做。最后的结果不如你意就成了必然。

      要知道由于信息的不对称，你知道的他们不一定也知道。所以有耐心的沟通才是你爱护他们的体现。毕竟只有明白了工作才能做对不是。

      3、对下属的尊重又该表现在什么地方？

      在马期洛的需求理论中，我们知道人在生存解决后，就会有尊重、社交等的需求。而事实尊重往往是第一位的。

      一是要知道每个人都有得到承认的需要。

      人都有情感，都希望被喜欢、被爱、被尊敬。假如你工作干得很好，你的上司没表扬你，将会怎样？你会想我干吗这么卖力？没人关心我工作干得好坏。所以当你看到下属的成绩，或下属在你面前表现出他们的能力时。不要吝啬你的表扬。你要表示对他们成功的理解，并希望知道他们成功的过程。那时，他们会觉得你很重视并喜欢他们。

      二是要明白尊重中还有一个很重要表现是人权。

      这是老美常说的东西，但也是一个人的需求的东西。在工作中，无论是会议、总结还是平时的交流，绝不能将部门变成你的一言堂。要引发他们的言论。要明白只说不听是阻塞自己耳目，让自己失去民心，没有渠道，变成孤家寡人的推手。

      当和别人交流时，如果总是你说，他们没有反馈，没有讨论，往往都是一种似是而非的结果。因而，让别人说，给人以表达的机会，去倾听他们的意见，才能体现互相尊重双方的言论权。

      小结：

      作为一个新任领导，我们必须要将自己对团队的重视放在首位。而对下属有真正的责任、爱护与尊重，才能获得下属的真心与支持。

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在今年，我们每周一期探讨金庸先生小说中的人物的领导力，本期咱们探讨的是鸠摩智，是吐蕃国师，号称大明法王。在金庸小说《天龙八部》中，鸠摩智好武成痴，也是顶尖高手。作为吐蕃国师，也是大轮寺住持，鸠摩智的领导力如何，我们可以通过以下几件事来具体了解。

讨论鸠摩智的领导力，就要看鸠摩智的三种身份下的成就，即作为吐蕃国师对吐蕃国的帮助、作为大轮寺住持对大轮寺的帮助和作为吐蕃佛学武学领袖的他在自身能力上的发展。

作为吐蕃国师，鸠摩智最有名的或者最明显的帮助，就是去帮助吐蕃王子和西夏公主联姻。鸠摩智在安排上，显然未必如何妥当与全备。鸠摩智的办法简单粗暴且极为愚蠢，先是在前往西夏的路上设下高手，让前来求婚的人知难而退或者直接打回。但吐蕃王子的竞争对手，从来就不是那些只有三脚猫功夫的小角色。而真正有竞争力的如段誉等，且不说其自身武功，就是身边的家臣家将或是自己的亲朋好友，自是高手云集，这些人怎么会拦得住。鸠摩智此举，实际上是也帮着自己真正的竞争对手扫除障碍，避免万一，确保竞争者寥寥。甚至可以说是帮助西夏减轻接待的任务和负担而已。而到达西夏之后，针对那些已经到达的竞争对手如慕容复等人，鸠摩智的做法也是和其火拼，想凭借自己一己之力，来清除有力竞争者。但自己反因走火入魔掉入枯井，武功尽失，成功自然无从谈起。事实上，即便鸠摩智没有掉入枯井，他此举一是难有成效，遇到慕容复尚好，遇到萧峰、虚竹等，他自己也不是对手，二是与天下武林结仇，也让西夏看出其蛮横为人，这样以后武林人前往吐蕃报复，加之西夏也未必愿意以公主相许，可以说是鸡飞蛋打、得不偿失。

那作为大轮寺的住持，鸠摩智的作为显然就更少了。鸠摩智号称大轮明王，讲佛说法，舌灿莲花。但事实上，鸠摩智的佛学仅仅也就停留于此。在更多的时候，鸠摩智沉迷于武学，早就将佛法放诸身外，更别说领导大轮寺了。可以说，在大轮寺的领导上，鸠摩智是缺失的。

