本期的打卡话题既和培训体系的搭建密切相关，也牵涉到了企业的薪酬体系结构设计。我们先看培训体系的部分。

       一个完整的培训体系除了要以企业业务目标为导向之外，应该仿照业务模型（business model）的思路（依靠什么资源和渠道，用什么方式向哪些客户来实现和递交价值），来思考好自己的“前世今生”：我要依托哪些培训资源（讲师、教材、器材等），用什么培训方式（课堂、线上、脱产学习等），给谁安排培训（培训需求收集、培训计划制定、培训执行），并怎也体现好培训的价值（培训效果评价）。这其中需要很多具体的制度来进行规范和完善。

       案例中的公司“一直都有做内训师队伍的建设，对于管理制度也在不断地进行着改订与优化”，这是非常可取的地方。案例公司对讲师实行的是“终身制”，这并非一定不好，在“定期竞聘”还是“一任终身”这两个方向上，可以结合企业自身的特点来确定，但是案例中看不出对于讲师有任何的奖励或者报酬，这是有隐患的。道理是很简单的：除了人力资源部的专职培训以外，企业内训师都是从各部门通过各种方式选拔或者推举而来，他们还是有自己的本职工作要负责的。负责培训工作属于额外的负担，如果在精神认可外，得不到任何的补偿或奖励，恐怕谁都会渐渐失去热情的。所以，笔者的建议，是要在学员和讲师的管理上，至少与公司的薪酬体系相结合。

       说到企业的薪酬体系，需要考虑的东西也很多，我们挑选与案例相关的点来讲：

       1. 薪酬结构的意义

       薪酬结构的意义就是工资条上的每一项都有其目标。基本工资、加班工资、社保、个税之类的，就不用说了。如果你为公司讲了几节课，这属于什么？是加班工资？还是奖金？抑或是津贴？

       通俗来讲，津贴是为了补贴从事某项工作的复杂、艰苦、较高体力或技能要求而设置，奖金是额外实现了业务目标而设置。从这个意义来看，如果内训师获取了内部讲师的头衔，可以为之设置“培训师津贴”来认可他的技能和承担额外培训任务的“艰苦”。不过可以灵活使用：把它定义成按课时数发放。在不承担培训工作的时候，可以不支付津贴。如果内训师在正常工作时间之外组织了培训，可以结合加班工资和津贴一起发放。有没有给内训师发奖金的？也不是没有。结合奖金的目的，如果要安排某个/某些讲师组成一个项目组，去攻关完成一个课题的研究、课题开发和讲授，到时候发放奖金也完全可以。

       2. 薪酬的内部公平和外部竞争力

       公司内还有哪些职位也享受类似的津贴？如果有，在讲师津贴的数额上，要确保公平。比如叉车工的夜班津贴和讲师津贴孰高孰低？这里也不能给出具体的答案，要按照案例公司自己的岗位价值评价结果来定。当地市场其他公司对内部讲师的津贴或报酬是怎么设置的？也应该做一些研究，让我们自己的方案不至于太离谱。

       3. 薪酬的激励性

       我们可以结合培训效果的评价、培训项目或课程对企业的重要性等，对内训师的津贴或报酬采取绩效评价的手段，以免产生“干多干少、干好干坏一个样”的抱怨。

       顺便解决一个困惑：管理者（主管、经理以及其他高管们）担任了培训工作，是否也应该给与培训报酬？

       普遍的观点认为：作为管理人员，本身就应该承担教导下属和他人的职责。所以不应为履行本职工作而给与任何报酬，这一条也是见仁见智。笔者觉得，如果中层管理者为其他部门的人员提供了不是自己本职工作相关的培训（举个例子，一个客服部门的主管给全公司员工开了一门英语课），那么公司不妨给与一定的精神和物质奖励。如果是部门经理及以上的可以另当别论，因为他们的职位要求具备更高的战略高度。

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培训9——做内训师，看的是收入、兴趣与名气

        一、看看愿与不愿的原因何在。

       说到内训，遥记在上家公司的时候，想要组织一场培训，却总是对让谁当内训师的感觉很难。不是多了难，而是找不到内训师。不是同事们不能做内训，而大多是不愿意花时间去培训别人。

