【案例解析】岗位流失率高，应该先提高招聘效率还是留存率？

最近我们也是在经历技术部门人员接二连三离职，招聘十万火急的状态，天天下班后和周末都在面试中。除了常规网络渠道、猎头推荐和内推，下周都准备去校招。就连上周520人家都欢天喜地过节秀恩爱，很多HR自嘲我们最大的过节礼物就是收到候选人简历呢。我们HR招人的迫切心情，可见一斑。

那么回到案例中，面对课程销售这样高流失率的岗位，我们HR该如何做好招聘呢？我并不认为提高招聘效率和留存率一定要有先后之分，二者可以内外结合、双管齐下（甚至如一定要分先后我觉得提高留存率更重要，因为如果我们好不容易招到人却留不住，给公司造成损失更大）：

首先，我们需要明白为什么该岗位人员流失率高。也许你会说销售嘛，肯定是优胜劣汰，流动率本来就高，很正常啊。那你有没有做过市场调查，同行业同岗位一般流失率在多少呢？而你们的流失率是否在正常水平以内？有没有发现同行业做得好的企业，他们该岗位的流失率在多少呢？如果他们流失率远低于市场平均水平，他们又是怎么做到的呢？也许很多人会说，那人家公司名气大、薪资福利好呗，员工流失率肯定就低啊！

真的是这样吗？相信大家都听说过一个员工离职很大程度上与其上级主管有关。我们试着想想，如果一个公司名气再大、薪资福利再好，可主管业务能力水平还不如下属，一有事情就只会甩锅给下面的人，还动不动对下属吹胡子瞪眼睛，没个好脸色。你觉得员工会干得长吗？（当然以上只是我举个极端例子，不代表你们公司管理层一定就有这些行为）

我以上例子想说的内部管理的规范和管理人员的表率作用很重要，通常一个员工离职不是看不到发展希望就是对公司管理层失望才离开。（当然在此我们排除业务能力不过关被动离职的，在此只要指主动离职的情况）

如果分析出了员工离职的原因，我们就需要有针对性做出改进措施，无论是薪资福利上参照市场水平做出适度调整加强竞争力，还是从内部管理规范上加强管理者的表率和引导作用，或者通过营造良好的文化氛围让员工真正找到归属感和安全感，从而激发出内在的积极性和创造性。

当然这个是个长期的过程，不是一天两天就能见效的。这就需要我们HR平时多去部门走动，多与员工交流，听听他们内心真实想法，而不是纸上谈兵，想当然制定出管理制度却起不到真正激励员工作用。同时HR也要走出去，多学习借鉴同行业优秀企业的先进经验。

其次毋庸置疑，面临这样的严峻形势，我们必须提高招聘效率。那么如何提高招聘效率呢？

案例中HR抱怨道理我们都懂，可是业绩优秀的课程销售有哪些品质我们也说不准。况且招聘压力大，言下之意没有时间精力去做岗位胜任力分析，也不知道招人标准在哪，现在只是想找到人干活，至于这个人进来能否干好、能干多久都是未知数，一切就等市场业绩来进行优胜劣汰。

看到这里，我只想说你想招到业绩优秀的销售，可连业绩优秀的销售具有哪些品质都不知道，却还奢望招到合适的人就有点痴人说梦话了。还振振有词说招聘压力大，难道这就是不去做工作分析和胜任力模型的借口吗？大家应该都听说过磨刀不误砍柴工吧！我觉得说的就是这个道理。岗位分析做好了，这样才能通过人才画像勾勒出候选人，才有助于我们精准定位。（关于岗位分析、人才画像也都是老生常谈，有兴趣可以自行搜索相关资料学习）

接下来我想说的是提高招聘效率的主要方法拓宽招聘渠道和转变招聘思路：

• 拓宽招聘渠道，线上线下结合，内外结合。

注注备注作为我们经常发布的招聘广告发布也是有技巧的，从内容和排版到公司介绍和图文展示、发布时间和岗位刷新时间、岗位名称和关键词设置等等都可以自行摸索，从而实现招聘效率做优化。

内外结合：我这里就不赘述只想讲两点是，内部我们要发动公司同事内推尤其是在此岗位表现好或很认可公司理念的同事推荐、外部我们也可以通过定位行业内目标公司来获取候选人、通过猎头推荐、通过面试候选人推荐等等。（通过面试沟通不错，虽然暂时不能加人公司的候选人，我会先加微信保持联系，后续也会让他们推荐候选人，通常他们也会很乐意推荐）

• 转变招聘思路，比如招聘10个人并不等于我们必须一个个去招人，如果我们可以招到核心岗位的一两个至关重要的人，他们就会帮我们招到另外的一群人。那么他们就是关键节点上的人，我们要向提高招聘效率就是要找到这样的关键人。哪怕通过猎头推荐，虽然看似多支出了猎头费用可却为我们剩下了宝贵时间。（可前提是找到的这个关键人必须是与我们公司理念一致、人品和能力都过硬的优质人选）

总之，招聘是个力气活，同时也是个技术活，要想做好并不容易，不是一般人看来是个人都能做好招聘的。好的招聘，早就练就了一副火眼金睛，可背后付出也是多少个不眠不休的搜简历、打电话、与候选人没日没夜的沟通呢！做招聘的，谁没经历过的被候选人放鸽子、入职没几天不辞而别的情况，可百炼成钢，只要练就一副金刚之身、拥有荣辱不惊的心态才能淡定应对招聘中的各种情况。（自认为还有待修炼，让我们一起加油吧！）

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建议改善绩效考核，提升员工留存率

中小企业由于社会的发展、历史的推进、市场经济的竞争和企业自身多方面的原因，使得中小企业的社会地位、经济条件、竞争实力以及企业自身环境在残酷的角逐中处于弱势地位，市场竞争力相对于国有企业、合资企业有相当大的差距。中小企业流失的这些人才及优秀员工，大部分流入了外资企业、合资企业等更具竞争性的企业。

因为他们认为只有这些强大实力的企业才会给他们更大的舞台，和展示自己的机会。这些流失的优秀员工中很多员工都是基层管理者和技术骨干等企业的基石人员，他们具有企业生产必须的专长，有丰富的管理经验，是企业不可缺失的中坚力量。

案例中的企业应该就是中小企业的典型代表，既然流失率居高不下，我们就应该反其道而行之，提升员工留存率，其实就是降低员工流失率，如果企业在招聘销售团队成员过程中，总指望招聘到1-2个，或者3-4个“金凤凰”过来，给企业带来2-3倍的销售业绩，笔者个人认为基本是不可能，也是不现实的，特别是案例中的这家企业是做教育培训机构的，教育培训机构如果太在意销售业绩，就会把机构做“死”。

因为案例中这家培训机构是做成人教育培训的，笔者就不奢求教育的效果了，如果是中小学生家教那种培训机构，如果辅导孩子的成绩上不来的话，你再吹嘘的天花乱坠的，学生家长还是很现实的，所以家教这种培训机构，口碑宣传往往大于其它市场宣传。不知道各位HR伙伴们有无还在正在上学中？如果有的话，肯定在学校门口接收到大量教育机构发放的宣传传单，看了之后，让你眼花缭乱，就能明白这些销售顾问的压力之大如何了？

在企业的发展过程中，人才的稳定才是保证企业前进的基础，因此对于员工的管理也是需要一定的技巧，那么HR如何才能够降低员工的流失率呢？需要怎样做才是正确的呢？

首先，第一个要改变的就是薪资待遇。重赏之下必有勇夫，说的就是薪资待遇带来的刺激作用。

对于刚入职公司的员工，第一眼在公司逗留的原因，也就是看重公司的待遇，毕竟员工工作也是为了更好地生活，如果没有好的待遇，必然也不会留住员工。

因为现在很多老板和HR都会“画饼充饥”，既然大家都会了，那么作为找工作的员工来说，工资待遇就成了唯一能够刺激神经的一味药了。所以，请各位HR尽量减少不必要的画饼思维，尽量把提高待遇作为首要任务。

如果大家还没有搞明白绩效考核对提升工资待遇的作用的话，笔者就再举几个现实案例和大家分享。假设你在北京、上海是做房地产销售的或者说是二手房销售的，正常情况下，房价都是几百万，甚至上千万、几个亿的价格，那么你定提成比例的时候，可能就是千分之一，甚至是万分之一。但是如果你在青海西宁、贵州贵阳、河南洛阳这些地方做房产销售，你作为HR的话，也给大家定的销售提成也是千分之一，甚至是万分之一的话，你觉得大家一个月在有销售业绩的情况下，能挣几个钱呢？

其次，要控制公司内部的加班时间，尽量通过有限的工作时间提升业绩。大家是不是觉得笔者这个观点，太不现实？现在外面的大厂都在提996工作制，还让大家控制公司内部加班？关键现实是人家大厂提倡996工作制，人家大厂可以提供动不动就是年薪15万、20万、30万的薪资待遇，做销售的，薪资可能比这个更高。

你作为一个教育培训机构的HR，能给员工提供多少薪资待遇？如果不能提供，完全靠加班获得高收入的话，员工不是傻子，肯定会心知肚明的。如果一个企业总是采取高强度地工作方式，必然会造成员工整体陷入紧张地氛围，只有通过合理的工作时间限制，才能够给员工在轻松地环境中，贡献更多的精力和忠诚度。

第三，我们HR要努力营造公司员工归属感。如果一个公司在工作的时候，能够促进大家的感情提升，制造一种和谐地归属感，除非遇到很伤员工的心的事情，这样必然也不会导致员工的离职。

第四，我们HR要加强人性化管理。对于一些人性化的管理方式，也是能够帮助员工全面提升地同时，更加拉近了企业与员工的心，也能够在进一步维系二者关系中，帮助员工创造更多的个人价值。

