VIP
创作中心 学习中心 会员中心

【理论学习】培训结束后员工对待作业不认真,怎么办?

2021-04-27 打卡案例 47 收藏 展开

我们公司最近组织了一次《销售实战训练》的培训,授课老师为营销二部的张经理。课程结束后张经理给大家布置了行动项目作业,可是现在到了上交作业的时间,除了营销二部的同事有做,其他部门好多学员都说工作忙,未完成作业,或者是收到的作业质量不高,内容比...

我们公司最近组织了一次《销售实战训练》的培训,授课老师为营销二部的张经理。课程结束后张经理给大家布置了行动项目作业,可是现在到了上交作业的时间,除了营销二部的同事有做,其他部门好多学员都说工作忙,未完成作业,或者是收到的作业质量不高,内容比较敷衍。面对这种情况,我们该怎么办?

培训结束后员工对待作业不认真,怎么办?

累计打卡

16,128

累计点赞

0

培训可以与绩效考核、薪酬挂钩

他乡沈冬青
4227人已关注 关注
培训可以与绩效考核、薪酬挂钩我们公司最近组织了一次《销售实战训练》的培训,授课老师为营销二部的张经理。课程结束后张经理给大家布置了行动项目作业,可是现在到了上交作业的时间,除了营销二部的同事有做,其他部门好多学员都说工作忙,未完成作业,或者是收到的作业质量不高,内容比较敷衍。面对这种情况,我们该怎么办?先和大家聊一聊培训的身份、作用以及现状,现状的话可以用鸡肋来形容,虽然是鸡肋,但不代表它不重要。员工培训是传统人力资源管理六大模块之一,而且是很重要的一个模块,从技能、素养、文化、能力上能显著提升员工的综合水平,企业中常见的培训方向有:企业文化、职业发展规划、正向心态、时间管理、领导力提升、团队协作管理、感恩与忠诚度培训等等。既然说培训很重要,为何还出现案例中的情况,张经理授课结束后,很多听课的伙伴们不愿意写听课小结或者说听课感悟?说白了,培训的实际效...

培训可以与绩效考核、薪酬挂钩

 

我们公司最近组织了一次《销售实战训练》的培训,授课老师为营销二部的张经理。课程结束后张经理给大家布置了行动项目作业,可是现在到了上交作业的时间,除了营销二部的同事有做,其他部门好多学员都说工作忙,未完成作业,或者是收到的作业质量不高,内容比较敷衍。面对这种情况,我们该怎么办?先和大家聊一聊培训的身份、作用以及现状,现状的话可以用“鸡肋”来形容,虽然是鸡肋,但不代表它不重要。

 

员工培训是传统人力资源管理六大模块之一,而且是很重要的一个模块,从技能、素养、文化、能力上能显著提升员工的综合水平,企业中常见的培训方向有:企业文化、职业发展规划、正向心态、时间管理、领导力提升、团队协作管理、感恩与忠诚度培训等等。

 

既然说培训很重要,为何还出现案例中的情况,张经理授课结束后,很多听课的伙伴们不愿意写听课小结或者说听课感悟?说白了,培训的实际效果令大家厌恶,因为很多人都知道有时候培训与实际的工作效果真是有千差万别,可以说一个“天”,一个“地”,既然有天壤之别,这就是为何员工抵触的原因了,与其说是他们不愿写小结,还不如说是对培训工作不愿积极参与罢了。

 

案例中的公司出现的情形,相信很多中小型企业都有,培训工作变成鸡肋,主要有以下几个原因:

 

首先,第一个原因是老板不重视。老板不重视体现在不愿意花费更多的资金去给员工做培训,其次就算老板愿意花钱,老板也没有把培训工作看成除业务以外第二重要的战略层面,老板认为只要企业挣钱就行了,做那么多培训干嘛呢?一旦老板有此思想支配的话,基本上培训工作就会变成鸡肋了,哪怕老板表面上支持你HR经理,哪怕老板也支持一年十来万的培训费给你。

 

俗话说得好,没钱是万万不能的,但是有钱就一定起到实质性的效果吗?估计大家的回答都是“未必”。所以从现实角度去分析,只要是一个正常思维的职场人,都会明白这个道理,更何况是在商场里面洗礼的老板呢?

 

其次,老板不愿意给花钱给别人做嫁衣。老板一般希望员工来到企业是“放电”的,不是进来“充电”的,甚至一些老板激动地说“我是让你来公司做贡献的,不是让你来学习的,公司不是学校!”公司讲求效益和高效本无可厚非,偏激的说:经营一家公司的目的是营利,不是开办一所义务制的社会学校。老板有了上面的思想支配之后,培训工作可以说不用做了,因为你不管怎么去说服老板,都是适得其反。

 

第三,如果培训与工作绩效挂钩的话,企业内训工作在短期内是看不到工作绩效提升的。不知道各位HR经理们,你们在实施内部培训之后,企业有多少员工的工作绩效是真正得到改善与提升的?就算有提升,那也是你们公司培训做得比较到位,花费的时间较多,周期较长且员工相对稳定带来的结果。

 

这里和大家举一个计算案例,这个例子举出来(也许这个例子有些极端,所以大家不用太纠结案例的可靠性),只是为了验证上面企业、老板、员工、HR部门在培训工作方面互相之间的关系,仅供参考。

 

假设一个工作岗位技能提升,培训需要12个月才能产生效果的话,现在你公司安排了12个人参加培训,这个12个人都是企业里面已经工作了2-3年的人,这个2-3年的人非学校刚毕业的那种(有的人甚至工作7、8年了,属于职场老兵),仅仅是这家企业里面工作了2-3年。在这12个月培训期间,基本上每个月都有人离职,离职人数1-3人不等,到了10个月下来的时候,参加培训的12个人走了10人,只剩2个人了,这2个人坚持到了最后培训结束,不过他们培训结束后坚持工作了6个月之后,这2个人也离职了。

 

你HR部门辛辛苦苦地安排了大家参加培训,最后人都跑光了,我们撇开培训工作效果不谈,到底这12个人在培训期间能力提升了没有?随着这些人的离职,已经无法去衡量及评价,我们抱着乐观的心态,但愿培训是有效果的,这12个人到其它单位去发光发热了吧。如果抱着悲观的心态去理解这个培训工作,可能这12个人培训之后,能力没有得到任何提升与改善,可能还是原地踏步走。

 

基于上述现象及案例中的困惑,我们就不要做培训了吗?培训工作一定要做,但是要根据公司的现状有针对性地做,笔者个人觉得可以参照如下方法去做培训:

 

首先,培训工作要确保“学有所用”。企业培训重点不是匡助员工把握常规的基础性文化知识,而是解决员工在工作中显现出的能力不足、水平不够等实际题目。

 

其次,培训工作要确保“学有所乐”。企业须把培训工作始终置于“培训对象都是成年人,其中中年以上为数不少”的大背景之下,深入研究、精细掌握、有效利用成年人的学习心理特点和成才普遍规律。

