VIP
创作中心 学习中心 会员中心

【干货分享】薪酬绩效及跳槽技巧等精华知识分享

2021-05-14 打卡案例 65 收藏 展开

周五HR干货专场,特邀各位老师大咖带来薪酬绩效及跳槽技巧等各模块实战知识分享,期待各位同学一起参与讨论,认真学习!

周五HR干货专场,特邀各位老师大咖带来薪酬绩效及跳槽技巧等各模块实战知识分享,期待各位同学一起参与讨论,认真学习!

打卡分享专家全模块干货分享,欢迎各位同学一起参与讨论,认真学习!

累计打卡

18,879

累计点赞

0

HR的自我职业规划

戴登科
429人已关注 关注
职业规划是人力资源管理的一部分,人力资源部门需要为企业在职员工做出长远的、全面的职业规划,更需要对自我的职业生涯有一个清晰的判断和明确的计划。职业规划,简单一点来说,是准确地找到未来职业发展的方向和目标,并制定达成目标的路径(方式方法)。不管HR未来选择怎样的职业方向和发展目标,有一个奋斗目标是共同的:通过长期的坚持、长期的学习、长期的积累,成为人力资源管理的专业人士或者专家。各行业专家的最大价值,不在于他所拥有的专业知识和丰富经验,而是凭借他的知识和经验,满足社会在某个领域的需求,推动社会在某个领域的发展和突破,与此同时,通过对社会需求的满足,以及对社会发展的推动,为自身创造名誉、创造地位、创造物质财富。这就是在市场经济环境下,专家的作用与价值。条条大路通罗马,HR要成为人力资源管理领域的专家,途径是比较多的,到底选择什么样的途径,取决于我们到底要成为...

        职业规划是人力资源管理的一部分,人力资源部门需要为企业在职员工做出长远的、全面的职业规划,更需要对自我的职业生涯有一个清晰的判断和明确的计划。

       职业规划,简单一点来说,是准确地找到未来职业发展的方向和目标,并制定达成目标的路径(方式方法)。

       不管HR未来选择怎样的职业方向和发展目标,有一个奋斗目标是共同的:通过长期的坚持、长期的学习、长期的积累,成为人力资源管理的专业人士或者专家。

       各行业“专家”的最大价值,不在于他所拥有的专业知识和丰富经验,而是凭借他的知识和经验,满足社会在某个领域的需求,推动社会在某个领域的发展和突破,与此同时,通过对社会需求的满足,以及对社会发展的推动,为自身创造名誉、创造地位、创造物质财富。这就是在市场经济环境下,“专家”的作用与价值。

        条条大路通罗马,HR要成为人力资源管理领域的专家,途径是比较多的,到底选择什么样的途径,取决于我们到底要成为什么样的专家,也就是我们未来的职业方向和职业目标。

       根据本人的思考和总结,中国的HR,未来的发展方向大致有五个。

 

一、职业经理人

           HR的第一条发展路线,就是沿着传统的晋升之路,一步步成长为职业经理人。

        一名人事专员,通过循序渐进地晋升,最终成为一名职业经理人,在这个过程中,需要从以下方面进行努力:

1、在正式走向HR岗位之前,学习和储备基本的人力资源管理专业知识。在这一点上,人力资源管理专业的大学生,占据先天性优势。

2、正式走向HR岗位之后,通过大量事务性工作的开展,积累人力资源管理实战经验。与此同时,加强专业知识的学习,为走上人事主管岗位做好准备。

3、在经过长期的实战和学习之后,对人力资源管理专业知识进行整体地梳理、思考,形成具有自我特色的、相对固定的人力资源管理风格和模式,为走上人事经理岗位做好准备。

4、将已经具备的专业知识和实战经验作为工具,用这两样工具去组合出不同的方案,从而解决工作中的各类问题。能够做到一步的时候,我们就具备了成为人事总监的素养。

5、在精通人力资源管理的同时,广泛涉猎企业管理的专业书籍、专业知识,并在日常工作中尝试着思考怎样解决目标管理、团队协作、组织架构、激励体系等企业管理问题,为最终成为职业经理人做好准备。

6、在工作中,始终与外界保持沟通与交流(HR、猎头、培训机构、劳动部门等),沟通和交流的过程,一方面是了解信息和学习的过程,另外一方面也是为将来的职业发展积累人脉的过程。

 

二、职业培训师

       作为人力资源管理的模块之一,培训与开发部分的专业知识,可以为培训工作提供扎实的理论基础,但是要成为一名职业培训师,还需要重点从两个方面努力。

1、积极探索、尝试,形成具有鲜明特色的培训风格,能够在黑压压的一大堆培训师中与众不同、脱颖而出;

2、考取相关含金量较高的培训师资格证书,一方面是实力的证明,另外一方面,考证的过程,也是全面学习培训师专业知识的过程;

3、建立3门左右符合市场需求,具有鲜明特色的个人主打课程,从此靠独门秘籍闯荡江湖。

 

三、职业咨询师

       培训师的主要任务是传播方法,而咨询师的主要任务是解决问题。从这个角度来说,职业咨询师在专业理论知识和实战经验方面,需要具备更高的水准。在成为一名职业咨询师之前,需要重点解决的问题是:找到一个可以协同作战的团队。这个团队可以是一家咨询机构,也可以是自己组建的企业咨询项目组。企业在管理上的问题,通常比较复杂,需要“五脏同治”。术业有专攻,在企业管理咨询方面,更是如此,一个人所擅长的领域是有限的,要全面、有效地解决企业在管理上的问题,必须依靠团队。

 

四、自由演讲人

       部分人会有疑问,自由演讲人不就是培训师么?从形式来说,二者相似,但从性质上来说,有本质区别。培训师是在某个主题的范围内,向受众传播理念、知识、方法和工具。而自由演讲人通常是在没有主题限制的情况下,或者在主题比较宽泛的情况下,向听众讲故事、讲人生经历、讲心得体会。比如:美国总统卸任后,通常会以演讲为职业,在全国范围内,开展商业性演讲活动,演讲内容从从政经历到国家制度再到外交趣事,无所不包,无所不容。要成为自由演讲人,需满足一个前提条件:必须拥有相当高的社会影响力和知名度。

 

五、模块专家

       人力资源管理中的六个模块,都可以各自成为独立的、深入的研究对象,最终成为某一个模块的专家。六个模块对应的专家类型如下表所示。

模块

专家类型 

人力资源规划 

战略专家;劳动定额专家;组织建设专家

 招聘与配置

招聘专家 

 培训与开发

职业培训师、培训专家 

 薪酬管理

薪酬专家 

 绩效管理

绩效专家

劳动关系管理

劳动关系专家、劳动法专家

        不管选择哪个方向,一旦选定,就是职业发展中的战略目标,为了达成这个战略目标,所有的HR都应该做到三个坚定。

1、坚定地朝着目标前行,不动摇、不放弃。

2、坚定地践行“学海无涯苦作舟”的古训,任何知识的学习都是一个长期、艰苦的过程,没有捷径、没有速成班。

3、坚定地执行“理论结合实践”的学习方法,通过看书、参加培训提高专业理论水平,然后把学到的知识、理念、方法运用到实际工作中去,在实际工作中遇到问题,再回过头来,有针对性地学习专业理论知识。学习——实践——再学习——再实践,这是伟大领袖毛主席告诉我们的无比正确的学习和自我提升方法。

        总结

HR的自我职业规划,成败源于两点:

1、目标和方向是否明确;

2、达成目标的路径是否清晰、有效。

查看原文

192 49 评论 赞赏
展开收起
192 49 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

HR绩效考核工作中的困惑(九) 

他乡沈冬青
4227人已关注 关注
HR绩效考核工作中的困惑(九)上个周五和大家一起分享了《HR绩效考核工作中的困惑(八)》,相信大家看了之后对绩效考核的困惑有了一个清醒地认识。俗话说,事与愿违,许多企业老板或HR经理都在实施绩效管理或绩效考核,希望以此让企业取得更好的绩效。但是,实施下来多数企业老板或HR经理都比较失望,因为他们深切体会到,要想让绩效管理获得成功实在不容易!根据笔者实际的工作经验分析,绩效考核做到最后都是处于形式主义状态。那么,我们HR绩效考核工作中的困惑有哪些呢?今天,我们先来分享一下第9个绩效困惑:缺少绩效分析。企业做绩效考评,首先应该明确,考评的目的是什么。实际上,考评的根本目的是为了改善,改善员工的能力、员工的工作态度,从而改善整个团队的绩效。而团队的改善,整个组织的改善,绩效分析不做是不行的。另外,我们一起来回顾一下绩效管理的四大循环是什么?第一个是绩效计划,就是订每...

HR绩效考核工作中的困惑(九) 

 

上个周五和大家一起分享了《HR绩效考核工作中的困惑(八)》,相信大家看了之后对绩效考核的困惑有了一个清醒地认识。俗话说,事与愿违,许多企业老板或HR经理都在实施绩效管理或绩效考核,希望以此让企业取得更好的绩效。但是,实施下来多数企业老板或HR经理都比较失望,因为他们深切体会到,要想让绩效管理获得成功实在不容易!根据笔者实际的工作经验分析,绩效考核做到最后都是处于形式主义状态。那么,我们HR 绩效考核工作中的困惑有哪些呢?今天,我们先来分享一下第9个绩效困惑缺少绩效分析 

 

企业做绩效考评,首先应该明确,考评的目的是什么。实际上,考评的根本目的是为了改善,改善员工的能力、员工的工作态度,从而改善整个团队的绩效。而团队的改善,整个组织的改善,绩效分析不做是不行的。

 

另外,我们一起来回顾一下绩效管理的四大循环是什么?

 

第一个是绩效计划,就是订每个岗位的指标。

 

第二个是绩效实施,对绩效计划的执行情况。

 

第三个是绩效考核,该干的活干得如何。

 

第四个是绩效分析,考核下来一定要分析。

 

通过面谈等方式得出,员工能出色完成任务,是什么原因?员工的工作失误,活干得差,是什么原因?要把原因找到,分析出结果后,做得好的加以继承和推广,做得差的及时改善。整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。然后改善,这样才能达到绩效管理的目的。

 

那么,应该由谁去分析,由谁来做绩效改善?主要是各个部门的领导、老总,他们才是真正的主体;不要说交给人力资源部去分析,人力资源部主要提供宏观的分析报告。

 

绩效分析大家可以理解为对过去的工作进行一个复盘,在曾经的企业管理模式中,都是通过工作总结来复盘工作的得失情况,现在流行的做法就是绩效分析。如果绩效分析不做的话,绩效考核就失去了原有的意义,沦为形式主义就更进一步。

 

绩效分析,主要通过以下几种方法进行,仅供各位伙伴们参考:

 

(1)现存数据分析。现存数据分析是对公司的记录数据的文件分析绩效结果,如:销售报表,顾客调查表、安全报表、质量控制文件等。分析数据能使绩效技术从业人员推断出当前真实的绩效状态。

 

(2)需求分析。需求评估是指:从绩效问题的不同方面收集意见与建议。这些方面包括:工人,资金管理者、顾客、管理方法、专家。需求分析寻求什么是应该发生的、发生了什么、原因是什么等等的意见与建议。收集的数据通常是主观的,但也可能说明为什么绩效发生了或没发生,需要达到或保持期望绩效必需发生些什么。

 

(3)知识工作分析。在知识工作分析过程中,分析者将研究若要成功地完成一项特殊的任务或工作,工人必须知道哪些的相关详细信息。分析者收集和分析来自绩效领域、专家所记录的信息。

 

(4)程序工作分析。程序工作分析针对期望绩效的明显的细节。根据人们需要知道些什么及能够做些什么任务,来记录人事、工作地点等专家的意见。人事这个术语指工人与绩效目标之间的相互作用。程序工作分析的不足之处在于通常考虑的任务来自于正常的情况下,没能考虑在非正常情况下期望绩效的需求。

 

(5)系统工作分析。系统工作分析能提供总的绩效系统,包括:系统概况、过程分析,解决疑难分析。它能帮助人们对选择系统有一个更详细的理解。

 

绩效分析是绩效管理过程中的一个必备环节,各位HR伙伴们要对公司的总经理、各位副总、各部门经理、各个项目主管进行必要的培训和指导,要求他们结合本部门的工作计划、绩效计划进行调整和安排。绩效分析过后,如果部分员工的工作能力欠缺的,各部门主管、经理必须实施有效的培训计划,并进行有效监督,努力调整低绩效员工的工作节奏,确保团队绩效顺利完成。

 

绩效考核工具如何选择,和你企业自身的发展状态、企业负责人的意识理念、部门经理的意识理念以及HR的操盘思路有很大关系。如果大家在绩效考核过程中,深知一些工作压力或者自身需要学习绩效考核操盘思路的欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)

查看原文

109 81 评论 赞赏
展开收起
109 81 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

手把手教您“玩转”岗位工作量考核

张炳义
1295人已关注 关注
手把手教您玩转岗位工作量考核岗位价值评估在岗位工作量评估中的应用-当量工作量文|张炳义【引子】某企业集团总裁A上周末刚参加了一个关于企业量化考核的高管学习交流会,这不,今天刚回来,就打电话给集团人力资源总监B来一起商定未来公司绩效改革事宜集团总裁A:上周我参加了一个咨询公司组织的企业量化考核高管学习交流会,我觉得挺好,这是学习交流的相关资料,你拿去看一下,明天这个时候你过来,咱们一起探讨一下集团人力资源总监B:好的集团人力资源总监B:总裁,您给的学习资料我仔细研读了一下,我个人认为:当量工作量为岗位工作量考核提出了一种新的思考方式,是一种非常好的解决绩效考核公平性的方法,可以作为公司下一步绩效改革的重点方向。集团总裁A:如果进行绩效量化改革-岗位工作量考核,你的建议?集团人力资源总监B:就集团企业实际情况而言,我个人更倾向先试点,再总结推广的方式集团总裁A:...

手把手教您“玩转”岗位工作量考核

岗位价值评估在岗位工作量评估中的应用-“当量”工作量

文|张炳义

    【引子】

    某企业集团总裁A上周末刚参加了一个关于企业量化考核的高管学习交流会,这不,今天刚回来,就打电话给集团人力资源总监B来一起商定未来公司绩效改革事宜…

    集团总裁A:上周我参加了一个咨询公司组织的企业量化考核高管学习交流会,我觉得挺好,这是学习交流的相关资料,你拿去看一下,明天这个时候你过来,咱们一起探讨一下…

    集团人力资源总监B:好的

    …

    集团人力资源总监B:总裁,您给的学习资料我仔细研读了一下,我个人认为:“当量”工作量为岗位工作量考核提出了一种新的思考方式,是一种非常好的解决绩效考核公平性的方法,可以作为公司下一步绩效改革的重点方向。

    集团总裁A:如果进行绩效量化改革-岗位工作量考核,你的建议?

    集团人力资源总监B:就集团企业实际情况而言,我个人更倾向先试点,再总结推广的方式

    集团总裁A:我同意,那你认为应该选哪家子公司进行试点?

    集团人力资源总监B:综合考虑各子公司的实际情况,我建议选择计量公司计量类岗位进行先行试点【一般选择试点单位都考虑什么因素,请小伙伴们思考并在留言区留言】;

    集团总裁A:好的,那就定计量公司,你回去准备一下相关资料,本周四之前拿给我看一下,没问题的话咱们就启动这个项目…

    …

    一周后公司成立了由集团总裁担任项目领导小组组长,计量公司总经理、集团人力资源总监担任项目领导小组副组长,计量公司人力资源经理担任项目经理,计量公司中层及核心骨干担任项目成员项目小组开始了计量公司计量类岗位绩效量化改革…

 

    【正文】

    如何通过岗位价值评估来进行岗位工作量评估?

    01工作量与“当量”工作量

    工作量通常用完成一项工作所用时间来表达,如完成某项理化检验分析需要5个工时,完成某项光谱分析需要5个工时。

    “当量”工作量:“当量”属化学专业术语,指与特定或俗成的数值相当的量。“当量”工作量,简单来讲就是不同岗位单位工时通常是不等价的,比如完成某项理化检验分析5个工时=?完成某项光谱分析需要5个工时。在实际工作量产生过程中,由于检验项目难度不同、使用仪器不同、操作环境不同…,因而完成检验分析的“5个工时”亦不同,那么完成多少个理化检验项目与1个光谱检验项目相当?这就是“当量”工作量。

 

    02如何通过岗位价值评估实现“当量”工作量?

    以计量公司为例进行说明。

    【关键步骤】:

    (1)梳理计量公司所有检验项目,共计300余项;

    (2)研究公司计量检验项目特点,参照、借鉴《“量身定制”企业岗位价值评估模型五步法》【可登陆我的个人主页进行阅览】制定项目工作量评估模型【此处可视“项目”为“岗位”,再结合岗位价值评估模型就更容易理解了】。如本次计量公司最终确定的评价因素为项目重要性、项目检验难度、项目检验操作环境、项目风险系数四项并结合企业实际对各项因素进行分级、确定配分、试评价,根据试评价结果对模型进行修正,形成公司工作量评估模型;

    (3)依据工作量评估模型,由公司评估委员会对公司所有检验项目进行现场打分【评估操作参阅评估操作指南-登陆我的个人主页】;

    (4)结合项目评估分数及企业实际,进行项目等级划分并附积分【最低等级一般为1或其整数倍】,其余根据评估分数形成修正积分-修正系数【如1.2,1.5等】

 

    03如何通过“当量”单价实现“当量”工作量联动?