案例中的描述是“为了解决这一问题，我们也想过很多方法”，真心不知道这么多方法里面，有几个是强化人性化管理的？如果仅仅是把课程销售顾问当成一个销售机器，员工看不到希望，没有归属感的情况下，再缺少人性化关怀措施，离职率高是必然。因此，建议大家必须改善绩效考核，提升员工留存率。

如果大家对绩效考核感兴趣的，欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！

文前声明：作者未对该成人教育机构的课程销售岗位进行调研、工作分析，以及招聘效率、留存率等岗位流失率这些人力资源管理问题的诊断，本文观点主要以上述案例描述的内容为依据。

基于不能“头痛医头，脚痛医脚”，不能“只见树木，不见森林”，不能只抓“点”看不到“线和面”等这样的系统化思维和全局理念，招聘压力再大，也不能急、不能乱，否则就真得陷入“招聘——离职——再招聘”那种反反复复的怪圈中出不来了，所以，我们需要把招聘、选拔、留用、培养、激励课程销售人才看作一项系统工程。

本文主要从课程销售人才的招聘、留存、考核与激励四个方面，为该成人教育机构的招聘HR提出开展招聘工作的系统化思路。

1．招聘之前——得明确描述岗位能力

一般而言，中小企业市场和销售大多是一个部门，且市场管理的职责较弱，规模较大的企业会分开设置市场和销售两个部门。

市场部门包括市场总监、市场经理、市场调研主管和专员、市场企划主管、市场广告主管和专员、市场品牌主管和专员、市场公关主管和专员、产品策划专员等岗位。

销售部门包括销售总监、销售经理、区域销售经理、销售主管、渠道主管和开发专员、商务主管、促销主管、销售代表、网络销售等岗位。

该成人教育机构的课程销售岗位，招聘候选人要求的能力与其他行业的销售代表、网络销售等岗位类似。在这里，咱们试着制作一份《课程销售岗位能力描述表》，如下表1所示，以期招聘HR制作该岗位的招聘广告，以及电话沟通、面试面谈中明确岗位要求。

表1  课程销售岗位能力描述表

2．留存过程——得培训提升销售技能

相较于其他岗位员工来说，销售对“奖金和提成”更敏感一些，也应该，否则动力不足。但是，作为现在职场的智慧小伙伴，那些干劲儿十足的销售人才除了工资、奖金、提成、年终奖等金钱的收入，还很看重自身能力的提升、发展空间、团队融洽、职业幸福感等内在收获与个人成长的。所以，留住优秀课程销售人才少不了培训学习的机会，不仅是为了提升销售专业技术多签单子，也是一种留人、育人的激励方式。

（1）岗前培训。岗前培训是指向受训者介绍组织的规章制度、组织文化、相关业务等内容。岗前培训的对象主要包括组织从外部新招聘的课程销售人员，组织内部轮岗、轮换及晋升的人员，以及由于新技术、新标准、新产品的引进而需要接受培训的人员。

针对员工而言，岗前培训的作用表现在两个方面：

①岗前培训能帮助员工了解组织的价值观和发展目标，使员工更快、更融洽地融入组织。

②有利于帮助员工尽快掌握干好本职工作所需的方法和程序，减少犯错的几率。

针对组织而言，岗前培训的作用表现在两个方面：

①组织可以通过岗前培训更好地识别人才，将适当的人才放在合适的岗位上。

②有利于加深员工对工作和组织的好感，降低员工流失率。

课程销售人员岗前培训的主要内容四个方面，如下图1所示。

图1  课程销售人员岗位培训的内容

（2）在岗培训

在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，培训形式主要有工作辅导、企业内训、内部会议等。在岗培训主要是结合工作现场业务，通过上级或优秀员工的培训、指导及员工的自我学习，不断提升员工工作胜任力的一种培训方式。在岗培训内容主要包括工作中所需的知识、技能及态度等。

在岗培训可以分为集体培训和一对一培训两种，下面我们以××企业课程销售顾问在岗培训实施计划表为例，如表2、表3所示，供大家参考。

表2  ××企业课程销售顾问在岗培训实施计划表（集中培训）

表3  ××企业课程销售顾问在岗培训实施计划表（一对一培训）

（3）员工自我学习

①举办学习讲座。外聘相关领域专家举办专题讲座。

②建立学习网站。利用公司网站，建立学习板块，可提供专业知识的学习或者其他内容。

③举办交流会。分享案例故事、推行一些新的学习方法、改善作业流程，或者学习一些新规等。

④有指导的自学。在员工自学之前，组织为其制定进度表，提出自学过程中的思考题、测试题，布置自学作业，按期完成并提交等。

⑤建立营销直播课堂、营销学苑、营销研修苑或者企业营销培训中心等。

3．考核管理——得指标合适才有干劲

考核指标选择不当，定的标准和目标值太低，不行！太高，员工无论如何努力也完不成，都会导致员工离职。绩效管理是人力资源管理非常重要的一个模块，不必讨论。需要明确的是针对课程销售人员的绩效考核也应该按照“目标确立与绩效计划——支持辅导与绩效考评——绩效面谈与沟通反馈——绩效改进与能力提升”这样的PDCA循环实施。这里，我们先来讨论一下制定绩效计划最重要的考核指标设计吧。

××企业课程销售顾问绩效考核量表，量化考核指标设计如表4所示，定性考核指标设计如表3所示，供大家参考。

表4  ××企业课程销售顾问量化考核指标

表5  ××企业课程销售顾问定性考核指标

4．薪酬激励——得外附和内滋全方位

课程销售人员人人身上有销售任务、高目标，工作压力较大，需要员工个体的内驱力爆棚，更需要企业设计有效的薪酬激励机制。不同于物质激励和精神激励的划分，在满足销售人员基本的“底薪+提成+福利”的薪酬模式的基础之上，针对优秀课程销售人才的留存，外附激励和内滋激励更有效。

（1）外附激励

外附激励掌握在管理者手中，由被赋予相应权限的管理者运用，并通过绩效考核与点评、工资福利设计与发放等作用于管理对象，对被激励者来说是外部附加的一种激励。常见的外附激励形式主要包括赞许、奖赏、竞赛、考试、评定职称。

①赞许。管理者认为被激励者在工作结果、工作态度、工作建议等方面表现良好而对其加以称赞、赞赏，这是一种常用的激励方式，如当面称赞、当众夸奖、通报表扬等。

②奖赏。奖赏既可以是物质的，也可以是精神的，还可以物质奖赏与精神奖赏并用，它也是一种赞许和鼓励的方式。

③竞赛。竞赛有激励上进的作用，一般情况下，个人都有好胜的心理，有高度成就感的人此种心理更为强烈。这种方式的激励应做到：竞赛标准要具有可比性，竞赛流程要简洁，竞赛过程要公平、公正、公开，竞赛奖励要有激励性，竞赛许诺的奖励要兑现。

④考试。采用考试的办法对员工进行录用、选拔、晋升、调岗等，有较好的激励作用，在一定程度上可以避免拉关系、走后门情况的出现。

（2）内滋激励

内滋激励通过引导被激励对象自身产生的发自内心的一种激励力量（包括学习新知识和技能、责任感、光荣感、成就感等），而达到激励其做出积极行为的过程。内滋激励有助于课程销售人才合理地开发自己，主要表现在组织认同感和职责义务感两个方面。

①组织认同感。组织认同感是指员工对自我及周围环境有用或有价值的判断和评估。当员工对组织的目标、战略、文化、各种活动及产品有较高的认同感时，他们就会对组织产生一种肯定性的感情和积极的态度，从而迸发出一种为实现组织目标而奋斗的内驱力。如果具备内驱力的员工也是管理者的话，他又会通过绩效薪酬去激励更多的下属员工。

②职责义务感。职责义务感是员工的一种内在要求，拥有义务感的员工能对自己的行为产生一种自觉的信仰力量，他们常常把自己愿意承担的种种义务看成“应该做的”，即使在没有别人监督的情况下也能够做到“慎独”，积极主动完成职责范围内的工作任务，优秀员工还主动去做与自己岗位职责交叉或相关的事情。

（3）外附激励与内滋激励相结合

外附激励是通过内滋激励起作用的，许多员工的成就主要得益于内滋激励。要实现对课程销售人才的有效激励，就要将外附激励和内滋激励有机地结合起来，促使外附激励合理地向内滋激励转化。

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　　没有成人教育机构的经历，今天就以外行看热闹的形式，根据案情和工作经历，发表不成熟意见如下：

1、先提高留存率：暂期内不现实

　　根据楼主的描述，我认为，在先提高招聘效率还是留存率的选择上，短期内，我认为，先提高留存率是不现实的，主要基于以下两个原因：

1）行业特点。

　　楼主讲了“我们这个行业的课程销售岗位一直以来都是高流失率岗位，人员进出特别频繁”，成人教育机构这一特点，绝不是三五年形成的，而是长期性的，只是在不同区域、年代或机构存在的程度不同罢了。

　　这个行业特点，不是谁想“痛改前非”就可以有较大改观的，正如某些行业有淡旺季一样，这是已然形成的特点，甚至可以是规律。

　　当然，如果下大力气去改，可能也会有一些改善，但这个改善程度与投入的人财物以及时间成本是否成比例，或者预期效果如何，这是“改”之前需要充分考虑、调研的。

2）想了很多办法。

　　楼主说“为了解决高流失率，也想过很多方法”，至于是些什么方法，我们不得而知，但“很多”二字已经告诉我们，他们已经花了不少人财物和时间，但效果不甚理想，仍然是高流失率的状态，只是现在的“高”是不是比原来的“高”略低一点、还是差不多、还是更高了，楼主并没有说，但是，我们可以窥得“收效甚微”是没有问题的。

　　已经想了很多方法，问题仍然没有得到较好解决和改善，那么，还要如此钻死胡同？或者找一些外行或其他非成教经历的人加入，用其他行业的办法来解决吗？

　　个人认为，此方法兴许楼主他们已经试过了N次，其实，不少工作，还是当局者清、旁观者迷的，毕竟行内人士了解的方方面面内容多得太多，外行仅凭一股“冲”劲，也是不容易解决好问题的，如果“冲击”后丢下烂摊子，你可以拍屁股走人，那谁来收拾，损失该咋整？

