【案例解析】薪酬变革引发团队动荡，HR怎么办？

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一、不经诊断就开药方：

       我没有在设计公司工作过，所以我不太清楚设计公司的销售如何开单、成单——达成销售，以及进行接下来的销售回款，但是我知道，其他公司销售是如何进行的，他们都是有组织配合来进行销售、帮助销售团队拿单的。

       比如跟我们合作的招聘网站，招聘网站在跟我们公司人力部门进行销售的时候，来公司洽谈业务的就是该公司的大客户部的销售固定的销售人员，新开单也好、续约签单也罢，都是由专门的销售人员到我们公司先拜访、询问意向、发报价方案，然后我们再约时间进行具体的谈判，谈判完毕直到签约、回款，都是该销售人员进行服务。

       一旦开通账号，该网站的销售团队就会“退居二线”，接着为我们服务的是他们专门的“招服”——即“招聘服务”人员：提供技术支持、筛选简历等的后续增值服务。如果遇到技术方面的问题，通过“招服”或者是前文中提到的某销售人员都可以得到妥善解决。

       再给题主举一个例子，比如我们公司要上一套管理系统，最开始接触的就是管理系统公司的商务人员——其实就是该公司的销售，目前我们还在进行相关协议的洽谈，但是试用已经开展，那在尚未达成协议的试用过程中，该公司的售后人员就会随时24小时解决我们公司的在试用过程中发生的问题、配合我们需求的落实。而该公司的商务人员则除了给我们对接协议之外，还在同时开发其他的新客户，我们有问题就通过电话联系、谈价格可能就直接通过电话谈判，为了提升我们双方的人效，这也是都从权了。

      不管从第一家招聘网站还是从第二家管理系统公司的销售工作开展，我不知道题主Get到我想表达的点没有：
       1、专业的人做专业的事情；

       2、销售拿单从来不是销售团队单打独斗就可以顺利实现回款的。

       对于第一点，我不知道题主想没想过，做销售的人的特质——如果题主学过PDP，题主应该知道优秀的销售员几乎都是“老虎”特质，冲锋在前、开拓市场、开发新客户、拿单是他们的特长，而让他们提供一揽子的解决方案——那就不是销售专业的事情了，有的公司把这部分销售方案的提供给到售前服务部门或者售前工程师来解决。

        关于第一点的阐述，我再问题主一个问题，请问题主——你知道销售到底销售的是什么呢？其实不管什么样的公司——不管你是设计公司也好、房地产公司也罢、日用品公司也好，生产的商品可能千差万别，但是销售却“殊途同归”，公司销售人员销售的不是你公司的产品，而是销售的是一种“信任”！

        试问，如果顾客不先跟销售人员建立起信任，顾客会购买销售人员推荐的商品吗？客户口头上的：“你们的产品我看过了，我再想想、再考虑考虑。”是顾客真的需要考虑吗？不是的，而是“不够信任”！这一点，题主你也是消费者，你也应该有过“我再想想、再考虑考虑”的情况，题主应该可以知道我在说什么吧？

        其实，企业最终经营的就是“信任”，在企业内部，企业经营的是员工对企业的信任、在企业外部，企业经营的是客户对企业的信任，如果内部没有员工对企业的信任，那企业肯定长不大、走不远；如果企业外部失去了客户对企业的信任，那企业没有美丽的销售业绩，可能死得更快。

       所以，销售回款不畅的原因到底在哪里？我想题主应该好好深入调研一下。

       我认为贵司销售人员没毛病、原有薪酬体系也没问题：试问做销售的，不想着开单、拿单那不是“糊弄”公司吗？现在不问青红皂白地拿着薪酬药方来治疗回款不畅的病，我觉得特别的武断。

        关于第二点，销售人员是擅长获取顾客信任、拿下单子来的，至于题主在题干里说的“不注意项目跟进，造成回款不畅”，我特别想问一下题主，在贵司，销售拿下单子来，是不是销售还得转身去搞设计？那显然销售是搞不了设计的！那请问题主，设计公司设计项目的推进在贵司的组织架构里，到底是由哪个部门来负责呢？我想，说下大天来都跟销售部门无关——搞设计的不按照协议约定做出设计来，导致回款不畅，这“板子”反而打在了拿下单来的销售人员身上，贵司销售真是比窦娥都冤。

       Tips：一番分析可知，洋洋洒洒写了半天的题干，看上去比较扎实，实际上“差之毫厘谬以千里”——贵司管理问题并没有诊断，而是老板拍脑袋，通过所谓的薪酬变革把“板子”打在了本来不存在问题的销售团队身上。

二、药方不对动荡跟随：

       通过第一部分的分析，各位看官应该知道了题主所在公司的“草率”，痛点虽然找得准，但是不经过“确诊”直接开药方，进行所谓的薪酬改革，把“板子”打在了销售团队身上，你前脚动人家“奶酪”，人家销售团队后脚就用脚投票——此处不留爷自有留爷处，人家有本事还怕没饭吃么？呵呵哒！

       那题主肯定会问了，我们公司回款不畅你说不是销售问题，那到底是什么问题呢？

我在第一部分里分析地特别清楚，题主在题干里说了“不注意项目跟进、造成回款不畅”，那显然单拿下来，销售搞不了设计，那就得问题主贵司由哪个部门来负责设计？又有哪个部门来负责项目运营管理？

        务必请题主认真调研，导致回款补偿的“不注意项目跟进”到底产生原因是什么？

        是负责设计的部门任务太多，人手不够，导致项目推进有问题？

        是设计部门人手足够，但是设计部门内部管理问题导致不同项目推进的进度有问题？

        还是在部门设置上面有问题，干脆就没有设置独立的部门或者岗位来控制各项目排期，保证按照协议进度进行任务交付？

       还是贵司销售部门就负责参与后续项目跟进，但是他们在这一方面的知识或技能有欠缺，导致推动项目跟进有问题？

       具体问题，具体分析，题主作为贵司的人力资源部一员，遇到公司出现管理问题的时候，不能老板说什么就是什么，因为显然老板做的这个决策也是拍脑袋的、非理性并且很可能脱离现实的，那如何让组织变革方案贴合实际呢？

       特别简单，这个跟人生病了去看病一个道理。人生病了去医院，大夫接诊，先干什么？是不是先给患者开一摞化验单、检查单让患者先去做一些检查（西医）或者是直接由大夫望闻问切（中医），目的就是替患者找准病因。

       作为企业的职业经理人，遇到公司出现管理问题的时候，切莫“头疼医头、脚痛医脚”，而是要具备“管理咨询精神”，要药到病除就先要摸清“病因”。

       如何摸清病因呢？题主可以就“回款不畅”问题进行多方面的访谈或开展调查问卷、访谈相结合，通过大规模的摸排，把“病因”先摸排准确，然后再根据“病因”开出人力方面的药方。而不是像现在一样，老板脑袋一拍、大手一挥，说是薪酬的问题，就用薪酬的药方去解决很可能是其他原因造成的回款不畅问题。

       Tips：我不想就事论事，跟题主说如何进行销售团队薪酬设计问题——明明未经确诊就用薪酬变革来解决，未免武断，你人力不经确诊就动了人家销售的“奶酪”，人家销售团队动荡是应该的——人家销售团队又不是不能拿单、不会拿单——此处不留爷自有留爷处，人家有本事还怕没饭吃么？呵呵哒！

      Tips：HR唯有直面自己一手造成的惨淡结果，先承认自己的失败，然后总结复盘，快速切入到“内部管理咨询师”的角色，深入访谈，把真正的病因找到、找准，然后开出药方肯定“药到病除”。

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薪酬变革引发团队动荡，HR怎么办？

面对以上这个案例。从制度的变化中，可以看出2点。

第一点，原来的薪酬制度强调销售额，也就是先把业绩做起来，把合同签好。重在前端销售，因此按照销售额提成，因此销售最关心的是如何去签大金额的合同。由此可以看出公司当时出的薪酬制度的目的是占领市场份额。如今修改后的绩效制度更看重客户维护，因为不维护就没有回款，也会影响续单率，因此此时的公司前端的签单已经不是一件很难的事情，因为提升了底薪，也就意味着降低了提成比例。

第二点，其实公司对销售这个岗位的要求已经改变了。绩效考核和项目奖金其实是从项目管理的角度上去要求销售，此时对销售人员的要求已经不仅仅是销售，对销售能力的要求已经下降，而增加了客户关系管理的能力。

