【大川说量子HR】

我百分百赞同雷军的观点。刚入职公司的前半年，还是建议新员工先熟悉情况，先把提意见的想法暂时放在一边。

首先，我们不可否认一点，新员工是组织的主要创新因子，它能提供对组织的新思考视角和新想法。毕竟，按照认知心理学的规律，人在一个地方和环境呆久了，大脑就会进入节能模式，会对业务操作“驾轻就熟”，同时不可避免的是，对问题的熟视无睹。所以，成功的企业都懂得充分应用新员工的这一额外价值，为企业的基业长青保驾护航。比如，台资著名的皇品集团曾经有一项管培生制度，新员工必须到各个职位轮岗，一方面熟悉情况，一方面专门负责提意见和想法。

同时，我也一直在强调，所有的企业管理行为都是成本。企业的管理资源、甚至关注度也需要效率聚焦。企业资源有限，这是我提请每一位管理者必须时刻牢记的观念。如果你拥有这样的意识，其实就很容易理解雷军的想法。“一切其实都是概率问题”。新入职企业不足半年的员工，如果让大家充分打开思路，按照统计学规律，恐怕大部分的想法是不那么靠谱的。

这在以前，对企业来说可能并不是一个问题。十年前，企业对于新员工的提案往往只需要对其中一小部分择优录取，甚至还能起到树立标杆的作用，而对于剩下的那些不那么成熟的建议，不置可否就是了。员工大部分也会认同这么一种处置的逻辑。但随着时代的发展，情况却发生了一些新的变化：现在情况是95后的Z世代员工走上职场舞台，大家对于自我的感受和关注比前辈要强得多。自媒体下成长的一代有个普遍特点就是，人人都觉得自己能当老师，而且你绝对不能忽视我的感受。这就使得企业“被迫”对员工的想法要“有应必答”。否则，容易伤了员工的热情和自尊心。

这时候，企业的权衡其实就有了更新。新员工整体的建议价值是否抵得上“件件答复”的管理成本？小米显然是做过这类深入思考的，它的选择是，“请员工熟悉半年情况后再开口”。既然这么决定了，就要配套地做好心理预期建设。所以说，雷军的发言恰恰是管理精细化的体现。

量子管理思维中，有一种常见的现象叫做“观察者效应”。说的是，管理决策往往是主客观情况整体思考后的结果。所以，我们自己的企业，对于新员工提建议，到底是采取鼓励还是压制的态度？我们不能看雷军是怎么做的，而是要看雷军是如何思考的过程。雷军的小米已经有一大批成熟的职业经理人与合伙人，对于业务战略和模式不断锤炼；所以他完全可惜忽略掉新员工的一部分观点，因为得不偿失。而你的企业里，可能业务模式一直缺乏明确想法，正需要新员工来帮你广开思路。那么，你就不能发表类似的言论。

“此时此情此景”是最重要的要素，忽略了这一点而学习管理案例，你可能要精神分裂。比如这两年最受大家推崇的任正非在类似的事情上有过截然不同的表态。在《任正非正传》里曾记载着这么一个故事，一位进入华为不到三个月的北大毕业生，给任正非写了一个“万言书”，历数华为的弊病和改进办法。任正非的批复是：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”而97年，中试传输部的延俊华，同样在入职不到一年的时点，上书的另一封万言书《千里奔华为》却产生了不同的效果：不但被孙亚芳要求在高管内部学习，而且本人也被连升两级。

优秀的管理者，时刻知道自己的如何权衡的，并且会及时采取行动。低劣的管理者，喜欢赶时髦，模仿成功者的行为和言论。

至于还有些人说，雷军这是在强调资历论，那完全就是在用“上纲上线”的手段来乱扣帽子了。有思考能力的人都明白，如果半年的门槛也算资历的话，这个门槛也太低了。但越是这种反智的言论，有时候却具有混淆视听的最大能量，这也是需要我们时刻警惕的。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

查看原文

新员工如何向公司提改善意见

提意见，其实就是沟通的一种方式，雷军的建议，笔者持赞同观点，为何呢？沟通，想必大家在看此文章时，一定知道沟通是何意？但是，笔者想问大家的是，请问什么情况下或者什么条件下，沟通最有效果？如果沟通没有效果的话，其实就是做一种无效信息传递，也就是说你提的建议不仅得不到任何正面作用，甚至会起到反作用。

笔者近期有幸参加江苏省的仲裁员、调解员大赛，在比赛前在仲裁院参加比赛集训，在集训期间，参加旁听了许多劳动争议仲裁案件，当事人（即劳动者或企业主）在劳动争议开庭后，现场答辩可以理解为是一种沟通，但是根据笔者的耳朵听力与大脑思维分析，沟通的时候，有时候因为经验不足，可能丧失了许多本该可以赢的官司（劳动者或企业均有）。这个小小的沟通现象给大家说明什么问题呢？也就是说，很多企业HR、小老板、员工、当事人的律师或代理人，由于不是经常打劳动官司，在仲裁庭开庭的时候，对于自己的维权主张、观点的表述结结巴巴，甚至部分律师在现场答辩时，引用的法律律条竟然有瑕疵或错误。

回归到本期话题来，其实雷军要求大家不要提建议，实际上是告知大家，提建议是建立在信息对等基础上的，有的时候，往往你对公司内部信息，或者某个领域里面的信息不了解的时候，你知道提建议之后，会有什么结果出现吗？沟通最有效的前提就是，彼此对这个信息都是了解的，这个流程改善需要哪些步骤？这个计划更改，有哪些节点需要注意？否则，纯粹提一些建议，真的没啥用。

笔者这里和大家提一下大学生的沟通能力，或者说鉴定一下大学生的沟通能力，如果说一个正常职场人士的沟通标准是10分的话，笔者将沟通分成10个等级，也就是分1,2,3,4,5,6,7,8,9,10级别，沟通能力10分是满分或标准的，那么应届毕业大学生的沟通能力差不多在3-6分之间，差一点的学生可能在1-2分。