       而各种理由也多得很：

       不是工作忙，就是为啥要去，不是托词不会，就是去了白去。

       要不然就是去完成任务，只是匆匆的将内容念完而已。

       当然，也同样有那些将培训做得到位，做得有声有色的内训师。

       其实不愿培训的，还有那些充数的，表达在一起就是心不甘情不愿。而能在培训收入不多的情况下还能认真培训的，除了责任，还有兴趣与能力提升的原因。

       但无论是何人，无论是内训还是外训，要想主动都只有基于最基本的两个原因：

       一个是收益。一个是责任。

       收益：

       每个人付出劳动都渴望自己能有一定的收获。而在培训上要有收获，除了钱财，还有就是能力，甚至可能还希望有一点荣誉。

       当然有的人也只是有那做培训的爱好与兴趣，想要享受能在讲台上神采飞扬的感觉。但这也是一种收获。而金钱、能力、荣誉与兴趣，这是在内部的被动与主动的激励。也是外部培训机构的专业讲师，会对外进行一些免费的培训的原因。他们其实是在对自己的授课进行实地演练。也算是在赚取一些授课的资历。

       责任：

       在培训上有很多人是处于不得不去的意愿。就如有很多学校的老师，面对那些调皮的孩子其实并不是很想去上课一样的道理。但还是得去。

       这是为什么？

       既是培育新一代的责任，也是穿了教育费用的交换。其实也属于责任的另一种解释，为钱而应该负起的责任。

       而在企业同样如此，是不是内训师，有时并不重要。但作为企业某些业务的负责人，其实有义务有责任培养下属，而如果作为有享受培训报酬的，其培训同样是一种劳动的义务。

       因此，要让员工愿意去作内训，我们一般情况只要让他们能在培训中感受到这两点基本就够了：

       用收益去诱惑他们去做内训。用责任去要求他们去做内训。这不仅是有收益的问题，也更是一个人的企业责任。

       所以如何设立长效的激励机制，让他们有收获，让他们有责任，做到有奖有惩。才能让企业的内训能一直的做下去。

       但在这样的机制下，如何来保证企业内部的平衡、保证在企业外部的平衡是我们在内训市场上所必须要研究分析和平衡的。

      往往员工的积极性在成为讲师初期时是最高的，2、3年后则会进入“倦怠期”。可是直接去掉终身制却又害怕员工直接不申请讲师了。

       二、什么样的机制，才能让内训师有持续的激励？

       在企业构建内训师体系的时候，除了考虑他们对自己培训兴趣与爱好的激励外。我们必须更多的考虑外在的激励因素。

       在这里我们必须要考虑四个方面的平衡：

       第一个是了解什么才是他们的主业。这是内部工作平衡的需要。为什么我不忙自己的工作要去给他们做培训？

       第二是要了解什么才是他们的责任。这是在内部责任平衡的需要。为什么是我去给他们培训而不是他们去培训？

       第三是要了解什么才是培训的收入。这是付出与收获的平衡。这其实是一种感觉的平衡。为什么同样是上课他的收入要高些？为什么我们企业的培训师，相比其他企业要低那么多？ 一个人只有感受到了自己在某些项目上较为独特的收入才是收入。正如，我一个月10K，你给0.1K的培训收入与没有给有多大区别？

       第四是要了解什么是他们的业务专能。这要考虑他们生存的平衡。在内部培训不象是外部的培训师。可以及依靠几样课程而吃许多家企业的饭。但企业内训师可能就只有那一份独有开发技能才能保证他们的的业务优势。这在很多人其实是不愿意分享出来的。怕的是教会徒弟饿死师傅。所以在此，我们必须要考虑如何平衡内训师与学子的技能差衡。

