【干货分享】薪酬绩效及个人职场修炼实战知识分享~

劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章，《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。

第44条【休息休假（1）】

劳动者有劳动权，也有休息权。休息就涉及到各种假期，除了一般的休息日和法定节假日，还有年休假、病假、婚假、丧假、产假、哺乳假、护理假等。
与休息日和法定节假日相关的问题我们放在劳动报酬加班费当中讨论，先介绍年休假。
一、年休假
年休假是指劳动者连续工作一年以上所享受的带薪休假。
1、什么样的人可以享受年休假？
《职工带薪年休假条例》第二条规定：“机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个体工商户等单位的职工连续工作1年以上的，享受带薪年休假。”
这里要注意的是“连续工作满1年以上”，既包括职工在同一用人单位连续工作1年以上的情形，也包括在不同用人单位连续工作满1年以上的情形，但一定要是连续工作，如果期间有中断，将要重新计算。
2、年休假天数如何确定？法定节假日、休息日计入年休假吗？
职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。
这里的工作年限以累计工作年限进行计算，也就是在计算时不仅要计算在本单位的工作年限，也要计算在其他单位的工作年限。在实务操作中，我们一般建议在其他单位的工作年限由劳动者提供证据证明，比如社保记录等。
国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。
3、新入职或离职员工年休假如何计算？
职工新进用人单位且符合休年假休假条件的，当年度年休假天数，按照在本单位剩余日历天数折算确定，折算后不足1整天的部分不享受年休假。
具体折算方法为：（当年度在本单位剩余日历天数÷365天）×职工本人全年应当享受的年休假天数。
用人单位与职工解除或者终止劳动合同时，当年度未安排职工休满应休年休假天数的，应当按照职工当年已工作时间折算应休未休年休假天数并支付未休年休假工资报酬，但折算后不足1整天的部分不支付未休年休假工资报酬。
具体折算方法为：（当年度在本单位已过日历天数÷365天）×职工本人全年应当享受的年休假天数-当年度已安排年休假天数。
用人单位当年已安排职工年休假的，多于折算应休年休假的天数不再扣回。
4、什么情形下不享受当年或下一年度的年休假？
职工有下列情形之一的，不享受当年的年休假：
（一）职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的；
（二）职工请事假累计20天以上且单位按照规定不扣工资的；
（三）累计工作满1年不满10年的职工，请病假累计2个月以上的；
（四）累计工作满10年不满20年的职工，请病假累计3个月以上的；
（五）累计工作满20年以上的职工，请病假累计4个月以上的。
职工已享受当年的年休假，年度内又出现第（二）、（三）、（四）、（五）项规定情形之一的，不享受下一年度的年休假。
5、年休假如何安排及报酬如何发放？
用人单位根据生产、工作的具体情况，并考虑职工本人意愿，统筹安排职工年休假。年休假在1个年度内可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。
用人单位因生产、工作特点确有必要跨年度安排职工年休假的，可以跨1个年度安排，但应征得职工本人同意。
用人单位确因工作需要不能安排职工休年假的，经职工本人同意，可以不安排职工休年假。对职工应休未休假天数，单位应当按照该职工日工资收入的300%支付年休假工资报酬，这里的300%包含用人单位支付职工正常工作期间的工资收入，也就是说在正常发放工资的情况下，用人单位再支付200%的工资即可，在计算时以月计薪天数21.75天进行折算，计算基数不包含加班工资。
如果用人单位安排职工休年休假，但是职工因本人原因且书面提出不休年休假的，用人单位可以只支付其正常工作期间的工资收入。
6、自愿放弃年休假及工资的承诺有效吗？
享受年休假是员工的权利，权利可以行使，也可以放弃。
选择何种方式处分年休假，由劳动者和用人单位自愿协商决定。
所以，劳动者承诺自愿放弃年休假及工资的，应当理解为是其本人真实意思表示，只要没有《劳动合同法》第二十六条规定的劳动合同无效情形的，应当认定有效。
7、劳动派遣员工享受年休假吗？
劳务派遣单位的职工符合休年休假条件的，享受年休假。
被派遣职工在劳动合同期限内无工作期间由劳务派遣单位依法支付劳动报酬的天数多于其全年应当享受的年休假天数的，不享受当年的年休假；少于其全年应当享受的年休假天数的，劳务派遣单位、用工单位应当协商安排补足被派遣职工年休假天数。

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职场实践系列—领导篇4—领导要出成绩，需提升下属技能与能力

——团队工作效率的提升，才是领导业绩的展现

上集回顾：

       在上一周的分享中，我通过《职场领导篇3作为领导应该如何培养下属？》一文，告诉我们：对下属的培养，要学会领会下属的成长心路，跟随下属工作思维让下属的学习吸收更为主动、有效。

       在分享中我认为我们应当通过四个层次或者说是四个方面来培养下属。这是属于对下属培养的一个方针。

       一是通过兴趣帮其找到正确的能力方向；二是通过让参与实践可以边学边成长；三是在让他独立工作的时候，要给予以指导、支持与鼓励；四是要在其能力成熟时授权他们独挡一面。

       这样的培养既是我们的责任，也是自己的解脱。可以解放自己的双手去做更重要的事，能让自己在职场有更好的发展。

本集分享：

      本集将在有方向与培养策略的基础上讲述，如何培养下属的工作技能，提升其工作质量。

      作为团队的领路人，我们渴望自己有成绩。但成绩不应该是用时间来堆积的无数个1的重合。而是要能在同样的时间，能创造出不一样的价值或者更多的价值。

       这就需要我们能让下属可以在相同时间中提升更高的工作效率。而如何提升下属的工作技能与工作质量，就是团队新成就的形成对团队领导提出的新要求。

本集内容：

       在职场当我们成长为一个领导，我们就一定要记得自己不再只是一个人。而是一个带领团队的人。这个团队也许不大，甚至可能只有连你在一起的两个人。但兄弟齐心，其力断金。团队无论大小，但对团队的领导与培育的责任却是不变的。

       而当成为一个团队领导，其成就再不是看个人能做出多少成绩，而是看团队的总成绩。这就需要我们在提升自己的业务能力的同时，更要着重提升团队成员的业务技能与工作技能。

       本次的分享精神来源于我曾经看过的陈云青老师的的一次培训。希望借此机会传达对老师培训的谢意。

       一、搞清楚员工在不同阶段的缺陷是什么？

       每个人在成长的过程中都会存在阶段性的缺陷。而在我们的职场生涯中同样如此。当我们进入一家企业，我们渴望自己能快速的成长，渴望自己能成为一个象领导一样独挡一面的人。

       因此，我们必须面临从无到有，从弱到强，从强到蜕变的一个过程。而这个成长过程会有四个状态，如图所示：

       第一阶段：有态度却业务技能欠缺。

       作为新人，都有在进入企业需要表现的积极心态。因此，在工作上他们态度良好，肯学习，肯干。只是毕竟是新人，所以因技能、因陌生而会错。

       因此，他们有积极的态度，渴望自己能快速的提升业务技能。

       第二阶段：技能尚缺态度又快丧失。

       有很多企业都是在招进人以后，以为我招来了就算完成任务了。而业务部门也不太管不太会培养。对新人形成一种放养状态。就会让新人形成双缺的情况。

      所以如果新进入企业没人培养新人，指导他们工作。往往带来的就只有信心的缺失。但又因时间的渡过，会有技能上的一定提升。因而在此阶段他们往往既因无人指导技能提升缓慢，又因业务进展差，而信心缺失，无人关心的边缘化而态度变差。

      每个人在成长一段时间后，在掌握一定的技能，对环境有一定的熟悉之后。都会有一种冲动。似乎自己已经成了老兵，可以指点江山，可以当成前辈。

      但事实是做事不靠谱，自信也被打击。因此，在此阶段做为部队上的二老兵，其实处于技能与态度都欠缺的时候。在技能上精深程度不够，在态度上有自信的浮夸与打击带来的失落。

      第三阶段：技能基本达标却信心不足。

      经过一段时间的历练，很多人都成了老兵，而在技能上实际也足够出师了。但还没有完全的独立做事。在此时他们面临担责的时候，他们会忐忑。他们想要自己冲上去表演，但又害怕失败。

      因此，此阶段，他们技能不缺，却在工作态度上欠缺果敢，自信。

      第四阶段：有技能，有信心，却缺发挥。

      一部分下属在自己的技能与自信都树立起来后，如果还得不到发挥，往往就会感觉自己在企业的职业天花板已经到来了。他们找不到自己发展与生存的空间。

      这时如果我们还不能发现他们的需求，往往就成了为他人做嫁衣——他们会离我们而去。

      因此，在这个时候，有技术与冲劲的他们缺乏的是舞台。

       二、如何有针对性补足他们的能力缺陷？

      通过上述我们知道每个人都会根据自己的成长状态，会有缺技能、缺态度、缺空间这样的可能存在。

      而体现在团队里面，其实就需要我们去审视、判断自己的下属都处于缺什么的状态。只有我们清晰的知道他们缺什么了，我们才能有效的去为他们补足什么。这样才能让他们更为快速的成长，使自己的团队更为强大，短板更少。

      那么在针对不同缺陷状态的下属，我们应该如何来补充他们的缺能呢？

      1、有态度缺技能阶段的人，让他们跟学。

      我们只需要他们能象学生一样听我们讲，看我们示范。能照着做就行了。这时他们有态度无基础，就算是有意见有建议，往往也都是粗浅的见识。或者是想当然而已。这就是为什么任大爷会说那个万言书者不是有病就是疯的道理。这个时候，我们要做的指令性的教学，需要细心的讲到位，示范到位。

      2、技能与态度皆缺失的人，让他们思考。

      在这个时候他们由于有点意识有点冲动又有失败后的失悔。因此，我们需要鼓励他们多尝试，从态度上积极自信起来。同时要引导他们往正确的工作思路上去思考，巩固他们的技能，纠正他们折技能。要让他们拿着多种答案、多种方案来询求我们的意见。这个时候，我们做的是教练，要让他们有积极的学习态度，也有引导不断调整、纠正、完善的工作技能。所以需要耐心的去允许他们的小聪明与不断的调整与纠正。

      3、对有技能缺态度的人，让他们尝试。

      就如刚拿到驾照的人一样，按道理他们已经考试合格，甚至分数还是优秀。但他们其实往往还是不敢上独自上路。事实上，路练，考试不都在路上进行的吗？但当让他们自己一人开车，一人上台时，还是会忐忑，甚至因紧张而出现暴错。