2、专家建议：辩证看

　　楼主说“有一些同行专家建议我们应该做好员工管理，提高留存率，同时提高招聘精准度，找到更容易产出高业绩的课程销售”。这一看，就是不错的“两手抓，两手都要硬”的状态啊，这个结果，如果是实现了的话，那当然是皆大欢喜，作为专家或高层领导，如此要求或说说，我认为是非常必要的。

　　但如果是作为企业管理者，特别是执行层，还是要实事求是、一分为二、辩证看待专家的建议，对此，我是这样看待的：

1）感谢专家。

　　作为同行，人家愿意给你提建议，不管对与错、合适与否，都应当抱有非常感恩的诚恳态度感谢，保持这样的友谊并不断加深，长期合作，并不断给你提建议的可能性才会有，否则，专家使起脾气来，或者看准了某件事，十头牛也是拉不回来的啊。

2）留存成本。

　　专家说“做好员工管理，提高留存率”，管理有啥手段来提高留存率，按照我的理解顺序，可以是：待遇、福利、晋升、感情、事业等，其中，对多数员工来讲，待遇或者说加上福利，占据了继续留下来工作至少70左右的理由，说难听点：只要工资高，即使累点苦点、被指责被骂多点，我也不会离开，看看那些员工平均收入七八十万的单位，难道不是这样的吗？

　　即使不与这些高大上公司相比，就是成教机构的标杆给员工开出的待遇，楼主所在公司能够承受吗？或者说打点自己的特色，待遇比不了，给股权、达到什么业绩就提升、与员工搞好各种感情等。

　　如果我们外行都能想到这些方法来留他们，想必他们更能想到，只是在成本增加上不愿意下狠点，毕竟成教行业的竞争也不小，利润就那么多，为了留员工，待遇提太多，其他员工怎么办，企业利润如何保证，企业生存发展如何长期维系？

　　所以啊，专家建议虽好，但涉及到如何落地、用什么具体的措施来解决，专家可不会给你细说，只有自己根据企业实际情况来“苦苦寻找”，即使没找到，也不能怪专家建议不好，即使找到了而没办法实施，也是企业的事情，实施机会不具备，要么不实施，要么创造条件来实施。

　　说得轻巧，又不是灯草，看来，专家建议提高留存率的事情，不是简单或短期内能够妥善解决的，是一项相对长期的工作，或者说只好慢慢改善，快速“致富”或者“逆袭”不大可能。

3）两手抓，有偏重。

　　专家还说了“同时提高招聘精准度，找到更容易产出高业绩的课程销售”。

　　前面说了提高留存率，短期内本就不是一件能够实现的事儿，现在还提出招聘“要精准”，什么叫精准，难道楼主他们原来做的那么多招聘工作都不够“精准”？

　　当然了，精准是相对的，也可以不断“更精准”，没有最好只有更好，这也是楼主他们可以不断改善招聘工作的良好建议，需要楼主以及公司管理层发挥团队的聪明才智，运用好、运用完各种可利用的资源。

　　我认为，在留存和招聘上，理论上可以两手抓两手都要硬，但在对待二者的程度上，我认为，招聘需要更硬些，而留存可以放长线。

3、优秀销售的品质

　　楼主说“道理我们都懂，可是业绩优秀的课程销售有哪些品质我们也说不清”。同行们，看到这里，大家想到了什么？

　　我想到的是该机构人资基本工作不扎实，基本的岗位说明书或人才识别、测评都没做或者做得不细致，否则，怎么可能说不清“优秀课程销售的品质”是啥样儿？现在从头来做这些基本工作，显然不现实了，只能留待楼主一行人好好思考和规划吧。

　　还有，楼主们对专家的建议“没有理解到位”甚至可以说“充耳不闻”，专家明明说了“找到更容易产出高业绩的课程销售”，这句话是什么意思，我认为，至少表达出以下三层含义：

　　一是招聘需要挖墙脚；二是找出同行中高业绩的人来；三是比较他们中谁是更快更容易出高业绩的，他或他们就是公司的菜。

　　按照HR理论，先理出优秀人才品质或画好像，再依像找人，但我们也可以完全“倒着来”，即从结果上看谁的业绩好，然后找到他们，从他们身上、行为、特征等方面梳理出“品质”来，但我们需要找到他们，才有机会和充裕的时间来梳理啊。

　　当然，方法有了，不一定死般或全部照做，这要根据公司的实际情况（比如工资承受能力、优秀人才匹配度等）适当变通操作。

4、全体动员搞招聘

　　楼主讲“况且招聘压力就在眼前”，这说明“离职”的太快太多，人员缺口太大，这是急事儿，岗位不能一天无人啊。只有招聘、快招聘，才是直接见效的解决办法。

　　招聘，不能HR部门独自干的事儿，在这个紧要关头，HR部门要给公司领导提出来，请求“全员行动，共同招聘”，特别要奖励推荐和提供可用资源的人。

　　毕竟是同行，每个人或多或少都有不少资源可以利用，特别是那些中高层管理人员，在这个行业待得久，自然认识的同行就多，这个时候不派上用场，更待何时。

　　当然，HR也要利用自己在同行中的各种机会、资源、渠道等，比如行业交流群、线下交流会等。总之，一切可利用的机会，公司每个人都要利用起来，鼓励大家充分利用的手段，就是“重奖”。

5、留人政策要跟上

　　一边硬手招聘，另一边的留人政策出台也不能闲着。

　　这需要从以前流失高的主要原因看起，如此是本机构可以改善的，哪些是暂时难以改善的，用两个方法找出来：一是鱼骨图，二是头脑风暴法。

　　这样做，主要就是找出适合本机构的方法，哪怕只有两三个，也要排出个先后顺序，不能按照别的机构怎么做我们就怎么做的“懒政做法”。

　　然后，还要找到中长期改善留存率的方法，也就是说，这个改善，不是短期的，而是长期的，否则，招来的优秀人才，短期留住了，中长期还是会反弹。

6、业务起来是根本

　　课程销售，反过来就是“销售课程”，如果课程含金量不高，或者说在市面上、网上都容易找到类似的课程，独创性、创新性、指导性、效果性不强，换成任何有能力的销售人员来，可能也是“巧妇难为无米之炊”的。

　　课程是自己开发，还是在外面找高手，还是潜心研究、长远规划，还是兼收并蓄、间或创新，个人认为，真可以百花齐放，各种课程都要抓，但要突出重点，以业绩和效益来考虑、考核课程开发人员。

　　业务是机构的发展引擎，没有不断拓展而优质的业务，谈提升招聘和留存员工，都是无本之源，难以持久，机构其他工作也难以健康发展。

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岗位流失率高，应该先提高招聘效率还是留存率？

员工流失因素很多，马云说不是钱没给够就是心委屈了，“232”原则更是揭示了离职的本质……但归根结底，还是内部管理出了问题。

很长一段时间，我们销售部也是人来人往，导致招聘压力大增。毕竟销售部可是算过总账的，来一个人每月增加五万业绩，来一百个岂不是五百万？按这个逻辑，为什么不招聘个几千万人？

销售天天喊着缺人，主管领导更是各种施压。HR曾想改善管理流程降低离职率，但阻力很大。

在做离职分析时我发现，虽然离职率居高不下，但销售业绩并没有明显下滑，甚至还略有增长，这是什么原因？

原来运营部为了激励销售部开源，开始加大了信息报备量考核，并且报备后产生的业绩同样有效，这下好了，销售部开始了疯狂表演，很多同事的家人，都成为销售部的储备客户。

内部信息好挖掘，外部信息难度就大了，这时候销售部提交了招聘计划。

新人有三个月的试用期，不出业绩自然淘汰。谁也没想到，新入职人员成了销售部搜集信息的工具。因为行业因素，出业绩周期比较长，为了确保信息不被新人开单，这些新人的下场就是被排挤出局。

几个月后，公司销售部已经有些畸形，新员工出出进进不见开单，老员工打着拜访客户的幌子看电影喝咖啡。单位还在省内游的时候，销售部已经开始国外游了。

这种爆发户行为终于引发众怒，搜集信息的弊端被集体声讨。

这时候，运营部又出台了新制度：所有客户的有效期最长为一年；离职人员的客户信息归单位所有。

政策一出，销售部炸了锅，这意味着老员工无法继续吃老本，并且压榨新员工的路也被堵死。当时闹的挺大，但领导态度很坚决，并开展全员营销模式，弱化销售部的存在感。

这件事的结果是，销售部招聘暂停，几个老愤青直接辞职，但单位总体业绩并未受太大影响，此后，销售人员趋于稳定。

很多时候，表面看是离职率留存率的问题，本质上都是利益分配矛盾的体现。

可以预判，在高离职率的现状下，通过提升招聘效率去降低离职率，只能火上浇油，饮鸩止渴。

招聘效率越高，离职的基数就越大，虽然离职率可能降低，但离职量肯定是上升的。领导提出“降低招聘要求，只要有意愿度就可以入职，再靠市场业绩来进行优胜劣汰”的方案，显然是拍脑袋决定的。出问题了HR就是背锅侠。

提升留存率，说起来容易，做起来牵一发而动全身，难度很大，毕竟是销售部，没业绩怎么留存？

因此在数据分析的时候，我们可以加强导向作用。如主动离职率的占比。把领导的注意力放到主动离职，可能能缓解下招聘压力。

专家有一点说的很对，提升招聘精度的确是最好的突破口。做好人才画像，在招聘过程中加强职业兴趣测评，选到真正喜欢做销售的人，而不是走投无路混底薪的。

招聘压力看似大，但二八原则告诉我们，业绩好的占比很小，即使招聘停滞，也不会对业绩产生多大影响。

我们的重点将放在工作分析与胜任力设计上，找到真正适合做销售的人才，或有潜力的新人，并且体现在经济指标上，把成本变成资本，这才是长久之道。当然，前提是解决销售内部矛盾和利益分配问题。

