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【职场指路】需要同事配合完成的工作总是拖延,我该怎么办?

2021-05-27 打卡案例 60 收藏 展开

最近领导布置给我一个任务,需要我们部门好几个人去合作完成,有几个数据还需要其他部门提供。在这中间有位其他部门的同事总说自己手头上的工作内容重,交付时间需要延后。我们都是小职员,我也没办法去强行要求这位同事先完成我的任务。可过几天领导就要检查...

最近领导布置给我一个任务,需要我们部门好几个人去合作完成,有几个数据还需要其他部门提供。在这中间有位其他部门的同事总说自己手头上的工作内容重,交付时间需要延后。我们都是小职员,我也没办法去强行要求这位同事先完成我的任务。可过几天领导就要检查结果,我总不能交给领导一个不完整的工作结果,也不好说是因为有同事没时间不配合,我该怎么办?

需要同事配合完成的工作总是拖延,我该怎么办?

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同级员工也可领导,人情力量实现协同

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!一、同级员工也可领导:通过题干可知,题主正在领导一个本部门领导委派的一个需要跨部门协同的任务,而题主作为牵头人遇到了其他部门某位同事不配合的情况,题主自认为自己是跟该同事平级的小职员,没有立场去强行要求这位同事先完成题主的工作任务也就是题主认为自己不具备同级领导的职能。其实,我想跟题主说,在跨部门协同的情况下,作为项目牵头人,你是可以有横向领导力的。那什么是横向领导力?所谓横向领导力就是在多人协同完成同一工作任务的过程中,牵头人不必拥有比项目其他成员高的职级,但是牵头人仍然可以在同级同事中通过横向领导方式实现对他人施加影响的目的。题主可能乍一听这样一个陌生概念,不知道如何在实际工作中加以应用,我就结合具体案例,跟题主讲一下横向领导力的实现技巧。第一,曲线救国完工作。当我的领导给我...

         本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

         一、同级员工也可领导:

         通过题干可知,题主正在领导一个本部门领导委派的一个需要跨部门协同的任务,而题主作为牵头人遇到了其他部门某位同事不配合的情况,题主自认为自己是跟该同事平级的小职员,没有立场去强行要求这位同事先完成题主的工作任务——也就是题主认为自己不具备同级领导的职能。其实,我想跟题主说,在跨部门协同的情况下,作为项目牵头人,你是可以有横向领导力的。

        那什么是“横向领导力”?所谓横向领导力就是在多人协同完成同一工作任务的过程中,牵头人不必拥有比项目其他成员高的职级,但是牵头人仍然可以在同级同事中通过横向领导方式实现对他人施加影响的目的。

题主可能乍一听这样一个陌生概念,不知道如何在实际工作中加以应用,我就结合具体案例,跟题主讲一下横向领导力的实现技巧。

        第一,曲线救国完工作。

        当我的领导给我布置一个需要跨部门协同的工作任务的时候,我通常都会跟我的直接领导跟一句:“您跟**总也说一下,让他们部门的小A帮在我们规定时间之前配合提交相关任务,请**总务必支持一下。”

       通常我的主管领导会说:“好的,没问题,我跟**总打个招呼。”

       我会紧跟一句:“您打完招呼,务必告诉我一下,我直接就去找小A,趁热打铁。”

       主管领导:“好。”

       我的主管领导给对方主管领导打完电话或者是发完邮件之后,会第一时间告知我:“行了,你去找小A吧,我这边都跟对方**总打好招呼了。”

        一般情况下,我找到小A 的时候就不会遇到任何推诿或拖延的情况了。

        为什么呢?因为我通过这种方式实现了“曲线救国”,把原来委派给我的任务需要小A协同的部分直接通过她的直接领导转变成小A分内的事情,而且是直接领导同意并直接派下去的,小A没有理由也没有立场去拖延——毕竟她的直接领导是对小A工作量最清楚的,小A如果想推诿的话,自始就没有理由。

        这是我实现横向领导的第一个技巧,但是职场之大,无奇不有,遇到职场老油条,还是会一推六二五怎么办呢?那就看我的实现横向领导的第二个技巧。

       第二,寻找共同利益点。

       在我MBA毕业之后进入香港上市地产集团工作,不到一年因为工作优异我被派往外地地区公司工作,待出上市公司年报的时候,因为我在总部工作过,所以总部投资部找到我,希望我能够牵头收集一下年报所需的地区公司相关数据,并且给我发过来一个特别复杂的表格,里面涉及多个地区公司业务部门及几百个关键数据的提报及汇总,我就是一个总协调人的角色。

接到这个任务的时候,一开始我还没感到有问题,也没有写邮件,而是直接先找到各业务部门的主管副总,请他们指定部门对接人与我对接,各位副总一听是关于集团年报披露相关事宜,非常重视,当场指定对接人让我去对接。

       我想象着接下来应该是一帆风顺的,谁想到当时公司推进多个项目,跟我跨部门对接的几个同事还比较配合,就是其中有一位在工程部工作了多年的“老油条”,给了一个我难以抗拒的理由——该同事的推拒理由很充分——美其名曰:“怕影响给业主的交楼进度,如果延迟交楼,这个后果是谁也承担不了的。”

       交楼进度我们地区公司给大老板立过“军令状”的,延迟的后果别说我了,就连地区公司董事长也是负不了责任的,这样堂皇的理由,我该如何调动同级员工的积极性,配合这些繁琐数据的提报呢?

       很快我想到公司老员工都曾经有机会购买公司的股票的,于是我眼前一亮,就找到那位推诿的同事说:“咱们的数据提供直接影响到年报是否可以准时出来,如果延迟披露年报,肯定会对公司股价有影响的,你也不想咱们公司的股票跌吧,股票跌了,您手里的股票不是也就跌了?”

        谁想到那同事回道:“我没买,现在正后悔呢,所以,你别说了,股价高低跟我没关系。”我心说怎么能这么油盐不进呢?

       于是我接茬说:“股价高低怎么跟您没关系?我是新人,所以没资格购买股票,但是,我知道股价高,公司市值就高,如果以后跳槽,公司上千亿的市值就是最好的背书,有过几百亿和上千亿市值的上市公司的员工再跳得起薪可是差好多呢,你是愿意让我们股价跌呢?还是愿意让我们股价涨呢?”

        员工:“那还用说,当然愿意咱们公司的股价涨了,你说的还是很有道理的。”

        我:“我们的业绩很优异,所以数据提报要及时,那您看这个数据汇总的事情您能及时给我吗?”

        员工:“嗯,那我加加班,汇总一下,放心吧,耽误不了事的。”

        这是克服跨部门协同拖延症的进阶版,找到共同利益点,让员工有动力实现跨部门协同。但是,还是在职场上还是会遇到“死硬分子”,推诿到底,那怎么办呢?请接着往下看第三个办法,计划结果说分明。

        第三,计划结果说分明。

        在用第一、二个方法推动跨部门协同的时候,有个别的时候会遇到个别的“死硬分子”就是不帮忙,那该怎么办呢?这第三个方法就是计划结果说分明,我没用过,是我看到我的年轻的同事用过的,目测效果不错。

        在我们现在的公司里经常会有跨部门协同撰写报告的情况,在我看来我的年轻的业务同事们合作起来历来是一团和气,但是我也曾经经历过冲突。

        有一次老板让深圳D牵头做一个项目报告,为加快进度,D就把报告拆分成了几个部分交给公司不同团队的几个同事分别完成,事后我才知道一开始D就写了邮件直接发给了几个同事告知大家分工、提交时间、不能按时完成的后果及提交报告之后开准备会的时间,这封邮件同时抄送给了大老板以及这几位员工的直接上级领导。

        很快,时间到了开准备会的那天,老板在会上问到D报告进展,D说:“除个别人员没有提交之外,报告其他部分都完成了。我现在以及参与报告的员工跟您汇报一下吗?”

老板:“可以开始汇报。”

       等汇报完了之后,老板:“哎,这个报告逻辑不对,怎么少了一部分?”

        D:“这一部分是小G负责的,我发邮件给他了并且我确认他收到邮件了,至于为什么没有提交报告,我也不知道。”

        老板:“小G人呢?不知道今天开会吗?”

