【职场指路】小企业HR身兼多职，是否会降低跳槽竞争力？

HR打怪晋级系列丨03.如何走出自己的路

        题主的状态是目前中国当下小企业HR的普遍状态，处于最基础的人事事务性工作阶段，企业管理也不规范。在公司没有地位，可有可无，工作都是多和杂，还经常被这个部门叫过来，那个部门喊过去，苦活、累活、脏活都是他们干，业绩、奖励、晋升等好事与他们却没半点关系。

        大企业和小企业的最大区别也就是在这里，大企业很多人都是个螺丝钉，一个萝卜一个坑，自己的事情都干不完，别说别人的事情了，当然专业做的更加细化。小企业就更多的是身兼数职、综合发展，样样都会，却样样都不精。

        很多的事情，都是要辩证看待的。大家都是成年人，不能简答的将事情进行非黑即白的归类。无论是大企业还是小企业，都有优势，也有不足。大企业的优势在于品牌强势、平台专业、管理规范、分工明确、晋升岗位多、学习机会多，但是不足也很明显，大企业人才济济，竞争力大，等级森严，这就导致晋升的机会其实并不多，很多人做了4、5年还只是个螺丝钉，做着基础的事情，没有太多提升。而小企业的优势在于可以接触各个岗位，更全面的了解公司各部门，晋升机会多，只要你做出成绩，就有机会晋升，甚至有机会发现你更适合其他部门的工作，让你负责其他部门，职业转变灵活。

        最好的“出道方式”自然是毕业后就进入一家大企业、上市公司或500强，做个螺丝钉，多学学大企业先进、规范的HR体系、理念、方法、工具，通过各种培训提升自己的各方面能力。然后干个3年升为主管学学1、2年管理，再借助平台的品牌背书，伺机跳到中型企业做HRM。

        但是受限于学历、际遇等多方面原因，大部分HR无法实现这样的职业路径，很多毕业就直接去到了中小企业，然后就遇到题主这样的情况。走运的进入了一个有潜力的中小企业，加上自己努力，与企业一起成长，最终成为HRD，公司也上市了。不走运的进入一个很快就倒闭了的企业，随后就面临着失业，再重新找工作。大部分的人进入了一个不温不火的企业，公司也一直处于小规模，对人事也不重视，就这样按部就班的发展着。

那么遇到题主这样的情况，我们该怎么做？

        首先，我要告诉题主，肯定有出路，也必然有出路！至于是否该寻找更规范的公司以及是否会降低跳槽竞争力，则需要题主根据自身优劣势及未来个人能力的提升情况来定，不是绝对的。下面，我们说下具体如何做。

01.保持良好心态，将小事做深、做精

        保持好的心态，“积极的心态像太阳，照到哪里哪里亮；消极的心态像月亮，初一、十五不一样。”不同的心态，哪怕是完全一样的客观条件，也会产出不一样的结果，这点我相信大家都明白。

        合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨炼。现在做的虽然杂、多，但从另一方面来说，你通过这些工作，可以了解更多其他部门的事项，会对企业的经营模式、业务方向、运营内容、工作开展等了解的更透彻。例如：帮销售部门制作标书你不仅能学到做标书的技能，还能了解到我们的销售模式、客户群体、产品成本、报价策略、投标策略、投标规则等内容。既然做了，就深入进去，多留个心眼，多思考、多问、多摸索，不要浮于表面。等未来回看这段经历，你会感谢现在努力的自己。

        等你对各个部门的部门职能、岗位职责、工作内容、贡献点、问题点、难点、人员能力等都深入了解清楚了，特别是业务部门，那么未来你做人力资源管理制度、方案、活动等，都会更加契合企业发展情况和业务方向、更容易落地执行，更能产出价值。同时，未来也大可转做运营负责人，因为除了老板，也就你对公司最了解了，而老板很可能了解的深度还没你深，一些方面还没你专业。

        此时的你，已经初具个人IP了，你的标签就是“公司百晓生”，个人价值也水涨船高。同步个人能力的夯实与提升，那么你将具备不可替代的属性，老板自然提拔、晋升你。就是不提拔晋升，你大可去同行业大展身手了。

        我身边就有这样的真实案例，制造业的Z公司HR，和题主一样从一个到处“搬砖”的小职员，与公司一起成长，一路做到HRM、HRD。由于对企业、各部门都非常了解，做HR期间各项制度、方案又比较落地、有效，2020年公司正式晋升他为常务副总经理，全权负责公司整体运营，此时他刚35岁，正年富力强。

        将小事做深、做精，通过小事再辐射其他事项，整体串联起来，那么你就形成了你在本公司的知识网络架构，未来再不断填充内容，并不断升级知识架构，你离成功就越来越近了。

02.提个人升能力

        人生中最大的投资，就是投资自己！无论是在小企业、还是大企业，你不提升自己，迟早要被淘汰，等你35岁时，你就能充分感受到职场的压力与残酷。我们要做的，除了不断的晋升，更重要的是不断突破自己，提升个人能力，持续积蓄实力与成功的动能。这样才能保证你在现在企业被“干掉”后，依然有资本、实力去获得与现在同等或更高的待遇。

        那么提升自己之前，要对自己做个SWOT分析，了解自己的兴趣点、优势、劣势，外部的机会、挑战，目前具备的与你未来想发展的方向还有哪些差距，针对这些差距，你可以通过哪些手段进行提升。例如：每天完成三茅打卡，学习老师们的先进理念、方法、经验，与老师多交流、沟通；报专业的培训班；考证；看书等等。

        不管通过什么方法，一定要提前做好规划，并做细，确定周的目标，设置激励（一束花、一顿西餐、一趟旅行等等）与惩罚（扣一周化妆品费用、罚一周不能吃烧烤等等）。同时，一定要有产出，读书笔记也好、思维导图也行、拿到证书也罢，要有结果，并多复盘，多学实操类，指导自己的工作，进行实践，也可以编个课程给别人培训。实践和教会他人，是学习的最好、最快方法。

        稻盛和夫曾说：“坚持使平凡变得非凡。”坚持不懈，再平凡的人也能变得卓越 。计划做的再好，方案做的再完美，还是要坚持、贯彻、落实到位，不然都白瞎。

03.提升思维层次

        既要埋头赶路，也要抬头看路，比努力更重要的是提升你的思维层次。爱因斯坦曾说：“这个层次的问题，很难靠这个层次的思考来解决。”只有当一个人处于更高层次的时候，才能实现对别人的“降维打击”。那么，什么是思维层次，我觉得是你的认知，你看世界的方式，你思考的角度、维度，你对待、处理各种事情的模式。

        “读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如贵人相助，贵人相助不如高人指路。”这本质说的就是思维层次的重要性。思维层次的提高，并不是通过简单的知识堆积能达到的。那么，我们如何提升呢？

        1)构建优质圈层，改变个人认知

        现在有个很火的词叫“圈层”，如果你处的圈层都是一群朝九晚五，下班就打游戏熬夜、不思进取的人，你大概率也是这样的人；如果你处的圈层都是努力奋进，不断有人成为职场精英，你基本也会这样。这就是圈层的力量，所以，我们提升思维层次，先要扩大我们的圈层，让更多的精英人士、成功人士或像三茅里面对你职业生涯有指导意义的老师进入你的圈层，多与他们沟通、交流、学习，接触更高层次的理念，改变你的认知，不断提升你的思维层次。

