【案例推演】某IT企业建设企业文化困难重重，HR怎么办？

首先我们来看一下很多做的比较好的企业，都是有自己的企业文化的，当企业发展到一定程度，必然会产生文化沉淀，大到公司的经营活动，小到员工的偶然思想或行为，都是一个企业的文化内容。这些内容融合在一起，形成一个固有的具有该企业独有特点的文化形态，对内凝聚着力量，对外展示着姿态。

其次，企业文化就是企业的经营哲学，企业行为的风格，企业处理各种关系的原则，该企业中员工行为的道德规范，企业战略思考的导向，是企业的灵魂所在，决定着企业的基本人格。

管理者必须通过建章立制，规范行为，完善流程，将作为企业灵魂的文化，恰当的融入企业管理的机理之间，让价值体系的能动作用与管理体系的强制作用双管齐下，形成深层的凝聚力和高效的执行力，为构建企业文化管理系统奠定基础。然而，建立企业文化，会经历四个阶段：蜜月阶段、冲突阶段，适应阶段、稳定阶段。

最后我们来看看企业文化对员工的激励作用以及对企业经营业绩的好处。

企业文化对员工的激励作用

1、导向和凝聚作用：企业文化反应组织整体的共同追求，共同价值观，共同利益。这种文化理念一旦形成，就会产生强大的凝聚力，把全体员工引到到组织的总体目标上来，使其为实现共同的目标而努力。

2、规范和辐射作用，规范功能体现在企业文化的实践活动中，一旦被员工认可和接受，就会形成共同的价值理念，渗透到员工的思想和认识中，进而规范和约束其行为，形成一种团队精神，也即辐射功能。

3、深层次激励作用；企业文化的核心精神是一人为主题的的人本文化，通过倡导人本管理，以满足员工的不同层次需求为激励手段，形成全方位的深层次激励，从而调动人的积极性，发挥人的主观能动性，使组织和成员成为真正的命运共同利益体。

至于企业文化对公司盈利收入有哪些影响，可以看看那些做得很成功的企业，如果没有企业文化，那些企业也不会做得如此成功。

可以看出，企业文化对企业来说，是十分重要的，所以楼主的老板才要求建立企业文化，这是有他的道理的，那么楼主要如何建立自己的所在公司的企业文化呢。可以看看上面；“管理者必须通过建章立制，规范行为，完善流程，将作为企业灵魂的文化，恰当的融入企业管理的机理之间，让价值体系的能动作用与管理体系的强制作用双管齐下，形成深层的凝聚力和高效的执行力，为构建企业文化管理系统奠定基础。”

现在楼主企业才49个人，其实是建立企业文化最好的时机，让我们一起来看看，企业文化整合与路径

1、初创企业文化建设何时开始    从你开始有创业想法就开始构建了，只是你没有意识到，所以不要从你这儿起头，推卸责任，不要从你这儿优柔寡断。楼主要跟自己老板谈谈，从而得知老板当年创业时的动机，以及他的理念是什么，他未来对公司的蓝图是什么，这些都是你建立企业文化的依据。

2、企业文化建设过程 ，意识灌输，企业应向员工输送一种崇高的情感意识，让员工懂得热爱企业就是热爱自己，企业是员工成长与体现才智，实现自我价值的舞台，是获得社会认可最直接的空间，只要企业做得好，你作为企业的一员，也会得到相应的回报。

当楼主理清楚，企业文化对企业的重要性以及对员工的激励作用以后，深入了解老板的理念以及老板想要企业做成什么样子，这些了解完以后，开始进行以下工作

第一步：重新梳理企业管理规章制度，在企业管理规章制度中，把企业文化融入进去（例如：薪资管理制度，绩效考核管理制度，绩效优的如何奖励，绩效差的如何帮助他提升，奖惩制度，有哪些表现应该给予奖励，有哪些错误应该给予处罚，做到奖惩分明而且及时，考勤管理制度，对于迟到早退的如何处罚，对于全勤的又如何奖励），梳理企业组织架构、人员架构，人员晋升路线图，企业内部各个流程，岗位职责说明书，各个部门办事使用的表格表单，让公司进入制度化、流程化，规范化的管理中，只有这些做好了，企业文化才能慢慢的体现出来，也才能沉淀下来。例如：我们公司，讲求制度化管理，在制度范围内，你工作比较自由，但是触犯到企业制度，我们将按照制度处理，其次该员工具有责任心，工作认真，从不迟到早退，看到有损公司形象的立刻提出或者是自觉去处理，这样的行为给予奖励，因为这是公司需要的行为，对于贡献大，给公司提供价值的员工，要及时给予奖励或者是升职加薪，让员工感觉到自己的付出得到相应的回报。企业文化都从中可以体现出来。

第二步：当企业进入制度化、规划化、流程化管理以后，楼主就可以开始慢慢的建立企业文化了，那么建立企业文化一般有哪些步骤呢？

1、针对企业文化价值达成共识（老板、企业核心关键人员，对企业的价值有没有达成共识）

2、对标大企业或者是同行做得比较好的企业文化从而诊断自己企业文化

3、绘制企业文化建设图

4、成立企业文化建设小组

5、编制企业文化手册

6、开展活动培训宣导

7、企业文化宣传与传播

记住，千万不要一下子大搞特搞企业文化，先要完善企业各项管理规章制度，让企业进入制度化、规范化、流程化管理中，让员工感受到企业在重视什么，而不重视什么，企业青睐的是什么人才，不用的是什么人才，当员工达到企业想要的人才时，能得到哪些好处，要让员工感受到企业文化，从而把这些文化整合起来，然后在开始以上七个步骤。循环渐进，如果你的企业制度不完善，流程混乱，员工做得好与做得不好都一个样子，没有正常的上班下班时间，没有固定的休息时间，员工就整天加班，老板兴趣来潮就放一天假，要么大家就一直上班，这个时候直接搞企业文化，会受到很多阻力，而且根本就执行不下去。

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杂谈：有一种爱情叫“企业文化”

一、爱情的开始

“企业文化”（爱情）的兴起，源自于二战后日本（以下我们就简称它“本本”）经济的崛起。

经济基础决定上层建筑，二战后，世界迎来了珍贵的和平发展期。特别是冷战后，各国纷纷将精力放在经济发展上。

在新一轮的经济战中，一匹黑马正在奋蹄狂奔，它就是：本本，作为二战战败国的本本。

在国内一度低迷之际，本本开始引进美国现代管理方法，1955后经济更是一跃而起，迎来了黄金发展的15年。1968年，本本的国民生产总值超过联邦德国，成为仅次于美国的资本主义世界第二号经济大国。

1973年后，更是率先走出两次石油危机，经济再次增长，直逼美国。

奇迹般的经济发展，令世界再次关注本本。而这次，并非是“机械”和“规模”，而是文化——企业文化。

1981年——1984年：《未来的企业》、《 Z理论 -美国企业如何迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《成功之路————美国最佳管理企业的经验》、《西方企业文化》，它们便是“企业文化”最初的学科体系的基础。