不过，这里也要和大家解释一下，这个等级仅仅是沟通的形象等级，不是说大学生的表达能力等级，善于表达不代表是善于沟通。看了很多学生的个人简历，都是写的自己沟通能力强，表达能力强，笔者比较认可表达能力强，但是沟通能力强，真的是看不出来。好一点的学生，或者参加实习经历多的学生，沟通能力可能会在5-6分左右。如果大家对此有不同的建议，可以在评论区积极评论。

如果你作为一个毕业生，到一家新企业里面去，在什么不了解的情况下，就给企业提一些可能不太合适的建议，可能会影响你的职业发展或职业习惯。那么该如何向新公司提出自己的个人建议呢？

比如说，你进入一家公司后，发现公司的目标管理、工作计划，或者说绩效考核与工作计划严重脱钩，可能你就要想提出改善建议。那么你对公司造成此种的现象是什么原因，你知道吗？明确任务标准并切实执行，让员工时刻以一种负责任的心态对待自己的工作，公司不接受任何关于任务未达成的借口。

目前公司大部分员工的工作状态尚停留在“要我做什么”的意识阶段，而不是“我要做什么”，这种理念导致员工工作被动，缺乏创造力。并且在目标执行过程中，如果员工执行工作任务出现偏差或没有达到预期的效果，领导是否接受借口和理由?因此，在目标执行过程中，目标什么时候能够完成?这个目标由谁来做?做到什么程度?但是如果没有达成公司将采取什么措施?以往公司在对待理由和借口上的宽容态度必将使我们的员工产生懈怠情绪或侥幸心理，从而形成一种恶性循环。

如果责任的氛围不够浓，大家遇到问题、遇到困难、工作完不成就找理由、找借口，很少去分析自己个人在这件事上到底应该负有多大的责任，出现问题的原因是什么，有什么补救措施，今后应如何避免。只有以责任者的心态对待工作，我们的产品品质和人员素质才能得到切实地提升，所以公司的管理层不应该接受理由和借口，这样造成员工责任意识的淡薄。

看似是新员工给企业提工作建议，当你不知道如何做的时候，下面还有两个小建议供大家参考。

1、对公司一些无伤大雅，例如文化建设方面提出一些小的比较中肯的合理化建议，记住态度要真诚！不建议对公司领导、规章制度、经营方向及管理模式指手画脚，更不可目空一切对公司进行无情的抨击。

2、顺带对个人的工作见闻及学习情况进行汇报，突出自己在新环境中的学习和进步或者团结同事克服困难。

总而言之，如果真的要写一些缺点的话，最好附带上个人合理可行的方案，切记不要只提问题而不想解决办法，那样会留给领导一个不太好的印象！

查看原文

作者丨董超（董点先森）

篇数丨三茅第472篇分享

专注丨人力资源解惑、心理与生涯规划

前言：

干货奉上，整篇文章结构如下图所示，更多精彩看主页！

01

从网友对雷军的评价就可以知道，他是一个比较务实的人。说的话比较平淡，但却是确确实实都是再实用不过的一些观点、建议和道理。

对于年轻人来说，刚刚进入职场，尤其是进入像小米这么大体量的公司，对业务的熟悉究竟能有多少呢。

如果不是在毕业之前就研究透彻了这个公司是怎样运转的，提出来的所有建议，可以说都没有可用性。

为什么说刚入职场新人的建议是无效的呢，根本原因在于，认知还没有打通。

我们每一个人对于外界环境的理解，都是建立在自己的认知基础之上的。

准确说来，每一个人对外界的理解都会不一样。一个简单的例子就是，对同一件事情的沟通，每一方表达出的观点是不完全一致的，这就是因为认知的差异。

我们所有人的认知，本质都是自己的认知。这一套认知是不是被别人所采纳，完全不得而知。

在人际互动方面，就有一个理论叫做社会构建论。它主要说明的就是，每一个人对社会的理解都是一个独立的世界，所有的交集只是因为个人小世界存在某些交集。

如果每一个方面都不可能存在任何哪怕一点交集，两个人就不可能在同一个频道上面去对话。

一个简单的例子，你认为态度大于能力，有人偏偏认为能力大于态度，你们两个就会因为这一点而吵起来，达不成共识。

02

当我们认识了这一点之后，再去理解新人的建议也就较为容易了。

新人想要提出建议，前提是他理解了这家公司。他认可这家公司内在的运行模式，在这个模式基础之上，他才能够说哪些是合理的，哪些是不合理的。

如果他连企业都不熟悉，不能透过表象看到本质，所提出来的所有建议，都只是基于他原来的认知所做出来的，但原来的认知很可能就不符合现在企业的那一套认知模式。

在这种状态下，所提出来的建议，或许是正确的，但这条建议并不适用于企业内部本身。

比如，企业原本讲求的就是扁平化管理，而他认为扁平化会导致效率的下降，采用等级制会更加靠谱。那么他的建议不能说是错的，但绝对不是适合于这家企业的正确选择，或许换一家推崇等级制的企业，这条建议就是非常之合理的。

更何况，很大程度上，在没有实证基础上的建议，它就是错的，不管是不是适合于这家企业。

03

换个角度来说，如果一个新入职的员工都能够给公司发展提出指向明确、很有建设性的建议，那么是否可以说，他比公司的老总更明白公司要朝哪个方向去前进呢？

这显然是不可能的事情，在这种新人的带领下，公司只会很快的死掉。

如果提建议如此之简单，企业在成长的过程中也不可能走得如此的艰难。因为按照老板的眼光来看，他应该走得非常的平顺，没有任何的坎坷。

再说了，真有这种能力，还去别人的企业打工干什么呢？自己直接开一个企业，自己当老板，做大做强不是更好吗？

所以，在没有实践基础上的任何建议，通通都是无效的。如果有效，那也是瞎猫碰见了死耗子。只因为对于公司的认知系统还没有建构起来，还没有全面而深刻的认识到公司究竟是怎样一个实体。