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什么时候招聘效率，比留存率更重要？

     文／黄兰兰，人力资源管理、职场成长，为管理者赋能

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。 

岗位流失率高，应该先提高招聘效率还是留存率？

领导要求提升招聘效率，而HR希望提高留存率。

你更同意谁的观点呢？

可能对于HR的身份，会更认同案例中HR的观点，要么提高留存率，要么招聘高绩效员工。

要在以前，我也是这个思维，但现在，如果只能取其一，我更倾向认同这位领导的观点。

1、为什么大多数的业务领导更倾向通过换人来提升业绩，而不是招对的人？

作为业务部门的领导，他最关心的是自己的绩效、团队的绩效，也就是业绩完成的情况，这是公司考核他的核心指标。

或许有些企业也会考核业务领导的人事指标，比如团队留存。

但核心指标仍然是和其业绩挂钩，而业绩结果并不是靠稳定的团队获得，而是靠高绩效的团队获得。

这就是案例中，这位领导之所以希望提升招聘效率，而不是留存率的根本原因。

只要招聘效率上来了，有足够数量的人在做业绩，即使A做不出业绩、B做不出业绩，C总能做出业绩吧。

这种用人策略可能有些简单粗暴，但至少保证了不会影响业务的正常运营。

同时还有一个好处，通过残酷的业绩PK来进行优胜劣汰，对于销售团队来说是非常有必要的。

而从HR的角度和思维来看，这种方式太消耗公司的成本了，也有管理风险。

成本肯定是少不了，但这个成本怎么衡量呢？

到底是招聘的成本更高，还是业务出不了业绩成本或损失更大呢？

对于现在的市场环境，做老板或做业务的人会很有体会，那就是非常地残酷。

以前是一年做不好业绩，会容易被竞争对手干掉，现在是如果被竞争对手超越几天，就有可能这一块市场就没了。

市场都没了，那就不是花钱的事情了。

作为HR的角色，这点可能需要大家花点时间理解和消化。

或许你会说，好，就算不谈留存率，那我们可以通过招聘高绩效的人来解决啊。

2、大家来探讨下，如何确保你招的人是高绩效的人？

大家想象一个场景，比如HR一天初面了10个课程销售，最后推送了5个给业务领导复试。

这5个人选，如果业务领导问你，你觉得哪个或哪几个是具备高绩效潜质的员工？

你有自信或底气做肯定回答吗？

我相信大部分人是没有的。

最多会说我认为基于公司的课程销售这个岗位的胜任力，这几个人在这几个方面表现都还不错，面试评分最高。

我们表达的只是我们看人的观点，和建议，而不是非常确定的结论。

因为这个没法确定。

唯一能确定是否具备高绩效，只有他入职以后，看他的实际工作结果。

并且，即使结果出来了，也不一定就能代表这个人的真实绩效或能力。

为什么这么说呢？

因为影响一个人绩效的因素太多了。

除了个人因素，如这个人的智力、情商、软实力有关之外，还与他的工作意愿度和个人价值观有关。

也就是说，即使这个人能力再强，但如果他工作意愿度不高，对公司价值观不太认同，他大概率业绩可能不会太好。

而如果意愿度不高，或对公司价值观不太认同，或许又与公司因素相关性较大。

尤其是业务人员，比如公司产品在市场上的竞争力太弱；

公司的相关政策支持力度又小；

这个政策除了业务政策，也包括人力资源的政策，比如薪酬激励一般，达不到团队预期；

包括公司的其他问题，比如团队融合度、文化氛围等等。

都会影响这个人的能力与绩效的发挥。

甚至还有他人因素，即这个员工的直接上级。

比如一个能力还不错的人，偏偏遇到了一个能力不咋地，情商还低，不会带团队的新人上司，你觉得业绩能保证吗？

这也是为什么有说，员工80%的绩效结果会受其上级影响的原因。

这就是，除了员工个体因素，公司及其管理者同样会影响团队里一个人的最终绩效的发挥。

所以，无论是招聘高绩效候选人，还是入职以后想办法让其产生高绩效，对于大多数中小企业来说，因为组织能力的不成熟，很多时候是很难把握和衡量的。

但，提升招聘效率却是可控的，是可以做到的。

尤其对于速度制胜的一些行业及企业，会更重要。

这才会让业务领导，甚至有些老板，更倾向去看短期利益，通过招聘更多的人来试错。

先把眼前的山头攻下来。

这就是，我们不要小看一个招聘，这里面包含着很多的学问。

关于如何成为一个招聘或HR高手，欢迎大家收听我新上线的课程《从小白到招聘高手的四步修炼》，帮助你快速成长，比别人少走弯路，更快触达职场竞争力的核心。（新课促销中）

而这节课的内容是来自我的新书《全能型招聘高手修炼手册》，掌握招聘技能、招聘与其他模块的关系，以及评测你是否适合从事招聘或HR这个职业，精彩内容全在书里了哦。

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一、素质模型理清楚：

      为什么贵司课程销售岗位流失率高？通过题主题干的叙述，我找到了一个原因——“业绩优秀的课程销售顾问有哪些品质我们也说不准”——作为负责招聘的HR竟然连什么样的人适合公司、留在公司的销售有什么样特质、销售业绩好的销售顾问有什么样的特质都不清楚的话，试问，如此招聘，怎么能够招来真正适合公司需求、达成公司目标的员工呢？从而我也确认了贵司HR对于如何梳理素质模型无从下手，那应该如何把素质模型梳理清楚呢？

        我先跟题主举一个例子，看在实际工作中如何简单地进行素质模型的梳理。

        我刚刚进入金融行业的时候，对于金融行业的招聘可以说是“两眼一抹黑”，即不知道什么样的人适合公司、也不知道长期留在公司发展的员工有什么特质、业绩好的员工有什么特质，因此招聘工作开展起来可谓说是困难重重。

       题主可能会有疑问了，素质模型对于招聘真的那么重要吗？当然重要了。如果把招聘工作比作采购物品，公司让你去给公司采购个包，只是笼统地告诉你一个物品名称，物品名称可以看作是招聘过程中的岗位名称，但是具体包包的材质、工艺、颜色、五金、大小、包内空间分隔等等详细要求不告诉你，你也不明白，你就去购买了，那买回来的包包让人满意的可能性有多高呢？让人满意并且留下长期使用的有多少呢？恐怕满意度不会太高吧。

        素质模型就像是包包的各方面参数的要求，你得明白了，采买的时候才可能“货对板”。

        回到我面临的招聘困境上，刚刚进入金融行业、新的公司，且面临比较大的招聘压力，我怎么帮助团队招到比较合适的人才呢？

        我采取的方法是“访谈+简易模型”法。

        所谓访谈法：虚心请教业务部门对具体岗位招聘需求的具体要求。

        题主，请务必记住，除非招聘是给人力资源部招的人，大多数情况下人力资源部招的人是给业务部门使用的，也就是说招什么样的人要问一下“内部客户”的具体要求。题主可能会说我的JD里面不是都写了岗位职责和任职要求了吗？为什么在招聘正式展开之前还要去对业务部门进行这方面的访谈呢？

        我们写在纸面上的JD是给候选人看的，但是有一些条件是因为法律法规或者是其他的因素不方便写在JD里的。

       比如，我在给公司行政部招聘行政前台的时候，我跟行政经理确认一下她对这个岗位有什么其他要求，行政经理跟我讲了以下几点：

        1）候选人要有细心、耐心，喜爱行政管理工作，不好高骛远、眼高手低；

        2）待人接物有礼貌、有分寸，待人让人如沐春风，受过专业的礼仪训练；

        3）有眼力见、做事让人舒服，有为人服务的精神，吃苦耐劳、甘为人后。

        就这几条，都是要通过面试予以确认的。那如何确认呢？跟题主分享一个方法，就是“关键事件法”，可以在面试中通过问答来予以确认，比如我在面试时候问前台候选人：“请问你喜欢行政管理工作吗？请具体举例说明。”

        一般候选人都会对这个问题进行回答，并且举具体的案例来予以说明，如果你对候选人的回答真实性无法确认的话，还可以通过继续深入的进一步追问来进行真伪的辨别。

        通过这种面对面的访谈，我可以了解到用人部门对候选人的一些不便在JD里表述的具体要求及用人素质要点，便于我在面试中进一步的了解。

       简易模型法：通过存量，归纳总结简易模型。

       所谓通过存量，“存量”指的就是已经在公司里长期工作并且表现优秀的公司业务口的员工，他们可以长期留在公司工作，对公司有一定的忠诚度。通过对这些业务口员工的资料的分析，配合对这些员工的简单访谈，我总结出来比较适合公司文化、可以长期留在公司发展、业绩较好的员工的“共同特性”：

       首先，教育背景是海归硕士。

       我当时分析发现，公司业务部门的员工80%以上是海归硕士，主要从美国、欧洲、澳洲的知名院校硕士毕业回国，本科是读金融的或者是研究生读金融的，当然最好的是复合教育背景的员工，也就是说本科是读理工科，研究生读金融学，我发现这样复合背景的员工在工作中更加有突出的优势，在公司里的成长也相较单纯读金融学的员工更加快速。