自此之后，“企业文化”正式被各国企业所关注、重视。中国，也在其列（1985年——1986年传入），并由此掀起了企业文化的热潮，经久不衰。。。。。。

二、“爱情”不是你想买，想买就能买

啥是企业文化？企业文化是企业管理员工的工具，还是功利于民的福利？加班文化算不算企业文化？企业文化跟员工有什么关系？为什么企业文化经常被员工诟病。。。。。。

对于“文化”，企业内外的说法可谓是千人千面、各不相同、爱恨交加，就像“伟大的”爱情。所以啊，我们今天就来聊聊这场特殊的“爱情”！

最初以为，选企业就像选媳妇，择业的时候千挑万选，就想找一个外貌俊美、内慧贤淑的。结了婚才发现，“爱情”并不简单。

年轻漂亮的，花钱也冲，动不动就得用加班来养活。

风韵犹存的吧，虽说不差钱儿，但总是缺点儿激情，最要命的是“规矩多”。

最最受不了的是，本以为是找媳妇、过日子。后来才发现，原来是找爷们儿、嫁汉子。更悲催的是，自己还不是唯一的小媳妇儿，简直是妻妾成群。。。。。。

家里这个热闹就别提了，好一点儿的闷头过日子，差一点儿的那叫一个宫心计、后宫朝。

真真是典型的先领证（签约），再恋爱（任职），至于爱情（文化）嘛。。。还是看缘分再说吧。

想的很美好，现实不由人啊。“企业”这大男子主义可了不得，人家说了：入了我的门，就是我的人。

三从四德晓得不？始终如一听过没？

不仅要人，更要人心。“爱情”必须有！

话说，有些爷们（企业）也够下本儿的，三天一福利、五天一培训、七天一活动。什么制服啊（工服）、首饰啊（工牌）应有尽有。贵妇要有个贵妇的样儿，礼仪当然要符合贵族身份，宫廷培训那是少不了的。吃住上更不用说了，山珍美味（员工餐、餐补），海景楼房（员工宿舍、房补）。

俗话说：吃我的、穿我的，那就得听我的。三从四德、一心一意，这便是“妇道”（制度）。这也是大官人（企业）提倡的“爱情”（文化）。

话说以前还好，就近十几年吧。。。貌似“离婚”成了潮流，这“爱情”也就显得更加功利了。小媳妇儿们对“爱情”也就更谨慎了。

有首歌唱得好：“当初是你要分开，分开就分开；现在又要用真爱，把我哄回来；爱情不是你想买，想买就能买；让我挣开，让我明白，放手你的爱”。。。

三、爱情来了

年龄大了、心也稳了，慢慢发现，拥有爱情也是一件值得羡慕的事儿。

回想年少，小拇指勾勾（升职加薪），就能掀起浪漫的电流（996）。

蓦然回首，誓言听起来感天动地（上市计划），却还经不起一场小雨（期权之争）。

中年而立，遇见你就像一场戏（校招），对不起我感情做了弊（离职），从此后烦恼欢喜在生活中交替（就业），让三十而立变得很焦虑（失业）。。。

奔四不惑，爱情回来了要更加诚恳（奋斗）；当感情美满丰盛，请再多一点认真（敬业）；宁愿去放下自尊，要给爱一份完整（文化）。。。。。。

一生美梦，我能想到最浪漫的事，就是和你一起慢慢变老（退休）；一路上收藏点点滴滴的欢笑，留到以后坐着摇椅慢慢聊（养老金）；直到我们老的哪儿也去不了，你还依然，把我当成手心里的宝（返聘）。。。。。。

这歌唱得好，看来媳妇（员工）的要求，跟丈夫（企业）的期望还是有区别的。一个只想过好日子，一个只要听话就行。虽然两人对爱情（文化）的理解不同，但很多时候也可以一起完成那“最浪漫的事”。。。

还有一种爱情叫灰太狼与红太狼：

灰太狼把最好的都给了红太狼

自己戴了一顶破帽子却让红太狼带上了一顶皇冠

自己围了一块布却让红太狼穿上了皮草

在灰太狼心里，红太狼就是他的女王

灰太狼挨了红太狼一辈子的平底锅也没有离开她

因为灰太狼说过：比起头疼我更害怕心疼。。。

如果企业文化是爱情，那至少应该承诺媳妇儿“最浪漫的事”；如果企业文化是爱情，也一定不要让灰太狼心疼，更不要再将他赶出去了。。。

爱情和文化，其实就是琐屑生活中的那点人情味儿啊。

（本篇完）

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企业文化积少成多，逐渐沉淀

我们是一家IT企业，现有员工49人，最近老板想建设企业文化，可人事部并无专职企业文化管理人员，且部门内部也无人愿意兼职；同时各部门经理认为平时大家加班也比较多，原本时间就紧张，配合企业文化属于浪费时间。首先这个公司里的经理们有这个顾虑是可以理解的，一天忙到晚，哪来那么多时间再去搞一些“虚头巴脑”的东西呢？但是，企业文化就因为没有时间就不做了吗？答案肯定是要做的，哪怕老板不提这个要求，作为行政经理也好、人事经理也罢，肯定要主动去做的，至于怎么做？那就是另一个话题了。

企业文化是一个精神文明方面的内容，正所谓经济基础决定上层建筑，一个企业有什么样的企业文化，真的和企业整个发展状态（即经济基础有关联）密切相关。本期话题是一个小微企业，只有50人，企业小，不代表就不做企业文化，关键是怎么做，什么时候做，预算有多少？都会影响企业文化的积累与沉淀，如果在做企业文化过程中，老板就想着“心灵鸡汤”，无需经济赞助，那么企业文化不做也罢，现在这个年头大家都不缺“心灵鸡汤”，缺的是脚踏实地生存土壤。

笔者个人觉得还是要抓住该公司老板有这个意愿的条件下，通过各种措施将企业文化操作起来，建议企业经营过程中，实现若干条件的情况下，再开始打造构建自己的文化体系：

（1）公司管理、业务核心骨干相对稳定；

（2）有稳定及明确的方向：商业模式，盈利模式；

（3）公司经营实现创收盈利；

（4）组员内部待遇福利达到满足基本生存需求。

上述4个条件虽然各个企业在不同地发展阶段，有着不同的状态，但是可以通过这个思路提炼不同时期的文化需求与内涵，这样子操作企业文化就有某个阶段的需求与方向。

很多企业在建立企业文化的时候，都想着企业愿景、战略、公司价值观等细节，其实这家小微企业也要符合这样子的内在需求，必须围绕这几个要素去操作。就像我们在写文章时，需要列出提纲，但是10个人根据这个提纲会写出不同的文章来，所以企业的愿景、战略、价值观等就显得尤为重要，企业文化在下面几个方面需要统筹考虑：（1）企业战略的要求；（2）客户期望获得的价值主张；（3）员工价值主张；（4）传承和延续的需要。