        2）构建底层逻辑，打造思考路径

        什么是底层逻辑，百度百科上指从事物的底层、本质出发，寻找解决问题路径的思维方法。底层逻辑越坚固，解决问题的能力也就越强。爱默生说：“方法，可能有成千上万种，或许还有更多；而原理则不同，把握原理，你将找到自己的方法。追求方法而忽视原理，你终将陷入困境。”其实底层逻辑，也就是事物的本质规律。拨开重重迷雾，抓住最本质的规律链条，由此构建思考路径，很多问题将变得简单许多。

        3）构建思维框架，形成思维体系

        思维框架，本质是对待事物、解决问题的一套思维模板，形象化一点就是类似于一套武林秘籍、拳法套路。像SWOT分析法、六顶思考帽、波特五力模型、决策树思维模型等等，都属于经典的思维框架，都分别对应解决不同问题的套路。我们要先学习先进的思维模型，再塑造属于自己的思维框架，形成思维体系。

        推荐大家多运用“思维导图”这个工具，梳理学到的思维架构，理清思维脉络，帮你更好的理解、记忆，方便未来运用到实际中。同时，要不断优化迭代，加入自我的理解、运用与独特属性，最终固化为自我的方法论、思维框架、理论模型。下图是我之前阅读《从优秀到卓越》梳理的思维导图，目前还未加入太多自己的理解与内容，仅供大家参考。

你要坚信，你所走的路，每一步都算数！共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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　　看完楼主的经历，在小企业里做HR的朋友恐怕会“对号入座”了，自然也会对自己的未来担心起来。那么，小企业HR的出路在哪里？或者怎么来设计和寻找？我是这样看待的：

1、升职加薪可期待

　　暂且不说跳槽一事，就说在本小企业里继续做下去。

　　在小企业里做HR，人事、行政、后勤等凡是直接或间接相关的工作都会是一把抓，正如楼主一样，还要做其他部门的不少事情，那么，这样一来：

　　与各部门和公司上下级的关系，只能能够在公司里工作上两三年以上，应当是处得不错的，从某种程度上讲，这些工作，只要熟悉，完成甚至做得让领导满意并不是十分困难，由于这些事情都不会是非常多么精深或要求特别高，只是杂多乱，需要仔细、认真、梳理，如果不出错或少出错、不出大错，那便是OK的，这与大公司的要求是完成不一样的。

　　那么，只要公司业绩尚可，规模即使发展大一点，由于一直与公司、各部门以及公司领导共事，工作上的一些稍微高要求，也自然容易掌握，而不会不适应，这正如子女学年与父母生活在一起，子女的成长在一天天增长，外人猛一看，感受是比较明显的，不管是身高、学识，还是外貌等其他方面，而作为父母的，感觉却远不如这么明显。

　　小公司那么众多，如果HR都想着跳到中大型公司去，显然也不现实，也没有那么多坑候着，个人认为，与小公司一起成长，还是小企业HR的主要生存发展之路，沉心下去，做好工作、处好上下级关系，假以时日，升职加薪也不是一件太困难的事，这比奢望跳到好槽去，要现实得多，而且难度要小一些。

2、调整岗位寻他路

　　谁也没有约束或规定你做了HR，就永远只能做HR。

　　在小企业里，正因为HR什么杂事琐事都做，接触到的领导、同事就比较多，只要会来事、处事、待人，工作人多出业绩、少出错，多帮助他人、少推诿扯皮。经过你认真分析自己的优劣势、爱好等，除了HR，你可以朝着你认为的方向选择、发展。

　　比如：楼主如果对销售、业务甚至其他部门的工作更感兴趣，加之平时也接触或熟悉部分工作，不妨给上级提出来，征得那些部门领导的同意，申请调过去，也完全是可能的。

　　人事行政后勤杂事做烦了或看不到多少希望，那么，换到另外一个部门和岗位上去，说不定就激发起自己内心另外一面的强大动能和欲望，自己的价值就得实现了。

　　不试，怎么知道不行，不试怎么知道行。想到了，就要去做去闯，机会是靠自己努力争取来的，没有人会主动对你投桃抱李的。

3、提炼经历尝咨询

　　长期在小企业里做人事行政后勤或其他杂事，对企业所在行业的人资管理甚至企业管理有效落地措施，一定是有很多心得、经历、体会，甚至其他行业的小企业也是用得着的。

　　也就是说，如果对自己的经历进行认真总结梳理，有故事、案例，有措施、解决办法，而且相对是成体系、成套的，那么，一定有很大的用武之地，毕竟我国的小企业太多太多。

　　市面上不缺这样那样的管理书籍和培训老师，但真正能够让小企业接受并有效落地的却非常少，这是因为：小企业一般不太愿意拿太多的钱来改善管理、大家朝着中大型企业管理去东施效颦。个人认为，越是这样，对小企业有效的管理这块市场非常大，一是基数大，二是市场潜力大。反观中大型企业的管理咨询或外训，由于它们的管理相对比较完善或规范，外训很难长期站稳脚根，更难以长期取信于主要管理层，相对于小企业来说，管理措施由于受到影响的方方面面阻力过多过大，更难以落地、见效。

　　据我所知，不少行内或行外人士都曾致力于小企业的管理改善工作，确实由于企业老板观念或某些习惯养成的难以改变性，坚持下来并不断想办法攻克的人士却不多，相反，这不正是可以继续开垦的类似处女地吗？

4、步步为营跳好槽

　　小企业是多小？做的人事行政后勤或其他事情有多少有多杂有多么专业或不专业？自己想跳到的企业在规模、行业、区域等方面是怎么过情况？是一步跳到位还是步步为营分两三步实现？

　　这需要根据楼主和我们自己的实现情况来处理，我认为：如果自己的最终以大企业或比较好的中型为目标，由于现在是待在小企业里，相通过恶补来学习提升，一下子在几个月里达到中大企业要求的程度和专业性，显然是不太可能，毕竟自己动手的机会太少，即使经常参与讨论分享甚至摸拟演练，也是与公司遇到的实际情况相差很大的，绝对不如实境实事那样复杂多变。怎么来实现呢？

　　分两三步，花三五年来“过度”吧，没办法，为了实现自己的目标，把某些企业当成“跳板”是不得已的，只要多想想自己的目标，认真对待工作，对公司有所贡献，就不会有多大愧疚的。

　　首先，可以到比目前小公司稍微大一点的小公司，比如目前公司是200人，可以到300-400人左右的公司去；待过两年左右，再到500-700人左右的公司；再待过两三年，到1000人左右的公司。只要寻着这条线、类似做法，方向不改、初心不泯，目标就一定能实现。

5、开展副业打开窗

　　如今，工作与兼职、主业与副业，谁也不知，谁挣的钱更多了，有工作之时，根据自己的爱好以及人脉关系尽快做起副业来，可以是一个或多个，只要时间、精力能够对付。

　　在小企业里，由于各项工作的要求相对没有那么精深和细致，管理也没有那么完善，时而看看网站、手机什么的，也是员工的常事儿，管理层通常见怪不怪，这样，只要掌握好一个度，花一些精力和时间来“经营”自己的副业是非常可能的，反而在中大型公司是不容易实现的，一是工作本身要求比较细，上班时间会很忙，二是管理比较规范，如果违反，处理起来比较严格。