      因此，这时的他们需要的是我们在背后的支持。要鼓励他们去做，让他们放心，如果有责任领导会担着。当然这个时候，有功劳作为领导我们也别去与下属争。这是领导应有的气度。因此，需要我们有魄力来支持他们锻炼与为他们失误来担责。

      4、对有技能有态度的人，让他们担责。

      当小鹰成长为了雄鹰，我们一定要相信他们能飞能猎。而不是将他们圈养在我们的身边。对下属同样如此。每个学会开车又有胆量的人都渴望拥有自己可以随意驾驶的爱车。这是对自己辛苦学习技能、培养信心的认可与劳动的应得之感。

      因此，在这个时候，我们要做的就是让他们去独自工作，我们看结果就成。但这一切一定是在考证后的授权下工作。而我们要做的就是对风险的评估与防范。

      如果我们能对下属的职业技能、工作状态有清晰的评估与认识。如果我们还能对他们有上述的针对性培养，我想一个优秀的领导就是这样的了吧。而如此领导下的团队如果还不能强大，就没有了道理。只是看我们能做到哪一步而已。

      （职场成长领导篇尚未结束，下期将是《如何提升下属的工作速度与工作质量》。再之后就是职场成长的下属篇，属向上管理类型。）

      小结：

      作为领导，我们必须要对自己的下属职业技能与工作状态有清晰的认识。才能对下属的指挥与协作做到如臂使指。

      而有针对性的对下属进行能力与态度缺陷的培养，才能让所属团队能在整体上得到提升。为自己的进一步成长创造更多更大的成长前进空间。

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HR绩效考核工作中的困惑（六）

上个周五和大家一起分享了《HR绩效考核工作中的困惑（五）》，相信大家看了之后对绩效考核的困惑有了一个清醒地认识。俗话说，事与愿违，许多企业老板或HR经理都在实施绩效管理或绩效考核，希望以此让企业取得更好的绩效。但是，实施下来多数企业老板或HR经理都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不容易！根据笔者实际的工作经验分析，绩效考核做到最后都是处于形式主义状态。那么，我们HR 绩效考核工作中的困惑有哪些呢？今天，我们先来分享一下第6个绩效困惑：绩效管理的考评标准难制定。

绩效管理的考评标准难制定，这也是我们所有企业的一大困扰，不管你是国企、央企、民企、还是外资企业，都会客观存在这些现象。今天给大家讲一个保洁公司的案例： 有一个客户，是做保洁卫生的，前几年他们业务发展迅速，老板一个人管理那么多员工，感觉有点忙不过来了，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，叫笔者提提绩效考核建议。看过之后，他们的考核方案，别的先撇开不说，有一点，指标太多，而且设得非常高。老板说，就得定得高，这样员工才觉得有压力。后来了解到，如此高的指标，已经有相当一部分员工，干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。笔者问这位老板：“既然存在那么多弊端，那你们现在还在实施？” 老板的意思已经停掉了不合理的考核方案。换做是你在这家公司上班，还要倒贴公司钱，你愿意吗？

就是说，公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年的基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。经验很重要，为什么人才难得呢？企业经营管理者也一样，一看这个活，一看这个任务，估摸着差不多，就心理有数。比如你们公司原来老客户多少多少，新开客户多少多少，很多数据是可以利用经验算出来的。企业管理者如果心里有数的话，那指标设定就好办了，如果没数，上面没数，下面有数，到时可热闹了，下面会玩你。所以，管理者的经验很重要。

另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，最好不要这样做，否则你一开始就会挂，一定出毛病，而应该采用试运行，我们的管理体系出来了，要先试运行三个月，如果还不行，再试运行三个月，可不可以？

有的时候，大家在做绩效考核时，为了追求指标大而全，会列出一大堆KPI出来，到底这些KPI对工作是否有帮助？你不能说完全没用，但是不能体现核心价值。比如会有如下现象：

（1）过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

（2）不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。具体要根据贵公司需求，选择合适的绩效考核指标。

绩效考核指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

绩效考核指标既然控制在5个左右，笔者个人觉得主要在工作目标、安全指标、培训学习、工作质量、工作效率等方面做出衡量。可能很多小伙伴们觉得这些个指标只是宏观层面的，具体到细节微观层面，该如何设定就需要工作经验和工作技巧了。如果你把这5个指标设定好了，员工会按照这个导向去努力完成绩效的，但是你面面俱到的话，就起不到绩效考核的作用了，就像上述保洁公司案例一样，作为员工，你干了一个月工作，还要倒贴公司钱？谁愿意干呢？

绩效考核工具如何选择，和你企业自身的发展状态、企业负责人的意识理念、部门经理的意识理念以及HR的操盘思路有很大关系。如果大家在绩效考核过程中，深知一些工作压力或者自身需要学习绩效考核操盘思路的，欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。

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平衡计分卡适用度评估和实施程度确定

平衡计分卡适用度评级表：

评级原理：用“十要素”分别对“核心功能”进行匹配，综合衡量组织实施条件与核心功能的匹配程度。根据实操标准和经验对不同的情形做出评级，以此来判断平衡计分卡在该企业的适用度和应对策略。

备注：各级别层层递进，并分别具备上一级的适用条件。

一、A1：仅具备战略意识与战略制定能力

情景描述与案例模拟：

情景描述【标准】：该类企业的高层已经意识到战略的重要性和必要性，同时也掌握了一定程度的战略设计工具和经验，并且具备一个较为完整的战略制定团队。

案例模拟【标准要求】：某公司已成立5年，公司高层判定企业已到了战略转型期，要改变原来的粗放管理模式。去年企业制定了一份3-5年的战略规划，并分为三个阶段来执行，今年的目标之一便是：建立系统的人力资源绩效体系，助力组织发展，逐步将战略落实到各岗位工作中去。

A1级对应的难度为10级（最高级），同时也是实施平衡计分卡的首要条件和情形。

在实际案例中，要解决A1级的难度和实施障碍需要做到两点：

（1）、决策统一：在项目实施的过程中，在处理战略指标设置的决策时，我们需要公司高层对战略的制定方向和指标抉择具备一定的统一性，避免在选取战略指标时权重过于分散。同时，高层的“决策统一”也是后续项目实施的必要条件。

典型反例：开始时，战略指标由某模块业务负责人决策（你办事我放心）；但在中后期的指标最终决策时，各方又争执不下，最后，无奈决定某些指标延后、取消或采取小比例权重。

战略指标至关重要，影响全局，指标在精不在多。因此，每个指标名额都是及其珍贵的资源，在选取和处理战略指标时，需要谨慎、慎重。

（2）、聘请外部专家：采取聘请外部专家策略，主要是为了解决平衡计分卡设计与实施的技术问题。外部专家可以有效的帮助企业处理好：从“项目准备”到“项目优化”过程中诸多重要的技术难点。

二、A2：具备战略意识与战略制定能力，且管理角色定位精准

情景描述与案例模拟：

情景描述【标准】：该类企业在具备了战略制定团队的同时，也对战略实施工作有了明确的分工。

案例模拟【标准要求】：某公司清楚的判断出了企业未来的战略方向，并采用高层参与战略制定、总经理决策、各模块负责人策略实施的明确角色分工办法。既保障了战略设计的完整性，又提高了思想统一的决策效率，同时通过“责任到人”打下了实施的基础保障。

解决A2级的难度和实施障碍最便捷的方法仍然是：聘请外部专家。

我们来分析一下：

关于指标的常规处理技术和经验，可以通过培训在短期内得到提升，但在目标系统搭建和战略指标处理方面，是很难速成的，因此，综合考虑，“聘请外部专家”是效率最高且成本最低的方法。

A2级对应的难度为9级。

小结：A1和A2级对应的是司级（组织级）实施程度，核心要点分别为：“意愿”和“意愿、能力”。

三、B1：具备目标系统的概念，和部级（中层）指标创新的意愿与能力

在解决完高层要求和战略之后，接下来要处理的便是战略处理的技术问题和部级（中层）意识、能力问题。

这一步也是我们常说的：战略分解与实施衔接难点。

情景描述与案例模拟：

情景描述【标准】：企业已经完成公司战略的制定，同时各模块高管也制定、提报了各自领域的实施计划书。

案例模拟【标准要求】：某公司去年12月份通过了关于《公司未来3年的战略规划布局》提案，同时各中心负责人已将修订后的《战略实施计划书》提报董事会审批。全司将正式开始目标系统的建设和部级（中层）指标的确定工作。

解决B1级的难度和实施障碍的有效办法是：实施者培训。

这里的实施者包括两个：目标系统建设的实施者（高管+HR）和部级（中层）领导

（1）、目标系统建设的实施者（高管+HR）培训主要包括：目标系统设计的工具、方法和实操技巧；

（2）、部级（中层）领导培训主要包括：部级（中层）指标变革与创新的意义、指标设置的原则、指标选取的技巧和经验等。

B1级对应的难度为8级。

四、B2：具备目标系统的概念，和部级（中层）指标创新的意愿与能力，流程处理能力

B级（部级）难点的第二个问题便是：流程处理能力。

情景描述与案例模拟：

情景描述【问题】：该类企业高层管理者具备战略的处理能力和目标系统搭建能力，中层管理具备指标创新的意愿与能力。但在流程处理方面，仍有很大问题。流程不畅、内部沟通障碍是目前企业最为头疼的问题。

案例模拟【问题案例】：我们对自己的战略和经营方向都有信心，我们的中层管理也都有意愿创新和改变，但是中层普遍缺乏领导力，员工执行力低下。大大的阻碍了公司的发展。

解决B2级的难度和实施障碍的常用方法为：实施者培训。

这里的“实施者培训”是指：公司流程的设计者和关键实施者（中层）

（1）、流程的设计者的培训主要包括：流程设计工具、流程设计原则和流程设计方法、经验；

（2）、关键实施者（中层）的培训主要包括：制度、流程培训，制度、流程执行等。

B2级对应的难度为7级。

小结：B1和B2级对应的是部级（部门级）实施程度，核心要点分别为：“意愿、能力”和“意愿、能力、基础”。

五、B3：具备指标的选取与权重设置能力；B4：具备指标量化能力

自B3级起，便进入到了岗级实施程度。

情景描述与案例模拟：

情景描述【标准】：该类企业无论是战略、策略、流程、管理团队均具备一定的程度条件，仅在人力资源绩效指标技术处理方面需要专业的支持。（暂不考虑组织的绩效管理系统搭建能力和水平）