那么在具体操作企业文化建设的时候，有哪些操作思路呢？需要从以下几个方面入手：

（1）企业使命、愿景、价值观。梳理出“员工为什么工作”的原因，这个是最高的一块。

（2）从高层当中具体落地的几点。价值主张、行为规范、能力模型、企业精神。然后再往下延伸，战略规划、销售与市场策略、组织结构、人力资源等。

（3）搞清楚文化构建流程与目标。从企业的业务战略以及对组织的要求入手，找到匹配核心文化要素，理清到认知、构建到认同、深化到践行。企业文化不是宣导，不是当你看到身边人的例子就能学习到的。

（4）根据上述思路将具体的企业文化落地。通过视觉化的呈现，从而进行心理暗示，如我们的海报、内刊、文化墙等，这是最早运用的文化建设工具。比如说，让客户进公司参观洽谈的时候，会看到公司企业文化的痕迹，让求职应聘者看到公司的文化底蕴，最起码有一个最直观的感觉，原来这家公司是这样子的。

（5）通过制度层面对企业文化的内容进行固定化。企业在编制制度、培训时，对于行为的描述和企业文化的核心要保证是不脱离、匹配的；其次是在薪酬、绩效管理方面，明确我们该奖励什么、我们该处罚什么；薪酬是激励的导向，绩效是薪酬分配的原则。往往大多数企业在进行模块操作时，缺失配合性；在没有配合性的制度体系下，是无法对文化建设起到主心骨的作用。

（6）公司可以多举办一些文化活动，光有上述文化理念、文化墙等，还不足以强化企业文化，我们平时必须多搞一些活动进行有意识地强化。毕竟文化是一个空的东西，看不见摸不着，如果将企业文化紧紧挂在墙上，放在制度里，那公司就等于没有企业文化。这就是笔者在文章开头说的，企业文化是属于精神层面的一个东西，要想搞好精神文明建设，还是要靠物质文明去支撑的。

本期案例的话题是IT行业，IT行业都属于年轻人的游戏，平均年龄估计都是在28-32岁左右的人多一些，这里主要是指有经验的一些人，没有包含学校刚毕业的23-27岁阶段的人，毕竟刚毕业的4年时间，这些人以学习工作经验为主。

在互联网IT行业，企业文化不能死板教条，应该强调活泼、积极，强调年轻有活力。年轻人在IT行业工作压力大、工作节奏快，为了体现年轻有活力，我们可以通过“玩”的方式去释放他们的压力，缓解他们的压力。玩是人类的天性，在玩的过程中可以激发人的灵感、创造性。在组织中，玩的过程也是增加感情，提高协作能力。

企业文化建设不能操之过急，笔者个人认为如果一味地去搞一些企业文化，反而对企业的发展会带来适得其反的效果，与其绞尽脑汁搞企业文化，不如位企业发展增添更多的活力，俗话说：“好钢用在刀刃上”，就是这个道理。各位HR伙伴们如果对绩效模块感兴趣的，欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。

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企业文化建设，工作都是日常工作

——文化建设从传承做起

        说到做企业文化，有人感觉很麻烦，但也有人感觉很轻松。这其实就是两者对企业文化的理解不一样。

        大部分时候，我都一直在强调一种对企业文化的态度，那就是何谓文化？这在上一次企业文化的分享中，我在《不是自己文化的衍生又怎能那么容易融入》一文中对文化的概念与诞生进行了分享：

        文化自简单中来。以信念为根，以坚持为柱才能成长为文化。而在其中最重要的不可忽视的因素是——群众。

        在企业老板一个人是形成不了文化的，只靠一个文化专员也是建不成企业文化的。只有一批批的群众员工，用趋同的思维与习惯，才能形成文化。

        所以，企业的文化建设你觉得困难重重是正常的。

        因为才建不久的企业往往没有文化的基础或者说尚缺乏文化诞生的底蕴。而在文化上尚存在诸多问题。

        只有让我们，他们都知道企业文化建设到底做什么？自己能不能做得来？知道自己去做应该如何做？

        别人才知道自己是否可以承担这个企业文化建设的责任。这就是先不说待遇了，首先要考虑的是自己做得来不？不然谈何去做企业文化建设的工作。

        一、一般情况初创小微企业在企业文化上存在哪些问题？

        1、可能因为企业尚没有根本的价值取向，所以你没有方向去建？

        这是一种要让你无中生有的问题。既无法提炼，就只有设想。那你需要代替老板想想企业的价值取向该是什么？

        因为很多企业老板也还没有想好其创建企业的目的是什么.

        2、可能是企业本身就尚处于无文化期。既无文化可挖掘，你如何建？

        大部分新创企业都是处于求生立世期。无论是老板还是员工大多数人的着眼点都在业务身上。这时更多的都很愿意带病前行。所有的小问题都可以放一放。在业务面前要让路。这个阶段的人的思维尚没有企业文化的基因。或者说有的就是销售上的业务文化。

        3、更可能是很多人都不懂你说的企业文化是什么，我如何支持？

        都说文化很飘渺，是虚幻。而对于将企业文化由企业员工思想及行为中进行提炼，更是企业文化形成的正向的传统的主张。只是大部分企业本就3~5年的寿命，能诞生什么文化？一直就在求生存中死去的企业，照我想来，基本是无时间去说文化了。

        所以，大多数人心中根本就没有本企业的企业文化的概念。知道的企业文化，都是些口号而已。

        4、最大的可能是不知道做企业文化这项工作到底该做什么内容？或者知道表面的内容却不知道该怎么做。

        这是绝大多数人可能存在的问题。不然，我们现在正在阅读的HR就可以自己回答一下，我们企业文化建设专员，到底做哪些工作？

        你可能就会说了：

        不就是常说的精神层面的价值观、经营理念等么？

        不就是你们说要进行规范管理的制度层的建设吗？

        还有不就是做表面活路，显企业品牌的物质层吗？

        是啊。就是这三个层面。但你文化专员到底在三个层面做什么呢？

        价值观，经营理念大部分是由老板提出来的。你在其中做什么？

        制度建设都是由各业务部门各自拟写的，你在其中又做什么？

        物质层面的的品牌建设、环境建设等都由设计公司做，你在其中又做什么？

        所以，看似企业文化就这些了。但我们在企业文化建设中的作用到底是做什么？

        是工作内容很多，还是只做一个记录员，还是做一个联络员，还是做一个挖空心思进行建设的文化工人？

        这个问题，值得我们思考。

        二、企业文化到底需要我们做什么？

        其实这要回到企业文化的作用到底是什么上来。

        1、企业文化的建设对企业的促进作用或者说其建设的目的是什么？

        （1）品牌作用

        建设企业文化很多人都更在意的是其表面的作用——品牌作用。

        可以对外宣称，我们企业也是有文化的，是讲文化的。其实这样的企业文化更多的是属于企业的品牌建设。当然品牌建设本就是企业文化的重要一块。

        而且很多人将其作为了企业文化的根本的最重要作用。这当然是对企业文化根本作用的误解。

        （2）管理作用

        我们时常在说企业管理的最高境界其实是文化管理。也就是曾经的丰田老大说的，大概意思是：我们要让员工能在企业自行管理，让企业能自运作。也就是老板等可以什么不管了。企业会自主的赚钱。