　　当然，可以有这业那业的，但不能影响本职工作的顺利完成，否则，对自己的工作稳定性和职业发展肯定是有影响的，千万不要出现：副业没扶正时，工作就丢掉了。

　　时间在前进，谁知道明天或后天，兼职或副业的东西不会咸鱼翻身，那时，只要对自己有信心、对前景判断准确，就可以弃主业操副业，自己当起老板，说不会更能全身心投入，自己支配自己的时间，每天每月每年核算着自己挣的钱钱，是不是太有成就感了。

　　只要不断寻找和努力、尝试，不管现在在什么公司或位置上，明天的自己，没人敢小瞧，不是吗？就看您的行动了！

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职场番外11——专业都是从综合基础练出来的

         一、好的工作经验都是综合型的。——更好的解决问题需要丰富的经验

         在我们小的时候，家长都希望自己的子女能考上一个好的大学。但很我时候，在其人夸奖自己的子女的时候，又会埋汰自己的子女：“考啥子大学哦，社会大学还差不多”。

         那个时候的其实人与现在的我一样，其实都并不太了解社会大学。只是认为其实是自嘲自己的子女考不起大学，只有从学校回到社会现实中来混人长大的意思。

         但事实上，社会大学本就存在。而换指到我们常说的社会中学习，其实就是指我们要在生活工作中获得各种生存的经验来适应社会，使自己能得以更好的生存。

         而在社会中获得的知识经验，再不是单纯的理论知识，更多的是我们所遇到的问题和将以前秘知道的知识与经验来如何合理运用，解决问题的能力。

         而这恰恰就是为什么很多企业搞招聘都会针对不同的岗位要要求一定的工作经验目的。因为有经验，所以能更好的解决问题，使企业的整体工作能得到更好的推进。

         因此，很多人都在学习的时候都会想尽办法获得更多的经验。而这里的经验，不仅是工作有关，还有生活的经验也一样非常渴望。

         所以才会有很多望子成龙的家长，无论如何都要送自己的孩子去参加夏令营，冬令营。而很多学生都要在学校去竞争班干部，学生会干部等。而这样的经历，也会成为企业招聘所关注的一个加分点。

         二、企业的体量决定了岗位的职能特性。——综合性与专业性要求随体量大小而增加

         很多时候我们也在说麻雀虽小，但五脏俱全。似乎是在告诉我们企业虽然小，但该有的规章制度都会有。

         这话不错。但也不对。

         无论企业大小，他们在管理虽然在方向上一致的。但在细化与专业性要求上是决不可能一样的。

         因为这是需求与资源所决定的。前者起决定作用，而后者也只起锦上添花作用而已。

         在企业体量较小的时候，往往都依靠人治的权威性就可以将管理实施到底。但当企业发展到一定的阶段，体量的增大，造成人员的增多，管理层级的增多，都不可能再靠一个人就可以招呼、解决所有问题。这就必然要求企业在生产经营上要有更加细化的分工，与更多的管理需求存在。毕竟人上一百形形色色，人有几多，江湖就有多大。

         因此：

         在企业体量较小的时候，我们在进行组织架构设计的时候，往往会考虑一岗多能，或者一人多岗。总是从实际的需求与经济的成本上去考虑。在不耽误工作推进的情况下，尽量减少管理的环节与需求。因此，要想减少环节，降低管理要求，一个人管理多项工作，由自己进行协调，自然更为轻松，并能自如的安排自己负责的各项工作的进度。这就对个人的综合工作能力提出了更高的要求。

         而在企业规模较大的时候，为了更好的协调各项工作的推进，我们必须要将工作按计划更为标准的落地。以此使企业整体的业务进度更加协调，不至于造成管理的浪费。而要想各项工作的推进更为落地，结果更为标准。就只能将各项工作更加细化，并严格工作的时间要求与结果标准。这就要求了工作的专业性程度。

         因此：

         作为职场人，我们一定要明白，企业的大小，决不是影响我们职场发展的决定因素。决定我们职场的是我们在各种类型的企业就职中，是否提升了自己的应提升的某种能力。是否将在该企业的工作经历转化为了工作经验。而不是在该企业里默默的哀叹自己时运不好。

         三、小企业的综合性质，并不妨碍你专业性提升。——时间相对自由，正是精深专业时

         在大多数的小企业，都是很是很明显的以当前生存作为企业的主要目标。注定企业的生产经营更多的是围绕着业务的发展进行。而这样的管理宗旨，其实与大企业的规模化经营管理并没有多大的不同。同样都是在围绕企业的主体业务在进行。

         有区别的是，我们进行的业务服务更为笼统一些。而我们在相同的工作时间里，要做的事情可能会比大企业的相同层次人员的工作项目，或者工作元素可能要多很多。

         因此，在小企业的我们工作接触的面更广一些，而大企业的他们作为一个萝卜一个坑的工作模式，他们更为单纯。

         而现今的这个VUCA社会，是业务能力更单纯精深一些好，还是业务能力较浅但更为综合更好？

         其实这个问题没有答案。

         通才与专才之争，不是现在才有的。而是从有专业化分工以来，就一直存在。

         但一个事实却是所有人都必须要承认的：

         如果我们具有某项能真正就说得上专业的能力，还能具有其他相辅助的其他能力。那么相比那些单一的专业者，自然具有更加强大的竞争力。

         因此，在今天的职场，副业刚需就被端上了台面。不断进化的社会现实，更加明显的要求我们一定要具有某方面的专业能力，以此作为职场生活的保证。但也要求我们必须要具有其他的副业能力。否则，你在职场的生存能力就需要打上一个问号。

         而在小企业的工作中，我们可以明显的看到一个与大企业不同的地方：那就是在小企业个人对自己的工作安排更有自主性。

         在基本相同的工作时间制度下，有着自主安排工作优势的小企业职员。自然能有更多的自我时间。毕竟相比大企业更为严密的计划性，小企业要灵活动得多。

         因此，如果你在小企业，只要你真正的想学习，想精深你的专业，想增加你的工作经历，增加工作经验。你只要够努力，够主动，够自律就一定能行。

         那么，当你有了与大企业员工一样的专业能力，还有比他们更为全面的综合辅助能力，你还怕抢职位抢不赢他们？

         要知道，大企业同样有大企业的僵化之处。

         在大企业要想延伸自己的能力，要想接触其他岗位的工作管理，不是那么简单的。给你尝试？你是要想将我的工作都给一起抢了吧？

         这就是很多在大企业的员工的自危思想。

         当然，在大企业工作，要想增加自己的综合工作能力，只要你想同样会有很多的机会。还是要看你是否主动，是否努力，是否自律。

         小结：

         身处职场，无论所在企业大小，我们都不应该自怨自艾，而是要抓紧在企业的时机，让自己能更好的提升自己的能力。能将专业提升，自然要好好的把握。能有能力幅面的拓展，也同样要把握好机会。