 

第三,培训工作要确保“学有所获”。培训之后,员工的能力进步了、业绩晋升了,当然可喜可贺,但企业不应止步于此,而须尽早开辟一条与培训结果紧密挂钩的荣誉颁发、薪酬增加、职位提升的“向上通道”,使任何岗位上的员工都有通过培训获益的机会和途径。

 

总之,培训工作要想做得好,就必须与制度、绩效、薪酬全面挂钩,甚至和晋升紧密挂钩,如果不参加公司培训的人,在晋升上可以将速度放缓,将愿意参加培训的人,重点提拔,重点使用。这样子,有了大环境之后,相信培训工作做得会更好!谈到绩效,就涉及到绩效考核,欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)

查看原文

201 57 评论 赞赏
展开收起
201 57 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

“训战结合”让员工培训有效落实

金大松
4356人已关注 关注
有效的员工培训,要突出个人努力、组织培养、实战练兵三个方面的结合。即:成长为一个好员工先是以个人主观努力为前提,要有自主学习的意愿,良好的学习的方法,有自我成长的紧迫感;二是在组织层面确立学习的方向,提供学习的资源,设计学习的机制,萃取企业的知识经验,建立互动的学习平台,靠组织有计划有目的地培养;三是强调在工作中学习,在学习中工作,学以致用,通过实战,训练真本领。其次还要管理学习的过程,进行监督,及时发现问题,及时巩固成果,及时评估和发现人才,让进步者、绩优者尽快地走向重要岗位。下面,仅就实战练兵这个环节提供些方法上的参考:纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行,要让业务实战,成为员工培养的练兵场。如跨部门协调的能力、处理实际问题的能力、应对复杂局面的能力和面对任何挫折困难都不放弃的能力,在书本上、课堂里看不到、学不到,唯有实实在在到业务实战中历练,踏踏实实...

有效的员工培训,要突出个人努力、组织培养、实战练兵三个方面的结合。

即:成长为一个好员工先是以个人主观努力为前提,要有自主学习的意愿,良好的学习的方法,有自我成长的紧迫感;二是在组织层面确立学习的方向,提供学习的资源,设计学习的机制,萃取企业的知识经验,建立互动的学习平台,靠组织有计划有目的地培养;三是强调在工作中学习,在学习中工作,学以致用,通过实战,训练真本领

其次还要管理学习的过程,进行监督,及时发现问题,及时巩固成果,及时评估和发现人才,让进步者、绩优者尽快地走向重要岗位。

 

下面,仅就“实战练兵”这个环节提供些方法上的参考:

“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”,要让业务实战,成为员工培养的“练兵场”。如跨部门协调的能力、处理实际问题的能力、应对复杂局面的能力和面对任何挫折困难都不放弃的能力,在书本上、课堂里看不到、学不到,唯有实实在在到业务实战中历练,踏踏实实做一做业务工作,贴近客户、置身市场,才能有所体会、有所感悟、有所提升。

将培训与业务实战有机结合起来,是培训成果转化的最重要路径。

 

另外,也要为所有的培训项目做实战反馈的设计。比如有的企业做“行动转化稽核”,每次培训课后,学员都要回答“我今天最有收获的5点是什么?”然后回答“从以上的学习收获和认知中,我计划学以致用的,而且是我一定要用好并会马上执行的是什么?”再下来就要确认由谁来负责检查你执行的成果,并列出评估与辅导结果和下一步成长的计划,如此,通过制度化的运作,将学以致用、实战练习变成一个可操作的程序。

“艰难困苦,玉汝于成”,温室里的花朵永远经不起风雨,要突出业务线锻炼和多岗轮训相结合。

业务线是联系客户最直接、最密切的地方,员工有了丰富的“前线”经历,就能更好地树立以客户服务为中心的观念,知道行业环境,关注客户的价值。要重视发挥业务线作为“练兵场”的作用,大胆使用在业务前线踏实做事、建功立业的优秀员工。

“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”。多岗位锻炼是员工培养的基本规律,要强化制度安排和整体规划,通过组织调整、岗位交流、选派挂职等形式,分批次、有重点、有步骤安排员工进行多岗位锻炼,破除员工岗位舒适和依赖心理。重视结合员工专业能力、特长优势,考虑员工个人意向,注意设定“观察期”和“试错容错”机制,让人尽其才、人展其才的活力竞相迸发。

 

实战练兵的办法还可举些例子:

  • 换位法

在培养的员工具有一定独立工作能力后,在一些工作项目中,有意识地颠倒领导与员工的位置,由员工唱主角,领导唱配角,使员工能充分体验领导者的责任,培养员工勇挑大梁、独当一面的能力。

  • 描红法

对员工要交办新任务,而且要交办如何完成任务,特别是把办事程序、关键环节、注意事项等讲清楚,让没有经验的员工只要“依葫芦画瓢”就能顺利的把事情办好,让他们从中领会工作要领。

  • 结对子

安排在单位工作时间相对长一点、工作经验相对丰富一些的老员工和新来的员工或储干结成对子,一起承担工作任务,通过以老带新,帮助新晋员工既提高工作能力,又培养团队意识。

  • 导师制/师徒制

就是借鉴高校导师带学生和工厂师傅带徒弟的方法,采取“一带一”或“一带多”的形式,根据每个人的特点及其业务能力所处的不同阶段,制定不同的帮带计划,实行个性化培养。重视导师制是企业隐性经验知识得以较好传承的最好方式。

利用好导师制有两点经验要特别重视:一是企业高管要亲兼导师,高层的重视和参与是导师制成败的灵魂;二是用心比结果重要,这个时期找到能力完全胜任的导师,实际上是很难得的事情,其实希望导师对学生的培养起到特别大的作用到在其一,而通过这种设计去倒逼导师本人的成长却可以成为另外一个重要目标,这个目标能让组织建立起重视人才、培养人才的氛围,这对未来的人才储备极为有利。

  • 进行场景化学习

之所以多数受训学员难以产生绩效的改进,是因为老师讲授的内容与学员的实际工作之间存在距离,甚至是相当大的距离。毕竟企业的培训与学历教育不同,实践性和功利性总是迫切的,企业需要员工快速胜任它的岗位,最有效的方法,就是直接将培训课程与学员的工作场景融为一体,就是在培训前要深入了解每个学员的实际工作困惑,培训时还原学员实际工作场景、针对学员真实工作的难点和痛点来讲解指导,就是把培训现场做成问题解决的现场,聚焦学员们共同关注的难点提供现场指导,如此来提升学习的针对性,让学习快速实现应用的目的。

  • 设置演练环节的反复强化

没有演练就无法形成技能。一堂课程无论讲师的演绎水平有多高,只要缺乏学员实战演练的环节,都不可能真正学到技能,就如听老师讲一万遍游泳的方法、反复做示范,都不如让学员跳下水亲自去练习!