案例模拟：我们上有战略，下有团队，行业前景一片大好。目前公司的需求是：完善绩效考核，让大家建功立业，加快公司发展速度，“抢钱”、“抢人”、“抢地盘”，做大做强。

解决B3级的难度和实施障碍的方法相对简单：经验借鉴与学习即可。

指标选取、权重设置以及指标量化能力属于技术经验领域，熟能生巧、学而能用，是相对比较低的难度。（我们本课会用相当的篇幅系统的跟大家分享各类工具、经验与技巧）

B3、B4级对应的难度分别为6级和5级。

小结：B3和B4级对应的是岗级实施程度，核心要点为：“技能与经验”。

六、C1：具备（绩效）系统培训和实施的经验

C级起便进入到了实施层面。

情景描述与案例模拟：

情景描述【标准】：该类企业具备了战略、策略、流程、管理、技巧等各个方面的实施基础。

案例模拟【标准要求】：我们在系统和技术方面都已准备完毕，目前仅需要标准化的执行机制与经验指导。

解决C1级的难度和实施障碍常用的方法为：制度、流程标准化。

这里的“制度、流程标准化”特指：平衡计分卡绩效管理实施的制度（绩效管理制度）和绩效审批、考核、反馈、应用等流程。

C1级对应的难度分别为4级。

七、C2：（组织）具备人才结构需求属性

C2具体体现的是绩效考核应用层面。强调了平衡计分卡“学习与成长”方面的人才发展理念。是对绩效考核结果应用的深度实践。

C2级对应的难度分别为3级。

小结：C1和C2级对应的是实施级程度，核心要点分别为：“经验”和“综合技能（应用领域）”。

八、T1：组织规模：两个以上一级岗系，人数100人以上

对“组织规模”适用维度的判断，是基于我们咨询的实操经验而定的，属于个人经验。虽然样本量不大，但综合前辈经验和本人实践，觉得尚具备参考价值。

对“组织规模”要素的判定主要现在两个方面：岗数和人数

岗数方面，我们利用岗系知识来进行描述，一个企业岗系的多寡，在一定程度上标志着管理的难度和深度。过于单一的岗系一般不适用或用不到平衡计分卡。

人数方面，是基于岗数的前提而定的。有些企业岗数虽然多，但人数有限（100人以上），除个别特殊案例外，我们是可以根据岗位系统优化，来达到简化管理与流程的目的的。因此，很多情况下，也用不到平衡计分卡。

补充话题与经验分享：

（1）、真正的平衡计分卡应该正序操作，但许多传统绩效应用常会倒着来优化。固然可以对绩效系统做出优化与升级，但实施出来的就不一定是标准的平衡计分卡了，更不一定能够发挥出平衡计分卡的战略级功能。

在实操中，这种理念借鉴和工具参考并不少见，我们也不必过多纠结，循序渐进也不失为良策。况且，平衡计分卡的实施周期很长，至少以年为单位，中间也会有定期的优化、升级，现绩效系统的知识、技能、经验储备，也是未来应用标准平衡计分卡的重要准备工作。

（2）、对于平衡计分卡适用条件的判定，是基于标准平衡计分卡的要求，因此会较为苛刻。对于多数企业而言，我们可以根据自身情况，选择不同的实施层次，有目的的借鉴“平衡计分卡”的优质经验，从而达到企业的需求。

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前两天外出，往返机场的时候听到两位专车司机的故事。

送机的司机46岁，之前在长春开饭店，十六年的摸爬滚打，生意的年流水达到六百多万。

2019年，他决心让生意再上一个台阶，经营面积扩大一倍，并进行了豪华装修，计划2020年春节开业，准备了大量食材。

然后疫情来了，酒楼停业，眼睁睁看着鸡鸭鱼肉一天天变质发臭，多年的人生积累清零。

今年过了春节，他来到北京干专车司机，说很累，不太适应每天跑16个小时的工作。实际上，他也没有适应新的职业角色，一些规定的服务流程都没做。

有个细节耐人寻味，专车是提前支付，机场高速费已经计算在内。过去遇到的司机一般会规避一段高速，但最后要上一小段。但这位司机却掌握了复杂的航站楼连接线，实现了全程不上高速，他来北京才两个月。

临下车，他说等跑车有了本钱，还要在北京开个饭店。

接机的司机是位老北京，82年出生，特别健谈，他一路上说的话可以超过他十次行程听的话。

按他的介绍顺序，有两个孩子，三套房子，一辆车子。房子挣的钱不够养孩子，老婆没工作，他出来跑专车。

有一个房子在高校云集的海淀区，老大上小学就进了首都的教育高地。原以为是梦里都能笑醒的好事情，想着为孩子铺了一条优质小学、重点中学、大学名校的人生坦途。

结果孩子刚上到二年级，成绩就全班垫底，花了数万参加课外辅导但毫无起色。

他说自己和老婆都没什么文化，只能干一些卖力气的工作，想让下一代有个改变。但现在看看自己没上出学来，孩子也不是上学的料儿。好在其他区还有房子，准备转学，图得是孩子轻松快乐，把学区房租出去还能多挣些钱。

两段偶遇，疫情民生、阶层分野、下一代教育等等，可以做出不同解读，但相似之处是人到中年，遭遇变化，承受压力，忍受无奈。

回归正文，谈谈我个人的一些经历。

数年前，曾在一家历史数十年、资产数十亿、员工数千、在美上市的企业工作，待遇不错并配车，夏天团建去了巴厘岛。可回国不到三个月，公司资金链断裂，好日子如同那个秋天的落叶。

每天都有大量债主堵在公司总部门口，脾气暴烈的摔门砸玻璃，温和耐心的住进办公室几天几夜。

工资停发不到两个月，企业人心散尽，上百员工站在楼顶上讨要血汗钱，一幕幕像电视情节。

应对这些事儿数月，我收拾私人物品离开，连和老板道别的机会都没有，他早已人影儿全无。就这样，开始以43岁高龄重新找工作。

投递了上百封简历，得到十几次面试机会，多数都没有下文。这时，朋友牵线搭桥，找到一份新工作。

这家公司发展迅速，三年时间就由最初的几十人扩张到三千多。

开始说好可以先帮公司在印度找合作伙伴，然后移交业务部门跟进。等事情有了眉目，老板希望我直接负责项目拓展。

可我不想偏离自己的职业生涯主线：人力资源，慎重考虑后还是选择了离开。

之后，看到一家智库的负责人和我背景相似，直接约见面谈，之后入职并负责人力。

工作半年，发现其研究领域日益敏感，客户仅限于特殊人群。这种情况下，没有更多人力工作需要开展，轻松是轻松，但无法增加人生阅历和职场经验。

后来又辗转了两家公司，现在的企业我已服务六年，而进入这家集团，经历了一个多月五轮面试。除了国外工作经历，国内这是第一次和外国人成为同事。

刚开始也面临一些困难，从领导到同事有一个接触、熟悉，彼此认可和默契的过程。随着入职时间越长，更会发现一个成立时间超过10年的公司，存在这样那样的问题。

而判断一家企业好坏并不是有没有问题，而是主要领导是否可以听取不同意见，认可和鼓励大家解决问题。这么多年过去了，事实证明只要努力可以有作为，一些方面有了明显改善，人力资源环境越来越令人满意。

时至今日，全职工作让我在公司重要问题上可以参与意见，并启动了自己的生涯咨询半公益项目，还有闲暇读书、写作和旅行。这样的安排，不仅满足了对自己的人生期待，也帮助到了更多的人，生活充实而且有价值感。

有了这些亲身经历，并且在工作中面谈了很多中年求职者，所以简单梳理一下，中年人如何想、怎么做才易找到并做好一份新职业，希望年轻的同学也从中受益。

竞争激烈的职场出现一些显著特点：突发情况的企业越来越多，员工职业生涯急刹车成为常态，年龄越大越容易碰到；人才评价标准发生变化，“青春溢价”成为底层逻辑，企业更看重可以超长时间工作的年轻雇员；物质社会促使人们对价值和薪资有了更高的追求，赚钱超过稳定成为职场人的首选。

在这种情况下，职业频繁转变构成新的生涯趋势，而且很多时候不是有准备的再出发，更像是突如其来的急转弯，猝不及防，令人震惊和不堪。

中年人找工作，会面临着更大挑战，就如同秋后的河流，没了原本丰沛美好的水面，露出干涸皲裂的河底，会更深切地体会职场粗粝坚硬的一面。

仓促应对，凑和着找一份新工作肯定不是最优选。尤其人到中年，意味着生涯时间已经有限，如果之前没有考虑过这个问题，那么利用生涯暂停的时机，需要问问自己了，接下来到底想过怎样一种人生。

是想获得更多量级的财富，还是东山再起成就新的事业，或者谋求更高的社会地位，或者就是平静淡泊地生活，无论哪种人生期待都需要认真对待。接下来就要考虑，什么样的职业和工作才能满足这种需求，才更有助于实现人生目标。

换句话讲，和年轻时找工作不一样，新的职业不再只是对生活的探索，更是为了人生不留遗憾。从这个时候起，新的职业是为了重塑真实的自我，更好地自己掌控生活，不再是马克思所说的异化，为了工作而工作，让人生被工作所奴役和压迫。

求职乃至职场成功的真相，是正视自己的价值，讲好自己的故事，对于人力资源工作者来说，从来没有普通的人生履历，只要运用适当的方法，都能转化成卓而不群的职业优势。

在商业世界里“价值”是最能打动成年人的词语，职业故事最引人入胜的地方应该是价值。花一些时间厘清自己的职业经历，除了专属技能和独一无二的工作经验，很多时候那些隐藏在过去经历中的独特背景和核心特质，对于促进新的工作定位和职业发展具有重大意义。

在某年的退伍军人招聘会上，一位团级军官入职保险公司，很难想象带兵训练二十多年的军事干部如何开拓新的职业领域。可第二年招聘会，他是作为公司领导带队参加。勤奋学习新知识新技能是一方面原因，更重要的是戎马多年，他身上焕发出的军人特质赢得了很多客户的信任，也帮助他成功塑造了新的职业身份。