最后就是自身的武学能力，鸠摩智既学火焰刀成名，后来又得少林绝技和小无相功，按说应该是越来越强大才是。但其所学来路不正，自己又急于有所成，贪多求快，导致自己并没有真正的学会，只学其表，未得其法。所以遇到真正学会的虚竹，马上就败退下来。更别说最终，走火入魔，武功尽失，将毕生武学付之一旦。

这样的鸠摩智，自然很难说领导力如何。但其实，不独于小说，现实中是否也遇到过这样的管理者。比如在某一方面，完全不讲策略，只是强行的勉强执行，导致了最终的失败。或者对自己企业或者管理的部分，对某项管理完全缺失，自以为自己本领高强，完全没问题，但最终发现，可能恰恰是自身缺漏最多的。还有就是，自己觉得每天看看别人的或者听到谁说的，觉得就学到了学会了学好了，但其实并没有学得管理的实质，结果画虎不成反类犬。

这样的案例，在管理中，可以说是太多太多。鸠摩智的案例，或多或少，就在我们身边，甚至我们自己身上，这值得大家警醒和反思。

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　　三茅网问答版块有朋友提问“该不该辞职”，具体问题是：从19年毕业至今一直在一家公司做人事专员的工作，主要负责招聘、入离职办理、办公用品管理和其他的一些杂事等，工作快两年了，感觉自己专业方面也没有进步多少，领导也有说过涨工资之类的话，但是一直没有兑现，而且自己现在也想多接触接触其他模块的工作内容，但是又担心辞职后找到的工作比现在更不好，所以也一直很迷茫该不该辞职？

　　在文员/专员等岗位工作一定年份的朋友，相信与楼主有类似的想法，在此，真诚建议如下：

1、再沉淀

　　楼主工作近两年，岗位是人事专中，负责招聘/入离职办理、办公用品管理及其他杂事，自己又担心离开后找到的新工作比现在更不好。

　　根据楼主的经历，以及现在疫情、职场等复杂情形来看，建议不要想着辞职，再积累经历一段时间为好，这是因为：近两年的经历，积累的HR实操经验尚少，不足以走出去寻找到理想的薪水和职位；二是公司或领导并没有想让楼主离开的想法，说明楼主是公司需要的人。

　　虽说树挪死人挪活，但也要看大环境和自己的实际条件、情况等，特别是那些经验不多、资历尚浅的朋友，在辞职前，更要三思，切不同盲目和冲动。

　　对与楼主情形差不多的朋友，我真诚建议不要辞职，再沉淀几年，等羽翼丰满、能力更强时再做打算不迟。

2、分步成长

　　对楼主来说，不辞职而留下来并不是一件难事，但留下后，自己该怎么做，这就显得非常重要的，总不能如原来一般工作、学习和与领导相处吧，不然自己的水平、能力、待遇等还是原地打转。所以啊，我提出了分步成长的思考：

1）积极学习

　　包括两个方面的内容：

　　一是公司组织的各项培训工作，自己都要全程参加，并且努力学习透彻，有机会在工作中实践，而且这样做，也要让领导知道，既可以直接写学习心得给领导看，也可以与领导见面时聊聊学习体会，并征询领导的意见和指导。

　　二是自己学习，也就是可以通过考取相关的资格证书、参加一些同行的交流、自己写一些工作体会分享等，这些学习，有时是需要公司提供证明，有的是可以向领导汇报的。

通过学习，既让自己在理论和实践上得到提升，又让自己工作和生活更加充实，而且还让领导了解到自己比原来更加期望进行并能够付诸行动的表现。

2）主动请缨

　　楼主想接触其他模块内容，这无疑是要求上进的表现，对自己能力提升有非常好的效果，那么，楼主何不在“学习成长”一段时间后，主要要求给予自己新的工作，哪怕是多一点原来不曾从事的杂事也行啊。