        其次，情商逆商双商都较高。

        有的人可能会问了，智商高会比较好理解也容易鉴别，学业成绩就可以作为参考证据之一，那情商、逆商为什么那么重要？

        因为我观察发现，在公司服务时间比较长、业绩比较好的员工，普遍情商很高，一般这样的员工与同事、客户相处融洽，高情商可以降低沟通成本、提升工作效率。

        所谓逆商，就是一个人面对挫折的疗愈能力，逆商高就是面对挫折可以自我疗愈。为什么我会总结出我们的优秀员工逆商高呢？逆商高是因为我们的员工在工作过程中遇到的“No”太多了，他们在工作中会遇到来自于投资人、公司内部领导、被投企业、政府相关部门发出的“No＂。一个项目的成功路上会遇到若干个“No＂，一个员工如果逆商不高，那一旦受挫，非常打击积极性，无法“自愈”还得要团队领导或者人力资源部给他出面做工作，这肯定会非常影响工作效率。所以，在我们公司工作优秀的员工都是逆商高，随时可以自我“疗愈”的人，也就是要有“工作虐我千百遍、我待工作如初恋”精神。

        最后，工作中不待扬鞭自奋蹄。

        我们公司的工作久的员工，有一个共同特性，那就是在工作中可以做到自动自发，不待扬鞭自奋蹄。比如老板在听工作汇报的时候，指出来他们工作报告中的不足，他们回去后就会自动优化、修改，然后基本上当天就会反馈一版更新版本的报告给到老板。在我们公司这种事情特别多，工作的开展并不是老板让我做什么为前提的，而是以项目推进需要为前提的。

       归纳总结出来“共同特性”就形成了一个简易模型，归纳总结出来的简易模型我就用在简历筛选、面试中。

       经过实际验证，经过前期访谈以及模型对照找来的候选人相对精准，在公司的留存率也比较高。

　　Tips：题主一定要明白招聘是为业务部门服务的，在招聘过程开展之前就要向业务部门了解清楚对候选人的要求以及总结出来可参照的简易模型，这样做可以在简历筛选环节就带有目的性，从而让你的招聘更加精准。

二、招聘留存要分明：

        至于题主提出来的提高招聘效率和留存率谁先的问题，我的回答是两手都要抓，两手都要硬，两个事情是可以同时并行的。

        提高招聘效率方面，题主可以从以下几个点入手：

        1、通过了解业务部门用人需求及建立简单模型入手，提升招聘的准确率；

        2、规范面试流程：初面可以是人力资源部来面试，但是关于业务方面，业务部门必须成为面试员工主力，如何开展，人力资源部可以给到一定的专业培训。

        3、在面试过程中，向候选人叙述清楚未来发展前景及“钱景”，事业留人的基础上，也在候选人的心目中种下“绩效高、收益就高”的种子，在面试阶段就要让候选人对于入职后的工作状态有较为客观的判断。

        4、加大面试量，只选适合的，不选浮夸的。销售岗位都会说，但是人力资源部不要被“乱花迷眼”，要多面试候选人，只选适合公司的，不要选说得比唱的实际干活不行的进公司。

       在提升留存率方面，我先来给题主分享一个案例，看看这家公司是如何做的。

       这家公司是以销售人员占大多数的公司，他们是我们的供应商，因为他们的销售很专业，于是我们就他们公司的招聘问题了解了一下，这家公司的销售主要由两部分人员构成，一部分就是应届毕业生，占大多数，另一少部分是有1-2年经验的销售，当我问他们95后的销售经理为什么他们要招这样经验不足的人来做销售呢？

        销售经理说：“我们就想招到最后可以长期在公司发展的员工。每次校招或者社招的人比较多，但是从入职就会给新员工开展为期一个礼拜、强度比较高的培训，从销售的专业知识到技能，我们都有系统性的课程，而且在新员工一周培训结束的时候有考核，考核不合格就会被淘汰。过了新员工培训这道坎，可别想着是高枕无忧，在新员工转正之前，有一系列的培训、考核，通过不断的培训考核，我们不断淘汰，最后能够通过试用期考核，才是珍视工作、热爱学习的员工，当然淘汰率挺高的，留下的就是我们想要的，给到的提成也是高于同行，因为收入不错，所以转正之后留在公司的员工留存率不低。”

       上述案例，真正留下来的，是企业想要的也是适合企业要求的员工，有明确的事业发展通道设置之外，企业给到员工的提成比例高于同行业其他公司，事业留人、待遇留人两手抓、两手都挺硬的，至于题主企业应该采取何种方式提升自己的留存率，当然要根据题主公司所在行业特性、公司情况制定行之有效的措施，做到事业留人、待遇留人。

        Tips：提高留存率，加强招聘、提升留存率两手要抓，两手都要硬，提升招聘效率问题我已经提出了几点建议，至于题主企业应该采取何种方式提升自己的留存率，当然要根据题主公司所在行业特性、公司情况制定行之有效的措施，做到事业留人、待遇留人。

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《思维流程管理》是由美国顶级的咨询公司ALAMQ创始人盖伊﹒黑尔开发的课程。他有一本书叫《领导者的优势——掌握思维突破点的5个技巧》。这门课程在国内有多家培训公司开发，像《领导者之剑-突破思维的技巧》《思维流程管理》《问题分析与识别》等等。

它包含5个思维技巧：形势判断，原因分析，制定决策，计划分析，创新

以下部分为摘抄

技巧1 形势判断

 形势判断包括问题的分类整理、问题的重要性排序以及问题的着手解决。

分步处理问题

1.     确定和列出每件事情和问题

2.     将各个问题相互分离开来

3.     确定处理问题的次序

4.     选择思维技巧

第一步：确定和列出每件事情和问题

      什么是“问题”，就是当需要对某一形势采取行动时，它就转变成了你的问题。当你列举问题时，最好避免使用类似于考查、讨论及调查等动词，这些动词描述的是行动而不是行动的结果。为了具有预见性，你应该描述你所希望实现的最终结果，这应该是你进行形势判断的真正目的。

第二步：将各个问题相互分离开来

     把一个较大的问题分解成几个容易处理的小问题。

     有的问题含糊不清，“我们交流很困难”这是对一些问题概括后的总结性描述方法。因此，要分解、单独进行分析和处理。

一项措施、一个策略是否能完全处理好某个问题，或者是否一个原因就足以解释这一问题？如果答案是否定的，那么需要把问题分解开来。

第三步：确定处理问题的次序

    在将所有的问题列出来，并将那些较复杂的问题分解成易于处理的问题后，可以安排事情的先后次序。在确定事情的重要性时应考虑以下主要因素：

•  影响/严重性
• 紧急程度/时间性
• 潜在的利益
• 所需的资源
• 解决问题所需的时间

确定事情先后次序时所使用的重要原则：

• 所有这些排列是基于事情的相对重要性、相对紧急性和相对的发展趋势所决定。要进行相互比较。
• 许多事情看起来似乎同等重要，但你必须按照优先次序进行排列。
• 有些事情虽然并不比别的事情重要，但是必须尽快办理，因为它们具有较高的相对优先性。所以为了确定事情的发展进程，你必须明确所有事情的时间性要求。
• 所有的排序都应以信息为基础而不应以观念为基础，应进行讨论而不仅仅是猜想。

第四步：选择思维技巧

•  如果你的目的是要找出出现问题的原因，那么你需要使用“原因分析”技巧。
•  如果你希望在几个方案中选择一个最佳方案，那么下一步应该进行“决策”技巧；
•  如果所涉及的问题是确保已经选择的方案能够顺利实施，那么你要用到“计划分析”技巧；
•  如果你遇到的问题要求一个全新的概念，那么所用到的将是“创新”技巧。

技巧2：原因分析

1.     描述问题

2.     确定最佳的比较办法

3.     寻找线索

4.     总结可能的原因并加以证实

最常见的一个错误是把症状、原因和结果的概念相混淆：

症状：问题表现出来的那一部分；

原因：被证实是问题得以产生的因素；

结果：问题的影响，症状是它的一部分。

当你找到问题的根源以后你还有三种选择：

•  临时性的办法：你可以先采取某些临时性的措施，以便在更合适或成本更低的时候再采取长期性的解决办法；
• 容忍的办法：因为处理问题要比容忍问题成本更高或花时间更多，所以你决定不加处理。
• 更正：通过消除问题根源来解决问题。

作为积极的思维者和领导者更应该倾向于更正的办法，毕竟拖延问题不等于解决了问题。

技巧3：决策技巧

目标检查

你需要学会进行下面的思考：

• 决定的目的是什么？
• 该决定真的很需要吗？
• 选择的标准是什么？
• 你应该考虑哪些选择方案？
• 风险有哪些？
•  风险的大小如何？

果断与决策的制定

      在生活中，我们的每一件事情几乎都是作出决策或不作决策的结果。当遇到辣手的情况时，人们常常是匆匆作出决定，并且总是觉得只有做点儿事才放心，人们常常把犹豫不决当作软弱无能。然而，一个处事果断的人也常常是一个不善于决策的人，未经认真研究而作出的决定很少会产生好的结果。相反，一个善于决策的人并不是那些能迅速作出决定的人，而是那些经过深入分析后才作出决定的人。

标准的决策过程

   有效决策的基本步骤：

第一步：描述决策目的

你要决定什么？为什么要作出这个决定？要达到什么目的？

第二步：决策的要求和标准

      你需要满足的要求是什么？这些要求将成为你的决策标准，也是你进行选择的基础。

那些标准是限制性的条件，绝对的要求；那些标准是非限制性的希望。

给希望标准评分

第三步：对标准和要求进行调查和分析

   一定要用每个备选方案与决策标准进行比较，而不是相互进行比较。这样做好比缘木求鱼，这样毫无目标地寻求解决方案的办法是不可取的。

    另一个常见的错误是：“进行过分地分析”，也就是说将收集可选方案的资料当成了最终的目的。这样做只会使决策变得更加困难。

第四步：确定可能的决策风险

       风险信息来自于两个方面：一个是有些决策标准被你忽略，但是后来才发现它是至关重要的；另一个是当你研究备选方案时有新的情况突然出现。

 风险评价：可能性与严重性。

技巧4：制订计划

•  “计划是什么？”
•  “怎样使计划顺利进行？”
•  “如果计划不能顺利进行的话，该怎么办？”
•  “我怎样才能发现计划进行得不顺利？”