         只有能力精深，更为全面，你才能在现今职场更为游刃有余。

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！

小企业或初创公司的管理比较初级，HR本身的工作并不饱和，是小规模或一家企业生命周期处于某个阶段的常态。

这些组织里的HR小伙伴不仅人事行政后勤工作一把抓，还需要兼职其他部门的工作，比如帮忙销售部门制作标书、协助业务部门做项目记录等，也是一种“杂人”常态。

通过我的人力资源管理新书（尤其是新手HR入门的工具书）读者的反馈与交流，企业人力资源管理师和劳动关系协调师课程学员的提问与分析，HRM相关实操、实战、实践训练营学员的采访与探讨，我发现，小企业的HR不少人确实是这样身兼多职，做的事情既多且杂。

先说结论，卷毛老师的观点是：

1．先就业、再择业、后创业。换句话说就是，“骑驴找马”，没找到目标工作之前先将就着，能多干点儿就多学点儿，为了找到更好的工作跳槽作好储备，厚积薄发；“骑马找马”，先骑上一匹马去找别的马，即一面占着一个位置，一边去另找更称心的工作；多看书，勤复盘，多思考解决问题的新方法，等到知识、技术、能力和人际圈子等都有了，就自己做老板。

2．退而求其次，得不到最好的，只有要相对好一些的了。但是，是“常态”，而不能安于“常态”，HR小伙伴可以想象一下，两三年如此，短期可以接受，如果35岁了，如果已经到了“天花板”“瓶颈期”，如果没有涨高薪+晋升晋级+新资源+新人际，还这样日复一日、年复一年，还没有找到“职业锚”“职业蜜罐区”，丧失了跳槽竞争力，凡事只想不敢不干，那就太恐怖了吧！

3．事后诸葛亮，找后账，给后浪们指出前人曾经掉进去或交学费的“坑”。形成目前这种工作状态，而且自己不满意，是因为，或是在大学毕业时没有抓住校园招聘签三方协议的机会，或是拿到两个Offer时没有做对决策，或是想到外企工作没有练好外语口语，或是想到互联网公司就业害怕压力放弃，又或是不敢创新创业，总结一下，就是没有提前规划职业生涯。

自我认知，卷毛老师的看法是：

小企业的HR更要区分“择业”与“就业”。每个人步入社会的第一个最重要的职业生涯决策就是择业与就业决策。择业是指要在众多的就业机会里选择某个适合自己的、长远来看能够获得更好的成功的职业。就业指的是寻找到一份工作，获得物质上的报酬，从而解决自己的生活经济来源问题。一个智慧职场人士要想取得择业与就业决策的成功，必须积极主动掌握足够的择业与就业的数据、信息和资料，获取的信息越多，择业与就业的视野就越宽阔。

操作过程，卷毛老师的依据是：

一、施恩职业流动方向——三种模式

1971年，美国心理学家E·H·施恩（Edgar H·Schein）提出个人在特定组织内的三种流动方向，以实现组织对个人职业生涯的帮助和管理。三种不同的流动方向包括横向流动模式、向核心地位流动模式和纵向流动模式。

1．横向流动模式

这种流动方式是组织内部个人的工作或职务沿着职能部门或技术部门的同一等级进行发展变动。例如，市场部的主管去营销部担任同一等级的职务。实行这种变动的目的包括培养掌管全局的管理人员，为以后的纵向发展做准备；工作丰富化的需要，部门之间人员的平衡和调剂。

2．向核心地位流动模式

这种流动方式是由组织外围逐步向组织内方向变动。当发生这类变动时，成员对组织情况了解的更多，承担的责任也更为重大，并且经常会参加重大问题的讨论和决策。采取这种模式的原因一方面是由于个人的能力和努力取得组织的认可，但不适合提升到组织的更高等级，另一方面是准备让个人沿纵向上行，但暂时无法提供相应的职位。

3．纵向流动模式

这种流动方式是指组织内部的个人工作等级职位的升降。在一般的观念中，只有纵向的上行流动，才是得到发展和肯定。正常的向上流动在提升的同时向组织的核心靠拢。如果某个人的职位等级得到提高，但仍然没有列入组织重要的核心活动或决策之列，则意味着“明升暗降”或是一种待遇而已。

在这个三维模式中，纵向的变动是一种上下升降的圆锥体；横向变动是围绕圆锥体周围，从一个职能或技术部门向另一种职能或技术部门变动；朝核心方向变动则是从圆锥体的外围向圆锥体的中心变动。实际中的流动安排是这三种模式之间的有机结合。

综合所述，现代企业需要的人才不再是单一专业、一种能力的专才，而是涉猎广泛、多种技能的通才。同样，HR小伙伴在一家公司或者跳槽晋升晋级涨薪，上述施恩职业流动方向——三种模式均可能选择，前提就是通过做“杂事”提升个人的综合实力，也就是说自己先做好充分的准备，机会来临时才能抓得住。

二、加里·德斯勒职业生涯模型——五个阶段

美国著名人力资源管理专家加里·德斯勒在其代表作《人力资源管理》一书中，综合其他专家的研究成果，将职业生涯划分为五个阶段。

1．成长阶段（出生~14岁）

在这一阶段，个人逐步建立起自我的概念，并基本了解自己的兴趣和能力。到这一阶段结束时，进入青春期的青少年开始对某种可选择的职业进行现实性的思考。

2．探索阶段（15~24岁）

在这一阶段，个人将认真探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和业余工作等途径所获得的个人兴趣和能力匹配起来。在这一阶段开始的时候，他们往往作出一些带有实验性质的较为宽泛的职业选择。随着个人对所选择的职业以及自我的进一步了解，他们这种最初选择往往会被重新界定。

3．确立阶段（25~44岁）

这是大多数人职业生涯中的核心部分。人们通常希望在这一阶段的早期能够找到合适的职业，并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业取得永久发展的各项活动中。然而，多数情况下，在此阶段人们仍然在不断尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。

确立阶段本身又由以下三个子阶段构成。

（1）尝试子阶段（25~30岁）

在这一阶段，个人确定当前所选择的职业是否适合自己，如果不适合，就会更改自己的选择。

（2）稳定子阶段（30~40岁）

在这一阶段，人们往往已经定下较为坚定的职业目标，并制定较为明确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性以及为实现这些目标需要开展哪些学习活动等。

（3）职业中期危机阶段（30多岁~40多岁的某个阶段）

在30多岁到40多岁之间的某个阶段上，人们可能会进入职业中期危机阶段。在这一阶段，人们往往会根据自己最初的理想和目标对自己的职业进步状况做一次重要的重新评价。

4．维持阶段（45~65岁）

在这一阶段，人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，因而他们的大多数精力主要放在保有这一位置上了。

5．下降阶段

当临近退休的时候，就意味着到了职业生涯的下降阶段。在这一阶段，许多人都不得不面临着这样一种前景，接受权力和责任减少的事实，学会接受一种新的角色，学会成为年轻人的良师益友。再接下去，就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休，这时，人们所面临的选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。

综合所述，类似案例中的HR小伙伴，大部分可能正处于确立阶段的“尝试子阶段”，能否顺利地过渡到“稳定子阶段”，真正具备处理“职业中期危机阶段”的能力，最终获得职业成功，真得很关键，目前的这种状态要持续多久？突破口在哪里？如果找寻到更好的工作机会？还得跟着智慧职场大咖或者过来人继续历炼！