    【关键步骤】:

    (1)基于近1年的项目完成数量及项目工资总额进行计量单价测算【项目单价=项目工资总额/项目总积分(如1+1.2+1.5+…)

    (2)计量单价验证【有条件的企业可利用之前较长时间如2-3年数据对计量单价进行再验证】与试运行;

    (3)“当量”工作量单价核算:“当量”工作量单价=计量单价*对应修正系数;

    (4)当影响“当量”的条件或因素发生重大变化时,应对“当量”工作量、“当量”单价进行重新评估、动态修正。

    【思考】

    (1)变革试点单位选择一般可参考那些要素?

    (2)关于“当量”工作量模型,可选择的评估因素有那些?

    (3)那些企业、那类岗位适用“当量”工作量考核?

 

    关于岗位价值评估在岗位工作量考核中的应用-“当量”工作量,小伙伴们如有什么问题或者观点可以在评论区留言。欢迎“点赞”或“关注”,大家一起学习与成长!

    本文系原创,如需转载,请注明出处或联系本人,违者必究!

 

查看原文

90 34 评论 赞赏
展开收起
90 34 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

中国智慧中的量子思维如何影响管理(十四)

大川howard
2814人已关注 关注
【大川说量子HR】新儒家思想中的量子思维(中)到了魏晋时期,公元三四世纪,玄学流行起来。很多人认为,玄学以及宋朝的程朱理学都是道家思想的延续,应该成为新道家;但我在上一篇已经谈过,西汉之后各派杂糅,大家基本脱不出新儒家的范畴,所以应该可以归在同一脉来理解,我们姑且称之为新儒家的新道学思潮。新道学基本接受了儒家的重要经典,只是又用老庄的精神重新做了解释,这当然与朝廷关于治学当官有强制性学习大纲范围有关,另一方面也与新儒家是杂糅学说,本身更具开放性有关。所以,大家都不忘披着儒家的皮囊做学问。这就导致了一种有趣现象的出现:新道家的大部分人学者都主张孔子才是最大的圣人,把孔子没说过的话也可以拿来为自己的观点背书。比如顾欢说夫无欲于无欲者,圣人之常也;有欲于无欲者,贤人之分也。二欲同无,故全空以目圣。他解释说,孔子为什么没有说要无欲呢?因为他已经无欲于无欲了,所...

【大川说量子HR】

新儒家思想中的量子思维(中)

到了魏晋时期,公元三四世纪,“玄学”流行起来。很多人认为,玄学以及宋朝的程朱理学都是道家思想的延续,应该成为新道家;但我在上一篇已经谈过,西汉之后各派杂糅,大家基本脱不出新儒家的范畴,所以应该可以归在同一脉来理解,我们姑且称之为“新儒家的新道学思潮”

新道学基本接受了儒家的重要经典,只是又用老庄的精神重新做了解释,这当然与朝廷关于治学当官有“强制性学习大纲范围”有关,另一方面也与新儒家是杂糅学说,本身更具开放性有关。所以,大家都不忘披着儒家的皮囊做学问。

这就导致了一种有趣现象的出现:新道家的大部分人学者都主张孔子才是最大的圣人,把孔子没说过的话也可以拿来为自己的观点背书。比如顾欢说“夫无欲于无欲者,圣人之常也;有欲于无欲者,贤人之分也。二欲同无,故全空以目圣”。他解释说,孔子为什么没有说要“无欲”呢?因为他已经无欲于无欲了,所以连强调这方面追求的想法也消失了。你说这种逻辑是不是有些牵强附会?按照这种解释,我们完全可以把自己的任何观点都强加在孔子身上,但这也是历史背景下的无奈。

魏晋期间,这一派最有名的要属向秀和郭象,他们虽然只是注解道家经典,但引用了很多自己的创新思想。比如,老庄认为“道”不具有人格性、所以道生万物是自然而然,不以人的意志为转移的;而向、郭的说法就更为激进,他们认为,“所谓道生万物,不过是万物自生”。所以,道是真正的无。向、郭认为,存在于宇宙的万物,需要整个宇宙作为其存在的必要条件;但它的存在并不是由任何一物所造成的,而是一定条件或环境出现了,这个物就必然存在。这与量子思维认为“量子个体不可知,但个体之间的相互关系尤其重要”的观点,十分接近。马克思也说过“人的存在是一切社会关系之和”。我们认为两者都具有非常清晰的量子思维特征。

 

到了北宋,中国国力极其强盛。各种思想萌芽再次爆发,终于迎来了我们耳熟能详的程朱理学。理学以程颐以及其重徒孙朱熹为代表,但理学始于宋朝、但却兴盛于明朝。不过,在明朝它更多地被用来当作束缚民众思想的工具使用,通过强调伦常、次序,来保持社会和执政的稳定。

过去,我们对于程朱理学的教育宣传也更多着重它这方面的污点,我小时候的教科书对程朱理学的定性就是“封建糟粕、扼杀人性的工具”。连裹个小脚,也是朱熹倡导的;但长大一些,我在看了些资料以后,却发现它还是中国哲学深层次发展的一个重大里程碑。这里,我们仅就理学的思想性,用量子的科学思维做一个解释:

首先,它用道和理,更新解释了宇宙观体系。所谓“道理”,理由道而来,是道的外化。程朱的“道”,更接近《易经》的道,而不是道家的“道”。两者是有区别的,《道德经》的道是统一的最初的“一”,“一生二、二生三、三生万物”,是本源;《易经》的道则是多,它们是支配宇宙万物每个单独范畴的原则。那个时代的人大部分赞同,气聚气散是万物形成的原因,但同样是气,为什么生出的万物会不同呢?程朱认为,在气的背后还有“理”。事物产生的不同,是因为同样的气遵循了不同的理:遵循花之理、气聚成花;遵循叶之理、气聚成叶。

而对于理和气的关系,朱熹有自己的很高明的看法,“疑此气是依傍这理行。理也者,形而上之道也,生物之本也;气也者,形而下之器也,生物之具也。是以人、物之生,必禀此理,然后有性;必禀此气,然后有形。”(《答黄道夫书》)。这其实也非常接近现代科学的发现:如果我们把所谓的气,理解为各个元素和微观粒子;把所谓的理理解为,元素和微粒构成物质的方式;那么,同样是碳分子,因为结构的不同,既可以产生石墨,也可以产生钻石。这个道理,用程朱的思想貌似也能解释得通。

新道学还认为理是物之极,是物的终极标准。推理到宇宙全体,一定也有一个终极标准。也就是最高的、包括一切的万物之理的总和,就是“太极”。“事事物物,皆有个极,是道理极致。……总天地万物之理,便是太极”(《语类》九十四卷)。按照程颐的说法,理是永恒的,不可能加减(其实就是客观存在)。《遗书》说“这上头更怎生说得存亡加减。是它元无少欠,百理具备”。而这一观点也被朱熹继承了,他在《答刘叔文》写道“若在理上看,则虽未有物而已有物之理”。

更妙的是,朱熹对于太极如何存在于各个具体事物中的解释。他用“月照万川”来作比喻,“本只是一太极,而万物各有禀受,又自各全具一太极尔。如月在天,只一而已。及散在江湖,则随处可见,不可谓月已分已”。对于这个观点,大家可能很快就联想到禅宗“一花一世界”的说法,进而也佐证了我说新儒学是杂家的这一观点。如果大家具备现代信息编程,就能很容易理解这种属性的继承。用量子思维来看的话,“全息宇宙”、“量子信息”假说,也与其有很多契合之处。

朱熹还认为“理”是“无情意、无计度、无造作的”,但理虽静,但却有“动静之理”。理自己虽没有实体,但被气感应了,就会生出不同的物质。这就像“真空不空”的狄拉克之海,虽然没有实在物质,但存在量子涨落。

 

那么,古人认为我们该如何来认识和遵循这个“理”呢?答案又回到了传统儒家的老路,那就是要诚心正意。“涵养须用敬,进学则在致知”(《遗书·卷十八》)。因为人作为万物之一,必然也禀受了理;而理和理之间,应该是能够相互感应的,只需要我们能够破除干扰。这就是我们现代冥想、禅修的理论基础。

可惜,我们在此也注定与西方走上了完全不同的两条道路。不论是儒家还是新儒家,对于修身都是沿用了《大学》格物致知的方法。即使朱熹开创了“理”的体系,但是我们还是没有走上与西方一样的“穷理追究”的道路,这一方面与我们国家文化和语言缺乏紧密的形式逻辑有关,另一方面也因为中国智慧的特殊观点,那就是要“体用不分”。我们传统认为,体用两者是要融合的,而不能截然分开。朱熹就做过类似解释:“《大学》说格物,却不说穷理。盖说穷理,则似悬空无捉摸处”。换言之,要知道抽象的理,必须通过具体的物。当然,“格物”的过程也不能忘了“致知”这个目的。

我们的目标是用存在于自己本性的“理”去感应外界的理、太极的理;我们了解的理越多,则我们对于自己被气禀所遮蔽的性,就会看得越清楚。朱熹描述整个过程为“凡天下之物,莫不因其已知之理而益穷之,以求至乎其极。至于用力之久,而一旦豁然贯通焉,则众物之表里精粗无不到,而吾心之全体大用无不明矣。”(《大学章句·补格物传》)这其实就是我们所熟悉的顿悟过程,被现代很多人所接受。一是日益精进,可以顿悟;二是顿悟之理,可以适用于外物。

 

而这跟我们推崇的量子思维管理有什么关联呢?因为量子思维如果作为一种科学哲学观,它认为:1“万物的概率关联就是那个’”2)而“理”可以用数学和形式逻辑方法来表述;3)“理”作为事物的普遍规律,也可以通过思维方式这个载体来迁移,更好地认知具象事物。

 

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

查看原文

131 41 评论 赞赏
展开收起
131 41 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

别让员工成为企业最熟悉的陌生人

庄震环
3438人已关注 关注
最近听身边创业的不少朋友抱怨到自己员工的流失率高,难以留住,对公司的发展影响太大。我告诉他们现代90后员工离职高的一个主要原因则是他们对公司的归属感偏低。何为归属感?指的员工经过在企业一段时期的工作学习后,在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、使命感和成就感,这些感觉最终汇聚成为员工的归属感。归属感的形成是一个循环渐进的培养过程。员工的归属感主要是他们对组织的一种态度、一种心理取向。态度含有认知、感情与行为倾向三个成分。归属感作为一种态度也包括这三个成分:认知主要指员工对自己在组织中所处地位的感受,以及他们对组织所奉行的目标、宗旨及所尊崇的价值观和文化的高尚性的认识与接受程度;感情成分便是基于这种认识而产生的对本组织的热爱;其行为倾向当然是这种认知与感情衍生出来的。雷锋说过:一滴水只有放进大海里才永远不会干涸,一个人只有当他把自己和集体事业融合在...

       最近听身边创业的不少朋友抱怨到自己员工的流失率高,难以留住,对公司的发展影响太大。我告诉他们现代90后员工离职高的一个主要原因则是他们对公司的归属感偏低。

      何为归属感?指的员工经过在企业一段时期的工作学习后,在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、使命感和成就感,这些感觉最终汇聚成为员工的归属感。归属感的形成是一个循环渐进的培养过程。

员工的归属感主要是他们对组织的一种态度、一种心理取向。态度含有认知、感情与行为倾向三个成分。归属感作为一种态度也包括这三个成分:认知主要指员工对自己在组织中所处地位的感受,以及他们对组织所奉行的目标、宗旨及所尊崇的价值观和文化的高尚性的认识与接受程度;感情成分便是基于这种认识而产生的对本组织的热爱;其行为倾向当然是这种认知与感情衍生出来的。 

        雷锋说过:“一滴水只有放进大海里才永远不会干涸,一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候才能最有力量”。员工对企业有了归属感,就会产生高度的责任感,把企业的事业当成自己的奋斗事业,并表现出较强的奉献精神,这种责任和奉献不仅有利于提高企业的绩效,更会让所有阻碍企业发展的困难黯然失色。

一个归属感低的公司,可能存在下列问题:

①培训资源的浪费。

②员工适应工作环境需要很长的时间,造成效率偏低。

③公司声誉不高。

④直线管理者的管理才能受质疑。

影响员工归属感的因素一般包括:

①上司情绪化,动辄以降职或解雇威胁员工。

②人际关系不佳。

③上司偏袒某些员工,令其他人感到不公平。

④不管多么努力,也得不到上司的认同或赞赏。

⑤前景不明朗,公司经济经常陷于困难。

⑥诸多限制,员工不能畅所欲言及尽展所长。

人的一生有三分之一的时间用在工作中,如果工作不惬意,就会感到不快乐。有些较敏感的人甚至会出现失眠现象,可见一份惬意的工作,对人生有着何其重要的影响。

                                                              员工归属感形成的三个层次

       人的归属需要具有多向度和多层次性,归属感的形成是一个由浅人深、渐进互动的过程,它可以分为三个层次:

(1)个体通过各种信息途径对企业有一个整体大致的了解,当企业的薪酬、福利等物质利益和企业的各种文化、价值观等意识形态基本符合个体的价值标准,个体将义无反顾地加入到企业当中。

(2)个体开始了一个对企业全面认知、熟悉的过程。企业通过对员工进行一段时间的培训,使员工逐渐感受、感知、熟悉、适应企业的各个方面,个体将对企业的经营理念、经营决策、企业精神和行为规范产生基本的认同感。

(3)随着企业对个体在物质上和精神上不断满足他对生理、心理、感情、人际关系等不同方面的需要,导致个体对企业领导者的思维方式和企业的核心价值观产生了深层次的认同感,并逐步提高个体的安全感、公平感和价值感,强烈的工作的使命感和成就感使得个体对企业的满意感不断增加,最终形成个体对企业的归属感。

       归属感形成后,一方面加深了个体对企业的认同,另一方面个体将自发形成自我约束并产生对企业强烈的责任感,体现为个体的主人翁精神,并充分地、自觉地发挥个体主观能动性,最终为企业创造出巨大的价值。

       因此,归属感的培养是一个长期的、复杂的、动态的过程。

                                                           员工归属感的七大影响因素

       为何很多企业管理体系规范,福利优厚,但员工还是缺少归属感?从传统文化角度看,这是过多关注“法”的层面,而忽略了“术”,这里的“术”我们把它理解成关注员工的心,心是我们观察外界的工具,它直接影响我们的思考方式和行为模式。

       当下很多企业想仅仅通过上面提及的“法”(一些规章制度)就让员工认同公司的文化,进而产生归属感和向心力,最后总是事与愿违。因为这是让员工被动式的接受,其实心里并不认可。这样慢慢的就变成了敷衍管理层的形式或运动,起不到多少实质性的作用。

       而如果我们真正了解影响员工归属感的因素后,可能会找到一定的方法与技巧来破解这个难题。

1.激励政策影响归属感

       激励可以分为物质激励和精神激励两部分。

       物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足,从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。马克思的《资本论》中讲道“经济基础决定上层建筑”,这句话中的经济基础也可以理解为物质基础,这句话充分表述了物质的重要性,同样想要提高员工的归属感,就离不开物质待遇,具体表员为员工的工资以及公司给予其的福利待遇。如今我们生活在市场经济下,物质可以满足我们衣食住行等最基本的生存需求,我们的生活离不开物质。大部分员工都希望自己的付出与得到的回报能够成正比,如果企业只要求员工努力工作为公司付出而不谈回报的话,是无法使员工对公司产生真正归属感的。

       精神激励即内在激励,是指精神方面的无形激励,包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可、公平公开的晋升制度、提供学习和发展及进一步提升自己的机会、实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。

       对于员工来讲,除了物质需求以外,同样希望得到领导及公司的认可等精神方面的满足。促使员工对于企业产生足够的归属感,仅仅靠物质激励是不能完全做到的,还需要精神激励。物质激励和精神激励缺一不可,两手都要抓,两手都要硬。

2.有效沟通影响归属感

       杰克·韦尔奇有一句名言是“沟通、沟通、再沟通”,可见沟通在企业中的强大作用。对员工来说,员工通过企业内部的沟通来表达自己各种不同的情感,沟通提供的不仅仅是一种情感释放的情绪表达机制,而且还可以满足员工的社交需要。

       对企业来说,最重要的一点就是要形成在管理架构和同事之间的公开、自由、诚实、开放的沟通氛围。有效畅通的沟通渠道可以实现领导和员工之间心与心的交流,可以促进员工彼此之间思维的碰撞、感情的升华,从而避免一切不必要的误会以及释放领导或员工产生的心理上的不满情绪。

       因此,员工在有效沟通性的文化氛围中工作,不仅能够控制和激励员工的行为,实现信息的共享,而且能够使员工体会到被尊重、被信任的感觉,心理上得到了极大的满足,从而对企业产生深深的依恋感和认同感,加深员工对企业的归属感。