      计划分析的思维技巧就是培养预见力的方法，一个掌握了计划分析技巧的领导不会遇到太多的损害需要他去控制，因为，他已经预见到了可能出现的问题及其副作用，并加以防止了。准备好备用的计划以便在出现问题时使用，然后设计出启用备用计划的警戒指标。

第一步：描述计划的目标

第二步：找出问题和机会

第三步：设计预防问题和促进机会的措施

     研究潜在问题表，思考可以采取什么预防措施，对于潜在的机会，又该采取什么促进措施。

第四步：制定备用方案和预警指标

     预警指标告诉你什么时候动用这一备用系统。每一个紧急情况都应该有一个预警指标。

技巧5：创新

     能够帮助你确定现在需要做哪些目前还没有做但是应该做的事情。

     创新过程第一步：明确机会并制定目标和标准；第二步：在这些目标和标准的基础上进行创造，想新主意，出新点子；第三步：对这些新主意新点子进行进一步的分析，挑选出潜在的解决办法，并确定哪些主意可以变成现实。

        第一步：描述创新的目标

        第二步：建立设计标准     

        创新标准将会使你能够更容易地出主意想办法,它们也将成为一个判断理想中的解决办法是否可行以及能否在实践中发挥作用的指针。创新标准反映出负责审批和支持的组织和个人的需要，以及以后应用这个创新的人们的意见。

      第三步: 出点子想办法

      采取头脑风暴办法。

     第四步：建立可能的解决方案

    一个重要的创新很少是来自于唯一的一个主意，大部分的创新是将许多具有可行性的好主意结合起来，提炼出最后的解决方案。

     按照不同主题对留下的主意进行分类。可以将它们进行组合，从而形成可能的解决办法。

创新的一个关键问题是，暂时不要进行判断。一旦你获得了大量的可行性解决方案，你就可以对之进行评价。

      你可以将现有的解决方案结合起来形成一个更好的办法，从这个意义上讲，评价的过程往往需要更大的创造性。

      怎样来判断潜在的解决方案是否能解决问题呢？首先，它必须具有可行性；其次，它必须以某种较为恰当的方式进行；再次，它不能导致人们无法接受的危险。

      可行性评价

      在进行可行性评价时，你应该将这些解决方案与前面建立的创新标准进行比较。你需要将这些标准划分为两类：要求必须绝对实现的限制性条件；和希望实现的但并不是必须满足的标准。

      你必须将每一个解决方案与每个限制性条件进行比较，看它是否能够满足每个限制条件。如果不能满足的话，你必须要么改进解决方案使它符合限制条件的要求，要么将它作为没有可行性的解决方案而排除掉。

解决方案的效果评价

     接下来，你需要对每个解决方案的可能效果进行评价。其评价方法是将每个方案与希望标准进行比较，然后讨论每个方案满足每个希望标准的情况。在此基础上，需要对某些解决方案进行改进，以改善其可能的执行效果。

风险估计

       通过风险估计，明确每个解决方案可能带来的问题，弄清楚其潜在风险出现的可能性及其影响。另外，通过风险评估，你还可以确定哪些方案需要进行改进和完善。

      当然，每个创新都是要冒风险的，你只需要将可能性和严重性较大的风险挑出来重点研究。

       首先，你必须搞清楚哪些风险几乎肯定会发生的，以及如果发生的话它的严重性有多大。如果风险很可能发生并产生严重后果，那么需要改进这个方案。

         在对方案的可行性、可能的效果以及风险进行评价之后，你就可以进行最后的提炼修正。这一步是整个创新过程中最具创造性的一步。

结合本题。我们运用这个工具解决一下。

一、识别问题：

问题描述：我是一家成人教育机构的招聘HR，我们这个行业的课程销售岗位一直以来都是高流失率岗位，人员进出特别频繁。为了解决这一问题，我们也想过很多方法，领导要求我们提升招聘效率，降低招聘要求，只要有意愿度就可以入职，再靠市场业绩来进行优胜劣汰。而也有一些同行专家建议我们应该做好员工管理，提高留存率，同时提高招聘精准度，找到更容易产出高业绩的课程销售。道理我们都懂，可是业绩优秀的课程销售有哪些品质我们也说不准。况且招聘压力就在眼前，我们HR应该怎么办？

什么是问题？

问题是现状与期望的差距。

现状是什么：现状是题主的公司销售流失率过高，留存率过低。

期望是什么？流失率下降，留存率提高。

我们先用5W2H来进行“情景还原”。

情景还原的核心是“谁”、“发生了什么问题”，将情景数据化最好。

二、聚焦问题

我们用“牛眼法”来聚焦问题。

“牛眼法”的意思的就是问5个“WHY”作用是聚焦问题。实际工作中不限于5个“WHY”

1.发生了什么事情？销售员工流失率个过高，留存率过低。

5Y

销售员工流失率多少？流失率是什么计算的。行业流失率是多少？公司期望的流失率是多少？

销售员工流存率多少？流存率是什么计算的。行业流存率是多少？公司期望的流存率是多少？

2.为什么发生？

1）员工没有职业规划

2）员工觉得公司管理混乱

3）员工感觉出不了业绩。（员工为什么感觉出不了业绩。因为员工看到/听到老员工也不出业绩。为什么老员工也出不了业绩？）

4）员工收入低

5）公司缺乏培训

6）公司刚起步，规模小

7）教育行业市场市场前景不好。

8）教育行业市场竞争激烈

9）公司没有知名度（继续问为什么）

10）公司产品价格过高

11）公司服务体系不行

12）竞争对手太强大

……每个问题都可以追问为什么。一直聚焦到最细微的问题。

3.事情是怎么发生的？

除了个别大公司，行业普遍都是这样。

4.什么时候发生的？

自2015年开始招聘难度越来越高。

5.在什么地方发生的？

本公司

6.谁参与了此事？

人力资源部，销售部门

7.造成了什么损失？需要什么措施？花多少钱？

公司最近6个月招聘了100名销售，平均在职时间XX月，转正率XX%，工资总成本XX元。成单XX，成交额XX，净利润多少。这样算下来，公司亏损多少。

措施不知道，根据前面的原因来定措施。

花多少钱暂时也不知道。

因为题主不在，所以没办法去问他这些为什么，所以也没办法来真正厘清和聚焦问题。杨三角里的组织能力与员工意愿、员工能力、员工治理有关系。

根据题主的描述，我猜题主的公司应该有多重问题。可能包含：

1.业务流程不清晰，缺乏销售漏斗绩效管理。

2.公司管理机制有问题，譬如薪酬激励。

3.公司对新员工的培训不到位。包括新员工培训，岗前培训和销售技能培训。

4.公司招聘部的招聘能力有问题。

说白了就是新员工入职，公司没有能力培养他出业绩，也没有让销售对公司和行业产生信心，那么销售为何不走呢？

写这篇文章，感谢我多年的好友徐振宇老师给我的专业建议，他曾经做过像题主一模一样的咨询业务，成绩斐然。我并不是给徐老师打广告，根据我多年在销售型企业的工作经验和徐老师的咨询经验，这家公司的问题大概率是多方面全方位的，解决问题最好的方式就是找专业的公司来给诊断和设计方案。包括专业的面试培训，销售流程再造，销售技巧培训，销售话术设计等等。