  • 紧抓培训后的成果落实

人的自觉性是有限的,有意识地为每项培训设立一个成果内化和行为改善的项目,建立这样一种具有稽核性质的目标,目的就是让短期的培训得到延伸,最终促进学习成果的内化与转移。例如学习成果转化考核,就是通过行政手段监督学习成果内化的一种措施。

 

另外:实战训练要注意培训的分类。当我们说培训没有效果的时候,隐含着一种假定:培训的目标就是要提升员工的业绩,而业绩的背后就是员工行为的改变。然而培训有几种类别,每种类别表现为行为改变的程度是不一样的:有些分享智慧,比如历史王朝更替与人物兴衰;有些只是传达信息,比如人工智能发展形势分析;有些讲授知识,比如云计算原理与方法;有些传授技能,比如制作PPT动画。一般来说,只有“传授技能”这类培训才能在短期内实现学员行为的转变,而其它三类培训短期内很难直观地转变为行为。因此,我们在做培训之前,就要有区分,不盲目地设定培训的预期。

查看原文

159 56 评论 赞赏
展开收起
159 56 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

课后作业不交,试试这5招

徐伯达
459人已关注 关注
作为内训师来说,学员不做作业,这是大多企业都会面临的问题。那怎么办呢?首先,我们看看这个案例怎么说的,我来分析下到底什么原因?第一,营销2部张经理布置作业,除了2部同事做,其它部门大多没做?我能不能这样理解,如果不是2部张经理布置作业的话,那么2部的同事很可能也不会做?并不是2部学员很优秀,而是张经理是他们的领导,迫于压力才做作业。第二,其他部门好多学员都说工作忙,未完成作业,或者是收到的作业质量不高,内容比较敷衍。根据第二点我们来分析下到底什么原因?1.布置的作业是否有难度导致不做,作业目标是否清晰;2.布置作业是否考虑时间因素,是否考虑因为作业增加工作量;3.过往是否培养学员做作业的习惯,以前企业培训没有作业,这次突然有了,导致很多学员未适应。4.张经理布置的作业是为了作业而作业,只是流域形式,学员也都习惯了,因此积极性不高。5.张经理布置的作业是否与工作...

作为内训师来说,学员不做作业,这是大多企业都会面临的问题。那怎么办呢?首先,我们看看这个案例怎么说的,我来分析下到底什么原因?

第一,营销2部张经理布置作业,除了2部同事做,其它部门大多没做?我能不能这样理解,如果不是2部张经理布置作业的话,那么2部的同事很可能也不会做?并不是2部学员很优秀,而是张经理是他们的领导,迫于压力才做作业。

第二,其他部门好多学员都说工作忙,未完成作业,或者是收到的作业质量不高,内容比较敷衍。根据第二点我们来分析下到底什么原因?

1.布置的作业是否有难度导致不做,作业目标是否清晰;

2.布置作业是否考虑时间因素,是否考虑因为作业增加工作量;

3.过往是否培养学员做作业的习惯,以前企业培训没有作业,这次突然有了,导致很多学员未适应。

4.张经理布置的作业是为了作业而作业,只是流域形式,学员也都习惯了,因此积极性不高。

5.张经理布置的作业是否与工作本身没有任何关联,导致意义不大。

针对案例的情况,徐老师提出以下建议:

第一,完成打卡任务奖励,按时完成作业的学员,可以得到老师的彩蛋;

第二,三人死党精进,建立三人学习互帮互助小组,促进相互学习,相互监督;

第三,优秀作业评比,每次作业进行投票选举优秀作业,这样大家看到优秀的作业也会有促进作用,优秀作业有奖励;

第四,学习积分,也就是你参加企业培训一次有相应的积分,你完成作业也会有相应的积分,积分便于换取礼品、书籍、一次带薪休假等。

第五,专家访谈,对于优秀作业,案例又是销售部门培训,他肯定一定会有优秀的经验,把优秀做分享到公司内刊、企业微信、钉钉等平台,做成访谈类的文章、视频均可。

总之,作为企业内训师来说,一定要清楚,企业没有任何一个员工因为爱学习而学习,而是因为工作技能的需要,他才有了学习的动力。老师站在台上分享就是传递自己的经验,将个人经验转化为组织经验,让更多的学员学习。学员在课堂学习,如何将短期记忆变为长期记忆,就需要通过课后作业的形式。而老师布置的作业一定要学员工作场景相关,否则只是流于形式,给学员增加负担。以我个人的经验,我通常课后都会让学员完成行动学习计划表,不过一定要灵活使用,一定要记住任何事情要接地气。有一次面对95后的,我就调整了一下方式,十分简单,简单到每一周都要做一件和这个课程相关的事。不是叫95后新生代员工管理么,那每周就做相关的事,比如你可以请95后吃饭,你可以和95后开次交流会,你可以请95后一起去唱K。你会发现只要你和95后发生了事情你都会去回忆你的课程内容,自不自然的就会去想老师之前交过的一套沟通方法我尝试一下看灵还是不灵。就是用一个具体的事件逼迫你回来思考如何将老师讲的内容进行实际运用。当然下面还有件事情就是承诺,我承诺某件事情达成某年某日如果完成不了我请大家聚餐一次,这个叫行动计划表。

以上是我和大家的分享,希望对大家有所帮助!

关于我:

专注企业内训师成长与培养

全国首位内训师私人教练

订阅我赠送见面礼《企业内训师培训大礼包》

查看原文

204 16 评论 赞赏
展开收起
204 16 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

课程体系设计与诊断

李继超
5980人已关注 关注
课程体系设计与诊断许多小伙伴都会问,如何设计培训项目,培训的效果不好,员工反馈不积极等等。今天我们就来尝试梳理一下关于培训项目的相关知识,利用系统思维对项目做出诊断,希望可以从中获取一些有效信息,帮助大家完善培训工作。(本节仅涉及课程体系)一、培训系统的核心三要素培训体系建设隶属于人力资源战略规划中的培训开发计划,是基于科学的组织诊断和组织战略而制定的。培训体系建设是组织发展战略和人才梯队建设的重要组成部分、主要支撑模块。完整的培训体系由三个方面组成:核心:课程体系载体:培训讲师保障:培训制度二、课程体系的设计与诊断课程体系是培训系统的核心、是内容和价值的产出。培训项目的优劣,从本质上讲,即是课程体系设计的结构性和精准度。2.1课程要素的选取(1)、需求维度:组织需求、岗位需求、员工需求a、组织需求:组织需求是指组织战略对人才的战略要求和文化要求;战略要...