3企业文化影响归属感

       企业文化是在一定的条件下,企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

       企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。企业文化的作用就是留住员工的心,良好的企业文化能够让员工把企业当成自己的家,把工作当作自己的事情去做,而不是当作一个任务。好的企业文化也能够培养员工的工作激情,让员工主动的、积极的工作,而不是需要靠领导去督促和管理。因此,企业不但需要塑造良好的企业文化,还需要不断地完善自己的企业文化,并让员工将企业文化融入到日常工作中,才能够进一步增强员工对于企业的归属感,从而与企业共同进步、共同发展,让企业在激烈的竞争中能够取得更加长远及稳定的发展。

4.创新氛围影响归属感

       管理学大师德鲁克认为创新是赋予资源创造财富的新能力,使资源成为真正的资源。创新可以是对新事物的创造,还可以是对旧事物的改造,但创新打造的是企业独一无二的核心竞争力。

创新在于每一位员工的参与,将全体员工凝聚在企业的创新理念中,调动企业内、外部一切有利于创新的因素,在创新的过程中产生巨大的向心力和凝聚力。

       而企业员工在创新的过程中对创新理念和创新行为产生强烈的认同感,积极参与创新的活动,发挥自身的创新潜能,在满足企业创新需要的同时,也满足了员工在创新成功后带来的成就感,满足员工的自我实现需要。

       更重要的是,在创新失败后,领导应该给予一定的物质奖励和精神安抚,鼓励员工继续保持和发扬积极创新的思维理念,为企业今后的创新做准备。员工在这种鼓励创新性的文化中,升华了对企业归属的情感。

5.领导示范影响归属感

        企业家的领导风格各有不同,他们往往把自己的个性、气质、偏好等性格因素以及素质、修养等人格冈素融入到企业。由此可见,领导者对企业起着至关重要的作用,领导的示范性行为时时刻刻影响着员工。

         从领导的两维理论上来看,可以将企业领导行为模式分为交换型领导行为和变革型领导行为,已经有大量的实证研究证明变革型领导优于交换型领导。(交换型领导有时也被成为交易型领导)

 

       在变革型领导行为的过程中,领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要,帮助下属以新观念、新看法、新思路解决问题,利用个人的魅力激励、唤醒和鼓舞下属完成组织目标,同时变革员工的工作态度、信念和价值观。

       变革型领导者从领袖魅力、感召力、智力刺激以及个别化关怀四个方面满足员工高层次的需求,使员工产生了更大的归属感。

6.企业形象影响归属感

        企业形象是企业价值观的外在表现。良好的企业形象是企业巨大的“无形财富”,它不仅可以赢得公众的信任,引导消费者购买企业产品,而且能够对优秀人才产生巨大的吸引力,另外还有利于建设优秀的企业文化,形成良好的道德风尚,培养员工爱岗敬业、爱厂如家的精神,使员工产生强烈的自豪感、荣誉感和归属感,真正实现“我的心在企业,企业在我心中”。

       企业形象的塑造不仅仅是广告、报纸、公关等大众传播媒介的宣传,也不仅仅是优质产品的影响,更重要的是员工是企业形象的天然代言人,需要全体员工的共同参与。

        因此,企业应该注重把员工的理想、信念、利益、价值、需求与企业的整体目标进行整合,产生共同的行为取向和价值观念,树立良好的企业形象,形成一个和谐、共享、信任的文化氛甩,实现员工自身价值,增强员工对企业的认同感,进一步深化员工的归属感。

7.人际关系影响归属感

       创造一个内部和谐的人际关系,就是要形成一个宽松、祥和、健康、文明的人际环境。领导与员工之间互相尊重、和睦相处、坦诚相待,员工与员工之间感情融洽、心心相通、配合默契,企业上上下下建立起人际沟通的良性循环,同心同德、同舟共济地完成企业目标。要实现内部和谐的人际关系,

       首先,要统一在价值观上的认识。如果企业员工价值观认识基础一致,相互之间就能够彼此理解,彼此信任,消除彼此间产生的误会,形成良好的人际关系。

       其次,要在情感上协调好价值观。情感上的交流可以缩短员工间的距离,减少隔阂,建立融洽的关系,从而维持良好的人际关系。

        最后,要实现价值观在行动上的一致。通过企业规章制度的约束,企业形象、习俗、礼仪等价值观表现形式的调节,使员工不仅在思想上达到共识,更能在行动上达成一致,最大限度地发挥共同价值观的影响力,实现员工彼此间的认同、对领导的认同,从而实现对整个企业的认同,产生“企业员工亲如一家”的感受,真正实现员工归属的需求。

 

        员工是企业发展的基础,企业是员工发挥的舞台,两者是相辅相成的。企业想要稳步发展,不但要吸纳人才,更要留住人才。留住人才的有效方法就是从各方面培养员工对企业的归属感,让员工把企业的目标当作自己的目标,把企业的事情当作自己的事情。同样对于员工来说,企业是员工生存和发展的平台,同样也是让员工能够发挥能力及实现自我价值的平台,员工在工作的过程中同样需要提高自己对企业的归属感。企业像一条在大海上航行的船,需要船长及船员等所有成员的共同努力,才能够乘风破浪,稳步向着目的地前进。

查看原文

215 109 评论 赞赏
展开收起
215 109 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

平衡计分卡:财务系指标的解读与选取技巧

李继超
5980人已关注 关注
平衡计分卡:财务系指标的解读与选取技巧一、财务系指标的分类财务系指标大体可分为价值系与结果系两类。价值系目标主要体现的是组织的贡献价值(社会、集体)、能力价值和潜在价值。结果系目标主要体现的是组织的盈利和成本。【举例1】:价值系目标贡献价值(社会、集体):税收、特殊项目财务支出(社会福利类);工资成本、就业人数等。能力价值:偿债能力指标、运营能力指标(账款、货存等)、盈利能力指标、发展能力指标;潜在价值:股价、投资。【举例2】:结果系目标盈利结果:销售额、销售量、业绩完成率、增长率、客单价、回款达标率、销售费用预算、坏账率、营销效果评价、平均成交周期等;成本结果:成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%成本费用总额=营业成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用+财务费用二、常见的财务系指标价值系目标中的贡献价值(社会、集体)部分一般仅在个别...

平衡计分卡:财务系指标的解读与选取技巧

 

一、财务系指标的分类

财务系指标大体可分为价值系与结果系两类。价值系目标主要体现的是组织的贡献价值(社会、集体)、能力价值和潜在价值。结果系目标主要体现的是组织的盈利和成本。

【举例1】:价值系目标

贡献价值(社会、集体):税收、特殊项目财务支出(社会福利类);工资成本、就业人数等。

能力价值:偿债能力指标、运营能力指标(账款、货存等)、盈利能力指标、发展能力指标;

潜在价值:股价、投资。

【举例2】:结果系目标

盈利结果:

销售额、销售量、业绩完成率、增长率、客单价、回款达标率、销售费用预算、坏账率、营销效果评价、平均成交周期等;

成本结果:

成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%

成本费用总额=营业成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用+财务费用

二、常见的财务系指标

价值系目标中的“贡献价值(社会、集体)”部分一般仅在个别企业会涉及,并不常见;“潜在价值”系统相对成熟和独立,也并不完全隶属于绩效领域;因此,本节我们讲述的重点为:“能力价值”和“结果系目标”。

2.1价值系目标——能力价值

能力价值指标:包括偿债能力指标、运营能力指标、盈利能力指标、发展能力指标,四个部分。

(1)、偿债能力指标:

流动比率(短期):流动比率=流动资产/流动负债×100%

说明:一般情况下,流动比率越高,短期偿债能力越强,从债权人角度看,流动比率越高越好;从企业经营者角度看,过高的流动比率,意味着机会成本的增加和获利能力的下降。

速动比率(短期):速动比率=速动资产/流动负债×100%;速动资产=货币资金+交易性金融资产+应收账款+应收票据

说明:一般情况下,速动比率越高,企业偿债能力越强;但也会因企业现金及应收账款占用过多而大大增加企业的机会成本。

【翻译一下】机会成本:例如,因资金问题——(短期)偿债能力,而无法选择、开展某一经营项目,从而失去了营利机会。——也就是失去该商机的损失。

资产负债率(长期):资产负债率=负债总额/资产总额×100%

说明:一般情况下,资产负债率越小,表明企业长期偿债能力越强;从企业所有者来说,该指标过小表明对财务杠杆利用不够;企业的经营决策者应当将偿债能力指标与获利能力指标结合起来分析。

产权比率(长期):产权比率=负债总额/所有者权益总额×100%

说明:一般情况下,产权比率越低,企业的长期偿债能力越强,但也表明企业不能充分地发挥负债的财务杠杆效应。

(2)、运营能力指标(账款、货存等):

周转率(周转次数):周转率(周转次数)=周转额/资产平均余额

周转期(周转天数):周转期(周转天数)=计算期天数/周转次数=资产平均余额*计算期天数/周转额

说明:运营能力主要用资产的周转速度来衡量,一般来说,周转速度越快,资产的使用效率越高,则运营能力越强。资产周转速度通常用周转率和周转期(周转天数)来表示。

(3)、盈利能力指标

营业利润率:营业利润率=营业利润/营业收入×100%

说明:该指标越高,表明企业市场竞争力越强,发展潜力越大,盈利能力越强

成本费用利润率:成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%

成本费用总额=营业成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用+财务费用

说明:该指标越高,表明企业为取得利润而付出的代价越小,成本费用控制得越好,盈利能力越强。

总资产报酬率:总资产报酬率=息税前利润总额/平均资产总额×100%

息税前利润总额=利润总额+利息支出

说明:一般情况下,该指标越高,表明企业的资产利用效益越好,整个企业盈利能力越强

净资产收益率:净资产收益率=净利润/平均净资产×100%

说明:一般认为,净资产收益率越高,企业自有资本获取收益的能力越强,运营效益越好,对企业投资人、债权人的保证程度越高。

(4)、发展能力指标

营业收入增长率:营业收入增长率=本年营业收入增长额/上年营业收入×100%

说明:营业收入增长率大于零,表示企业本年营业收入有所增长,指标值越高表明增长速度越快,企业市场前景越好。

资本保值增值率:资本保值增值率=扣除客观因素后的年末所有者权益总额/年初所有者权益总额×100%

说明:一般认为,资本保值增值率越高,表明企业的资本保全状况越好,所有者权益增长越快;债权人的债务越有保障。该指标通常应大于100%

总资产增长率:总资产增长率=本年总资产增长额/年初资产总额×100%

说明:

a、该指标越高,表明企业一定时期内资产经营规模扩张的速度越快;

b、设置与考核时,需要关注资产规模扩张的质和量的关系,以及企业的后续发展能力,避免盲目扩张。典型案例:教培行业的分校增长经营策略。

营业利润增长率:营业利润增长率=本年营业利润增长额/上年营业利润总额×100%

说明:本年营业利润增长额=本年营业利润总额-上年营业利润总额

2.2结果系目标

(1)、销售额:XX万元

(2)、销售量:XX个

(3)、业绩完成率=实际完成业绩(销售额、销售量)/计划完成业绩(销售额、销售量)×100%

(4)、增长率=(当期业绩-原期业绩)/原期业绩×100%

(5)、客单价=营业总额/销售总量

(6)、回款达标率=实际回款额/应回款额×100%

(7)、销售费用预算=原预算额*(1±X%)

(8)、坏账率=年坏账额/年赊销总额×100%;

(9)、营销效果评价:《营销效果评估表(财务)》,例如:80分及格,计分;

三、财务系指标的选取技巧

(1)、乘除法优先

例如:业绩完成率、增长率要优先于销售额、销售量。比率值具备更强能力属性和趋势属性。

营业利润率:代表了组织的获利能力;

业绩完成率:代表了团队或成员的综合营销能力;

销售额:仅代表了一种程度,实践中,更是与“成本”、“长短期利益”等互为矛盾。

单独数字(如销售额)属于基数目标,基数目标的关联性一般比较差,很难通过有效的管理来直接作用。另外,基数目标本身并不具备任何价值,这一点与财务滞后性类似。

举例:

如:今年的销售额目标为:1000万元。

在没有其他数据对比和支持的情况下,我们甚至难以判断该企业是增收策略还是减亏策略。

对比:今年的销售目标为:营业收入增长率为10%;或今年的利润目标为:营业利润率增长10%;

如此该指标的指向性就极强了,同时也更能准确的体现公司战略。

(2)、角色定位清晰

各自角色的任职者应认领各自级别指标。

例如:

能力价值指标至少应是副总级别以上认领。

结果系目标经理级以上认领。

补充:一般岗位级目标多适合经理级以下,但(BSC)财务指标系中,一般不会出现岗位级目标。

典型岗位级财务指标:销售额、销售量。该级别指标一般我们把它放在“客户领域”或“内部运营领域”。

分类原则:“财务、客户、运营、成长”四个维度,各自代表了对应的资源和成本。适当的归类,是对资源最好的利用。

(3)、价值优先

在处理财务系指标时,优先权顺序为:价值系—结果系—任务系。

原因:

a、财务指标历来被经营者重视,具备良好的周期反馈习惯,也是相对资源配置最优的模块。因此,建议财务系指标优先选取价值系目标;

b、以往绩效考核中,财务系指标多被诟病滞后性。价值系财务指标在一定程度上弥补了这一劣势,不仅体现的是一种结果,同时也是贡献、能力、潜力的佐证和评估。

c、价值系财务指标本身就是融资资质的要求。现代企业多以上市为目标,“价值系财务指标”有利于企业做到标准的财务评估、分析和习惯。

 

(本篇完)

查看原文

236 154 评论 赞赏
展开收起
236 154 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

用工100条|第47条【休息休假(4)】

汪正楼律师
9181人已关注 关注
劳动用工处处存在法律风险,笔者根据法律法规与实务经验,为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》,从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面,全方位解析用工风险,提出防范建议。为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章,《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。第47条【休息休假(4)】二、病假和医疗期(下)7、在医疗期内劳动合同期满怎么办?《劳动合同法》第四十五条规定:劳动合同期满,有本法第四十二条规定情形之一的,劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。第四十二条第三项情形即为:患病或者非因工负伤,在规定的医疗期内的。所以,当在医疗期内的员工劳动合同期满时,劳动合同不终止,延续至医疗期满终止。8、劳动合同延续至医疗期满,公司有权选择不续签吗?当在医疗期内的员工非因工致残或患有难以治疗的疾病,彻底终结治疗,不...

劳动用工处处存在法律风险,笔者根据法律法规与实务经验,为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》,从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面,全方位解析用工风险,提出防范建议。

为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章,《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。

 

第47条【休息休假(4)】

 

二、病假和医疗期(下)
7、在医疗期内劳动合同期满怎么办?
《劳动合同法》第四十五条规定:“劳动合同期满,有本法第四十二条规定情形之一的,劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。”
第四十二条第三项情形即为:患病或者非因工负伤,在规定的医疗期内的。
所以,当在医疗期内的员工劳动合同期满时,劳动合同不终止,延续至医疗期满终止。
8、劳动合同延续至医疗期满,公司有权选择不续签吗?
当在医疗期内的员工非因工致残或患有难以治疗的疾病,彻底终结治疗,不能从事原工作,也不能从事用人单位另行安排的工作的,终止劳动关系,办理退休、退职手续,享受退休、退职待遇;被鉴定为五至十级的,医疗期内不得解除劳动合同,劳动合同延续至医疗期满。
当医疗期满时,员工治疗仍未结束,续签劳动合同的前提是员工可以履行新的劳动合同,但员工还在治疗当中,不可能履行新一期的劳动合同,所以这时公司可以选择不续签。
当医疗期满时,员工治疗结束,完全康复,这时劳动合同终止,是否续签劳动合同分不同情形而定。
如果员工符合签订无固定期限劳动合同的条件,且员工提出签订无固定期限劳动合同,公司必须与其签订无固定期限劳动合同。
如果员工不符合签订无固定期限劳动合同的条件,公司有权利选择与其不续签劳动合同,但要支付经济补偿。
9、医疗期内用人单位可以解除劳动合同吗?
用人单位解除劳动合同主要依据《劳动合同法》的第三十九条(过失性解除)、第四十条(非过失性解除)和第四十一条(经济性裁员)。
《劳动合同法》第四十二条规定劳动者患病或者非因工负伤,在规定的医疗期内不得依据第四十条和第四十一条解除劳动合同。
那么,依据第三十九条是可以解除的,医疗期内的员工如果有第三十九条规定情形的同样可以解除,具体情形如下:
(1)在试用期间被证明不符合录用条件的;
(2)严重违反用人单位的规章制度的;
(3)严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害的;
(4)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系,对完成本单位的工作任务造成严重影响,或者经用人单位提出,拒不改正的;
(5)因以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同致使劳动合同无效的;
(6)被依法追究刑事责任的。
你可能会疑惑,医疗期在休病假怎么会有以上情形呢?
还是会存在的,比如请病假需要履行相应的请假手续,未按规定请假,这本身就是违纪行为,达到一定的次数就可以界定为严重违纪;伪造病历、病假条,与人串通开病假条等都可以规定为是违纪行为等等。
10、如何进行病假管理?
病假管理确实是一件令人头疼的问题,给大家提供如下一些意见:
(1)规范病假申请与销假程序
对于慢性病,可规定事先请假制,要求职工先递交书面休假申请,同时提供医院病历、病假证明等,经有关部门审核批准后方可离岗休息;
对于急症,可由职工先行就诊,同时口头通知企业就诊后一定时限内补办请假手续,并提交书面休假申请、医院病历、病假建议单、急诊费用清单等材料;
对于确实患病但因客观原因没有及时请假的,可以要求其补办请假程序;
对于擅自离岗且未患病或病情轻微无需休息的职工,可以按事假或旷工处理。
(2)细化病假管理流程
指定医院复查制度,对于某些职工长期请病假或反复请病假或企业认为病假可疑的,可以安排职工到指定医院复查,并规定是否给予病假、病假期限以复查结果为准;
加大惩处力度,规定虚报病假、利用“假病假”真兼职等行为是严重违纪行为;
福利引导,即在社会医疗保险之外设计福利方案,如补充医疗保险,医疗津贴等,规定这些福利只适用于在公司指定医院治疗的员工,可便于企业掌握员工的病假信息。
(3)强化对长期病假的管理
对超过法定医疗期的职工,可要求其以申请事假的方式给予相应的治疗期间,也可依据相关法律规定,在履行法定程序并支付经济补偿金等款项后与其解除劳动合同;
也可以选择与职工通过协商一致的方式解除劳动合同。
(4)设计病假薪酬待遇
充分用足病假工资政策,按照底限标准设计病假工资体系。避免长期泡病假、小病大养的职工耗费企业更多的人工成本;
设立大病补贴的福利方案,对确实患有重病的员工,应予以适当补贴,以体现以人为本的人文关怀和社会责任。
总之,用人单位要注重规章制度建设,做细请假流程,注意证据的收集与保留,如此才能做好医疗期和病假的管理。