三、有问号了、不满足现状了——稳中求变、变中求新

“君子之学必日新，日新者日进也。不日新者必日退，未有不进而不退者。”北宋理学家程颐之语，道出了君子之学不可懈怠，每一天都要有进步、有变化的重要性。“程语”不仅是治学箴言，更包含着洞悉万物、放之四海的朴素真理：时空处于瞬息万变之中，要跟上时代节拍，因循守旧没有出路，必须创新求变、奋发前行、与时俱进。

HR小伙伴，你都对目前的工作状态产生疑问了，为什么还不试着改变呢？

时代的多变化、观念的多元化……当我们面临一个不停向前迈进的商业发展环境，一定要及时、精准地把握转型发展攻坚的关键点。因循守旧没有出路，勇于创新才是核心。

HR小伙伴，你不要盲目辞职，而是把目前的岗位工作任务当成一个成就自我的事业平台，积淀能量，见机行事，一跃成功。

面对经济新常态，我们各项工作都忌因循守旧、故步自封，必须勇于创新、与时俱进。只有在创新中赢得工作主动权，才能回答好时代考题。

HR小伙伴，茫茫职涯旅途中，每个职场人都要面对令人眼花缭乱的诱惑和可能一蹶不振的挫折。如果没有强大的驱动力，即内心事必获得成功强烈意愿的内在动力源，显然是不行的。

HR小伙伴，下一步如何走？先用两个问题测试一下：

（1）你具备屡败屡战的毅力吗？

（2）你拥有自动自发的内驱力吗？

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         看案例中的具体情况，题主就职的是一家小公司，HR本身的工作不饱和。按照市面通用标准，题主公司的规模估计就是50人上下。如果只停留在“服务”（Service Provider）的水平上，HR与公司总人数的配比大约是1：100，所以，我们有理由相信，这家公司的HR基本上就只有题主一人。而老板对于HR的定位显然就是招招人、管管考勤、核算工资社保之类的。于是题主就被老板安排去同时负责考勤和参与其他业务部门的工作。

        如果题主没有什么别的想法，觉得就这么做做也不错，反正老板对HR的期望要求也就这么高，而且业务部门的工作也只是参与，可以学习了解，不需要为后果去负责，那么这个安排简直是可望不可求的。但是很显然，题主的愿望还是在人力资源的领域里发展，那么就需要深度思考自己的哲学三问了：我是谁？我从哪里来？要向何处去？正如一位功力深厚、阅历超人的师兄曾说过的那样：有两样东西我们永远不能丢，其中一样就是理想（另一样是正直）。

        对于自己的定位和理想，题主应该是没有大的困惑：我就是HR，我要对人力资源的模块求专求精，以便在以后的职业生涯里能够以此为基础，管理序列可以向主管、经理甚至总监、副总的方向看齐，技术序列可以做某一模块的专家。我认为，HR不但要提供服务，更要成为业务伙伴（Business Partner），懂得并支持公司的战略，但我不想轻易地转型成业务部门的职位。

        这个理想的基础是什么？懂得业务，懂得战略。一个公司的战略分解过程，就是先有公司总体战略，再有业务部门（价值的创造和递交，一般包括市场营销、运营、研发、供应链）的业务战略，最后再到职能部门（支持价值创造，一般包括财务、人事、IT、行政）的职能战略。

        HR怎样充分了解公司和业务战略，才能制定和执行HR战略，提升自己的高度？

        古龙说：业务！HR！参与业务的HR！只有一种HR不参与业务。那就是落伍的HR。

        金庸说：HR到底要不要参与业务？嗯，参与业务是空，不参与也是空。        

        拿破仑说：不参与业务的HR不是好HR。  

        为题主提供的答案已经呼之欲出了。在很多公司里，HR没有多少机会或者也不好意思直接参与业务部门的战略制定过程。现在题主公司的老板直接为他铺平了道路，这个机遇是不是太难得了？不过另一方面，很多公司的业务战略要么是根本没有成文体系（尤其是题主所在的小公司），要么是很简单笼统，举个例子，某公司在未来三年的公司战略如下：

        1. 未来三年，销售额增长到XXX亿，EBITDA达到XXX千万。  

        2. 增加合作伙伴分销渠道，增长在XXX、XXX方面的市场份额

        3. 提供顶级客户服务，提高客户满意度 

        HR该如何制定和调整自己的战略，来支持以上三点业务战略？估计还是一头雾水吧？还是得需要实际了解业务部门的工作，这种情况下HR要是只通过看一些宣传文件、PPT之类的，只能获得一些很肤浅的理解，很难得到一种珍贵的“感觉”。

        就拿“帮销售部门制作标书”来举例吧。要做好一份标书，我们除了要注意排版、装订、打印、封包等细节要严格把握之外，还需要透彻了解招标文件，注意招标文件当中对技术和质量要求的“硬标准”，并在设计投标书时，协调好公司内的商务、技术、质量、客服等各个部门，在招标会议上提供响应或者按照条款要求应答澄清。可以说，一份招标书，是对整个公司的价值实现和递交能力的检验。作为HR，这个机会实在是太好不过了。亲手去做成一份优秀的标书，能够对部门的业务流程形成全面的认识，并借这个机会理解部门的组织结构是否能够很好地承接和支持部门战略，部门内部职责和层级划分是否有清晰的定义（是否存在重复、弱化、错位等），那岂不是正好通过亲身体验经历了一把“部门组织岗位体系”？

        话说回来，这些工作可以做得很high，不过别忘记我们是要通过体验的方式，来反哺作为HR对公司业务的理解，从而形成招聘、薪酬福利、绩效管理、员工关系等一系列模块的相应策略。要“不忘初心，牢记使命”。

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我们经常看到这么一类人，每天一边工作一边不停的抱怨，甚至听过这么一句话“上班犹如上坟”，把自己整天弄得非常烦躁。那么如何才能不让自己陷入这个怪圈呢。下面我给你出几招，

第一：有空的时候，出去外面找一下工作，凭你现在的实力，能不能找到比现在更好的，如果能那么就回来辞职，如果不能，那么请珍惜现有的工作机会，好好工作

第二：当你看到别人拿的薪水比你高时，请耐下心来观察，对方具备哪些你无法具备的特质

第三：运用SWOT分析法对自己进行深度剖析，至于什么是SWOT分析法，我前面的有讲过

第四：永远不要一边做着自己的工作，反而自己瞧不起自己的工作，靠自己的劳动赚钱，有什么丢脸呢？

第五：永远不要觉得自己是打工的，老板压榨你，请深度去了解老板，当老板在承受诸多压力，诸多风险时，换着是你，你能承受吗？ 

 学会与自己和解，金钱永远都是与压力、责任、个人价值成正比的，你能提供多少价值，就能收获多少财富。

扯得有点多，那么接下来进入正题

第一：HR的纵向职业发展路线

01、人事专员--人事主管--人事经理-人事总监--首席执行官

02、招聘专员-招聘主管-招聘经理-招聘总监

03、薪酬专员-薪酬主管-薪酬经理-薪酬总监

04、员工关系专员-员工关系主管-员工关系经理-员工关系总监

05、企业文化专员-企业文化主管-企业文化经理-企业文化总监

06、绩效专员-绩效主管-绩效经理-绩效总监

这里只是大概列出几个，并不是全部的发展路线，仅供大家参考。

第二：职业生涯规划期

01、职业生涯规划期一般分为：短期规划（1-3年），中期规划：（3-5年），长期规划（5-10年）；

02、在相应的规划区间填入你想要达到的级别（例如：短期规划：1-3年内，第一年：成为一名专业的人事专员，第二年：晋升为主管，中期规划：3-5年，第一年：成为一名专业的主管，第二年，晋升到经理，长期规划：5-10年，第一年，成为一名专业的经理，第二年，晋升到总监）；