课程体系设计与诊断

许多小伙伴都会问,如何设计培训项目,培训的效果不好,员工反馈不积极等等。今天我们就来尝试梳理一下关于“培训项目”的相关知识,利用系统思维对项目做出诊断,希望可以从中获取一些有效信息,帮助大家完善培训工作。(本节仅涉及“课程体系”)

 

一、培训系统的核心三要素

培训体系建设隶属于人力资源战略规划中的培训开发计划,是基于科学的组织诊断和组织战略而制定的。培训体系建设是组织发展战略和人才梯队建设的重要组成部分、主要支撑模块。

完整的培训体系由三个方面组成:

核心:课程体系

载体:培训讲师

保障:培训制度

 

二、课程体系的设计与诊断

课程体系是培训系统的核心、是内容和价值的产出。培训项目的优劣,从本质上讲,即是课程体系设计的结构性和精准度。

2.1课程要素的选取

(1)、需求维度:组织需求、岗位需求、员工需求

a、组织需求:组织需求是指组织战略对人才的战略要求和文化要求;

战略要求:主要是指高管团队的素质能力要求,主要体现在全局观念、战略思考、制度构建、创新、系统思维、统率、资源整合、计划制定等方面。这些能力素质包含了战略理解和战略制定的大部分要素。是解决组织战略设计与实施的前提条件。

文化要求:文化要求是组织根据文化导向对员工提出的共性要求。我们通过案例演示来具体了解一下。

组织战略分析、演绎:

 

企业文化分析、演绎:

 

b、岗位需求(通用胜任力)

岗位需求的提取维度:岗位核心能力、工作态度类、考核结果类、其他

c、员工需求

员工需求是指以上两类需求外,员工根据自己的岗位经验和职业规划提出的个性需求。

在实操中,我们可以通过员工需求调查问卷来收集信息。之后将信息分类汇总后,剔除与前两类素质重复的部分,并将剩余部分按岗位序列分类,同序列取共性作为补充要素。

d、知识与技能

在胜任力模型中有单独的知识、技能要素:专业化(PRO)。

根据冰山模型我们知道,知识与技能是“培训”领域数量上占多的项目,也是最易学习、获取的模块(冰上以上)。

从培训的角度来讲,一般培训以专业化(PRO):知识与技能为主,人才(智力)发展以认知为主:角色与价值观。

四级维度体现的是课程的结构性。

 

2.2课程诊断

课程诊断就是根据培训对象匹配课程要素的回归检验,体现的是课程体系的精准度。

我们以题目为案例尝试做一轮诊断:

已知信息:

课程:《销售实战训练》

培训对象:销售

讲师:内训师

分析:

《销售实战训练》(课程)属于技巧类培训。技巧类培训最大的特点是可以快速反应到工作实践。它的价值体现,也是更够快速、直接的解决某个或某类问题。在对“技巧类培训”进行课程开发时,一定要明确应用场景,场景越具体,效果会越好。

但在许多课程开发的过程中,设计者习惯性会将问题解决的范围扩大,以提升课程价值。但范围性培训属于素质、认知领域,技能是很难达到的。

例如,题中说述:“课程结束后张经理给大家布置了行动项目作业”

若该作业内容是该岗位任职者日常工作内容、痛点内容(胜任力不足项),且培训的方法有效。一般很少会出现“不配合”。

技能类培训验收“不配合”的原因一般有三:

(1)、内容与目标岗位实际工作不符;【学无所用】

(2)、内容(方法、工具)不落地;【学不能用】

(3)、内容并非痛点内容(胜任力不足项)。【不用学】

【不用学】是课程设计出了问题,典型的匹配不精准。

【学不能用】是内容过分追求大、全,名为“技能”,实为“知识”或“认知”等。不适合实战模拟验收这种方式。

【学无所用】是脱离了实际工作而设计的课程,多是根据内训师自身的强项或特殊能力给与的培训,实质上,并不符合“四维需求”。(有点儿赶鸭子上架的意思)

本案仅通过题中有限的信息,难以最终断定问题点。在实操时,我们可以依据该思路,为自身企业的课程体系做一次盘点诊断,总结一些规律。

 

三、补充知识

3.1培训制度的建立

培训制度隶属于组织规范化建设体系下人力资源管理制度建设,是规范组织培训活动科学有序进行的保障,一般由人力资源部根据人力资源战略规划的要求拟定。

培训制度的主要内容一般包括:培训管理办法、培训计划、常用的表单、培训基本流程、培训评估、培训讲师管理制度六个部分组成。

3.2培训讲师团队建设

培训讲师是培训课程演绎的载体,讲师的素质和水平对培训的质量至关重要,其重要职责就是通过有效的方法将负责课程的核心要素传授给受训者。

根据企业发展的需求和培训课程的设计培训讲师团队一般由两部分组成:内训师和外部培训师。

内训师的选择可以参考以下条件:

(1)、技术专家

(2)、优秀管理者

(3)、优秀员工

(4)、人力资源培训中心成员

(5)、核心储备人才

(6)、熟练操作手

培训体系建设对组织战略的科学性和领导的重视与支持依赖性极高,亦是六大模块中最常见且争议最多的模块,其效能的保障首赖科学的设计,次在规范的执行与有效的评估,任一模块都不是一潭死水,定要兼顾其动态的平衡。

(本篇完)

查看原文

230 116 评论 赞赏
展开收起
230 116 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

培训10之是否作业不认真,尚看根因真不真

阿东1976刘世东
16078人已关注 关注
培训10之是否作业不认真,尚看根因真不真在培训9《做内训师,看的是收入、兴趣与名气》分享中,我们说到要对内部培训师激发其培训兴趣,要从收入、兴趣与名气这三个方面去设计机制,让老师感受到成就。而在其中的名气(荣誉)一项,其中一个重要的内容在该文中没有阐述那就是成就。一个老师的成就是什么?很显然,是桃李满天下。而所谓桃李,是指成绩好或者后来有成就的学生。可以自豪的说:那个某某怎样?我教出来的。一、培训无效果往往因人员大杂烩。曾经在中小学有种根据升学希望来分的班次,有直通班,精英班,还有育才班。直通属于真正的精英,而精英往往是那种A等成绩者,而育才则是那些感觉希望不大的学生集中的班。而还有一种放弃班,就是传说中的垃圾收集站。不同的学生,在上课作业采取的策略都是不一样的,有所针对性。分班分人教育,也算是采纳孔大爷的因才施教的方针。而在企业作培训呢?按道理,也应该...

培训10之——是否作业不认真,尚看根因真不真

 

        在培训9《做内训师,看的是收入、兴趣与名气》分享中,我们说到要对内部培训师激发其培训兴趣,要从收入、兴趣与名气这三个方面去设计机制,让老师感受到成就。

        而在其中的名气(荣誉)一项,其中一个重要的内容在该文中没有阐述——那就是成就。

一个老师的成就是什么?

        很显然,是桃李满天下。而所谓桃李,是指成绩好或者后来有成就的学生。可以自豪的说:那个某某怎样?我教出来的。

 

        一、培训无效果往往因人员大杂烩。

 

        曾经在中小学有种根据升学希望来分的班次,有直通班,精英班,还有育才班。直通属于真正的精英,而精英往往是那种A等成绩者,而育才则是那些感觉希望不大的学生集中的班。而还有一种放弃班,就是传说中的垃圾收集站。

        不同的学生,在上课作业采取的策略都是不一样的,有所针对性。分班分人教育,也算是采纳孔大爷的因才施教的方针。

 

        而在企业作培训呢?