        这样的梦想，其实有不少长寿企业，甚至历史不是很长的企业都是实现了的。但这其实有时不仅是文化的作用，而有更大的几率是利益的驱动作用。当然这也是企业文化的作用——因为其本身是企业的分钱机制与管理流程的作用。说到底也是企业文化的内容之一。

        （3）传承作用。

        不知道有没有人想过到底什么是传承最久远的？

        在中国有人说四大发明，有人说长城，还有人说钱。

        但这些归根到底都是文化的一种。

所以文化才是使我们能自然而然的去传承的东西。比如文字，前辈的知识等。我们不会说，不学汉字，我要另外创建一种文字。不用前辈发明的东西、不学前辈发现的规律。我要自己去发明去发现。这是傻还是聪明？我不知道如何评价。

        而企业文化的建设同样如此。为的就是企业的传承。

        要知道事实上真正传承最为久远的企业，往往都是家族企业。因为家族企业更易诞生企业的文化。就如我们常说企业文化的来源其实是老板文化一样一个道理。

        但也会有人说了那又为何会有富不过三代的传说呢？这其实是因富生奢不知上进的原因。只要代代励精图治，基本都能传承很久远。

        君不见中国的历史，很多皇帝传承的国家企业都是大几百年的。不是最后出两个暴君，往往都能一直传承下去。

        因此，企业文化建设最重要最根本的作用应该是起到企业的传承作用。

        2、企业文化建设到底要做些什么工作？

        其实看了上述的三个目的，我们就应该知道文化建设应该做什么了。

        从根本到表象，就是我们应该要做的事情：

        一是确定企业能一直生存下去的理念目标。

        兰德公司研究过那些长寿企业，发现他们有三个共同点：将人看得重，其价值高于物；将共同价值看得高于个人价值；将客户及社会价值看得高于企业价值。

        这样的道理其实很简单，那就是企业靠员工支撑，靠客户与社会（国家）支持。也就是不要着眼于眼前的利润多少，要将利润放在人之后，成长中。 

        这也是为什么我们常说最好的管理，其实是分钱的管理是一个道理。分好了钱，你才会有支持者，才能走得更长远。

        所以，最首先的事情就是确定企业如何来将员工放在首位。但这很难啊。简单点，就是如何切入以人性人心作为管理的目标。或者说是价值观。

        二是要制定目标实现的策略。

        这其实就是要从战略到策略的实现。就是如何建立规范化的制度建设。如何明确谁来拟建制度，制度的方向，制度的审批，制度的汇集、宣传与执行等该如何进行。就是你最重要的一项中间层次的工作了。

        三是要实现文化的载体展示。

        这就是外在的展示企业文化了。在其中我们需要做的是如何来体现企业文化。比如环境建设、产品包装、员工行为等都是我们要思考与如何实现的事情。而这些有的是需要我们联系CI策划，有的需要我们监督检查，有的需要我们计算成本。

        当然，综合起来我们应该明白，企业文化建设承担着这些职能：

        建设前：

        企业的文化教育、形象设计、公共关系、信息处理、广告策划职能。需要对企业精神与价值理念等进行现状调查分析、诊断、设计。有所定位后才能构建企业文化的框架体系。

        管理中：

        在管理中为的是文化的落地、维护与进化。

        因此需要争取各层领导的管理与经费支持、开展宣传和教育，解读并引导员工往企业文化需求的方向去行为与思维。

        综合起来一般就是做这些工作了：

        企业文化规划的制定。

        企业CIS的策划规划。

        企业文化理念、故事案例、典型的提炼和挖掘。

        企业文化的宣传、推广、检查和考评。

        企业文化相符性的审核和管控。

        至于，究竟如何来开展企业文化建设工作，具体要做哪些工作，我们可以参考前两年我在《企业文化之——文化建设方案要从落地做起》一文中对企业文化建设方案的有关分享内容。

        在此，就不展开了。感谢大家的理解。

        小结：

        企业的传承靠的不只是产品，而是文化。而企业建设的成功看的不是目前的良好，而是企业的传承。

        因此，目前企业成功更大的可能只是你产品的成功。而可能并不是其管理成功，也并不一定是文化的成功。

        因此，做企业文化建设，要的是实在的往前的思维，要传承的思维。

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       企业文化是一家公司的精神内核，是招揽和筛选同行者的法宝，一名员工是否能长久地跟随企业发展，贡献力量，其中必有一点原因是对公司文化的理解与认同，从而产生的归属感令其停留。但很多时候，企业文化却成为虚有其表，“假大空”的代名词。

      不信你看，以下这些情况，你是否经历或看到过呢？

      1、讲述式：大会小会不断宣导企业理念、价值观，有机会就提及，而员工没什么实感。

      2、表现式：游玩照片，剪贴大字报，内容上墙的“文化角”曾经很流行，而随着发展审美升级，美观度更高一些。还有些企业有自己的企业内刊，报道公司信息和领导讲话。

      3、团建式：无论是素质拓展的拉练，还是二天一夜的吃喝玩乐游，总之会占用休息时间组织全员参加，总有那么几个人想请假。

       4、混合式：组织生日会，提供下午茶，节日送花或礼品，既是员工福利也是企业自由开放的表现。

       从过去到现在，企业文化的表达形式在进阶，但员工对企业的稳定性却并未提高，在一家企业服务2-3年已算时间较长的员工，企业文化的效应未起到作用的原因，在于很多HR只从下层表现形式与手段上入手，却不从顶层思维去提炼自身企业文化，甚至经常查找其他公司的企业文化作为口号，自然难以影响员工来共鸣。

       对于案例的情况，我的观点是果断接起企业文化这个版块，无论是扩展自己的专业领域，达成实践；还是完成老板指令，体现自我价值，都应该要接下任务，进行企业文化建设的工作布局。

       从0到1的工作难，但也最易做出成绩。有策略的做事才会让我们产出的结果有价值，实施一项工作布局不只是这项任务本身，还有其他隐藏的关联模块，等待我们的发现与重视。

       49人规模的企业处于稳定发展中，正需要有自己的企业文化去引导员工，同时也是最好的共创时机。这个阶段的企业文化建设，可以从以下三方面进行：

       1、提炼关键词，建立初始文化

       一家企业的文化，某种程度是老板的思想。尤其是企业规模不大，管理体系不够完善时，初始阶段的文化建设更多是提炼老板身上的特质和偏好，目的是能够凝聚和振奋现有员工，企业文化的倾向也相对宽容，引导为主。

       在进行提炼时，HR要注意从上而下的提炼思想，而不是要求老板去告诉你答案。我们要将自己的感受与观察的结果，形成报告交由老板去定论。

       2、采访重要岗位，论证提炼内容

       任何人的自我感知都是片面的，我们需要有更多的样本数据支持，让我们的结论更加准确，更容易被员工们接受，这样在宣导企业文化时才能引发共鸣，改变倾注式的传递状况。

       HR在论证时，比起调查问卷的方式，通过访谈关键岗位，更容易得到有效答案。关键岗位包括企业的中高层管理者、业务上的关键岗位，以及骨干员工，从三个层面的员工访谈获取大家想法。