以上这2点非常重要，因为这是制度变革的原因。每一个制度背后一定有它出现的原因。而薪酬制度又恰恰跟利益息息相关，因此知道WHY是一件非常重要的事情。

那么解决了WHY之后，就是看HOW的问题。HR应该如何应对呢？

从WHY我们明白了薪酬变革的由来是从公司的发展角度出发，是必须要做的事情。因为如果不这么做，公司可能就会活不下去。如果公司活不下去，那么员工就可能没有这份工作了。所以如果员工只考虑个人的利益，那么公司没有了员工又如何收获个人的利益呢？唇齿的关系，如果员工不能理解这一点，那么这样的员工公司是否要考虑一下是不是还适合公司呢？

管理层是首当其冲需要认可制度的人，制度变革遇到阻力毋庸置疑，这也正是管理者体现管理者勇气的时候。从制度的修改到定稿，管理层应该全程参与并提出建议。定稿后通过管理层进一步传达给中层管理者。这里要注意的是，为了顺利推行薪酬制度的改革，改革前改革后收入对比很重要。因为目的不是为了降薪，而是为了激励员工的积极行为。另外，配套的培训也需要跟上，让员工尽快地可以调整好自己的状态去接受新的挑战，达到公司预期的管理目标。

最后要解决的就是WHAT。其实制度修改完毕后，WHAT已经出来了，但是面对员工的疑问，需要及时的解释和沟通，最好可以做一个正式的布达和解释。但是这件事，应该由部门负责人牵头去做。这对管理者而言是一次很好的管理机会。HR要做的是创造这样的机会并指导部门负责人如何具体操作。

从以上这个案例中我们可以看出，制度改革之所以推行不下去，很可能是因为业务部门并没有清楚为什么要进行制度改革。制度是为了更好的帮助管理，最后达到业务目标。所以当我们在进行一项制度改革的时候，要从业务的角度去思考，而不是从传统的HR的角度去思考。很多制度最后执行不下去，往往不是因为员工难管，而是制度本身的问题。如果制度本身没有问题，那就要坚定不移地去执行它。执行的前提是执行的人都有同样的价值观，都明白公司为什么要去改革。如果不认可或者不明白，就要通过各种方式让他明白。如果他还是不认可或者不明白，那可能就是他已经不适合当前公司对于这个岗位的预期。改革是需要勇气的，这勇气从何而来？从业务发展的规律而来，从坚定的执行目标而来，从坚信这件事是对的而来。

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哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐，今天来和大家聊一聊薪酬变革案例。

话不多说，直接聊本案例。在此案例中，HR及公司已经找到了动荡的原因

1、员工认为在业务高峰期的月度薪酬降低了，而承担的责任反而更重了；

2、许多员工不愿意去协调甲方与设计团队之间的工作，认为这些杂事阻碍了开拓新客户；

3、员工认为该薪酬方案太麻烦，有绩效有奖金，内心有抵触情绪。

针对这三个原因，我们来看究竟是怎么回事，如何解决

第一个问题：员工认为在业务高峰期的月度薪酬降低了，而承担的责任反而更重了；

这个原因就是因为薪酬变革的参予度不够+没有在薪酬变革前做好基础工作--岗位管理体系梳理

一直强调，岗位管理体系是薪酬变革的基础工作，其中包括的内容有：

• 公司有多少岗位？每个岗位如何定义？叫什么名字？
• 公司有多少岗位序列？（营销岗位序列、服务岗位序列、研发技术岗位序列、职能岗位序列、管理岗位序列是否是全部都囊括？）
• 公司每个岗位应该有多少职级？例如本案例中销售岗位是否有职级之分？（1-1\1-2\1-3\2-1\2-2\2-3等）如果有如何定义职级？---岗位胜任模型及各级岗位技能评定
• 公司的每个岗位职责有什么？例如本案例中，原来岗位职责中没有说销售一定要跟进项目，现在老板想要引导销售跟进项目，所以岗位职责里肯定要增加，否则销售为什么要干不在岗位职责范围内的事情？）
• 公司每个岗位之间的工作流程与上下游关系是什么？例如本案例中，销售与设计师是存在上下游关系的，所以在销售完成设计项目的销售以后，设计师跟着要完成设计，但因为存在上下游关系，所以销售理应要对项目有责任的。如果不确定流程，销售凭什么认定自己对项目有关系？）
• 岗位职级对应的薪酬带宽是否与过去的岗位薪酬有较大变化，如果有，理由是否合理？即拿得出手的公平公正的理由。如果没有，那需要有调整依据，例如本案例中，假设该企业原来的营销岗位序列只有专员、主管、经理三种岗位职级，且每个级别仅有一个薪酬带宽，专员带宽1000元，带宽相差3000元，薪酬带宽相差5000元。如今变革后的营销岗位序列全部岗位均有S-1---S-7 共计 7个职级，越往下的薪酬带宽越窄，越往上薪酬带宽越宽。最上面一层S-7级带宽为6000元。因为薪酬带宽与岗位职级有关，那HR与企业就一定要拿出定级的依据，岗位胜任力模型定位至每一层级，简单的说就是：什么样的人从哪些方向评定，符合营销岗位序列的1级要求，什么样的人从哪几个维度评定符合营销岗位序列的2级的要求，以此类推。

岗位管理体系是薪酬体系架构及变革的核心重要地基，如果没有完善与完整的岗位管理体系那就等于在沙土地上盖大厦，上面越完善下面越抗不住要塌。这也是出现这个问题的原因。

第二个问题：许多员工不愿意去协调甲方与设计团队之间的工作，认为这些杂事阻碍了开拓新客户；

这个问题的主要原因有两条是与前述一样：依然还是没有提前梳理岗位也没有在薪酬变革的同时让员工参予进来。还有一个原因是因为绩效的引导性。假如原来的岗位职责中没有指明销售有一条岗位职责是一定要辅助设计师跟进项目且跟进销售回款，那销售一定不愿意协调这些问题，一定会认为做这样的事情不是我的份内工作，那可不就是”杂事“吗？如在本次薪酬体系变革前，HR、各部门负责人及各岗位从业者共同进行岗位梳理的时候，老板及负责人都明确了销售是有这项岗位职责，那就要在岗位说明书中有明确规定，此时销售也不可能推托“岗位职责范围内的职责”，毕竟新梳理完毕的岗位职责是要签字确认的。

另外一个核心问题就是绩效的引导性，在过去因为没有绩效管理体系，销售岗位人员就直接通过“惯性思维”思考，认定销售就只需要做完销售不需要考虑后续的问题。因此在变革后，薪酬结构中新增了绩效KPI，主要KPI就是回款率，旨在引导销售岗位一定要负责设计项目的回款。其实这个变革是非常正确的，思路正确，方法也正确，之所以还是有员工有意见就是因为少做了第一个岗位职责的梳理与绩效变革前的绩效辅导。

第三个问题：员工认为该薪酬方案太麻烦，有绩效有奖金，内心有抵触情绪。这点产生的原因其实依然与前述的两点有很大关系。

总结一下吧：

一、绩效变革与薪酬变革都一定要以岗位管理体系为基础，否则一定会有不认可感。

二、部门负责人及核心员工一定要参予，比如工作岗位分析的过程、岗位职责确定的过程、绩效目标拆解的过程。这些都是要有参予感才更能让员工接受。其他普通非核心岗位员工就不一定了，主要是部门负责人、关键岗位、关键岗位继任者这几类人群是一定要参予的。

三、薪酬结构的变化尽量在绩效体系完善以后，否则把绩效工资给加上了，却没有完善的绩效管理体系，那就势必会让薪酬变革大打折扣。在实操过程中，先进行绩效变革再进行薪酬变革会更容易落地执行。

四、任何情况下都要先进行企业环境的诊断再进行变革。诊断不是为了诊断而诊断，而是找到问题先解决天时（时机）、地利（管理者氛围）、人和（管理者素质）这几个方向的问题再进行绩效与薪酬的变革。如果员工及管理者对绩效、薪酬的认知还没有提升、素质也没有提升，即使做了变革也非常难落地，这一点非常关键。

另外，HR很关注的一个问题，说在实操过程中，员工就是有了职责就想加薪怎么办。

我们来理解一下，这难道不是人之常情吗？任何情况下，职责更多、工作任务更多、承担责任更多就是应该拿更多的钱。所以如果换成我是销售，我也一定会想要获得更多收入。这就是基于“人性”的薪酬变革。

