VIP
创作中心 学习中心 会员中心

【职场指路】下属离职却被老板留了下来,我该怎么办?

2021-04-15 打卡案例 57 收藏 展开

最近一位下属提出辞职,我多次挽留她却坚持要走,只好同意。结果过了几天她却说不走了,原来她和老板沟通后被老板挽留了下来。遇到这种事情感觉怪怪的,心里纠结是否要和老板沟通一下,因为这名员工也并非无可替代,也不知道老板挽留是出于什么目的,是否对我...

最近一位下属提出辞职,我多次挽留她却坚持要走,只好同意。结果过了几天她却说不走了,原来她和老板沟通后被老板挽留了下来。遇到这种事情感觉怪怪的,心里纠结是否要和老板沟通一下,因为这名员工也并非无可替代,也不知道老板挽留是出于什么目的,是否对我有不满意的地方。请问我该怎么办?

下属离职却被老板留了下来,我该怎么办?

累计打卡

21,593

累计点赞

0

10 篇牛人分享 查看列表
本期牛人(排名不分先后)
写文章,当牛人

如果我是题主......

寒熠
224人已关注 关注
如果我是题主,第一时间得知这个消息时,我当时的情绪肯定是愤怒的,特别想把下属叫到跟前大声质问她到底这是为什么?为什么?为什么?(貌似人一愤怒就仿佛马景涛附身,无法冷静的思考)当我将情绪发泄完毕,冷静下来,反思,为什么老板能把她留下来?如果我是题主,最先反思的应该是下属向我提出离职时,在多次沟通挽留过程中并没有抓住下属最根本的离职原因,也没有及时与老板进行沟通。既然这个事情已然发生,再自怨自艾胡思乱想也无济于事。首要任务需要将下属之前提过的问题或原因逐一列举出来,再判断下属最看重的是什么,离职的真正原因到底是真的要走,还是谈判的探路石?(请原谅我侦探脑又上线了)如果我是题主,我猜测可能会因为如下原因才导致现在这种状况出现:下属哪方面能力让领导更看重?是否正是我自己欠缺的?下属对我不满,但我并未发觉?下属想得到晋升,但本部门并无空缺?领导是否承诺了更高薪...

如果我是题主,第一时间得知这个消息时,我当时的情绪肯定是愤怒的,特别想把下属叫到跟前大声质问她到底这是为什么?为什么?为什么?(貌似人一愤怒就仿佛马景涛附身,无法冷静的思考)当我将情绪发泄完毕,冷静下来,反思,为什么老板能把她留下来?

 

如果我是题主,最先反思的应该是下属向我提出离职时,在多次沟通挽留过程中并没有抓住下属最根本的离职原因,也没有及时与老板进行沟通。既然这个事情已然发生,再自怨自艾胡思乱想也无济于事。

 

首要任务需要将下属之前提过的问题或原因逐一列举出来,再判断下属最看重的是什么,离职的真正原因到底是真的要走,还是谈判的探路石?

 

(请原谅我侦探脑又上线了)如果我是题主,我猜测可能会因为如下原因才导致现在这种状况出现:

  1. 下属哪方面能力让领导更看重?是否正是我自己欠缺的?
  2. 下属对我不满,但我并未发觉?
  3. 下属想得到晋升,但本部门并无空缺?
  4. 领导是否承诺了更高薪酬?
  5. 领导有意培养来替代我?

......

 

是否还有哪些隐性的问题自己没有发觉?如果问过这些问题,还是没有答案,我会在第一时间向领导承认自己的错误,同时也虚心向领导请教,这样不仅能够了解下属的真实想法还能进一步了解老板的用人倾向,及时将自己的心结解开,避免胡思乱想带来的一系列后遗症。

 

根据题面可以得知,题主应该是部门负责人,作为一个中层领导干部,中坚力量,很多公司的事情需要中层领导领会后才能正确传达给下属,从而在执行老板指令时不走样,同时,也需要将员工的异动及时反馈给老板,中层领导很大程度上决定了一个公司的发展是否顺畅。那么,中层领导如何做好向上和向下两方面的管理呢?我想分享几点自己的心得供大家参考。

 

一、向上管理

 

(一)向领导证明自己的能力。这点不用我再赘述了。对于我们爱学习的HR小伙伴来说,在打好理论知识基础的前提下,将自己所学运用到实际工作中,增强自身解决实际问题的能力。正常情况我会按照如下步骤去完成工作:

  1. 明确领导需要解决什么问题
  2. 将问题拆分成一个个小任务
  3. 选择领导习惯的方式方法进行汇报
  4. 不要想着一个办法解决所有问题,具体问题具体分析,很多情况都需因人而异,因地制宜
  5. 话不可说太满,留有余地

 

如果小伙伴不知道去哪儿学、如何学,推荐大家来三茅,在这里会有很多像大白兔77、乾元、沙燕飞、冼大爷、齐涛等专家、牛人、大咖;还有不同行业的小伙伴分享自己的经验,在学习中进步,在沟通中成长。

 

(二)提升互信度。

能力和互信程度二者并不是简单的做加法,有时候会是乘法。如果个人能力具有100%,与领导的互信程度只有50%,那做事的效果在领导眼里就只有50%;如果个人能力是80%,互信程度是100%,那么最终达到的效果就有可能超过100%。有的小伙伴会说了,你说的互信度是不是就是让我们去拍领导马屁。非也,我们在职场中与老板相处融洽,提升互信度其实是在帮助自己能够更好的开展工作。(重要的事情请念三遍,请深刻体会这其中观念的转变)

 

提升互信度的方法有以下三点:

第一, 增加非工作场合的接触。在非工作场合沟通、交流时可以多展示自己和领导的共识、相似点或者共同的兴趣爱好。如果都喜爱某项运动,可以在下班或周末时间约在一起锻炼。人与人的感情是随着相处而日益加深的。

 

第二, 关键时刻不掉链子。养兵千日,用兵一时,领导在需要你出马的时候,就要全力以赴帮领导准备好,不能掉链子。

 

第三, 明我志,安你心。职场上很少见“三顾茅庐”,最多的是“毛遂自荐”,下属需主动向领导展示自己合作的意愿。有些领导生性多疑,或者上下级之间有矛盾,如何打破“猜疑”,就需要我们进行“投名状”(这是一剂猛药,请遵医嘱使用)。比如领导对你有了误会,觉得你和他不是一条心,你就可以把自己投入到最艰苦的项目当中,或者直接和领导的敌人发生一点冲突,让领导明白自己的心思。

 

提示一下,也是非常重要的一条,当你忍不了的时候需要及时止损,和领导say goodbye。保有和领导随时结束合作的可能,你将变得更强大。

 

与老板增强了互信度,下次再遇到下属要离职的情况,即使员工找到老板,老板也会在和你商量后再答复员工而不是直接拍板决定。

 

(三)一旦出现问题,勇于担责

这条其实也适用于向下管理中,不管是个人的工作失误还是下属的失误,在老板眼里都是部门领导没有管理好,所以在第一时间承认错误并及时进行补救,带着解决方案向老板汇报,当领导询问你的意见时,要站在局外人的视角,不带有个人利益和恩怨,但要将最终决定的主导权交给老板。互通有无,互相尊重,我想这就是我理想中的上下级关系了。

 

二、向下管理

 

(一)管人

领导需探索下属每位员工的优缺点,根据不同类型的员工,合理安排工作,达到人尽其才。我体会最深的就是需要真诚的去与下属相处,在工作中给予信任和授权,在犯错时协助解决并总结经验。

 

(二)管事

按照GROWAY架构解决问题:明确目标---分析现状---提出方案---执行---调整

 

(此图来源于网络)

 

日常工作下属各自领走,如果是特殊事项,需要部门所有人配合时,可先将任务分解,开会统一讨论确定工作内容,同时,引导下属主动领取任务,如遇到无人主动,可采取抓阄方式决定。

 

最后,回顾一下中层领导如何做好向上、向下两方面的管理:向上,先用能力征服、再提升互信度,遇事勇于担责;向下管好人和事,分析解决事还可以运用高尔夫操作模型。

 

凡事都有两面性,在我看来,这是一次难得的向老板请教,与老板有更深层次沟通的机会,也是了解和掌握下属情况的好机会。就看题主能否转变自己的思维观念,化被动为主动,转危为机。

 

 

欢迎各位三茅小伙伴与我沟通交流,更多分享可关注寒熠三茅主页~

查看原文

177 50 评论 赞赏
展开收起
177 50 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

领导篇2作领导须在企业立场真心待下属,

阿东1976刘世东
16077人已关注 关注
职场实践之领导篇2作下属与老板同心同德,作领导要真心待下属(要看内心剖析,可看第三点)前两天才写了职场成长系列的领导篇1。今天继续借话题写领导篇2,说一说如何才能在企业的需求下形成与下属之间的相处之道。一、作下属在职场要顺,需要符合企业的文化。在职场上有不少人总是以眼前利益为目标。因此,可能会发生挖企业墙角的情况,毕竟挖一锄就走,感觉自己的伤害性并不大。但这种人的职场,其实不叫职场,应该叫做求生的下意识。职场本应该是一个较为神圣的词,可以作为一个人的生存地的地方。因此,一个人要想在自己寄托职场的企业内走得远,自然需要切合企业的发展与文化。这也是为什么我们在招聘中总是强调要让候选人能有与企业价值观一样的文化观。而事实上,企业的发展战略与文化建设,大部分时候都会与企业老板的意志相一致。否则,也形成不了企业的发展方向,更别说什么企业文化。一个自己的创办的企业...