       因此，在进行内训师的激励机制构建建时，我们一定要从人性出发，不仅要从收入与责任去思考，还要从困难与平衡、质量与收获等去思考。

       曾经我在“如何做好内训师队伍的建设与激励？”的话题中，于《培训七—让内训师一直被模仿，从不被超越》一文中对如何激励内训师说过三点意见：

       一是内训师工作作为副业不影响他的主业。

       二是内训师工作作为副业要让员工有所收获。

       三是要让内训师可以一直被模仿，从不被超越。

       通过上述三点，对于如何真正的构建内训的激励机制有所讲解。欢迎点击阅读。

       三、回头看话题中的为什么内训没有激情持续？

       本话题中内部讲师采用“终身制”，一旦成为内部讲师只要保持每年参与授课，就一直是讲师。但大多在2年左右就失去了作讲师的兴趣与热情。

       在这里没有说为什么他们没有了兴趣与热情。

       但很显然的表述有一点：

       那就是当有了讲师的身份时，能热一两年。

       这其实很自然。人能保留兴趣与激情的因素很简单。

       一个是持续有人捧场。另一个是内容会有不停的更新。

       前者可以让人享有一定的虚荣感。而人流量也能带来更大的收益。这就会让人一直有兴趣去争取这样的感觉与收益。

       后者可以保持对客户的刺激感，可以让他们重复来听，可以有更多的期待。才能让他们的课程会有一直的满座率。才能有第一个热情因素。

       但在本话题中为什么就不行呢？

       从铁饭碗就可以看出：

       因铁所以不需要更新。一个课程我可以讲十年。所以我的身份可以持续。但企业的培训需求是随市场在发展变化的。如果你的课程一直没有更新。自然你的听众只有越来越少。所以收益与兴趣都会越来越小。就形成了恶性循环。最后没有用，也没有人。所以自然不想去了。

       因收益所以不想更新。很多时候，一个政策用十年的时代，带来的不只是内容的陈旧，还有收益的困惑。物价一直在涨。但收益去一直没有变化。那么，我为什么要去开发什么新的课程呢？所以将机制与平衡要与时代的进步保持一致很重要。才能让人有继续开发的兴趣。

       小结：

       要想让内训师能对内训技能持续的激情，我们必须要让他们对内训能感受到收益，无论是经济还是能力，无论是兴趣还是荣誉都是我们一定要考虑的。

       而如何让内训具有持续的激励性，就一定要在内部形成一个激励的机制。要让机制具有动态的平衡能力，保证对内训师在能力的持续增长，在收入的平衡中具有开发的兴趣。

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如何激发企业内训师的激情，是很多企业都为难的事，之所以为难，在于内训师很难保持高度投入，也很难开发出特别优质课程，但不可否认，大部分企业仍以内部培训为主，正是基于内部培训的内容更贴合企业发展实际和实践应用，所以，如何确保内训师的高度投入和持续产出，是我们每位人力资源从业者的重要课题。

做好内训师激励，我们可以从三个角度去开展，那就是从名、利与乐趣。

先说乐趣，首先就是选择谁当内训师。当内训师的标准，那就是责任、能力与乐趣。没有培训的责任，很难长期的去做输出，没有足够的能力，也不能胜任，但大家最容易忽视的是乐趣，往往，乐趣支持着人们的输出。所以，在找内训师、做内训师培训和认证的时候，要找到三种人，有责任的，比如部门经理，他必须有义务开展培训；有能力的，比如业务骨干，他做培训相应能胜任；有兴趣的，就是对培训工作非常感兴趣。而在做内训师培养过程中，则优先选择达到这三个条件的两个或以上的，这样能够确保内训师的队伍，本身就是具备一定良好的基础的，这样为后续的激励措施，做好了充分的准备。

其次是利益激励，在企业中，最重要的就是利益上的激励，尤其是收入上。在利益激励上，可以做到三点。一是做到直接激励，比如每讲一场，或者每讲一小时，经评估合格的，予以固定的奖励，确保大家愿意讲；二是实质激励，即奖励开发课程，每开发一门优质课程，并评选出优劣，按照不同的等级进行奖励；三是综合激励，做到即奖励课程，也奖励讲课，同时，不但对课程进行评级，还对讲师进行评级和认证，比如分三到四个级别，不同的级别的培训起始激励不同。同时，根据不同层级的人的不同的课程评估分数，也有不同的激励手段，课程效果评估越好，则奖励越高，反之亦然。当然，这要求我们建立完善的讲师评价体系和课程评估体系，在体系范围内，匹配对应的薪资激励。具体的激励金额，则可根据企业实际情况，进行金额设置，一般来说，以每小时每节课一、两百块钱为宜，随着级别提高，进而提高。当然，如企业成本过高，适度降低标准亦可。