03、规划期与目标已经确定，那么如何达到？

这里涉及到目标分解：例如：成为一名专业的人事专员，需要具备什么？登录招聘网站，找到大企业招聘的人事专员，发布的任职资格与岗位职责，哪些你已经具备，哪些你没有具备，假如你没有具备沟通能力，协调能力，这些如何提升？就是多看看此类书籍，然后把书中的技巧运用到工作中，进行刻意练习，强制性自己去练，去学。如果要晋升到人事主管，同理，进入招聘网站，找到大企业招聘此职位的任职资格与岗位职责，一一比对，然后刻意练习，当能力达到时，而原企业没有晋升渠道，就选择跳槽。

第三：随时洞悉 自己的能力、动机以及价值观

有人就要问了，这里如何做到，其实很简单，进行职业锚测试，自然就会明白，其次也会具备洞察自己的能力。

第五：时刻问自己，你是想走专业路线，还是想走综合型路线

什么意思呢，如果你走专业路线，例如：招聘专员-招聘主管-招聘经理-招聘总监，也就是深耕于招聘模块，而综合型路线：人事专员-人事主管-综合部经理-副总，也即是：人事、行政、采购、仓库、生产一条龙管下来，成为老板的得力助手，老板只需要关心销售，一切后勤都归你管，想要做到这一点，你必须对采购、生产、仓库、人事、行政、都非常熟悉，否则你胜任不了。

第六：给楼主的建议如下：

01、对公司对行业进行分析，你现在所处的企业属于什么行业，公司是否有前途，是否能做大做强，老板是什么样的人，他的愿景是什么？如果公司能做大做强，建议你跟着公司共同成长，工作中，认真对待这些事情，运用这个机会，学习其他部门的工作，另外自己的专业工作也不能落下，把学到的专业知识运用到工作中，多总结，多思考，多学习，千万不要抱着敷衍的心态，也不要抱怨，相信我，如果公司做大了，你自己的能力也会变得更强，同时对公司的工作也非常熟悉了，公司自然会提拔你为主管或者是经理，因为你对公司事务非常熟悉，同时你的专业能力也很强，公司不用你，还会用谁呢？但是如果你的企业已经是夕阳西下，或者是老板只想着赚钱，没有什么大的愿景，就算赚到钱，也不会想着分给你们一些，这样的企业，我建议你马上跳槽，跳槽进入比较大的企业，进入这样的企业学习，一旦具备两年工作经验后，跳槽到主管。

02、对你自己的职业路线进行规划，你到底要走专业路线还是要走综合管理型路线，自己一定要目标明确。

经过我多年的观察，如果走专业路线，那么你必须要具备一项非常强的专业能力，如果你是走绩效，那么你的绩效模块专业知识必须扎实，而且还具备成功的实战经验，一旦你跳槽进入新公司，老板要看到你的专业以及你给公司带来哪些改变，否则你很难走下去。

如果你要走综合型管理路线，那么你如何具备整个公司其他部门的工作经验，这些不是说自己肯学就行，还需要遇见伯乐。

最后，说说我去参加各种社群活动，看到的一些现象，在看到大家相互介绍的环节中，我经常看到有些也是从事HR的同行，介绍时，都会这么介绍：某某公司人事专员或者是人事主管或者是人事经理，打杂的，然后我私聊对方，问了对方具体负责哪些工作，对方往往都是两个字“打杂”。人力资源管理工作，很多中小企业的老板或者是其他部门的负责人，都会定义为打杂，其实真正懂人力资源管理的老板，他 是非常清楚人力资源在一个公司是多么重要的部门。从事HR的，如果你因为周围的人，也把自己定义为打杂的，那么久而久之，你不仅没有一项拿得出手的专业技能，真正的沦为打杂，

当你从事人力资源管理这份工作，你知道这个专业的理念是什么吗？如果你自己都不知道你从事的专业的理念是什么？那你又如何知道自己将要何去何从呢？

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       本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、身兼多职非关键：

        题主认为身兼多职不是优势，但是我却不这么看。不知道题主听没听过这句话：“我是公司一块砖，哪里需要哪里搬”，能够成为一个公司的“砖”可不是一个贬义的安排，起码是包含以下几层含义：

        第一，题主在贵公司具备多岗位胜任能力。

        通过题干的叙述我们可以知道题主不仅可以胜任贵司人力资源的工作，还承担了贵司的行政方面的工作，先不管贵司规模大小，但是人力资源部、行政部两个部门的工作一个人胜任，可以说是人力、行政一肩挑。

       不仅如此题主兼职了其他业务部门的工作，比如帮销售部门制作标书、帮业务部门做项目记录等等，不知道题主是怎么看待的，反正在我这个“外人”看来，你的能力应该得到了销售部、业务部门的认可，并且具备相关销售支持岗位和业务岗位的胜任能力，我为什么这么推断？原因很简单，如果题主举例的这两个岗位无法胜任的话，那这两个部门也不会找到题主来做这方面的工作。综上，可以说明题主具备多岗位胜任能力，这是题主的一大优势。

        第二，题主在贵公司的能力得多部门认可。

        如果题主未来要跳槽，可把我总结这一点作为自我评价的一个亮点写出来，题主可能会说：“这样写会不会有夸大的嫌疑？”

       我：“这有什么夸大嫌疑？这样表述就是把客观事实浓缩、精炼的一句话展现在了简历里。如果面试官好奇问你，你完全可以展开。”

       之所以建议题主这样写在简历里，是因为在职场里这样的表述已经是一个很高的评价与认可了，如果面试官问你是否举例说明你能力得到多部门认可，题主完全可以这样回答：“我除了受到老板的信任，把人力资源和行政工作完成之外，我的能力也受到了销售部门及业务部门的青睐，比如我可以帮助销售部门制作标书、帮助业务们做项目记录，如果我做得不好，错漏百出的话，我想两个部门的领导也不会把这样的工作交给我来做，这就是对我能力最大的认可。当然，我的兼职减少了公司销售部门、业务部门的岗位设置，也可以看成帮助公司降低成本的举措。”

       第三，题主有良好的环境适应力及学习力。

       因为对于题主的教育背景、工作履历在题干中没有展示，所以我不能对题主的相关工作经历妄加揣测，但是在进入现在这家企业的时候，我想作为一家新雇主，相关销售部门工作内容、业务部门工作情况显然都需要题主熟悉才可以上手帮助开展相关工作，从这一点上来说，题主有良好的环境适应力及学习力。

        以上三点，都可以作为题主在未来跳槽时，简历中自我评价的亮点写出来，如果面试官问你这样总结的原因，你完全可以把我阐述的理由口述出来——绝对不是夸大，而是对工作实际情况的凝练与升华。

       综上，身兼多职不仅不是阻碍你跳槽的减分项，还可以成为助力你跳槽的加分项。不过需要特别提醒题主的一点就是，在简历工作经验的正文里不要写兼职情况太多，如果你还想找人力资源相关方面的工作，就要以人力工作经验为主要展示点，而兼职对你能力提升作为你自我评价的亮点浓缩展示即可。