职场实践之领导篇2——作下属与老板同心同德,作领导要真心待下属

(要看内心剖析,可看第三点)

 

前两天才写了职场成长系列的领导篇1。今天继续借话题写领导篇2,说一说如何才能在企业的需求下形成与下属之间的相处之道。 

 

一、作下属在职场要顺,需要符合企业的文化。

 

在职场上有不少人总是以眼前利益为目标。因此,可能会发生挖企业墙角的情况,毕竟挖一锄就走,感觉自己的伤害性并不大。

但这种人的职场,其实不叫职场,应该叫做求生的下意识。职场本应该是一个较为神圣的词,可以作为一个人的生存地的地方。

因此,一个人要想在自己寄托职场的企业内走得远,自然需要切合企业的发展与文化。这也是为什么我们在招聘中总是强调要让候选人能有与企业价值观一样的文化观。

而事实上,企业的发展战略与文化建设,大部分时候都会与企业老板的意志相一致。否则,也形成不了企业的发展方向,更别说什么企业文化。一个自己的创办的企业,却不为自己服务,老板自然不会让他生存下去。

 

所以,在企业职场的生存法则第一条,就是你要顺应老板的企业意识。然后才是你认为的你的工作原则。而事实上如果你的工作原则与企业的经营文化不符,还是早点离开为好,否则也是做得不开心,工作做不顺,对自己的职场生涯目标也没有多大的帮助。

而在前两天的【理论学习】如何让老板重视离职成本?我于《从和绅与纪晓岚看HR如何想老板所想》一文中说过:

离职是成本,还是盈利?这要看企业需求,更要看老板对生产经营的真实想法。否则你的动作可能不是解忧而是多余,甚至是增加企业的麻烦。

 

因此,作为一个领导,在面对下属欲离职的时候,自然要的是看其是否值得留下,留下的代价相比其可能创造的收益是否合算。这才是我们决定采取什么动作的前提。

而是否值得,是否符合企业的需求,其实就是要跟随老板的企业经营策略来定。而不是靠自己的个人所想。要知道信息的不对称,注定你的想法相对老板会有一定的局限性。

 

二、作领导在职场要细,需要了解下属的想法。

 

都说在职场往往同事间可能比家人的关系都要好。究其原因,其实就是同事间一天相对八小时,一起合作工作。

而家人呢?早出晚归,饭后各玩各的,然后就是隔房睡觉。相互交流的时间往往也就是4个小时左右,甚至更短。而这也恰恰是作为职场人,为何有时在外面光鲜,却在家里紧张的原因。也是职场人的无奈,甚至也是某些工作狂人的无奈的理由。

那么,在一个部门的上下级之间,我们应该如何相处呢?

在部队上的政工上有句话叫“四知一跟,四报一靠”:

作为领导,知道自己的下属在哪里,做什么,想什么,需要什么,思想工作要跟上。

作为下属,应该主动向上级汇报自己的去向,去做什么,有什么想法,需要什么支持,有问题要靠组织解决。

而这两句话放在职场间的上下级关系管理里同样适用。

 

如果上下级之间不能相互沟通,却是互相欺瞒,甚至拆台。那这个领导就不是领导,下属也不是下属。两者间成了纯粹的竞争者,甚至是敌视者。

这显然都不是正确的正常的职场员工关系,更不是正常的上下级关系。

要建立合理的正常的优良的上下级关系,让双方能精诚合作共同使部门工作难更好的推进。至少需要上下级之间在工作上能真诚沟通,在思想上能相互支持。

 

三、作朋友在职场要真,要表里如一行内心之事。

 

其实在面对有人要离职的时候,大部分HR在做离职前的沟通挽留时,往往都是在代表企业的同时,也是基于人性之间的朋友习性来分析利弊。而这也恰恰是能切入离职员工内心的利器。

但很显然,在本话题,我们可以看到题主的思维却没有那么真实。其更多的是内心的表象要求在作怪。但内心想法与现实不符的矛盾,就使得题主很纠结。

这是什么为什么?

其实每个人都是这样。当我们想的与行动的不一致的时候,自然就能感觉别扭,难受。这其实就是行为不能顺应自己的初心,感觉自然不会舒服

 

回看题主的作法:

1、本来下属要辞职,作为领导也多次挽留。

如果其是真心的,说明其还是想要下属留下来的。那么原则上有人帮忙将其留下,题主应该感到高兴,并对出手帮助要表示感激。

2、下属被老板挽留了下来。

说明自己的留人的技能不足。没有能探到下属的痛点,没有能解决下属的真正问题。作为领导与老板下属,应该要反思自己有什么地方没有沟通到位,有什么技巧没有实施出来。才没有打动下属的心,让他留下来。

 

但事实是出现了与行为不一致的思维。

1、自己未留下下属,老板留下了。

对这样的事情居然会感觉怪怪的。其实这有什么好怪呢?

老板掌握有更多可支配的资源。自然有能够让自己下属动心的地方。但无论如何都是帮你将下属给留下了不是。不应该正符合你多次挽留的“真心”吗?除非你口是心非。

而对于技能,能当老板的存在,自然会有其相应的特长甚至是技能。会比你更会挽留一个欲离去的职员,有什么怪怪的呢?这不很正常吗?

如果你比老板更能干了,那老板就应该要给你升职,甚至要警惕你了。,

 

2、老板留下人,就认为老板有“异心”。

话题中该领导认为自己的下属是可以替代的。所以老板不应该将其留下来。而该员工留下来显然与自己的想法不一致。就认为老板的挽留下来,不是为了其延续以前的工作,而是有其他什么目的,或者就是因为对自己有不满意的地方而故意要与自己做对。

这样的想法,何其有意思?

老板留下人,自然是看其还有堪使用的地方。而对于是否有用来刺激自己让自己的地方。需要自己去反思。

但作为下属不应该的是要去考虑老板对下属的企业政治。而要考虑自己有哪些没有做好。要知道你只是一个下属,也只是一个小领导。而不应该认为我心即企心,更不能以自己的私心为老板心。因为你不是老板。

 

那么面对留下的下属该怎么办呢?

一是自然是需要真诚的沟通一次。

与下属沟通。尽快与其将工作进一步的梳理。搞清楚其工作上的想法。有无难点,有无发展的计划。

与老板沟通。要向老板学习沟通挽留的技巧,顺带请教企业的发展方向,本部门业务的发展指导等。侧面印证老板对本部门工作的想法,对岗位及人员的指点等。

二是将辞职的事情忘掉尽好领导的责任。

一个能获得下属友谊的领导,往往都是爱护下属的领导。而爱护下属的领导应该怎样做。我在上周五的职场成长系列实践之领导篇1《通过沟通让下属配合推行工作——新任领导上任时重要工作之一员工下属关系沟通》一文中有过分享。

要对下属有责任:要了解他们,要有工作安排。要帮助他们解决工作困难。

对下属要有爱:要教会他们工作技能,要理解他们对工作及职场的迷茫。要给予指导。

还对下属要尊重:要承认他们的工作,要尊重他们的想法。

 

小结:

只有对下属真心相待, 下属才会真心待你。只有与老板企业一条心,老板企业才会真正的支持你。你的行为才能真正的顺心顺手,气才顺。

查看原文

197 98 评论 赞赏
展开收起
197 98 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

反弹琵琶,以静制动

秉骏哥李志勇
43305人已关注 关注
  本案案情:一下属提辞职,多次挽留仍要走,便同意,几天后却说不走了,只因她和老板沟通后被老板留下了,于是楼主觉得怪怪的,想和老板沟通,一是这名员工可以替代,老板留她的目的是啥,是不是对楼主不满意等等。对此,楼主有些纠结,不知怎么办,拿不定主意。  这样的事情,有一定HR经验的管理者,相信是不少遇到的,也算正常事情之一了,楼主却有那么些纠结呢?所以,给楼主建议如下:1、少想些少纠结为好  并不是自己的下属,下属的去留就自己能够完全做主,即使公司规定了你有这种权限,你的上级或老板绝对是可以更改你决定的。如果上级或老板这点人事权都没有,还叫领导吗?  所以啊,不要老板的想法与你不一样就胡思乱想,也不要觉得有什么怪怪之处,也不想老板是不是对自己不满意了,也无需去揣测老板这样做有什么其他目的。  认真做事,简单做人,上级或老板已经决定了的,就表示服从,自己也不...