        按道理,也应该是这样的分业务,分部门,甚至是分人才去培训才更为有意义,有针对性。这在大厂往往做得更好。因为人多,进行分类后还算是人多。所以较为落地。

        毕竟,人多好办事。为一群人开设一堂有针对性的专业课,与为一个人开设一堂专业课,显然是具有巨大的性价比差异。

 

        但在中小微企业呢?则很难了。

        因为本就人不多,但业务脉络及板块却相比大厂并不少太多。所谓麻雀虽小,五脏俱全,这也导致了专业种类不少,但人数却很少的问题。因此,在培训上,中小微企业往往就很难做到有针对性的区分业务板块、人才类别进行设计和培训。

        因此,很多中小微企业老板、领导都是这样想的。难得搞一次培训,那就都来参加。而不管培训的内容是否有针对性,是否会耽误部门工作的开展。

        但作为人在屋檐下,吃别人饭受别人管,还是可能作为福利的,认为可以让你能得到能力提升的培训。你不参加么?

        因此,很多时候中小微企业的各部门不得不参加那些人员大杂烩的大课培训,甚至是将专业课也作成了大课的培训。

        这种情况下,你如果还想着培训是福利,你应该好好配合培训,应该具有好的培训效果,那都是你的个人自嗨而已。

        所以,要复盘培训情况,我们需要从需求、内容到落地转化去思考。没有用处的培训是不会有多大效果的,无论在课堂上是否反应热烈。

 

        二、培训作业效果差,需要对根因寻导。

 

        (一)为什么作业不好?

        这一般会有两种情况的原因。

        一是不想做。二是不会做。

        1、为什么不想?

        一是对别人来说这个培训有没有意义?这个作业对受训者本身有没有意义?

        如果没有意义,我自然不想做。就算是迫于命令也只是敷衍做。

        二是这个作业有点意义,但是否有必须花时间去做的性价比?

        这个培训与作业有点意义,但还没有大到必须要舍弃工作与时间来完成他。那么自然就是能顺手就做一下,不顺手就懒得做了。

 

        2、为什么不会?

        是不是没有听懂?所以不会做?

        如果这本就是别人的课,我的人设就是一个旁听,自然不易听懂。一个没有针对性的培训内容,那么学员在上课时没有专心的听其实也是正常的。那么不太懂,不会组织行动作业也是正常的。

        如果这是作为能力的旁拓课,我就是一个兼听则明对能力小有助益的人设。自然没有必要太花精力去做。

        因此,不太重视你布置的作业是正常的,那么不做或者敷衍做就完全可能了。

 

        (二)为什么二部作业好?

        一般情况也同样有两种情况的原因。

        一是本就该好。二是不得不好。

        1、为什么该?

        作为本就是自己的业务领导的培训老师,其上的课自然要针对自己团队问题进行培训。这是培训意义的问题。也是老师与学生是否努力的根本问题。

        领导为下属培训,自然是要以下属作为主要的培训对象。其培训内容显然具有针对性。而在他(业务领导老师)的心中,其他部门来听课的人设就是旁听。

        因此,作为有针对性受训人众,如果还不能理解老师的授课内容,不会组织完成课后作业,那就是培训的真正失误了。很显然不应该存在这种方向失误的可能。

        2、为什么不得不?

        作为二部的团队成员,皆为培训老师的下属。为领导扎起看,那也是必须要表现优异,是必须要支持很好的完成作业任务的。

        而作为授课老师也是自己的团队,在作业上自然也要有榜样作业。在老师亲自带领下如果作业还做得不好。那就是课上得不到位了。

 

        因此,在对作业的看法上,我们必须要从上课到作业的意义上来思考。要从作业与工作任务的性价比上来思考。

        一是这次的培训内容是否有针对性?受众是否皆是真正的受益者?

        这涉及到听众能不能听懂,愿不愿意听懂,是否投入去做作业相关。

        二是本项作业的锻炼性与收益性有无评估?是否值得花时间?

        这在不同的业务部门,不同的人看来是不同的。

        而在话题中除了营销二部,其他部门都不见得好。这个其他部门是什么部门?是否同属营销部门?是否销售业务是一样的?

        不同的业务大类,往往培训效果不大,只能作为旁听。不同的销售业务,对于客户开发销售运作也同样不一样,只是相比纯粹不同者会收益更大些。

 

        三、在中小微企业的专业业务培训应该如何进行?

 

        对于人数少在培训上不好开发的硬伤在中小微企业很难避免。但我们还是要尽量去减少。尽量往有针对性的培训,只有落地的有用的培训,对自身有可能明显促益的培训,才是人们喜欢的培训。

        1、要让培训有意义。

        而对于中小微企业的培训如何打开,我在《中小微企业培训体系,要从需求到资源去考虑着手》一文中有过详细的阐述,在此不多展开。有兴趣者可点击阅读。在该文中对培训如何落地有过介绍。在此简列。

        要搞刀培训责任部门的确认。这主要是对内容开发实施的明确。原则上谁用人谁培训。

        要搞好.培训主要对象的确认。这是对参加培训是否有意义的明确。不用的别让别人去。

        要明确培训目的是解决那样。对于培训的落地的明确,只有针对性解决问题,才最有效。

        要对受训人需求进一步确认。对人员与需求要进一步匹配。在课上进行有“点”阐述。

        要对培训要达到的目标标准进行确认。一是上课内容与接受标准,一是转化解决问题标准。

        2、要让培训有性价比。

        而在中小微企业,人员量的硬伤。我们一般只能分课进行。对于可以进行的法治规章、职场心态、职业生涯等,可以尽量找时间进行大课。而对于专业课,尽量在现场教,或者参加外面的专业培训课。或者外派学习。不在内部搞成一对一,或者搞成大课的人员大杂脍。

         只有有针对性的培训,才能让人有更多的收获,也才会有更大的兴趣。

 

        小结:

        培训与作业是应该有意义的。而有无意义在于有无需求。因此,对于学习的组织者与老师都应该有相应的培训思考。而对于受训者要考虑的是内容能否落地,是否有益。

查看原文

286 168 评论 赞赏
展开收起
286 168 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

培训布置作业完成情况不理想,怎么办?