        由此可见，身兼多职不是影响你跳槽竞争力的关键，反而可以成为助力跳槽的加分项，那什么可以成为影响跳槽竞争力的关键呢？那就要看题主的实力了。

二、跳槽还要看实力：

       题主未来能不能跳得好、跳得漂亮——通过跳槽达成职业发展的目标——身兼多职非关键，关键的是题主自身的实力。这个实力也就是题主能不能敲理想公司的门、能不能进入理想公司并且获得面试成功。那分解下来，要请题主对照自己情况，按照如下步骤提升自己实力。

       第一，要确立目标公司、目标岗位的要求。

       因为题干中未能披露题主所在地区、行业、教育背景、工作经历、跳槽目标，所以很难有特别针对性的意见，但是可以把思路在这里分享给题主，希望对题主有所帮助。

如果题主是房地产行业、北京地区的，题主想要找一个上市公司大企业的人力主管岗位，那就不妨到相关招聘平台上找一下相关职位的职位要求，比如我找到了一个符合上述要求的企业人力主管的招聘JD，截图如下：

 

        那题主就可以通过这个简单的动作确立了目标公司、目标岗位的要求。

        第二，对照目标，寻找差距。

        确立了目标公司、目标岗位的要求之后，题主的下一个动作就是对照目标，寻找差距。

重点先看“岗位职责”——岗位职责中实际上是新雇主对候选人到了企业里工作内容的具体要求，也就是应聘成功之后具体干什么？

        在这一点上，建议题主对照自己的工作经验及自己真实能力看一下，主要两个点：

        1、能不能干：新雇主对该主管岗位的工作内容，按照题主目前的经验及能力能否胜任，也即是说通过面试之后，是否可以胜任。

比如：上文中的JD中岗位职责要求人力主管”负责企业价值观、管理理念、行为准则在公司内部宣贯工作；“

       这一点，就需要题主对照自己的经验和能力，看一下自己是否做过、去了能否胜任。以此类推，题主可以看一下人力主管岗位职责，这些雇主要求，自己是否胜任。

       2、喜不喜欢：这个就要题主凭心而论，雇主要求的工作内容是不是题主喜欢的。

       看完岗位职责之后，接下来就要看雇主的职位要求。

       比如上文中的上市房地产企业人力主管的招聘要求，在职位要求的第一个，就是对学历要求，很直接——本科及以上学历，专业不限，如果题主现在是大专学历，那肯定敲不开这家企业的门，对吧？

       再看第二个要求：至少两年以上人力资源经验，有多个人力资源模块经验者优先，有互联网背景优先——两年人力资源经验、多模块人力资源经验、互联网背景，这都是硬杠杠，需要题主对照，如果题主人力资源经验刚满1年、无互联网背景，那也是肯定敲不开这家企业的门的，对吧？

       以此类推，在职位要求上面一般是一家企业对候选人的硬性要求。

一番对照下来，题主可以根据自己的实际情况，对照目标职位，确定出来现阶段的自己跟目标之间的差距。

        第三，制定计划，弥补差距。

        题主可能问了，第二步确定出来自己跟目标职位之间的差距有什么作用吗？找出差距就有一个目的，就是制定计划、弥补差距：缺什么补什么，具体怎么补，就要看题主的决心与毅力了。

       比如题主现在的学历是专科，那学历就是个硬伤，要想在一众竞争者中脱颖而出，那就要把这个硬伤给“治好”——在职学习弥补学历教育的这个硬伤。

       如果题主说：“读书有用吗？”

       如果题主还能问出这种话来，那其实你也就不用改变了：清华北大本科毕业的学生根本不屑或者没有机会去做题主今天的工作、也很可能一辈子没有题主这样的“忧伤”，你还问学习有用吗？

       Tips1：不仅题主包括很多职场人士职场焦虑来自于对自身认识的不足，为什么我会这么说？因为题干中就已经透露了答案，题干通篇只说了题主的环境，关于评估跳槽竞争力的最核心的题主本身所受教育经历、工作经验、行业、地区等内容为零，评估竞争力先看自己。

       Tips2:如何客观评估竞争力差距？那就先要请题主确定理想工作目标、对照目标、寻找差距、制定计划、弥补差距。以终为始，方不焦虑。

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兼职中锻炼自己，兼职中坚持HR业务

在公司中会有兼职、全职两个类型，兼职的话一般情况下，是公司领导自认为器重某个员工所做的决策，大企业有，小企业也有。所以，本期案例中楼主有所疑难或者困惑是正常的，因为会担心兼职给自己带去不好的发展方向。笔者先和各位HR伙伴们聊一聊兼职为何会有弊端，这个弊端是怎么来的？是我们职场人士大惊小怪吗？肯定不是，是因为兼职带来的现实意义大于你的理想状态，长话短说，还是先说说弊端有哪些吧。

首先，如果兼职处理不当的话，可能会被企业辞退劳动关系。兼职分公司内和公司外。这个概念怎么来的？主要是根据《劳动合同法》里面的规定分析得来的。如果是公司外部兼职，这个兼职必须要征得原单位的同意，否则就涉嫌违规违纪的做法，有可能被企业解除劳动关系。另外一个就是非全日制小时工的兼职，即后订立的合同不得影响前一个合同的履行。因为公司外兼职相对来说限定还是比较严格的，所以我们就重点描述一下公司内的兼职情况。

其次，兼职过多，体现不出你的专业能力。这个观点就是我们平时俗称的样样都会，就等于什么都不会。比如案例中的HR由于企业规模较小，兼职那么多岗位，如果他选择跳槽的话，在面试过程中，到底强项是什么呢？是HR的专业知识，还是行政助理的专业知识？所以，案例的楼主有疑难情绪是可以理解的，因为你自己长期以往在助理工作中成长，等真正涉及到HR专业知识的时候，才发现自己什么都不会，除了招聘过程中填填登记表，协助老板面试以外，其他什么都不会。

第三，兼职过多，绩效考核也没有办法更好地实施执行。相信正在阅读的各位HR伙伴们肯定还有另外一个疑难杂症，就是在公司里面，针对那些兼职过多的员工，如何实行绩效考核的问题？笔者也比较认同一个观点或现象，大家应该听说过在饭店里的员工洗盘子现象吧？洗盘子越多，可能磕磕碰碰的也越多，一不小心可能就会打碎很多盘子，但是端盘子或者洗菜、摘菜的服务员，可能不洗盘子，一年下来也碎不了几个盘子。这样子的话，给老板的印象，就是这个员工洗盘子，跟别人比较起来，就会碎了很多盘子，老板可能就要克扣他的绩效工资。

第四，兼职过多，某种情况下，可能是苦劳大于功劳。根据上述第3条的内容，因为你兼职多了，就得做很多事情，往往这些事情有的是你自己不擅长的，擅长的事情你做好了，老板或者领导觉得你是应该的（即能者多劳），不擅长的工作做砸了，老板或者领导就会觉得你工作能力欠缺，就会增加对你“不靠谱”的印象。届时，你就会和洗盘子的阿姨一样，做了那么多工作，还不得到老板的“包容”与“肯定”。