最后就是名誉激励，名誉激励的特点就是，奖励在收入的激励可能非常有限，但对被奖励者来说，却有着同样甚至更好的肌理效果。非直接利益激励，可以分为两部分，一种是物质和名誉类的直接激励，如评选最佳讲师、十佳讲师等，另一种是间接的，比如实行培训积分，进而进行奖励和评选，刺激大家的培训的积极性。此外，我们在名誉奖励上，还可以将内部培训作为某一个层级考核的最低要求项，或是达到提拔标准的最低要求、这样，将培训作为某一部分人应尽的工作的义务，去更加努力的完成培训工作，就不再难了。

此外，我们还要注意，营造良好的内训氛围，建设闭环的、完备的内训制度，也同样对保障内训师的持续投入和高度热情有着不可或缺的作用。

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内训师团队建设

事必有因，因必有源。当下企业盛行法制，但法治背后却是人心。要想了解员工“惰性”背后的秘密，需要深度解析，才有机会一探究竟。

本次，我们就借此话题，来试着分析一下，这例情背后的因果缘由。

一、机制属性

从机制的属性来看，一般可分为激励与约束两类。激励以奖励办法居多，约束以制度规章为首。不同的机制属性，管理的对象和作用也大不相同。

激励以奖为主，奖法度之外，奖职责不具，奖功绩突出，奖正风正气，奖众所不及，奖人心所向。

约束以罚为主，罚违纪乱法，罚渎职失错，罚懒惰垫底，罚歪风邪气，罚民众不齿，罚道德失衡。

本案也是如此，常见的内训师管理办法也可分为两个属性：

（1）、奖

A、证书、资格、荣誉

B、初、中、高、专身份

C、授课奖励费用

D、晋升、资格优先

（2）、罚

A、岗级晋升条件

B、绩效考核完成

C、课业不精扣分

D、任务不成降级

E、纪律不严处罚

对比奖罚，奖有一时之功，而罚有长期之害，这便是根本。但又没有办法，原因也很简单：多数内训师并非全职、不得全利、不能全罚。不会因做不好而失业，不会因做的好而得大利，更不能因做不好而重罚。这就是企业内训师与专职讲师、全日制教师的根本之别。

要处理好这类问题，实施者必须想要清楚“角色”的属性。这样才不会要求过分、期望太高。之后，在合理的预期内完成调整、优化，才能有目的的利用好资源。此为定性。

二、倦怠表现

内训师倦怠、“惰性”的表现也有类别之分：

（1）、纪律渐差：对开课时间、现场纪律、课后作业等渐渐过于应付，失了心力。

（2）、课程质量下降：多次讲授同样课程，难免时间长了就疲了。自己更是渐渐失去的激情。

（3）、课程研发缓慢：企业内训师毕竟不是专业讲师。常年的工作经验积累，使内训师有了讲授的素材。但毕竟工作岗位的知识和技巧有限，内训师不能在本职成长，便难以突破传授新技的瓶颈。

（4）、当做任务打发：初做内训师时，尚有教人育人的成就感。但时间长了，学生一拨拨的换，老课一次次的讲。再加上训后员工是否能对培训内容应用不知，学员岗位升降与此原因不详，教多教少对自己影响不大。。。种种原因之下，培训、课程，便成为一个公司安排的任务。有的时候、有的人，也许从一开始就笃定了这只是个“任务”。

三、深层原因

事必有因，因必有源。我们尝试从内训师（员工）的角度来看一下，他们是怎么想的：

（1）、内训师是兼职、是兼任，做的再好奖励不多，做的不好也能混过。反之，若因培训而影响了本职工作，那却是真真的损失、过失。

（2）、内训师本就不是讲师，也不一定要做讲师，更不一定喜欢讲师。因此，所谓上台机会、展示自我、讲师经验貌似与我不关，更并非我想要。

（3）、内训师也是员工，也是公司一员，同样面对本职考核，同样存在竞争。况且，所教之人，大多同岗、同性（岗性、岗系），总有一天会成为对手。“任务”而已，何必认真。

（4）、内训师给人培训，公司又有几次给“我”培训？培训“我”想要的？技能本就有限，压力本就不小。人不为我，我怎又为人。

四、治理办法

明了属性、勘清表现、知晓原因，那治理办法也就不难了。说起来，其实很简单：标准操作即可。

（1）、【认知】正视收益：传统内部培训团队的价值主要在于：将岗位常识普及、将通用技巧传播、将成败经验传授。仅此而已。

至于高管团队的培养、骨干精英的塑造等等，这不是普调内部培训团队能够完成的。更不要将过高的期望加负其身，否则必将适得其反。（若有这些高阶需求，可以自建企业大学，聘请全职专家助力，不建议闭门造车）