       对于访谈提问的技巧，不建议用“你认为”“你怎么想”这样的开放问题，因为他们很可能没有想法。因此HR要围绕自己提炼的关键词，放入工作场景中询问意见或建议，也可以提取他们在意的场景和内容，组合新的关键词备选。

       3、员工共创参与，提高话语权

       企业文化最好的宣传方式，便是全员参与，让大家在此过程中直接感受每个核心价值关键词的含义，这个方式是非常适合小规模企业去实施的。

       对于企业初始文化的形成，重要的不是多么精准，而是让老员工自主地传递企业价值给新员工，这样的认同感才能凝聚力量。比如IT企业相对自由开放，在进行某些不紧要的决定时，可以采用线上投票让大家发表意见，构建氛围是我们HR要去发力的关键点。

       每个企业的性质不同，经营理念不同，“甲之蜜糖，乙之砒霜”是对不同企业间内容借鉴的最好解答，因为你们的管理风格和基因不同，企业文化的不可复制性，也正在于此。

       当企业自身发展到不同阶段时，所看重的价值有所转变，而企业文化中最为核心的精神虽不变，但要有新的内容增加，去替代不符合当下的部分。作为HR必须要记住：企业文化也要随着企业生长而变化，符合企业当前环境的内容才能让企业文化落到实处。

关于我：

企业管理顾问、500强首席人才官、资深HR导师

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一、无挑战无进步：

       开篇之前，我想先问题主一个问题，请问公司聘用职业经理人的目的是什么？其实在我看来，一家公司聘用职业经理人的作用有且仅有一个，那就是给企业解决问题。

       我不知道题主在人事部是什么位置，在我看来，题主大概率是企业的人事部的Leader，要不也不会在题干中体现人事部内部分工、各业务部门的反馈——这些内容是人事部的Leader的考虑问题的维度以及视角。即使题主是人事部的普通一员，在我看来，题主看待问题的维度不仅决定了题主其实也决定了贵司人事部未来在公司的发展前景。

       在职场上其实有两种人，一种人遇到问题之后，想的不是解决问题的方案或者方法，而是他看（她）看到的是解决问题道路上的各种问题，这种人的职场成长之路堪忧；另一种人遇到问题之后，非常兴奋，尤其是这种问题是他（她）没有遇到的问题，他（她）把这个问题的解决看成是提升个人能力的捷径，这种人职场成长之路会相对顺畅。

       面对公司老板建立公司企业文化建设的问题，我认为这是贵司人事部提升整体能力并且提升整体协作能力的一次良机，更是提升个人乃至集体战斗力的一个捷径，可惜目测题主属于职场中的前者——看到的都是解决问题的障碍；而我看到是一次对于个人乃至部门来说一次能力跃升的良机。

        为什么这么说呢？作为有多年工作经验的职场人士，我深知公司里的实际工作和学校里的学习不一样，在学校里可以仅凭知识的积累与学习就可以解决问题，但是现实工作中，仅凭知识是远远无法解决实际问题的，还需要实际的判断与经验支持。回顾一下，我在职场中所具备的各种能力，实际上都是通过自己去做自己以前没有做过的事情而掌握的。

       我们公司非常愿意招聘应届生到公司做分析师，在他们入职的时候，对于如何在一家成熟的金融机构里工作是有概念的——因为他们在入职之前几乎都经历过不同时长的企业实习，但是也是仅限于能够掌握基本的职场工作的理念，进入我们公司以后，无一例外的，他们接受的工作都是他们之前“没有做过的工作”。

       公司的投资总监或者投资经理以前对于招聘这种没有实战经验的分析师有担忧，担心他们无法快速进入角色，我请他们回忆他们在职场上具备的各种能力是不是都是在学校通过学习具备的？无一例外，他们给到的回答都是——学校、职场大不同，职场上具备的能力都是进入职场之后完成“没有完成的任务”而习得的。我反问他们：“你们既然可以现在成长为投资总监、投资经理，为什么对他们没有信心呢？我相信我们选人的眼光，在未来的某个时候，他们也会成长为优秀的投资总监、投资经理。你们要放手让员工去做他们没有做过的事情。”

        给到下属——建设企业文化——这个“没有做过的工作”这种工作安排，实际上是对下属快速成长最好的安排，假如我给到下属这样的工作任务时，我会让下属们明白，通过完成建设企业文化这项工作，他们可以掌握何种技巧、具备何种能力，以期让人事部员工们明白，当面对这项完全“没有做过的工作”——建设企业文化——他们在态度上要非常重视且认真，并且一定要全力以赴。与此同时，作为领导，我一定要表现出对下属的支持和信任。

       之所以题主所在人事部的员工不愿意接手相关企业文化建设工作，很可能是因为题主在布置任务时出了问题。如果题主在布置任务的时候表现犹豫，那下属会捕捉到你的这种情绪，他们会说：“这是我们领导让我完成的工作，以前完全没做过，实在没有办法才接手的。”这样会非常容易失败的，更谈不上顺利完成任务、增强自信、获得新经验，形成个人成长的良性循环。

所以，在给下属下达“没有做过的工作”的时候——比如建设企业文化，如果是我，我一定要表现出对下属信任，而且务必要让下属认真对待这次机会，并且要让他们全力以赴完成。

        如果下属接受了“没有做过的工作”的任务，作为领导，我会开始注意观察下属，观察下属并不是要时时刻刻过问任务的进展，而是要发现下属何时遇到问题或者困难，当下属推动工作遇到问题或者困难的时候，我一定要及时伸出援手，给予下属及时帮助，让下属逐渐增强自己的信心。尤其是下属在推动企业文化落地过程中，没有通过我的帮助而独立克服困难的时候，我会及时地表扬下属，让下属感觉到“自己也可以解决难题”。就这样，下属的信心会逐渐树立起来，这样慢慢地下属会越来越有信心，形成良性循环。

       如果下属面对“没有做过的工作企业文化建设工作”踌躇不前、不知如何下手，那作为领导，我就要跟下属说明，如果总是这样，他将不会有新的进步，明天也就是在不断重复昨天。如果他不愿意有任何进步，这项工作我大可以自己领着其他人进行落地。我想员工应该也会选择积极迎接挑战的。

       Tips1：如果把“没有完成的工作——建设企业文化”看成一种挑战的话，那这种挑战无异于是帮助下属快速进步的利器，无挑战无进步，从这个角度入手，对人事部上下进行思想动员，这样才能在企业文化建设工作中有可能取得最后的胜利。

二、建好企业文化：

       做好部门内部的思想统一之后，可以看成建设企业文化的第一步。

       第二步，我会把企业文化建设工作作为人事部2021年度一个重点项目予以立项，并且建议老板在公司层面成立企业文化建设小组。由老板出任企业文化建设小组的组长，人事部负责人任小组副组长，人事部其他员工是企业文化建设小组的成员，是企业文化建设工作的具体执行者。

       在进行了人事部内部思想统一之后，为什么第二步要成立企业文化建设小组呢？企业文化建设或者是企业文化项目应该是老板的项目，只有由老板来出任项目小组的领导者，人事部有了大老板坐镇，后续的活动方好开展——也就是先把“虎皮”扯起来。