        D:“我通知他了,不知道他为什么不来。”

        老板:“你把他给我叫来。”

        可想而知等待小G的是一场怎样的“狂风暴雨”,最后的结果就是老板不听小G的推诿之词,限期小G完成报告的制定部分并直接给到D进行汇总。

        这世界上就是有一种人,不知道自己几斤几两,非得踢到了铁板,才知道事情并不是他想拿捏就拿捏、他想控制就控制的。

        事后,D在其他场合里吐槽过G,好话说尽,油盐不进,那不好意思,只能图穷匕见,让他最后干了活,还不落好。这怨不了D,我为D的做法点赞。

       Tips:以上是平级员工之间通过横向领导实现跨部门协同的三种技巧,供题主参考,这三种技巧其实有一个共同的前提就是领头人跟需要协同的员工关系一般,其实更高段位的做法是适当铺垫来实现顺滑的跨部门协同。

 

二、适当铺垫实现协同:

        即使有第一部分的技巧,但是协同的时候遇到公司同事推诿还是会心情不美丽的,那如何减少跨部门同事的推诿可能性呢?高段位的做法实际上就是功夫在平时,通过适当的前期铺垫来实现顺滑的跨部门协同。

         第一,处理好人际关系,让同事愿意帮你。

        大家都应该有所体会,同样一件事,如果跟你协同的对象是跟你关系比较好的,那配合度就会比较高,不可能发生推诿或者不配合的情况;如果跟你协同的对象跟你的关系一般甚至是之前有过冲突,那他们就会站在自己的立场上,不情愿帮你,也就是说大概率会遇到推诿的情况。

        为了降低跨部门协同遇到不配合的情况的可能性,那就要功夫在平时,建议大家跟相关业务部门的同事处理好人际关系。

        有的人可能会说:“我们公司好几万人呢,怎么搞好人际关系?”

        其实,不管你所在企业规模有多大,但是会经常给你所在部门发生业务往来的部门数量是有限的,对应的人也是有限的,你完全可以把平时工作中经常跟你来往这些其他部门同事关系处理好。

        给大家举一个例子,我们公司的财务是每周二、周四对外支付,每次我的报销进了财务部之后,都比较快速的能够报销报出来,而就是有些业务部门同事的报销总是会发生延迟现象,这些同事就会质疑这件事,财务部的出纳就说:“人家报销得快是因为人家在填写单据的时候,不清楚的就抓紧到我这里来问,审批流启动之前,人家拿单子先我这里看一下是否符合规定,没问题了再启动审批流,准备工作很仔细,符合财务制度。对比一下你们自己的,要么贴错、要么填错、不明白的也不问,审批流程走完了,进了财务,我们审出问题来打回去,让你们重贴、重填,时间都浪费在这里了。”

       我跟财务部和谐、关系融洽的心得就是相互尊重。平时财务和人力都很忙,而且两个部门都是原则性很强的部门,就在报销这件事上,我在启动审批流之前去找出纳预审,其实就是尊重了出纳的工作——以免都签完字发现有问题打回来重做——并且提前沟通,提升效率。平时我并没有特意地去维护与财务部的人际关系,但是,人就怕比较,对比起其他业务部门“不守规矩”的员工,相信财务部更喜欢我这样的内部客户,有了这样的良好铺垫,我请财务部协同做一些事情的时候就容易很多,比如给供应商的付款,只要是符合公司制度、附件齐全,一般都会按照与供应商签订合同约定的时间付款——而不必财务部大领导出面协调这件事。

        第二,先配合别人工作,别人自然投桃报李。

       上周我病假,收到了公司公司业务同事的工作求助,有投资人要对公司做一个初步尽调,要我这边提供一份人力方面的报告。我收到了这个消息之后,没有推脱,也没有找借口工作电脑在公司,而是直接马不停蹄地开始着手撰写报告,期间为了个别数据的精准,我还扯着自己的“破锣嗓”跟同事进行语音沟通,很快,投资人要的报告撰写完毕,我发给了我的业务同事。业务同事可以说是非常感谢。

        就今天,老板又给我下达了一个新的特殊岗位的招聘,我就跟这位业务同事求助,请他帮忙内部推荐一下,收到我微信的时候,我的同事给我回复微信:“我马上到公司,可以详细讨论一下。”

        很快我的同事到达公司,我们就该岗位细节进行了沟通,他同意我的意见,市场上这种候选人很稀少,只能通过像他这样的有比较深厚人脉资源的人来进行业内推荐,并许诺可以帮我推荐候选人。

       职场上其实也是有“能量守恒定律的”——你的付出必有回报。上周我这个同事找到我做报告的时候,我并没有预见到本周会有这个职位的出现,我帮他就是出于一种积极配合的心理,想到可能以后人力资源部也许会有需要这位同事帮忙的地方,没想到机会来得这么快——这就是前面”行下了春风,便得到了春雨”。

        所以,在平时工作中,如果你想要其他部门员工在今后配合你的工作,那就先要配合别人的工作,“作用力是相互的”——你给别人助力,别人自然也会回以你助力。

        第三,及时肯定别人的付出,并及时表达谢意。

        职场上人与人之间的关系其实是挺简单的,互帮互助的习惯如果养成了,在跨部门协同的时候,你遭受的阻力就会小很多,当然,别人在出手协助你的时候,你也不要想当然地认为这是别人“应该的”,而要心怀感激,对于同事的协助、及时的付出,要予以肯定并且及时表达谢意。

        给大家举一个跨部门协作的场景:我给我们公司法务总监发邮件请他们审核合同的时候,邮件发出,我就在微信通知并表达对他们审核合同的感谢,通常法务总监们在接到我的微信之后,会很快的审核完毕并同样回复提醒微信——审核好的版本已经通过邮件发回——我及时微信表示“多谢您,辛苦了”!

       有的人可能会问了:“你这么反复感谢,是不是太多余了?”

       真心的不多余,这是个将心比心的时代,你对人家工作肯定、认可,人家肯定会配合起你的工作更加主动。

        再给大家举一个更加简单的例子,给我们写字楼送快递的顺丰快递员——广哥,每次给我送快递的时候,我都微笑着表示感谢,并且跟上一句:“辛苦了,广哥。”

       给我直接带来的便利是什么呢?就是每次我下单发顺丰的时候,广哥都来得特别及时,如果不能及时上门,广哥还会给我打个电话,告知我——他大概准确的上门时间,让我可以好安排时间。而我观察了办公室的其他员工就没有这样的“优待”。

      Tips:如何减少跨部门协同时同事的推诿可能性呢?高段位的做法实际上就是功夫在平时,通过适当的前期铺垫来实现顺滑的跨部门协同,只有你先行下“春风”,在需要别人协同的时候,你才可能得到“春雨”。

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解决“同事总是拖延你工作”的三个锦囊

秉骏哥李志勇
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  需要本部门或其他部门同事合作完成的工作,每个人都应当在约定时间节点完成自己的任务,否则,就会影响到整体工作的及时完成,类似木桶理论一样,工作短板就决定和限制了及时完成。针对楼主遇到的情况,建议如下:1、临时办法:沟通与汇报  事情已经如此了,但也不能一直拖着,必须要解决,毕竟是领导布置给我的任务,领导肯定是找我要结果。对此,可以如下处理:1)沟通  楼主找到其他部门同事,最好不要用手机交流,走到其工作现场沟通为好,阐明自己工作的整体性,希望对方在原来约定的时间内完成,如果因为其他工作而一定要将这项工作延后,那请给自己的上级说一声,包括延后几天,本人也是按要求做事,没办法也没权利来更改领导要求的完成时间,这样,万一有什么责任下来,大家到时也好讲一些。  类似的话,可以更多说一些,反正就是一些重复、罗嗦的话,既表明自己不能轻易延后,也替对方考虑到万一有...