  本案案情:一下属提辞职,多次挽留仍要走,便同意,几天后却说不走了,只因她和老板沟通后被老板留下了,于是楼主觉得怪怪的,想和老板沟通,一是这名员工可以替代,老板留她的目的是啥,是不是对楼主不满意等等。对此,楼主有些纠结,不知怎么办,拿不定主意。

  这样的事情,有一定HR经验的管理者,相信是不少遇到的,也算正常事情之一了,楼主却有那么些纠结呢?所以,给楼主建议如下:

1、少想些少纠结为好

  并不是自己的下属,下属的去留就自己能够完全做主,即使公司规定了你有这种权限,你的上级或老板绝对是可以更改你决定的。如果上级或老板这点人事权都没有,还叫领导吗?

  所以啊,不要老板的想法与你不一样就胡思乱想,也不要觉得有什么怪怪之处,也不想老板是不是对自己不满意了,也无需去揣测老板这样做有什么其他目的。

  认真做事,简单做人,上级或老板已经决定了的,就表示服从,自己也不要主动去打听或问询,除非上级主动给领导说明。

  少点纠结、少些心理负担,才能够轻松工作和生活。

2、老板挽留属正常

  老板把谁留下来了,不管这人是你喜欢的还是不喜欢的,还是已经离职又重新回来入职的,还是说了N次离职老板留下的,还是某基层或高层同意离职被老板留下了。

  老板怎么样,有什么用意,他可以明确讲出来,也完全可以不讲,他留下的想法和目的是什么,只有他知道,不管于公,还是出自私心,还是为了平衡公司内部利益,等等。

  不管老板留了谁下来,不管老板这样的做法,令你多么不满,如果你想留下来继续干,那就只好接受,不要表达任何不满意,更不要对任何人讲,否则,你的表现会很快传到老板或上级那里,无疑是对自己的未来不利。

3、下属可以反弹琵琶

  下属既然留下来了,做为上级,我认为要做到以下三点:

1)表示欢迎。

  能够继续为公司服务,与自己成为更长久的同事,作为上级,应当第一时间表达欢迎之意,真诚微笑、友好握手,这既是礼节需要,也是爱护下属的表现,更是代表公司和老板在做事。

  这样做,是太有必要了,因为你根本不了解老板为啥留下他,谁知他与老板是什么关系,老板用他是什么用意,谁知道是不是为老板随时提供什么信息。

  所以,绝不能表现出任何不愉快不欢迎的神色,否则,第一时他就会反馈给老板。相反,如果表现出非常欢迎的态度,让他预想不到,这就刚好让他有些意外,说不定还会感谢你,今后工作中与你合作更好愉快。

2)及时表扬。

  真诚的表扬,说些正面积极的话,总会让人听着舒服,即使有那么一点点超出实际情况的成分。比如:公司就是需要你,我也一直不想让你离开,多多为公司做些贡献。

  这样的反弹琵琶,楼主要做到位,这既是“迎合”楼主留下他的举动,也是稳定他心情的强心剂,还是让他感受到上级爱护重视他的心情。

3)介绍给大家。

  楼主可以召集本部门员工开个小会,把这名员工留下来的事情公开讲一下,并表达自己非常欢迎的意思,也让大家表示欢迎,同时可以让几个骨干同事讲讲欢迎词,当然这需要提前与这些同事沟通下,以便在会议上不出现不配合讲话的尴尬。

4、老板那里以静制动

  老板留下这名员工,到底有什么目的或用意,楼主千万不要去问老板,也不要私下与同级别或其他员工提及此事,在面对老板、其他同事时,也不要表现出来不爽的样子,即使有别人提及此事,也一定是心态平和、泰然如往常一样对待。

  总之,不管员工去或留,也不管老板对自己讲与不讲此事,自己都平静对待。很简单,现在留下来了,谁知道什么时候又提出来要离开呢?到时又能不能留下呢?变数非常多,不确定的事情太多,适当想远些,自然就平和多了。

  对待难以确定或变数较大的事情,还是以静制动为好。

5、做法可以更老练些

  其实,楼主在对待下属离职这件事上,可以处理得更为老练一些,比如:不管下属提了多少次要离职,不管劝得多么认真,即使下属仍然要离开,楼主也不要马上同意,可以说“我们还要商量一下”,然后楼主就可以请示老板和上级再决定。

  这样,如果上级或老板不管同意或不同意那个下属的离职,只要有明确的意见,楼主再转达给下属后,再改的可能性或难度就要大一些,因为领导已经有了决定。除非领导说要自己亲身与那个下属聊聊,那楼主就可以按照领导的时间安排通知下属找领导谈,楼主只需等待结果就行。

  这样做,是不是更成熟一些,给自己留下可以左右回旋的余地是不是要大得多,而不至于出现领导更改结果后让自己显得尴尬或不安。

查看原文

348 143 评论 赞赏
展开收起
348 143 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

不该留的留了,该留的留不住

他乡沈冬青
4227人已关注 关注
不该留的留了,该留的留不住一个企业里的员工提出离职,到底这个员工该不该留?怎么留?是人力资源管理工作中一个现实问题,这个现实问题不是靠那些理论就能解决的。为何很多大牛级的人都说管理艺术,留人艺术,招人艺术,其实就是一种工作技巧,有时候这种技巧真的是只可意会不可言传。首先,我们先来分析一下这个下属是哪个部门的?部门不同,员工的价值其实跟部门挂钩的。大家在做部门价值系数的时候,都会将各部门分类。哪些属于重要部门,哪些属于次要部门。(1)假设这个下属是销售部门的。那么你作为销售经理或者销售总监,没有将这个销售代表或销售主管挽留下来,那不是你的责任,你尽到仁至义尽即可。毕竟你通过多次方式进行挽留,这个下属还是执意要走,那么说明有两个问题,一个是职业规划受阻,得不到更进一步的晋升,一个是业绩完成的好,薪酬待遇受阻。其实薪酬待遇受阻还是职位晋升出问题了。现在老板...

不该留的留了,该留的留不住

 

一个企业里的员工提出离职,到底这个员工该不该留?怎么留?是人力资源管理工作中一个现实问题,这个现实问题不是靠那些理论就能解决的。为何很多大牛级的人都说管理艺术,留人艺术,招人艺术,其实就是一种工作技巧,有时候这种技巧真的是只可意会不可言传。

 

首先,我们先来分析一下这个下属是哪个部门的?部门不同,员工的价值其实跟部门挂钩的。大家在做部门价值系数的时候,都会将各部门分类。哪些属于重要部门,哪些属于次要部门。

 

(1)假设这个下属是销售部门的。那么你作为销售经理或者销售总监,没有将这个销售代表或销售主管挽留下来,那不是你的责任,你尽到仁至义尽即可。毕竟你通过多次方式进行挽留,这个下属还是执意要走,那么说明有两个问题,一个是职业规划受阻,得不到更进一步的晋升,一个是业绩完成的好,薪酬待遇受阻。其实薪酬待遇受阻还是职位晋升出问题了。

 

现在老板通过沟通,将此人留下来了,最起码眼前的困难暂时度过,可以缓解一下你的工作压力及进度,毕竟销售的指标压力还是挺大的,突然走掉一个骨干级销售,对公司的发展或者说2021年的销售任务完成,肯定产生不小的影响。

 

(2)假设这个下属是技术研发部门的。那么你作为技术经理或研发总监,没有将这个技术骨干挽留下来很正常,毕竟人家在你的手底下干了这么多年,彼此都互相了解,对公司的架构及文化也比较了解,做了这么多年,公司对自己的职业发展都没有一个说法,再拼命地去努力,留下来又有多少意义呢?