（2）、【选拔】择优而录：在选拔内训师时，不要大肆铺排。人在精，不在多，选才要德能兼备。“温故而知新，可以为师矣”这是对“师”最基本的素质要求。不能做到总结者难以为师。其次有德，不以授业为荣者不适为师。

补充知识：普调内部培训团队可以“以工代训”，则没必要另设学堂。

（3）、【培养】师为管理“捷径”：通过选拔，为师者必定优秀、优先、优异。不是管理者，也多是管理储备。对于管理者而言，传授技能、排兵布阵、考核成果，不是“任务”，而是“天职”。如此一来，与本职无异，更无损害。兵强，则将更强。百利无害。

（4）、【用人】道法传承：为匹配所值，又避免青黄不接，内训师可兼用推荐制。由上级选定、推荐本职代任者入“师”。一来锻炼“储将”，二来释放职能。培训师等级也可与岗级晋升挂钩，层层晋级，步步考核。使“内训师团队”真正变为骨干精英的摇篮，企业将才的“黄埔军校”，未来企业大学的主干力量。

（5）、【留人】：此处留人机制，并非传统认知的机制。需将“内训师团队”锻造成钢，须有团队魂魄、文化。以上四步稳健，则“内训师团队”价值颇大，便有足够的理由配置更为优质的资源。此时物质支持已不是难点，难的是锻造文化，打造精魂。

（本篇完）

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作者丨董超（董点先森）

篇数丨三茅第464篇分享

专注丨组织文化与发展、生涯规划

01

内部讲师团队建设是所有企业在走上正规化之后，都会考虑的一件事情。但是不是能够把它做好，每家企业显然交出了不同的答卷。
就像上面说到的这种情况，毫无疑问他的答卷是不让人能够满意的。这样的讲师体系，跟没有真的没有什么区别，甚至比没有还麻烦，因为它在无形中带来了非常多的问题。
它最大的一个弊端就在于所谓的终身制。
现在还有什么是能够让其成为一个铁饭碗呢。所有的岗位都应该是竞聘上岗，能者上庸者下，这是再自然不过了一种选择了。可为什么一个讲师，他能够拥有永久的资格呢。
既然知道弊端就在这里，那么改革肯定就是从这里开始入手。
改革必然带来阵痛，这种阵痛是为了让以后能够走得更加长远，所以不要觉得会影响到现在讲社的热情，更不要顾虑以后是不是没有人愿意继续做讲师。
只要你的体系搭建得足够完善，只要你在把他们培养成为讲师的同时，让他们受益，双方共赢，自然会源源不断有新资源涌入进来，扩充你的讲师库、升级你的讲师库。
所以，以下几件事情是完全可以去做的。

02
第一，取消终身制。
这是势在必行的一件事情，没有什么比这一个更为关键。
如果一个讲师在头两年新鲜期的时候，还愿意拿出自己的热情去教别人，等到他热情期退去，他给不了别人更多的新知，那为什么还要让他成为讲师的一员呢。
这样的人留在讲师库里面，只会让大家得到更多的负面信息，觉得公司的讲师不过如此，那么自己也就没有必要再去听他们讲什么，更没有必要成为讲师的一员。
第二，重新规划整个讲师体系。
如果说直接取消讲师终身制比较难，那就可以先考虑从讲师体系的重新建立开始。在新的规则下面，该怎么办就怎么办，大家自然也就没有意见。
当然，这里的前提是，新的讲师制度要足够优秀，足够吸睛，需要在正式发布之前与所有的相关人员已经沟通完毕。
在正式发布之前，让大家充分的参与其中，把大家当一回事儿了，大家也才会正视这一制度的改革，也才会愿意配合制度的改革。
第三，丰富讲师体系的策略。
仅仅取消讲师的终身制显然是不够的，取消不等于质量就上来了。在这些基础的前提下，更应该考虑的是，怎样让讲师长得更高更远。