或许问题也没必要搞得那么复杂，简单来说，作为一个新人，如果都没有通过其他新人该做的事情，去逐步展现自己的能力，作为公司老总，又凭什么相信一个新人所说的话呢？

相信的前提是，已经有历史数据作支撑，进而才会选择相信。历史数据都没有，无根之相信，怎能叫做相信，怎能让人信服？

查看原文

职场成长番外12身在职场，提意见并不是职场突破的好方向

——没有确凿论证的意见，那可能是牢骚与哗众取宠

一、在职场就算是要提意见也是要讲方式方法的。

记得在一两月前，我在关于“职场绿茶”的话题中，在《职场番外5职场绿茶，自然需要学习与借鉴》一文分享中说过：

要想在职场成为一个生活赢家，我们一定要学会借鉴使用绿茶技能，该拐弯前进的，一定要学会能伸能屈。

而在该文中，通过李白与杜甫这两个在为学术上基本成就等同的诗中仙圣的人生结局。告诉我们，在职场需要能看懂势，要知道自己该说什么，该做什么。

不然往往会让自己的职场之路过于曲折，漫长而无结果。

要知道做为诗圣，杜甫却只能做一个谏议官。按其学识，自然是毫无问题，但却只知直谏，最后不为人喜，才遭致仕途坎坷。终游离失所，不得一个好的结果。

而进入职场，我们也一定要明白一个道理。听别人意见，就算是同样的一个人提一个人听，同样的问题和意见。

在不同的心情、不同的地点、不同的时间，你提出的同一问题。可能带来的效果与认识都是完全不同的。

心情好时，可能怎样说都是对的。心情不好时，可能你说的完全正确，他也只是一耳进一耳出。

而这也是为什么在以前关于申请提高薪酬时，我们建议一定要选择合适的时间与地点，还要趁老大心情好的时候提的道理。

否则，你说的本是正确的话，可能不仅他没有听到，不清楚，甚至会因为你打扰他而迁怒于你。

二、提意见，其意见一定是多方面论证过的。

大多数时候，我们对于自己可能不会受人欢迎的话语或者建议，都会给自己找理由说：“我这个人心直口快，说出来可能不好听啊”。然后就噼里啪啦说一堆，真的让听众很不高兴。

其实如果你说的真的不好听，或者只是一些你自己都搞不清楚不太敢肯定的话题。明知道可能会让人不高兴，你为什么还要说呢？

这不是让别人，也让你自己不开心吗？

所以，在说的话，或者提出的建议并不是属于你自己的。你自然需要进行的斟酌一下，所提出的问题，你是否有什么方案可以解决？

你提出的建议是针对谁的？对方是否是你一个合适的听众？

而在工作中，我们如果连真假、连背景都搞不清楚，你又能提出什么有效的建议呢？

但反过来说，如果你提出的建议确实是具有真实性与可解决性且具有改进的价值。那为什么不提呢？能轻松解决的问题，老板自然也会轻松加愉快的给解决了。

因此，你是不是新人不重要。

重要的是你提的问题，是否是企业真实存在的问题？

你提的问题，是否是企业知晓，但觉得不影响，不值得花精力与时间去解决的毫无性价比的问题？

而更重要的是，从没有人喜欢那种在鸡蛋里挑刺的人。你提的问题是不是只是你的挑刺？你是否有解决的方案？

所以，如果你的建议是通过对企业的背景与当前目标策略等有过分析得来的。其确实存在，且你也有解决的方案可供选择。且解决起来有较高的性价比，值得去执行你的建议。

那么，采纳你的建议，有何不可呢？

三、职场十诀，让你职场走得又快又稳又长久。

其实很多才出校门的应届生，总是渴望自己能得到企业的关注，可以很快的进入老总们的视野。可以让自己得到更多的职场资源，从而提升自己的职场晋升速度。

其实这样的观念没有错。

但我们一定要明白，提建议只是这样的获得关注的一种很肤浅的方式。真正获得领导的关注，凭的是自己的能力与实在的成绩。否则，你只是一个嘴花花，也是要不了两天就会被打回原型的。

因此，对于自己并没有认真结合企业实际进行论证的建议，并不是作为你获得关注的缘由。这样的眼光取集，可能让别人以为你的建议只是哗众取宠，戏子样的博人眼球而已。

而在职场，我们要想走得稳当，还是要从工作与成果的落地上去争取。

我在以前的分享中曾说过初入职场，我们一定要有“一听二看三说四做五总结，六固七传八创九落十循环”的职场认识。（也许与以前说的字面意思有点不同，但意思是差不多的）

而这个十个职场口诀，恰恰就是我们在职场能否走得又快又稳又长久的保证。

在这十个职诀里，其实并没有提意见这一块。更多的都是如何在职场能让工作落地，能让成果扩大的做法。

现将职场十诀分享给大家：

一听：

进入职场，我们首先要做的就是认真听领导说的是什么。要听领导的指挥与指导去工作。要有自己选择的听一听同事们的建议。这样的工作一般情况就算没有好的成果，至少不会什么差错。

二看：

就如我们可能只听过学过却没有做过一样。有时，理论与现实还是有区别的。因此，看看别人是怎样做的。我们结合理论验证一下，学习其步骤与流程。

三说：

有时大多数人都以为自己也是一个见眼就会的高级人才。因此，看一眼就直接动手了。但往往就是让自己处于一个似懂非懂的不住试错而已。这个时候，我们要做的是复述领导的指示与命令，要将自己认为的步骤与流程说出来。那才是你真正的搞懂事情的做法。

四做：

在我们将事情的理论与过程都搞懂了。你自然可以尝试去做了。这样的做法，你的成功率一定不会低。而一定会有一个老员工的影子。这也是为什么在部队上会有当兵三天就是老兵的说法的原因。你都当兵三天了，学会了开枪与瞄准，放在解放前，就可以上战场了。