但是因为本案例并没有详细说明以前的销售是不是”应该“承担这部分职责，只是因为没有绩效考核的引导也没有完善的岗位管理导致销售从进公司就并不知道自己是”应该“承担的。

假如说，确实是应该承担但因为人力资源体制原因导致销售进公司的时候确实不知道，那还是人力资源的锅。因为这就是因为人力资源没有做到位。怎么解决呢？

首先在进行薪酬变革的时候，切记一定是要有“薪酬变革”小组，小组成员是势必有老板和各业务老大的。这件事情是需要从上往下的进行贯彻。当全部的中高层对这件事情有了深刻的认知，通过HR与业务部门的培训、脑暴以及部门内的贯彻，让员工明白，这并不是增加职责，而是把过去应该但是众人都不知道的事情进行告知。这是一个不太容易的过程，所以一定要让业务部门负责人及核心员工参予进来。实操过程中，如果这群人都并不认可，那基础员工搞不定是太正常不过了。

因为案例能够给到的信息是有限的，在实操过程中，切记一定要根据不同企业的实际情况进行”

环境、管理氛围、管理者素质三个维度的诊断。找到根源问题再进行解决。

如果业务部门的负责人并没有在推动进程中起到贯彻的作用，就需要HR在薪酬变革小组中起到推动作用。一般情况下，搞不定老板也搞不定业务部门老大，从侧面证明此时的HR无论从专业上还是从影响力上可能还有所提升的空间。因为此时的老板及业务负责人并不愿意像相信医生一样相信你能解决问题，或者确实无法认定HR所说的步骤与推动是正确的。这样的情况建议一定要找外部第三方机构的力量进行推动，否则落地非常非常难的。

     也是为什么我说当一个HR在刚进入一家公司的时候千万不要冒然进行薪酬变革，有人问，老板不愿意这么做怎么办？

又不愿意增加人工成本还必须要新增职责，又要新来的HR解决以前HR留下的锅，又不愿意花钱请第三方，这样的公司！！谨慎！！当自己成为千里马的时候，才有资格找伯乐，要想具备能够有足够影响力，成为薪酬变革小组内的推动人，参予决策人，那势必要成为有思路也要围绕企业的现状解决问题能力的那一位。

如何成为呢？这个问题的答案我来这里和你们大家聊一聊！！

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薪酬体系、绩效体系改革有利有弊

记得上个星期，某体育用品企业HR向笔者咨询工资条设置问题。因为是微信发文字内容速度太慢，笔者就用语音通话的方式和该企业HR聊了一下，经过聊天之后发现，根本不是设置工资条结构那么简单。他们公司领导指派他做的工作实际上是在做薪酬体系及绩效考核体系调整。后来语音通话1个小时后，该HR表示暂缓操作工资条改革问题。

其实聊1个小时的内容，主要聊什么呢？其实就是和他聊薪酬体系如何建立，如果现在强制调整，会带来什么负面作用？因为他们公司要改的地方太多，基本工资，岗位工资，绩效工资，车间计件工资，加班费等。这些内容都是涉及到“钱”的问题，几乎公司所有员工都涉及到，所以建议他们慎重行事，如果强制改革，肯定会带来阵痛。

笔者和该HR举了一个车间计件工资修改带来的后果，这家公司车间操作工是靠计件工资核算的，纯计件工资，没有基本工资（即所谓的底薪）。也就是说，如果车间工人一个月没活干，那么这个工人一个月一分钱没有，如果干得好，一个月可以有七八千元工资收入。如果大家学过劳动法的就知道，一个月如果没活干，企业也得发放当地政府规定的最低工资（比如：1800元）。

但是现在领导要求改革，就必须有基本工资（或者说底薪），如果基本工资按照1800元计算，那么员工的工资结构就变成基本工资+计件工资+加班费，原来是没有底薪，计件单价假设是3元钱一件，现在你设置底薪1800了，那么就要把计件单价3元进行降价，车间工人们明显感觉就是企业在变相地降他们的工资，无论如何你怎么解释，都解释不通的。毕竟车间员工习惯了干一个月多劳多得，不干活没有收入的状态。而且此次改革，还涉及到加班费问题，老板又不可能多花一些人力成本出来，这就给改革带来了实际困难。

就像今天的打卡话题一样，对公司的薪酬、绩效体系调整过程后，员工有很大的反弹。这个反弹属于可控范围，或者说企业改革是必须的，案例中的企业经过此次改革，最起码会在资金回笼方面有一个明显改善。对于薪酬体系的改革，从理论上说，一个科学的薪酬体系的设计应该建立在四个方面的依据之上。

第一个也是最重要的依据是岗位价值，即薪酬体系的设计应该反映企业内部各岗位对组织的价值和贡献大小，以此保证薪酬体系的内部公平性。

第二个依据是市场，即岗位的薪酬水平应该尽量和市场接轨，根据市场“价格”为相应岗位的技能、知识及经验付酬，以此保证薪酬体系的外部竞争性。

第三个依据是业绩，即在薪酬体系的设计中应该和业绩挂钩，岗位总体薪酬水平应该根据员工绩效的不同而有差异，以此激励先进、鞭策落后。

第四个依据是能力，虽然说同岗同薪是基本原则，但这里的“同薪”不能机械地理解为一个数字，而应该是一个幅度范围，在这个范围中，根据员工能力、素质和经验的不同而应该有所差别，以此鼓励员工通过各种学习、培训提升自我的能力和最终绩效表现。

根据以上四个方面的依据并结合企业的具体情况设计薪酬体系时，体系设计并实施成功的前提也有三个。首先是企业应该有合理的组织结构。组织结构的设置符合发展战略，岗位和人员设置达到精简合理，管理体系明确。其次是员工的思想有所改变。通过细致深入的思想动员，使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，尽量减少方案执行中的阻力。第三是企业逐步建立开放进出机制，员工能上能下、能进能出，内部人员可以通过流动得到更新，也使庸才能被淘汰，这样才能使薪酬方案真正具有激励作用。

这就是笔者为何建议这家体育用品公司的HR谨慎改革的原因。绩效和薪酬体系两个模块都改革，对企业的影响还是蛮大的。企业的领导想把企业做好情有可原，但是在改革之前，可以通过开会的形式征求大家的意见。

比如销售回款问题，可以召集所有销售部员工、财务部员工、人力资源部、工会代表等一起开会讨论，让他们销售部、财务部的人提出工作改进建议。财务部提出现在公司的资金回笼速度较慢，对公司的整个运营产生影响，甚至工资发放都产生困难，要求销售部员工提出改善意见，这是一个现实问题，必须要解决的。而不是说，各管各的，只要不影响自己的工资待遇、绩效考核方案，就不用问、不用管了。如果销售部所有的人都是抱着这个态度，笔者倒是认为可以进行“思想”整顿了。

如果销售部的员工提出来，可以加强对回笼资金的跟踪，加强对回笼资金的考核，那么公司可以根据此次会议的会议纪要，改善、修订公司的考核体系、薪酬体系，就不会有这么多的阻扰，最起码销售部的人不会明着阻扰。

总而言之，薪酬体系、绩效体系改革有利有弊。各位HR伙伴们一定要记住，公司如果想要调整薪酬体系及绩效考核方案，笔者个人观点是先动绩效体系，然后根据绩效体系调整情况，再改善薪酬体系，同时在调整过程中，一定多征求员工意见，体现公司“先民主、后集中”的工作原则，要比你强制执行领导的调整思路，带来大家的反弹要好得多。如果大家对绩效考核有疑惑的，欢迎关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。

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一场薪酬变革，它从来都不是企业单方面拍拍脑袋立马就能板上钉钉的事，而是需要经过系统地诊断企业薪酬管理中存在问题、改革目标、深入员工群体中了解员工满意度、员工真实的想法才确保薪酬变革得以正常运行。如果是企业单方面进行薪酬改革也好，绩效改革也罢，最终会陷入“流产”的噩运。