 

老板通过沟通,将此人挽留下来,肯定是许诺了一些什么条件,这个条件可能是涨薪,也有可能是提干,不管是提干还是涨薪,老板有这个随机应变的处理权限,你作为部门的经理肯定是没有这个随机答应别人的权限的,不管你在老板心目中的地位达到什么级别。就像清朝的和珅, 不管他在乾隆皇帝心里多么重要,但是他的级别还是一品官员,用现代流行的管理词语形容,假设乾隆皇帝是“董事长”级别的话,和珅连“副董事长”级别都不是,最多就是“常务副总经理”级别,毕竟和珅做的官级及说话分量,可以理解为“常务副总经理”级别。

 

(3)假设这个下属是财务部门、生产部门、行政部的。笔者个人觉得老板说服该下属留下来,也是缓兵之计,过了这一阵子,等老板将公司的人员结构调整到位后,你就失去了本来该有的价值了。该下属虽然是留下来了,但是经过你几轮的沟通都不愿意留,你得做好人员的后期储备工作,以防后期再次出现变动,杀你一个措手不及。

 

(4)假设这个下属是HR部门的。如果你是HR经理的话,建议你将手头的一些工作移交给其它下属负责,被老板挽留下来的这个下属只让他负责好本职工作就行了,不用再给他增加太多的职能外的工作内容(即临时性的工作任务)。

 

其次,笔者个人认为很多企业都存在这个现象:“不该留的留了,该留的留不住”。为何这么说呢?原因比较复杂,但是不管多么复杂,主要有如下几个方面:企业层面的、部门层面的、员工个人层面的、竞争对手层面的,我们一起来分析一下这几个内容。

 

(1)企业层面主要是指企业人力资源管理比较落后。这里讲的人力资源管理比较落后,并不是说公司的HR部门工作能力差,主要是整个人力资源管理体系落后,包括公司销售部门、生产部门、研发部门、财务部门、质量部门、行政部门等。就算你们公司的人力资源部经理或总监从华为、阿里巴巴、百度或字节跳动等大公司挖角过来的,只能说可以稍微改善一下公司人力资源管理现状,但是不能从根本上解决人力资源管理落后的问题,还没等“喘过气”,这个HR经理或总监就离职了。

 

(2)部门层面主要指这个部门的经理工作作风或习惯。往往一个下属提出离职,和部门经理有很大关系。案例中的这个下属如果已经在这家公司工作3年以上,现在提出离职,那么肯定是和职业发展和薪酬有关系。如果这个下属工作才2年左右时间,就提出离职,那肯定是和部门经理的工作作风或习惯有关,因为下属觉得和这个经理公事比较吃力,所以就选择离开,虽然你作为经理也极力挽留这个下属了。

 

(3)员工层面主要指员工职业发展规划。如果一个员工的职业规划很清晰,自己知道自己想要什么,那么他在这家公司如果经过3年左右时间看不到希望的话,那他就会选择离开。3年时间都得不到公司的认可或提拔,就不如选择换一个环境了,俗话说的好:“树挪死,人挪活”,这么浅显的道理,职场人士都会明白的。

 

(4)竞争对手主要指其它企业挖你们公司的墙角。你们公司看不上的人、不能重用的人,人家其它企业早就盯上了,员工和人家其它企业的HR早就眉来眼去了,你作为部门经理或总经理,觉得人家不重要,但是其它竞争对手觉得重要。说不定案例中的下属是通过辞职的手法来逼迫公司给一个说法,如果公司给了说法,那就留下来,如果没有,那就选择离开,毕竟外面的机会也有,如果不是太合适,可以选择暂时不离职。

 

总之,企业一定都会客观存在“不该留的留了,该留的留不住”,留不住的原因其实就那几个,说来说去意思都差不多,关键是你怎么通过绩效考核留住人,通过绩效考核提拔人,否则公司就会一潭死水。如果大家在绩效管理方面有问题的,欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)

 

查看原文

180 43 评论 赞赏
展开收起
180 43 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

人最大的困扰是想的太多做的太少

吴西楚
2747人已关注 关注
人最大的困扰是想的太多而做的太少。很多人都是在纠结的路上和心态上不断地前行,却没有在自己的成长的道路上狂奔不止。管理上固然有跨层级管理的尴尬,但也不排除,很多问题,确实需要老板来解决。比如我们的离职,有些企业有比较完备的离职的机制,离职的签字与谈话,从自己部门的负责人,到人力资源部,再到分管部门的高管,再到总经理。之所以设置这么多,就是让不同的层级,对待这件事有清晰的认识。此外,针对确实还不错的员工,不同层级也可以做下适度的挽留。作为部门负责人的挽留,可能更加的日常一些,也更多的是情感上的。但作为高管的挽留,可以真正的从待遇上、收入上、发展上解决员工的困惑,进而留住员工。所以,老板留住要辞职的员工非但不足为怪,反而是好事。同时,员工是否可替代,本身也是个伪命题,从更宏观的层面来看,一个企业里,任何人都是可替代的。只不过替代的成本和代价有多大。尤其是基...

人最大的困扰是想的太多而做的太少。很多人都是在纠结的路上和心态上不断地前行,却没有在自己的成长的道路上狂奔不止。

 

管理上固然有跨层级管理的尴尬,但也不排除,很多问题,确实需要老板来解决。比如我们的离职,有些企业有比较完备的离职的机制,离职的签字与谈话,从自己部门的负责人,到人力资源部,再到分管部门的高管,再到总经理。之所以设置这么多,就是让不同的层级,对待这件事有清晰的认识。此外,针对确实还不错的员工,不同层级也可以做下适度的挽留。作为部门负责人的挽留,可能更加的日常一些,也更多的是情感上的。但作为高管的挽留,可以真正的从待遇上、收入上、发展上解决员工的困惑,进而留住员工。所以,老板留住要辞职的员工非但不足为怪,反而是好事。

 

同时,员工是否可替代,本身也是个伪命题,从更宏观的层面来看,一个企业里,任何人都是可替代的。只不过替代的成本和代价有多大。尤其是基层员工,更是绝对可替代的。但不可否认的是,对于新招聘员工,要付出额外的招聘成本,要有培训的成本,同时也存在一定的不确定性。新的未必是更好的,还要付出更多的代价,所以,辞职的员工,并非只看他是不是可替代的,更多的是从更大的成本的角度来判断和计算。

 

当然,这些仅仅是就这件事来说,跳出这件事,我更想讨论的是,我们的工作和管理之中,甚至是生活之中,我们最容易犯的错误就是,我们想的太多而做的太少。

 

想的太多和思考太多不能等同,这里说的想的太多,并非是对管理的深刻思考,也不是对工作如何主动创造价值的思索和认识,仅仅是我们在工作中,很多人容易陷入对工作之外的事情的纠结。比如在工作中,很多人纠结老板的看法,还有些人特别在意内部的关系。大家在休息室里八卦谁的好谁的不好,或是讨论哪个领导和哪个领导矛盾。这些事情,非但对我们的管理毫无用处,甚至还会让我们自己束手束脚。此外,这些事情也会让我们裹足不前,难以真正的致力于更加科学高效的管理之中。

 

在想的太多的时候,我们就缺少必要的精力和动力去做的更多,而是看着做、挑着做、美其名曰谨慎的去做。殊不知,管理工作,就需要我们迎难而上果断迅速,就需要我们大胆创新开拓进取。当我们沉迷于想关系、看脸色的时候,我们的管理,很难执行和落实的好。

 

最重要的是,在这种时候,我们又有多少时间是在精进自己?并不排除有些企业的风气也令人难以索解,或者确实存在拉帮结派。但越是这样,越是要把自己的工作做好,把自己的专业做好,把自己的能力提高。因为足够优秀的自己,在任何企业都不怕拉帮结派,你足够优秀了,你就是最大的一派。而且,当你足够优秀,你在就业市场拥有了充分的议价的权利,和可选择的余地,到那个时候,你也可以大胆的跟这样的企业说再见。

 

我们不要陷入想的太多的泥沼,也不要拒绝从现在开始的努力。做的更多,学得更多,收获的自然更多,这是亘古不变的道理。

 

查看原文

281 135 评论 赞赏
展开收起
281 135 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

职场经:去职者

李继超
5980人已关注 关注
职场经:去职者一、离职的三类通用场景(1)、个人发展超越组织发展:此类离职者,多是才能出众、有心气、有想法,是我们常说的人才。当按部就班完成个人能力、素质塑造后,企业的发展已跟不上个人的能力容量。若经营者同样志向高远、理念相同,还可尝试冲刺一把。若经营者志向平平,则很难留住这类俊才。良禽择木而栖,良臣择主而事。这句话用在这里,再适合不过了。留下,仅仅是平庸而已;离开,才是最好的选择。(2)、组织发展远超个人发展:在组织利益至上的企业中,不堪用则降、无用则弃,是很正常的事情。特别是在组织高速发展的时期,人各有位、才具其能,才是对企业最大的利益。而在这一时期,人才在企业内的压力也必然很大,因不能承受压力而离职者也大有人在。这时所谓的挽留,也仅仅是例行公事而已。人人均在冲刺,没人能顾得上掉队者。常说:人走茶凉;实则:分道扬镳。(3)、组织发展与个人发展相当:...