　　随着从事的事情不断增加，自己的能力、同事关系、见识、经验等都会全面提升。

　　当然，这需要楼主把手上已有的事情做得让领导放心，或者做得比原来更好，领导也会看到你的进步，如果再主动要求一些新的工作内容，领导是非常乐意的，这也是对你最好的肯定，有了这些基础性的东西，就会自己获得了更好前进和腾飞的机遇。

3）升职加薪

　　积极学习、工作增加，并且出现了一些突出成绩和典型事例，得到领导或公司肯定后，这时，楼主便可以理直气壮请求给自己加薪、升职。

　　领导也是非常聪明的，你已经成长成熟了许多，而且有了明显的成绩，说不定还是部门或公司的骨干，有你在，领导会非常省心，交给你办的事情，都能做得漂漂亮亮的，这样的办事能力，即使到外面招聘，也不是那么容易找到的，说不定你不提出来，领导都会主动提你商量加薪升职事宜。

　　这时，你可以事先衡量一下自己，是一个人干了两个/三个人的工作还是只干了一个半人的工作，那么如何提出加薪或升职，心里就比较有底了。比如：你干了两个人的工作，那么可以提出工资加到一个半人的水平。

　　这样，再通过一两年时间，你的小目标是不是就可以达成，如果换到另一个环境，谁知道会是什么样子，新单位新领导，对自己来说，不确定的因素实在不少。

3、掌握大环境气候

　　WHO曾断言，新冠病例全世界将永远无法清零，足以说明疫情的深远影响；美国遏制中国发展和崛起的野心不会放松只会加严，周边及世界其他敌对国家仍然不会任由中国顺利发展，台海及世界其他地区动荡局势不会消停，这给国内外经济平衡发展带来不稳定因素；国家对房地产、不合理消费仍然是严控政策，各行各业发展必然更加理性、法制，投机或爆发式发展的可能性越来越小；各国利用或使用地球资源难以达成一致，必然导致环境更加恶劣，自然或人类受到惩罚就会越来越频繁。

　　以上这些大的国际国内环境，对经济的影响是非常大而直接的，对我们劳动者来说，能够拥有一份相对稳定而且收入还算可以的职业实属不易，但丢掉它却易如反掌，失去后再想获得就非常困难了，这已经是被许多朋友的亲身经历所证实，我们没必要还要去亲身试验，除非你也想付出那些金钱、时间和精力的代价。

4、自己的饭碗端在自己手里

　　这句话，在描述我国农业政策时是使用比较多的，其实，我们每个打工者，不管是留下来继续工作，还是辞职找新工作，还是创业，都要学习这种精神和做法。

　　也就是“自己的工作，自己作主”，具体来说，自己工作的职位、薪水、福利等，要靠自己的能力来获得，这样，才能够更加稳定和持久，而不是靠一时的“关系”或“仅有的运气”来拥有，那些来得快的去得也快。

　　所以，能力、业绩才是好工作的基石，能力强，业绩才可能好，如果人际关系处得不错，业绩必然会好。但是，能力，既有专业能力，也有交流沟通能力，还有其他非专业方面的知识、经验等。

　　所以，努力学习、不断前进、永不知足，便是我们大家都需要分分秒秒、不带任何杂念必须做好的，否则，被他人超越、过早过别人取代就是难免的。

　　建议至此，但愿能够让楼主思考更多，希望楼主心情愉快、工作进步！

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如何才能有效破解绩效考评的困局？

文/崔庆法

        绩效考评往往在很多企业最终会演化成为以下几种结局：

        1.要么逐渐成为一场不得不做的形式主义，浮于表面，每个人心照不宣，但又很少人有勇气点破的东西，食之无味，弃之可惜；

        2.要么成为员工怨声载道的源泉，每当绩效考评公布的时刻，员工内心几乎好像一万只“草泥马”飞过，遇有胆儿肥的员工，直接单挑老大；遇有胆儿肥的老大，直接能让员工瞬间崩溃，甚至开始怀疑人生。