在筹划自己下一步的职业生涯时，不要让过去的经历和成就束缚自己。人到中年，是有一些劣势，但也要看到优势，不必自惭形秽，更不可妄自菲薄。

尽力去寻找和发现一些更好的去处，尤其对于自己喜欢的领域和平台敢于放手一搏，很多时候那些我们认为高不可攀的地方和职位，反而没有我们想象中竞争激烈。

能够进入心宜之地，那再好不过；即使不行的话，也不必打退堂鼓，志存高远，继续以开放的心态去尝试，勇敢地寻找属于自己的机遇。

当然，很多情况下，找一份新工作很难实现“横向位移”，薪酬减少、职位下降、外界不友善等是常会遇到的情况。特别是进入一个与过去完全不同的工作环境，会面临一些暂时的困难，但越是这个时候，越要避免陷入内心纠结和情绪愤懑的泥潭。

心理学有个“ABC”理论，A是事实，B是解读，C是情绪，同样的事实发生，通过不同方式解读，会产生截然不同的情绪。学会心理建设很重要，职场遇挫的时候，最好的解读方式是让自己始终保持积极乐观的情绪。

职场如战场，很多时候后退一步，恰恰是为了更好地前进。这不仅仅是职场策略，更是人生经验。

保持耐心，坚持不懈，忍辱负重，既是尊重自己的人生选择，也是为了完成个人的职场重塑。通过日复一日的努力证明自己的价值，就会获得新环境的接纳、理解和认可，在新的领域和岗位上树立起更高的职业威望和信誉。

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      所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去。同时企业也会同步对未来的接班人进行培养或锻炼，这样就形成了不同水平的人才，仿佛梯子一样，形象地称为梯队，为的就是避免人才断层。
      那么，身为专业的HR该如何为企业搭建完善的人才梯队呢？今天我们就来聊一聊人才梯队这个话题。

      人才梯队建设工作，本身就是一种员工激励。入选人才梯队成为后备的员工，会为了顺利晋升不断提高工作积极性和生产率。在优秀的“后备”文化下，新员工则从入职开始就清楚了解自己的职业发展路径和弯道超车路径，会对企业和个人发展更有信心从而更加投入工作。因此，为发挥这种激励作用，企业需要建立并维护人才梯队相关制度的权威性和稳定性。

     人才梯队的培养，关系到一个团队能走多远，以及能走多快。在整个人力资源体系中扮演了非常重要的角色，它能帮助企业培养人才，为组织源源不断地输送人才。

                                                            一、企业为什么建立人才梯队

        人才梯队的建设对企业的人才供应链有重大意义，总的来说，它解决了企业产生关键少数、确保人才无断层、营造积极的人才文化三大问题。 
1、产生关键少数
        人才供应链建设的一个关键点就是要聚焦能为企业创造巨大价值的关键少数。
芝加哥大学经济学家舍温·罗森的观点是：在 一个行业内，如果一小部分人占据了相关领域内很大比例的产出，就可以被定义成明星员工或者超级明星。
       此处的产出有多种含义，包括一个人的绩效、收入或影响力等。要保障企业内部能够产生关键少数，必不可少的就是充分运作的人才梯队。
2、确保人才无断层
       当公司内的某个职位由于业务变动，或者人员升迁、离职等原因出现空缺时，组织的人才梯队可以保证有两三名的合适人选接替空缺职位，确保业务不受影响。进一步而言，经过有效选拔和培养的接班人甚至可以胜过前任人才，加快整体业务的开展，并为企业成长提供充足的后劲。
3、营造积极的人才文化

       在打造人才梯队的过程中，企业的人才观能够切实落地，并形成积极向上的组织文化。优质的人才梯队既是企业发展的储备力量，也是员工职业发展的实现通道，同时还是公司雇主品牌的有力体现，能够为公司吸引更多的优质人才，形成人才供应的正循环。

                                                           二、人才梯队计划建设的四种类型

人才梯队建设，在组织有几个不同的类型：

1、决策层人才梯队

       这是面向决策层的人才梯队的建设，公司创始人、合伙人和决策层大多是有危机意识的，他们担心自己那一天能力跟不上了，或者失去了某种能力，组织可能会发生什么。

       这也就能解释为什么很多互联网公司高管，年纪轻轻就计划着退休，因为所在的行业和公司发展速度太快，不是所有人的能力都能保持线性增长的。

        因此，他们一开始最关心的就是决策层、最高管理层的人才后备梯队，像华为的“轮值CEO制”、阿里“班委制”都是要解决这个问题。

2、中高层人才梯队 

        这是面向中高层管理者的人才梯队建设，涉及到公司各种VP（副总裁）、事业部总经理，部门总监，这是主流的人才梯队计划。

       这个阶段的人才梯队计划，侧重应急和应对危机的，以解决不同部门和关键岗位的人才断档或接替问题。

中高层人才梯队计划的难度在于有的关键岗位不断的换人，有的关键岗位从来没有换过人，这都会造成这个岗位的能力建模、人才潜力开发带来麻烦。

3、内部人才梯队

         这时候人才梯队计划是面向未来的，覆盖面不仅仅是管理者，囊括技术岗位、产品岗位、职能岗位等，“人才”的定义会更广泛，公司还会设立专门的人才管理相关部门来负责人才梯队建设。

      像小米成立“组织部”，美团成立“中高管发展部”，他们的业务增速明显快过人才储备和人才能力提升速度，要有人去解决这个问题。

       这个阶段的人才梯队建设，更专注于内部人才库的建设，会全面应用胜任力模型、绩效评估、个人发展计划等更丰富的工具，帮助组织内部的人面向未来开发他们的潜力。

4、生态人才梯队

       在这个阶段人才梯队建设，开始关注外部人才库的建设，目光更为长远，这些人才基本都是属于组织外部，包括大学教授、行业顾问、上下游供应商专家等，他们往往被定义为“生态人才”。

比如阿里巴巴的湖畔大学和腾讯的青藤大学孵化的创新人才，华为跟全球一流大学合办的研究所，资助的顶尖科学家。

        这些外部人才跟组织属于一种“弱连接”，他们有强大的市场影响力和行业号召力，会在关键时候给企业带来“惊喜”。

                                                      三、人才梯队建设系统模型

       人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。
    这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。

1、人才梯队资源池 

        人才梯队资源池就是职位培养通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等都可以建立一个资源池。但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。
        管理类每个层级可以建立资源池，专业技术类三级或四级以上每个层级可以建立资源池。资源池中人选的来源无外乎两个：通道之内和通道之外。 人才梯队资源池是按通道、分级别建立的。每个资源池需要多大的“容量”，即资源池的人员数量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的。例如，很多企业采取1: (1-3) 的人员比例，即总需求为N的话，则资源池中人数为N-3N。
        人员总需求由根据公司战略和业务战略制定的人力资源规划所确定。例如，GE的接班人计划采用的就是1:3的比例。资源池中人员数量的上限，就是人才梯队资源池的容量。 

资源池现有人员与资源池容量的差距，就是资源池人员需求缺口。从资源池的人数规划可以看出，“好钢要用在刀刃上”，企业并不是高级的人才越多越好，而是各个层级的人员都需要。

        当人才梯队资源池人数接近最大“容量”时，要提高任职资格等级标准；或者在任职资格等级认证时，控制升级的人数；或者提高资源池的入池标准。例如，要求达到低级别职业等的人才能够进入资源池。

2.人才区分机制  

        人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。只要具备任职资格某个类别、某个级别(或胜任力要求)，且达到一定绩效水平的员工，才能够进入资源池。

        人才梯队资源池是一个宽进严出的系统，它就像一只不停摆动的筛子，员工在这里要么进步、要么就被淘汰，没有第三个选择。 资源池是一个人才培养的熔炉，而不是“保险柜”，不进则退是这个系统最基本的出发点。同时，资源池也是一个开放、包容的系统，这一轮被淘汰的人，改进后有可能再进来，但进来了仍然有可能被再次淘汰。
3.人才培养机制  

        进入资源池的人才，需要建立一套系统的培养体系，可以是理论知识培训、可以是实践操作、也可以是轮岗培训，还可以开启师带徒模式等等

        企业通过不断地培养后备人才、从而不断地提高企业后备人才能力的“水平面”。

4.人才选拔机制  

         资源池建立后，后备人才的“入池”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。
         经过任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才两个逆向的过程，基于工作的人力资源管理体系与基于能力的人力资源管理体系之间就建立起了有机的联系，从而实现了真正意义上的“人与职位”的动态匹配。 

5.人才发展激励机制  

       人才梯队资源池的建设和管理是各级管理者和中高级专业人士至关重要的一项例行化工作。
       为了激励他们对人才的培养，可以采取以下措施：将人才梯队资源池建设的结果作为管理者/专业骨干年度综合评价的一项指标；人才的培养和选拔,可以作为管理者/专业骨干任职资格标准的一项内容，而且级别越高，其在任职资格标准中所占的权重就越大。
        借鉴IBM、华为等业界优秀企业的做法，梯队建设任务未达标者，不能得到提拔。此外，为了激励人才梯队资源池建设，企业可以设定一些单项奖，像“育才奖”和“伯乐奖”等，每年评选出优秀的部门和个人给予专项奖励。

                                                                    总结：塑造“后备”文化

         在人才梯队建设中，后备人才如何选、如何育、如何用，企业高层管理者的态度、业务部门的支持程度，起到决定作用。换言之，如果企业高层大力支持、业务部门思路清晰，即使没有人力资源部，也能开展后备人才工作，基本满足用人需求。

        而优秀管理者和专家的炼成不仅需要制度支持，也依靠后天的努力和个人天赋来实现，并非短期内能培养出来的。在这项长期工程中，获得全员的认同与支持，激发员工追求自我发展的意愿，能保障人才梯队顺利落地并产生长效影响。

        因此，营造“后备”文化，将人才梯队建设的理念根植于每一位管理者和员工的职业价值观中，通过文化的力量引导、激励企业各项工作支持人才梯队建设，约束或调整任何不利于人才梯队建设的管理行为，才能确保企业拥有源源不断的强兵强将。

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作者丨董超（董点先森）

篇数丨三茅第469篇分享

专注丨人力资源解惑、心理与生涯规划

导读

我们在寻求个人发展的时候，似乎总会碰到亲人的反对，不让去外地、不让跳槽等等。似乎他们的阻拦，让我们很是为难，可真实情况果真如此吗？还是我们不敢选，把他们的阻拦当成借口？

01

在知乎里，我多次刷到过一个非常常见的问题。它引起我的注意，是因为我也曾经历过。

问题很简单：想去外地工作爸妈不让怎么办？

这个问题还可以衍生出一系列的问题，比如：想换工作但家里人不同意怎么办、想跳槽但女朋友不让怎么办...