职场经:去职者

一、离职的三类通用场景

(1)、个人发展超越组织发展:此类离职者,多是才能出众、有心气、有想法,是我们常说的“人才”。当按部就班完成个人能力、素质塑造后,企业的发展已跟不上个人的能力容量。

若经营者同样志向高远、理念相同,还可尝试冲刺一把。

若经营者志向平平,则很难留住这类俊才。

“良禽择木而栖,良臣择主而事。”这句话用在这里,再适合不过了。留下,仅仅是平庸而已;离开,才是最好的选择。

(2)、组织发展远超个人发展:在组织利益至上的企业中,不堪用则降、无用则弃,是很正常的事情。特别是在组织高速发展的时期,人各有位、才具其能,才是对企业最大的利益。而在这一时期,人才在企业内的压力也必然很大,因不能承受压力而离职者也大有人在。

这时所谓的“挽留”,也仅仅是“例行公事”而已。人人均在冲刺,没人能顾得上“掉队者”。常说:“人走茶凉”;实则:“分道扬镳”。

(3)、组织发展与个人发展相当:这类环境情景是最多见的。优秀的企业和卓越的人才毕竟是少数,更多的还是随波而动的普通人。

这类情景的离职者,也是最简单的。不会有志向的分歧、不会有理念的冲突,更不会有长期利益的纠葛。

归根结底,离职原因只有两个:底线和金钱。

不触底线,薪资尚可多数能留。少数委屈怒离者,除非“个人发展超越组织发展”,否则即便换个工作,也还在“同类”职场情景之中。难逃“底线和金钱”,不会每次都“触怒”,认命是必然,最终还会选择去做个稳定员工。

 

二、必然离开的四类特况

(1)、道德有底线、律法无私情:职场中,每个人的道德底线都是不同的,容纳和忍耐的限度也是各不一样,我们很难去判断、定性一个标准。但法律不同,明确而不含糊。触犯法律,必不可为。

举个栗子。。。

明文违法的事项咱就不说了,咱们来盘一盘那些“模模糊糊”的风险事件:

比如:企业公然“集资”、承诺员工返利,不仅向员工集资,同时也鼓动家属参与。但并不公示流程,设置监理机构,程序违法。对普调员工来说,更是难以查核其合法性。

若“不配合”,轻则谈话训诫、心有芥蒂,重则丢失工作、反目成仇。

这样的事件并不少见,这样的企业,也不适合员工留职。这样的机会,还是留给投资者或投机者吧。千万不要轻易介入,HR更没有责任去组织、执行这样的任务命令。

(2)、忍无可忍,无需再忍:职场中离奇、龌龊之事并不少见。正所谓:“有人的地方就有江湖,有江湖的地方就有恩怨。”若是恩怨太深,仇恨过大,离开也是必然的。被人撵走、两败俱伤、惨胜而衰,职场斗狠,善终的不多。

(3)、乌烟瘴气、藏污纳垢:有的企业上至老板,下至员工,整体价值观缺失。物以类聚、人以群分,长期在这样的环境下任事,早晚会被污染或同化,还是早早的离开比较好。

(4)、是非不分,唯利是图:企业的营利性是天性,这无可厚非。但“是非不分,唯利是图”是人欲,难逃诟病。有些企业经营者只为敛财、快财、不义之财。这类企业在社会上也不少见,有些隐藏在波涛之下,有些则外表光鲜、矗立在“知名企业”之中。

人有所为、有所不为。在选、离之时不要犹豫。

 

三、去职者的彷徨

求职者殷殷期望,入职者欣喜异常,在职者守岗本分,去职者反复彷徨,离职者心灰意冷,复职者多有凄凉。不同的阶段,可见心路状态的复杂多样。

去职者,人在、心缺。虽然尚未离职,但状态表现已多有异常。之前我们拟算过“离职成本”,显性成本上已损失不小,而在隐形成本上,更是不能小觑。挽留需要付出精力,还可能需要支出“额外”成本,一人留岗、多人关注,一人调薪、众人不公。凡此种种,既费心神,又牵连较广。

去职者本人,一方面找下家安身,一方面抒发“积怨情绪”,还要小心处理原职关系。

职场经验都说:留条后路。

下家不一定称心、“积怨”有可能冰释、原职有可能加薪。。。

去职者彷徨。

仿徨对外界未知的担忧、仿徨澄清后的忠义、仿徨没有功劳也有苦劳的怜悯、仿徨慧眼识珠后的平步青云。。。

相比企业而言,员工更脆弱的多,也敏感的多。念起、犹豫、彷徨、失望、欣喜、怀疑、认命。。。很多时候,员工少有主动权。而选择离开,更像是唯一的控诉,自由独有的象征。

因此,不要轻易定性员工“不忠”,更要理解员工的“反复”。

 

四、案例解惑

了解清了所在场景,判断出了人员类别,排除掉了必然因素,理解到了去职彷徨。现在,我们来看一看例中场景:

(1)、“多次挽留下属要走,老板出面后又不走”,都想到了什么?

员工因我而走?

老板承诺了更多?

员工说了我什么坏话?

还是领导帮我留住了下属,稳定了团队?

若有疑心,则说明自己与老板之间早有嫌隙,根不在下属,而在彼此双方。

若无心疑,欣然接受,静观其变,也不失为上策。

(2)、“遇到这种事情感觉怪怪的,心里纠结是否要和老板沟通一下”

事出反常必有妖,妖在哪里?未必前方。

若为利,承诺加薪不可变。

若为才,重点培养不可惜。

若为势,紧急关头不可乱。

若为局,辞旧迎新不可逆。

何人是妖?

也许是老板另有规划不可说。

也许是下属告密尚可用。

也许是自己多疑庸自扰。

纠结什么?

纠结是否应该探查老板心思?

纠结是否应该获悉下属想法?

纠结是否此事与自己有关?

(3)、“因为这名员工也并非无可替代,也不知道老板挽留是出于什么目的,是否对我有不满意的地方”

“员工也并非无可替代”:这样的理由。。。很容易让人联想自己与下属存在分歧过节,若真的有,就更不难理解此刻的犹豫与不安了。

“也不知道老板挽留是出于什么目的”:

A、留下来用:原职任岗,一切如常;

B、留下来试:给与资源,施展才能,评断良莠;

C、留下来替:某人不贤,替代换岗;(这种情况很少见,真的要换,也不会用他。要清醒啊)

D、留下来治:敲山震虎、督促进取;老板既然能解开下属心结,必定承诺了一些东西。无论如何,自查一下很有必要。

E、留下来杀:用后即杀。真要是这样,你们老板厉害了。早些开诚布公的聊聊为好。

“是否对我有不满意的地方”:

不满意肯定是有的,至于是否严重,不好判断。

(4)对策

前文也说了,既然老板承诺了下属,那就会有后期的举措和动作。加薪、升职、牵制、特殊原因等,都会有具体表现产生。

对员工,当然要欢迎归队。

对老板,也有必要“感激”试探。

对形势,要静观其变,不乱阵脚。

对自己,要适当反思,有所变化。

要清楚,一位提出离职又复职的下属是很难动摇你的;一个心生芥蒂的BOSS才是更为致命的。

若真是针对自己的这种类型:

要记得,下属不是你的对手,也不是你的敌人,“下属”是你与BOSS化解心结最好的助力、棋子或弃子。。。如何选择结局,三思再定。

期望这一切都是误会,最终能够皆大欢喜。

 

(本集完)

 

查看原文

225 101 评论 赞赏
展开收起
225 101 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

老板只是在履职,不可疑心生暗鬼

丛晓萌
14241人已关注 关注
本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!一、老板只是在履职:某名人说过:一个员工离开一家企业有两个原因,一个是心受委屈了,一个是钱没给到位。回到题主遇到的这个问题上,我们先来看看您这位离职反复的下属是因为什么原因决定离职的。是她的心受了委屈,一般就是来自于题主这位顶头上司或者是公司其他领导给到的委屈,但是我分析下来不是。如果是要离职的这位员工与题主不对付,那肯定是不会给题主这么多次机会跟她谈挽留,当然更不是受了其他领导或者员工给到的委屈,如果是的话,那大概率会把受过的委屈对题主这个党领导的和盘托出以便说起离职原因来冤有头、债有主的说个明明白白。题主多次挽留之下,一方面是员工坚持要走,另一方面是也没有问出离职原因,这就说明了这位员工在情面上、情份上,是给足了题主的面子,只不过该员工之所以坚持要走的真实原因,该员工之所以不...

       本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

一、老板只是在履职:

       某名人说过:“一个员工离开一家企业有两个原因,一个是心受委屈了,一个是钱没给到位。”回到题主遇到的这个问题上,我们先来看看您这位离职反复的下属是因为什么原因决定离职的。

       是她的心受了委屈,一般就是来自于题主这位顶头上司或者是公司其他领导给到的委屈,但是我分析下来不是。如果是要离职的这位员工与题主不对付,那肯定是不会给题主这么多次机会跟她谈挽留,当然更不是受了其他领导或者员工给到的委屈,如果是的话,那大概率会把受过的委屈对题主这个党领导的和盘托出——以便说起离职原因来“冤有头、债有主”的说个明明白白。

       题主多次挽留之下,一方面是员工坚持要走,另一方面是也没有问出离职原因,这就说明了这位员工在情面上、情份上,是给足了题主的面子,只不过该员工之所以坚持要走的真实原因,该员工之所以不说,并不是因为在题主这里受过委屈或者是在题主手底下过得不开心,而只是员工觉得自己的“钱没给到位”——所以想要离职,而加薪这件事在该员工看来,显然是超越题主权限范围的,所以即便沟通了多次,题主挽留未果,就不足为奇了。

       有的小伙伴就会问了,为什么你会这么断定该下属离职是因为“钱给得不到位”?