五总结：

一个人的成长其实大多数时候并不是你学习理论与做事情的时候。往往成长都是在你事后的复盘中才成长的。

只有复盘，你才能发现你在做事情的过程中出现的错误，你才能去思考如何将该事情完成得更好。这样，你下一次就能做理更好了。否则，你做几遍该工作，可能犯的错都一直是那一个。

六固：

好的经验与做法，我们一定要学会固化与刻录记忆。要让这个知识与经验要固化在个人的知识仓库里。如果换做公司层面，我们就需要将这样的好方法进行方法与步骤进行标准、固定与流程化。就可以进行推广并同样取得好的成果。

七传：

对于已经成型的好方法，我们一定要推广使用面，要知道一个人再强。也只是强你一人。而将知识与方法传播开来，同样是一个人成就的一部分。所谓赠人玫瑰，手有余香。对不会的人言传身教，有时也同样是工作落地的一种表现。

八创：

时代总是在进步的。而工作的问题层出不穷。以前看起来很好的办法，也许随着时代的发展与人们思维的进化，可能就落后了。

因此作为实施者，我们一定要结合时代与企业的发展将自己的工作策略与方法进行创新，以适应时代与企业的发展脚步。

九落：

有了创新，我们一定要学会将创新落地。并进行验证、同时将其推广传播到工作中去。以之实现新技术新方法的最大效益化。

十循环：

工作从来都是无止境的。而遇见的问题与解决问题的方法也同样是无止境的。我们必须要有这样的职场十诀心态。实现一个一个的10循环。才能让自己学得越来越多，自己的能力才能提升得越来越高。你的职场自然走得更为稳健并长远。

小结：

1、在职场，其实入职的时间与建议并不矛盾。矛盾的是想出成绩，想受关注的心与没有能认真的进行企业现情与目标发展同你可能的建议之间关系的论证。

2、一个并不能确定其解决性价比的问题，为什么要听你的？要去为你花费精力呢？所以提问题嬉笑，一定是经过深思熟虑，具有解决意义与解决方案的。才能不会让你认为你就是在哗众取宠。

3、而在职场，要走得稳，还是要从工作落地取得成果上去做。

查看原文

企业经验是一种累积传承的过程，就如同人生一般。而如果有幸和几个孩子共处在一个场所，就能体会雷军的感受。

当然同样是人类，并没有孰优孰劣，更没有贬低说孩子就不好而成人就更好。只是在当下每个愿意遵守规则，有道德约束和羞耻感的飞机环境中，有几个孩子的哭闹和喧嚣，总是让人抓狂与崩溃。

对于成长这件事而言，30岁与50岁之间的差距在于时间过的越来越快，以至于对于时间没有期待，但是对于孩童而言3岁与5岁的差距是天壤地别的，如果你有一个孩子，那么你就能清楚的知道他们的年龄。而当我一张嘴判断孩子的年龄的时候，别人就清楚的明白你没有孩子。

你看在这个比喻中孩子就如同刚刚从学校进入职场的同学，他们天真浪漫，有憧憬有动力，他们渴望学习一切，却并不了解社会环境的规则和大家为什么都这么沉默的坐着，有的睡觉有的、玩手机就是没有人喧嚣，而同样的正如没有养过孩子一样，无论我们有很多丰富的经验，毕竟老板和员工对于在培养的“孩子”有很多底层认知的区别，这种区别是有社会共识和常识的。如果你没有养过孩子，那么无论你看过多少书、受过多少教育，都无法正确判断幼儿之间的年龄差距。

本质上企业管理的内容有两部分，一部分是企业的共识，这部分包括企业的规则与潜规则，公司的硬件和软件。规则是那些每个人都看得懂的东西，当孩童开始能认字的时候就慢慢的明白具体的规则和要求，同样的当一个高中生或者大学生的时候本质上对于文字的理解和成年人并没有差别，但是很多人情世故的东西，很多称为“中国文化”的东西只有遇见了才明白，为什么“夏虫与冰”不可行，因为夏虫根本不相信冰原来是这样的。

同样的企业的硬件就是那些该死的kpi，不论结果有多么夸张，只要有公式，只要能用一个描述性的话语表达清楚，那么每个人都知道怎么计算，至少能找一个看得懂计算公式的朋友帮忙了解。如果不知道EXCEL的函数，就找朋友帮忙，如果这个类比表述的更加清楚的的话。

但文化这件事没办法沟通交流，甚至无法学习。请原谅我写了这么多企业文化的内容，但是我们不可否认文化不能学习，只能影响、优化、剔除，最后慢慢地形成特有的基因，这也如同孩童会复制父母的DNA一样，企业如果是一个个体，那么雷军和他的管理团队更像是树突T细胞，需要清楚知道什么细胞是自己需要的，遇见癌症细胞应该如何去除。

所以无论企业家在自己养育的孩子里面给予什么教育，都是外人所应当思考且无需认同的行为，而对于企业这个整体而言，无论管理者在做什么身体实验，都要理解或许在之前他们做过非常多的尝试，他们忍下了很多很多次“孩童“在飞机上的喧嚣，不过这一次他们希望有一个飞机乘坐公约，告诉所有携带孩童的家长，我管好孩子了，也希望你们按照我的方式约束孩子。至少有我做榜样，看你们了。

查看原文

HR打怪晋级系列丨07.谁还没有年轻过，但职场人还是要有觉悟

　　名人是非多，本次的热点是雷总的讲话，其实也没什么问题，不要断章取义，过度的猜测、臆想就好。人家也就是以企业长辈的身份，给年轻人一些忠告罢了。

01.还记得曾经引起争议的“万言书”吗？

　　一个进入华为60天的北大高材生，给任正非写了一个“万言书”，历数华为的弊病和改进办法。结果任正非批复：“此人假如有精神病，建议他去医院治疗；如果没病，建议董事会辞退！”