这篇文章借这个案例教给大家一个思维工具，有兴趣的HR伙伴可以自行深入研究。

我是李洪森，喜欢请关注、点赞。欢迎品论区交流。

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作者丨董超（董点先森）

篇数丨三茅第470篇分享

专注丨人力资源解惑、心理与生涯规划

前言：

干货奉上，整篇文章结构如下图所示，更多精彩看主页！

01

毫无疑问，面对这个问题，现实情况就两个字：痛苦。如果再加个程度，那就是：痛苦不堪。

在我所接触过的企业里面，有一个企业目前就是案例中的这种状态。

甚至站在我的角度来说，我所接触的这家企业，还要更加难堪。因为他们是芯片产业，属于高新技术企业，对人才的要求本身就特别高。

当人员频繁的流失，人员质量不断下降的时候，可想而知对这家企业的效益产出、产品产出会带来多么恶劣的影响。

一个课程销售型公司，销售人员频繁流失，相对来说还要好一点，是因为它的核心在于课程。

只要老师是稳定的，销售团队不稳，无非就是销售的利润上不去，但不至于动摇核心。我刚提到的企业，核心就是这些频繁流失的人，所生产出来的产品。

02

正如我上面思维导图所展示的那样，领导希望通过降低要求来促进招聘的成功率，是非常不现实的一件事情。

不现实的点，在两个地方。

第一，人员整体数量降低，对公司人员结构会形成一个冲击，对企业的文化会形成一个冲击。

新进来的人不遵守企业的规范制度，破坏企业的文化，却还拿着和之前员工一样多的工资，甚至更高。请问之前老员工心里会怎么想呢？

现实情况往往是，新入职的员工会比老员工工资要更高。即便保持不变，对老员工来说也是一种不公平的现象。

好员工会做横向的对比，觉得新进来的人整体素质不如自己，凭什么拿的钱和自己一样呢。

不是每一个人都会因为这件事情而离职，但几乎每一个人都会因为这件事情而心生不满，一旦有某一点触动到了他，他离开只是迟早的事情。

第二，实际上就一个企业的潜在目标群体来说，数量几乎是固定的。

企业不可能满世界去找符合自己要求的人员。

在降低了要求的情况下，可能暂时性的扩大了潜在人群的数量，但是在此基础上，人员还是频繁的流失，那么这个数量也会随着简历搜寻的进度加深而越来越少。

到最后，几乎收到的每一个简历都是之前所看到的简历，那又如何来破解目前的僵局呢？

03

既然领导提的建议根本不靠谱，那么作为招聘者来说，就还是要分析问题的本质，找到本质了才能够解决问题。

案例里面就可以看出来，所谓的本质就在于招聘者自己也不大清楚公司所希望的销售人员究竟具备怎样的素质，需要具备哪些基本的工作技能。

因此，即便现在时间非常的赶着急要人，也应该先弄清楚，究竟要的是怎样的人。如果不把这一点解决清楚，只是频繁的招人再招人，只会让自己越陷越深。

弄清楚了需要什么样的人，才能够做到人群的精准定位。

定位准确了，在企业运转良好的情况下，这些招进来的人才会觉得符合自己的预期，才会愿意留下来工作，而不是双方都没有看准对方，火急火燎入职后又急急忙忙去离职。

因此对企业来说，提高招聘效率是一方面，稳定现有人员才是最核心的问题。

人员稳定了，没有那么多流动，才不至于在招聘上花太多精力，才能够有精力去做更多的事情去提升留下来这些员工的满意度，提升他们的稳定性，促进企业效益的提升。

不论什么时候，企业对员工的留存率一定都是要重于企业招聘率的。虽然完全不流动是个问题，但频繁的流动显然是更大的问题。

04

因此，总的来说，要做的就是我在上面提到的三件事情，保留存、析要求、重引进。

先确保现在的员工能够留下来，降低员工的流失率，减少招聘的繁重程度。

然后再去看企业究竟需要怎样的人。

明确了需要的人，才能够对现在的员工进行有效的分类及管理，将合适的留下来培养，将不合适的通过某些办法让他们离开公司。

最后再去按照要求招聘符合公司需求的新人。这样才能够一边节流一边引流，保证企业员工的需求数量与质量。

当然，针对每个公司具体的情况，所用到的手段是不一样的。

销售本身是一个流动性就很高的群体，因此针对销售必然有一些独特的打法。

那么这些打法是不是招聘工作者或者人力资源部门、财务部门所掌握所知道的，则需要通过内观自己来做一个判断了。

总之一句话，先把自己整明白了。整明白了才能够明确目标，才能够有具体的行动。

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HR打怪晋级系列丨05.销售人员选、育、激实战技巧分享

        现实中，业务口一直是企业的强势部门，这也无可厚非，毕竟没有销售，也就没有盈利，就没有“饭吃”。但问题也比较突出，不少企业的销售人员流失大，而招聘部门又不停的催，把没有业绩都甩锅到没有人，人力资源部招聘不及时。

        直接导致老板要求立即、马上完成销售招聘，于是人力资源部就变成了招聘部门，结果招的人还赶不上人员的流失，时间长了雇主品牌也差了，市场的人才池就那么大，到最后就出现“喂，您好，我是XXX企业”，HR话还没说完就听电话那头传来，“XXX企业啊，听过，口碑不行，不考虑”、“你们公司之前已经联系过我了，不考虑”或者直接就是“嘟嘟嘟......”。

01.“政治性”错误不能犯

        “领导要求我们提升招聘效率，降低招聘要求，只要有意愿度就可以入职，再靠市场业绩来进行优胜劣汰。”提升招聘效率、完成招聘任务的思路是对的，也是必须要做的事情，“政治性错误不能犯”。但同时也要提高招聘精准度，分析人员离职原因，提升人员留存率。

        为什么叫人力资源部，而不叫招聘部，因为人力资源部要做到“选、用、育、留、激”，而不仅仅是“选”。那么光靠招聘硬堆人，不考虑精准度、留存率，必然会出现题主的情况。所以要通过销售负责人、在职人员、离职人员访谈，从薪资、福利、培训、领导管理、销售模式、产品、用户体验等多维度分析员工离职原因，并针对性进行解决。对于每一项的原因分析及对应措施，本次就不在此展开来说了，最近比较忙，也没那么多时间，下面仅分享一些实战技巧，希望对大家有用。

02.实战技巧分享

        1）提炼优秀销售人员特质

        先对比业绩优秀和差的销售人员显性要素，知识、学历、履历、销售经验等。然后再通过STAR法（情景、任务、行为、结果），让优秀的销售人员详细描述他们成功的几个销售案例，并用5Why法深挖成功的原因，提炼出关键成功因素、行为、特质。

        同时，对于销售业绩差的销售人员也要做访谈，了解他是如何做的，来反向验证成功销售的关键因素、行为、特质。这些提炼的内容，一方面用于招聘新销售人员，另一方面也用于对现有销售人员的培训。

        2）改变薪酬模式

        重赏之下必有勇夫，要提升绩效工资（提成）额度。但为了控制新员工离职所带来的薪酬损失，建议采用阶梯式薪酬模式，即不同销售额对应不同的基本工资和提成比例，具体额度需要HR自己去测算。例如（仅做示例，不是真实数据）：≤1万销售额，底薪1500元,提成比例10%；＞1万且≤2万销售额，底薪2000元，提成比例15%。

        3）猎同行销售大佬坐镇

        铁打的营盘流水的兵，还是得有得力的销售大佬坐镇。可以通过老板资源、销售人员的资源、猎头资源等，挖猎一个同行的销售大佬来带领销售团队。同时在面试的过程中，也可以通过候选人了解其他公司的销售模式、管理模式、薪酬模式、培训模式等内容，即使有的销售大佬不愿意来，也可以多借鉴其优秀的经验、模式。

        4）拓宽招聘渠道

       A.联合网络招聘平台做RPO，例如：微专场；

        B.开发内部推荐，分阶段奖励，例如：入职满15天奖推荐人200元，满1个月奖300元，转正奖500元；

        C.开展校园招聘，描绘梦想蓝图，初生牛犊不怕虎，有冲劲，同时是张白纸，好教导；

        D.政府渠道，引入部队转业士兵，能吃苦耐劳，有韧性。

        5）人才孵化基地+教练班子

       新人全部采取团队工作方式，每个团队配备2个教练，不让新手“摸着石头过河”，人员之间不断组合，通过不断组合考察销售员的特长。采取“早请示，晚汇报”、“白天工作，晚上总结”的工作方式和培训方式，实现快速孵化。人力资源部负责监督、考核、评估。

        6）销售帮带

        学习阿里教练式辅导：十六字方针→我干你看，我说你听，你干我看，你说我听。

        1.我干你看→销售陪访，现场教学，学员负责观察、记录

        2.我说你听→分析自己这样做的原因给学员听

        3.你干我看→学员自己去销售，主管当助手陪同

        4.你说我听→让员工分析总结之前谈单过程的问题，准备怎样改进。之后，主管针对员工签单过程中的问题，进行分析，并提出改进建议。

        7）建立看板机制

       现有销售团队建立看板机制，公开各团队的目标和进度，每周进行评比，前三名奖励现金并发流动红旗、拍照，分享成功经验，倒数后两名发黑旗，并做检讨，形成赶、拼的氛围。

        8）标杆树立打造

       月度前X 的团队，开全员会议，重点奖励，打造标杆，并通过官网、微信公众号、朋友圈海报、文化墙等形式大范围宣传。并建立“名人堂”，每个季度单人销售业绩前X名，入选“名人堂”，获得晋升、旅游等奖励。

 条条大路通罗马，多思考、多钻研、多尝试，总有一条有效果。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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招聘之84—是提高招聘效率还是留存率，要看企业需求

——招聘的管理决策，从来不是单个因素能决定的

（要直看解决问题可下拉看第二点）

        我们经常会听人说：活人还会被尿憋死？

        这在平时听来其实没有什么，意思就是人不可能会被尿憋死。最多尿裤子罢了。当然事实是有人生病了，就真的可能被憋死了。这不在讨论的范围。

        而在做招聘的时候，我们也同样如此。如果你都要等到米下锅了，你才想起现去栽秧期待成熟而打谷搓米？这显然是不可能的。

        因此，凡事的解决策略，都是一定要看事情的紧迫性。而采取当前与未来两种策略进行的。一个合格的管理从不会将这样的管理手段只是单一使用的。

        一、管理决策必须要遵循事情的轻重缓急的。——先解决生理问题。

        在企业人力资源管理中，到底是要提高招聘的效率来解决员工流失造成的工作没人干的问题，还是通过改善管理来提高员工的留存率来解决工作的问题。这其实真的没有比较性。

        因为我们必须要看问题存在的所影响企业生存的急迫性。

        如果不马上来人解决工作问题，企业就无法生存了。那当然是必须要先招人解决当前问题再说。毕竟，管理改善留人，必然是要一个时间与空间的过程管理问题。

        这种情况下自然要放开手脚以数量作为基数来期待工作的完成。这是一种策略，也算是一种应急的办法。毕竟如果不能改善根本的留不住人的原因（别人没有收获当然要走），就会陷入一种招人的循环。

        如果企业的问题并不是急迫，完全可以带病拖着前行（还基本可以维持）。那自然可以有信心有资源来追求管理改善，让员工有在本企业一直工作下去的诱因和获得利益的信心。那自然也能较为理想的解决问题。毕竟能够通过绩效考核要求的人，基本都已经具有较为优秀的营销因子，也具有一定的人脉渠道。而对于培训这种产品，往往具有一种特性——越学越知就越想学（但他不一定真的懂）。

        就如喜欢买书的人一样，可能他的买的书大部分都没有认真的学习过，而只是阅读，是一个道理。

        有的人就是喜欢去听那些鸡汤，有人就是喜欢去畅想未来，对未来的考虑甚至成为一种病态。而这恰恰就是现在这个社会将未来焦虑作为产品进行炒作的常用手段。

        正如我们党和国家一直倡导着要解决脱贫致富的问题，但同样允许一部分人先富起一样。每件事都有着正反两面，具体在阴阳手上来解决问题哪一手要下得更重一些。那是要看情况的。不能一巴掌打死，但也不能不用力。

        因此，对于我们在管理中可能存在的问题，当然是要将又急又重要的先解决了。这在工作管理四象限中就已经无数次的告诉我们了。

        二、对招聘管理决策，一定要对根因进行分析后才来决策。——再打茅坑

        解决一时之需，不代表我们已经解决了整体问题。当前的应急性解决，只能是作为一种缓冲。就如在医院为什么有急诊，为什么有住院部一样。急诊先给保命，留出时间来找病因解决问题。