类似问题不胜枚举

这类问题永远体现出三个特点：

第一，自己想做某件事；第二，但是总有人不让；第三，这个人的建议自己似乎没法不去听。

如果你曾经也经历过类似的事，事实是我们几乎都会遇到，你就会不自觉地认为，这个问题很难回答。

鱼和熊掌不可兼得，被你运用到了此处。

可事实情况真的如此吗？

一个最简单的破局反问就是：离开，虽然会让亲人暂时不快，但你若发展得很好，他们依然会阻挠吗？

他们只会为你感到高兴，并为自己曾经的担忧感到多余。

所以，关键不在于谁在阻拦你，不让你去踩雷，而在于你有没有勇气面对不确定的未来。

你之所以抛出一个看似很难的问题，只是因为你不敢肯定，自己迈出那一步究竟是好还是坏。

你不自信，你内心退缩了，但你又抹不开面子，于是你会说，不是我不想，而是我不想伤了他们的心。

再通俗一点，现在月薪1万，换工作立刻工资翻番月薪2万，又有几个人会感到难以选择呢？

02

当然，我不是想去揭露某些人内心那不可告人的真实理由，而是想去探寻，为什么会发生这一情况。

实际上，它的发生，与两个很经典的理论息息相关。

一个是：自我服务偏差。

它是说，我们会欣然地把成功归功于自己，而极力推脱自己在失败中的罪责。

事情顺心时，人们很容易认识到自己所起的作用，而情况变糟时，则喜欢寻找外部理由。

当自己不确定新的选择是不是一定好时，会在内心暗示自己，不是自己不愿意去做出选择，而是身边的亲人不让自己选，而自己不想让他们伤心，于是选择委屈了自己。

看，这是多么高尚的一种行为啊。宁愿放弃大好前程，也要顾及身边人的感受。即便以后再被说起，那也是别人造成的，与自己无关。

可若自己走出了一步，幸运地成功了，很有可能会说：看吧，还好当初没听你们的，要不然我现在还窝在那个小地方没出来！

大多数人，都能轻易地认识到别人对功劳过分的自居，对失败苍白的托词，但却认为自己类似的自我服务偏差明智而准确。

这也算不上是多么丢脸的事情，毕竟我们都如此。

没有谁习惯性的把成功的动因全部归为外界，而将失败的理由全部留给自己。真有这样的，我们反而觉得不正常了。

03

而这一偏差的产生，与我们机能的另一效应息息相关，也就是：损失厌恶。

它的意思是说，相对于获得10块钱，我们更讨厌失去10块钱。

当我们在考虑要不要跳槽的时候，对未知工作的希冀，以及对现有工作的放弃，会形成两种心理效应。

放弃的部分心理有个度量，它真实存在着，而希冀的部分却带着几分朦胧，不知道具体模样。

于是，真实占了上风，朦胧被打败了。

当自己开始反问自己「将要选择的一定会更好吗」，损失厌恶也就愈发的凸显了。

它将会让自己的脚步变得迟疑，内心也疑云重重。自己不再确信是不是要换工作、是不是一定要去走这一步。

好了，到此为止，自我服务偏差就跑了出来。它告诉你，不要把问题都怪罪到自己头上，多去找找外界的理由。

如果自己让理性占领高地，降低损失厌恶的感受，就会做出新的选择，不然，就会一直归责于别人。甚至以后自己做的不顺心，依然是别人的问题。

这就是我们在做选择时的底层逻辑。这套逻辑自圆其说，让自己免受面对自己内心时的恐惧与羞愧。

说到这里，你大概也发现了，并不仅仅是开篇的问题，遵循着这套逻辑，但凡要做出选择的情况下，这套逻辑都会跑出来，给自己增加选择难度。

聪明的人，会在深刻认识自身底层逻辑的情况下，用理智看待眼前的问题，并做出自己的选择。不怪罪他人，忠于内心。

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　　三茅问答版块有朋友问“如何客观公正评价各个岗位员工技能等级”，具体内容是：我公司薪酬体系的分布中有员工技能等级评定这部分，但是如何客观公正的评价各个岗位员工的技能等级一直令人很困惑。

　　针对这项HR的基本功，如果去翻HR专业书或参考网上的一些专业资料，也可以进行评定，但往往不适合自己公司的实际需要。所以，我认为，还是眼光向内来想办法为好，以下建议供参考：

1、成立评定委员会

　　员工技能等级评定，如果HR单独操作，无疑是难以完成的，毕竟对各部门的业务以及岗位具体要求不甚了解，如果靠各部门自己评定，可能对自己部门是适用的，但通常不会考虑到整个公司的平衡，而且还可能有“照顾本部门利益”的倾向。看来，还是需要民主后的集中。

　　所以，成立评定委员会就显得必要了。可以HR牵头，公司主管领导为主任，各部门负责人为副主任，由HR推动这项工作，各部门全力配合，当然，如果公司领导愿意聘请外部“专家”参与进来，对HR部门来说，无疑会轻松一些。

　　成立了，赋予各自职责、编制推进计划，然后定期讨论、开会、总结、再推行，也就是通常的PDCA循环，只要坚持下去，这项工作就能够越做越好。

2、编制技能等级标准

　　注意以下几个方面的工作：

1）HR梳理岗位及规范表格等

　　HR需要将公司各职位按照不同职系进行划分，比如：管理、业务、研发、操作等，以及各个职系下还有哪些支系没有，在各个系上面，根据公司现在和未来发展趋势来看，到底设置多少个技能等级合适，以及在评定中会使用哪些表格，都要拟定出来。

　　HR可以根据自己的专业理解和对公司情况的把握，拿一个初稿出来，然后，拿到委员会上去讨论，这可能需要多次讨论才会定论，没办法，只有走这个程序，如果强制的拿下去，执行和实施就不会好。

2）制订技能标准

　　这个多个等级，各等级需要哪些技能才算是胜任的，或者说是符合公司需要的，而不是按照行业标杆企业或周边企业的做法。

　　这些标准，包括专业操作、理论知识、相关证书等，既可以是行业通用要求，也可以包括国家或地方要求，最重要的还是企业自己的要求，毕竟自己的标准还是最有用、最能促进员工工作效率的。

　　比如：HR招聘文员要求普通话标准、办公软件熟练使用、按照要求进行上传下达、编写基本公司用公文、熟悉招聘流程。当然，这么定性的要求，肯定是不合适的，还要进行量化或具体化，比如：办公软件熟练使用，要具体到WORD/EXCEL/上网等达到什么水平，甚至达到EXCEL会使用哪些操作或公式。

　　既然是技能标准，必须要根据公司、部门和岗位的实际情况来提出，而且还留有不断完善的空间，不能一定永定。

　　这个标准，最好是HR先提出框架式的大方面，然后由各部门管理人员细化，然后由HR搜集大家来讨论决定，这个讨论就是民主集中的过程，同时也是统一标准、宣贯以便更好执行落地的过程，更是一个“马拉松”式的过程。

　　如果遇到新岗位，也如此流程进行，这样就可以不断丰富技能评定标准这个系统。

3、搜集平时的素材

　　技能评定标准，如果全部从零开始做，不管是什么专家或者有多少管理人员参与，没得半年左右的时间是难以搞定的，毕竟平时都有要紧的工作要忙，只能抽周末或休息时间来进行。

　　但是，如果平时就注意搜集，或者从公司、部门既有的材料中整理，比如：部门平时对员工的评定、评优，以及HR部门招聘简章、岗位职责、职务说明书等。在这些方面，从公司成立开始，一定会有不少这方面的材料。

4、评价要有流程

　　岗位技能等级标准制订出来后，员工的技能处于什么水平或等级，就可以拿来对比了。

　　但是，标准是死的，而且是有限的，不可能全部什么情况都包括，这正如一把尺子一样，而员工的技能则是千差万别、什么情况都可能有，而且往往与标准不会完全一致、多少都有一些出入。

　　所以，用尺子来丈量具体的员工，就需要有一个调整、平衡的过程，差不多就是如何“四舍五入”的办法，对此，公司有必要制订一个评价规定。

　　就流程而言，我认为，员工按照标准进行自评、上级和部门负责人审核、HR部门审核、主管领导批准这个基本流程是必须的。

　　员工自评可以是死板的，甚至还有拔高的情况出现，但是，负责审核的部门或人员，就需要结合员工平时的表现以及对所掌握技能的运用情况来平衡，当然需要用具体的事例、证据来说明，并且经得起核实和追溯，对自己的平衡意见要承担责任。这样，就能较为公平的评价。

5、建议由简到繁

　　不管是评价规定，还是技能等级标准，建议先解决有或无，不宜一开始就大而全的要求非常完善。比如：最初没有标准和规定，那么，也可以由部门负责人和骨干人员一起商量着给员工打分评定，由HR和公司主管领导最终来平衡，同时在评价打分过程中，在表格中填上评分的理由和事实、依据、技能等。

　　这样，第一稿的评价标准就出来。然后，在这个蓝本基础上，就可以不断丰富或增删，只要有三五年坚持下来，完全属于公司特点的员工技能等级评定体系就具备了。

　　如果要举例或详细说明，恐怕几万字也不一定能够达到。我这里只是提供评定的思考和过程，能够起到砖玉之效足矣。

　　在评定员工技能等级后，我们要将评定结果用于什么，是胜任力评定，还是确定员工工资，还是加薪/晋升，还是考核，还是奖励，都必须要成体系的来考虑和设计，这恐怕才是评价员工技能等级的重点。

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本周有个外部的交流活动，活动上好多新朋旧尤，大家一起交流下人力资源管理领域的相关问题，发现大家最近关注很少是特别前沿的科学和应用，反而是身边最常见的小事。但这些小事反而是制约我们进一步发展的问题。

其中大家聊到这样两个小事，非常值得我们思考。

第一件小事，是关于组织管理的。有一位朋友问大家，组织内部的各线条管理听谁的？有人说当然听线条的。他说错了，线条管理听大局的。他解释说，线条管理的首要任务是什么？有两个思路，一个思路是如果每个人都扫好自家门前雪，那是不是整个街道也就明亮了？另一个思路，是每个人按照社区的要求，分片打好每条街。我们都知道，如果打扫自家的门前雪，是自己的主动行为，当然更容易打扫好；如果是分片分区统一安排，是被动行为，会不会反而干不好？他说事实证明不是，管理绝不是各线条自顾自的加法，而是各线条协同作战的乘法。比如，都自扫门前雪，那多余的雪堆在哪里？推往了隔壁家。隔壁家要不只能往回推，要么只能继续往下一家推。这就是缺少大局意识下，工作是很难做好的。线条管理，很多企业做的已经很好了，但缺少的是平衡、整合与融合。他之所以有这么深的感触，也在于他们的自身管理，他同样有这样的困扰。原本，在近两年，我们的一些被淘汰人员，流入了他们公司。虽为了避免尴尬我没有主动询问，但他却说，其实很多人在他看来，也未必是合适的。但他的招聘压力更大，因为每个线条都需要大量的人。在横向对比人均产出后，他们的产出并不高。归根结底，就是各个线条提的计划、设的岗位、做的管理，都是基于自己线条的，岗位越来越多，机构越来越大，而为了满足机构、岗位的需求，只能降低招聘的标准，这是很多企业值得注意和关注的问题。