  需要本部门或其他部门同事合作完成的工作,每个人都应当在约定时间节点完成自己的任务,否则,就会影响到整体工作的及时完成,类似“木桶理论”一样,工作短板就决定和限制了及时完成。针对楼主遇到的情况,建议如下:

1、临时办法:沟通与汇报

  事情已经如此了,但也不能一直拖着,必须要解决,毕竟是“领导布置给我”的任务,领导肯定是找“我”要结果。对此,可以如下处理:

1)沟通

  楼主找到其他部门同事,最好不要用手机交流,走到其工作现场沟通为好,阐明自己工作的整体性,希望对方在原来约定的时间内完成,如果因为其他工作而一定要将这项工作延后,那请给自己的上级说一声,包括延后几天,本人也是按要求做事,没办法也没权利来更改领导要求的完成时间,这样,万一有什么责任下来,大家到时也好讲一些。

  类似的话,可以更多说一些,反正就是一些重复、罗嗦的话,既表明自己不能轻易延后,也替对方考虑到“万一有责任”怎么办,这样做,对方更容易体谅和理解,不容易与楼主发生语言或其他方面的直接矛盾,毕竟今后还可能继续合作的,保持良好的同事关系非常重要。

2)汇报

  经过沟通后,不管对方答应按时完成还是需要延后,也不管对方是否给自己的领导讲过,都要回来给自己的领导汇报。

  汇报完与对方沟通的基本情况后,同时说明,如果对方不能按时完成,这项任务就不得不延后,这确实不是自己能够左右了,还请领导与对方领导沟通一下,看这件事怎么处理为好。

领导之间沟通后,请领导麻烦将情况及时告诉我一下,我好及时跟踪,打扰领导了。

3)记录

  将与对方交流和与领导汇报的情况,在自己的工作笔记本上记录下来,包括时间、地点、人物、主要内容等,如果后面领导之间沟通的情况,自己知道后,也可以记录在这个记录的后面,以保持记录的完整、连续性。

  当然,如果本部门的其他同事出现不能在约定时间内完成的情况,也可以如上炮制,同时都需要注意:说事情就说事情,不能太客气,也不能开玩笑,就按正常交流工作那样的语气、表情来说,如果不能达成一致,也无需争辩,可以说一声“哦”,然后回来给领导汇报即可。

2、今后办法:完善手续

  这件事出来后,不管通过什么办法解决的,都要吸取经验教训,吃一垫、长一智,我认为,按照通常的较好做法,以下完善办法,可以一试:

  将涉及此任务的相关人员、负责内容、完成标志等列成一个表,让布置任务的领导审核一下,并给相关人员看看,如果他们提出意见,又反馈给领导,直到达成一致,最后,各人员及领导在上面签上自己的大名和日期。

  然后,复印给各自一张保存,并在自己的原件上签收、日期等,自己就可以根据表上的内容、时限等跟踪。当然,不必等到截止日期才向对方索要结果,在这个过程中,就可以适时的了解、问询进展情况,以便及时沟通、共同处理或向领导请求帮助。

3、润滑办法:处好私交

  如果一味按照领导安排、文件规定或者工作计划表来推动工作,也就是坚持“按原则办事”的做法,在现实工作中,特别是十分讲关系、人情味的国人面前,有时真还不能保证“事情好办”,所以,在这里,给楼主建议两点:

1)主动帮助

  只要其他同事主动找到自己,不管是本部门还是其他部门的同事,只要自己能够抽出时间和精力,都尽是帮助,除非特别困难或实在忙不开的,才给以委婉拒绝;甚至在自己发现别的同事很忙确实需要帮助或协助或配合时,一定要及时提供。不能袖手旁观,也不要故意拒绝或取笑对方忙死活该。

  常言道,若要得之,必先予之,要想别人配合、帮助你,你在平时就应该主动帮助他人,在同事之间营造起你喜欢“助人为乐和帮助他人”的良好印象,在你真正需要别人帮助时,别人才更容易主动或愿意帮助你。

2)处好私交

  如果平时不与同事怎么往来,猛一天需要他们来帮助、配合你的工作,即使换成你,恐怕也不会“太愿意或太顺利”。

  不要说同事之间,就是亲戚、朋友、同学之间,如果时间太久不来往,自然就会显得陌生,突然向对方提出某个请求或帮助,换成是你,心里上也是难以马上接受的,总感受有点别扭,肯定不如经常在一起玩耍的人那么了解和随意,于是,面对你的请求,对方很可能“好的,我了解一下,再回复你哈”。

  面对类似的回复,你还能说什么呢,只有“等”,还得有礼貌的说“谢谢啊”。但是,什么时候回复你,不由你决定,他如果还记得这事儿或者讲点礼节的,会及时回你,如果不方便拒绝你的,干脆就拖着不回你,等你硬着脸再来回时,要么“唉呀,平时太忙了,都给忘了,好,我再问问哈”,如果他后来也不回你,你还好意思再去问他。

  即使及时回复你,也可能是“这事儿不好办呀”,然后说一大堆理由,你也搞不清是需要钱还是关系不到位,就说“如果需要费用,你尽管说”,他回复你“咱俩关系,说钱就不亲热了哈”。总之,你怎么说,他都有办法或说词应付你,最后,你只好“不找他”作罢,这也达到了他想要的目的。

  前面说这么多,其实,就是提醒楼主平时一定要处好与各同事的关系,不能太清高,要融入同事之间,上班可以有玩笑,下班需要时常在一起玩,不要被同事看成是另类,不要被孤立,不要太小气,如果AA制就不说了,如果不是,就需要主动付些玩耍的费用。多方面多角度的与同事交流沟通,让大家感受到你是他们中的一员。

  关系处好了、到位了,有的事情,即使你不说,别人也会替你做,即使领导安排了其他事情,也会想办法先完成你的事情,即使再忙,总人挤出时间来做你的事。

  别人为什么要这样做?完全取决于你们之间的交情,或者反过来说,有什么人值得你可以如上述那样对待,那还不是取决于你和他的关系,对吧。

 

  所以,其他同事拖着你的工作不完成,这时,你如果憋着不说,就是你的错了,在与同事交流和给领导汇报时是需要讲些技巧的,事后,注意吸取教训、完善工作手续,同时,自己要注意主动帮助同事,加强与同事之间平时交往,让你和同时之间的关系越来越紧密。这样,就可以逐渐改善“同事总是拖着你的工作不完成”这种情况了。

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如何分工、如何反馈,拟定游戏规则

他乡沈冬青
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如何分工、如何反馈,拟定游戏规则工作分工、工作分配,绝对是跟买彩票属于相类似的一个概率,基本上10个领导或部门经理就是10个思路或风格,100个领导或部门经理,就是100个思路或风格,你想要一模一样的分配方式,真的是找不到。找不到的原因不仅仅是跟人有关系,也跟工作任务本身有很大关系。有的领导分配工作任务有一个独特的思维方式,分配完之后,下属执行起来轻松,汇报结果也相对轻松。本期案例中的下属们被领导分配之后,感觉有些力不从心。为何力不从心呢?跟如何分工、如何反馈以及工作配合的游戏规则有关系,如果在工作任务分配之前,这个领导就是用嘴巴上嘴唇、下嘴唇一动,下属们肯定在执行层面遇到很多意想不到的细节,阻碍工作的顺利开展。可能各位伙伴们有些不服气,领导分配工作任务不都是嘴巴一动,下属听到任务后,就去执行了吗?而且领导分配任务下去,最后只管结果有没有完成?大家分析的都对,...

如何分工、如何反馈,拟定游戏规则

 

工作分工、工作分配,绝对是跟买彩票属于相类似的一个概率,基本上10个领导或部门经理就是10个思路或风格,100个领导或部门经理,就是100个思路或风格,你想要一模一样的分配方式,真的是找不到。找不到的原因不仅仅是跟人有关系,也跟工作任务本身有很大关系。

 

有的领导分配工作任务有一个独特的思维方式,分配完之后,下属执行起来轻松,汇报结果也相对轻松。本期案例中的下属们被领导分配之后,感觉有些力不从心。为何力不从心呢?跟如何分工、如何反馈以及工作配合的游戏规则有关系,如果在工作任务分配之前,这个领导就是用嘴巴上嘴唇、下嘴唇一动,下属们肯定在执行层面遇到很多意想不到的细节,阻碍工作的顺利开展。

 

可能各位伙伴们有些不服气,领导分配工作任务不都是嘴巴一动,下属听到任务后,就去执行了吗?而且领导分配任务下去,最后只管结果有没有完成?大家分析的都对,最简单、最原始的分配方式的确如此,但是各位伙伴们不要忘记了,为何有些工作任务分配下去,得不到领导想要的结果呢?是接受任务的下属执行力差吗?是能力差吗?答案是既对,也不完全对,其实案例中的领导有问题,下属也是有问题的。

 