一般来讲，销售岗位是企业的龙头，是企业的火车头，更是以销售为王的销售型公司的主动脉，销售岗位采用“低底薪高提成”的薪酬模式被多数企业的采用。

销售人员多劳多得，不劳不得，在实际绩效管理中，这种方式一目了然，简单易行。

举例：

比如汽车销售公司，销售员A底薪每月3000元、全勤奖200元、提成方式为个提，提点为不同品牌不同车型的（百分比或千分比），

提成方式为个提时，员工干劲十足，他会主动拉业务，有耐心地接待顾客，也愿意为了促成销售拼尽全力。当销售高峰期（如春节前后、五一小长假、国庆黄金周）这些节令到来，汽车销售公司举办大型的户外销售及展览活动，留心的朋友你就会发现，销售员们在整个过程就像“饿狼扑食”一样，不用作考虑太多，只顾接客开单，他们只有一个目标，高峰期“大干一场够吃半年”。

只要顾客签订销售合同，其余事项交由内勤或售后组负责。

前端不用考虑顾客对自己的评价、不用考虑同事之间的关系、不用拍领导马屁，付出跟收入基本成正比，销售员满意。

Ok，那么假如咱们也对这家汽车销售公司进行薪酬变革，采取高底薪+奖金形式，销售员不但要拉单、而且还要负责维护客情、负责顾客售前售后系列工作，我想一场大型销售活动下来，销售人员的客户管理会乱套。

如果公司执行薪酬变革指令前，销售人员不知情，公司以“投雷”方式直接“轰炸”，我想人心动荡会超出你想象。

案例中，这家是设计公司，设计公司与汽车销售型公司的销售模式又不大相同。

今天的案例描述不是很清楚，销售部有销售经理、销售员、内勤文员，公司采取的薪酬变革是对所有岗位采用同一种薪酬结构模式？还是分岗位来进行的设计和变革？

比如第2点中提到“许多员工不愿意去协调甲方与设计团队之间的工作，认为这些杂事阻碍了开拓新客户”

回到汽车销售案例上来，你要求一名普通的汽车销售员具备管理一家门店、一家公司的销售人员管理，这不是强人所难吗？

店长干啥？

店经理又干啥？

销售副总又是做什么的？

所以，薪酬改革、绩效改革都应对号入座，薪酬改革如果是一网下去捕鱼法，人员不动荡那才不正常。

讲到这里，我不是说企业不应该进行薪酬改革，而是说要有针对性地进行。

一、变革前的准备计划

• 量体裁衣：深入员工薪酬调查、根据岗位职责、工作强度、工作要求来设计薪酬结构以及绩效指标；
• 人人参与：咱们在改革前，先摸清为啥要改革？哪些岗位需要改革？制定改革方案时，我们要充分听取员工代表及部门负责人的意见或建议。如果你具备“一言堂”魄力，执意“我说了算”那也没人拦着你；
• 借助外部力量：一场薪酬变革，仅靠一名HR和老板“密谋”出来的方案，可行性有待提高。但是，如果你是一名专业的、资深的HR，那又另当别论。如果你不是专业的薪酬HR，那么咱们可以请专业的机构给予解决方案。
• 局部试行、以点连线：成功的绩效薪酬变革，它一般会经历试行、修下、再试行、再修正、又再试行，最后固化的这么一个过程。

二、一般情况下，变革为什么失败，会出现员工动荡？

1、缺乏基础铺垫：

公司冷不丁宣布变革，员工难适应。

首先，企业是一个整体的系统，局部变革受制于系统的制约。

公司想要做各种变革，想法很好，都是想让公司越变越好，没有公司想让公司变差而做变革。那么，要实现这样的目标，先走这两步。

第一步：要加强企业文化建设

对员工们的观念和心态进行专项、必要的调整；对管理人员的素质(知识、专业、技能)进行培训、培养专业人才。

举一个通俗的例子：

云贵川一带的人爱吃凉拌鱼腥草、折耳根，这种植物对云贵川的人来讲，是一道不可多得时令美味；然而你要求两广或其它省份的朋友每天要吃一盘凉拌折耳根，他能吃下去吗？

首先，你普及知识，让两广朋友知道折耳根的作用、食用价值、药用价值在哪里？吃他它有什么好处？然后让他慢慢试吃，一天偿一点，最后由抗拒到迷恋凉拌鱼腥草。

第二步：缺乏必要的沟通参与，公司与员工存在隔阂

在公司经营良好的状态下进行变革，遇到的阻力更大。要降低阻力，充分的沟通，充分听取大家的意见是很有必要的。

案例中，没有提到这点。

因此，有必要让员工清楚薪酬制度变革的目的，对新制度的结构、实施过程的考核内容和标准，有的员工会担心多劳不多得，那我凭什么要多劳？

三、出现员工动荡，怎么办？

1、寻找思想不稳定的员工聊聊

变革的消息、制度已下宣布，员工惶惶不可终日，有的员工会因此而提交离职申请书，这时我们从这些人身上去做面谈，记录真正问题起因是什么？

2、组织沟通会议

会议是最好的沟通方式，公司领导层及变革负责人通过会议玩世不恭工，将变革内容，员工自身利益，公司利益进行全方位解释；

3、继续推行

薪酬变革出现阻力，公司就停止了吗？不一定，假如企业到了非做薪酬变革的地步，而且这套变革方案完全符合公司发展，那么就算遇到

再大阻力也要推行，有必要时要进行“壮士断腕”，如果一遇到阻力就挺止，那么往后公司的变革再难推行；

企业领导、HR负责人要具备承受这种压力心理。

4、调查参与方式

我在前面讲到，薪酬变革它不是ＨＲ和老板“密谋”出来的方案，而是要把管理人员和基层员工都调动起来，大家一起来参与薪酬变革的调整工作，大家畅所欲言吐露心声，对新方案要必要调整和完善的，一定要调整。

要让制度透明化、公开化、规范化，不要让员工心里犯嘀咕，这样会降低员工动荡幅度。

https://www.hrloo.com/hr/product/index/product_info?product_id=1509001976

图片上的这个人开发了一门有关中小企业薪酬的课程，10节课程让你学会让薪酬落地哟。

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结构性问题的处理思路

一、诊断

1、组织（当前）需求：“以往公司的销售人员薪酬为低底薪+高提成模式，这种情况导致很多销售为了成单不注重客户，有些甲方还会投诉销售造成回款不畅。为了解决这一问题，老板决定今年应提升对销售的综合要求，不仅要促进成单，还要做好后续服务，协调甲方和设计团队的对接，促进回款。”

我们这里说的“组织需求”，特指企业在经营中明确提出来的新要求。“组织需求”是所有人力资源策略制定的前提要素。

2、需求拆解

（1）、企业对（销售）团队的职责提出了新的要求；

（2）、企业对（销售）团队的能力提出了新的要求；

（3）、岗位职责的变化对薪酬系统提出了新的要求；

（4）、岗位职责的变化对绩效系统提出了新的要求；

（5）、岗位职责的变化对胜任力提出了新的要求；

3、项目执行中出现的问题和解读

问题：

（1）、“员工认为在业务高峰期的综合薪酬降低了，而承担的责任反而更重了”

（2）、“许多员工不愿意去协调甲方与设计团队之间的工作，认为这些杂事阻碍了开拓新客户”

（3）、“员工认为该薪酬方案太麻烦，有绩效有奖金，内心有抵触情绪”