第二件小事，和行政管理有关。成本管理是每个公司和项目非常关注的问题，每个线条也都在努力。但有一家兄弟单位，因其覆盖区域较广，故实施全区域内物资调拨。提出三年内物资新购增量一定低于预期增量的目标。这就要求，公司及其下属各项目所有物资，必须要进行二次甚至三次调拨。但因公司及新设组织并非仅在本区域内第次开设，而有可能在外地。且收尾项目的时间，也未必和新开工项目时间完全一致。所以就产生了三个问题。一是高昂的运输成本下，如办公桌椅、CI用品等的调拨成本较高，甚至和新购相比，并未减少多少；二是项目空调等调拨后的运输成本、修理成本，要远超新购，且基层员工苦不堪言。三是个别物资的调拨难度大或时间长，导致新开区域迟迟拿不到物资。事实上，除了上述内容外，还有轻资产运营的思路，原本这样的思路是好的。但员工使用的打印机、空调越来越差、味道越来越大，维修越来越频繁，影响了工作的效率。这样的维修成本、运输成本、时间成本，和新购的一千块钱、两千块钱比起来，孰轻孰重呢？但因为每个线条固守自己的指标与诉求，为了达到节约直接成本而牺牲效率或者不计算非统计内的间接成本，反而造成了综合成本的浪费。

以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。这些企业走的弯路，我们也可得到启发与借鉴。

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做招聘那么久，你有没有总结出一套行之有效的面试方式方法？或者说真正掌握了哪些面试测评工具？

2021年度的金三银四招聘季即将落幕，你这两个月以来，没日没夜招聘到公司的候选人都还好吗？在试用过程中，他们与岗位匹配度是否还“服帖”？或者是新员工与岗位匹配度像有气泡拱起来，不能贴合呢？

我们面试候选人时，感觉对方与岗位匹配度很高，符合岗位要求。

有的候选人在面试中能炫“神技”，口吐莲花，口若悬河，甚至把有的没的全盘轰炸HR，最后让HR跪地唱征服。候选人顺利入职公司，但是在试用过程当中HR却发现，这个家伙，怎么说一套做一套？简直就是双面人。

为什么会出现这一种入职前后不一致的现象呢？HR当时怎么就给这家伙唱征服了呢？

这其中是有原因的，咱们一起来了说道说道。

什么叫面试？面试，面试，从字面上我们可以理解它的意思就是当面考试。既然是考试，那么就得有考官、有考题、有标准答案。同时，还需要面试官在面试全程中，拥有一双火眼金睛，寻到一面“照妖镜”，是人是魔，一照便知。

如果HR在面试时看人看走眼了，那么你的招聘工作就处于病态阶段，甚至流产。招聘的不顺利，它会带来一系列后续的延伸性的问题。

那么，今天我想跟大家分享一个测评工具：洋葱剥离面试法。我们也可以把它叫做“拆包法”、透过现象看本质、追问技术法。

什么叫剥离洋葱面试法呢？

大家吃过洋葱吧？

洋葱的特点是层状的，它是一层环抱一层紧裹而生，剥离洋葱就像我们拿一个洋葱，拿刀片在洋葱鳞片叶表面划一条线，然后一层一层剥离。

剥离洋葱面试法，即HR通过和候选人当面考试，层层追问候选人的过程。

比如HR从候选人的自我介绍、候选人的自述工作经历深挖背后的真实性，这就是洋葱玻璃面试法。它是在STAR法则基础上进一步延伸，就是反复运用STAR法则，刨根问底。

一般来讲，面试提问工作是从大的工作事项开始，然后有针对性的从大事件中去做STAR法则的追问；

当第一遍STAR结束之后，我们再进行子项目事件追问，从大事件里边去找小事件，即剥完第一层、第二层洋葱皮，咱们继续剥离第三、第四、第五。。。。。层洋葱皮，继续用STAR去追问。从工作的子项目再到工作的分支项目，最后问到核心关键点。

“洋葱剥离法”这个工具的好处在于，可以不断地针对一名候选人自述个人曾负责的某项或主推某个项目中，所展现的经验、能力的真实性。我们反复STAR法则，一层一层的追问，直到对方愿意实话为止。

那么，在STAR法则中，我们最常用经典词就是什么呢？

我一般会让候选人自述，注意倾听，并记录关键提问点。

对方停下来后，我会问：“那么后来呢？”

“那么，接下来你是怎么做的？”

“然后是怎么进行的？”

“你是怎么做到的”

“你采取了哪些措施取得哪些成绩？”

......

通过候选人的回答来预判此人与岗位的匹配程度。

假如候选人没有实际经历，在层层追问之下，候选人的思维逻辑、语言的连接性、事件的连接性就会出现断崖式卡壳，眼神闪烁，不断出现小动作，最后濒临“崩溃”的边缘；

假如候选人是具有真实的工作经历、确实有全盘负责工作能力，他在回答时，将很自信、从容，正所谓真金不怕火炼。

那么，咱们是不是在所有的问题上都要运用“洋葱剥离法”呢？不是的哈，你可千万不要对人家祖宗十八代刨根问底，不要对人家的隐私追问到底，小心候选人修理你。

那么，怎样运用“洋葱剥离法”来面试呢？

一场60H的面试，笔试占20-30分钟；结构化问题占10H左右，“洋葱剥离法”至少要占20-30左右；

咱们举一个例子，HR面试候选人，事先都会准备相应的表格、面试问题库、标准答案（好|中|差）自拟。对于问题库中的问题，我们不用按照12345来询问，非核心问题咱们可以一笔带过，把时间留到核心问题上。

举例：

现在的年轻人来应聘工作，他的简历上什么都敢写，面试的时候什么都敢说，比如刚毕业一两年的大学生有，22-24岁的样子，他面试的时候就说：我主导过我们单位5000万的大项目。各位想一想，一个5000万的项目对一家公司来讲，属于大型业务，是企业高层非常重视的项目。请问哪一家企业会放心把这么大的项目交给一个只有一两年经验的职场新人？

但是，在面试过程中，候选人能面不改色心不跳地娓娓道来，那么我们可以用STAR去提问，也就是说拆开他的包装，像剥离洋葱一样，一层一层剥下来。

“请问你是在什么背景下拿到这个项目的？”

“项目部人员架构是怎样的？项目经理在什么样背景下把这个项目交给你？”

“这个项目具体要什么？”

“具体是怎么操作的？”

“它由哪些子项目推积而成？”

“项目成员有哪些？他们分别负责什么工作内容？”

“你为了保证这个项目的成功达到你的预期，你都采取了哪些动作？”“你怎么保证这个项目是挣钱？”

“你是怎么样让团队的人员配合你？”

“这个团队成员的年龄大概大多少岁？最大的年龄、最长的司龄”

“你怎么实施这个方案，最后的结果是怎么样”

“顾客反馈怎么样？老板怎么看待这个事情？”

这是第一层STAR。也就是说，咱们对候选人第一层洋葱已经剥开了。

大家想一想，在这一系列的追问之下，如果说只有一两年经验的候选人，他压根就没有全盘主导该项目，那么，他在回答当中会不会有磕磕巴巴？眼神闪烁？

我想经过这么一系列地追问，“作弊”的候选人可能就会去改口：“哦，是这样的，我当时负责的不是5000万的项目，而是5000万大项目里面的子项目，我只负责其中一个80万的子项目。”

好，接下来，我们继续用STAR来刨根问底，剥开洋葱第三、四、五层。

“80万的子项目那怎么会让你负责？”

“你们公司分配任务的标准是怎么样的？”

“司龄比你长的有多少人？”

“这80万的项目又有什么内容？”

“80万子项目一共有多少人来完成？团队成员有哪一些？现在的团队成员还有没有在这家公司？”

“这80万子项目开发的时候，可行性策划及报告哪些人参与编写？你是什么给他们进行分工的？项目最后取得了什么成果？项目总监怎么评价你老板怎么评价你同事怎么评价你？”

......

ok如果这名候选人有真实经历，他的回答会贴切，否则他又露馅了。他会说，我没有主导这80万的子项目，我只是参与其中的某一块研发工作。

好，咱们又再问他，你负责的这一块工作考核要求是什么？考核标准是什么？你用了多长时间完成？你负责的这项任务占比整个任务比重是多少？期是多长？”

这，就是追问技术剥离洋葱皮的面试方法，一层一层，一块一块，剥得干干净净。

面试的过程当中，作为HR要确保面试内容的两大维度。

第一个维度是语言的真实性；第二个维度是人员的符合性。

1、语言的真实性就是用剥洋葱法反复运用STAR法则。反复运用5W2h的方法问一个面试者，这件事情的来龙去脉或者说这件事情的原委。

2、用颠倒顺序法、打破常规面试方法随机提问面试者。这也叫非结构化面试。一般来讲，面试的流程就是：面试官简单作自我介绍、求职者自我介绍、面试官从求职者的讲述当中去询问一些问题。

那么现在我们可以用颠倒的顺序法，开场时我们根据求职者的简历，当中的某一些经验的描述进行提问，最后再让候选人做自我介绍。

这样就打破了常规面试方法，同时也考验候选人的反应程度；

3、间断重复法：从不同的角度对同一个问题进行发问，面试就是大胆的假设，小心的求证。还有快速插话正在滔滔不绝的面试者，快速的发问。这样重复几次看看面试者，如果他还能够是否对答如流，此人真实度较高。