结合本期案例,我们该如何分工、如何反馈,如何拟定游戏规则呢?而且案例中的工作任务,涉及到几个人配合协作,还涉及到其它部门的配合协作。当工作任务涉及到团队协作的时候,领导分配工作任务的方式或者形式,就要适当改变一下了,如果仅仅是嘴巴一动,最后的结果肯定是要不来的,要么是延迟完成,要么是完不成。

 

因为,我们每天都在处理各种各样的事情,在每个人都拥有24小时的基础上,有些人,往往能够在短时间做出来成果,而有些人,做了一两年,自己的工作还是乱七八糟。这就是我们在工作分类方面出现了问题,总是盲目的去做事,将自己的时间花费在了没有价值或者价值太少的事情,而那些快速做出成绩的人,往往是将时间用在了关键的事情上。

 

首先,我们要先对需要多人协作的项目进行再次细分,分为自己要做的任务和别人要做的任务,之后将别人的任务依次分配,留下自己的任务,对于任务进行细分,变成一个个行动。通过划分工作,我们留下来值得完成的任务,在通过对于任务的细分,变成一个个行动方便我们去实施,通过这样的方法,提高自己的时间产出比,让自己也成为那种在短时间就可以做出成果的人。

 

其次,建议这个领导在下达工作任务前,将工作任务的反馈进行细化,或者说短期工作汇报进行细化。这个细化就是在哪些时间节点,要对工作进度结果进行反馈,需要其它部门员工协助的,这个领导必须邀请其它部门的主管、经理、或者员工一起参与这个工作分配会议。如果这个领导没有做到这个步骤或细节,其它部门的员工有理由可以拒绝配合你完成这个项目,因为在职场里面,大家的立场都是“多一事不如少一事”,谁愿意多做与自己岗位职责无关的,或者不是本部门主管直接分配的工作任务呢?

 

第三,如果公司各部门、各个员工之间工作沟通,还处于流程不畅、信息不畅阶段的。建议该公司领导和员工之间建立一个比较顺畅的工作信息流机制。比如很多公司使用网页版的OA系统,或者使用公司内部邮箱系统,或者项目管理系统,近两年大家使用较多的阿里巴巴钉钉软件,都可以解决工作协作、工作反馈、信息流等问题。

 

大家不要觉得公司内部的沟通机制、信息流机制不是很重要,其实一个公司的内部协作机制才是工作任务分配、任务反馈真正的游戏规则。笔者在网络上看的一个关于今日头条内部沟通协作机制的介绍,笔者认为比较认同这种做法。今日头条是怎么做的呢?如果你是一名新员工,不管你是哪个部门的,也不管是做的是哪个岗位,进去之后,公司会给你一个工作账号及密码(类似于很多公司的OA账号及密码),账号密码登录进去之后,你可以查询到这个岗位或部门同事的工作沟通历史记录,比如可以查询到2021年5月份之前所有的历史记录。这么做的好处,就是可以让你一个新员工了解到,别人是怎么协作的?是怎么沟通的?是怎么配合的?是怎么开展工作的?

 

总而言之,案例所描述的工作任务分配机制不是太明显,也就是说本期案例中,领导到底是通过何种方式和这些下属们沟通工作任务分配的?笔者看不出来,也不去随意揣测,案例中的某些员工感觉有些力不从心,说明工作分配、如何反馈及游戏规则是缺乏的,最起码说是不是太科学的,建立有效的、科学的内部沟通机制、工作任务分配机制是公司领导必须重视的一项工作内容。

 

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在前进的路上,光芒万丈

郑军军
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HR打怪晋级系列丨06.在前进的路上,光芒万丈本次话题还是非常契合实际的,我想在每个人的职业生涯中,都遇到过很多类似的事情,这是不可避免的,因为有人的地方就有矛盾。其实,这个话题与本期的征文内容相似,我当时写了一篇《关于拖延,我从两个领导身上学到的智慧》,感兴趣的小伙伴可以去看一下,今天主要从如何让同事配合的角度来说。01.摆正心态,把握机会首先要摆正心态,不要把这个事情看成困难,而要看成是机会、是挑战、是自我的突破、是领导的器重。领导布置任务给你,对你来说是个机会,起码说明领导重视你,同时也想观察你做事的能力。所以,一定要把握好这次机会。另外,职场上这样需要部门内部、跨部门沟通、协调的事情太多了,不论你处于什么岗位、什么级别,都会遇到这样的事情,所以要学会如何去处理。特别是那些别人不愿做,你能愿意做;别人做不了,你能做的了;别人做不好,你能做的好的小事,...

HR打怪晋级系列丨06.在前进的路上,光芒万丈

 

        本次话题还是非常契合实际的,我想在每个人的职业生涯中,都遇到过很多类似的事情,这是不可避免的,因为有人的地方就有矛盾。其实,这个话题与本期的征文内容相似,我当时写了一篇《关于“拖延”,我从两个领导身上学到的智慧》,感兴趣的小伙伴可以去看一下,今天主要从如何让同事配合的角度来说。

 

 01.摆正心态,把握机会

 

        首先要摆正心态,不要把这个事情看成困难,而要看成是机会、是挑战、是自我的突破、是领导的器重。领导布置任务给你,对你来说是个机会,起码说明领导重视你,同时也想观察你做事的能力。所以,一定要把握好这次机会。

 

        另外,职场上这样需要部门内部、跨部门沟通、协调的事情太多了,不论你处于什么岗位、什么级别,都会遇到这样的事情,所以要学会如何去处理。特别是那些别人不愿做,你能愿意做;别人做不了,你能做的了;别人做不好,你能做的好的小事,越能体现你的优秀,是你处于小职员时可以展示能力的地方。

 

02.尊重对方领导,学会借势

 

        找其他部门的人合作,首先要尊重对方领导,先和对方领导沟通下这件事情。同时,一定要学会借势,让对方领导帮忙安排这个同事配合工作,或者这个同事真的非常忙,又是紧急的事情,那么这个领导也会协调其他人帮忙,或给出其他解决方案。

 

03.组建项目小组,明确分工

 

        在事项开展前,一定要做好详细的计划,明确分工、权责、时间节点、效果达成(或者输出内容),然后让领导审核,领导会看到你在做事,做的也很细致。审核通过后组建项目小组,开个沟通会议,然后再拉个微信群,让自己部门领导和需协调的部门领导都进群坐镇,也方便及时沟通。每日在群内汇报项目进展,不配合的或进展不及时的会少很多,同时相关部门领导也会跟进,你的领导也能看到事项进展及完成情况,会更有“安全感”。

 

04.构建影响力,功夫在平时

 

        作为职场人,特别是HR,我们必须学会构建属于我们个人的影响力。那么,可以通过以下几个方面:

        1)平时多有交集,多制造交集,交集多了,自然就容易变熟,变熟了,很多事情就容易开展,你的事情别人也相对会重视点;

        2)平时别人遇到困难是,你一定要在力所能及的范围内,主动帮忙,并不求立即回报,让别人欠你人情,未来好方便请他帮忙;

        3)任何人都是好面子的,没有人希望被别人“另眼相待”,所以平时多称赞对方在沟通的过程中,也注意多给对方留足面子,这样以后对方也会给你留面子;

        4)学会团结维系多数人的关系,这个社会本质就是个人情社会,是个关系社会,这点在中国尤为突出,所以要分辨那些容易维系关系、需要重点维系关系的人,并主动维系关系;

        5)与人相处,开诚布公,让大家觉得你是个靠谱的人,是个坦诚的人,愿意与你建立更深的关系。

 

05.如何化解平级间的矛盾

 

        1)头脑要保持冷静,尽量避免语言冲突,可以“拖一下”对事情的意见、看法,让对方也有冷静、缓冲的时间

        2)进行自我反省,分析矛盾的点和根本的原因,找出应对的策略,特别是折中、双赢的办法

        3)有矛盾时主动沟通,不是一味的认错哈,有的时候主动来谈及遇到的事情,或者避而不谈,主动找对方聊天,都是一种示好而又不会太放低姿态而让人瞧不起的行为,这样别人也更愿意与你相处,容易尊重你;

        4)勇于承认错误,如果真的是你的错误,那么你要勇于认错和承担,这样才能树立良好的口碑;