　　除此之外，华为还有一个“万言书”《千里奔华为》，这个“万言书”的作者是个中试传输部的普通员工延俊华，却得到管理层欣赏，最后管理层还将万言书原文和管理层的讨论情况一起发表在内部《管理优化报》上，组织各部门骨干学习讨论会，随后延俊华也连升2级成为了中试部的副部长，最后升到了华为的副总裁职位。但是任命延俊华做副部长之前，先是让他担任发货流程管理变革小组组长，解决发错货问题，然后再根据他的工作优良表现，才予以提拔的。

　　而延俊华的这个万言书之所以能够得到华为高层的认可，因为这个万言书并不是夸夸其谈，而是结合延俊华自身工作当中遇到的问题以及实际情况就事论事，很多意见都有非常高的参考价值。

　　很多企业领导人都有提到过，据传，马云也曾说过，“刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计，谁提谁离开。但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听。”再比如说梁玉玺连锁集团的《26条》里有这样一句话：“新人必须怀空杯心态，入职1-3个月内不允许提任何建议及问题（特殊岗位除外，如：专业财务）”。

02.我们看看雷总的原文

（来源网络，如有错误，感谢指正！）

各位同学，大家好！

　　今天对于小米来说，是非常有意义的一天。小米创办11年来，今年第一次大规模开启校园招聘，第一次就招聘了5000人。而今天，是小米面向五千名新生的第一次大规模集中培训。小米从今天开始，一边忙着全球征战、攻城略地，一边忙着队伍建设和新生培养。今年的校招对小米有着里程碑的意义，5000名优秀的新生加入小米，是我们值得庆祝的大事。

　　首先，我要对在座的400多位新同学，以及你们所代表的今年入职5000位大学生，表示热烈的欢迎。

　　11年前，我们靠着十几个人七八条枪，一群没有任何硬件经验的互联网人，胸怀着“用互联网思维改造制造业”的雄心，闯进门槛最高、竞争最惨烈的智能手机行业，一路成长成了最年轻的全球500强，成长为全球手机前三强。小米这一路上，最不缺的就是挑战和考验，真正缺的，其实是更多杰出的战友和志同道合的伙伴，怎么都不嫌多。如何让这么多优秀的年轻人融入小米大家庭是我们的巨大挑战，我们要一起努力。

　　各位同学，我想告诉大家，你们在小米的经历，绝对不会轻松，甚至可能会有很多坎坷、磨难、痛苦；但我敢向大家保证，这将是你们这一生中最为刺激而难忘的一段旅程，共同参与“让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”这一伟大事业，将是日后你们最骄傲的回忆。

　　我非常关心各位的成长，也有很多很多的建议，我估计这些建议大家都已经知道。我讲一点大家可能不知道的建议，就是三十年前我刚工作的时候我的老板给我的建议：加入公司半年时间内，对公司战略和业务，先不要提意见。年轻人有热情，有想法，喜欢提意见，但你不了解实际情况的时候，你的建议往往有失偏颇。多听、多看、多想，对新生来说更重要。等你真正了解了公司，我期待你尽情去表达你的想法，尽情指点江山，尽情用你们的热情和行动去推动改变的发生。

　　到今天，小米已走过了11年 。新十年，你们将陆续从小米的第一代创业者手中接过小米理想的火炬。未来十年，你们当中将出现独当一面的业务总经理、研发主管，和各个关键岗位的主心骨，甚至，我一直期待，是否有一天小米能出现30岁的集团高管。在座的同学们都是当下最优秀的年轻人，你们正值青春年少，风华正茂，有充沛的精力、创意，和无限的可能。接下来的日子里，就让我们一起努力，一起去实现你们个人的成长和小米的继续腾飞。

　　最后，我想说的就是，我非常感谢你们的加入，期待你们的成长，祝福你们未来的成就。你们是小米的希望，你们是小米的未来，实现小米的梦想要靠一代一代的年轻人。

　　同学们，加油！谢谢大家！

03.这也是一种保护

　　我用的手机一开始是苹果，后来用的是华为，到现在一直是，真没用过小米，具体怎么样不做评价。但是，我觉得很多时候还是要尊重事实，不要过度的猜测、臆想，断章取义。说实话，我特别反感那种断章取义的行为，纯粹为了炒作或个人私欲。

　　作为一个成年人，对一件事情不要轻易的下定论，要先了解事情的原貌，这也是我把雷总讲话稿找出来放在前面的原因。我从来不追捧什么，但是事实就是事实，该是如何就是如何。我觉得，这个讲话稿，还是很用心的。从小米历程的简单回顾，到“让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”的价值观的灌输，然后将以前老板给他的建议送给各位年轻人，再到未来的展望以及对新人的期许和顾虑。

　　老雷说的话，还是比较发自肺腑的，是比较平实的，没有什么洗脑的言论，也没什么极端的构想、打鸡血啥的。主要是以一个“过来人”或长辈的身份，希望小米的新员工好，让更多优秀的人能沉淀下来，是以自己的实际经历来给大家做参考，来忠告大家。这也印证了他前面说的，“如何让这么多优秀的年轻人融入小米大家庭是我们的巨大挑战”

　　谁都年轻过，年轻人的一腔热血，是值得赞扬的，但也要用对时间和空间。就像恋爱一样，合适的时间、合适的地点，遇到合适的人。老板比谁都渴望人才，但从老板或企业的角度来说，你提了意见，真能促进改变还好，要是价值很小、或者没有价值，那么将淹没在人才济济的洪流中。这对新人的热情、信心都是很大的打击，不利于企业和个人的未来发展，对双方来说都是损失。所以老雷这番话，也是一种保护，保护新员工、保护企业。

04.先解决本职工作的问题

　　曾经有个老师说过一句经典的话，“高管有三怕，一怕高管不懂专业瞎指挥，二怕高管不懂实情乱指挥，三怕高管不愿奋斗不指挥。”其中前“两怕”就和今天的话题很类似，一是专业，一是实情，高管都怕有这种情况，造成决策失误而影响企业发展，更别说年轻人了。没有专业、经验、管理的沉淀，没有深入了解企业实际情况，如何看透问题表象背后的本质原因，又如何提出切实、可落地的解决方案。