翻译翻译：

（1）、薪酬公司定了不能改，员工责任重了扛不住。“我没这能力”。

（2）、不是我想加班，是公司逼我加班，杂事缠身。“这工作没法做了”。

（3）、销售不考核“销售业绩”，不是嫌“方案太麻烦”，而是觉得公司太“矫情”。对于工作、方案等，公司有标准答案吗？

问题产生的深层原因：

（1）、岗位职责实质上发生了变化，是否给了员工岗位说明以作参考？

（2）、岗位任职要求发生了变化，是否给了员工适当的培训，哪怕是公开提示？

（3）、岗位职责的变化对胜任力提出了新的要求，是否盘点过是哪些胜任要素？现有员工是否具备？通过哪些方法、多长时间能够具备？

（4）、改革后的薪酬系统是适用于胜任任职者还是当前任职者？过渡期策略如何制定？

（5）、新绩效系统是否在指标上抓住了岗位的核心、是否在权重上考虑了过度？

（6）、在员工培训方面，公司是选择突击强化培训快速适应，还是选择以岗带训平稳过度，或是强制考核淘汰、“静观其变”？

4、项目执行建议：

若本案涉及到了新战略业务/要求、岗位变化、薪酬、绩效改革、大范围员工等条件，建议对以上问题进行一一处理，稳步操作。

若本案仅涉及少量员工、尝试性业务要求提升，则建议暂缓进度，一次性涉及的模块太多，对企业的人力资源驾驭能力的要求会很高，项目难度必定很大。

二、案例模拟及推断性建议

由于有许多的具体细节和问题我们无法得知，在策略和实施上，很难给出具体的步骤建议。我们尝试模拟一下案例场景，并根据模拟场景给出一些处理经验和技巧。

案例模拟：

我们可以看得出，无论何种结果，都是可以设计出来的。因此，企业要求与员工满意之间的平衡就在模型模拟之中。

底薪设定、绩效基数、系数设计、算法确定、业绩模拟、（项目）奖金设置等等，要达到某种特定的结果并不难。

真正难的是，系统随势而变的处理能力：

（1）、系统是否具备与员工成长正向辅助的功能？

（2）、系统的有效周期有对长？

（3）、激励性的体现是在业绩上还是在能力上？

（4）、市场的需求是否给公司仅仅提出了这一项能力的要求？

（5）、综合性人才的培养给企业带来了哪些新的机会和危机？如何做好未来新人才的职业规划？

（6）、项目制考核是否要考虑测评周期的延长？

（7）、系统改革的三个过渡阶段策略如何制定？

。。。。。。

岗位系统的核心价值在于人岗匹配、人力价值最大化，薪酬系统的核心价值在于人才投资的非线性回报，绩效系统的核心价值在于平衡和支撑组织的可持续发展。

现象问题的解决方法并不难，但其作用大多只能缓解矛盾，根本问题的处理思路更需要被企业关注。技巧解决个性问题，系统解决根本问题。先对问题作出定义和级分，充分的确定组织需求和实质目标是关键的一步。

（本篇完）

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作者丨董超（董点先森）

篇数丨三茅第468篇分享

专注丨人力资源解惑、心理与生涯规划

前言：

干货奉上，整篇文章结构如下图所示，更多精彩看主页！

01

切莫随意调薪

对任何一家企业来说，薪酬都是一个特别敏感的话题。

员工永远希望拿到手的比现在还要多，而企业永远希望员工拿到手的比现在的还要少。

所以在薪酬这件事情上，双方是不可能达成一致意见的。

所谓的薪酬满意，也不过是双方在各退一步的情况下，得到的一个暂时性平衡。

等到哪一方觉得没必要维持这种平衡，需要换一种新的平衡时，现有平衡就会被打破，矛盾就会被激发出来。

因此，对于这么敏感的一个东西，企业绝不可能说想要调薪就可以调，想要怎么着就怎么着。

这关系到的不是一两个人的利益，而是公司上上下下所有人的利益。既然如此，有谁敢说自己可以说了算？

总经理都不行。

他要是敢这样说，他所要面对的风险就是公司的动荡，以及员工的高流失率。难道这就是老总，在调薪的时候希望看到的效果吗？

显然，不随意调薪，就是调薪的第一大基本原则。要么不动，动就一定要好好的平稳的进行。

02

调薪失败原因

从上面的例子可以看出来，这家公司调薪失败的根本原因就在于，企业并没有提前做好充分的沟通。

调整后，整体薪酬和之前其实是相差不多的，只是固浮比发生了变化。而员工不接受，是因为他们看到了这种变化，以为自己的薪酬受到了削弱。

可想而知，公司在做薪酬调整的时候，处于一种想当然的状态。觉得既然没动员工的蛋糕，那员工又有什么好不接受的呢？

往往这样想的企业，那就大错特错了。

别说是不是动了员工的蛋糕，就算是把蛋糕摆放的位置挪了挪，员工不知道新位置在哪里，都可能产生满腹的抱怨。

只要薪酬制定是合理的，再加上前期的充分沟通，依然对薪酬不满意的，绝对只会占很小的一个比例，而不是像现在这样，造成全公司上下的动荡。

其实说到这里，我很想说一句话就是：

人力资源的很多工作，本质上都是在做沟通。沟通做在了前面，沟通做好了铺垫，后面的事情开展起来会非常的顺利。

如果只是觉得自己有制定规则的权力，就肆无忌惮的使用，而不去与利益相关方做充分的沟通，最终的结果一定是吃力不讨好。

没有把大家的心收到自己这里来，就一定怀有异心。有异心的人，又怎么可能什么都听你的呢？

03

现状应对

既然事情已经发生了，领导总不可能出尔反尔，收回现在的薪酬结构制度，依然沿用原来的吧。

这绝对是下下策。这不仅损害了公司的整体利益，有损公司领导的颜面，同时也将制度当做了儿戏。

既然发生了一次，就一定会有第二次。

只要员工开始感觉自己受到了威胁，奋起反抗的时候，公司就会妥协，那么这样的公司绝对做不长久。

该坚持的就要坚持，即便某些环节疏漏了、做错了，及时调整过来就可以，没必要一切都推倒重来。

像现在这样，前期没有做好沟通，出现了问题，那就赶紧再做一次充分的沟通。

在员工还没有发生彻底的动荡之前，先稳一稳他们，让他们知道自己的利益并没有受到严重的损害。

这一步走下来，很多员工其实上就已经可以理解公司了，无非是内心还会有些抱怨而已，这是避免不了的，下回再注意就好了。

对于一些已经不安分的人、想要走的人，那就让他们走好了。只是在走的时候，要多一些体面，不要把双方的关系闹得太僵。

毕竟这件事情确实就是企业一手造成的，企业又有什么资格去把所有的责任，都推卸给员工呢。

相反，企业主动承担起这些问题产生的原因，好好的与员工做沟通，好好的对待因为不满而离开的员工，反而是一种大度。

这能够让留下来的员工，看到企业的诚恳，也能够让那些想要离开，但还没下定决心的员工，考虑是否继续留下来。

总之，在这件事情上面，企业的官本位思想太严重了，只要做好了提前的充分沟通，不至于会这样。

一句话，推倒重来不现实，但亡羊补牢，依然为时未晚。

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故事背景：

       一家设计公司，薪酬是底薪+高提成结构，销售只关注成单不跟进售后，导致甲方投诉，有时会造成回款不畅，为解决这个问题，公司老板做出调整底薪比例的薪酬改革，却因设计团队综合收入降低遭到抵触。

问题：

       1、员工认为在业务高峰期的综合薪酬降低了，而承担的责任反而更重了；
       2、许多员工不愿意去协调甲方与设计团队之间的工作，认为这些杂事阻碍了开拓新客户；
       3、员工认为该薪酬方案太麻烦，有绩效有奖金，内心有抵触情绪。

分析：

       其实公司老板发现了问题这是值得肯定的，但解决问题的办法貌似不是很受欢迎，老板的变革有一点儿生硬，貌似也没有什么收效。

       首先，问题的主要矛盾是售后服务缺失与客户后续服务需求得不到满足之间的矛盾，为了弥补售后服务的缺陷，而调整销售人员的薪酬结构（低底薪、高提成调整为高底薪、低提成），这种做法显然是有问题的，销售人员的工资机构永远是结构导向的，业绩决定收入，怎么可以做成高底薪呢？除非高底薪、高提成（这样老板又不干了），那么我们改如何正确实施薪酬绩效改革呢？

思路：

        解决主要矛盾：售后服务缺失与客户后续服务需求得不到满足之间的矛盾，这一块职责可以有三个解决方案：

       ①成立售后部门，打造在线售后、官网售后、企业微信售后等信息化的售后服务平台，避免非正式的、不规范的售后，售后服务可以模块化、程序化、个性化。

关键点：售后部门同时负责老客户的续签合同，通过售后部门签订的订单，售后部门提取一定比例的佣金，并从原业务员提成中扣除。

        ②设计部门增加售后人员岗位，对接甲方爸爸、销售人员、公司财务，协同推进客服、售后、回款环节，设计部门自己对接客户更加直接、便捷、高效，省去中间环节，尤其是设计人员加班出方案的时候，销售人员可能已经下班了，这时候再拉回来加班的幸福指数可想而知了（一定是糟糕透了）

        ③销售人员增加售后职能，这是最后一个选项，也就是通过薪酬绩效体系变革，改变销售人员工作导向，从单一的订单型业务员，通过培训赋能蜕变成销售+客服=综合型销售，但是薪酬和绩效不能简单的一刀切，毕竟要保证80%以上的销售骨干满意才能实施。