        5)也可以通过中间人调和,两边沟通想法,两边说好话,建立缓冲桥梁。

 

        每个问题解决的背后,都是自我突破的一道光,愿大家在前进的路上,光芒万丈。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

 

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职场番外11隔部门沟通首在利益与责任驱动

阿东1976刘世东
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职场番外11隔部门沟通的有效性应在利益与责任上驱动企业是一个组织,其由多个部门负责不同的工作,共同推进企业的生产经营。但不同部门负责的工作却从来不是真正独立的,而是在相互之间共同关联、互为支撑。因此,如何沟通协调部门之间的工作进度、工作配合就是作为职场人所必须要有的一项工作管理,也是一项必备的职场能力。而象话题中这样的相关部门人员不配合,显然就是在部门间工作支持的义务与责任上的管理与认识不到位造成的。一、要搞清楚部门间沟通的职责逻辑。沟通与配合是责任也是必须。在企业组织中我们总会将业务按不同的环节或者支撑的逻辑进行生产经营业务的划分,并定义为不同的工作板块,划定负责人与协同执行人,就形成了不同的业务部门。当然这里的业务并不单指产品相关的业务。(注:一般情况,有时我们会狭义的称产品链直接相关的部门为业务部门,而将非与产品直接相关的部门如行政人力财务等后台...

职场番外11隔部门沟通的有效性应在利益与责任上驱动

 

       企业是一个组织,其由多个部门负责不同的工作,共同推进企业的生产经营。但不同部门负责的工作却从来不是真正独立的,而是在相互之间共同关联、互为支撑。因此,如何沟通协调部门之间的工作进度、工作配合就是作为职场人所必须要有的一项工作管理,也是一项必备的职场能力。

       而象话题中这样的相关部门人员不配合,显然就是在部门间工作支持的义务与责任上的管理与认识不到位造成的。

 

       一、要搞清楚部门间沟通的职责逻辑。——沟通与配合是责任也是必须。

 

       在企业组织中我们总会将业务按不同的环节或者支撑的逻辑进行生产经营业务的划分,并定义为不同的工作板块,划定负责人与协同执行人,就形成了不同的业务部门。当然这里的业务并不单指产品相关的业务。

       (注:一般情况,有时我们会狭义的称产品链直接相关的部门为业务部门,而将非与产品直接相关的部门如行政人力财务等后台支持产品链直接部门等称呼为支持部门。而有时甚至简化为行政人力以外的为业务部门)。

 

       1、沟通的确立首在组织。

       而在各业务板块的负责人,他们在组织的管理规章中拥有拥有组织赋予的管理本业务板块的权力、责任和义务。他们负责指导指挥组织工作的开展。其中有一条很重要的工作内容就是对本部门内部人员与外部业务的沟通、协调。

       因此,在企业应建立有部门间必须要有支持沟通、协调配合工作的职能责任。而这项责任的带动者首在部门负责人。

       而有了这样的工作配合、沟通的义务与责任,就有了部门间工作内容进行配合与沟通的义务与行使权责。

 

       2、沟通的进行在部门。

       在管理中我们之所以强调领导作用与制度作用,其目的就是为了方便执行,提升工作效率。

       否则每件事情都需要拿到现场来讨论,每项工作都需要领导去亲自沟通,然后才能执行。那还做什么工作,谈什么效率呢?

       因此,在企业建立有配合责任、沟通权利的机制后,对于部门间承接的业务执行与沟通就自然需要工作的执行人去自行沟通。所谓领导打开门,沟通在个人。这应该是作为职场人应具有的一种基本能力素质。

 

       因此,在企业的工作管理的相关规章制度中,必须要对工作的流程、脉络中的联系、沟通、配合作出相关的规定,明确责任与义务。这在大部分的企业中,都在岗位说明书上,会有对内对外的沟通明确。

       而这就是对相关部门间的配合责任与义务进行了明确。如果对方不配合,自然就可以有制度管理方面的处理与说法了。

       这也是为什么我们常说:在工作上必须要有原则的道理。对工作你一定要执行,对我个人你可以敷衍推诿。不然就是你的责任没有尽到了。

 

       二、如何沟通让相关部门人员可以更为配合你工作?

 

       虽然说我们可以用制度规章来明确对方有配合你工作的责任与义务。但毕竟是不同的部门,所谓现官不如现管。不是他的常规工作,他为什么要尽力呢?他也有自己的工作计划,为什么要为你改变呢?要知道那是你的事,我多一事不如少一事。

       所以,在工作中的沟通协调,必须要讲究一定的管理方法与技巧。

 

       1、形成沟通执行的机制与平台。

       在很多企业都是将会议作为主要的沟通场合。而且也更为正式,更具有规则性、强制性。

       比如:

       在我们公司就确定有每周的工作质量会,以工作的进度、质量、存在问题进行统一的沟通汇报,现场进行协调、解决,明确责任到部门与个人。

       而每个月的生产经营管理会,则是以全局性工作的视野进行统一安排。会将每个月的工作进行总结与安排。以此形成统一的安排与计划。保证工作的推进基本同步,协调进行。以完成企业组织的整体目标。

       而每场会议的组织应按会议管理要求,形成会议结果与纪要,并监督执行。在下一次的会议上进行通报,并作出下个工作循环。此恰恰就是DPDCA循环的工作管理作用。

 

       当然为整合各部门的工作,既要照顾各自的工作目标,也要实现组织整体利益最大化,达到部门间协调进行的效果。我们一般辅以绩效管理的手段来督促各部门对工作的按计划落实。       (在我们公司则是将月生产经营管理会的工作安排完成率,作为绩效的一项重要目标。)

       只有将目标、绩效与薪酬相连,各部门才会更为主动的执行沟通协作,配合推进工作。 

 

       2、配合执行有制度也要有监督。

       人都是有惰性的。而在配合协调的工作上,我们除了要因为业务的链接关系而要形成须尽的职责外,我们还需要对沟通协调后的工作进度形成监督检查、整改与激励机制。

       如建议企业形成数据或资料提交机制。对于激励的按期与否形成奖惩机制。至于激励与处罚是积分还是其他什么,则是需要依据其现实需求来拟定。

       否则你可能就真的只有整天追在别人在屁股后面去催去做了。如果你还真的的自己动手做了。那么下次可能就也只有你做了。

 

       3、沟通的有效性与个人的沟通能力相关。——利他沟通。

       无论再好的制度与流程,我们都会发现执行起来依然有很多问题。这就是人的特性或者说劣根性。

       因此,会有很多这样的现象:

       我为什么一定要配合?我配合,但我慢点行不?我先将自己的工作完成了,再做你的可以不?我没时间做行不行?

       我都不了解,我为什么要做?我做不来,自然我不做?我不是你们部门的,我为什么要做?

 

       其实有时并不怪他们不配合,只能是我们做得不够好。要知道只是配合的责任,往往就不是主要责任。不是主要责任,就会形成问题不是很严重的意识。

       因此,我们一般情况应该做到以下几点:

 

       一是将要对方配合的事情搞清楚。——用好5W1H。

       你希望对方帮你做什么事?你觉得对方应该怎样做?应做成什么样的结果?

       你认为他因此会要求你做什么?如果对方不同意你提出来的做法,有没有其它选择方案?如果对方真的没有做自己会有什么后果?对方又会有什么后果?

       二是将事情的因果逻辑责任搞清楚。——要有说服力。

       为什么需要对方配合做什么工作?双方在该工作中的责任和义务是什么?是否有规章制度、会议纪要、领导要求指示需要对方的配合?

       一次性、把事情的起因、发展、遇到的障碍、需要对方协助解决的问题,用最简单的话,有条理地阐述清楚不要让对方在在帮你的这件事上面,耗费了很大的精力和时间成本。

       三是要将配合的事情做得人性化。——要有利他之心。

每个人都会有自己的工作和责任。而如果做你这事既不关他事,也无他的利。他为什么要做呢?