03
那么，在这里面可能涉及到几个策略。
其一，给讲师成长空间。
成为讲师是能够获得额外的成长培训、成长教育，这对每个人来说都会有吸引力。即便他不想成为讲师，为了这种成长，他也可能让自己走上讲师的队伍。
此时掌握主动权的，就是讲师队伍的筛选人员。
他们需要筛选的，不仅仅是想成就自己的人，同时还应该是愿意成就他人的人，确实愿意成为讲师，将自己所学再次传播出去的这些人。
等这种选拔成为一种趋势，大家才会正视内部讲师的选拔，才会审视自己，是不是真心实意愿意成为讲师的一员。
其二，制定讲师升降资格体系。
讲师当然也有好有坏，怎样评判讲师的好与坏，这是另外一件工作。
好的讲师，得到的奖励自然更加丰厚。如果一直达不到要求，也应该能有降级的通道。这样才会让他们时刻保持竞争力，时刻觉得成长为更高级的讲师是一种荣誉，而不仅仅是在帮公司完成任务。
第三，社群运营思维的运用。
社群思维是我们现在每一种体系都应该具备的思维。它所关注的核心点就在于，双方是互惠互利的，同时双方有着共同的语言，双方会进行频繁的交流。
换做以前，可能是有需要才会联系讲师，让讲师来讲课，可平时的情感联系是断裂的。
那么，我们为何不可以用社群的思维，去在平时就与所有的讲师形成一种链接呢。持续不断的收集他们新的想法，持续不断的发现问题、解答问题。
这一过程中也可以群策群力，更新与淘汰企业内部的讲授方式、课程体系。难道这不是一件很让人有激情的事情吗？
对于一个死气沉沉的内部讲师团队来说，把这几点做好了，至少它就已经像模像样了。
想要更加深入的去做好讲师团队，甚至将他们升级成为公司的顾问团队，只是在这一基础上进行的再挖掘与再升级。那些就都是后话了。

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       盛田昭夫曾说：“尽管每个人都有各种不同的能力，但大多数的人都不知道自己到底拥有何种优秀的能力。”所以我们需要培训，企业需要有内训师将自己丰富的经验和过硬的技巧传递给其他员工，从而让更多员工的能力得以提高和完善，这也是企业打造内训师队伍的初衷。

       但对于内训师自己而言，在这个给予的过程中，又可以获得多少能力提升或是奖励呢？这也是内训师在开展内训2-3年后，开始进入倦怠期的主要原因。热情无法长久，但激励可以。

       让企业内训师持续输出，保持良好状态的方式，可以从这几方面入手：

       1、设置内训师分级制

       从案例来看，企业对内训师评定有自己的标准和方法，只是进入门槛之后似乎缺少管理，大家干好干坏都一样，只要保持授课数量便不会有任何影响，可从人性的角度来说，很难让大家保持积极性，所以要通过“鲶鱼效应”来激发内训师团队，让不同阶段的内训师有自己的目标方向。

       这个“鲶鱼”就是团队内部的分级制度，且是在成为内训师1年后开始进行分级评定。不同级别的内训师选取不同考核指标，没升一级有不同福利，可以是假期，也可以是福利，根据企业自身性质和特点来定夺，但要注意差异化和稀缺度，级别越高获得福利越好。

       2、建立内训师能力培养机制

       “师者，传道受业解惑也”但师者个人能力结构的完善也很关键。

       很多企业无论是否要成为学习型组织，都通过建立内训师队伍来构建自己的培训体系，通过他们进行员工能力培养和提高，但有时候内训师所提供的培训内容相对单一和局限，若企业培训体系不够完善，多数也是传递经验型，遇到通用能力、思维方面的培训仍要借助外界导师，所以内训师自身也需要被培训和提高。

       因此，建立内训师能力培养机制，在上述分级的基础上，对不同级别内训师提供不同程度的能力培养，不只是讲课方式、技巧这样的基本训练，更重要的是个人能力领域的拓展和专业深度的加强，为内训师设计一条适合他们自己的发展通道，奠定企业内训的基石。

       3、形成竞争态势

       回顾我们的学习生涯，高中进入大学后，走完独木桥的懈怠让很多人不再状态紧绷，内训师的倦怠期就如同进入大学后的学生一样，企业让大家保持紧绷的方法则是取消“终身制”，在分级考核中推行“能者居之”的竞争态势，而不合格或降级的人员，则离开内训师队伍，不再享受内训师的所有额外福利。