查看原文

168 114 评论 赞赏
展开收起
168 114 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

如何提升领导能力

李正治
2294人已关注 关注
如何提升领导能力文丨李正治导读:这是一个拥抱资本的时代,也是一个拥抱知识的时代,层出不穷的不确定性创新冲击着经济活动的方方面面,传统领导力的光泽正在变暗,我们如何应对、接受这些前所未有的挑战?给予不同需求层次员工相应不平等的需求反馈领导力不是天生的,它其实是可以训练的掌握这些基本认知之后,接下来,许多人一定会面临如何提升领导能力的问题。01降低员工的需求层次lessismore现代企业的管理机制,中国企业一直是向国外学习的。例如华为这样伟大的公司,在企业发展到一定阶段的时候,请了美国公司IBM来咨询,而且几乎全盘接受了西方的管理体系和理念。任正非还谦虚的讲,美国是老师,我们是学生。但对大多数中国成长型企业来讲,我们并没有成长到像华为那样的世界级公司水平。要知道,我们向他们学习的那些管理理念和方法,其应用对象是世界级的公司。世界级公司有什么特点呢?我们大致总结有4点。...

如何提升领导能力

文丨李正治

导读:这是一个拥抱资本的时代,也是一个拥抱知识的时代,层出不穷的不确定性创新冲击着经济活动的方方面面,传统领导力的光泽正在变暗,我们如何应对、接受这些前所未有的挑战?

 

给予不同需求层次员工相应不平等的需求反馈领导力不是天生的,它其实是可以训练的掌握这些基本认知之后,接下来,许多人一定会面临“如何提升领导能力”的问题。

 

01

降低员工的需求层次

less is more

 

现代企业的管理机制,中国企业一直是向国外学习的。
例如华为这样伟大的公司,在企业发展到一定阶段的时候,请了美国公司IBM来咨询,而且几乎全盘接受了西方的管理体系和理念。任正非还谦虚的讲,美国是老师,我们是学生。

但对大多数中国成长型企业来讲,我们并没有成长到像华为那样的世界级公司水平。


要知道,我们向他们学习的那些管理理念和方法,其应用对象是世界级的公司。

 

世界级公司有什么特点呢?

我们大致总结有4点。

 

一是科技领先的霸主定位;

二是多元融合的组织运营,正是因为多元,所以特别强调流程和控制;

三是全世界流通的商业渠道,他们的市场是全球的;

四是强调高光的人性输出,可以把它理解为对人性理念的关照。

 

正是因为以上四大特点,让很多中国成长及新企业在学习国外管理经验的时候,没有世界级的基础支撑和定位,却做出了「不断拔高对人性关怀的重视,甚至于迁就于人性,从而导致尊重力足够而执行力降低」的管理,使组织领导力和个人领导力都黯然失色。

 

所以领导力的回归,我们要做的第一件事,就是“降低员工的需求层次”。不要一二再、再二三地拔高人的需求层次,因为人的欲望是无止境的。

 

去年疫情来的时候,大家看到,在美国很多黑人去购买枪支,这是他们安全的需要,而在国内,有一些人开始囤积一些基本的生活物资。这是生理生存的需要。这就印证了低层次需求的根本性。间接也证明了它的稳定性。

 

这对管理和领导的启示是:

不要盲目拔高需求的层次,回归低层次需求,更容易让我们渡过危机

 

高层次的需求,其实是理性、知性、感性这些概念,它们并不是我们一开始就有的,而是在我们在进化的过程中逐步发展起来的。很脆弱。


如果在条件不成熟的时候,过度地提高需求层次,那不仅是一个奢侈的行为,更是激发员工的傲慢、焦虑、做作而不是进取心。

 

高级的需求,有时更像一个副作用极大的西药。

 

我们经常看到,很多公司招聘员工,特别招聘需要执行力的中基层员工时,往往喜欢招聘偏僻地区员工,因为他们的需要总是务实地保持在较低级的需求上。领导他们,更容易激发他们的工作激情。

 

所以,领导要降低员工需求层面,回归根本,让一切简单, less is more!

 

02

不要先吃第七个饼儿

做领导要做耐心,次第花开

 

用榜样来激励员工,是领导经常喜欢的一种激励行为。如果找对了合适的对标对象,榜样的激励效果总会事半功倍。

 

有个笑话讲一个人吃了第7个饼,吃饱了。他很感慨,“为什么不直接吃第7个饼儿呢”?这就像我们有些企业中总想对标伟大的公司,总想一夜做成为伟大的公司,不现实。

 

一个成长型的公司,对标世界级的公司,找差学习,自然是找错了对象。

 

榜样的效果因差距太大、追赶吃力而让员工失去学习模仿的动力,效果自然打折扣。

 

这就是我们经常说的,很多企业把这些向世界级公司学习的内容当成了口号,贴在墙上,却很难落地的原因。

 

向世界上最优秀的公司学习,向行业内最优秀的公司学习,这样的对标学习方式,往往是拔苗助长,得不偿失。

 

我们都是从原始社会、农业社会、工业社会一步步走到今天信息社会的,这是时代的迭代;汽车在迭代,芯片在迭代,我们几乎所有的产品都在不断的迭代,为什么就不能允许我们的对标对象慢慢迭代呢?

 

所以,

榜样不在天边,榜样就在身边,就在身边。

“不要先吃第7个饼”, 那是吃不饱的,也是长不好的。

做领导要做耐心,次第花开。

 

 

03

激发员工的愿景力

共同的愿景,本身就是领导力

 

很多创业者,当被问到为什么创业时,会回答说“为了赚钱”。当然创业为了赚钱并没有错,正如360创始人周鸿祎说,当初创业确实没有钱,如果有钱谁还会创业呢?

 

当再问到创业者,如果你要招聘一个员工的时候,你又会怎么跟他讲呢?

 

很多创业者就会说,“我们想结合一群有情有义的人,加入我们吧,我们一起做一件有意义的事情”。

 

创业者的回答已经告诉我们,当我们需要领导一个团队的时候,我们需要做一件有意义的事情,一起做一件有意义的事情,这,就需要有愿景了。

 

正如阿里巴巴当年整合那一群创业者的时候一样。

“要让天下没有难做的生意”

要做一家活102年的公司,跨越三个世纪

世界十大网站之一,只要商人一定要用阿里巴巴

到2036年服务20亿消费者,创造1亿就业机会,帮助1,000万家中小企业盈利……

 

这就是阿里巴巴的愿景。

 

从赚钱到做一件有意义的事情,就从一个人变成了一个团队,一个拥有愿景力的团队。

 

共同的愿景,本身就是领导力。

 

04

提高成长反馈的频度

是领导者要养成的行为习惯

商业回归人性,管理以人为本。知识经济时代,知识型员工的以人为本需求就更加突出。

 

知识型员工综合素质能力强,他们更喜欢富有创造力的工作,沉浸于知识和灵感的创新性活动当中。知识性员工个性、自由、张扬、独立、自主意识较强,不愿意受制于外部。

 

正是由于他们独立创作的工作习惯、个性,注定他们更期待领导的反馈,以确定他们工作是否得到肯定、表扬和赞赏。

 

为此,在领导力回归的工作习惯上,向大家提出以下建议:

 

(1)清晰明确的工作任务及要求

这是知识型员工独立工作,也能满足公司达到公司要求的高效的工作方法。这个有效的工作方法,是基于领导力回归提出的,具有立竿见影的领导效果。与传统的情景领导力授权领导风格不一样的是,这是一种有要求的,有限度的授权。

 

(2)更高频度的业绩反馈

高频率的业绩反馈,理应是领导者的行为习惯。增加频率是增加与知识型员工的共情互动,这是商业回归人性、管理以人为本的进化要求。

 

(3)适时给予员工能力进步的反馈

独立个性工作的员工,有时缺乏外部参照能力,很容易埋头苦干,忘记抬头看路。领导的带路者形象在这里就可以得到体现。

总之,领导力的回归,首先是要我们“与对的人”在一起。选定合适的人是根据战略而定的。

 

其次,在领导力回归的行为上,管理者要与员工一起做有价值的事情,给员工清醒明确的任务和要求,更高频率的业绩反馈,实时任务反馈与能力进步反馈。

 

如此这般,领导力就可以训练出来了。

查看原文

157 43 评论 赞赏
展开收起
157 43 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

职场干货,空降兵如何快速站稳脚跟

郑军军
2635人已关注 关注
本次分享的是空降兵新加入一个公司如何快速站稳脚跟,这是大家都会面临的实际而又重要的问题,下次再说从人力资源管理的角度如何帮助空降兵快速站稳脚跟。闲话不多说,开聊!1.了解:快速熟悉企业情况、部门工作、人际关系链了解情况是做任何事情的第一步,很简单的道理,但越是简单和大家都懂的道理,却往往让人忽视,或者仅仅是浮于表面。1.1快速了解在新进一个公司之前我们往往都会通过官网、公众号等渠道简单了解企业的情况,而在进入公司之后,则会通过企业内部的入职培训、PPT介绍、规章制度、部门职责、岗位职责等常规渠道进一步了解企业情况和部门工作。而大神往往会通过具体的一件工作,以点带面来切入和深入、快速了解公司。例如:我所在公司之前新招了一个市场经理,他了解公司非常迅速,了解的深度甚至超过入职2、3年的老员工。当时他刚入职,又赶上公司做上市相关工作,在对公司不是很了解的情况下,主...

本次分享的是空降兵新加入一个公司如何快速站稳脚跟,这是大家都会面临的实际而又重要的问题,下次再说从人力资源管理的角度如何帮助空降兵快速站稳脚跟。闲话不多说,开聊!

 

1.了解:快速熟悉企业情况、部门工作、人际关系链

      了解情况是做任何事情的第一步,很简单的道理,但越是简单和大家都懂的道理,却往往让人忽视,或者仅仅是浮于表面

1.1快速了解

      在新进一个公司之前我们往往都会通过官网、公众号等渠道简单了解企业的情况,而在进入公司之后,则会通过企业内部的入职培训、PPT介绍、规章制度、部门职责、岗位职责等常规渠道进一步了解企业情况和部门工作。

      而大神往往会通过具体的一件工作,以点带面来切入和深入、快速了解公司。例如:我所在公司之前新招了一个市场经理,他了解公司非常迅速,了解的深度甚至超过入职2、3年的老员工。当时他刚入职,又赶上公司做上市相关工作,在对公司不是很了解的情况下,主动参与公司上市背调文件编制,而为了编制这个文件,他与多部门负责人高密度沟通,加班加点浏览了大量各部门搜集和他自己搜集的文件,其中还包括了几个对标公司的上市年报,在1个多月的时间,就深入的了解了行业、公司以及部门。在入职第二个月结束时,就提前转正了

      作为空降兵,我们也可以学习他的方法,从自己所承担的职责出发,通过一件具体工作,由点及面的进行了解。例如,HRM就可以通过人力最基础的制度、流程工作来辐射各个部门和整个公司。

1.2深入熟悉

      很多人会说,我也就经理级,需要了解那么多吗,做好自己的事情不就得了。其实这就是和大神的最大区别。不论你处于什么岗位、级别,只要你想进一步发展,或未来更有“钱途”,那么你就需要了解透彻,而且当你做到这一步后,你会慢慢发现你考虑事情的思维都不一样了,且更容易被认可、做成事情

      公司所属行业、发展战略、业务方向、对标公司及产品、你的部门对公司业务发展的贡献点、你岗位对部门和公司发展且容易被大家看到的贡献点。

      这些是董事长、总经理等高管会看的,而只有你站在他们的角度,看到他们所看到的东西,你才能有与他们对话的资格,也才能有开展好工作的方向

1.3人际关系链

      这个其实就不用多说了,大部分空降兵都知道,特别是人力资源从业者,没有一个好的人际关系网支撑,你在公司是非常难开展工作的,也很难获得领导信任。因此,要打听清楚这个公司有没有派系、谁是谁的亲戚、谁是领导眼中的红人、谁是最难缠的人、谁是最好相处的人等等。与人相处时,要坚持在原则的底线上,与人为善。因为没有原则,一味迎合忍让,只会让人看不起。

      在这个过程中不可避免的会遇到职场负能量同事,以及情绪低落时该如何自我疏导,请关注本人的另外两篇文章《分分钟教会你如何面对负能量同事!》、《情绪疏导,升职加薪必备技能》,在此就不再赘述了。

 

2.融入:融入所带团队,融入公司,融入文化

      在公司,很多人可能觉得我喜欢抽烟,因为我的办公室经常聚集喜欢抽烟的各部门leader,甚至有些不喜欢抽烟的人也被带的抽烟了。其实,我进入社会之前从来不抽烟,后来我发现一根烟往往能快速拉近男人们之间的距离,能让大家在工作的场所可以共同做工作之外的思想沟通,因此就有了如今的现象。(当然,我是有节制的,更多时候我是倾听,不然嗓子也受不了啊。)

      当然,我不是劝大家吸烟,毕竟吸烟有害健康,只是告诉大家,可以通过类似吸烟、喝酒、撸串、打球、健身等方式方法,快速拉近彼此距离,融入进去。

      每个公司有不同的文化氛围,我们要做的是先接受这样的氛围(很多人会遇到企业文化不适应,很正常,既来之,则安之,我们是改变不了既定氛围的,放宽心坦然接受),然后再积极参与氛围下的各种活动,最后是享受氛围。特别是人力资源从业者,要多露脸(划重点,脸露多了,大家自然注意到你,不然明星都想办法抢流量干啥)、多交流、多沟通。平时也可以请人帮个小忙,因为从心理学的角度来说,帮助过你的人更容易亲近你、喜欢你,因为他有所付出,就像谈恋爱一样,往往付出最多的一方最难放下,也最容易受伤。同时,你要及时感谢,让他有成就感、价值感。另外,也可以通过及时兑现小承诺的方式,让大家觉得你言出必行,更快的信任你。例如:你安排下属做事,说今晚方案做完,明天就奖励他一杯奶茶,最好让其他人也知道这个事,这样能快速扩大效果。

 

3.展示:打造个人IP,做好个人标签

      作为空降兵,很重要的一点就是要在入职前了解清楚,企业招你这个岗位的原因,需要你来解决什么问题,对你这个岗位有什么样的期望。同时,进入企业后,要多与领导、同事沟通,了解当下重点且容易解决的问题有哪些,以此作为你展示专业能力的突破口。

      大神做的比较好的点就在于,每个人都有自己的特长,因此在工作开展的过程中,我们要发挥自己的优势,先从自己擅长的方面着手前期工作,打造个人的IP,让个人能力标签化。例如:我之前招的HRM,他非常擅长沟通,亲和力很强,酒量也大,通过新人活动、管理层聚餐、行政接待等在短时间内迅速打通各方关系,另辟蹊径的获得了大家的一致认可,提前转正;还有之前招的一个品牌经理,文案能力特别强,各种文稿风格都会,分子公司的人也都来找他指导稿件编写,后来人送外号“一支笔”,快速转正并且“江湖地位”牢固。

      很多时候,公司招你有N多种要求、期望,但是当你快速、强力展示你具备的独特优势后(自己工作岗位需求中的独特能力优势),你将会自带美颜和光环,你会发现领导和同事都愿意接纳你,支持你工作,也更能包容你,工作之路更加畅通。

      另外,在日常工作中,要吃透领导风格、迎合领导需求、解决领导关注点,大家都清楚,就不再一一赘述了。

 

4.管理:注意方式方法,带团队打一场胜仗

      4.1注意沟通的方式方法,可以用“汉堡原则”(请自行百度)进行沟通。虽然感觉都懂这个原则,但是做到的能有几个?往往平平无奇的,反而最实用,但又常常没人做到

      4.2每个部员都进行单独沟通一次,深入了解其个性风格、工作职责和日常工作内容,寻找其工作中的问题点和可以帮助其提升的点,在工作中予以支持与鼓励

      4.3提高部门会议质量,缩短会议时间,拟定会议目标,提前通知问题点,让大家做好准备,会议就集中解决问题,不要开形式会议。

      4.4根据公司任务,给团队定个目标,然后带领团队打一场胜仗(最重要),及时给予大家表扬,再带大家搓一顿(最好选火锅,因为火锅更显生活化,更能拉近大家的距离)。一场胜仗胜过所有,能快速凝聚团队,并建立自己的威信和形象。

      4.5造势(划重点),让尽可能多的人知道,特别是做人力资源相关工作,无论是企业文化活动、培训、制度等等,这点都是非常重要的,具体就不在此展开了,请自行领悟。

 

最后送大家一句话,学会承受委屈,很多时候,在职场能走的更远,往往是看他能承受多大的压力与委屈,坚持才能胜利,加油!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请联系本人,侵权必究!)