       所以要在事情中找出对他有利的一点来切入沟通中。要了解对方的职位、性格、过往,部门情况等等。同时我们要对该事件对方要做的事情有一个落实的方案。毕竟是配合的事,而不是对方的主要责任。一般情况对方能直接执行最好。

       同时,我们在考虑工作执行方案的时候,一般要考虑对方的工作实际。从对方工作的安排、时间要求、劳心劳力等方面都要有考虑。同时在事情之后是否可以在报告中体现对方的工作成效。无论成功与否,对方有支持的成效在内。这是对他人劳动的尊重。

       四是在沟通中一定要注意痕迹管理。——讲究证据链。

       很多时候有人就是那种自己没有做好还会倒打一耙的人。因此,我们在沟通时尽量要做到在口头沟通时加上书面的沟通。无论是邮件还是OA,还是QQ、微信等即时通讯等工具。要少用语音,多用文字,尽量注意证据的留存。

       五是沟通协尽量不找领导。——领导是底牌,用了就再不是底牌了。

       很多时候我们知道领导是与其他部门进行联络沟通的发起人,也是决策人。但一定要谨记:领导是管理者,是我们的靠山,但决不是我们的助手。

       因此,非万不得已之时,尽量不要去找领导帮忙。无论是自己的领导还是对方领导。要知道各方领导其实他们都明白自己部门负有与其他哪些部门的承接工作。

       一般情况也已经交待给了自己的下属。

       因此,完成工作,尽好职责是自己的事。无论是你是发起方还是承接方,其实都是同样的道理。

       六是要明白沟通往往都是熟人沟通。——人熟好办事。

       在生活中无论是入学、就医还是办事,我们时常会听到一句话:某某,你在XX地方有熟人没有?

       这就是典型的人熟好办事的场景。

       要知道人与人之间都是要讲究一个信任的问题。而信任往往来源于熟悉与否。因此,在平时的时候,我们一定要对自己工作关联的部门及人员要时常走动。而不是事到眼前才来打听谁负责谁。

       这样的陌生人,谁又会将你说的事放心上呢?

 

       小结:

       跨部门的协作大都是属于组织业务的脉络与流程所确定的业务承接关系。而是否配合、怎样配合往往与制度规定与个人之间的良好沟通有关。

       因此,在企业做好协作机制与沟通平台的基础上,我们一定要做好个人之间的沟通。要有利他之心,才能让对方愿意为你尽力。

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用你的存在感,破除同事的拖延合作

崔文彬
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人际交往的基础就是沟通,而管理大师彼得德鲁克曾提出关于沟通的四个简单问题,以此用于自我检测是否能进行良好的沟通。这四个问题分别是:一个必须知道说什么,一个必须知道什么时候说,一个必须知道对谁说,一个必须知道怎么说。在职场上,所有工作的开展都离不开沟通,而跨部门的协作正是从有效沟通开始。面对合作型的工作内容,因为同事拖延而没有结果,我们首先得排除无奈或愤懑的情绪,避免自己出现失态和后悔,但这是处理问题的后话,更重要的在一开始就要刷出你的存在感,让需要完成此项工作的同仁们,都清楚各自的角色和作用,在规定的时间节点内完成工作。那么,刷出存在感的正确姿势,是怎样的呢?1、布置任务时,勇于发言这项工作无论领导是单独布置还是在会议上布置,作为主责人的你都要积极响应,目的是确保把事情理解正确,同时也让其他协作的同事,通过你的反馈而明确自己的任务项。若是单独布置就更...

       人际交往的基础就是沟通,而管理大师彼得·德鲁克曾提出关于沟通的四个简单问题,以此用于自我检测是否能进行良好的沟通。这四个问题分别是:一个必须知道说什么,一个必须知道什么时候说,一个必须知道对谁说,一个必须知道怎么说。

       在职场上,所有工作的开展都离不开沟通,而跨部门的协作正是从有效沟通开始。

       面对合作型的工作内容,因为同事拖延而没有结果,我们首先得排除无奈或愤懑的情绪,避免自己出现失态和后悔,但这是处理问题的后话,更重要的在一开始就要刷出你的存在感,让需要完成此项工作的同仁们,都清楚各自的角色和作用,在规定的时间节点内完成工作。

       那么,刷出存在感的正确姿势,是怎样的呢?

       1、布置任务时,勇于发言

       这项工作无论领导是单独布置还是在会议上布置,作为主责人的你都要积极响应,目的是确保把事情理解正确,同时也让其他协作的同事,通过你的反馈而明确自己的任务项。

       若是单独布置就更好办了,直接规划大家的分工,提供一份清晰的协作作战策略,再对安排中可能存在问题做好预判和预防。

       2、搞定工作时,善于求助

       很多时候我们在接受工作后,都是埋头苦干,也有人会认为领导交办的事情就应该独立完成好,但你也要明白,向领导去求助并不是让领导代替你去做什么,而是把你的做法、想法提供给领导确认,此中遇到的问题请求领导协调,譬如那个跨部门的同事,若他的领导提出与你配合的事项也很重要,可以优先提供资料,你的工作结果会好很多。

       3、执行工作时,善于回报

       回报是指阶段性回馈报告给领导,让你的领导掌握此项工作在每个节点做到什么程度了,出现哪些问题是否调和明白,是否需要他提供支持,以及下个阶段的安排情况等等,这妥妥的能力表现怎么可以错过呢?

       而实时回报,正是保障工作结果,第一时间解决协调不畅的良方。当然你也要注意,回报不是告诉领导xx不配合,请他去沟通,而是客观的陈述事实和需求,在尊重对方的基础上寻求双赢。切记:回报不是告状!

       4、出具成果时,善于验证

       工作结果是所有参与者共同的责任,尽管大家职责有主次之分,但对于结果要有“共同体”意识,成绩不独享,差强人意不自责。

       对于工作结果,无外乎两种:① 达到预期,这时要考虑的是成果能否有效落地,预期是否达到完美。② 没有达到预期,这里便要反省过程进度问题,分工合作问题,应急处理方案等等,是该任务小组共同复盘,达成意见并修正。

       在进行协作任务时,上述四点是非常有用的方法,能帮我们完美预防同事间的协作不畅,有效达成工作结果。但对于本案,无法像上述一样防微杜渐,已经因同事的拖延影响工作结果,那么我们也有两点挽救措施:

       首先,立即回报和求助

       此时,已经到达你不得不回报工作的时间,也是你顺势求助的最后时刻,但具体操作仍需同前文所说,带着解决方案去跟领导回报。也建议是在与同事有效沟通后,形成共识的回报。让自己掌握更多情况,及时调整回报的解决方案非常重要。

       其次,与拖延的同事有效沟通

       沟通的目的当然是希望对方尽快交出数据,让这项工作在最后期限内完成好。因此与这名拖延的同事有效沟通,让你的回报结果更进一步比较关键。

       进行有效沟通的前提是处理自己的情绪,放下不满和委屈,客观的处理问题,其步骤是这样的:

       1、肯定过去成绩

       肯定同事的过往成绩,充分表达他的重要性,这里不是让你无心恭维对方,而是客观的表达这名同事掌握着关键数据,影响最终结果,而由他提供这项重要数据足以证明对其能力的认可和信赖。

       2、给出改良建议

       这名同事当前因忙碌没有时间提供数据,表达理解但也可积极协商解决措施,比如某些环节交由他人协助支持,或调整节奏协商最后期限等,想尽一切办法推动达成。

       3、不断暗示但也让对方感到善意

       协作同事的不配合,一定程度上是认为这件事与自己关系不大,无法获得实质帮助或好处,也未感受到自己的重要性,所以你要给予积极的暗示,让对方感到舒服,现在的拖沓影响了他自己,从而心甘情愿地配合你这项工作。

       沟通的目的是双赢,达到双赢的基本技巧除了彼此尊重,寻求共同的基础和共同解决问题的方案,更重要的是在日常相处中,强化人际关系,善于去认可他人。

       “认可领导,认可同事,认可下级”是每个职场人在职场沟通中的修行,对于职场沟通,你有什么秘方,欢迎分享!

 

关于我:

企业管理顾问、首席人才官

1V1培养顾问式HR

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三招五式高情商搞定不配合同事

黄林(子姝)
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领导给我布置了一项工作,其中有几个数据需要其他部门的同事提供。其他部门同事以自己手头事情重要,没办法按时把数据给到我。这是典型的职场跨部门沟通事件。当工作中需要其他同事协助时,总会遇到不配合拖延的同事。就像案主说的,我又不是他领导,凭什么让他听我的?平行同事关系,不能直接指派他干活,也不好强行让他先干我的活。可在职场中,每个人都不是独立的存在,你的身边围绕着各种关系,你的工作也有着独有的上下游链接,你做不到一人成林。想要把工作干得好,我们得搞好向上管理(上级)、向下管理(下属)、跨部门管理(对内同事)、对外管理(客户等外面资源)。当遇到跨部门沟通难题时,我们用三招来破解。第一招:找原因需要同事配合完成的工作总是拖延,想要解决问题,我们首先得探究一下背后的真实原因:同事为什么不配合你的工作?同事是只不配合你的工作还是其他人的工作都不太配合?同事不配合,...