那第二个维度就是人员与岗位的匹配度有多高？在这里跟大家分享五维度十要素。即内驱力、核心胜任力、潜力、匹配度、专业度。

内驱力：候选人求职动机、职业追求、职业兴趣、个人爱好、个性特质、性格；

核心胜任力：以结果为导向，以客户为导向，还有，完成某项工作所具备的能力呀，素质等；

潜力:IQ、EQ、AQ（学习领悟力、处理人际关系和解决问题能力、抗压力）

匹配度:工作作风、沟通风格、核心价值观（关于这三项，后期再作详述）

专业度:这个就不用多说了，专业知识、专业技能的掌握程度啦。

好了，今天的分享还剩下3000字未落，由于时间关系，咱们下次见！

洋葱剥离面试法，你学“废”了吗？

-END-

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最近好几位学员找我求助，到底怎样跟业务部门达成共识，推动工作进展，甚至有的学员因为推动受阻都被虐哭了！HR在同业务部门对话时，经常处于弱势地位，总是有种被业务部门支配的“恐惧感”，由此多数人选择忍气吞声，少部分甩手走人，再遇到仍无济于事。

HR要怎样避免与业务部门发生冲突，达成有效协同，顺利推动、落实方案设计，我想这是很多HR都想要掌握的密码，因此我来分享自己与业务达成一致的方法，以此启发大家，最终仍要落实到自己的环境中去解决问题。

首先，要洞悉冲突的根源是什么

通常产生冲突的原因是双方的感知、立场不一致，无法共识且双方存在相互作用，从而导致的结果。很多人对于意见不和的冲突，通过采用退让的方式去掩饰，但长此以往不是去搞定事情，而是委屈自己，产生更大的情绪。

对于入门级的冲突处理方法，基本逻辑是这样的：

1、明确表达自己的问题和需要

我们推动某项工作出现阻碍时，通常会先入为主的认为是对方“不配合”、“下绊子”，用对立的方式把业务部门定性，这时的推动无疑是为自己建立一道障碍。

因此，坦诚的告诉业务部门：xx工作需要他们的支持，HR是来寻求共赢的。

2、尊重并满足对方的诉求

业务部门与HR无法对话的原因之一，是他们认为HR不懂业务，不能体谅业务部门的繁忙与辛苦，且他们的需求总被拒绝或不了了之，HR未能提供切实的帮助与解决办法，只会来提要求。

因此，以HRBP的思维去执行你的工作，诊断、分析自己可以帮助业务去解决的问题，日常建立友好关系，这样再你推动工作时他们也会有所优待。

3、清晰传递，确保业务理解了你的诉求

业务不懂HR，我们只从HR的角度及用HR的语言去传递工作内容，对方不理解你的根本诉求时，只会臆断为你是在“找事儿”并附上一万个不配合的理由。

因此，HR若能转换成业务语言去解释自己的诉求，他们的接受程度会更高，这同样是一种HRBP对业务的支持思维。

4、协商共识

对于工作推动，最终的目标是实现两者的共赢，而不是完成了某一方的工作指标要求，让业务部门意识到这项工作与他有益，这样共识起来会更容易。

其次，情绪的发生是因为知识太少

美国两位社会心理学家，在对如何提高人际交往成功的效率时提出了“约哈里空窗理论”，即自我暴露的层次越高，交往的层次越深。

所以，发生冲突并不是一件坏事，它能拉进人与人的亲密关系，我们想要避免冲突的原因，是缺少解决的技巧和控制它所带来的风险，冲突带来的情绪是浅层表现，但搞定冲突才是我们最终目标。

搞定冲突的第一步是沟通，但沟通不只有倾听与表达的技巧，我们要从直觉中观察对方的反应，察觉对方的情绪，组织自己的语言，通过精准表达，烘托对话氛围，控制冲突发生，这本《沟通的艺术：看入人里，看出人外》书能够完整的教会大家如何完成上述，这是基础层知识的补充，我作为福利送给大家，首页联系小助理，免费获得。

我们要记住一点：冲突的本质不是情绪发泄，而是博弈手段，我们得靠解决问题的策略达成目标，即便产生争论和摩擦，也可以用经验来实现目的。

这里再为大家介绍“库伯学习圈”，简单说我们在推动和落实工作时，依靠他人经验并不能解决自己问题，我们要先识别出与业务部门之间的问题是什么，定义清楚后要解决的事情，再通过输入知识和相关经验去解决，接纳一点偏差和不顺畅， 这是等同于试错的过程，然后再彼此形成最终的认知。

最后，与业务协同的核心经验

简单点，直接给大家六个大招：

1、明确立场：搞定核心决策者，获得上层支持。

2、荣辱与共：建立困难共同体，降低推动难度。

3、提供数据决策：任何判断意见最有利的说明武器，就是客观数据

4、逐级宣导：拉拢你的主场队伍，共同推动的人多了结果自然好。

5、精准解读：很多时推动不下去是因为对方不理解，让大家都清楚价值便会获得支持。

6、建立试点：上来全司实施某项工作，对HR来说难度极高，有些事情小范围试点，也是给自己留有纠偏余地。

以上，不只是HR与业务部门之间，在人际交往中的冲突解决也可试用。从冲突到共识远比大家想象中容易，有方法有策略行动有效便是良方。

关于我：

企业管理顾问、500强首席人才官、资深HR导师

1v1打造高段位HR，订阅我赠送见面礼《HR如何成功经营职业发展路径》

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在企业中，你有没有遇到，一个兵几个领导指挥，两个部门相互扯皮，流程中断无人问，一件事情需要十几个人审批等等。

这些做法，都属于企业管理搬石头砸自己的脚。

这些混乱都是组织管理没有做好导致的。

所以组织管理的价值在于让组织体系高效运转。

能够被研究的都具有复杂性，能够把复杂说的简单的都有人听。

最近几年，组织发展（OD）盛行起来，大型企业的OD总监年薪动辄50万，乃至百万。

让众多传统人力资源总监汗颜，看看自己的工资，做了一二十年HR，竟然白忙了。

人力资源不就是六大模块吗，三支柱也是换汤不换药。这个OD从哪里冒出来的？

一个人是个体，两个人是伙伴，三个人是小组。

多少个人算是组织呢？

这里引出来一个概念，什么是组织？

从字典里看，组织是名词也是动词。

动词是安排分散的人或事具有系统性或整体性。

从我们研究方向上来讲，我们只看名词的意思。

名词的组织，是指一个系统、集体或实体。

有一个定义是，从管理学角度，组织是一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的组织与有意识的活动系统，同时又与外部环境保持着密切的联系。

这还是太宽泛了，不是我们想要的。

我们的目的是了解像企业这类营利性的组织，它的本质和定义。

所以又抛去了社会团体、非营利性组织（NGO）。

其实说了半天，我们要了解企业这个盈利组织的定义。

查了一堆，定义，感觉这个能够比较官方和全面。

企业，一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素，向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。

看定义容易犯困。我们只需要抓住几个词，盈利、商品、经济组织。

现在再来回答几个人能够成为企业组织？

答，几个人都行。

一个人能够把企业玩得转，也不是不可能的。

科技发达，一个人一台电脑，就能够在互联网生产和销售。

但这样的个人组织，发展和规模都因为人力而受限。

不是我们研究的对象。

所以，我们的研究重心是靠团队协作，分工配合来实现盈利和发展的经济组织。

这样的组织，我们不管它多少人，大中小企业，再小，也要麻雀五脏俱全。

这五脏就是企业的基本构成要素。

企业组织的五脏是什么，昼夜运转的机器、高高的烟囱，抑或是繁华的写字楼和七嘴八舌的会议室。

热火朝天的场面背后，是什么来支撑和推动组织运转的？

主要有四大要素。

第一，人。

一个工厂，再红火，人全走了，关门。

一个工地，再热闹，人全走了，停工。

从来没有一个企业能够离开人而自行运转的。

只因为一点，人具有主观能动性。

一切事项都需要人来安排和推进。

即使是全自动化的工厂，也需要人在后台维护。

所以，科技再发达，恐怕也难以完全代替人的作用。

企业需要考虑的是，现在和未来，需要多少人，需要什么样的人。人才数量和质量及胜任力，决定企业生存和发展。

所以，人是第一大要素。

第二，目标。

有了人了，没有目标，就是一盘散沙，不会产生合力和效益。

目标说大了叫愿景、战略、规划，说小了就是年度、月度计划。每个人的行动，要围绕一个共同目标来进行。

这是基本要素。

第三，结构。

结构就是把架子台子搭好，让每个人有明确的位置，处于整个业务流程的相应环节，完成各自的任务。

这个是组织运转的载体，像船像车像飞机，有了它才能到达远方。

有人力资源管理术语说，结构就是组织结构图、业务流程、职责权限表等。有了这些，才好说，在其位谋其政。

第四，管理。

管理，对于领导者是主动行为，对于执行者是被动行为。

面对执行的可变性因素，组织需要制定流程、标准、规则和行为规范等，来保障执行的结果。

换句话说，组织运转需要一套计划、控制、组织和协调的流程。

建立并运转这些流程，就是管理的过程。

如果是结构是载体，管理就是动力，建立流程保证组织有效运转，使组织处于健康发展的状态之中。

企业组织的分类有多种方式。

我们过滤一下，仅从内部结构角度来看。

就像一类水果，橙子、橘子、芦柑、蜜柚，外表长得都差不多，但里面的结构却大不相同。

比方，有一个50人的团队。

一个老板，其余都是员工。

员工里面分管理者和执行者。

或者说中高层和基层员工。

这个团队是要做事的，怎么来分工，老板和管理者怎么沟通，如何发号施令，是由内部组织规则决定的。

第一种，老板说，我用这个几十个人织布，每人一台机器，我不嫌累，所有人我直接管。

这就是直线制。

第二种，老板说，把人分成四组，每组安排一个组长，每个组组长管好下面十几号人，我只管四个组长。

这种对组长授权，老板不管到底，就是职能制。

第三种，老板说，设两个部门，一个负责维修机器，一个负责供应物料，其他人都是织布工，这两个部门协助我，我直接管理所有织布工。

这就是直线职能制。

第四种，老板把49个人分成两个大组（事业部），一个负责做蚕丝锦布，一个负责做普通棉布。

每个组一个负责人，负责内部管理。

老板对这两个人进行一定的授权。

这就是事业部制。

第五种，老板成立了总部生产和技术职能部门，剩余人员分成ABC个产品工厂，工厂管内部现场生产，职能部门管理总的计划和服务。

工厂管理者和职能部门是老板的两只手，老板借助他们推进ABC产品的生产。

这就是矩阵式。

当然，还有更复杂的结构形式。

生意做大了，成立一个集团总部，下面业务涉及到多个产业产品、多个地区，就需要多种形式结合起来，形成最佳的组合形式。

这就是集团管控。

更有，随着管理的不断创新，依靠信息化建立的网络式组织，稻盛和夫的阿米巴组织，都被推广和应用。

这里不做深入探讨。

以上，关于企业组织，我们聊的都是静态为主，从概念、构成，延申到实际的内部结构形式。

如何让静态组织动起来，就是如何进行组织管理，实施组织管理的一系列动作了。

在本系列后续，我们接着侃。

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【大川说量子HR】

文接上一篇。

作为HR人，我们一直强调“企业的战略和文化是人才管理的起点”。当企业的战略岔道，背离初心，一切努力都是把错误的事情做得更高效罢了（有兴趣可以看我公众号一年前的分析文章《阿里到底做错了什么》）。我身边有很多朋友对于这个事件很唏嘘，急着给阿里出主意去申辩；但我的观点跟他们有点不同，“这次对阿里的处罚，其实是对阿里的一次纠偏，让它能够重新成为正确的阿里！”就好比家长气不过打了一顿孩子，但到底能不能达到惩戒的预期目的，其实还跟孩子的理解力和感受高度相关。罚钱固然肉疼，但如果只是一味愤怒，那就永远不会有长进。