　　只要企业在发展，必然伴随着各种各样的问题，而对这些源源不断的问题的解决，正是企业所有人员要做的事情。而做为一个年轻人、一个新人，进入一个新的企业，首先要做的是脚踏实地的做好自己的本职工作，先解决自己工作上遇到的问题，平时多听、多看、多想、多请教、多摸索。未来，等自己的工作做出亮点、成绩后，再基于自己的本职工作，多为部门的工作事项提出合理化建议，我想你的直属领导应该会比较重视，也是持欢迎的态度的。

　　各个公司引入新人，无非希望解决三类问题：1.为建立人才梯队打下基础；2.为企业引入新鲜血液、新的思想、新的理念；3.解决企业目前遇到的专业性难题。而这些新人，在进入公司，融入一个新的文化、环境、集体，必然会因为惯性而发现很多和之前环境、公司不一样的地方，而这些地方可能也是企业的问题所在，如果不做好新人试用期的沟通管理，可能会导致他们的离职。

　　所以企业HR要做好新人状态的跟踪，定期通过正式、非正式的方法，了解他们的情况、想法、难处，一方面让他们的情绪、想法有疏导的口子，不影响他们的积极性，另一方面也切实解决一些HR能解决的问题。同时，也要为他的直属领导定责，他们是用人部门，需要他们去积极、主动的做好新员工的沟通。

懂的越多越会发现自己的无知，所以要始终保持谦逊、学习的心态。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

查看原文

（图片来自于网上）

      小米雷军称年轻人入职半年内不要提意见，不认同的人会认为雷总阻止了年轻人提出意见的权利，不让初入职场的年轻人提出意见，这样就听不到不同的声音，认为初入职场的人初生牛犊不怕虎，敢做敢说，哪怕对与错，也要听一听，也不妨碍公司的发展吗？

      我是很认同雷总这个观点的，主要有以下几个方面。

——01：人无完人，金无足赤——

     人无完人，金无足赤，我们任何人都知道这个成语，意思指没有十全十美的事物，也指不能要求一个人没有一点缺点、错误。一个企业也一样，不可能不存在问题，只是这个问题是当下能解决，还是需要时间去解决，另外，这个问题是老板能解决，还是需要全体员工去解决。

     市场上某些公司，人员配备不行，管理不规范，员工素质也达不到，这种公司的员工连公司的问题都发现不了，此时，员工能发现问题，固然很重要。但是，小米公司已经不是这个层次的公司，小米公司2010年成立，至今已经有十余年，已经不属于一个初创型公司，企业部门配备和人员配备已经很齐全，内部管理已经很规范，并且小米公司还是一个知名的企业，此时，小米公司已经不需要发现问题的人，而是需要解决问题的人，小米雷总是站在公司这个层次说出这番话的。

     其实，世界上不缺少议论和评判家，有些人总喜欢拿自以为是的标准去衡量和议论别人，反观自己又做不到。举个例子，前几天，杂交水稻之父-袁隆平爷爷的送别仪式，很多人议论纷纷，哪个明星去送别，哪个明星没有去送别，从此得出结论，不送别的明星都是戏子，不关心国家大事；在议论明星的这些人，有几个能做到自己去现场送别呢？自己做不到的，总是要求别人按自己的意愿去做。

      企业的员工也一样，有时也是拿自己自以为是的标准去衡量别人，如果我是企业家，我会怎么去对待员工，如果我是管理者，我会怎么去管理，好像自己无所不能一样，那为什么自己现在还不是企业家和管理者呢，先把自己做到企业家或是管理再说；议论别人，找出问题谁不会，“人无完人，金无足赤”，既然选择了要学会包容，学会换位思考。

——02：没有调查就没有发言权——

     1930年5月，伟大领袖毛主席为了反对当时红军中存在的教条主义思想，专门写了《反对本本主义》一文，提出“没有调查，没有发言权”的著名论断。他指出：“你对某个问题没有调查，就停止你对某个问题的发言权。”“注重调查！”“反对瞎说！”，1931年，他又进一步提出：“我们的口号是：一，不做调查没有发言权。二，不做正确的调查同样没有发言权。”

       没有调查就没有发言权这个著名论断同样适用于今天的企业管理，上面我们已经说了，小米企业不是一般的企业，企业管理层次已经不只是在发现问题的层次，小米公司成立了十余年，难道内部管理层和现在在职的成千上万的员工都是吃素的，都是泥腿子吗？新入职员工发现的问题，难道现有的管理层和员工就发现不了，新入职员工就比他们聪明，难道新入职的员工就是天降神兵，聪慧无限。

      小米雷总不是不让新入职的员工提出建议，而是希望他们通过入职半年的基础上，先了解公司，对自己的疑问先做调查，并且做正确的调查，对自己建议先做论证，不要瞎说和乱说，这个做法同样符合毛主席的“不做调查没有发言权，不做正确的调查同样没有发言权”的论断。

     小米说的建议是指对公司发展战略的建议，对业务流程优化和改善等重大建议，而不是指厕所没有纸，宿舍水龙头坏了，菜里面有虫的琐事建议。

 ——03：提出问题容易，预防问题难——

        《扁鹊论医》的故事大家都听说过吧，在这里，我们重新再温习一篇，结合案例，也许会有不一样的认知和收获。

       有一次，魏文王问扁鹊：“你们家兄弟三人，哪一个医术最高？”　　

       扁鹊回答：“长兄最高，仲兄次之，我最差。”　　

       魏文王接着问：“为什么？你能说明白一些吗？”　　

       扁鹊回答说：“我长兄治病，是在病症还未表现之时就把病治好了，所以他的医术只有我们家人才知道，他的名气根本传不出去。我仲兄治病，是在病情初起时就把病人治好了，一般人以为病人得的只是小病，所以他的名气也不大，只有本地人才知道。我扁鹊治病，是在病情严重后才治，别人见我割肉切骨，动作颇大，就认为我医术很高明，我也因此而闻名于天下。