       大家可以想一下,为什么题主作为直接上司出手多次没能挽留成功,而老板一谈就妥了呢?那是因为老板手里比题主手里有权力、也就是说老板手里比题主手里多了一张牌——无非是加薪留人。

       根据公司规模的不同,公司里最大的HR并不是主管人力的副总、人力总监或人力经理、人力主管——那个人力部门的最高负责人实际上有且只有一位,那就是每个企业的大老板。在这个案例中,贵司老板在考虑留人的时候,他的出发点应该跟题主毫无二致,就是为了降低员工离职带给公司的额外成本。

       因为一个员工主动离职,虽然公司不用给到补偿,但是员工的主动离职实际上也是会给公司带来新的成本的:比如招聘新员工是有周期的、新员工适应新公司和岗位也是有周期的、新员工真正融入到公司跟要有一定周期,再加上招聘新员工的费用、培训的投入等,题主如果根据该员工该岗位的新招聘做一个匡算,也是一笔不小的银子。

       老板作为企业最大的HR,留人的成本如果比新招一个人进来的成本低,那何必要新招呢?不新招怎么办?最简单的就是留人。

        题主留了好几次没留住,老板心里就应该有了数,在谈之前也想好了留该员工的合理“价位”,所以才能够这么一谈即妥、一拍即合。

        题主不必多想,老板这样加薪留人,只不过出于公司利益的一种考量,免去了新招人的繁琐以及给公司增加的成本,老板也只是在履行他的职权而已。

 

二、不可疑心生暗鬼:

        如果题主还是找不到感觉、不放心,我不妨给题主举一个例子。

        去年因为疫情,我们公司业绩受到比较大的影响,公司全体人员的薪水从3月起按照三分之一发放,因为这个原因,公司陆陆续续的有员工离职,主动离职的员工我考虑到确实三分之一的薪水会影响到正常生活,所以我都没有挽留——话说回来,除了表示理解之外,那种情况下,我还能跟员工说什么呢?

       在即将年底的时候,公司员工H提出来离职,她私下关系跟我不错,那时,公司的业务已经开始有所起色,老板也在全球线上会议的时候表示了2021年1月份开始就恢复薪资的想法与计划。

       因为有了老板在大会上的承诺,于是在H跟我提出来离职的时候,我出手挽留了:“亲,你也听老板在全球会议上表态了,马上就月底了,下个月我们的薪水全面恢复正常。”

       H:“丛姐,我一直坚持着没提出离职,从3月份起,到12月份了,我实在是坚持不下去了。”

       我:“怎么就不能坚持下去了,这不曙光在前了吗?你找好下家了?”

       H:“嗯,我找好了,是一家即将上市公司的位置,计划在半年到一年之内在主板上市,至于深市还是沪市我就不说了,反正上市是一方面,另一方面就是这个公司是军工背景,还是挺有实力的。”

       我:“我也在军工背景的集团里就职过,你的融合还需要一段时间,说实在的,上市成与不成还是另外一回事,薪水上新公司有提升?”

       H:“薪水上倒是跟原来一致,试用期不打折。”

       我:“与原来一致,那还走什么劲儿。我们不是也马上恢复工资了吗?再说,到新单位你还要适应环境,我们1月份就恢复正常上班了,你也不用再熟悉,而且我们公司的人际关系特别融洽,这是最难得的。”

       H:“丛姐,这不是至少去了是100%发放。不瞒您说,我家里新买了一套房,还贷压力实在是太大了,真有点吃不消、承受不住了。再说,现在不是才12月份嘛,谁知道1月份恢不恢复100%工资呢?一天没下发正式通知,我这心里就很煎熬。一边我相信公司慢慢好转,另一边是亚历山大的房贷,我太难了。公司的人际关系融洽,这确实是我留恋的一点,但是人际关系再好,这日子没人替我过呀。”

       我:“这样吧,我这边理解你的苦衷了,对于你的离职,我只能是表示理解。下一步,我建议你跟老板谈一下,希望你能够过老板那一关——马上就要迎来曙光了,我不想让任何一个同事离开。”

       H:“感谢您的理解。”

       我放下电话之后,给老板发了一个微信,汇报了此事,也表明了我的立场——如果确实有曙光,人力资源部不想让任何一个员工掉队。

        很快,我接到了H打给我的电话,电话里H跟我说:“丛姐,我跟老板面对面谈了一次,跟老板汇报了自己的苦衷,老板明确说了1月份肯定会恢复100%工资,希望我能留下来,既然老板这么说了,我就吃了定心丸了,工资能百分之百发放,我就不走了。”

我:“太好了,我们1月份办公室见。”

        放下电话,我给老板发了一个由衷感谢微信。

        在我亲身经历的这个案例里,老板留下这个员工的时候,我并不担心老板对我的工作不满——因为我发微信及时汇报了这件事。我很明白,能够把员工留下来的且能够给员工确切消息的,只能是老板,我给老板发的第一个微信,其实就是求助微信——求老板出手留人。

       Tips1:如果题主实在是不放心,担心老板对你不满,你不妨这样做——直接对老板留人成功表示由衷的感谢。老板如果安然听了,笑眯眯地接受了你的感谢,那就说明没有什么大事;如果老板勃然变色,对你横加指责,你要留心准备留后路的事了,不过我觉得第二种可能性不大。

       Tips2:天下老板其实都是一样的,考虑问题首先是从公司利益角度考虑得失的,题主不要疑心生暗鬼。

查看原文

249 123 评论 赞赏
展开收起
249 123 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

已然心中有刺,立刻行动挑了这根刺

大川howard
2814人已关注 关注
【大川说量子HR】我建议这位提问者自己先要扪心自问,心中这种怪怪的感觉从何而来。如果只是感觉老板做到了自己没能成功的事情,自己要学会释然。要知道,每个人的势能是不一样的,原因在于大家能够控制的资源不同。老板可能是通过加薪把人留下了,而你有没有这个决策权限呢?即使是同样一个空头承诺,老板说话的份量也比大领导有效,而大领导的承诺又比小领导有作用。小伙子,在公司好好干,前途无量,同样一句话出在不同人的口,下属的感觉一定不一样。很多人担心,老板会就此看轻自己的作用,我认为大可不必。一般来说,领导不会因为自己抢了下属的活干,就感到沾沾自喜,就好比大学生不会因为会做小学数学题而感到自己很牛叉。除非这个人的修为不到,那么机缘也不会长久。照理说,下属要辞职你已经多次挽留,这次老板帮你把人留住了,对你来说是好事啊!毕竟,你留人,一定是看到了他的价值;而这种价值现在因为有...

【大川说量子HR】

 

我建议这位提问者自己先要扪心自问,心中这种怪怪的感觉从何而来。

如果只是感觉老板做到了自己没能成功的事情,自己要学会释然。要知道,每个人的势能是不一样的,原因在于大家能够控制的资源不同。老板可能是通过加薪把人留下了,而你有没有这个决策权限呢?即使是同样一个空头承诺,老板说话的份量也比大领导有效,而大领导的承诺又比小领导有作用。 “小伙子,在公司好好干,前途无量”,同样一句话出在不同人的口,下属的感觉一定不一样。很多人担心,老板会就此看轻自己的作用,我认为大可不必。一般来说,领导不会因为自己抢了下属的活干,就感到沾沾自喜,就好比大学生不会因为会做小学数学题而感到自己很牛叉。除非这个人的修为不到,那么机缘也不会长久。

照理说,下属要辞职你已经多次挽留,这次老板帮你把人留住了,对你来说是好事啊!毕竟,你留人,一定是看到了他的价值;而这种价值现在因为有了老板的帮忙,而得以继续保留下来,你怎么就惆怅了呢?除非是自己之前的留人虚情假意,流于形式。这个时候,建议自己好好反省一下,老板为什么执意留下这个人?