       第三步，就是召开企业文化建设领导小组的会议，拟定企业文化建设领导小组的组成、分工，并阐明企业文化建设的重大意义，以红头文的形式把小组成立及企业文化建设的重大意义予以正式披露，当然在该红头文件中，也明确规定了企业文化建设小组的权力，并明确各业务部门的配合义务。此红头文相当于——“尚方宝剑”，先请老板坐镇，再有一纸红头文件在手作为“尚方宝剑”，这一纸红头文就在表面上封堵了业务部门在企业文化建设中不配合的各种后路以及借口。

        有小伙伴问了，如果真有不开面的业务部门不配合怎么办？好办呀，直接在红头文件里写明企业文化建设工作是第一优先级，如果业务部门不配合，那就直接给企业文化领导小组组长出具书面说明，并给组长当面解释原委——不配合的、嫌命长的就来呗。

       第四步，拟定企业文化建设工作的具体计划。

       1）拟定访谈计划：先从高层访谈做起，一直到基层员工；

       2）拟定公司大事记收集计划；

       3）拟定公司经典管理案例收集计划等。

       第五步，企业文化建设小组形成《XX公司企业文化手册》初稿，并上报公司领导审阅。

       第六步，经领导审阅企业文化建设领导小组出《XX公司企业文化手册（讨论稿）》并召开全体员工大会对《XX公司企业文化手册（讨论稿）》初稿进行集体讨论，现场记录下员工意见，并协商决定《XX公司企业文化手册（终稿）》，保留好会议签到表及会议记录。

       第七步：对全体员工开展《XX公司企业文化手册》相关内容的培训。

       第八步：企业文化建设小组拟定公司企业文化活动计划，上报公司领导批准。

       第九步：按照批复后的企业文化活动计划，开展企业文化活动。

      《XX公司企业文化手册L》拟定出来之后，人事部可以由专人来兼职做企业文化管理的工作，也可以继续保留企业文化建设小组的建制，为企业文化开展工作继续保驾护航，我建议还是保留企业文化建设小组，原因各位应该都懂得。

       Tips：本文第一部分的部门内部统一思想，这是扫清了建设企业文化人事部建设企业文化部门内部的障碍，第二部分成立企业文化建设领导小组并请老板出任组长，这就是为了扫清建设企业文化工作人事部的外部障碍——第二部就是资源整合，借力打力，让业务部门想抵制也没脾气。希望我的办法对题主有帮助，预祝题主一切顺利！

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企业文化是什么？可能很多人第一眼就会觉得企业文化是个很虚无缥缈的东西，给人感觉就是嘴上说说，喊喊口号，做做样子的？而实际上，很多伟大优秀的企业之所以长盛不衰的秘诀就在于有其独特的企业文化而在激烈竞争中立于不败之地的。由此可见，企业文化对于企业的发展是有这至关重要的作用。这也导致现在很多中小企业老板都逐渐意识到其重要性，要求做好企业文化建设。

可企业文化并不是一朝一夕的事情，而是一个长期的系统工程，需要公司上下齐心协力通力配合且脚踏实地地做出来的，不是喊出来的。因此企业文化要想做好并不容易，需要公司全体员工坚持不懈努力共同去完成，有时候很多优秀企业甚至是需要企业几代人的辛勤付出才最终形成的。而且在其真正实行中，也会遇到各种困难和阻力，需要从思想上首先达成一致，才能最终落实到所有人实际工作行动中去。

虽然有人说企业文化如同空气，企业文化是企业的灵魂，企业文化是老板文化等等，可我们要知道它不是凭空存在的，也不是一蹴而就的，需要日积月累逐步形成的。我们要知道企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中心的各种文化现象，而是企业或企业员工在从事生产与经营中所持有的价值观念。

回到案例中一家IT企业，现有员工49人，最近老板想建设企业文化，可人事部并无专职企业文化管理人员，且部门内部也无人愿意兼职；同时各部门经理认为平时大家加班也比较多，原本时间就紧张，配合企业文化属于浪费时间。面对这样的情况，我们就知难而退吗？我觉得没必要还没开始就吓退了，既然老板提出了，作为HR肯定是要支持，那么究竟怎么做呢？企业文化其实是个很大的话题，比如企业文化的内容、企业文化的功能、企业文化的分类等等（在此就不展开了），由于时间有限我今天着重就先会从企业文化的五要素和三层次来说做个简单阐述：

企业文化五要素及企业环境、价值观、榜样人物、文化仪式和文化网络

• 企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。
• 价值观是指企业内成员对某个事物的某种行为好坏对错、是非善恶的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。
• 榜样人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可工仿效的榜样，对企业文化的形成和强化骑着极为重要的作用。
• 文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业汇总发生的某些事情通过形象生动化的宣传来体现企业的价值观，使大家通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。
• 文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出员工的愿望和心态。

一个能落地的企业文化主要有以下三个层次组成：

第一个层面是企业理念，它是企业文化最核心的层面，企业理念也可以被称为企业发展的定位和未来的愿景。

第二个层次是企业的核心价值观。它是指明确的做事原则，也就是企业对待员工、对待客户、对待工作的准则。其中包括企业贵的员工价值取向和做事情的行为态度等内容。比如有的企业对员工提出“认真、敬业和共享”的价值观就是要求我们员工在工作要求和期望。

第三个层次是企业的形象与标识，其主要包括，企业对外的形象，员工工作时着装/用语等一系列行为形象的规范。比如有些公司提出的“标准着装规范”、“员工行为准则”等等。

回到案例中，HR面对以上问题，我觉得其根本就是我们要明白谁在影响企业文化。老板？管理者？HR？员工？对，我认为他们都是影响企业文化的主体，只有先从思想认知上达成并充分发挥他们积极主动性，才能真正把企业文化建设落到实处。

• 老板要起到牵引作用，提供目标指向，正如很多优秀企业其根本在于有卓越的企业领袖比如马云、任正非等优秀企业家，他们本身就是企业的旗帜，给企业指明了前进方向。
• 管理者要践行企业文化。德鲁克把管理者定义为“对组织负有贡献的责任，实质影响组长经营能力及成果”的人。我们可以理解为我们企业组织内的初级、中高层管理人员，他们深刻地影响着企业文化。他们践行企业文化的程度，也影响甚至决定着员工对企业文化的执行程度。
• HR要推动企业文化。一般来说，企业的HR部门往往承担了这些关于人的管理工作，包括企业文化创建工作。即使如案例中企业规模小，没有专职人员负责企业文化，推动企业文化建设也是HR责无旁贷的分内工作。HR部门没人愿意兼职的情况下，我觉得可以实行轮班制，比如HR部门每人轮值一月（如有预算的情况下，可以申请轮值津贴作为激励，同时此部分工作完成情况最终年底也可以作为部门优秀员工评选的加分项等）
• 员工要自觉遵守企业文化。员工对企业文化的感知是最直接的同时他们对企业文化的影响也是最根本、最广泛的。员工是否主动呵护自身的企业文化，也是普通企业和优秀企业的基本文化差异。在此，我们可以多树立员工榜样，以先进带动后进，最终在企业内部创造争先恐后、共同进步的企业文化。