        而对于本话题中，同样是这个道理。

        1、必须要将现有问题给应一下急。——先按领导要求做，以数量来寻求一定的成果。

        话题中领导要求提升招聘效率，降低招聘要求，只要有意愿度就可以入职，再靠市场业绩来进行优胜劣汰。

        其实这不是一个好的解决办法，但匹配上一定的管理机制未尝不是一个可以过渡的解决办法。

        ◆为什么说不是好办法呢？

        以降低要求来提升入职效率。这显然有点本末倒置。毕竟不合格的人进来往往造成一些没有秩序的营销做法。可能有着杀鸡取卵的短视问题存在。比如他们可能会故意杀价，透支一些企业给出的优惠政策等。

        ◆为什么说也算一个办法呢？

        但如果依靠人的数量，然后依靠他们的短期的圈层效应获得一定的销量其实也是完全可能的。很多人都是图着自己的人脉与运气来获得一定的销售提成的。而这样的招聘在很多保险公司更是长期这样干。毕竟你去了，卖给亲戚朋友一笔多少还是能提点成的不是。有人去应聘本就没有想过要干多长时间，为的就是将亲朋的卖一遍就行了。

        而这里的匹配管理机制主要是要考虑这些应急销售人员的薪酬与奉献的问题。不要造成只给薪酬却无销售成绩的问题。一般情况都会在试用期搞成纯提成的政策。

        2、必须要有找到根因的决心，才能缓解流失率高的问题。——有时间来寻求真理。

        在有时间的时候，我们必须要考虑，为什么会流失率高的问题。

        到底是我们招人没有招对？还是营销的方法不对？还是课程真的卖不脱？还是激励的政策不好？

        ◆如果是人没有招对。

        那么我们要看看对这个岗位是否有匹配的任职资格与胜任能力模型。比如业绩优秀的课程销售员，怎样才算有资格？需要哪些能力元素才能胜任课程销售员这个岗位？

        这需要我们去寻找那些真正成功的课程销售人员，以他们为榜样来拆列任职资格条件与胜任能力元素。

        不然，永远说自己不清楚清晰，那就永远无法找到一个合格的课程销售人员了。具体有哪些，我也不知道。

        ◆如果营销的方法不对。

        那么我们是否要考虑招聘更为成熟的营销人员，或者寻找一些金银牌课程营销人员来上自己的营销人员上些课。将他们成功的经验进行分享。

        至于是否能让他们将经验等分享出来，我们自然需要考虑是否要匹配激励机制。如是否师带徒有奖励。而这奖励是上课奖励，还是销售成果奖励等都是可以设计的。

        ◆如果是课程不好。

        这里的问题同样很多。是课程内容过时了，还是我们的销售对象定位不准，还是我们的销售对象不理解，还是我们的宣传不到位，还是我们选定的讲师不没有吸引力。

        这些都很影响我们的销售人员。毕竟销售不出去代表收入的低微。如果你的激励政策甚至没有底薪，谁会给你呆在那里等死啊。毕竟做销售，主要还是靠业绩吃饭的。一直做不出成绩，当然都要离开去寻找自己的饭票所在。

        ◆如果是销售的激励机制不好。

        如果能卖课但还是有那么高的流失率，我们需要考虑为什么业绩好还是要离开。这种情况一般会两个问题：企业职场的人际管理问题。企业销售的商务政策问题。

        如果在此呆得不舒服，没有人会呆多久时间的。此处不留爷，自有留爷处。而如果是销售了却赚不到钱，或者比其他员工或者其他单位赚得低。自然也不会心甘。人心都是渴望公平的。虽然公平不可能，至少要考虑劳动付出与收获的相对正向与公平性。

        因此，如果我们能解决岗位的任职资格问题，胜任能力问题；解决产品与销售对象问题；解决销售的技巧问题；解决销售的激励机制问题。自然销售人员的留存问题就不会存在了。

        小结：

        有时似乎是招聘问题的管理问题，往往其本质是企业在产品、对象、激励等的自身问题。

        而如何选择解决问题的策略一定要针对当前而今眼目下最紧迫的问题，先解决吃喝拉撒的问题，以获得时间与空间来追寻问题的根本所在。才能真正的有可能解决不是招聘的管理问题。

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胜任力在人才选拔和人才培养中的应用（案例模拟）

前言：本次分享并非技术解析，因此，我们会跳过技术原理和设计思维的环节。着重描述胜任力技术在实践中的应用技巧。

一、胜任力建模

1、案例诊断与需求分析

（1）、目标岗位：成人教育机构课程顾问；

（2）、建模思维：

因该案例场景仅是单岗建模，因此，在选取建模思维时，我们选择用“标杆型”模式。

标杆型胜任力模式的三大要素：行业优秀能力素质、企业优秀能力素质、优秀任职者能力素质。

考虑到很难根据题中有限的已知条件来对企业进行胜任力要素提取，我们再次缩小范围，以“行业优秀能力素质”为蓝本，设计单岗模型。

本次操作在维度上虽不标准，但也具备相应的参考性。在实操中，企业可根据自身情况，填补缺失模块。

（3）、工作场景分析——成人教育机构课程顾问

工作场景：大体分为，线上销售模式和线下销售模式两种。

我们模拟简述一下该岗位的主要职责内容：

A、课程推广：通过线上渠道或线下市场推广，完成对课程的线上和线下推广工作；

B、产品介绍：为客户提供专业的课程体系讲解；

C、课程设计：为客户提供符合需求的个性化课程方案，并成交；

D、综合服务：配合学习顾问，促进课程消耗；做好续费管理计划，与学员建立良好的关系，帮助学员完成学习目标；

（4）、胜任力要素选取

根据模拟的“主要职责内容”和岗位通用特征，再对比“胜任力辞典”，粗放选取适合要素：

信息分析（INF）、以客户为中心（CMF）、沟通协调（CMC）、计划推行（PLP）、成就导向（ACH）、诚信（HNR）、弹性与适应（FAA）、行动力（ACT）、自信（SEC）、进取心（IMP）、敬业（DVT）、人际交往（PEC）、分析判断（ANJ）、团队合作（TMW）、语言表达（PRS）、执行（EXE）、专业化（PRO）

以“行业优秀能力素质”为蓝本，摘选经典要素：

自信（SEC）、进取心（IMP）、敬业（DVT）、以客户为中心（CMF）、计划推行（PLP）、分析判断（ANJ）、语言表达（PRS）、执行（EXE）、专业化（PRO）

二、胜任力在人才选拔中的应用

（1）、应用思维

根据公司目前的招聘要求（题中表述），并综合考量胜任力的测评难度、特征等。我们制定以下实施方案：

A、在人才选拔中倾向品质和能力类要素；（符合胜任力应用特征）

自信（SEC）、进取心（IMP）、敬业（DVT）、分析判断（ANJ）、执行（EXE）

B、在人才培养中倾向知识、技巧类要素；（降低培训实施要求）

以客户为中心（CMF）、计划推行（PLP）、语言表达（PRS）、专业化（PRO）

（2）、人才选拔实施方法建议（低难度版）：

自信：流程性面试、压力面试

进取心：职业经历与职业规划

敬业：情景案例描述

分析判断：工作情景模拟

执行：情景案例描述

三、胜任力在人才培养中的应用

上文中我们说到，在人才培养中倾向知识、技巧类要素（降低培训实施要求）。

（1）、课程设计

A、以客户为中心：

关注客户：客户背景调查技巧（职业、经历、收入等）、需求探查技巧（客户困惑）；

追求客户满意：课程解读、课程设计、学习辅导

发展客户关系：口碑营销、老带新技巧

创造客户价值：职业介绍（价值绑定）、学员推荐奖励（利益绑定）

B、计划推行：

说服力：销售工具夹的使用

协调力：企业资源整合与部门协调的技巧

推动力：进度把控与质量把控技巧

C、语言表达：场景训练

D、专业化

关于专业化，我们这里特指知识素质。包括：学校介绍、课程系统知识、客户知识、流程知识、考试知识等。

四、提高人才留存率：高质量的薪酬与绩效管理

我们经常会提及“人才留存率”或“员工流失率”。谈到“留存”、“流失”，通常想到的可能往往是：员工关怀、情绪疏导等。

其实薪酬管理和绩效管理也是具备很强的“留存”和控制“流失”功能的。因为是系统功能，稳定性也要强化很多。

因此，本次我们着重解读一下薪酬绩效双系统在提高人才留存率方面的功能。

（1）、薪酬结构中，薪酬构成要素的选取、要素组合的层次和丰富度，对“课程顾问”这类基础岗位往往具备很强的吸引力。

例如：

固定薪酬部分：（销售）职级工资。可以使员工具备较强的等级意识，激发竞争性。

浮动薪酬部分：绩效、提成、全勤、超产、年终奖等。丰富的“浮动薪酬”描述出了一个层次分明的收入“大饼”。（而且成本可控）

津贴和补贴：住宿、交通、伙食、节日等丰富的福利，在紧张的工作之余，更能定期的刺激一下员工的“稳定意识”、缓解生活的压力。

社保公积金（法定部分）：“正规企业”的标签。

工作环境：物质环境、工作氛围等

学习成长机会：丰富的培训、技能的加油站、清晰的职业通道，会使员工更加安心。

（2）、绩效管理和相关薪酬，可以说是对物质工资直接的体现。无论是绩效工资、提成、超产、年终，绩效管理都是体现相对公平的依据。

重视绩效改进，关注更加丰富的绩效结果应用，是人力资源绩效管理进阶的机会。同时也是，完成员工改进和塑造的必经之路。

不患寡而患不均，不患贫而患不安。如果说薪酬解决的是收入基础问题，那么绩效更加体现了一种相对公平：多劳多得。多劳才是人才，多劳者更值得“留存”。

（本集完）

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