       企业要用规则时刻提醒大家：成为内训师只是刚刚开始，企业为内训师提供额外的发展机会和福利，但也有相应的标准与考验，在这个竞争的社会里，维护内部竞争的公平性是HR考虑的事情，而竞争结果则有内训师们自己承担。

       4、提供额外奖金支持

       正如上面所说，激励才能让热情长久，而有效的激励一定是看得到、摸得着的。

       内训师队伍中的成员“严进严管”，为他们提供多一个维度的发展机会和方向的同时，也要为他们提供额外的奖励机会。当然，这份奖励不是做个2、3年内训师就能得到的，而是随着时间累积、贡献增多，为企业培养出更多人才的那部分资深内训师才能享有的，HR在设计时要从企业环境出发，尽可能拉长内训师工作的承担周期，但也设计一份较为丰厚的奖励。

       对于评定标准维度，可以是培养出多少内训师成员，这些成员处于怎样关键岗位，或是经其培训的员工为企业创造出多高的价值等等，通过关键指标的确立形成资深内训师的奖励条件。

       综上所述，这四点方法是相互关联的一套机制，缺一不可。内训师的热情是否长久，在于企业对他们本身提供怎样的支持和帮助，个人的发展与物质的奖励，区分内训师的能力程度，完善奖励与淘汰机制，这样才能激发他们潜能去创造更大的价值，为企业培养更多优秀人才，实现双赢。

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企业内训需建立有效的动态管理机制

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　　本案案情是：内部讲师终身制，初期积极性较高，2、3年后倦怠，若不终身制又担心员工不申请讲师，要维持讲师长期热情，怎么办？

　　恐怕有朋友建议破除“终身制”，我认为是有相当的难度的，恐怕楼主也情愿这样去做，还不如在承认既有终身制前提下，如何想办法给“热情的火焰给予持续的燃料”，所以，我的建议如下：

1、每年评优秀讲师

　　叫优秀或先进或模范都行，建议每年底搞一次，可以从授课课时、学员满意度调查、讲师自我学习等多方面来评比，当然需要赋予不同的权重。

　　既然要搞这样的评比，公司就有必要制订出台这样的制度、评比流程以及相关的表格等，这样才具有可操作性，其实，这与公司进行年度优秀员工是类似的，只是评比内容、参与人员不同罢了。

　　评比结束，总是有奖金、奖状等要发放的，这无疑是可以对讲师起到激励的作用，只要每年坚持下去，并且对奖金额度、奖励范围或评比条件进行适时的完善，就能够发挥持续的激励作用，就可以一定程度燃起讲师们的热情。

2、绩效工资体现

　　讲师完成当月、当季、半年、全年授课情况如何，可以在绩效工作中体现出来，也就是说，在这些讲师的绩效考核方案中，增加一栏的考核即授课情况。

　　可以仿效评优的办法，根据讲师考核周期或频次来进行，可以要求基本得分达到多少，超过的有加分，在绩效工资中奖励兑现，达不到基本分，可以扣分，也兑现成钱钱从绩效工资中扣出。

3、加薪晋升中运用

　　在公司加薪、晋升管理制度中，增加一条针对讲师的规定，也就是在同等绩效考核或工作表现情况下，若在授课方面表现尚可，是可以在薪资和职位上得到体现的。

　　当然，这需要根据不同授课优秀程度来分档资对应到薪资或职位上，当然，这可以结合当年或多年的情况来考察，我建议多年的综合情况是比较合适的。毕竟时间越长才能见真本事，也才能考察一个人的耐性，这也符合2、3年就要倦怠的特点，而且这时从加薪/晋升来兑现也是更合适的，也能够对讲师起到更为长期的持续激励效果。

4、奖金是一把好刀

　　讲师在某培训课表现出色，得到多数学员和公司领导的一致好评，而且在实际工作中不断指导员工，对提高员工工作效率起到了非常好的作用。

　　这时，讲师本人、所在部门、学员或公司领导都可提出来给予及时奖励，也就是用奖金的方式在工资中体现，这当然需要有申请、审批、调查核实流程。当月兑现，一般不留到下月来申请。

5、冲抵违纪行为

　　不管是迟到早退或其他违反公司规章制度的行为，我认为，只要不是较重的或达到严重违纪程度，可以根据讲师授课方面的表现或成绩来冲抵一些违纪行为。

　　这需要从制度上去完善，也就是哪些违纪行为方可被冲抵，达到什么程度的授课业绩冲抵什么样的违纪行为，可以从行政级别上来对比，也可以从扣除工资的数量上比较，能够大体相当、得到广大讲师和公司领导认可，就可以实施。