领导给我布置了一项工作,其中有几个数据需要其他部门的同事提供。其他部门同事以自己手头事情重要,没办法按时把数据给到我。这是典型的职场跨部门沟通事件。

当工作中需要其他同事协助时,总会遇到不配合拖延的同事。就像案主说的,我又不是他领导,凭什么让他听我的?平行同事关系,不能直接指派他干活,也不好强行让他先干我的活。

可在职场中,每个人都不是独立的存在,你的身边围绕着各种关系,你的工作也有着独有的上下游链接,你做不到一人成林。想要把工作干得好,我们得搞好向上管理(上级)、向下管理(下属)、跨部门管理(对内同事)、对外管理(客户等外面资源)。

当遇到跨部门沟通难题时,我们用三招来破解。

第一招:找原因

需要同事配合完成的工作总是拖延,想要解决问题,我们首先得探究一下背后的真实原因:同事为什么不配合你的工作?

同事是只不配合你的工作还是其他人的工作都不太配合?

同事不配合,是因为配合的工作内容有难度还是因为对你个人有意见?

细分原因有很多,我来列举几个:

  • 你和同事的关系处理的没到位,甚至你曾经有意或无意的跟他闹过小矛盾。
  • 你和同事不是一路人,他单纯的看不惯你,不喜欢你。
  • 你让同事帮忙的态度不对。明明是求人帮忙,却搞得自己跟个领导似的,下命令让人干。
  • 你需要同事配合的工作对他本人来说有难度。比如说不太会做;耗费时间长;要得急要牺牲休息时间等等。
  • 同事的工作风格一贯如此,对不是本职工作内的事情都不爱干不太搭理。

不管是哪种原因,我们都要明确一点:工作是领导安排给我的,按时按质按量完成是我的责任。如果因同事不配合,事情没办好,主要是我的问题。毕竟,工作工作,不仅要有把事干好的能力,还要有把关系处理好的能力。

在跨部门工作中,高情商的人,在沟通对接中,不仅会让对方觉得舒服,还会让对方心甘情愿地配合你把事情干好。

 

第二招:平心态

在过往的职场经历中,做过HR的都有体会,我们制定的每项政策,执行老板的每个决定,都需要跟各个部门合作。说白了点,很多时候就是求着人家办事,收集绩效考核表、收集每月培训计划。。。。我相信,有很多人也纳闷,这些明明都是他们的分内事,这些事干的好对他们有益啊,为什么都要我求着人家才能顺利地办下去呢?

当需要同事帮忙时,有的表面答应着一直拖拖拖,有的说忙没好气地直接回绝你,有的敷衍着给份东西糊弄你,有的看你不爽理都不理你。这时候的你,一定要平复心态,别抱怨别郁闷别愤怒,这些情绪不能帮你解决当下的问题。

我们要换个角度去看,工作要往前推进,事情要按时完成,都需要和同事合作,需要有人的配合。跨部门沟通能力,能顺利的推动跨部门合作,对你来说是驰骋职场必须要具备的能力。

不管同事是何种原因不配合你的工作,你都要先处理好自己和同事的情绪,遵循“先处理情绪,再处理事情”的原则。如何化解同事对你的不爽,如何让同事消除对工作的偏见,把同事不配合的情绪理顺了,会达到事半功倍的效果。

 

第三招:想对策(五式)

1、书面沟通不能少

当有工作需要其他人协助时,我们一定要有正式的书面沟通。口头沟通能拉进彼此距离,书面沟通正式专业,让对方对工作有所重视,在出现推诿时,也有书面证据,避免所有黑锅都自己背。

2、必须要调动领导资源

需要其他部门同事协助的事情。如果两个部门上级领导打好招呼最好。但要没有领导提前打招呼,我们在需要同事配合时,也最好知会他的领导和你的领导。比如说,当你需要数据部提供几个运营数据时,你发邮件给运营的同事,记得同时抄送给你的领导和他的领导。

原因有三:

有领导参与进来,同事配合度会更高;当出现沟通不畅你无法解决时,领导是个好的后盾。

你让同事帮你干活,占用了他的时间,得让他领导看见,知道该同事为你的事情付出的工作量和工作成果。

如果最后事情因为该同事不配合没干好,你领导也知道你有交代到位了

 

3、换位思考很重要

我们想要搞定难搞的同事,获得他的支持和帮助,得有换位思考的意识。

同事为什么愿意放下手头自身的工作,帮你干活?

帮你干活对他有什么好处?

所以,在和同事沟通时,我们要从他的角度,先想清楚三个问题:

你要他做的事情是什么?

这件事为什么重要,他为什么要做?

他要做些什么?该怎么做?

 

4、学会尊重式沟通

马斯洛需求层次论中,第四层级是尊重的需要。每个人都希望得到别人的尊重和认同,这一点我们在同事对接中可以进行很好的沟通应用。

比如,通过赞美式的语言,及时夸赞对方。

王姐,在数据收集方面您最在行了。我这边遇到了点困难,您帮我看看。表现出“没你不行”的态度。

比如,私下请同事吃饭聚聚,点个下午茶,拉近和他的距离。

比如,和同事互惠互利,这次你帮我这个忙,下次有什么需要我的地方一定赴汤蹈火在所不辞等等。

 

5、任务交代5W原则

需要同事配合的工作,一定要把工作节点、工作要求说清楚,我经常用5W原则:

what(具体事情是什么),

when(各个时间节点,完成任务期限),

why(做这件事的目的,任务完成效果的指标),

where(什么地方),

who(这个任务会涉及哪方面的关系

除此之外,在和同事对接时,我们要明确和他的沟通目标。

确定好该在什么时候说? 该以什么样的形式来说? 说完之后,该做些什么样的配套行动?

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这几种方案,你会选择哪个?

寒熠
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方案一:先礼后兵。与这位拖延的同事说明事情的严重性,询问他是否遇到了什么问题?是否需要你提供什么帮助?限定具体时间节点,比如具体到哪天的几点前,如果还不能给你,你将和他一起向领导共同汇报此事。方案二:直接向领导反映,讲述事实,不加个人主观评论,建议是否能更换该部门负责此项内容的同事,或者将此同事所说的手头上工作内容交付时间延长或临时性再分配,协调部门其他同事分担以保证这位同事所说的工作内容能够按时交付。方案三:将自己变身为引导者,激发同事自己提出解决方案。根据题主说法,假设领导将这个项目牵头人设置为题主,在领导布置完任务后,迅速组织项目组成员开会讨论,提前准备设计好问题,通过一环扣一环的问题引导项目组成员说出他们自己具体每个阶段的工作内容和具体完成时间节点(相当于设计出一个项目完成计划安排表,如下图所示)。明确当有人未按时提交工作结果时,应如何处理。...

方案一:先礼后兵。与这位拖延的同事说明事情的严重性,询问他是否遇到了什么问题?是否需要你提供什么帮助?限定具体时间节点,比如具体到哪天的几点前,如果还不能给你,你将和他一起向领导共同汇报此事。

 

方案二:直接向领导反映,讲述事实,不加个人主观评论,建议是否能更换该部门负责此项内容的同事,或者将此同事所说的手头上工作内容交付时间延长或临时性再分配,协调部门其他同事分担以保证这位同事所说的工作内容能够按时交付。

 

方案三:将自己变身为引导者,激发同事自己提出解决方案。

根据题主说法,假设领导将这个项目牵头人设置为题主,在领导布置完任务后,迅速组织项目组成员开会讨论,提前准备设计好问题,通过一环扣一环的问题引导项目组成员说出他们自己具体每个阶段的工作内容和具体完成时间节点(相当于设计出一个项目完成计划安排表,如下图所示)。明确当有人未按时提交工作结果时,应如何处理。

 

 

当第一次出现迟交的时候,询问原因,如果原因是手头上正在处理什么事情,了解一下,并询问是否需要和他的直属领导进行一个沟通,如果他拒绝,那需要引导他自己制定更为详细的行动计划安排表,和再次提交的最终时间,在这里很重要的一点,可以用半开玩笑的方式,再次重申当初会上大家全部同意的,如果未按时提交将采取的处理措施。

 

以上三种方式,各位看官您会选择哪一种呢?还是会有不一样的思路呢?欢迎留言沟通~

 

本案例要想解决,需要题主进行有效沟通,那么如何有效地沟通呢?