     其实，比起我长兄与仲兄来，我的医术是最差的。”　　

     这个故事告诉我们，上医治未病，中医治已病，下医治大病。

     看到这里，很多人会说，我们公司的员工连问题都不想提，或是提不出问题，那你公司的管理水平和小米公司不是一个级别，不在一个层次上去讨论和认知问题，下面通过以下四种员工的进行比较，让我们对案例分析有着进一步的认知，并且可以对照，此时此刻，自己在企业里是几流员工呢？

         末流的员工抱怨问题，

         三流的员工提出问题，

        二流的员工解决问题，

        一流的员工预判问题。

     综合上述，企业管理事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业经营者或管理者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，而往往企业去请来名气很大的“空降兵”，也是于事无补。

【温馨提示】：由于时间关系，文中有不足之处，请批评指出或补充，相互交流，共同成长，版权所有，转载请注明作者及出处，要了解本人更多的人力资源管理文章，请“关注”本人三茅主页。 

查看原文

       苏轼名篇《稼说送张琥》中有这么一句话“博观而约取，厚积而薄发”，思考良久，表达我的观点用在此处甚为合适。这句话字面的意思是“在广博读书而简约审慎地取用，在深厚积累之后慢慢地释放出来”，在应届生从学生走向社会、进入工作岗位的情形下也同样适用。

       案例中，小米雷军对新员工提出一个建议，即在入职前半年，不要对公司战略和业务提出任何意见。因为这时候提出的建议不成熟，不被采纳反而影响自己的积极性，得不偿失，不如对公司做一些深入了解。

       我比较支持小米雷军观点。

       因为从雷军的角度来看，对于小米这样世界五百强的企业，员工数超万人，而高学历、高层次、有经验的人才更是数不胜数，相比较之下，基于一个应届毕业生的综合能力、思维境界做出的意见，很有可能不被采纳。一个意见最好的归宿是被采纳，为了让自己的意见有一个最好的归宿，那么这个意见本身要具有很高水平。

如何让自己的意见具有很高水平呢？

       我认为高水平意见的形成大约分为以下四个阶段。

       一、博观，熟悉公司的一草一木

       半年的时间很短暂，刚刚从学生的角色转变成职场人员，这个转换就会耗费大量的时间和精力。入职一家企业后，特别是大规模、管理正规的企业，第一步要做的事情就是熟悉公司，尽自己最大的能力去熟悉、掌握、融入，熟悉公司的管理风格，熟悉公司的愿景使命价值观，熟悉公司的方方面面，熟悉公司的一草一木。

如果对自己所处的环境不熟悉，就无法切合实际的提出意见或建议。只有熟悉所处的环境，才能成为一个识时务者，自己的意见是基于公司所处当前环境提出的，而不是用学校的那一套去指导现实企业运营。

       二、约取，寻求着力点

       当自己完成第一步骤，对自己所处的企业环境已经有了大体上的掌握，那么就可以寻找在企业中的着力点。这个着力点一定是要自己最熟悉的业务。如果岗位是销售，那么吃透销售业务；如果是人力资源，那么就吃透人力资源业务；如果是研发，就吃透研发业务。虽说公司里大部分业务都是相关联的，但即便如此也要从自己本职工作出发，再了解相关联业务，切勿本末倒置。

业务工作的开展是一个漫长的过程，从最初的懵懂，到后面的熟悉，再到熟练掌握，理论与实践的有机结合，到最后独立顶岗，成为公司的骨干力量。此时的新职工，大部分时间和精力都运用在业务工作的开展上，几乎拿不出时间去思考意见或者建议，吃透前辈留下的经验教训，就已实属不易。

       三、厚积，掌握业务技能，深耕领域

       经过长时间的学习，掌握了业务开展需要的技能，但这是远远不够的，要想成为岗位上的专家，就必须要秉承“一公里宽度和一厘米深度”的理念，在业务领域横向知识拓展以及在业务水平纵向延伸，继续深耕业务领域，达到别人达不到的境界，到过别人到不了的的地方。

       厚积是一个漫长的过程，耗费的时间和精力无可比拟，但这段时间是成长最快的时间，无数成功人士在这个阶段获取了赖以生存的财富、人脉、格局等等，成为行业的巨擘。努力提升自己的品牌知名度，打造行业标杆，成为专家，成为岗位顶梁柱，成为职业生涯重要的转折点。

       四、薄发，提出有水平的意见

       在深耕自己的专业领域之后，通常会有自己独到的见解。知识本来就是从无到有的创造，公理也是被证明了之后才成为公理。当自身的水平达到一定境界之后，提出的建议或意见才会有最好的归宿——被采纳。

有水平的意见是建立在丰富阅历之上的，只有有了丰富的阅历，有了卓越的见识，提出一个优质的建议才会是顺理成章的事，甚至不需要刻意的提意见，自己本身的行为就能代表意见的发展方向。

       诚然，一个优质意见的产生并不一定非要按照上述四个步骤，年轻人有年轻的特点，世界上存在着大量的年轻人，因为具有非凡卓越的才华，或成为商业奇才，缔造了自己的商业帝国；或成为白衣天使，拯救了无数生命；或成为教育工作者，让更多的人走出大山；或成为科学家，为人类的前途奉献自己。年轻人，慢慢的成为国家建设者，从父辈手中接过建设接力棒，继续勇敢付出着。

       HR如何做好年轻人的试用期沟通，相信会是每个老板都会着重强调的工作。和年轻人相处，就要和他们做朋友。忘记自己是HR，让自己成为年轻人的朋友和领路人，给予帮助。年轻人的试用期分为前段、中断和后段。