查看原文

168 44 评论 赞赏
展开收起
168 44 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

提高自己职业上限,从控制情绪开始

崔文彬
5715人已关注 关注
昨天的话题说到了向上管理,其中谈到了工作上发生冲突的四点原因,没有看过的小伙伴点击《解决两个关键项,再想去或留》,收获向上管理的方法。但其实我们也十分清楚,发生冲突的那一瞬间是我们的情绪再作祟,被烦闷、无语、怒火,甚至敌对情绪支配的人,如何不因为冲动产生冲突呢?我也曾跟学员讨论:为什么越来越多的人容易冲动?大家的普遍观点是现代社会人们的个性多样化,包容性也慢慢提高,所以表达观点敢于更加直接了。不可否认,敢表达、敢直接在一定程度上是进步的表现。但放在职场上,任何不过脑的冲动、任何不计后果的情绪爆发,都是严重的作死行为。如果把情绪比作我们人体的基础操作系统,那么理性能力就是运行在这个系统上的软件;基础系统一旦出现问题,哪怕理性的软件有多先进,也无法正常运转所以学会管理情绪,是提高效率的最大前提。1、学会正面解读和积极暗示同一件事,不同的人会产生不同的情绪...

       昨天的话题说到了向上管理,其中谈到了工作上发生冲突的四点原因,没有看过的小伙伴点击《解决两个关键项,再想去或留》,收获向上管理的方法。

       但其实我们也十分清楚,发生冲突的那一瞬间是我们的情绪再作祟,被烦闷、无语、怒火,甚至敌对情绪支配的人,如何不因为冲动产生冲突呢?

       我也曾跟学员讨论:为什么越来越多的人容易冲动?大家的普遍观点是现代社会人们的个性多样化,包容性也慢慢提高,所以表达观点敢于更加直接了。

       不可否认,敢表达、敢直接在一定程度上是进步的表现。但放在职场上,任何不过脑的冲动、任何不计后果的情绪爆发,都是严重的“作死行为”。

       如果把情绪比作我们人体的基础操作系统,那么理性能力就是运行在这个系统上的软件;基础系统一旦出现问题,哪怕理性的软件有多先进,也无法正常运转——所以学会管理情绪,是提高效率的最大前提。

       1、学会正面解读和积极暗示

       同一件事,不同的人会产生不同的情绪反应,因为他们对这件事的看法不一样;也就是说,我们可以通过改变自己对一件事的看法,来改变自己的情绪。

       比如说“参加比赛没有拿到好名次”,如果只看结果本身, 就容易产生负面情绪,觉得自己太糟糕了。

       相反,如果关注过程,把这当作一次诊断,分析自己是哪些地方失误,并找出应对方案,积累经验,就能够实现真正的成长。

        对一件事进行正面解读,往往比负面解读更容易带给我们好心情。

        2、将坏情绪转移

       蔡健雅那首《别找我麻烦》的歌曲有这样一句词:乌云乌云别找我麻烦,乌云乌云快走开。

       我们要学着将坏情绪转移走,至少别让坏情绪总是挂在嘴边。这样除了让家人听了难过,朋友听了担心,对手听了偷笑,更会让自己顾影自怜,丧失斗志。

       当我们在工作或生活的压力下产生焦虑情绪时,往往容易陷入消极状态,做出一些不理智的选择。因此,在情绪焦虑的状态下,你便不再适合处理当下的事情,这个时候,应该有意识地转移自己的注意力。比如想想自己过往的成就,想想哪些搞笑的事情,这样子都有助于你暂时躲避负面情绪的影响。

        3、将情绪合理地“发泄”

        所有的情绪都是不能被消除的。

        很多善良的人难过或者生气的时候,为了不让自己的情绪影响周围的人,习惯将自己的情绪隐藏起来,但这不是一个好的方法。

       因为那些看似被你隐藏起来的负面情绪,其实没有消失掉,而是积累在你的体内,当后续被其他事情刺激后,这些情绪爆发会比以前更严重。

       这就是为什么我们看有些人,会因为一件小事而发很大的脾气,有可能是他之前有情绪还没得到宣泄的原因。

       所以,有了情绪一定要学宣泄,但不要当众宣泄,以免产生更坏的影响;方式和途径一定要合理安全,以免伤害到自己和身边的人,比如↓

运动:出门散步,跑步,或者在你所能承受的范围内,做一些极限运动等等。
利用感官知觉来调整情绪:泡热水澡,听音乐,或者看电影,通过这些娱乐活动满足自己的感官享受。提高体内多巴胺的释放,你的情绪就会自然而然得到缓解。
冥想:比如说听一些安静的音乐,做一个静心瑜伽。

       4、给自己的情绪充电

       你是不是经常感到疲惫乏累,高兴不起来?你总是像太阳一样,努力把温暖传递给每一个人,最后才想到自己?这种看似伟大的牺牲有时却是 “双刃剑”。不仅会榨干你的精力,到最后还会伤害到你周围的人。请稍稍“自私”一下,只有照顾好自己,让你的“电池”蓄满积极能量,才能让你的快乐磁场不断扩散出去。

       在职场上,专业能力决定了你的下限,而情绪管控决定了你的上限。生活的种种都是我们内心的映射,你愿意看到什么,你就更容易看到什么;如同吸引力法则一样,当你关注美好时,一切美好的事物便会朝你加速前进。

 

关于我:

企业管理顾问、500强首席人才官、资深HR导师

1v1打造高段位HR,订阅我赠送见面礼《HR如何成功经营职业发展路径》

查看原文

210 28 评论 赞赏
展开收起
210 28 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

组织OD03:什么是组织结构(中)?

Farmer仲丹
7696人已关注 关注
01第三种认识这个系列真的是连接紧密。上篇我们谈了组织结构的内部结构,介绍了明老先生的形式上分类,和按照内部结构分类两种认识。接下来我们继续看第三个视角。第三种,从内部结构功能定位要求来看。从功能定位角度,对组织结构进行拆分。好比汽车每个模块的功能设计,遵循一定的技术标准和原理。就好像是适合的轮胎,要有一系列标准,橡胶耐磨、防爆、周期、胎噪等。这是轮胎的技术参数。可以想象,每辆车包含了各种不同的技术参数。这些参数,也是认识汽车的一个好视角。02组织结构的参数有哪些这些参数,有一些大的分类,是需要因组织而异,量体裁衣,专门定制的。第一,工作专业化。有一句话,都不陌生。简单的事情重复做,你就是专家。要想成为专家,一个人要选择一个领域,长时间反复练习。而不是眉毛胡子一把抓。有没有全能通才,真正能够管理好公司上上下下的,可能只有电梯工。当然,这是个玩笑。管理公司...

 

01

第三种认识

 

这个系列真的是连接紧密。

 

上篇我们谈了组织结构的内部结构,介绍了明老先生的形式上分类,和按照内部结构分类两种认识。

 

接下来我们继续看第三个视角。

 

第三种,从内部结构功能定位要求来看。

 

从功能定位角度,对组织结构进行拆分。

 

好比汽车每个模块的功能设计,遵循一定的技术标准和原理。

 

就好像是适合的轮胎,要有一系列标准,橡胶耐磨、防爆、周期、胎噪等。

 

这是轮胎的技术参数。

 

可以想象,每辆车包含了各种不同的技术参数。这些参数,也是认识汽车的一个好视角。

 

02

组织结构的参数有哪些

 

这些参数,有一些大的分类,是需要因组织而异,量体裁衣,专门定制的。

 

第一,工作专业化。

 

有一句话,都不陌生。

简单的事情重复做,你就是专家。

 

要想成为专家,一个人要选择一个领域,长时间反复练习。

 

而不是眉毛胡子一把抓。

 

有没有全能通才,真正能够管理好公司上上下下的,可能只有电梯工。

 

当然,这是个玩笑。

 

管理公司上上下下业务是一把手的职责,一把手也需要团队来共同管理。

 

有团队就有分工。有分工就体现了专业化。

 

工作专业化到底是什么呢。

 

简单来说,就是一件工作不是一个人可以独立完成的,要进行切分,每个人负责一块,才能保证工作质量和效率。

 

这就要求,每个人把自己分到的工作,做的又快又好,简称专业。

 

小时候看大人伐树,大树很粗,很长,需要一群人来做。

 

一把大锯子要两个人拉,要有人爬到树上系几根绳子,固定到地面,防止树倒下的方向偏离,也需要一些人。

 

树快倒的时候,更是需要团队紧张的协作。

 

经过一群人轮番上阵,才能让一棵大树安全的躺下。

 

关于伐树的专业化,包括拉锯、爬树、拉绳等。

 

企业组织里专业化的体现也是无处不在。

 

从大的职能结构到部门、工厂内部,比比皆是。

 

站在企业一把手的角度,需要有人算账,财务;

 

需要有人跑市场销售,业务;

 

需要有人搞生产,制造;

 

需要有人去设计和研发,技术。

 

部门内部,如生产部的食品加工车间。

 

做橘子罐头,有剥皮、清洗、蒸煮、冷却装罐、贴标等多个工位,一条线下来就是成品。

 

这样分工下来,每个人负责一个部分,质量和效率就会更有保障。

 

专业化,是构成组织结构的基本参数之一,从上到下,从左到右,它无处不在。在组织内部,有人的地方就有专业化身影。

 

第二,部门化。

 

部门化,就是对同类或同个范围工作进行分组。

 

比方说你走进菜场,可以赫然看到标识着鲜肉区、蔬菜区、海鲜区、熟食区等。

 

蔬菜区里面是五花八门的素菜植物,包含很多种,土豆、西红柿、白菜、辣椒等等,这些又是对蔬菜区的分组。

 

当然,这些是一目了然的自然分组,一看就知道,爱吃什么你买什么。

 

如果你走进蔬菜区,发现里面都是卖熟菜和海鲜的,那肯定是部门分组出了问题。

 

部门化在企业组织里一般有这样几种类型。

 

1、按照职能来分。

 

这个很好理解,做会计、出纳和财务分析等工作的成立财务部门,做招聘、劳动关系、薪酬绩效等工作的成立人力资源部门。

 

还有市场部、生产部等都是一样。

 

这是一个正常公司的标配,也就是前面我们提到的横向部门结构。

 

2、按照产品类型。

 

这个也不难理解。

 

一个罐头工厂,生产很多品种罐头。

 

可以分为橘子罐头部门、黄桃罐头部门、椰子罐头部门等。

 

这样划分,可以有针对的操作,有序的开展生产。

 

橘子皮是剥的,桃子皮是削的,每种水果皮肉处理也不同,保证了专门的团队做专门的事。

 

3、按照区域来分。

 

区域或地域的划分,在地产公司普遍存在。

 

总部在北京,辐射全国,华东区域、华中区域、西南区域公司等。

 

再细点,按照省份、城市公司来划分。

 

江苏公司、浙江公司、合肥公司、杭州公司等。

 

4、按照顾客类型。

 

举一个家电销售公司例子,可以划分为门店零售、大客户销售、政府采购等。

 

不同的客户群,销售特点不同。

 

这样有针对性的组件团队,布局业务,精准服务。

 

部门化,是对专业化进行管理,让专业化分门别类,形成有序的内部组织,避免一盘散沙,没有合力。

 

第三、权力路线。

 

权力还有路线?当然。

 

权力在组织中就是靠路线来传递的。

 

权力路线从上到下,贯穿组织各层级和岗位。

 

权力路线回答一个岗位这些问题,“我要听谁的,我向谁汇报,我能指挥谁?”

 

权力路线的具体表现是岗位之间的连接,具体的活动体现的岗位的工作上。

 

比如说,总经理权力最大,掌控生杀大权。

 

他要奖励一名部门员工,把命令传达给分管副总,分管副总再传达给部门经理,部门经理把奖励执行到员工。

 

权力路线不能中断、不能短路、不能冲突、不能错乱,否则组织就会产生内耗,乃至停摆。

 

比如说,多头领导会造成内耗和团队问题。

 

为什么呢,权力路线出错了。

 

一个员工接受的命令必须是明确的,才是执行的第一步。

 

如果他同一件事,接到几种不同命令,就会造成错乱。

 

权力路线对应的是组织的职权结构。

 

第四,管理幅度。

 

管理幅度,简称管幅,又叫管理跨度。

 

直白点说,就是一个管理者管理下属的数量。

 

说到数量,就有个合理范围,一个人管理多少人合适,管多少人有效,真正能管理多少人。

 

管理界争论不休,恐怕也没人能给出标准答案。

 

但这个标准和尺度真实存在,鞋合不合适,脚知道。

 

一个人能力很强,领导让他管理5个人,如鱼得水。

 

后来觉得他还有余力,又加5个人。

 

这样,下属就变成了10个人。

 

这位同学,就不会那么从容了。如果手忙脚乱,说明管幅过大了。

 

孙悟空在花果山的时候,通过四健将管理上万只猴孙。

 

孙悟空管幅是4个人。

 

水浒传宋江有107个好汉兄弟。

 

但真正直接管理的不过副头领卢俊义、军师吴用、副军师公孙胜、水寨旱寨头领等十几个人。

 

已经属于精力旺盛了。

 

三国蜀汉刘备管3个人,二弟三弟和孔明。

 

其实他基本不管,都交给诸葛亮了。

 

卧龙没辜负他,管了一班将臣几十人,一生操劳,只活了53岁(刘备活到62岁)。

 

在企业管理实践过程中,管理幅度可以直接影响组织层级数、管理效率和用工成本。

 

人们总是在追求用更少的人去管理,以追求组织的扁平化和权力路线的传递效率,以及降低用工成本。

 

随着信息化的应用和企业培训的加强,管幅也从早期的5-6人,逐渐扩大到15-20人(应该是上限了)。

 

管理幅度,在企业组织中,是个关键参数,有一个基本平衡,也处于动态调整中。

 

第五、集权与分权。

 

所谓集权、分权,是用参与决策的人数来衡量的。

 

简单来说,集权就是权力集中在一把手和高层团队手中,各部门按照执行即可。

 

分权,就是权力下放给业务部门,他们围绕战略目标,可以自行决策和管理,有点像老子的无为而治。

 

而现实中,更普遍存在的是集权和分权之间的状态,即不同程度的分权。

 

具体来说,就是高层拥有主要决策权,同时授予下属团队一定的自我决策权,以此来保证组织的主观能动性、活力和创造力。

 

这就让本来简单粗暴的权力设计,变得复杂和微妙。

 

明太祖朱元璋是个控制欲十分强的人,到什么程度呢,建国后直接废除了宰相岗位。

 

原因是宰相分走了他的权力。

 

你是皇帝,想干啥干啥。

 

但结果是哑巴吃黄连,每天起早贪黑要直接批阅数百份奏章。

 

后来感觉吃不消了,设立了内阁大学士,其实换汤不换药,权力不亚于宰相。

 

再看红楼梦中贾府大院的权力结构。

 

贾母身份在那里,权力最大,但一般不用。

 

其次是王夫人,因为贾政混的最好,也是一般不使用权力。

 

真正在管事的是王熙凤,贾琏的妻子,王夫人侄女。

 

总经理、副总管总监,总监(王熙凤)管所有,这三个人的分权模式,属于授权管理的典型案例。

 

分权程度就像一个温度计,一端是集权,一端是分权,很难绝对处于哪一端,要随着环境气温的文化而调整,才是真实的,可行的。

 

几个人的企业是低温的,集权就可以了。

 

随着人数增加,人气增加,温度越来越高,自然要向分权的方向延申。

 

真正设计一个组织的分权程度,还要结合领导人,高管理念、习惯,企业所处的阶段,行业特点,企业规模等等来具体衡量。

 

这些就像是外部环境对温度计的影响。

 

第六、标准化。

 

标准化,各类管理和操作标准,是流程和过程管理的保证。

 

举几个例子,岗位说明书、工艺流程、机器操作标准。在标准面前,执行大于改变。

 

红楼梦有一回说的是凤姐协理宁国府。

 

荣国府一摊子事就够忙的了,作为乱的鸡飞狗跳的宁国府,凤姐如何应付的了。

 

第一当然是授权,上面(贾母)支持。

 

第二就是她的办法了。

 

在采购、月钱方面是最乱的,凤姐就用了一招,建立标准。

 

都给我正规起来,不按照标准的,坚决处罚和杜绝。

 

经过一段时间的整顿,果然都乖乖的配合了。

 

对于组织结构来说,正规化的最终体现是岗位说明书,里面包括岗位职责、权限、任职资格、工作标准等。

 

未完待续,咱们下次接着聊~

查看原文

228 111 评论 赞赏
展开收起
228 111 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

新入职的公司坚持不下去了怎么办

秉骏哥李志勇
43305人已关注 关注
  三茅问答版块有朋友提问新入职的公司坚持不下去了怎么办,具体内容是(提醒:看完需要特别有耐心啊,为尊重原问题,在格式、文字等各方面均未作任何修改):  我之前一直负责薪酬绩效工作,我之前在北京工作。之前做过的薪资大约有500多人。目前回到老家工作入职了一家小公司,这家公司60人左右,只有不到10个人是通过自己应聘来的,其他的人都是各种关系进来的。入职前一直让我等了两周,说是让我负责薪酬绩效,同时还有公司的数据分析工作,没有给我发入职offer,只是口头上通知我过来入职。我们部门一共有五个人,人事总监三个人事专员还有一个行政专员,除了我之外另外的三个人都是人事总监介绍来的。公司承诺入职缴纳保险,但是由于没有开户,开户的手续不齐全,已经拖了两个月,没有为员工缴纳五险一金了。薪酬方面第1次做工资没有任何人和我交接,我做的工资呢没有任何问题,正常工资流程是我做工资人事...