 

一、沟通的定义是职场上因为工作和他人发生的交流、讨论行为。

 

二、职场沟通需注意两点

 

       1. 清晰精准。沟通不要产生歧义,避免误会,必要时可让对方进行复述,达成一致才算清晰有效。

       2.考虑大局。现代职场一对一的沟通有,但多数情况会涉及多方的协调沟通。比如,本案例中就是涉及有三方及以上的人员参与,邮件一般也要抄送给相关的同事和领导。在这种局面之下,不带有情绪,谨慎地批评指责,考虑旁观者、参会者、被抄送者的感受,这样沟通就变得特别重要了。

 

三、如何进行有效地沟通

 

      1. 尽量在项目开始前,明确项目目标,大家能够达成共识,充分交换看法和意见,引导大家主动领任务和确定提交时间节点。

 

      2. 项目过程中,随时关注完成动态,及时交流沟通,定期询问是否遇到什么问题,是否需要协助等关心式话语。遇到案例中的问题,可先弄清楚同事拖延的真正原因,理清问题,才好对症下药,确保项目按照进度完成。

 

      3. 如果可以,向领导争取团队奖励,激发大家保质保量完成的积极性。如果没有,也在共同完成一个项目中增进对彼此的了解,建立了革命的友谊。

 

 

最后,如果你反问我会采取哪种,我可能会告诉你,我会直接对该同事说下了班别走,咱们***餐馆见,请你吃饭。哈哈~

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任务的“完成”标准和技巧

李继超
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任务的完成标准和技巧在职场中,我们每天在面临的都是各种任务或即定工作的完成。有些工作是独立完成的,有些工作则是需要其他人的配合才能完成。特别是多人配合的工作,往往覆盖了多个跨部流程节点,如何能够高质量的完成这些任务,也就成了一个专项课题。要解决这个问题,一般的思路有两个:A、优化流程:全面而丰富的流程、制度,是解决多发、共性任务的有效方法;B、沟通技巧:沟通技巧的修炼,是解决独特、个性任务的常见方法。对于今天题目中的问题,我们暂且不去谈论和猜测它究竟属于哪一类。本次我们的分享维度,将试着跨越这两类常见思路,去探索一下,这表层以下的世界,总结经验后,并尝试再对表层现象作出指导。一、工作或任务的分类任务可以简单的分为:公司级、部门级、岗位级、员工级,四个程度。对任务的判断,是我们决策投入资源的依据。这些资源里,其中就包括:权力、人脉、时间和精力等。(1)、...

任务的“完成”标准和技巧

在职场中,我们每天在面临的都是各种任务或即定工作的完成。有些工作是独立完成的,有些工作则是需要其他人的配合才能完成。

特别是多人配合的工作,往往覆盖了多个跨部流程节点,如何能够高质量的完成这些任务,也就成了一个专项课题。

要解决这个问题,一般的思路有两个:

A、优化流程:全面而丰富的流程、制度,是解决多发、共性任务的有效方法;

B、沟通技巧:沟通技巧的修炼,是解决独特、个性任务的常见方法。

对于今天题目中的问题,我们暂且不去谈论和猜测它究竟属于哪一类。本次我们的分享维度,将试着跨越这两类常见思路,去探索一下,这表层以下的“世界”,总结经验后,并尝试再对“表层现象”作出指导。

一、工作或任务的分类

任务可以简单的分为:公司级、部门级、岗位级、员工级,四个程度。

对任务的判断,是我们决策投入资源的依据。这些资源里,其中就包括:权力、人脉、时间和精力等。

(1)、公司级

公司级任务的特征:

A、对公司整体制度、项目、利益等有深刻的影响;

B、BOSS发起;

这类任务,是我们优先要完成的。重要且紧急。

(2)、部门级

A、对本部或跨部门利益有深刻的影响;

B、一般由本部或其他部门领导发起;

这类任务,一般的处理原则为:本部优先,跨部观察。(与题中案例类似)

(3)、岗位级

A、对某一岗位利益有一定的影响;

B、这类任务一般多由自己完成。

这类任务一般按流程、制度操作即可。

(4)、员工级

A、对某员工的利益有一定影响;

B、这类任务一般是该员工发起。

这类任务一般通过沟通、交流来处理,灵活性比较强。

 

二、不同的工作或任务的处理经验

(1)、公司级任务主要对直属领导或BOSS负责,往往事关“生死”。处理时,需要借“势”。

(2)、部门级任务主要对直属领导负责,关乎“升迁降调”。处理时,需要借“人”(领导的支持)。

(3)、岗位级任务主要对制度负责,仅有标准与否之分。处理时,需要借“力”(制度、流程)。

(4)、员工级主要对自己负责,尽量做到“有功无过”。处理时,需要“示弱”(能做100,就只承诺50)。

 

三、工作或任务的“完成”标准

(1)、公司级任务:全面完成、基本完成、优化改进、未完成。

公司级任务一般做到“基本完成”就不错了,因为在制定时,大多会提高部分要求,也会对结果有多重的预期。

在任务处理中,做到:维度不缺、程度尚可、影响颇大、大体执行,即可有功无过。

(2)、部门级任务:超出预期、基本预期、有待改进、未完成。

部门级任务一般做到“有待改进”或“基本预期”就行。部门级任务相对公司级更加具象化,但也会有浮动的空间。公司级的评价在司,部门级的评价在人。“司”相对更加稳定、公正,“人”则多变、多疑。因此,很多时候,我们仅需要做到“有待改进”或“基本预期”即可。你的精力和时间是唯一自己能够掌控的资源,一定要做好合理的“投资”。

(3)、岗位级任务:标准操作、流程完整、及时性、未完成。

岗位级任务我们可以适当分配自己的时间,该类任务的完成效果,更多是受熟练度影响的。多是本职主要工作,还是建议大家能够做到“标准操作”。

(4)、员工级任务:非常满意、满意、基本满意、不满意

对于员工级任务,这是一个典型“看人下菜碟”的操作。

一般员工:一视同仁——基本满意即可

一般领导:特殊对待——满意

直属领导或老板:全力以赴、服务周到——非常满意

问题员工:能拖就拖、能躲就躲,不是因为不积极,而是只能“公事公办”(参考岗位级任务)。

 

四、工作或任务的完成技巧

(1)、借势而为:引用公文、领导指示、公事公办。

(2)、聚人乘势:先与跟你有同样需求或相似问题的人沟通、结盟,一起去找当事人“谈谈”。

(3)、借力打力:“领导,我已跟王经理申请了三次,他都说没时间。再过三天就到交付日期了,您看能不能亲自帮我约一下。或是请BOSS帮忙,您看合适吗?”

(4)、利害绑定:“领导,我已跟王经理沟通的三次,他总是不配合。看来我这沟通能力还是差着功力,咱们部门的小李能力很强,您看能不能让他帮我一起做。(小李跟王经理的私交很好)”

(5)、利益绑定:“王经理,咱这项目马上就要交付了。这段时间麻烦您了,后期该类项目的资源配置,我还能说的上话,服务必定让您满意。对了,您看这块儿,是不是细节上还要再斟酌一下。。。”

(6)、灵活应变:“王经理,小李(王经理介绍)这个人真是不错。安置的事,我马上就办。正好某部有个空缺,正愁没合适的人选呢。您可帮了我大忙了。”“你觉得妥当就行,不会为难吧?哈哈”“看您说的,咱们唯才是用,举贤不避亲嘛。。。”

其实职场中的应对与沟通技巧很多,我们可以在平时多多观察,经常积累。随着对职场的认知和理解,相信时间长了,无论是人脉、资源、信任、能力都会慢慢储备起来的。而这些,就是我们玩转职场、“漂亮”完成任务的砝码。

 

(本集完)

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