对于其他企业来说，这个事件其实也可以被用来作为自己培养员工基础战略能力的一个很好的案例契机。新时代的组织管理要求战略能力不仅仅成为高管独有的财富，而是成为组织中每一个人的能力要素。而所谓战略能力，就是要求大家具备深度思考的能力。企业需要帮助所有员工都敏感地意识到，这次事件背后是国家宏观政策的调整，必将意味着关于商业哲学和商业模式的重整。过去的互联网企业，遵循的是所谓“赢者通吃”的模式，即玩命砸钱把自己做到足够大，通过掌握数据、掌握信息、来掌握用户，最终掌握话语权。有了这种预期，使得企业甚至可以在没有真正实现掌握行业话语权的时候，就通过资本市场退出，攫取丰厚的收益。但这一切都因为国家这次祭出反垄断的“达摩克里斯之剑”而将被改变。

正像张瑞敏所说的，“没有成功的企业，只有时代的企业”。同样道理，只有时代的马云，从来就没有马云的时代。中国当今的互联网巨头，无论是BATJ还是TMD，它们所获得的巨大成就，固然与创业者和领导人的卓越眼光、战略思维有关，但背后却是国家这二十年多年来各类基础建设（包括交通、通信、人才培养等）的投入。没有村村通和以铁路公路为支持的物流体系，无论是淘宝还是拼多多的互联网购物，都不可能发展到今天的规模；没有国家3G，4G基站的持续投入，低延时大流量的抖音直播、快手视频、腾讯游戏，就是无根之水。同样的道理，没有未来的5G新基建，也就不会有智能驾驶和车联网的发展。

前两天，有个办企业的朋友感慨，“企业做大了就不是自己的了”，“儿子太优秀就是国家的了”。这其实才是东方真正的底层思维，也是东方文化“马大效应”区别于西方文化“马太效应”的重大魅力：我们多喂小马驹草料，等马长大了，就应该轮到它驮着主人走了。而我们的互联网巨头很多显然并没有意识到这一点，却都在拼命的抢流量、金融牌照，将全民储蓄现金变成自家的资金池，想着躺着赚快钱。

互联网的下半场，商道才是企业一切发展的根本，也是人才的最大吸引力。当企业发展为龙头后，不要忘了“先富带后富”，才能建立和谐的大生态。很多人认为，所谓商道虚无缥缈。但恰恰相反，这才是企业的底层价值观，是企业的生存根本。缺乏“新商道”，互联网企业利用平台进行垄断，利用算法进行杀熟，就是顺理成章，因为一切都为利润服务。缺乏“新商道”，员工不可能成为企业希望的人才（具体案例可参考我之前的文章《互联网必然内卷的三个原因》）。而只有意识到“企业责任”，龙头企业才会让平台回归本位，履行服务和维护公正的职能，才会真正赋能员工，激发创造力；让更多的创业者、更多的中小微企业，“没有难做的生意”。

平台，只是链接载体；平台，只有真正链接中小微创企业与13亿消费者，为激发创新创业者的活力赋能，帮助他们孕育更好的产品和内容，这才是未来互联网顶级的商业战略思维。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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       本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       今天周五的自由分享环节我们继续之前的如何培养管理者的方法分享部分，上周我们分享了“委派法”，“委派法”使用的时候领导者不是简简单单的分配任务，而是要给到管理者目标，在这里，“委派法”中的目标设定不能只是简单的任务目标或者是半年度目标、年度目标。作为领导者必须明白，对于培养管理者来说，最重要的目标应该是管理者在职期间的长期目标——这其实是成功培养管理者、促进管理者成长的关键。

       为什么这么说呢？如果大家对管理岗位有所了解的话应该知道，管理岗位最重要的一个特征就是：一个职位对应着一份责任。管理岗位跟之前管理者从事的岗位都不一样，管理岗位从事的不再是简单的事务性工作，作为管理者要明白，在管理岗位上履职，对组织最有价值的不是管理者做了多少简单的事务性工作，而是对于公司的管理进程、管理流程或者制度方面有什么贡献，当管理者离开该职位的时候，在管理方面有什么有价值的成果可以留给继任者来接手——这才是实实在在地管理者贡献给组织的最有价值的工作。

        如果一个管理者，平常看起来忙忙碌碌，确实也完成了很多任务、解决了不少问题，工作态度端正、人际关系和谐，但是在公司管理方面却没有贡献任何有价值的成果给到公司，那对于该管理者的成长是极为不利的。

        如果一个公司刚刚把一名人力主管提升为人力经理，并发布了正式的人力经理任命，但是在人力总监没有提醒该人力经理的情况下，人力总监发现人力经理还是坐在座位上处理一些日常的事务类工作、沉溺于原来让她感到顺手的事务处理工作。在这个情况下，人力总监应该怎么做呢？如果是我遇到这样的下属，第一个可以确认的是，这位新任管理者并没有适应自己的管理者身份，第二个可以确认的是，这位新任的管理者并不知道如何才能做好管理者身份的转换与履职。那如果你是人力总监，应该如何培养这样的下属呢？

        面对此情况，作为领导者的人力总监必须意识到该人力经理能否顺利转换并适应到管理者身份，最重要的是她在管理者职位上履职的最初三个月。为了更好地帮助人力经理转换到管理者身份，人力总监在跟人力经理做第一次面谈的内容就尤为重要。在这次面谈要帮助人力经理确认她在履职期间（至少两到三年）的目标。

       有人会问了：“为什么是两到三年的目标呢？”

        因为短期的管理工作很难给公司留下管理上的财富。这样说起来很抽象，我给大家举一个我自己的案例，看看到底何为“管理上的财富”。

       我在香港上市地产集团工作的时候，因为种种原因公司内刊被集团领导交到了我手里来承办，我被任命为编辑部主任。

        当接到一纸任命的时候，说实在的，我是很懵圈的，问领导：“您说集团这样任命是怎么考虑的？我一不是学文科的，二也没学过出版，怎么才能干好？”
        领导：“这就是组织对你的信任，说你行你就行，这种关键时刻必须顶上。”

        我：“那如何才能干好呢？”

        领导：“你要想想哪天内刊你不管了，交到新编辑部主任手上的时候，你能给人家留下什么？”
        领导的话语启发了我，我走马上任的第一项工作就是用报告的形式明确了内刊的定位、受众、办刊的目的，在报告被批复同意之后，我做的第二项工作就是推动内刊的改版工作，当然内刊的改版是“有法可依”的，这个“法”就是被批复的报告——明确之后的内刊定位、受众、办刊目的成为指导我们改版的基础。

        虽然一开始内刊改版受到了编辑部全体（除了我之外）的反对，但是在我的聚餐安排之下，大家向我吐露了心声——他们担心贸然改版，会招致上下的比较大的反对，他们如何无所谓，最担心的是我这个“新官”，别被我这自己烧起的“一把火”给烧糊了——这可是印量过万册，影响面不小的内刊。在聚餐的时候，我再次表示了自己的决心，也给大家说明，如果出了问题，有我这个编辑部主任一力承担，跟编辑部的编辑、美编没有关系，我会承担责任，但是改版如果成功了，那功劳就是属于大家的，到时候我们会把酒言欢。

        一次聚餐统一了思想之后，大家毫无顾虑地开干，也在后续的磨合中，编辑部的同仁们也认识到我是一个言行一致的领导者，而不是那种有了功劳往前冲、有了问题往后躲的没有担当的领导。事后证明，我们的改版是成功的，印量从一开始的一万册上涨到了后来的两万多册，后来我2010年4月份离职，2010年5月份内刊荣获中国地产业内刊大奖——内刊是双月刊，编辑部还把获奖证书做了一个副本快递给我作为纪念，而我的继任者再没有对内刊进行改版。我上任之后明确的内刊定位、受众及办刊目的以及在此指导之下进行的改版实际上都是我留给集团的“管理上的财富”。

        我离开公司多年了，因为我买的房子是我原雇主开发的，有一次我去物业办事，物业的员工看到我的身份证说道：“您是不是原来公司内刊的编辑部主任。”

        我：“啊，我就是，怎么了？”

        物业员工：“原来看您的名字是印在内刊上的，就好奇到底编辑部主任长得什么样子。”

        我接过话来：“今天终于见到活的了，对吧？”

        物业员工有点不好意思：“哎呀，就是终于见到了传说中的您了，有点小激动。”

        我：“激动什么？看，我也是一个普通的地球人。”

        物业员工：“我可喜欢您办的内刊了。”

        我：“我早就离开了，内刊上应该没我的名字了吧。”

        物业员工：“对啊，但是我看过印着您名字的内刊，总之，很喜欢。”

        我：“谢谢你的喜欢。”

        我2007年10月份接手集团内刊，2010年4月离职，2010年5月内刊（双月刊）获中国地产业内刊大奖，没想到几年之后，还有人记得当时的我，这其实比当年得知获奖的时候更令我惊喜，感谢她的这份喜欢。

        对于我原来的领导，时至今日我内心非常感恩，是我的领导及时的指导让我适应了管理者的角色，也是他教会我管理者履职期间要为效力的组织留下“管理财富”的思路的。

        Tips：作为领导者，要帮助新任管理者树立自己履职期间的目标，明确了这个目标之后，管理者不仅可以通过自己的努力为履职期间为公司管理留下“管理财富”，在这个过程中管理者本人的能力也在提升，同时一定会收获人生的成长。

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