  三茅问答版块有朋友提问“新入职的公司坚持不下去了怎么办”,具体内容是(提醒:看完需要特别有耐心啊,为尊重原问题,在格式、文字等各方面均未作任何修改):

  我之前一直负责薪酬绩效工作,我之前在北京工作。之前做过的薪资大约有500多人。目前回到老家工作入职了一家小公司,这家公司60人左右,只有不到10个人是通过自己应聘来的,其他的人都是各种关系进来的。入职前一直让我等了两周,说是让我负责薪酬绩效,同时还有公司的数据分析工作,没有给我发入职offer,只是口头上通知我过来入职。我们部门一共有五个人,人事总监三个人事专员还有一个行政专员,除了我之外另外的三个人都是人事总监介绍来的。公司承诺入职缴纳保险,但是由于没有开户,开户的手续不齐全,已经拖了两个月,没有为员工缴纳五险一金了。薪酬方面第1次做工资没有任何人和我交接,我做的工资呢没有任何问题,正常工资流程是我做工资人事总监财务董事长审核,结果我第1次做工资他们都说没有时间审核,直接就发出去了,晚上人事总监问我觉得我提成算错了,我的提成是销售总监教的,人事总监也不会,我当时就问了一下销售总监,销售总监认为我没有做错,我就回复了一下人事总监,人事总监没有回复我,结果第2天一上班,人事总监进办公室就骂了我一顿,拉着我去给销售总监道歉,说我影响人家休息,我道歉了,人事总监觉得我工作不是很专业,我这样的行为让别人觉得他的工作不专业,要对我进行背景调查,我的入职简历写的资料都是真实的,我也同意调查了,最后这件事不了了之,第2次做工资又给我新增加了一个部门,没有任何的薪酬核算的文件,还有任何的依据,考勤的模板也是各式各样的,一个部门一个样,由于我第1次接触,我有几处没看懂,结果考勤给员工做错了几处,这个确实是我不对,人事总监就骂了我一顿,说我如果再错的话就要对我进行罚款,并且考虑不让我继续做薪酬工作。还有这次做工资的时候,由于之前人事总监和我说没有加班工资,有几个同事跟我说他们有过加班,我以为没有加班工资,而且在考勤上我核对了,他们说加班的日期没有打卡,同时也没有提交任何的加班手续,而且他们只是顺口说了一句,我就没有把这件事告诉人事总监,结果这几个员工找到。人事总监要求加班费,人事总监跟董事长申请之后就。同意给他们一天的加班并且把我说了一顿,说我没有及时把这件事儿告诉她,但是我解释了他们没有打卡记录,没有加班手续,领导说他们说加班就是加班,不要求任何手续。公司的薪酬没有任何的文件,也没有任何的规则经常变来变去,我两次做工资前后都改了30多次了,要不就是有的人考勤报错了,要不就是核算的规则要改,人事总监说什么都是口头说,也没有任何文件,结果有的他记不住了,他就说我做错了,我也不知道该怎么说。企业文化方面,人事是在一间办公室,行政专员经常去接待。他们另外三位都是女生,而且年纪比我大,我们也没有什么共同话题。另外两位经常给人事总监打水,员工关系专员,我每次都是抢着给人事总监打水,但是。他总是推卸工作,他给我提交的员工信息很多都是不全的,有的连入职日期都没有,然后他给我的解释是,他也不清楚,不知道,他回复我说他一个一个去问特别麻烦他弄不了,经常把一些工作推到我身上,人事总监在旁边也不说什么,之前我去安装打印机,安装完之后,我把打印机旁边连接的电脑关机了,员工关系去打印,然后回来说打印机不好使,电脑是黑的。还有公司有一些地方我也接受不了,就是公司没有任何的制度,行政专员之前采购打印机,由于财务没有给报销,他和人事总监反映人事总结没有处理,结果一个多月都没有采购到打印机,董事长和人事总监沟通,最后的处理结果是行政专员每月扣500元。还有公司刚刚采购考勤机,让员工在考勤机上打卡,只是发了一个通知,说有考勤异常序人事处办理,但是没有告诉大家如何办理,也没有做任何培训,导致很多同事不清楚如何办理考勤异常的情况,导致很多同事有缺卡有事假未走流程。我在核对考勤的时候把这些问题提出了,他们也把手续都补全了,但是人事总监把这件事告诉了董事长,董事长的意思是只要有考勤异常,忘记打卡当天都没有工资,这个也是没有任何依据的,我和人事总监建议说这样不太合理,人事总监说不用我管,公司没有加班工资,但是要我把原有的工资拆分出一部分作为加班工资不给员工发工资条。现在我在这个公司里面做的非常不开心,我也不知道怎样做才能把人事工作做好,我也经常出错。我要怎么办?

 

针对楼主以上问题和处境,真诚的给予建议如下:

1、仔细分析这些杂事

  楼主陈述了许多工作中的杂事、琐事,现简单逐一分析如下:

1)人员结构。

  60人的公司,不到10人是应聘来的,其他是关系进来的。超过83%的员工是走关系入职的,我们可以想象应聘进来的人在这家公司里会面临什么。

2)等了两周。

  楼主说让他等了两周才入职,负责薪酬绩效、数据分析,没OFFER,口头通知的入职。这点可能不太奇怪,毕竟这样不规范的公司,在国内实在不少。

3)部门五人。

  60人的公司,人事部门就有5人,总监1人,人事专员3人,行政专员,除楼主外,其他3人是总监介绍来的。同行们,有谁是在如此规模单位待过的,据我所知,这样的单位,人事部门顶多2人够了,有的还会只用1人,对不?

4)员工保险。

  承诺入职缴保险,但没有开户,因为手续不全,拖了两月,仍未给员工买五险一金。真不知道是什么手续不全,难道是营业执照没有?还是法人资格不合格?不得而已了,社保没买,存在的工伤、劳动仲裁的风险好大啊,但愿有意外险或雇主责任险,这恐怕也不现实,社保的手续不全,买这些商业险也不成吧。

5)第一次做工资。

  楼主入职后第1次做工资,无人交接,做好工资,人事总监说没时间审核,楼主就发出去了,晚上总监认为提成算错了,但算法是销售总监教的,人事总监也不会,楼主当时问销售总监,他认为没有做错,楼主就回复了人事总监,而人事总没回复,第2天上班,人事总进办公室就骂,拉着楼主去给销售总道歉,说影响了人家休息,楼主道歉了,人事总觉得楼主不很专业,要进行背调,楼主同意了,这事儿,最后不了了之。

  描述的虽为小事、杂事,但可以看出:新人没人带、工作不交接、工作不审核、随便骂人等这些现象,就慢慢出来了。

6)第二次做工资。

  给楼主增加了一个部门,无薪酬核算文件、依据,考核模板一个部门一个样,楼主几处没看懂,考勤便做错了几处,人事总骂了一顿,再错就罚款;人事总说没有加班费,但有人说他们有加过班,楼主核对考勤,认为没有加班,他们说加班日期没有打卡,也没有交任何加班手续,这几个人只是顺口说的,楼主没把这事儿告诉人事总,后来他们找来要求加班费,人事总向董事长申请后,同意给他们一天加班费,并把楼主说了一通未及时告诉她,楼主解释他们没有打卡记录和加班手续,她说领导说他们加班就是加班,不要求任何手续,打算不让楼主做薪酬。由于没薪酬任何文件和规则还经常变来变去,两次做工资就改了30多次,要么有人考勤报错,要么核算规则要改,人事总都是口头说,无任何文件,如果他记不住了,就说楼主做错了。

  核算工资确实是比较麻烦的事儿,实事求是的说:楼主也有责任,比如员工要求加班费没有给领导汇报,这肯定不行的,哪怕员工没有考勤和加班手续;当然,公司和人事总的责任更大,计算工资,没有文件规定、规则还经常改,加班不打卡、没有加班手续,董事长还来干涉这些小事儿并且说有加班就有加班,什么都是口头讲,事后谁还记得说没说,如果别有用心的人打死不账,你根本没办法。

7)企业文化。

  本部门:除行政专员外的另外三人是女生,比楼主年龄大,相互之间没共同话题,其余两个经常给人事总打水,员工关系专员每次都抢着打水,但他总推卸工作,提交给楼主的员工信息很多不全,甚至连日期都没有,他解释是他也不清楚、不知道,如果一个个去问特别麻烦他弄不了,还经常把工作推到楼主身上,人事总在旁边也不会说啥;楼主安装好打印机,把连接的电脑关了,员工关系去打印,说打印机不好使,电脑是黑的。

  公司:公司无任何制度,行政专员采购打印机,财务没给报销,他反映给人事总,人事总没处理,一个多月就没有采购回来,人事总与董事长沟通后,每月扣行政专员500元;让员工在考勤机上打卡,发了通知说考勤异常由需人事处理,但没给员工讲如何办理,也没培训,于是许多员工不清楚如何办理考勤异常,导致很多同事缺卡/事假等未走流程,楼主核对考勤时把这些问题提出来,员工把手续补齐,但人事总把这事告诉董事长,董事长表示只要考勤异常,忘记打卡当天都没工资,这是没任何依据的,楼主给人事总这样不太合理,人事总说不用我管;公司没加班工资,让楼主把原有工资拆出一部分作为加班费,不给员工发工资条。

杂事了解了,是不是有这如下认识:

  部门内,员工之间没共同话题,争相讨好人事总,还推卸工作,相互传递的信息不全面,听到或看到问题,人事总也不表态,我们只能说,这部门管得?这人事总吃干饭的?

  公司,没制度就是没规矩,方圆咋成得了?人事总不处理下属反馈,事情没办成,却扣下属工资?考勤异常不告诉员工怎么办理,出的什么通知,加了班,董事长说没加班费就没有了?工资拿出来一部分作加班费,不给员工工资条等。最后一点,似乎我们见怪不怪了,前面几点确实展示了“懒政”“不作为”“人治”的特点。

8)楼主咋办?

  楼主说“自己在公司里做的非常不开心,不知道如何才能把人事工作做好,自己经常出错,该怎么办?要我看呢,楼主还是太深究于目前的各种杂事、抱怨或领导了,没有把眼光放远一些,甚至跳出这些杂事、部门或公司范围之外去看看,这样的话,是不是就容易发现解决的办法了?

2、也可以待下去

  通过对楼主大量杂事、琐事甚至抱怨的了解和略为分析,其实,摆在楼主面前的就两条路:

  一是离开,反正多数是关系户,与其他同事也没啥共同话题,人事总还如此不负责任,董事长又喜欢插手小事情,要想学习到好的经验或职位晋升,希望非常渺茫,这样想,就很容易想到离开。

  二是坚持,可以说,楼主所待公司的管理基本处于不毛之地、待开发处女地的水平,要制度没制度,要规则没规则,流程也乱得很,上级也是经常不敢担当,正如搞销售的知道“两个人到了某个人人都穿不鞋的岛一样”,其实,细想起来,楼主只要不主动走,还是可以有能力发挥的场地,至少至少是可以当这家公司为自己的“练兵场”,练它过一年半载,自己能力强点再走,对自己今后的择业不是更好吗?

  楼主整个描述中,都没有说自己的工资、待遇不好,这说明自己还比较接受目前的待遇,那为什么要离开呢?到外面去找,很可能找不到如此待遇的工作啊,另外,离开这里,还到哪里去找“练手”的舞台?楼主真可以试一下。

3、守着自己的摊儿

  楼主是负责薪酬绩效、数据分析的,那么,与这些直接相关的制度、流程、规则等,公司目前确实没有或不完全有,那么,为什么自己不可以着手草拟一些。

  比如:考勤制度(包括迟到、早退、旷工、各种请假等)、打卡规定、工资制度(包括工资结构、审核流程、扣薪规定、发薪时间等)。

  不求非常完善,可以非常简单,但要适用,也就是基本按照目前公司惯例或领导要求的做法,用制度的形式梳理出来,开始时,可以一个一个制度来。

  当然,自己写好了,要给领导审核,可以重点说“自己算工资太麻烦了,每次都不知道如何算,制度、规则都没有,至少要有一个粗略大概的吧,这样,领导也不用每个月都要来回复我对工资核算的各种问题,只要报上去,董事长批准了就好办一点,”。自己又不是为了私心,多说几次,领导就容易同意的。

  说难听点,即使领导不同意,自己也可以练练手,他不同意,总也要讲些理由,自己也可以开动脑筋如何去说服,这不也是在提高自己的交流沟通和谈判说服能力吗?

  当然,如果能够同意,接下来的组织讨论、公示、培训、试行等,也是非常考验人的,这个过程如果能够走到底,并让制度得到一定程度的实施,楼主的能力可以说是得到了较大的提高。如果能够有三五个制度如是过程走下来,楼主的成就感、多个方面的能力提升,是可想而知的。

4、骑驴找找马

  楼主可以在思想上,明白自己是处于一个关系户非常多的公司,而且制度、规则、流程什么的都很少,什么事情都是领导说了算。

  楼主想办法稳定下来,并不进的找地方练手、提高自己的沟通交流和人事处理能力,这才是自己要时刻牢记的方针性东西。同时,为防止不测风云,也就是自己想留下,万一哪天不小心触怒了人事总或董事长什么的,公司要让自己离开,这时才来考虑自己的退路,可能就晚了,或者就容易慌乱。

  所以,一定要骑驴找马,在这样的公司里,而且要随时“准备着”,既在找下家的行动上准备,还要保持好保密,不能让其他同事知道,否则,领导知道后,无疑会想办法逼楼主离开;另外重要的“准备”,就是前面提到过的“能力锻炼与练手”,上班时尽量找机会,下班后多与同行交流和分享,两驾马车齐用力,提升的速度才更快。

5、经验教训

  楼主,包括目前还在这类似极其不规范公司里待着的同行们,如果面临着与楼主同样的或类似的处境,这里想提醒几句,当然,如果“已经成为主要关系户的得意伙伴”就不在之列了哈。

  一是慎入。

  这样的单位,存在前面那么多不规范的明显地方,比如入职不发OFFER、制度没有、入职等N久等,这些方面,完全是可以通过面试环节和面试官的谈吐、专业性等方面体现出来的,正如本案公司一样,楼主如果在面试时多问几个问题,比如:我是负责薪酬绩效的,那么,贵公司现在员工的加班费如何计算的、薪资都是哪些部分组成、绩效方面达到多少分是优秀的、什么时候发工资、五险一金员工每个月承担费用是多少等,如果答不上来,你就知道怎么选择了,是不?

  特别是容易进的单位,面试问题少、主要看眼缘、今天面试明天就喊入职或者拖着很久不入职的,进来容易,出去也容易,而且在里面,除了让自己闹心、学不到东西、难以提升之外,关键是还会不自觉的学到或养成一些坏毛病,对自己今后的职业发展简直太有害了。

  二是找找规律。

  这样的企业,一般不需要多么好的管理,同样的可以挣大钱,这是为什么?

  我认为,主要是因为老板选择的行业是暴利,或者在机关、部门有重要人脉,本来我很想举例说明的,为了防止打倒一片、引来骂声,还是不说为好,其实,大家都能够想象得到的。

  我想,至少传统的制造业肯定在此列,那些高科技、智力人才型的企业也绝不是,点到这里了,大家应当清楚了吧。

  三是学学混乱管理。

  常言道,乱世出英雄,确实,如果制度、流程、表单都非常健全,你来就是照着做,能够显示出你什么本事来?顶多就是“执行力尚可”。

  但如果以上这些均不完善或者根本没有,甚至公司其他方面都是完全靠自己的悟性、交流沟通、人际关系或者玩权术等来推动工作,这样的乱世,在人类社会发展史上是非常多的啊,那么,你怎么办?