Alice王老师
803人已关注 关注
课程培训结束,布置的作业完成情况不理想,这个情况我相信不少HR都会遇到吧?个人认为要想改变这种情况,首先要从多方面来找原因,或许事情并非是表面看起来那么简单。难道仅仅是因为很多学员敷衍塞责,以工作忙为借口不完成作业吗?深层次原因是什么呢?我们作为HR有没有思考过?至少我们要从先从以下方面来思考:培训对象是否精准,比如销售实战训练课程是否来参加都是销售人员,案例中说除了营销二部同事有交作业,其他部门很多学员都未完成或敷衍了事。(这里其他部门不详,不过由于张经理来自营销二部,所以该部门的作业完成率高,我想也可以理解。)既然是销售实战训练,培训课程上,讲师是否有实战演练环节,有没有针对学员有疑问或实际销售工作中遇到的困难课程现场给予有针对性指导或点评布置作业目的是否清楚,有没有告知需要完成作业目的和实用性和对于他们工作有什么实际指导意义。布置的作业是否清晰,作...

课程培训结束,布置的作业完成情况不理想,这个情况我相信不少HR都会遇到吧?个人认为要想改变这种情况,首先要从多方面来找原因,或许事情并非是表面看起来那么简单。难道仅仅是因为很多学员敷衍塞责,以工作忙为借口不完成作业吗?深层次原因是什么呢?我们作为HR有没有思考过?至少我们要从先从以下方面来思考:

  • 培训对象是否精准,比如销售实战训练课程是否来参加都是销售人员,案例中说除了营销二部同事有交作业,其他部门很多学员都未完成或敷衍了事。(这里其他部门不详,不过由于张经理来自营销二部,所以该部门的作业完成率高,我想也可以理解。)
  • 既然是销售实战训练,培训课程上,讲师是否有实战演练环节,有没有针对学员有疑问或实际销售工作中遇到的困难课程现场给予有针对性指导或点评
  • 布置作业目的是否清楚,有没有告知需要完成作业目的和实用性和对于他们工作有什么实际指导意义。布置的作业是否清晰,作业量是否适度,会不会占用学员大量额外工作时间去完成,作业完成周期设置是否合理?(有没有出现作业任务太重、完成作业时间太紧张等情况导致作业提交率不高或完成质量欠佳)
  • 讲师布置的行动项目作业是否有在课程结束后着重强调其上交作业的时间截止日期和按时提交作业的重要性让大家引起重视,并且针对作业,大家如有疑问是否可以第一时间给予及时解答或帮助。(或对课后作业提供针对性的资料参考,告知学员如有问题可以在课后随时交流沟通)

 

可是如案例中所说到了上交作业的时间,除了营销二部的同事有做,其他部门好多学员都说工作忙,未完成作业,或者是收到的作业质量不高,内容比较敷衍。面对这种情况,我们该怎么办?我个人认为可以从以下方面着手改进:

1、对于积极完成作业的学员及时给予公开表扬,并开展优秀作业评选活动,对于优秀作业给予奖励。(可以是实物奖金或精神激励比如奖状表彰如优秀学员奖状等形式进行)

2、对于作业完成率高的部门在公司全员会议上给予表扬和激励(比如公司例行的周会、月会等),同时对作业完成率落后的部门予以鞭策和批评。

3、对于其他部门学员完成作业确实有困难的,除了可以直接由讲师给予指导外,还可以开展一对一结对子,可以是部门内或跨部门合作,由先进学员带动后进学员一起学习,协助一起完成作业,并且评选最佳搭档给予公开表扬和激励。(可以给予奖金或颁发奖状等形式予以激励)

4、针对作业完成敷衍、质量不高,我觉得还可以通过优秀作业展示给大家提供参考范本和明确合格作业完成标准。(比如作业必须包含哪些内容、需要达到什么要求等等。)

5、定期更新各部门学员的作业排行榜和光荣榜,并在公司内部信息平台比如公司钉钉群或微信群等等以内部公告形式广而告之,不断提醒大家重视作业的重要性。

6、最后,对于作业完成情况可以作为日常工作绩效考核或年度评优的参考依据之一,比如年度评选优秀部门或优秀个人作为评选加分项,以此来激励大家积极完成作业。

 

其实我觉得培训作业为什么要做,归根到底也就是要明确告知学员完成作业对于他们实际工作能带来什么好处而不是仅仅费时费力却没有任何实用价值。否则就如我们日常工作常常看到的就是培训结束一到交作业就怨声载道各种理由借口来敷衍了事,根本不上心。说到底就是培训时候没走心,要么培训过程中没有讲透彻,学员真的是不会做,要么就是布置作业纯属完成任务,没有与学员的实际工作场景运用相结合,学员提不起兴趣。(最后还想说一点,培训是个系统过程,也是需要PDCA循环。前期的培训计划要有,培训目的要明确,培训实施过程要清晰可落地,培训后的作业设置也必不可少。其实作业设置也是有技巧的,如何引导学员激发他们的兴趣点又是个课题,大家有兴趣可以自行了解下,在此就不展开了)

查看原文

229 113 评论 赞赏
展开收起
229 113 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

作业不做怎么办?要从三个方面来着手

吴西楚
2747人已关注 关注
这个案例讨论起来其实还很有价值。恰好有人在办公室,我随口说了下这个案例,有朋友就说,这个案例讨论起来没什么太大意义,作业没做,那就让他做啊,无非就是授权给讲师或者授权给人力资源部,对培训的全流程进行充分完全的授权管理,即你在培训过程中,无论是培训前的准备,还是培训中的纪律,还是培训后的作业,都需要做全流程管理,如果没完成,你就有权利去通报、去批评他们,也有权力要求他们重做,或者降低他们的绩效评价。尤其是有些企业采用的是360绩效考核,更可以如此了但是,这样做就够了吗?或者说这样做足够好吗?显然,这样做既不足够,也不够好。这才是我说这个案例讨论的价值,那就是不仅仅局限于培训的作业,其他的需要其他部门配合支持的事情都是一样的,指望只要别人不支持不配合,就打个C,就实施强制性要求,是不现实的,我们真正需要做的,是科学的管理。想要做好,还可以从这三方面来考虑。首...

这个案例讨论起来其实还很有价值。

恰好有人在办公室,我随口说了下这个案例,有朋友就说,这个案例讨论起来没什么太大意义,作业没做,那就让他做啊,无非就是授权给讲师或者授权给人力资源部,对培训的全流程进行充分完全的授权管理,即你在培训过程中,无论是培训前的准备,还是培训中的纪律,还是培训后的作业,都需要做全流程管理,如果没完成,你就有权利去通报、去批评他们,也有权力要求他们重做,或者降低他们的绩效评价。尤其是有些企业采用的是360绩效考核,更可以如此了——但是,这样做就够了吗?或者说这样做足够好吗?