斜坡球理论：

       斜坡球理论告诉我们，想要推动斜坡上的球，需要三个力：a牵引力，b推动力，c制动力。推行销售人员的薪酬绩效变革同样需要三个力：

       a牵引力——提成，高提成才有强牵引力，目标动力，这是基础，不能动的，会乱军心的，可以规定一定的体量目标，达到平均线怎么计提，达到80%氛围以上如何计提，前10%分位如何计提，比例逐渐加大。

       b推动力——绩效，有绩效考核，好多人会以为考什么大家就做什么其他的都不干了，没有绩效考核，什么任务都推动不了。这就是绩效考核与不考核的最大矛盾。

       像这家公司应该怎么考核？

       首先把销售人员的收入结构分为三部分：

     （a）底薪，这是不能动的，太高、太低都不好；

     （b）提成，可以适当拿出10~20%，作为绩效考核部分；

     （c）绩效，利用提成的10~20%部分作为考核成绩兑现标准。

       然后就是设计考核指标了，没有什么问题是3个考核指标解决不了的（如果有就再来3个），老板想要销售部门做好售后，然后顺利回款，那么指标就出来了

       指标①客户满意度

       客户销售满意度调查得分90%以上，绩效部分按100%系数发放；低于90%，每降低1%，绩效兑现比例降低1%；

       指标②回款周期

       客户回款周期符合财务规定（回款期根据财务管理规定执行），绩效部分按100%系数发放，延期一个月，当月绩效兑现比例降低5%。

       c止动力——底线，案例背景中有交代，因为售后工作缺位导致客户投诉，导致不结算，那么问题的根本在于投诉，所以投诉列入底线考核指标，第三个指标就出来了。

       指标③客户投诉

       出现客户重大投诉（非客户原因造成的），当月提成兑现比例降低5%；出现客户重大投诉导致无法回款的，当月提成兑现比例降低10%。

       建议

       对于中小企业薪酬绩效体系改革，最好请HR行业大咖、咨询公司参谋把脉，不要随意调整员工收入结构，尤其是销售人员，作为一个企业发展生存的命脉，一定要把他们像发动机一样，确保顺畅运行，发挥最大动力，绩效就是加油枪、指挥棒、紧箍咒，一定要明确方向、给足动力、明确底线，这才是贴合企业发展的业务导向型绩效管理体系。

      欢迎各位朋友关注、互动，随时交流不迷路。

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本来想写一大堆原理，感觉大多数人都不愿意思考。所以直接讲为什么以及怎么办。

原因：1.薪酬发布之前，员工心态没有管理好，事前思想工作未做到位。

    问题：“1、员工认为在业务高峰期的月度薪酬降低了，而承担的责任反而更重了；”

    部分员工很明显是以个人眼前利益出发来讨论这个问题，而在祖国大地下这个问题其实没有讨论的文化基础。再者说，在当下市场环境下，企业与员工关系那里有绝对的公平可言，人永远觉得自己干得多拿的少，因为他会放大自己的价值，并且将劳动与价值等同，现代社会是通过交易来使价值变现的，存在供需的竞争关系，而不是我搬了一块砖就一定能挣1元钱，而且维持100年不变。

原因：2.薪酬设计中没有将利益分配完全规划清楚。

    问题：“3、员工认为该薪酬方案太麻烦，有绩效有奖金，内心有抵触情绪。”

    很明显都是一种对抗情绪，对抗意识。

    新的薪酬方案是有既定的目的的，除了导向性，内核是一种收益再分配的方式。企业与员工之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间、员工与员工之间。历史的薪酬方案随着发展，已经进入分配稳定的状态，不稳定因素要不出局，要不融入。而这种稳定的状态也是一种大家公认的潜规则，制定政策不能不考虑民意，而民意的基础就是利益分配方式。

    很明显，新的薪酬体系如果实施成功，在企业核心竞争力上一定会有所提升，这是公司各级管理者的共识，那么最终一定会体现在公司收入或利润上。虽然在本文“原因1”中强调了集体主义，但是个人利益的保障才是集体主义的基础，必须做到个人利益与整体利益的同步发展，哪怕只是让员工这么认为，都是成功的。

    如果成功了，员工会得到什么好处？如果这个讲不清楚，怎么执行。

原因：3.管理滞后。

    问题：“2、许多员工不愿意去协调甲方与设计团队之间的工作，认为这些杂事阻碍了开拓新客户；”

    战略就是放弃的艺术，我们不可能在有限的资源下，什么都想要，所以才有了战略。就像“王者荣耀”，我们必须在“物理防御”、“法术防御”、“物理攻击”、“法术攻击”、“生命值”、“CD”、“减伤”、“穿透”等属性中做出权衡，但是经济的限制、装备栏的限制，除非作弊或者BUG，我们只能在其中选择攻权衡和放弃。

    但是，老板做出了战略调整，员工呢？比如王者荣耀中，5V5，红方有组织有战略的进行统一配合，实时沟通，意识统一。蓝方，只有简单的沟通，有人要偷塔，有人要中团，有人要防守发育，有人要抓单。结果装备、行动肆意而为。除非一方有绝对优势或大神，胜败一目了然。

    题主案例中的公司就是典型这个问题“管理滞后”。

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薪酬与考核方案从流程的角度，如何推行。

1.收集问题、需求，明确战略方向以及解决的问题点。

2.上下沟通寻求问题原因以及解决方案。

3.统一意识、明确道路，高层决策、中层共识、员工同意。

4.管理调整，重新制定目标，计划，工作标准；进行分派、培训、检查。

5.薪酬绩效优化设计，明确导向，奖罚分明，在决策层框架下，获取中层认可。

6.测算与分配筹划，在决策层认同的前提下、获取中层、关键员工代表的全体认同。

7.方案编写、发文、培训、下发。

所以说，在我一直的工作经验中，跟利益相关的事情都是大事，哪怕就一分一毛。大事就一定要现解决思想上的问题，再达成共识。没有共识，最终只会形成内耗，还不如不做，今早离职走人对企业帮助更大。

多少历史已经告诉我们，利益分配不合理导致的团队离散、人心不齐、斗志下降甚至引发倒闭。

所谓老板，就是在做利益分配。在公司外协调整个产业链的利益分配，公司内协调组织的利益分配。

如果搞不好分配，那就是众矢之的，倒闭便是必然。

所以说，在人力资源中风险最高的就行薪酬绩效的调整，谨慎而行，三思而后行。

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销售薪酬的激励性，在于看得见的收益性

        做薪酬管理无论是对于什么人员，其实我们应该明白一个道理：薪酬是为保障和激励，而有效的激励，是给人以明白的希望。

        而这就是薪酬设计的基本原则。无论是宽带薪酬还是窄带薪酬，都是这个道理。

        一、为什么话题中销售薪酬变革引动荡？

        在本话题中的薪酬变革为什么不成功，而引起销售人员骚动呢？

        其实就在于一点：不明白。

        销售人员不明白自己的工作有哪些。不明白自己的责任有哪些。也不明白自己的薪酬应该涵盖哪些工作义务。

        而实施薪酬变革的人呢，在变革前不知道薪酬与责任的匹配性，不知道员工薪酬与企业收益的关联性。要变革却不明白员工的收入心理，不知道沟通的重要性，也不明白实际要激励收获的目标是什么。

        因此，在双方都不是很明白的情况下，要想成功的可能很小啊。除非你的这个产品确实是好销畅销到出货客户就抢的地步。那就不需要什么销售技能，你随意怎样改只要收入不减少，怎样都会成功。