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作者丨董超（董点先森）

篇数丨三茅第466篇分享

专注丨人力资源解惑、心理与生涯规划

前言：

干货奉上，整篇文章结构如下图所示，更多精彩看主页！

01

企业文化三要素

既然要做企业文化，那你首先得知道企业文化究竟是什么。

我们常说文化有三个要素，也就是表象、制度和价值。

价值是核心，它是最底层的东西。企业只有先奉献一套价值，它才能够在这套价值之上，去制定企业的相关制度。

所以，价值是一种没办法用语言来形容的东西，但是制度却将价值语言化了。

那么，在遵循制度的规范之下，大家表现出来的各种各样的活动形式与个体行为，则是价值观的外显。

你通过看企业的各种表象，大概就能够猜测出，它有着怎样的价值观内核，有着怎样的文化氛围。

02

文化核心因素

那么，价值观、制度、表象就是全部吗？这或许是全部。毕竟，我们能够看到的就是这些东西，能感受到的也是这些东西。

这时候，我们或许要问自己一个非常哲学的问题，就是：

既然价值观是基础，那价值观的基础又是什么呢？什么导致企业有了这样一套价值观，而不是那样一套呢？

当你开始探究这个问题的答案时，你才能够真正的找到文化的核心因素究竟是什么。

实际上，文化的核心因素是一套共享的假设。

这词不是很好理解，但是我举个例子，你就很容易看明白了。

比如，企业的领导觉得扁平化管理是非常好的。

扁平化，让大家弱化了层级的概念，于是在工作的时候会更加具有主人翁意识，能够有更加高效的运作流程。

在领导的这种观念下，组织的结构也就特别的扁平。然后大家确实也得益于这样一套组织架构，产生了非常高的效率，获得了非常大的经济利润。

当不断的取胜、不断的成功，持续性、重复性地出现之后，大家就会自然而然的认为，扁平化，它就是非常好的一种制度。

如果，此时再让他们去设想，或者转换为等级结构非常严重的组织，可想而知，它的效率不可能高到哪里去。

因为大家从内心就不认可等级制度，就觉得等级制度一旦是有了，那么层层汇报必然会导致效率的下降。

所以，不是企业设置成了怎么样，大家就相信什么，而是因为相信了什么，才导致有了相应的层级设置。这就是一套共享的假设。

所有员工的假设都是扁平化能带来高效，层级制度必然带来效率降低。

在这一基础上，企业才有了一套共同的价值观，这套价值观就是认为人人平等，没有等级制度。

在这个价值观的基础上，才会去制定相应的制度，最后才会表现出来扁平化所带来的一系列好处。

03

文化落地措施

把上面的两部分内容听明白了，再去考虑如何建设企业文化，或许就有规律可循了。

这时候企业不要想说，因为小没办法做企业文化，相反恰恰是企业小，需要改变群体思维的数量少、基数小，反而更加容易塑造一种企业文化。

在做的时候，完全可以遵循着企业文化的由来，去制定相应的举措。

比如像我上面说到的，领导认为扁平化是一个很好的东西，那么在这一个基调上面，就可以做三件事情。

也就是我在思维导图里面写到的：领导倡导价值、制度相应适配，以及活动按需设计。

领导倡导什么价值呢，倡导的就是人人平等的价值，没有谁比谁官大一级就可以压死谁。

只要有想法就可以提出来，只要有争论，大家就要通过头脑风暴的形式，去产生新的想法，消灭问题的根源。

当这些行动成为了一种实际之后，慢慢的引导了企业的成功，就可以从中梳理出企业在做这些事情时，遵循着怎样的逻辑，于是制度也就出来了。

当制度有了，为了进一步落实企业的价值观，落实企业的制度，就会有引导性的去设计一些活动，甚至是相关的培训工作。

举个简单的例子，比如扁平化管理，我们可以从称谓上去做一些改变，不要称某某老总、某某经理，而是用英文名或者其他的某些方式来称呼大家。

淡化这种层级意识，本身就是一种平等价值观的体现。

所以说到这里，你大概清楚要怎样去做你的企业文化了吗？

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企业文化做起来，很多HR都觉得很难，因为觉得企业文化是虚无缥缈的，但其实企业文化的作用是实实在在的，建设起来也需要实实在在的举措，具体的企业文化建设，欢迎大家在三茅网搜索企业文化或搜索我的名字吴西楚，我在三茅网的课程企业文化系列课程，有更为系统和实用的阐释，欢迎大家交流。

具体到案例中遇到的问题，即老板想做企业文化，但既无基础也没人员还没土壤，这样的问题，需要怎么办？我们可以做到三个三。

第一是三项保障做支撑。做好任何事情，都要先把最基础的保障做好。万丈高楼，更新深入根基。做企业文化尤其如此，因为企业文化建设为企业提供的是附加价值，是影响多方面的，但又往往不是直接的影响，所以不易获得充分保障，这也是很多企业没能做好企业文化的原因。具体来说，就是做三个保障，首先是人力保障，有人干事才能成事，所有的事，都需要具体的人去做。具体来说，看规模体量和投入看是否设置专职人员，规模大投入多就设专人，企业小投入少就兼职。无论专职兼职，至少有人管，有人负责；其次是资金保障，想要把事做好，没有预算绝对做不到，所以第二点就是资金预算的保障；最后就是制度保障，无论别人支持与否，想要持续的、长久的确保企业能够一直推进一件事，一定要依靠制度的建设。

第二是三项工作造氛围。制度、资金和人员，是刚性的，但仅仅是刚性的，可能只能把一件事落实，但很难一件事落实和执行好。所以我们就需要通过三项工作营造良好的氛围，形成制度执行落实的良好土壤。一是领导老板在会上的宣贯倡导，老板倡导什么、要求什么、强调什么，员工才会真正执行什么、落实什么，这要求老板的支持是最直接的支持。二是内部活动反复宣贯，很多时候，一些事是很难通过一次或两次的强调，就能够达到预期的效果，更多的是要在更多的内部的大大小小的活动上的倡导，才能够更加彻底的进行宣贯。比如一些团建活动，比如一些动员会、交底会，比如一些小小的游戏等等。三是设置激励促进落地，针对企业文化建设，可以开展一些竞赛比赛，通过这些竞赛比赛，设置一些小小的奖项，进而让大家充分的关注和更多的参与。比如针对企业LOGO的征集，针对企业精神的阐发的征文，比如针对设计企业CIS系统的投票等等，都是可以开展的活动。