 

显然,这样做既不足够,也不够好。这才是我说这个案例讨论的价值,那就是不仅仅局限于培训的作业,其他的需要其他部门配合支持的事情都是一样的,指望只要别人不支持不配合,就打个C,就实施强制性要求,是不现实的,我们真正需要做的,是科学的管理。想要做好,还可以从这三方面来考虑。

 

首先是作业本身——即我们需要其他部门支持配合的事情本身,我自己也有过这类的困扰,就是动不动我们的有些线条说需要配合的工作,结果拿过来一看,发现事情超多体量巨大,甚至很多压根就没必要的,这种完全不考虑别人的时间的、不尊重别人贡献的配合,很难完美的去配合。所以,无论是配合其他的工作也好,还是培训留下的作业也好,需要大家这样的问自己。一是我们有没有必要这么做?很多培训就确实不需要留作业。二是如果需要,那么我们有没有更好的设计优化相应的内容?还以案例为例,即使有必要留作业,那是不是可以把作业留的更有意义一些,更具有价值一些,此外,是不是也可以更加简化一些?三是我们有没有考虑别人的需求和感受。如案例中,是不是营销部本身做这样的作业就有必要,那针对不同的人群,是不是作业可以留的不同,甚至不留?留作业的时间也可以更加的优化一些,充分考虑别人的时间上的安排?

 

其次是如何赢得支持这件事。你找别人帮忙,按照一般情况,企业内部,固然有帮忙的义务。但具体有多强制,就很难说了,至少,别人没有必要一定把你的事,放在优先级上。那遇到这种问题怎么办?如何才能够更好的让别人帮忙?那就是要注意沟通,讲究沟通的办法和策略。大事会上说,小事私下说,重要的事单独说,帮忙的事客气说,这是沟通上的基本和基础,如果连这些都做不到,那别人很难更好的帮忙。我们现实工作中,更多的是什么事都泛泛的说,比如布置作业,培训完人力资源部或者培训的部门,有没有再次提醒大家?有没有做单独的沟通?这些提醒和沟通,对良好的配合是很有必要的。

 

最后,就是要建立有效的制度,这种制度和上文的授权强制要求是不同的。上文是对人的,给部门以权力。但制度是对事的,比如关于培训,有制度明确要求,就是要做好培训前的需求调查,培训中的认真听讲,培训后的效果评估、考试及练习,让大家按照制度去做并且习以为常,显然结果会好很多。

 

当然,营造良好的相互配合的企业文化环境与氛围,同样的重要,但相比起来,这更是一个长期的持续的工作了。

查看原文

216 98 评论 赞赏
展开收起
216 98 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

规定怎么办就怎么办,没规定就打你屁屁

秉骏哥李志勇
43305人已关注 关注
  本案案情是:公司组织的培训,老师为营销二部张经理,培训结束张经理布置了行动项目作业,除了营销二部同事,其他部门好多学员说工作忙未完成作业,或者是作业质量不高比较敷衍。对此,楼主不知怎么办为好。  根据以上案情,结合工作经验经历,该公司的这次培训可以说是不成功的,不过,已经如此了,我认为如下处理更为妥当:1、按布置时的要求处理  培训结束后,张经理布置了作业和要求上交的时间,就不太清楚是否讲了如果不按时完成或完成质量不高或内容敷衍该如何处理。  正常讲,作为培训老师的张经理,是不会讲这些规定的。但是,这次培训是公司组织的,那么,肯定有HR或公司领导出席,对上交作业的要求,无疑应当由HR或领导讲出来。  如果讲了这些要求,就应当按照这些要求来监督、检查培训学员的情况,根本就不要分二部、一部、三部或其他部门的区别对待,就要一视同仁的处理。  也就是说,按照...

  本案案情是:公司组织的培训,老师为营销二部张经理,培训结束张经理布置了行动项目作业,除了营销二部同事,其他部门好多学员说工作忙未完成作业,或者是作业质量不高比较敷衍。对此,楼主不知怎么办为好。

  根据以上案情,结合工作经验经历,该公司的这次培训可以说是不成功的,不过,已经如此了,我认为如下处理更为妥当:

1、按布置时的要求处理

  培训结束后,张经理布置了作业和要求上交的时间,就不太清楚是否讲了“如果不按时完成或完成质量不高或内容敷衍该如何处理”。

  正常讲,作为培训老师的张经理,是不会讲这些规定的。但是,这次培训是“公司组织”的,那么,肯定有HR或公司领导出席,对上交作业的要求,无疑应当由HR或领导讲出来。

  如果讲了这些要求,就应当按照这些要求来监督、检查培训学员的情况,根本就不要分二部、一部、三部或其他部门的区别对待,就要一视同仁的处理。

  也就是说,按照讲的要求,完成优秀的就要奖励,完成不好、不及时、质量不高的就要处理,没完成的肯定更要严格处理。完成质量的好与差,培训老师张经理、HR、销售部领导、公司领导都可以参与进来评比,以判断该如何处理,大家意见基本一致后,上报公司领导审批,就可以处理了。

  如果不这样处理,公司今后的培训还搞得下去不?还有谁会认真对待公司组织的培训,这样下去,公司的培训不就形同虚设,负责培训的HR同行恐怕也只有走路了。

  所以,针对这件事,HR特别负责培训的,一定要强力主张进行处理,哪怕根据一些领导的“说情”,也要进行打折处理,让多数人明白“下不为例”。

2、按照公司规定进行处理

  公司HR管理制度稍微有建立的,都会有培训方面的规定,不管是入职培训,还是在职培训,还是送外培训,总是有一个或粗或细的规定的。

  即使没有在这次培训布置作业过程中说明相关要求,对不认真交付作业的行为,也完全可以根据公司的培训管理制度来处理。

  这样处理,既是对培训老师张经理辛苦付出的肯定,也是严肃公司规章制度必要要进行的,也是对员工在培训面前不同态度、行为、结果的公平公正的要求。

  既然有制度,就无需理会没有交作业、作业质量不好、内容敷衍等等背后的种种理由或借口,只看结果,制度和规定一视同仁的处理,即使是管理层,也不例外,这样才能令所有员工信服。

  如果处理要例外或开恩,HR没有这个权限,只有让老板去审批吧,这样严肃对待,对HR整个部门来说,都是有好处的,不但培训工作今后开展起来更为容易,即使其他HR工作,其他部门或公司管理人员也不会小视之。

3、没有规定就要追究HR的责任

  公司搞培训,培训后布置了作业,在这种出现不少不认真对待培训课后作业的情况下,如果处理起来,公司既没有相对明确的培训制度,也没有在布置作业时讲明相关要求。

  也就是说,培训后的效果管理,在公司是的制度里是一片空白,那么,这个责任理当HR部门承担,其中负责培训的HR同行责任较大,公司直接副总也是有管理责任的。

  也就是说,在无法根据相关要求或规定对这些不认真对待课后作业的参训者进行处理的情况下,公司也不能任之不处理,一定要追究责任,那么,HR及相关管理人员就会成为这个责任的承担者。

  这个责任的追究者,理当是公司老总,或者由培训的张经理向公司领导提出来,否则,下次老师他就不去担任了,参训者不少人不认真对待课后作业却不受到处理,这是对老师尊严多么大的打击和侮辱啊。

4、管理规范任重道远啊

  本案虽只呈现了该公司在某次培训上的问题,看起来是课后作业不认真对待,实则是执行力的问题。因为我根本就不相信这家公司在培训上没有制度,更不相信在这次培训结束后的布置作业过程中没有进行相关要求。