　　这样做，无疑是对讲师有较大激励作用的。说难听点，孰能无过，有过，可以通过好好授课来冲减，这对讲师的授课激情是有正向刺激的。

6、提供外训机会

　　讲师不能只付出，也需要提供能量和自我提升，否则，授课就难以令学员满意，就难以对员工的工作效率起到切实提升的效果。

　　除了公司内部组织的一些培训外，我认为，对讲师能够起到诱惑作用的还是外训，特别是有相当含金量的专业对口、行业相当的知名外训机构和外训老师讲的课程。

　　为了达到既激励讲师又为我公司所用，在奖励授课优秀讲师出去外训的同时，要求：一是学完后回司对相关员工进行所学内容的再培训，并在实际工作中指导运用；二是对外训费用较高（比如达到五千元以上）的，需要与公司签订多长年限的服务协议。

　　一边激励和奖励，一边套上一定的条件，当然，这样做是不是妥当，还需要根据公司和讲师的实际情况来区别对待，个人认为这也是一个激励讲师激情的一个办法罢了。

7、允许讲师创收

　　讲师在完成本职工作和授课任务后，不管是在上课时间还是休息时间，不管是讲师自己联系的还是公司或领导联系的，不管是公司内部员工需要还是外部其他单位或机构邀请，公司都允许讲师通过自己的能力和本事挣取额外收入。

　　当然，如果是以公司名义争取来的课程，或者讲师打着公司的名号在与外部机构联系，那么，创收中要提一部分到公司，不能全部归讲师所有，具体分配比例，由公司与讲师商定或用某个小制度规定。

8、出书出名的协助

　　讲师，达到一定水平，都希望向上走一路，出书、出名便是较为顺当的想法。

　　出名，仅靠讲师自己一个人去打拼是比较困难的，毕竟人脉或其他资源有限，如果公司在行业、本区域主动联系或提供方便、资源、表现机会等，优秀或有一定水平的内部讲师完全是可以走出去并慢慢打出属于自己的一片天地，那些今天看起来如泰斗一般的培训大伽，不也是这样一步步走过来的吗。

　　同样，出书，内容可以是讲师适当整理自己的授课课件就行，但靠讲师一人去操作也是有难度的，联系像样的出版社并顺利及时拿到稿酬，并推广自己的书和名气也不是一件容易的事，如果单位或领导给予方便，不管是在当地还是行业内做些宣传，那就不一样了。

　　出书出名等类似的激励，无疑是可以对讲师有较大的刺激作用，而且可以是长期的。

9、进管出都要有

　　持续投入燃料有了，但不能还一直搞“终身制”，这就需要从“出”和“进”两方面做些文章。

　　请出讲师队伍的规定，就要明确讲师做出了哪些具体的行为就不能再任讲师了，正如驾证扣分一样，达到什么程度就取消资格，不但要学习，还要等N久才能再考证，或者终身禁驾等，这也需要规定一些不同严厉程度的规定，有的甚至达到或超过，就直接按照公司规定的严重违反公司规章制度给予辞退处理。

　　这些规定，主要可以围绕备课/授课不认真马虎走形式、学员意见大以及私自拿学员或机构的费用等来展开制定。

　　有了出，就必须要考虑进，也就是要随时补充讲师队伍，这既要考量讲师人数的合理性，也要考虑讲师在各个专业上的分布，主要从公司业务、管理需要上来考虑，这也需要有相应的制度规定，达到什么基本条件、业绩等水平的员工才有资格申请讲师，审批要经过哪些流程等。

　　有进有出，才不至于让讲师队伍变成一汪死水，才能使讲师们更有热情，如果持续给予的“燃料”合理，既不超出公司或领导认为的承受范围，又能对讲师们有相当的诱惑，这样“燃料的组合”如何设置（是以上九选一还是几者的组合还是另外的其他更合适的选项），这既是检验HR的智慧，也是体现公司领导对内部培训和公司人才队伍的重视程度，唯有几者协调发展，才能让公司提供“持续的燃料”，才能让讲师们拥有“热情的火焰”。

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