        3.要么成为部分部门负责人手中增加自身所谓的仅有的权术的东西，通过自身情感或主观喜好的加减分任意随性的对下属的工作进行评判，成为肆意放大自己影响的工具。

         当然，除了这三种典型结局之外，更有混杂其中两种或三种全有的绩效考评综合症，最终甚至成为了HR圈内的一句名言，“做绩效，死得快”，意思即谁主导绩效，可能绩效还没来得及做好，恐怕已经“出师未捷身先死”。

        以至于很多企业在是否导入绩效考评时，老大往往都会犹豫再三，到底是做？还是不做？甚至更有企业，先行引入，然后放弃，然后又开始，进入了走走停停、左右徘徊的尴尬境地。为何原本初衷良好的管理措施和工具最终却产生了如此令人沮丧的副作用，甚至副作用大到已经吞噬了其带来的积极作用的境地？

        当然，另一方面绩效做到好的企业虽然不多，但是也是为数不少的。从现实的对比上来看绩效做得好比较好的企业，有一个很重要的特征就是企业的整体的绩效或实现的目标往往是增长的。你可能会问，到底是因为企业业务的成长或绩效改进提升带动了绩效考评的良性发展？还是绩效考评额的良性发展促进了企业业务的成长或绩效改进提升？——其实这两者之间，往往难以说清楚具体的因果——很多情况下，两者之间是互为因果的。

        如果绩效考评引入不能带来绩效改进和提升，最终只不过是一种“零和”博弈，即是不进入到困境之地，也没什么意义和价值。相反，如果绩效考评能够带来个人和企业绩效的改进和提升，虽然可能也会有各种各样的问题，但是大部分问题都会消弭在个人进步和企业增长的积极乐观的氛围之中，从而能够求同存异，一起进步和发展。因此，绩效改进和提升，才是破解绩效考评困境的利器。

        其实从对绩效的一般理解的角度本身也蕴含着对绩效改进的潜在诉求。

        1.对绩效的一般理解之一便是，亮点成绩；当我们谈到某人或某部门的绩效的时候，很多时候我们是有一个潜在的期望，就是绩效表现如何，是否有亮点成绩或业绩；

        2.在绩效考评的很多场景中，绩效被表达成为这样一个公式“绩效=实际成果表现/目标”，大部分时候目标往往是增长的，所以想要完成目标，实际成果表现自然需要越来越大，这自然需要绩效改进或提升；

        3.绩效还可以表达为这样一个公式“绩效=有价值的成果/有代价的行为”从这个公司中，自然就包含了如何使得“有价值的成果”增加、“有代价的行为”缩减的诉求，自然也是表达了绩效本身的改进或提升的隐含诉求。

         到底如何才能才能破解绩效考评的困境？

         一是需要重新认识绩效考评，如果是预期不能带来改进或提升的绩效考评，不做也罢，做了不也是玩个“零和博弈”的游戏吗？有啥意义，徒增烦恼而已。——要认识到绩效考评本身所蕴含的意义或诉求——绩效改进。

          二是需要掌握如何通过绩效考评进行绩效改进或提升，这就需要我们掌握绩效改进相关的方法和工具，在绩效考评的过程中，不断推进绩效改进，为企业发展和个人成长都能找到方向和空间，绩效改进或提升实现各自诉求。

          那么如何才能做好绩效改进？——结合过往的企业案例，较为系统性整理了绩效改进相关的方法和工具，近期已经录制成为了微课，将陆续过审上线。敬请关注。

          主要课程名录如下，欢迎各位关注，自取所需。（测试期间免费，后期收费）

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