        二、要做销售薪酬变革，先明薪酬与业绩、责任与能力的关系。

        搞清楚这些关系，才是我们与销售人员做好沟通的前提。否则朦胧的讲，朦胧的听，有什么作用？

        1、销售的成功不只是签单，而是要回款。

        在销售人员的职责和义务中我们一定要明白一个道理：

        在企业做销售工作，为的不是将产品拿出去，而是要将产品拿出去换钱回来。也就是做销售一定是要回款的，只有回款成功，才算销售成功。这是必然的责任与义务。

        不然。你总是让客户赊欠，最后成了呆死帐，这个责任该由谁来承担？损失该由谁来负责呢？

        因此，回款时间才是销售的成功时间。而这应该是企业与销售人员都应该要具有的一种必然觉悟。

        2、维护客户是增加销售额的手段，也是树立企业的品牌。

        在话题中说是要将维护客户作为绩效指标，这是没有问题的。

        但我们应该明白维护客户的目的不只是作为拉好关系好回款的手段。而应该是为了拉回头客，通过客户找间接客户，树立企业良好的视客户为上帝的品牌形象。

        这是对企业与销售人员皆是两利的一种必然的工作手段。

        3、销售参与参予设计项目为的是项目更合客户意，是为提升企业与个人品牌的。

        对于销售人员参与项目设计，其实更多的应该是提供客户个性化的思维建议。这在实施差异化战略的销售政策时是经常使用的，也是实现销售突破的一种常用手段。

        而差异化设计，往往为的就是对客户的贴心设计。这与企业的促销、品牌的树立，销售人员的服务到位都有积极的关系。

        因此，作为销售人员作为客户与设计之间的沟通者其实是应有的责任。

        所以，如果我们将上述销售人员应有的责任，各种手段与管理措施的实施与提升销售业绩的关系给阐述清楚了。

        那么在薪酬管理上将责任与薪酬进行挂钩就是一个明摆的自然关系。其反感、反对就没有了理由。

        因此，出现薪酬变革时的不支持，其实都是前期的基础工作不扎实的过。

        三、做薪酬变革首在沟通，明明白白消费是所有人的意愿。

        1、沟通才是让人明白消费的道理。——薪酬变革是消费的一种。

        为什么说是消费？其实变革消费的是员工的理解与支持，还有对企业的信任。

        多数企业做薪酬的变革都是因为发现薪酬的激励没有起到效果，或者就是绩不对薪。而在本话题中同样如此。

        以前的薪酬其实就是签单就可以算提成了。这显然是不合理的。给企业造成了因回款不及时的资金的周转压力与一定的财务损失。这是必须要正视的。

        因此，改革是必然的。

        但地球人都知道，所有的消费要想消费者能愿意，都在于消费得清楚明白。所谓吃亏要吃得明白。

        那么在薪酬变革中，如果是变得有薪酬总额提升就没有什么问题。可如果存在降低的可能性，就必须要让他们明白其中的道理何在。当然如果是单纯的降低的清楚，大多数人如果不是        基于某些压力，还是不会愿意，甚至愤然离职的。

        所以做薪酬设计，自然要考虑在某些条件下，会让薪酬得以提高的可能性，而且可能性不小。才能得到相应的变革承受人的理解和支持。

        这就是沟通的作用。

         告诉他们：为什么要变革？

        因为回款，本是职责，而企业没有回款资金断裂你也没可能有工资。

        因为维护客户能提升你的销售业绩，同时也能提升企业品牌。共同通过更多的奖励提升收入。

        因为参与沟通与设计，可以让客户更满意，你可以获得更多的客户，可以树立更好的品牌。所以你的销售将更有提升。

        而在薪酬设计上，给他们算一些如何提升业绩，可能提升薪酬的帐。让他们能清楚的看到自己的尽职尽责可能带来的收益。他们对薪酬的变革自然抵触会小很多。

        2、销售人员的薪酬应该如何设计。——要考虑在激励中的公平性。

        在2018年的时候，我在“如何合理设计销售人员的岗位工资？”于《薪酬—销售人员薪酬从激励有效性出发》一文中有过详细的阐述。虽然三年过去，但似乎还是一样的可以运用。有意者可点击阅读。

        在该文中我说过，对销售人员的薪酬设计，我们要考虑三点：

        一是保健的常规薪酬部分。这是给销售人员进行生存的保证。每个人都不愿意贴着钱来你那做业务（当然如果你的业务确实是客户争着抢着要的另当别论）。因此，如果连生存与差旅都不能保证，往往你的工作就吸引力的前提就基本丧失了。

        二是考虑绩效的公平性。这需要我们对影响销售业绩的因素进行分析。主要是市场与产品的开发与销售难度的方向。而这与市场的成熟度，地区的经济水平是有一定关系的。

        三是要考虑绩效的奖励机制。要让人越想得到多的就要越努力。这需要考虑企业的收益来制定。

        如：销售产值1000万元与销售产值3000万元，企业给出的绩效比例或者绩效奖励幅度是不应该一样的。毕竟前者如企业获利300万元，拿出奖50万元奖励，没有问题。而后者如果企业获利900万元，只拿出150万元奖励。就会引人说，企业收获那么多，但给员工却那么少的不公平言论。因此，我们可以200万元，甚至是翻倍奖励都是可以的。毕竟企业总体收益在增多不是。

        现在回到话题看怎么办？

        现在题主公司已经制度订下并实施，造成一定的动荡已经是事实。

        那么现在要解决的就两点：

        一是如何让他们理解薪酬改变下的利益得失——是更多大可能的增的几率。

        二是如何让他们理解正确的履行销售的职责，有效的提升销售技能能提升销售业绩的事实——为自己更好的创收。

        因此，HR现有必须要做的就四件事：

        一是寻找变革中的升效可能与数据。这需要我们去将几率寻找，将数据核算。而这本就是销售的一种手段。

        二是唯有抓紧确立清楚销售的相关职责与义务。找到一个可以让你将现在的变革变成应的真实在现。让他们知道这不是改变，是真正的履行而已。

        三是将薪酬与职责责任联系起来。抓紧时间沟通明白变革中的责任实现与薪酬之间的关联道理。

        四是做好人员补充准备。对于沟通后还想走的人，就让其走吧。只想轻松赚钱，哪有那么多好事。特别是现在就职成本越来越高的今天，大多数人还是理解的。

        小结：

        做薪酬变革，一定要基于岗位的责任与市场实际来进行。而所有的变革一定是基于好的方向的变化才能获得支持。而理解变革的好坏，在于我们给出的希望大与不大。

        因此，如何沟通让他们相信变革是让他们更好，是我们必须要事先就要结合市场与期望来准备的。

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　　本案案情是：设计公司销售人员原来薪酬是“低底薪+高提成”，导致为了成单不注重客户，有的甲方还投诉销售造成回款不畅，于是，老板决定提升对销售综合要求，既要成单，也要做好后续服务，协调甲方和设计团队对接，以促进回款，改变原薪酬模式，提高底薪，增加对客户维护的考核，将单纯销售额提成改为项目奖金，这样，综合工资并没降低，但员工反弹较大，有三个主要原因：业务高峰期责任更重但综合薪酬降低了，不愿意协调甲方与设计团队认为这些杂事阻碍开拓新客户；员工认为有绩效有奖金太麻烦有抵触情绪。薪酬变革导致团队人员动荡，该如何应对。

　　针对员工最最关心的薪酬，变革后，员工有情绪和抵触，作为HR，冷静分析和思考后，可以这样来应对：

1、调查并评估“动荡”

　　销售人员“动荡”情况如何，包括人数、程度、具体问题、下一步打算等。其中最为重要的就两个问题：一是有多少人，占销售人员比例，有没有重要骨干人员；二是打算，即有没有离职的想法。

　　作为HR，调查有两个对象，一是销售负责人，他经常与销售人员在一起，一定是非常了解他们的想法和动向，HR必须要与该负责人多交流沟通，看看他掌握的情况是什么，有什么想法或建议；二是销售人员的骨干，有两三个人调查就行，引导他们朝着“只有服务好客户、回好款，公司和员工的利益才能得到保障”这个角度，既看重个人收入，也要重视公司业务维持、发展和未来前景，毕竟是骨干，领导和公司都比较看重，他们的心态经过引导还是能够信任的，提出的看法也应当给予重视和考虑。

　　两个对象调查后，经过整理，就可以评估“动荡”的程度和风险了。个人认为，员工对薪酬变革产生抵触情绪是非常正常的，毕竟给他们带来了新的更多的事情，而且薪资也不比原来多，站在员工角度，是可以理解的。

　　但是，我认为还没有动荡到要离职的程度，即使要离职，大家也还在观望公司对他们意见的处理或回复的过程中，他们还没有最终决定自己的下一步打算。

　　基于此，员工既然给了这个时间和过程给公司领导层来回复，那么，公司就不要拖着不理睬，要积极处理和应对，即使结果不能完全左右每一个员工的心理和行动，但有了过程，就可以缓和这种情绪，于公司的正常经营是有利的。