  如果害怕这些,就躲起来,什么事都不管或少管,或者干脆成为别人的跟屁虫,也就是那些乱世英雄的狗腿子,他说怎么办就怎么办,他指哪就打哪,没有了自己的判断标准,或者自己根本就无法识别,那么,也只能跟着别人的后面了。

  要想乱中取胜,我认为,一是胆量,要敢于表态或做事,即使后面出了错,也敢于承担,这样,搞过几件事后,自己的经验和判断能力就得到提升,在同事或公司中的声望也会有提高;二是多听多看多想,特别是领导们的交流、他人对某事的看法等,没的阅历、经验、学识,经过碰撞,就成为了做选择题,稍有经验的人就能够看出谁优谁劣,那些看起来有本事的领导,其实也是在巧妙的运用这种方法,时间长了,他们积累的知识、做法、技巧就多,处理事情的本事自然就增加了,自然他们也就容易成为领导甚至更大的领导。

 

  第一次遇到有朋友提出这么长篇幅的问题,自己也是很花了些时间来阅读和分析,希望能够给这位朋友有所启发,同时与大家共勉,欢迎提出不同意见,谢谢!

查看原文

241 123 评论 赞赏
展开收起
241 123 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

跳槽后,如何“完美”着陆

徐渤bobo
55779人已关注 关注
大家好,我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO,今天想聊的话题是跳槽后的HR如何自处?很多HR在跳槽后都会陷入惶恐的状态,一种心态是希望抓紧时间表现,经理层以上的HR在进入公司就会开始拼命表现自己,而HRM及以上的管理层也有一些是在刚进入公司的时候翡翠想要烧几把火,先把前任的一些东西推倒重来再说。殊不知这样的思维方式是错的。无论是普通员工或者是管理层,在刚进入的时候表现非常突出,一旦在未来松懈下就会让人感觉这个人是不好的。在心理学中有一个效应叫近因效应。近因效应就是指最新出现的刺激会促成印象形成,简单来说就是指最近一次的记忆会促进人对你印象的变化,在陌生人之间,还是第一印象最重要,但是熟人之间只会因为最近的一次记忆,而导致印象产生变化。例如:一个朋友总让你生气,但是你却只能想起最近的几件事情。再例如:张三在刚进公司的时候表现特别突出,而在进公司转正以后就稍微弱了一...

大家好,我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO,今天想聊的话题是跳槽后的HR如何自处?

很多HR在跳槽后都会陷入惶恐的状态,一种心态是希望抓紧时间“表现”,经理层以上的HR在进入公司就会开始拼命表现自己,而HRM及以上的管理层也有一些是在刚进入公司的时候翡翠想要“烧几把火”,先把前任的一些东西推倒重来再说。殊不知这样的思维方式是错的。

 

无论是普通员工或者是管理层,在刚进入的时候表现非常突出,一旦在未来松懈下就会让人感觉这个人是不好的。在心理学中有一个效应叫近因效应。近因效应就是指最新出现的刺激会促成印象形成,简单来说就是指最近一次的记忆会促进人对你印象的变化,在陌生人之间,还是第一印象最重要,但是熟人之间只会因为最近的一次记忆,而导致印象产生变化。

例如:一个朋友总让你生气,但是你却只能想起最近的几件事情。

再例如:张三在刚进公司的时候表现特别突出,而在进公司转正以后就稍微弱了一些,于是老板与其他员工就会认为张三不行,这也是为什么在开头越表现积极的人极有可能一年就会离开的原因。因此,近因效应也叫“最后印象”。

 

介于这个原因,跳槽后应该如何表现?

1、先做上级及企业都感觉到最紧急的事情,而不是你认为最紧急的事情;

2、如果并没有特殊紧急事件,那就先做最利于了解企业深入业务的事情,例如员工关系优化合同,降低用工风险的同时顺便了解企业每名员工,尤其是一些关系户或其他特殊人才。再做看起来轰轰烈烈热热闹闹,但不会伤筋动骨的事情,如,马上组织新员工集训、销售技巧提升培训、中层管理干部的管理技能集训等。当然不要为了培训而培训,而是看企业如今的重点问题是什么,如是销售不得力还是管理干部青黄不接,抑或是基层提升太快,基本技能太弱。此时一旦你大显身手,就会让老板马上看到你的价值而不至于让员工反感你。这也是我非常提倡HR本人无论如何都要学习培训技巧并尝试掌握1-2门核心通用课程的原因。我认识的一位HR,在河南从事HR。她表达能力不错,个性也外向,我建议她去学习几个通用类的培训课程,并专门去学习培训。于是她学习了注册咨询培训师培训技巧,又学习了我的《非人力资源经理的人力经理管理》、《高效能团队领导力》等。于是乎当她在企业内部开展了5次的系列培训后,老板发现她对于管理者技能提升有非常大的帮助,虽然比不上外面的老师,但对于培训师资源不多的河南三线城市,且企业又支付不起高额的培训费用的企业,她立刻在圈内站稳了脚跟。结果一年不到,老板甚至还推荐她去了同行的其他兄弟公司,虽然 她现在还没有把培训当成主业,但因为这个原因,老板非常信任她,也在每一年都给她升职加薪,每年甚至还有不少讲课收入。

 

对于伤筋动骨的事情要做好布局再做。例如绩效与薪酬的变革。绩效与薪酬变革与员工利益息息相关,一定要谋定而后动。从诊断到落地的闭环一定是要一线核心员工及各层管理者参予其中,千万不要闭门造车。最合适的时机是企业确实到了不得不做的时候。如果老板非要你在刚进入公司要开始,你可以劝服老板,即使是做咨询也是要从诊断到落地至少半年。急于求成一定会变成鸡肋,最终还要不断的变革,那样结果更糟糕。有部分HR在老板没有提出的时候,为了找到存在感甚至自己主动提出要动一动这些,似乎能够体现专业度,殊不知这样会在很短的时间变成员工及各级管理层的对立面,即使短时间内老板非常信任你,也会在一年左右 丧失信任。这也是为什么上来就非要显示自己牛逼的不少HRD,一跳槽一动刀就是薪酬变革,最终在1年半左右都会离开所在企业。因为人气丧失就等于气场丧失。刚到一个环境下一定要培养身边的磁场与气场。

 

任何变革一定要讲天时、地利、人和。

天时是指这件事情确实到了不做不可的地步了。例如因为薪酬倒挂,老员工流失率已经越来越高,甚至高于新员工流失率,此时就是做薪酬变革的关键时期。或者某企业因为发展太快,中层管理者几乎都 不具备管理者技能,导致中层管理者不会管,光懂技术不懂管理,下面员工怨声载道。此时就是开展中层管理者管理技能培训的最佳天时。

地利是指你已经非常了解事情的原因,以及业务部门的症结,对于企业各部门也都非常了解与熟悉了。

人和是指老板与各业务也认可这件事情是真的有利了,也认可此事是在解决问题了,愿意参予。

作为一名HR,如果你想在新单位晋升到更高职位,就必须培养自己精明强干的内在气质。不管是决策、说话还是办事,都要干脆、利落,不能犹豫不决,拖泥带水。这是现代企业管理者必备的优秀品质之一,也是HR能力和魄力的具体体现,自我形象的鲜活说明。

在与员工交谈时,一定要注意自己的言辞,不能夸张,不能虚假,也不能含糊其辞,说不清楚意思。跟员工交谈时,即使员工一方处于主动,HR在听取对方谈话,也切忌随着对方的意思走。如果对方的意见与自己的意见相悖,可以明确给予否定;如果意识到员工的意见确实是对企业、对自己有利,也不要急着表态。可以多思考少说话,也可以用“让我仔细考虑一下”或者“让我们研究、商量一下”等语句来结束谈话。如此处理方式,既保全了自己的面子,也维护了自己的权威和地位,同时避免了草率答应所带来的风险。

 

最后要提醒大家的是:入职之初不要过早卷入晋升竞争或是职场内斗

跳槽后,你刚到一家新公司,也许只是一个HR专员或小主管的职位,这时,你可能会非常想得到快速晋升。但是,晋升之路如同狭隘崎岖的蜀道,能幸运地闯过重重阻力而最终会过成为HRM、HRD或 CHO并不容易。

至于职场内斗,我要强调的是:不要排斥但也不要主动贴上去。不怕你不惹你也不躲你这才是最正确的方式。很多HR在跳槽时总想探听公司有没有职场上的明争暗斗。其实任何公司都有,越大的公司越存在官僚和相互诋毁(不能明说,你们自己体会)。中小公司相对好一些,但只要有人的地方就有江湖,要想成为优秀的HR,不要怕成为江湖人士,但也不要主动招惹是非。

武功练的很高了,你就去做扫地僧,武功不好就找个大帮派默默干活,千万不要在武功还一般的时候就跳出去以为自己是东方不败,结果最后本来内斗的六大门派一起来针对你,你说你何苦呢?也不要做个小透明,不然但凡有些争斗,你一定第一个“死翘翘”。一定要有武功在身,不做招惹是非却能帮助大家摆平事的人,武功高强德行也对得起良心受人尊敬的人。可以低调做人,但一定要高调做事的人。

 

这样坚持,你才会发现,人家斗人家的,你自己默默修炼武功,最后有自己的保命符,还能混到最后,甚至在离开以后还会有“我不在江湖,江湖依然有我的传说”,这乃至高境界。

 

最后,欢迎大家关注有我参与的绩效系列课程,有疑问可以点击这里,咨询各自的班主任哟~

 

另外再预告一下,5月18日晚上我要转型为一名吃播啦!直播间还有神秘礼物相送,点击下方海报关注直播间,我们边吃边聊!

 

查看原文

313 173 评论 赞赏
展开收起
313 173 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

读金庸学管理:灵智上人带来的启发

吴西楚
2747人已关注 关注
一说灵智上人,可能大家不是特别的熟悉,但仔细回想我们看的射雕英雄传中的情节,不禁会让人啼笑皆非。灵智上人是金庸小说《射雕英雄传》中的人物,在小说中出场较早,是完颜烈旗下的五大高手之一,他是青海密宗高手,掌力惊人。这样的人物,按说即使是负面人物,至少也应该如鸠摩智、金轮法王类似的人物,虽然不是好人,但好歹也是一代武学宗师,也总有些可取之处。但灵智上人的几次出场,恐怕难以称得上多英雄,倒是显得非常可笑。甚至灵智上人,可以说是金庸先生的一层隐喻,灵智上人可以说是零智上人,毫无智慧可言。可以说,灵智上人并非是无能之辈,灵智上人的大手印让大家惊叹,同时,在初出场的时候,灵智上人还打伤全真七子之一的王处一,如果不是郭靖相救,王处一甚至要命丧灵智上人之手,但这样的高手,却屡屡受挫。在海上,首次见到西毒欧阳锋,因灵智上人久居偏远,竟然没听过五绝的名号,自以为自己是天...

一说灵智上人,可能大家不是特别的熟悉,但仔细回想我们看的射雕英雄传中的情节,不禁会让人啼笑皆非。

 

灵智上人是金庸小说《射雕英雄传》中的人物,在小说中出场较早,是完颜烈旗下的五大高手之一,他是青海密宗高手,掌力惊人。这样的人物,按说即使是负面人物,至少也应该如鸠摩智、金轮法王类似的人物,虽然不是好人,但好歹也是一代武学宗师,也总有些可取之处。但灵智上人的几次出场,恐怕难以称得上多英雄,倒是显得非常可笑。甚至灵智上人,可以说是金庸先生的一层隐喻,灵智上人可以说是零智上人,毫无智慧可言。

 

可以说,灵智上人并非是无能之辈,灵智上人的大手印让大家惊叹,同时,在初出场的时候,灵智上人还打伤全真七子之一的王处一,如果不是郭靖相救,王处一甚至要命丧灵智上人之手,但这样的高手,却屡屡受挫。

 

在海上,首次见到西毒欧阳锋,因灵智上人久居偏远,竟然没听过五绝的名号,自以为自己是天下顶尖的高手,因此对大家尊重欧阳锋非常不屑,甚至想对其暗算,以挫其锐气。没想到欧阳锋一眼看出灵智上人的缺陷,一招制敌。以灵智上人的能为,竟然被欧阳锋一招擒住,按说应该反思自己。但灵智上人非但没有反思自己,还觉得欧阳锋不过擒拿厉害,再发难时,又被一招制服,灵智上人仍然未觉自己武功不济,而是觉得欧阳锋会邪术。紧接着,在这一天之间,灵智上人又先后挑衅黄药师和周伯通,觉得世上怎么可能有这么多武功高手,但没想到三位高手,每位都一眼看出灵智上人的武功缺点在于后颈,均是一招制敌,同时,也均是戏耍了灵智上人。一个僻居西南的武功高手,一天三度被戏耍,也可以说是非常的悲惨了。

 

说了这么多,我们脑海里有没有身边的管理者,可以跟灵智上人对号入座。这样的管理者通常是老板或者中高层管理者,并非是他们没有能力,甚至很可能他们的管理能力还不错,在某一个领域、某一个区域。某一些时点内,甚至还取得了一定的成就和成绩,也获得了一定的成功。但当他们去更大的平台,去谋求更大的发展上,他们往往显得力不从心。而核心就是,他们仍然觉得自己天下无敌,完全对自己没有清晰的、准确的和正确的认识,没有认识到天外有天、人外有人。反而稍有所成,就觉得老子天下第一,无人能敌了。而往往,以这样的心态去开展工作。解决往往成了讽刺的笑话。

 

所以,从灵智上人身上,给我们带来的启示就是。在管理上,是永无止境的。要永远保持谦虚的心态,谋取自己的成长与进步,没有什么天下第一,更多的是需要持续努力,才能够让我们干的好工作、过得好生活。

查看原文

254 107 评论 赞赏
展开收起
254 107 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

领导力2—作为领导要提升自己的领导能力

阿东1976刘世东
16077人已关注 关注
职场实践系列领导力2作为领导要提升自己的领导能力能力的提升大都缘于综合能力的积累上集回顾:通过职场实践系列领导力篇1《作领导要搞明白自己的领导力》我认为在职场,如果我们成为了领导,再不能将自己只看成一个个人。而个人独行,而是要知道自己是一个团队的带领者,是一个团队的引领人。所以我们必须要搞清楚自己作为领导应该具有哪些能力,才能更好的带领团队一齐前进。而这个领导力,就包含了:目标决策、凝聚团队、管理创新这三个方面的能力。本集分享:当我们知道了领导力的目标,那么应该如何来提升领导力呢。知道是方向,提升是难题。本篇将对领导力的提升进行分享。本集内容:在领导力的修炼中,我们时常听说领导能力的七种修炼,也曾在学习过管理中的领导科学。但事实上无论怎样修炼,领导力的拓展与高低,都脱不了知识、修养与变通这三个基础。而我们对领导力的修炼提升同样要从这三个方面出发。一、领...

职场实践系列—领导2—作为领导要提升自己的领导能力

——能力的提升大都缘于综合能力的积累

 

 

上集回顾:

       通过职场实践系列领导力篇1《作领导要搞明白自己的领导力》我认为在职场,如果我们成为了领导,再不能将自己只看成一个个人。而个人独行,而是要知道自己是一个团队的带领者,是一个团队的引领人。

       所以我们必须要搞清楚自己作为领导应该具有哪些能力,才能更好的带领团队一齐前进。而这个领导力,就包含了:目标决策、凝聚团队、管理创新这三个方面的能力。

 

本集分享:

      当我们知道了领导力的目标,那么应该如何来提升领导力呢。知道是方向,提升是难题。

      本篇将对领导力的提升进行分享。

     

本集内容:

      在领导力的修炼中,我们时常听说领导能力的七种修炼,也曾在学习过管理中的领导科学。但事实上无论怎样修炼,领导力的拓展与高低,都脱不了知识、修养与变通这三个基础。

      而我们对领导力的修炼提升同样要从这三个方面出发。

 

      一、领导三大能力的影响因素。

      当领导要想拥有优秀的决策、凝聚、管理这三方面的能力,其实决定于每个人的相应能力基础。

      知识因素影响我们对信息的认知与判断。正确的决策一定是源于信息的全面与对信息所隐藏的内涵的辨别。而对信息的分析与判定,则取决于你对该项决策信息所涉及的知识的掌握程度。

      个人修养因素影响团员对我们的信服程度。要想将凝聚团队成一体,靠的不仅是个人的能力,而且要能让团属能信服你这个人。这取决你拥有优秀的个人素质,这个素质主要是对目标的认知与掌控能力,还有个人的人格魅力。

      变通的能力因素影响着我们是否能适应随时在蜕变、进化的复杂情况。事实上,管理上的创新,其实源于熟能生巧。这里的熟,不仅是熟悉事务的本身。还要熟悉影响事务发展变化的各种因素。就如知道蝴蝶效应一样,我们在看到一个小的变化,就能熟悉的推断因此小变化可能带来的事务走向。这才是真正的熟能生巧,也是我们管理的因势利导面而带来的变化,这个变化就是创新。

      而这三大因素是否能在我们思维里生根、发芽并壮大,就在于我们是否能随时为他们提升养分。这就需要我们有意识的去提升这三方面。

      也就是修炼提升我们的三大领导能力。

 

      二、积累三大因素达变通。

      

      1、最重要的动力源——因匮乏而不得不学。

      做领导大部分人都是做的赶鸭子上架的活。都是怀着忐忑的心情走上领导岗位。然后才由于领导的需要,才发现自己在这个岗位上似乎这也不合适,那里也不足。因此产生学习提升的想法。

      这恰恰就是我们领导力“穷则变、变则通、通则久”的思维。也是我们的学习提升的动力源之一。

 

      2、三大因素是领导力基础——是积累方向。

      一是知识因素从岗位专业知识到企业知识、政策知识的积累。

      在职场学习重不重要?