  也就是说,明知有规定、有要求,就是要找借口说工作忙而不认真完成、不及时完成。因为这种不完成,原来是没有被认真追究过的,甚至还要嘲笑完成较好的人是“傻子”。

  放眼开去,会而不议、议而不决、决而不行,以及其他诸多管理制度只是挂在墙上、锁在文件柜里,虽然都有规定,也有执行,但执行的走样、看人行事等种种现象,我们是可以想象得到的。

  这样的管理,不要说为经营和效益保驾护航和做出贡献,就是基本的维护公司经营秩序恐怕都做不到,这样的公司,效益、员工稳定性、市场竞争力就难以有较好的期待了。

管理要举一反三,正如安全事故的“四不放过”原则一样,要学会放开眼界从整个公司的角度来思考问题,只有这样,公司的管理才可能协调性的规范,公司效益提升也才有较好的全局支撑。

 

  凡事只要认真,都能够取得不错的成绩,反之,只要不认真,再好的开局或方案,都难以达成目标!

查看原文

276 105 评论 赞赏
展开收起
276 105 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起
互动区
最新内容
用人单位未及时出具离职证明,劳动者主张赔偿能否得到支持?
1小时前其他资讯
拼多多在北上广遇到了狠人
1小时前热点资讯
【人社日课】社保卡金融功能长时间未激活怎么办?
1小时前其他资讯
网络销售员主要工作内容
1小时前招聘
销售体系包括哪些内容
1小时前招聘
知识产权销售工作内容
1小时前招聘
营销创新包括哪些主要内容
1小时前招聘
营销渠道策略有哪些
1小时前招聘
员工旷工多少天,企业才能够与其解除劳动关系?
1小时前热点资讯
销售政策包括哪些内容
1小时前招聘
市场营销包括哪些内容
1小时前招聘
营销策略分析包括哪些内容
1小时前招聘
营销知识有哪些内容
1小时前招聘
房地产销售的工作内容
1小时前招聘
品牌营销包括哪些内容
1小时前招聘
市场营销战略包括哪些内容
1小时前招聘
营销策略包括哪些
1小时前招聘
医药销售内勤的工作内容和职责
1小时前招聘
营销策略包括哪些内容
1小时前招聘
营销策略有哪几种
1小时前招聘
市场营销包含哪些内容
1小时前招聘
促销策略包括哪些内容
1小时前招聘
营销和运营的关系
1小时前招聘
酒水营销是什么工作
2小时前招聘
银行的市场营销岗位是做些什么
2小时前招聘
市场营销部岗位职责
2小时前招聘
董事长行政助理的工作职责
2小时前招聘
网络营销相关的岗位有哪些
2小时前招聘
网络营销的相关岗位有哪些
2小时前招聘
营销部岗位职责有哪些
2小时前招聘
酒店营销总监的岗位职责
2小时前招聘
营销经理的岗位职责
2小时前招聘
市场营销部门主要工作是什么
2小时前招聘
行政服务中心个人工作总结
2小时前招聘
销售运营总监岗位职责和任职要求
2小时前招聘
销售运营岗位职责
2小时前招聘
营销人员岗位职责是什么
2小时前招聘
房地产行政工作内容
2小时前招聘
行政部日常工作内容
2小时前招聘
公司行政负责什么工作
2小时前招聘
行政工作包括什么
2小时前招聘
HR行政工作内容
2小时前招聘
金融行政是做什么工作
2小时前招聘
酒店行政人员的工作职责
2小时前招聘
行政工作总结报告
2小时前招聘
企业的行政管理包含哪些内容
2小时前招聘
人事行政部工作之全面管理与实践
2小时前招聘
行政岗位绩效考核方案
2小时前招聘
行政工作是做什么
2小时前招聘
如何做好人事行政工作
2小时前招聘
行政助理的工作计划
2小时前招聘
新媒体营销岗位有哪些
2小时前招聘
市场营销人员需要具备哪些技能
2小时前招聘
网络营销岗位有哪些
2小时前招聘
网络营销相关岗位有哪些
2小时前招聘
市场营销是干什么的 主要做哪些工作
2小时前招聘
网络营销岗位的职责与技能要求
2小时前招聘
市场营销毕业后找什么工作
2小时前招聘
银行市场营销类岗位是做什么的
2小时前招聘
营销部门有哪些职位
2小时前招聘
市场营销工作内容是什么
2小时前招聘
行政工作年度总结和计划
3小时前招聘
基层网点营销岗位是干什么的
3小时前招聘
全员营销工作开展方案与思路
3小时前招聘
什么是新媒体营销岗位,职责有哪些
3小时前招聘
行政部工作职责一览表
3小时前招聘
营销岗位有哪些
3小时前招聘
什么是网络销售及其工作内容
3小时前招聘
内容营销是什么
3小时前招聘
促销方案包括哪些内容(促销方案怎么写)
3小时前招聘
营销推广方案包括哪些内容
3小时前招聘
营销专员的工作内容
3小时前招聘
什么是营销方式,什么是营销策略
3小时前招聘
销售八步骤内容是什么
3小时前招聘
营销模式是什么(常见的营销模式介绍)
3小时前招聘
新春(春节)的营销campaign怎么做
3小时前招聘
电子产品销售的工作内容
3小时前招聘
什么是月度经营分析会
3小时前招聘
营销规划包括哪些内容
3小时前招聘
销售总监的工作内容有哪些
3小时前招聘
电话销售的工作内容是什么,包括哪些
3小时前招聘
如何利用营销模式的差异化,吸引顾客注意
3小时前招聘
销售服务费一般包括哪些内容
3小时前招聘
法务销售的工作内容有哪些
3小时前招聘
什么是剪辑思维
3小时前通用技能
边际思维是什么意思
3小时前通用技能
什么叫体系化思维
3小时前通用技能
思维形式包括哪几类
3小时前通用技能
九种思维方式
3小时前通用技能
表象性思维的定义和特点
3小时前通用技能
什么是评判性思维
3小时前通用技能
四种思维方式有哪些
3小时前通用技能
辩证思维方法有哪几种
3小时前通用技能
工作流程的建立与优化
3小时前通用技能
思维有哪几种
3小时前通用技能
前瞻性思维是什么意思
3小时前通用技能
思维的可逆性是什么意思
3小时前通用技能
什么是弱者思维
3小时前通用技能
什么是独立思维(如何培养独立思维)
3小时前通用技能
思维训练的方法和技巧
3小时前通用技能
你分享,我奖励
直播推荐 更多 >

Excel实战之图表呈现!

齐涛  知名数据分析师,千亿集团...

已结束 可回放 3670

相关资料

下载APP
下载APP
与更多HR互动交流
300万+人已下载
下载APP
与更多HR互动交流
您对本页满意吗?
太差了
不满意
一般
满意
很满意
提交