2、思想引导也必要

　　即使变革的某些方面欠妥，但新措施或完善办法可不是一天两天可以出来的，这时，为了不让员工胡猜公司决策，同时避免员工之间相互传递更多的负面信息。

　　这时，HR可以请示公司领导，并且与销售负责人一起，对员工进行专门的思想引导。主要是要贯彻“客户就是上帝和大家的衣食父母”的思想，进而妥善处理客户对回款不好的投诉，这不仅是公司领导和销售负责人的工作，更是大家每一个人的事情，尤其是销售人员，由于大家处在客户与设计团队之间，加之大家对交流沟通的技巧比较有心得，协调能力也是很强的，充当这个牵线人和媒婆再合适不过了，客户有什么问题需要设计人员处理、解释和配合的，销售人员及时不失真的传递，让客户的问题有人去及时处理，即使处理不是太好，或者说处理好了对回款有多少帮助，至少客户要责怪公司的机率就会小很多，相反，如果不积极处理甚至抵触客户，那么，这样的合作肯定是难以长久的，那么，公司和大家的业务只能越做越小，不要说老客户容易丢失，就是新客户，开拓起来也是非常困难的，毕竟老客户们会将我们公司和大家的做法一传十、十传百的在同行中不断传递和发酵，公司的业务今后开展起来是不是就非常困难了，那么，大家的薪资和收入就别谈有保障了。

　　所以，公司变革后对大家提出要求，在收入中加入了考核，要求对客户进行维护，同时提升回款，这个方向和要求是正确的，大家一时不理解、想不通、有情绪，也可以理解，但这样的变革，没有降低大家的收入。我们可以看看同行其他单位，现在疫情影响，哪一行都不好做，外面的好工作更不好找，即使你有能力，人家也并一定会开高工资请你，因为公司的经营都面临不少困难，相对来讲，我们公司的情况还算不错的。

　　类似的思想引导，HR、销售负责人或公司领导都可以轮番讲，早会、平时沟通、正式交流会等，在领导层统一思想和大致说法提纲后，就可以进行了。

　　在讲解过程中，还可以听听员工有什么想法，合理的建议，还是应当回头领导们商议后决定如何处理，不合理的，当面就可以给予解释说明，但不宜严厉批评，否则，有谁还愿意提意见、说想法呢。

　　思想引导，是尽量用正面的东西是影响员工，如果不引导或少去解释，员工必须会东想西想，会让许多负面想法占据自己的大脑，我认为，只要多讲多解释，还是会起到一定作用的，三人成虎的威力很猛，谬误说上一千遍都会成为真理。

3、不宜再变，可以完善

　　老板决定的事，肯定是有道理的，毕竟老板对公司、客户、同行以及内部情况最为了解，另外，已经做出的决定和说出去的话，怎么可能收回或变成其他完全不同的东西，公司政令严肃性、老板的威信是要坚决维护的，否则，今后做出的决定还怎么服从和执行，岂不是容易让员工们胡思乱想或者还等着“公司会不会改变”而暂不行动，多数决定都这样做的话，公司的效率何在，怎么在这个市场上立足。

　　但是，既然员工有那么些情绪和具体的原因，还是在实事求是的基础上，可以适当完善变革措施的。比如：业务高峰期责任加重薪资变低，到底是怎么体现的，可不可以采取弥补办法，比如在项目奖上增加业绩突出奖，只要这样去思考，办法一定是有的。

　　至于员工认为“该薪酬方案太麻烦，有绩效有奖金，内心有抵触情绪”，这个就不用理会了，如果有人提出来，回复真的可以很简单：方案麻烦，折腾是领导和HR部门，有绩效有奖金拿，有钱钱拿，还不好嘛，还有什么可以抵触的呢，如果想清楚了解方案，大家有疑问，可以随时问上级或HR。

　　也就是说，决定已做出，大方向是不能再改的，但是，具体的一些细节或小操作，是可能丰富完善的，站在公司角度，又没有失去什么，只要是鼓励员工更出业绩的事儿就可以办，毕竟员工工资有增加，员工高兴，而公司从中获得的会更多。

　　站在员工角度，公司毕竟还是考虑了大家的意见和想法的，慢慢接受变革以及抵触情绪降下来，是可以期待的，这就是常言说的“吃一颗什么顺一口气”，相互给一些台阶下，事情就好办些。

4、协调能力，必要培训

　　既然“许多员工不愿意去协调甲方与设计团队之间的工作”，那么，作为HR、公司或销售负责人，加之，这项工作和任务确实是新增的，大家原来都没有，即使从前做过，现在也会陌生一些。基于些，公司完全可以展开相应的培训工作。

　　培训前的准备，结合客户的反馈，以及公司的实际需要，哪些工作需要协调、如何协调、到什么程度、彼此联系方式联系人等，必须要提前搜集整理，销售负责人提供的信息就比较重要了。

　　培训时，设计团队、销售人员、客户代表等最好能够参与进来，而且要留足时间来参训者提问，并且要让客户代表充分阐述他们在工作中的痛苦和诉求，让销售人员感受到薪酬变革不是公司单方面的决定，而不是市场所迫、情势所逼、不得不为的，同时，也让设计团队清楚需要协调的内容和要求。

　　这样的培训，不是一次性的，而是经常的，可以不是所有人都参与，可以是个别同事的单独交流，形式不拘、时间不限，有需求就要及时培训。

5、请示老板，再行实施

　　前面那些做法，只要不涉及薪酬变革方案中的具体数字，不管是底薪还是考核的指标、目标，都可以由HR部门与销售负责人商量着实施。

　　凡是涉及方案中数字要变化、完善的，均需经过老板审核同意后，才能对外公布和执行。在老板审核过程中，多半会与HR或其他管理人员讨论决定的利弊以及对员工的影响，只要大家本着对公司负责的思想，提出自己的看法供老板参考，相信老板的最终决定也是符合公司情况的。

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团队建设，或者说人力资源管理工作的终极目标是什么？是稳定吗？——稳定只是过程和状态，我们的结果并不是、或者说并不只是稳定，而是团队的产出，无论是整体的产出还是人均效能的产出，这些才是我们需要关注的。而在追求产出的过程中，产生所谓的动荡、不理解，是正常的，只要我们能够让不稳定因素在最可控的范围内，达到相对稳定，就可以了。

请大家注意的就是，人力资源建设的两个最重要的概念，成本和产出。稳定与否，涉及的概念固然可能是产出向的，但更多是成本向的。所以员工队伍需不需要稳定、建设稳定的团队有没有必要？有必要，但我们建设的不是绝对稳定的团队——当然也不存在绝对稳定，我们建设的是相对稳定的团队。

相对稳定的团队的概念，是可控的离职率，即处于行业平均水平，处于地域或该统计时间段内的平均水平，在企业的不同时间段基本均匀分布，企业不同层级的管理人员较为均匀分布的状态。还有企业员工对企业文化制度的基本信任与服从。碧桂园的CEO莫斌讲过，员工想要得到发展，就一定要认同企业文化。团队的融合融洽，团队的持续发展，团队内部的均衡可控，也都基于对企业文化的认同和信任，对企业制度的遵循与认可。但我们不可能保证每个人对企业的每项文化和每个制度都是认同的，我们能够做到的，是保持相对的稳定，即在大概率上，大家的总体的大的方向的认同。所以，相对稳定的概念，就是组织内部人员流动性和留存率的相对稳定，以及组织内部的心态的相对稳定。

所以，我们追求的只要是人员的从流动性上和从内部心态与氛围上的相对稳定即可，不用苛求绝对的稳定，因为我们更需要追寻的是我们的产出。

产出即结果。只有有结果、结果足够好，那么我们就可以为了更好的结果，付出一定的代价。这种代价可以是时间上的，也可以是精力上的，同时也可以是我们短暂的人员、人心波动上的。只要波动足够短暂、波动的范围没有那么大、波动的情况与结果可控，那就可以接受。

比如薪资构成的调控，这样引起的波动，我们先要判断，调控本身是否是科学合理的，对企业是否有帮助。很显然，案例中类似的思路，对企业的发展当然是有帮助的，也是基本合理的。大家之所以有波动，并非是因为对企业不好，而是对个人的收入不利。所谓的要付出额外的努力，事实上恰恰是他们之前就必须付出的努力而并没有付出的。所以，这样的波动可以理解，也可以消化。那些不服从、不愿意的人，恰恰也是在客户的维护上，做不好的人，这样的人自然也不需要强求和强留。

当然，我们也可以做一些工作来安抚合理的情绪波动，比如做好制度的宣贯和解读，按照既定步骤来进行逐步的改革，适度增加大家可拿到的顶薪的上限，让大家更有期望。这些工作，也都会帮助企业重新回归稳定与安定。

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