答案一定是存在自己没能看到的一些原因:要么是这名员工自身在老板的眼里有你没看到的价值和作用,要么是老板希望通过留住这个人来刺激你们这个团队。我相信这才是众多职场人的噩梦,恐惧来源于自己的无知。但这一切归根结底还是与自我的能力或危机意识不足有关。

如果是这种情况的,你的心中就好像种下了一根刺。不要再浑浑噩噩了,一定要想办法采取行动,获取更多资讯来帮助自己判断和行动,把刺拔掉:

一是找机会与老板开诚布公地谈一下。把自己的疑惑摊开来,小心求证。当然,具体的方式有很多,可以通过闲聊、聚餐间隙等,不要搞得兴师动众,切忌兴师问罪。一般情况下,你的地位重要性比下属要强,老板会不假思索来解除你的疑虑。如果他回答得云里雾里,那你反而要深入小心再次求证了。

二是找老板的身边人了解一下。很多私人关系、老板的想法,其实并不保密,只是因为某种原因自己被绝缘了。所以主要你刻意留心,马上就会有答案了。老板的秘书、司机都是不错的信息来源,关键看你平时如何做人。

三是直接找当事人下属聊聊。如果老板真的有什么承诺,一定是藏不住的,在下属的日后行动中一定会反应出来。量子思维告诉我们,信念改变选择,选择改变行为,而行为是可观察的。主要观察一下这件事后下属的行为有没有啥改变的。是不是有恃宠而骄的迹象。

 

心中的隔阂是协作的最大障碍,但很多情况下只是“庸人自扰之”。作为HR人,我还是强烈建议大家学习阿里,在组织内部营造真诚简单的人际关系,避免人际的内卷。生活是一面镜子,我们只有相信了这种信念,你才会发现生活在向你微笑。

 

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

查看原文

215 55 评论 赞赏
展开收起
215 55 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

上司往往是我们职业发展的”天花板“

黄兰兰
8032人已关注 关注
上司往往是我们职业发展的天花板文/黄兰兰,人力资源管理师、自由培训师、心理咨询师,为管理者赋能(文章一律原创,抄袭必究)大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。这里和大家聊2个话题:一是,案主的问题出在哪里?二是,为什么说上司往往是我们职业发展的天花板1、案主的问题出在哪里?从案例中可以看出,离职的这名员工能力还是可以的,不然案主和老板就不会相继去做挽留。所以,既然这名员工该留,为何案主会产生这名员工也并非无可替代这种想法呢?因为他的思绪被干扰了。他被干扰的原因并不在于对于下属的离职,他没有挽留成功,但老板却挽留成功了这一事实。而在于老板是处于什么样的目的而去挽留他,被这个问题所干扰。让他联想到,老板是否对他不满意,甚至是否有想让离职员工代替自己的位置的这种想法。有这种想法可能反映出案主的2个特点或现状:一是本身对自己的...

上司往往是我们职业发展的”天花板“

 

  文/黄兰兰,人力资源管理师、自由培训师、心理咨询师,为管理者赋能

(文章一律原创,抄袭必究)    

 

大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。 

 

这里和大家聊2个话题:

 

一是,案主的问题出在哪里?

二是,为什么说上司往往是我们职业发展的”天花板“

 

1、案主的问题出在哪里?

 

从案例中可以看出,离职的这名员工能力还是可以的,不然案主和老板就不会相继去做挽留。

 

所以,既然这名员工该留,为何案主会产生“这名员工也并非无可替代”这种想法呢?

 

因为他的思绪被干扰了。

 

他被干扰的原因并不在于“对于下属的离职,他没有挽留成功,但老板却挽留成功了”这一事实。

 

而在于“老板是处于什么样的目的”而去挽留他,被这个问题所干扰。

 

让他联想到,老板是否对他不满意,甚至是否有想让离职员工代替自己的位置的这种想法。

 

有这种想法可能反映出案主的2个特点或现状:

 

一是本身对自己的能力不太自信。

 

一个自信的人,会保持危机感,但不会让这种危机感影响到自己的正确判断。

 

而案主的这种危机感,已经让他产生了想要去和老板沟通,让老板了解这个想要离职的员工也并非无可替代,这种想法其实不太好,个人也不建议他这么去做。

 

二是案主的向上管理的能力需要提升。

 

从案例来看,老板挽留某部门的高绩效员工,其实是很正常的事情。

 

尤其是中小企业,员工本身就不多,员工的表现老板都看得到,他挽留这样的员工,也是从企业角度出发,很合情合理。

 

所以,这就反应出可能案主对老板并不是特别了解,或者说与老板之间的信任感一般。

 

也就是,向上管理的能力还有待提升。

 

所以他从老板那里获得的安全感是不够的,因此对自己工作的安全感自然就不够。

 

这就是在职场上,如果你和你的上司(或老板)的关系一般,你对自己饭碗的安全感也会很一般。

 

2、上司往往是我们职业发展的”天花板“

 

我身边有很多朋友在向我诉说工作中的一些苦恼时,我发现,大部分的缘由都是和自己的直接上司关系不和谐造成的。

 

而我们在职场上,最大的烦恼来源并不是来自工作本身,而在于人际关系的处理。

 

尤其是和自己的直接上司的关系。

 

虽然“搞定”自己的上司不是一件容易的事情。

 

但你会发现那些能力没你强但却晋升的比你快的人,往往就是他们与上司的关系比你更好,他们的情商更高。

 

这是不是很让人生气和不服。

 

但职场就是这样,光凭工作能力混职场早已经不够了,既然你工作方面的能力很强,那向上管理的能力也一定可以通过学习来提升。

 

就不说升职加薪,我们工作的幸福感其实也和你的上司息息相关。

 

如果和上司的关系不好,那我们的心情就不好,心情不好,做什么都不顺。

 

心理学研究发现,较高的工作满意度和较高的工作绩效同时出现的原因,就与我们与上级的关系是否融洽紧密相关。

 

同时,哈佛大学心理学博士丹尼尔戈尔曼在他《情商:你一生的工作情商》这本书中就指出:

 

“经研究发现在我们所有的工作关系方面,与老板或顶头上司的关系,对我们情感和身体健康的影响是最大的。”

 

虽然我们大多数人在这个问题上都有很多的困惑,却往往会忽视这一块的能力。

 

而这种能力并非是天生,完全可以通过有意识的学习和实践来得到快速的提升。

 

所以我即将上线的新课《如何搞定你的上司,成为职场赢家》,就是我开发这节系列课程的初衷和目标,从以下几个方面展开,来帮助大家解决在向上管理这块的疑惑:

 

如何了解你的上司,知己知彼,这是基础和前提。

 

如何明确上司对你的真正期望,保持和上司的同频,让你的每一份工作付出都很到位。

 

如何汇报上司才满意,快速提升你的职场竞争力。

 

如何对上司有效提出你的需求,不让自己委曲求全。

 

如何被上司信赖,做一个拥有安全感和幸福感的职场人。

 

最后,告诉大家一个好消息,那就是我的新书《全能型招聘高手修炼手册》正式在各大平台上市。

 

在这里要特别感谢三茅,提供如如此好的平台,以及特别感谢各位小伙伴对我一直以来的关注和支持。

让我不断写出更多文章,因此才有我的这第一本新书,欢迎有兴趣的朋友关注和支持我哦。

 

 

查看原文

233 89 评论 赞赏
展开收起
233 89 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

有效沟通,达成新共识的四步技巧

崔文彬
5715人已关注 关注
职场上有一种尴尬是你做完形成结论,最后却被上级改变结果,惨遭打脸。这样的结果不知是要说自己能力不足,还是要说自己无法被信任,面对最终结果可谓是五味杂陈。正如案例中,下属离职被老板挽留下来,日后如何面对?经此沟通老板如何看待自己?各种思想活动开始缠绕着自己的思绪,越想越可怕。在职场发展中,很多时候不是靠专业解决问题,有专业只是底层基础,人际关系等诸多方面都影响着你的职场环境,左右你的思想和行动。对于被老板挽留下来的下属,与其独自揣测,不如做好准备,与老板进行一次深入沟通。我建议从以下三个方面入手:1、分析员工离职的根本原因员工提出离职,作为上级的你多次挽留无果,最终同意离开。客观来说,我们要注意的是自己多次挽留的这一行为,是基于什么原因?以及每次沟通时,确认或澄清了多少工作问题?从员工离职的理由到沟通面谈的结果,掌握了多少真实有效的信息?比起关注老板成...

       职场上有一种尴尬是你做完形成结论,最后却被上级改变结果,惨遭“打脸”。这样的结果不知是要说自己能力不足,还是要说自己无法被信任,面对最终结果可谓是五味杂陈。正如案例中,下属离职被老板挽留下来,日后如何面对?经此沟通老板如何看待自己?各种思想活动开始缠绕着自己的思绪,越想越可怕。

       在职场发展中,很多时候不是靠专业解决问题,有专业只是底层基础,人际关系等诸多方面都影响着你的职场环境,左右你的思想和行动。

        对于被老板挽留下来的下属,与其独自揣测,不如做好准备,与老板进行一次深入沟通。我建议从以下三个方面入手:

       1、分析员工离职的根本原因

       员工提出离职,作为上级的你多次挽留无果,最终同意离开。客观来说,我们要注意的是自己多次挽留的这一行为,是基于什么原因?以及每次沟通时,确认或澄清了多少工作问题?从员工离职的理由到沟通面谈的结果,掌握了多少真实有效的信息?