第三就是三个建议确保企业文化落地。真正的想要做好企业文化，并发挥企业文化的真正的作用，还有三个建议送给大家。第一个建议是要注意企业文化建设的系统性，企业文化建设最怕只做表面文章，而没有深入，结果所谓的企业文化就只是束之高阁。第二个建议是要注意企业文化建设的协调性，很多时候其他职工不支持企业文化建设，并非仅仅是觉得事不关己，而是觉得耽误了自己的工作，也增加了自己的工作，所以要做好工作的协调，避免过犹不及，给大家带来额外的压力。第三个建议是企业文化要做到实事求是，个别人觉得做起来麻烦，就去抄袭别人的文化，美其名曰拿来主义，这样的文化，没有实际的作用，反而降低了企业的品格，增强了企业的风险。

当然，做好企业文化也不仅仅上述的三个三，更多内容，欢迎大家在我的系列课里交流学习。

学习地址点这里——《七种武器打造优质企业文化》

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　　本案案情是：一家49人IT企业，老板想搞企业文化，人事部无专业人负责，部门无人愿意兼职，其他部门经理认为平时加班多、时间紧，配合企业文化就是浪费时间。

　　针对以上情况，恐怕不少中小企业企业文化建设都会遇到类似问题，结合实际情况，我认为，可以这样来思考：

1、大方向搞清楚

　　老板决定了的事情，而且可以非常肯定的认为并不会带来什么损失、负面影响，是不是“没人愿意干或者不少人反对”就放弃了呢？

　　如果不是老板而是其他人，还可能知难而退或望而生畏，可对方是老板，能够成为老板的人，哪个是被困难吓倒的，哪个不是硬主，哪个不是专门喜欢啃硬骨头的。

　　所以啊，劝老板打消念头的想法，无疑是拿鸡蛋去碰石头，自己体无完肤不说，还会影响工作稳定，你为部门员工和其他部门经理考虑周全了，可谁来为你考虑你的安稳、结果和在老板心目中的形象呢？

　　唯有自己，一定要把事情的主动权掌握在自己手中，一定要站在老板的角度来思考问题。所以，以下两方面要想清楚：

1）老板咋想

　　可以站在老板角度来思考，搞企业文化到底为了啥，有啥好处，能够给企业、公司业绩带来啥。可以根据自己的专业能力来设想，也可以上网搜搜企业文化给企业的好处，以及一些具体做法，都是可以学习、借鉴的。

　　另外，简单直接的方法就是找老板交流，把自己对企业文化建设的看法，与老板交流一下，看看老板有什么想法和要求，以及具体的措施、做法有没有，一次交流没搞明白，还可以多次。

　　总之，一来二去，总会更加了解老板的真实想法，这样，对开展企业文化建设和制订方案初稿是有非常大的方向性作用。

2）我顶上

　　各部门经理有意见，以及人事部员工的想法，可以适当向老板反馈，但更要突出的是自己的想法，也就是充分认识到企业文化早建设比晚建设有更多的好处，而且自己是坚决支持老板并愿意想办法实施的。

　　至于具体怎么实施，先做什么后做什么，楼主可以建议或初稿提上去，决定权都在老板的，而且在实施过程中会出现什么新情况新问题，现在来预测，未免太早，届时遇到什么，再商量着解决就是。

　　多数人都反对的情况下，自己站出来支持老板，并且愿意组织实施，是不是老板会另眼相看于你，今后其他工作会不会更愿意让你干，对你的信任度会增加一些的。

2、搜集意见

　　人事部同事不愿意兼做企业文化，其他部门负责人又认为是浪费时间。

　　作为楼主，在没有按照老板要求具体实施之前，就要认真搜集以上意见，其中包括两方面：一是本部门，因为这项工作一旦开展，无疑是人事部门牵头，如果没有其他同事的配合，只凭楼主一人之力，也是难以办成的，同事们的想法要通过公开、私下等方式多了解；二是其他部门负责人，虽然说是工作紧迫，抽不出时间，但他们对企业文化推行的理解以及其他工作安排甚至包括对老板这种安排，有什么意见，楼主有必要私下找他们聊聊，尽量了解到真实的一面。

　　其实，他们在其他场合中，也可能会表达出对建设企业文化的一些想法，结合这些多方面的信息，将其认真整理汇总，用表格的形式梳理好，这样就能看出大家的主要想法了。

3、找老板交流

　　企业文化建设，老板有什么要求、目标或短中长期想法，楼主有必要找老板多交流几次，以便能够较全方位的掌握。

　　在交流的时候，楼主一定要表达出自己搜集到的同事或其他部门负责人的意见、想法等，结合自己对企业文化理论、推行等方面的掌握，与老板进行思想的对撞，争取找到适合公司特点和老板要求的建设方式、步骤。

4、方案建议

　　在这样的小公司里搞企业文化建设，我认为推行方案要注意三方面：

1）基础认知

　　从人事同事和各部门经理的表现来看，大家对企业文化建设是存在认知偏差和误区的。所以，首先要做的就是向大家普及企业文化的知识和理论，特别要强调企业文化不应只存在于某些开展的员工活动中，更体现在员工每天每人的各项工作中。

　　也就是要从物质、制度、精神三个层面拓展开来给大家分享，要多举例来说明，只要大家真正热爱手中的工作、产品和服务，那么，员工活动、老板主导的各种企业宗旨、精神等也就容易理解和贯彻。

　　认知上的统一、提升必须要经常做，人事部门培训、各级领导表率、老板各种场合讲解、各管理人员在工作中监督检查。

2）活动下手

　　普通员工和多数管理者认为企业文化的推行就是搞搞各种活动、张贴宣传某些制度要求等，也不宜全盘否定他们这种理解，还可以主动“迎合”，适当搞些小活动，但一定要围绕公司目标来开展。

　　比如：有一些团结协作要求的户外竞争性活动（爬山、郊游等）、岗位技能比伍、业余爱好PK等。这样做，可以提升大家的激情和参与度，避免对企业文化理论接受不一致带来的冲突。

3）持续改善

　　企业文化不宜全方位一哄而上，不怕开展得不多不细不全，只要开了头，只要坚持下去，不断丰富和完善，就一定能够滴水钻石、聚沙成塔，最终质变到大家期望看到的成果。

　　比如：建立好企业文化推行委员会，顾问是老板，主任是人事部门老大，其他部门经理是成员，每年的达到什么目标，每月有哪些具体工作，由谁负责，监督检查者和责任者落实好，费用预算等。

　　有了计划，严格执行到位，一定会有进步和收获，如果不执行，再大的热情也不产生效果。

5、抓住机会

　　多数人有意见的事情，肯定有一定难度，如果没有难度，老板还需要你来做吗？如果有难度，你做成什么样子或者不太满意，老板也不好责怪，如果有一些成绩，岂不是意外之喜？

　　明知山有虎，偏向虎山行，这种不畏困难的精神和态度，一定是受到老板欢迎的，由此及彼，在其他工作上，老板也会更大胆放权和支持你。

　　公司规模现在还小，你表现出来的大无畏精神，只要坚持，你在公司里的威信将不言而喻，规模稍大些，你加薪晋升可想而知，更可贵的是，即使公司经营不太理想，哪天你离开公司，这样的心态和做法，走到哪里、任何老板都会欢迎和重视的。

　　正如我常说的一句话：努力工作吧，评价你、晋升你的永远有且只能是你的上级，你的平级、下属的看法，真的不太重要。

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