      当然重要,但他不再象在读书时的学习一样,将书本的知识放在首位。而是要将对企业的相关知识掌握好。而与企业有关的知识除了我们所在岗位的专业知识外,另一个重要方面就是企业的经营现状、政策机制和国家政府有关的政策、行业、市场、产业等情况。

      而其中的知识元素一般包括:      

      外部因素:市场情况、竞争情况、产品情况和技术状况。

      内部因素:企业领导者是谁、他们成功的主要原因是什么、公司的文化渊源、公司的历史和现在的制度及机制。

 

      二是个人因素要从个人的修养到光照他人的普及。

      很多时候别人愿意跟你走,不仅是因为你技术好。更重要的是你的人好。就如抗战时很多领导不一定杀敌有多厉害。但他们却能获得战士们的信任和爱戴。

      这是为什么?就在于他们有其个人独特的人格魅力。

      人格魅力主要是指一个人的性格、气质、能力、品德等方面形成的吸引人愿意追随、愿意学习模仿的一种力量。这是一种综合能力,既有技能因素,更有个人潜质的因素,更重要的是能散发出具有能让团队成员未来会更好的信任力。

      因此,我们需要从自己的性格、修养、心怀等方面去注意养成。一定不能忘了自己不再是一个人,而是代表着一个团队,是一个集体。

      个人因素一般包括:

      个人的职业信誉和良好的工作历史记录。在公司和行业中拥有较为优良稳定的人际关系。要拥有个人较为成熟的价值观(有积极的行为准则;客观公正的评价态度)。在事业上拥有积极的进取精神,对事业充满自信。

 

      三是变通能力因素要从发展和经营的一盘棋思维角度去把握。

      在领导的岗位我们必须要逐步的拥有全局思维,要系统的思考团队这个组织的工作及问题。只有将一切放在一盘棋上,我们才能看清复杂的表象背后存在的业务发展脉络,因此拓印出属于自己的清晰业务结构。

      这样就可让自己更为方便的学习,同时有利于开展团队组织的学习,让自我历练、团队历练都可以有更不准确的方向。有助于团队目标的更好完成。而在一盘棋思维中,我们才能真正的做到和管理的进化创新而提升组织工作效率及个人工作能力。

      而在变通能力的影响元素一般有

      社会技能:在社会上生存的各种技能,属于维系团队生存的基本技能,如生存与社交等。

      概念技能:具有分析判断全局的能力和进行战略规划的能力。我们一定要锻炼自己的思考能力。使我们拥有敏捷的思路、强大的抽象思维能力。

      专业技能:这是基于我们工作任务完成的各方面技术和能力。我们可以不是很精深。但必须要懂,且对团队成员的责任和能力匹配度了如指掌。

     (未完待续。但能力篇写得很不顺畅,才发现自己的领导能力也一样待于提升。只因对自己的辨识不清,所以分享越来越难越来越没有味道。敬请原谅)

      小结:

      作为领导我们要带给自己的成员有安全可靠的感觉,让他们依靠。这是他们生存的前提。要给他们拥有前进和奋力发展的信心,这是他们对未来的需要。而还要给他们保驾护航,则需要我们可以实现与时俱进与能力创新。

查看原文

309 164 评论 赞赏
展开收起
309 164 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

领导力杂谈二十五

丛晓萌
14241人已关注 关注
本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!又到了每周的自由分享时间了,今天继续跟大家分享关于如何提升管理者领导力的话题如何提升管理者管理团队能力。对于管理者而言,管理团队能力都包括哪些内容呢?作为管理者的教练,领导者应知道管理者管理团队的能力主要包括以下几个方面:第一,管理者与下属建立互信关系的能力。一方面是管理者是否可以信任下属,另一方面是团队成员是否对管理者全然的信任。第二,管理者的激励下属的能力。作为管理者,不仅要自己解决问题、分析问题的能力卓越,更重要的是能够激励下属并且可以点燃下属的工作激情,让他们能够在战机来临的时候战意满满。第三,管理者培养下属的能力。作为管理者不仅仅是带领团队完成任务,还要肩负起培养下属、提升下属能力的重任。作为管理者的领导者,知道了管理者管理团队包括的能力有哪几个方面只是领导者帮助管理者...

       本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

       又到了每周的自由分享时间了,今天继续跟大家分享关于如何提升管理者领导力的话题——如何提升管理者管理团队能力。对于管理者而言,管理团队能力都包括哪些内容呢?作为管理者的教练,领导者应知道管理者管理团队的能力主要包括以下几个方面:

       第一,管理者与下属建立互信关系的能力。一方面是管理者是否可以信任下属,另一方面是团队成员是否对管理者全然的信任。

        第二,管理者的激励下属的能力。作为管理者,不仅要自己解决问题、分析问题的能力卓越,更重要的是能够激励下属并且可以点燃下属的工作激情,让他们能够在战机来临的时候战意满满。

       第三,管理者培养下属的能力。作为管理者不仅仅是带领团队完成任务,还要肩负起培养下属、提升下属能力的重任。

       作为管理者的领导者,知道了管理者管理团队包括的能力有哪几个方面只是领导者帮助管理者提升管理团队能力的第一步,那在现实工作中,作为领导者,如何去了解管理者管理团队的能力真相呢?有的领导者会说了:“这还不容易吗?我多让我下面的经理多给我汇报几次工作,通过汇报,不就知道下面的经理管理团队能力如何了吗?”真相绝非如此,如果仅凭管理者的一面之词,领导者实际上是很难全面掌握管理者管理团队的实际水平的,那应该从什么方面入手呢?

       其实答案很简单,那就是领导者仅仅和管理者接触是确认不了管理者管理团队的真实水平的,只有越过管理者们,领导者直接跟管理者的下属接触,也就是领导者直接跟管理者下面的员工直接接触才能发现或有的问题。

       比如我们公司的财务合伙人,早晨到办公室之后,会到财务部门的办公区域巡视一番,向出纳、会计主管去了解他们的工作进展是否顺利、是否需要帮忙,看一下日常工作开展是否都是按部就班进行的。财务合伙人还会直接跟财务部门的普通员工直接沟通,还会主动参加每周例行的财务部门部门例会,通过这样的方式,来了解财务总监管理团队的真实情况,如果遇到问题,财务合伙人就会及时出手帮助财务总监去解决问题。

       那有的领导者会说:“我下面的管理者非常小心,工作汇报从来不带着自己的下属来汇报,我工作也忙,分身乏术,那怎么才能接触到基层员工呢?”

       其实,对于新晋管理者或者某些资深的职场管理者而言,不愿意让自己的下属去接触自己的上级是一种非常正常的心理状态,遇到这种状况,领导者完全可以不用点破,而是在管理者汇报工作的时候,要求管理者在简单的工作文件呈递或者是简单方案汇报的时候,完全可以让下面的主管或者是专员来,并不需要占用管理者的时间。如果管理者说:“那怎么行呢?那样做多不好?”

        领导者就要告诉管理者:“你一个小时多少钱?你下面的主管、专员一个小时多少钱?作为管理者要分得清轻重缓急,更要对自己自信,用些事情不必事必躬亲,让他们到我这里跑跑腿,我这里也不是阎罗殿,你还怕我把你的下属吃掉不成?”

       简简单单的一番话,连消带打,就把管理者内心的不自信、拿捏不好轻重缓急都敲打到了,而且最后还给管理者戴上了一顶爱护下属的小“高帽”,你说作为领导者这样的一番话说出来,管理者遇到简单的事项,还能亲力亲为的跑过来吗?这样,领导者不就有了机会与管理者的下面的员工接触了吗?

       当然,这种越过管理者直接与其下属的沟通与交流是一种非正式的交流渠道,通过这种方式的交流,领导者可能有意想不到的收获——基层员工对管理者的不信任、不满可能就能够通过这种不经意的交流被发现。

       比如说有一位被新提升的人力经理K先生,人力资源部的人力专员A与其他业务部门打交道的过程中坚持原则,与业务部门的员工起了争执,这位新任的人力经理却不知道出于什么考虑,当着业务部门员工的面批评了自己的人力专员,让人力专员感到非常委屈。于是,在给人力总监送报告的时候,人力总监捕捉到了人力专员脸上的阴郁之色,于是问道:“小A,今天怎么了?脸色这么差?”

       小A:"啊,没什么,就是X总,我想问问,我坚持原则有错吗?刚才发生了这样一件事(叙述过程略过几百字),我真不知道K经理为什么批评我,新官上任三把火也不能把我这自己人给烧掉吧?”

       人力总监事后找了个机会不经意间提起了这个场景,问K先生是如何考虑的,原来K考虑到自己刚刚被提升为人力经理,想跟业务部门处理好关系。

       X总:“我们做人力的最重要的就是原则性,如果忘记了原则、放弃了底线,总想着靠退让息事宁人,你目前看上去是息事宁人了,但是,这种退让是有代价的,你不坚持原则的话,不仅我不会信任你、老板不会信任你,最重要的是你的下属也会对你失去信任,失去下属的信任,你以后如何来带领团队打硬仗呢?你想想,你处理这件事,这种退让是不是有待商榷呢?职场上,有些让步是不能做的。”

       人力经理K听了人力总监的这番话,脸上一阵红、一阵白:“X总,您说得对,是我心态摆得不对。”

       X总:“我们在商言商,在企业一天,就要为企业负责,而不是为了你的好人缘、好前途负责,知道吗?”K羞愧地低下了头。

        在这个案例中,X总通过非正式的沟通渠道了解到新任人力经理在管理团队方面的欠缺,并及时单独地给人力经理K指出来,这是很明智的做法。

       领导者在非正式沟通过程中一旦发现管理者在管理团队方面有问题,要及时纠偏,面对面地给管理者予以当面一对一的指导,切勿当着管理者下属的面去批评管理者,只有这样,才有可能像提升管理者其他能力一样提升管理者管理团队的能力,帮助管理者去与团队建立互信、达成激励并且有能力去培养自己的下属。

       Tips1:通过正常的工作汇报、正式的工作会议接触,领导者很难发现管理者管理团队的真实水平,只有通过非正式的沟通,领导者才有可能获取管理者管理团队能力的真相。

       Tips2:领导者在非正式沟通过程中一旦发现管理者在管理团队方面有问题,要及时纠偏,面对面地给管理者予以当面一对一的指导,切勿当着管理者下属的面去批评管理者,只有这样,才有可能像提升管理者其他能力一样提升管理者管理团队的能力,帮助管理者去与团队建立互信、达成激励并且有能力去培养自己的下属。

查看原文

162 65 评论 赞赏
展开收起
162 65 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起
互动区
最新内容
知识产权电话销售是什么工作内容
3秒钟前招聘
营销要素包括哪些内容
12秒钟前招聘
口碑营销有哪些方式
21秒钟前招聘
新零售的新体现在哪些方面
31秒钟前招聘
销售助理日常工作内容
40秒钟前招聘
销售hrbp的工作内容
1分钟前招聘
无人售货有哪些项目
1分钟前招聘
销售助理的主要工作内容
1分钟前招聘
商务销售是做什么的工作内容
1分钟前招聘
网络营销的策略有哪些
1分钟前招聘
市场营销环境包括哪些内容?
2分钟前招聘
协助销售的工作内容
2分钟前招聘
口碑营销是什么
2分钟前招聘
营销渠道是什么
3分钟前招聘
销售例会的内容包括哪些方面
3分钟前招聘
营销和市场营销的区别
3分钟前招聘
销售费用科目包括哪些内容
4分钟前招聘
超前体验——探索未来科技的全新手机广告策划内容
4分钟前招聘
销售的工作职责和内容
4分钟前招聘
市场营销内容包括哪些方面
4分钟前招聘
销售佣金开票的内容是什么
5分钟前招聘
市场营销主要工作内容
5分钟前招聘
线上线下双轨营销策略的制胜之道
5分钟前招聘
销售人员绩效考核内容
5分钟前招聘
销售内勤的工作内容是什么
6分钟前招聘
广告的核心内容是什么
6分钟前招聘
网络营销的工作内容
6分钟前招聘
内容营销的重要性
6分钟前招聘
关于征兵的宣传内容有哪些
6分钟前招聘
市场营销计划的内容有哪些
6分钟前招聘
营销行为有哪些
7分钟前招聘
金融营销包括哪些内容
7分钟前招聘
前厅销售的内容有哪些
7分钟前招聘
有哪些营销方式
7分钟前招聘
营销模式包括哪些内容
7分钟前招聘
广告内容主要包括哪些
8分钟前招聘
销售工作内容有哪些
8分钟前招聘
网络营销的内涵是什么
8分钟前招聘
软件销售工作内容
8分钟前招聘
常见的营销方式有哪几种
8分钟前招聘
新媒体内容营销:塑造品牌影响力,引领数字时代
9分钟前招聘
市场营销的主要内容
9分钟前招聘
销售规划的具体内容包括哪些
10分钟前招聘
销售机制包含哪些内容
10分钟前招聘
内容营销主要分为哪六类
10分钟前招聘
战略营销的核心内容有哪些
11分钟前招聘
营销模式都有哪些
11分钟前招聘
口碑营销的概念
11分钟前招聘
医药代表的工作内容包括哪些
11分钟前招聘
营销理念有哪些
11分钟前招聘
市场营销主要内容
12分钟前招聘
营销4c理论包括哪些方面
12分钟前招聘
营销会议内容有哪些
12分钟前招聘
房地产销售早会内容该讲些什么
12分钟前招聘
营销现状包括哪些内容
12分钟前招聘
渠道销售的工作内容和职责
13分钟前招聘
市场营销四大基本内容
14分钟前招聘
内容营销商业变现模式的两个关键词是什么
14分钟前招聘
销售工作的主要内容
14分钟前招聘
网络销售是什么工作内容
14分钟前招聘
销售周会会议流程和内容
14分钟前招聘
营销方式什么意思
15分钟前招聘
营销支出包括哪些内容
15分钟前招聘
内容营销策划:创造有影响力的品牌故事
15分钟前招聘
互联网广告销售工作内容
16分钟前招聘
经营方案的内容是什么
16分钟前招聘
企业的销售费用包括哪些内容
16分钟前招聘
销售客户画像的内容有哪些
17分钟前招聘
什么叫内容营销
17分钟前招聘
营销战略有哪些内容
17分钟前招聘
市场营销创新主要有哪些方面
17分钟前招聘
销售费用分析应从哪些方面进行
18分钟前招聘
营销策略的概念和内容
18分钟前招聘
销售组长的职责及工作内容是什么
18分钟前招聘
市场营销的内容有哪些
19分钟前招聘
营销模式有哪几种
19分钟前招聘
打破常规,创新营销策略——以某新兴品牌为例
19分钟前招聘
市场营销哲学有哪些类型和具体内容
19分钟前招聘
销售开早会说什么内容
19分钟前招聘
年度销售计划包括哪些内容
19分钟前招聘
售前销售工作内容
20分钟前招聘
营销策划的工作内容
20分钟前招聘
什么是内部营销
20分钟前招聘
新媒体营销内容创新与传播策略
21分钟前招聘
saas销售工作内容是什么
21分钟前招聘
广告销售的工作内容
21分钟前招聘
销售跟单员的主要工作内容和职责
22分钟前招聘
品牌策划的内容有什么
22分钟前招聘
市场营销实习:策略、执行与洞察
22分钟前招聘
广告的内涵是什么
23分钟前招聘
营销方案是什么
23分钟前招聘
网络营销的内容是什么
23分钟前招聘
电话销售是什么工作内容
23分钟前招聘
销售部门工作漫谈
23分钟前招聘
企业宣传:创新与卓越的完美结合
23分钟前招聘
营销stp包括哪些方面
24分钟前招聘
宏观营销环境包括哪些内容
24分钟前招聘
数字营销的主要内容
24分钟前招聘
新媒体营销思维主要包括哪些
24分钟前招聘
网络营销与传统营销的交融与共存
25分钟前招聘
你分享,我奖励
直播推荐 更多 >

打卡学习之每周精品问答02

大卡  打卡学习委员

已结束 可回放 12040

相关资料

下载APP
下载APP
免费学习更多干货文章
300万+人已下载
下载APP
免费学习更多干货文章
您对本页满意吗?
太差了
不满意
一般
满意
很满意
提交