       比起关注老板成功挽留的结果,我们要先盘点自己在进行挽留时所掌握的原因是什么?是否真实,是否遗漏?自己面对员工离职提供了怎样的解决方式,且是否在权限内给予最大限度的解决?分析员工离职的原因,核对自己的应对方法是否得当,并对潜在的原因做出预判,待同老板沟通时进行比较。

       2、明确老板挽留的真是意图

       通常情况下,下属提出离职,作为上级都会优先进行挽留,但挽留的原因大相径庭:可能是在走流程客气一下;也可能是为了稳住员工,待招聘到替代人再做放行;当然,还有可能是这名员工真的是精英骨干,离开会对公司产生一些影响,造成一定损失,重新招聘或培养这个岗位都不容易,所以进行加薪挽留。

       那么,老板亲自挽留该名员工的原因又是什么?比起自己对欲离职员工的价值判断,老板看到与认可的更重要,这也体现着你有多少工作能力被老板认可。

       3、与老板保持稳定的共识状态

       与其说向上管理,不如说掌握好同老板沟通到共识的技巧来得准确。

       被老板挽留的员工重点不是你是否完成这项工作,而是让老板理解你没有达成的原因,这就需要我们能同老板保持长期稳定的工作共识状态,管理好老板的预期才是职场发展之道。

       在我的辅导过程中,看过太多HR因无法达成共识来吐槽抱怨,甚至离职的情况,所以我想分享下与上级共识的秘籍:

       1、接纳任务

       在工作上,老板下达的每个指令先去理解和接纳,对于结果目标穷尽办法去达成,而不是先想着做不到、没方法、不实际。如果总是让老板去做员工应该达成的事情,这种不能体现你个人价值的事情,极力避免对自己发展才有利。

       2、掌控预期

       掌控老板的预期其实很简单的是三个步骤:先表明站位,即我可以做这件事情;再表达困难程度,即我的成功概率可能是在50%左右;最后是论证你的言论,即通过令对方信服的理由表达出的推测依旧,你的表达是在陈述可能存在的情况而非逃避责任,我们要记住一件事:有时态度就是成绩。

       3、保持态度

       很多事情做不出来时,确实是因为思维宽度与深度的不足,能想到的资源受限,无法调度,从而产生了相互抱怨的情况,但你也必须要警醒,因为它的出现让你的态度改变,也是走向失败的开始。

       保持态度最好的方法是盯紧目标,而不是完成它的过程本身。

       4、引导行为

       对于工作目标老板有初始预期,我们要通过上述方式逐渐转变其行为,达成共识需要一步步引导、修正,与老板随时沟通、反馈进度和结果,通过每次实际推进情况达成共识,给予老板对你信任的信心,从而更好地达成结果。

       这四个步骤是我基于经验总结的方法,大家在运用时也要贴合具体环境与工作,同时要足够变通的运用技巧。

       我们的职场关系是由许多小事件集合而成,累计的结果到底是向着信任加深,还是向着危机前行,在于我们每次处理的结果,而结果不一定是成功完成,是要让老板接受你呈现的结果。所以老板挽留下离职员工并非大事,弄清其中因果和态度,告知挽留之后可能存在的风险影响,但仍照常工作进行管理,达成新共识即可。

 

关于我:

企业管理顾问、500强首席人才官、资深HR导师

1v1打造高段位HR,订阅我赠送见面礼《HR如何成功经营职业发展路径》

查看原文

184 41 评论 赞赏
展开收起
184 41 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起
互动区
最新内容
销售包括哪些内容
2分钟前招聘
网络营销包含哪些内容
2分钟前招聘
市场营销组合包括哪些内容
3分钟前招聘
营销方式有哪几种
3分钟前招聘
整合内容营销:打破数字世界的界限
3分钟前招聘
市场营销的主要内容是什么
3分钟前招聘
营销策划包含哪些内容
3分钟前招聘
什么是营销方式
4分钟前招聘
品类营销策略:打破界限,创造竞争优势
4分钟前招聘
网络营销包括哪些基本内容
4分钟前招聘
营销计划包括哪些主要内容
4分钟前招聘
销售策略有哪些内容
5分钟前招聘
销售费用包括哪些科目
5分钟前招聘
营销战术包括哪些内容
6分钟前招聘
网络推广内容:如何吸引并留住用户
7分钟前招聘
品牌营销战略包括哪些内容
7分钟前招聘
营销渠道都有哪些
8分钟前招聘
内容营销总监:引领品牌影响力,塑造企业价值
8分钟前招聘
企业经营预算包括哪些内容
8分钟前招聘
三茅日报丨人力资源相关最新简讯(2024年3月29日)
2小时前热点资讯
字节发全员信加大员工激励:全年综合绩效M及以上员工将获得额外期权
3小时前热点资讯
万科董监事总裁自愿降薪至每月税前1万元,高峰时曾是千万年薪
3小时前热点资讯
百事可乐全面启用新 LOGO
3小时前热点资讯
深圳市人力资源服务业高质量发展大会召开
4小时前行业资讯
告别华为 海思“奠基人”退休
4小时前热点资讯
“共享办公”带动租赁行业升温!高端设备需求量大
4小时前热点资讯
中国职业网络主播人数达1508万名
5小时前行业资讯
求职者被“绕”进三家公司 BOSS直聘称不允许“代招聘”
5小时前热点资讯
缓解工作孤独与倦怠,韩国年轻人迷上宠物石
5小时前热点资讯
这8种情形下离职,,经济补偿金一分不能少!
5小时前热点资讯
钉钉AI重磅升级,卷向多模态、AI工作流等能力
5小时前热点资讯
【人社日课】退休后职业年金何时开始发放?
6小时前其他资讯
【人社日课】忘记社保卡的密码了,该如何处理?
7小时前其他资讯
销售行政专员的工作职责
21小时前招聘
物业行政工作主要负责什么
21小时前招聘
没有行政经验想应聘行政怎么办
21小时前招聘
行政部降本增效方案
21小时前招聘
行政试用期工作总结
21小时前招聘
公司行政职务是指什么,如何胜任
21小时前招聘
商场行政工作的主要职责有哪些
21小时前招聘
行政人事主管工作内容
21小时前招聘
如何提升员工工作效率
21小时前招聘
行政工作如何提升个人能力
21小时前招聘
行政财务人员工作总结
21小时前招聘
行政文秘工作总结
21小时前招聘
行政前台工作计划怎么写
21小时前招聘
公司的行政岗位有哪些工作要求
21小时前招聘
行政方面的工作内容
21小时前招聘
行政后勤工作计划怎么写
21小时前招聘
出纳兼行政的工作内容
21小时前招聘
董事长是行政职务吗
21小时前招聘
航空公司行政岗位是什么工作
21小时前招聘
行政岗位工作职责
21小时前招聘
行政专员工作总结
21小时前招聘
国企行政是什么工作
21小时前招聘
公司行政工作的专业素养与技能要求
21小时前招聘
行政工作考核的内容与标准
22小时前招聘
行政工作时间的合理安排与管理
22小时前招聘
行政事业单位财务工作职责和内容
22小时前招聘
行政文员的工作总结
22小时前招聘
行政岗工作职责及日常工作流程
22小时前招聘
电商行政工作主要负责什么
22小时前招聘
行政都负责什么工作
22小时前招聘
办公室行政岗位职责
22小时前招聘
行政部门工作总结
22小时前招聘
常见的思维误区分析,如何避免
22小时前通用技能
什么是富人思维
22小时前通用技能
思维形式有哪几种
22小时前通用技能
经验主义思维方式是什么
22小时前通用技能
科学思维有哪些
22小时前通用技能
批判性思维有什么作用
22小时前通用技能
什么是思维定式
22小时前通用技能
逻辑性思维的重要性
22小时前通用技能
什么是反刍式思维
22小时前通用技能
什么是逻辑思维能力(如何提升逻辑思维)
22小时前通用技能
思维散漫是什么意思
22小时前通用技能
什么是定性思维
22小时前通用技能
思维的间接性和概括性怎么区分
22小时前通用技能
思维方式有哪些
22小时前通用技能
什么是横向思维
22小时前通用技能
如何避免思维强迫
22小时前通用技能
怎么改变自己的思维和说话方式
22小时前通用技能
如何突破认知的边界
22小时前通用技能
思维形式有哪些
22小时前通用技能
如何培养超级思维(什么是超级思维)
22小时前通用技能
如何运用破局思维解决问题
22小时前通用技能
如何提高个人思维能力
22小时前通用技能
思维的锻炼方法
22小时前通用技能
哲学思维的重要性
22小时前通用技能
全局思维的重要性(培养全局思维的方法)
22小时前通用技能
人力资源管理怎么考?
22小时前通用技能
开放性思维的优点(如何培养开放性思维)
22小时前通用技能
行政工作有哪些岗位
22小时前招聘
行政工作包括哪些
22小时前招聘
行政办公室的职责及工作内容
22小时前招聘
行政驾驶员的工作职责
22小时前招聘
行政文员的工作职责有哪些
22小时前招聘
人事行政主管工作内容有哪些
22小时前招聘
行政工作内容有哪些
22小时前招聘
行政工作的核心是什么
22小时前招聘
你分享,我奖励
直播推荐 更多 >

如何从0到1搭建高价值体系?

杨家来  企业管理落地,版权课程金...

已结束 可回放 22468

相关资料

下载APP
下载APP
随时随地,与更多HR一起学习、互动、成长
300万+人已下载
下载APP
随时随地,与更多HR一起学习、互动、成长
您对本页满意吗?
太差了
不满意
一般
满意
很满意
提交