第五，兼职过多，可能会影响你的职业方向或职业规划。这里就不做赘述了，本期案例已经足以说明这个观点了。

上面和大家讲了那么多弊端，那么该如何解决兼职带来的烦恼呢？也就是说，本期案例的兼职问题该如何解决呢？

第一，我们要端正一下我们的思维习惯或观点，即兼职中锻炼自己，兼职中坚持HR业务。

这个观点，就是和大家说明不要在兼职中迷失自己，自己在兼职中学到了什么？学到了哪些和HR工作有关系的？这个得自己去总结，笔者这里给不了大家一个具体答案，毕竟每家企业都不同，兼职的工作内容可能也不同，要想得到一个标准的、相同的答案，是有些不太靠谱的。所以，大家要自己学会分析、学会思考、学会总结兼职带来了哪些提升？这些提升一定要以HR的视角去考虑，如果平时不锻炼这种思维习惯，仅仅是做做而已，那真的是“废了”。

第二，自己的职业规划和职业目标要锁定，即自己要坚持以HR工作为主要目标方向。

企业在不同的发展阶段，由于工作内容的不饱和状态，可能自己的工作感觉比较清闲，这个就会导致自己的HR专业技能发挥不出来。比如你这个公司一共就20个人，如果你是做HR的，你打算怎么把你的HR专业技能发挥出来？但是不能因为只有20个人，你就什么活都干，干到最后，自己的HR专业知识全部荒废。

笔者想要和大家强调一下HR专业知识，从宏观层面大家可以用HR六大模块去切割，但是涉及到工作细节的话，真心要你自己结合这个20人的公司作出一些符合公司特色的内容出来。什么意思呢？比如说你在这家公司上班，如果招聘的话，你自己思考怎么把招聘的来龙去脉理顺，而不是到处去百度下载，到处去搜索HR资料去修改，一定是你自己思考的，并结合企业现状搞出来的，才是真正的专业知识。如果大家能够明白笔者在这里强调的专业知识，那就OK了，如果不明白的话，可以再回味一下。

总之，遇到兼职不可怕，可怕的是你的思维或者理念出问题了，那就可怕了。我们要在兼职中锻炼自己，兼职中坚持HR业务。比如和大家说一下绩效考核，既然让你做兼职，你自己也做过标书，做项目记录，那你就会真正搞清楚绩效考核的“命脉”在哪里。如果大家对绩效考核感兴趣的，欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。

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HR技能图谱与领导力修炼

一、能力修炼VS常识判定

1、能力修炼

HR要想在职场中体现价值，离不开能力的修炼。只有具备了相应的“能力”，才有可能完成项目、实现组织价值，从而得到公司的认可。（我们这里所说的“能力”，可定义为广义的能力，包括：常识、知识、技巧、能力、认知、品质、动机，七个层面。）

（1）、先有位后有能（这里特指能力）：在许多企业中，“先有位后有能”的例子并不少见。但这类情形，大多有一个共同性：决定职位最终归属的因素是优秀的品质+不成熟的能力。

在这类晋升案例中，领导者首要考量的是人才“品质”，其次是“能力”的可塑性。

（2）、先有能后有位：能是人才之基，有能必有位。这类人才已经具备了职场的主动权，多是企业“拉拢”的对象。其职业的选择也已经超越了本企业职业通道的范畴。晋升，可谓水到渠成。是真正的强者。

（3）、结论：由此可见，能力的提升，是职场人的必经之路，也是唯一出路。

2、常识判定

我们再将焦点拉回来，“有能力就一定有竞争力吗？”、“有能力就一定能招到好工作吗？”、“有能力就一定能被招聘企业认可吗？”

并不是这样的！

这里面有两个影响因素，共同决定了结果：能力强度和测评技术。

（1）、能力程度

前文我们说到，能力（广义）有维度之分：常识、知识、技巧、能力、认知、品质、动机。

同时也有强度之别：了解、熟知、理解、掌握、应用、创新、进阶

普调员工：熟知常识

初级人才：掌握知识

中级人才：应用技巧

高级人才：创新能力

管理人才：理解认知

核心人才：拥有品质

合作伙伴：动机进阶

那我们大多数人所具备的能力又是在什么能力程度呢？

常识——认知，了解——应用。

（2）、测评技术

测评技术，隶属于“招聘与配置”领域，是人才选拔的核心技术。

常识测评方法：流程性面试；

知识测评方法：通用笔试；

技巧测评方法：情景模拟；

能力测评方法：评估量表（+试用期）；

认知测评方法：专家访谈；

品质测评方法：较高精度测量技术匮乏；

动机测评方法：匮乏；

那么大多数企业主要测试的维度有哪些呢？具备的“测评技术”又是在什么级别呢？

大多数企业主要测试的维度：常识、知识、技巧；

大多数企业具备的“测评技术”级别：流程性面试、笔试、情景模拟、评估量表（少）。

（3）、结论

也就是说，大多数企业并不具备测评通用人才的技术。所以，要在面试环节有把握胜出，需要具备跨阶的能力才行。但要做到这一点，是极其困难的。

人才测评技术的短板，也是导致“经验录取论”的直接原因。

3、职场“建议”

旁人很难给您具体的去留建议。但从一般经验来讲，如果有条件，试着“寻找更规范的公司任职”，应该算是较为“标准”的选择，也是常规的选择。

虽然难以给出建议，但希望下面的分享，能对您今后的发展有所帮助。

二、HR技能图谱与人力资源技术盘点定级

1、HR技能图谱

上文我们说到，“能力”（广义），也可以称为人才素质，共有七维：常识、知识、技巧、能力、认知、品质、动机。

从修炼的角度来讲，这七维之中，“常识”不足以论，“知识”丰富于习惯，“认知”源自于经历，“品质”七分天注定、三分来修炼，“动机”是格局、是思维，可遇不可求。

因此，在职业生涯中，能够通过修炼快速成长的唯有：“技巧”和“能力”。

“技巧”：使用工具的技巧；

“能力”：创造系统的能力。

“HR技能图谱”便是由此而来：

2、人力资源技术盘点与定级

仟寻每年都会在小范围内对“人力资源技术”进行盘点和定级，由此来判定客户或区域范围内“人力资源技术”的价值，并借此确定新技术的革新和开发方向。咱将图表分享给大家，感兴趣的伙伴，也可以尝试自测。（该测试调研，尚无大数据支持，结果仅供参考）

在测试中，我们摘取了“组织的贡献度”和“实施者要求”（技术难度）两个维度，综合对30项常用人力资源技术进行评价。（原测模型中还有“实施成本”维度等，但更适合咨询项目调研，因此并未展示）

从技能修炼的角度来讲，我们建议优先研习“组织的贡献度”大、“实施者要求（技术难度）”相对较低的技能。（红色字体：如，岗位说明书制作、岗位评价技术、组织诊断技术等）

除F级以外的23项技术，也是人力资源领域的核心技术，后期咱也会努力用最适合的方式与大家一一分享。

三、人力资源领导力修炼手册

人力资源领导力修炼手册，之前给大家分享过一次。本次就仅截取图表展示给大家了，内容不再多述，感兴趣的伙伴可以关注主页、查找回顾哦。

技能易学，思维难塑。“人力资源领导力修炼手册”中的内容仅是冰山一角，尚有更多的领域需要我们去探寻。愿我们携手共进，一同努力。

（本篇完）

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