       前段的主要负责人是人力资源部，中段是由人力资源部和用人部门共同负责，后段的主要负责人是用人部门。走好以下三步，做好年轻人试用期沟通工作。

       一、建立沟通机制，释放年轻人的思维力和创造力

       在试用期中，年轻人的想法是很多的，公司要建立沟通的窗口，不然很容易让思维活跃的年轻人无法找到表达的出口，从而感到沮丧。各种渠道都是年轻人挥毫泼墨的舞台，金点子信箱、辩论赛等等，都会成为年轻人释放自己活力的途径。年轻人是公司一笔宝贵的财富，他们的精力充沛，思维活跃，不知疲倦，观点新颖，可塑性强，这也是很多大型公司偏爱校园招聘而极少进行社会招聘的原因。

       二、着重引导，避免与公司战略方向出现偏差

       在进行试用期沟通时，第二阶段就要着重往公司战略方向上引导。校招生像是一张白纸，除了让他们表达出来他们所想的，也要往这张白纸上增添丰富的色彩，这也是他们充实的一个过程。试用期对企业文化、制度建设等的培训，可以初步的让他们了解公司的情况；后续的自主学习，才是重中之重。他们会了解公司的战略，会对自己的岗位有新的认识，对现有的流程有新的想法，都是我们对他们进行适当引导的结果。

       三、技能学习，尽快掌握岗位所需技能

       在试用期的后阶段，校招生基本上对岗位能有一个初步的了解，需要用人部门大胆放手，让他们具有初步顶岗的能力。在实战中学，在学中实战，理论和实践的结合才是走向真理的唯一途径。

       所以，HR要积极和用人部门沟通，制定完善的新员工试用期跟进流程，避免本身业务出现偏差。

       以上，是我的个人观点。欢迎各位小伙伴一同讨论！

查看原文

       本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

写在前面的话：对于雷军对新员工的建议，我旗帜鲜明地表示支持，详情见下文。

       一、没有调查就没有发言权：

       对于雷总对新员工的建议，我旗帜鲜明地表示支持，因为在我看来，一个组织如果有问题，就如同一个病人生了病一样：生病非一日之功，肯定是多方面原因导致的，但是导致问题的原因以及解除病痛的过程，都要细心调查然后因病施治。

       给大家举一个新鲜出炉的例子：从去年年中开始我家小姨就身体不舒服，一直没有得到确诊，为了躲避北方冬天，小姨一直在海南度假。今年四月份，母亲大人一声令下我家小姨从海南飞北京，要到安贞医院看专家门诊，5月初看的专家门诊，专家看完病之后，先给小姨开了一系列的检查单，预约身体各项检查从5月初一直到6月7日，专家说检查都做完之后，才能拿着所有报告确诊，确诊完毕才能准确对症施治。身为病人家属，我们认为各种检查都是非常必要且科学的，虽然时间跨度有点长，但是只有这样，才有可能把病症的真正原因准确找到，后续的各种治疗方案也才有可能起到除去病根的作用。

       同样的，一家企业如果遇到问题，导致问题的原因究竟如何，也需要深入调研、广泛调查才有可能透过现象、看到本质。

      我上MBA一年级后的暑假，我参加了一个项目，某上市公司在北大、清华、人大三个学校各选拔了10位MBA学生组成了30人的队伍奔赴该上市公司南方区总部，在总部，我们被分成了若干个项目小组，我所在的项目小组直接隶属集团总裁办，担负组织改革项目重任——彼时集团领导班子认为组织上面遇到了问题，但是不知道问题具体出在哪里，于是请我们过来确诊、出方案。

       项目时间只有两个月，也就是暑期时间，实际上我们只用了一个半月的时间就完成了项目，项目的前半程我们主要对集团及各分子公司进行了广泛的调研：采用了问卷调查、中高层走访等，并且翻看了集团发展历史相关的各种文献资料，我们发现该集团目前的问题主要出现在了集团组织架构无法支持集团战略落地——组织架构只有调整成适合战略要求的，才有可能在未来更加有效的支持集团战略落地。我们确诊了病因，又根据集团战略、现有组织架构等给出了可行的组织架构调整方案，为了审慎，我们的组织架构重组方案也是几易其稿，终稿跟该上市公司集团领导班子汇报顺利通过。让我没有想到的是，我们认为的实习报告，在我们结束实习之后，被该集团投入到组织变革的真正实施中，而且结果好像还不错——上市公司披露发展状况良好，属于绩优股之列。

        一个年轻人初入一个大公司，可能眼见有很多不能理解或者是被认为是问题的问题，但是这些问题哪些是真正的问题、哪些不是问题，这都要通过审慎的调研来确定，但是新员工加入一个组织工作，首先是有自己本职工作的，对于一些所谓的“问题”，究竟是不是真正的组织问题？问题背后的答案在哪里？都需要花费大量的时间去做调研，然后去确认，再去给出解决方案，没有调查就没有发言权。

       Tip：一个人或者组织出了问题，不是一天两天就产生的这个问题，问题背后的原因都要花费大量的时间去检查或者调研才有可能把“病因”找准，找准了“病因”才有可能开对“药方”，所以，没有调研，没有发言权，新员工还是要多听、多看、多学、多想，做好融入组织这一步。

二、试用期管理要确保融入：

      新员工加入一个组织，人力资源部办理完毕新员工入职手续、签好劳动合同、上完五险一金等等不是新员工入职工作的结束，而恰恰是新员工入职工作的开始，于我而言，新员工顺利转正之日，方是新员工入职工作真正结束之期，在此期间，人力资源部在试用期管理方面要做好多方面的工作，确保新员工融入。

       第一，组织新员工培训。

       做好新员工入职培训工作无疑是统一新员工行为的好机会，因为通过新员工培训工作，HR不仅可以让新员工知道公司的发展历程，获取集体荣誉感，而且还可以通过组织各业务部门对各项制度、流程的培训，来给新员工讲解组织内的各项制度规范及工作开展的步骤。这是最基本的新员工培训内容，通过这样的新员工培训，新员工可以在最短的时间内掌握公司的各项制度、流程，加速新员工的融入。

       在基本新员工培训形式之外，还可以有以下种类的培训也可以列入新员工培训范畴：

      （一）拓展培训：

       可以作为管培生入职培训的必选科目，拓展培训的目的就是利用最短的时间来加深新员工相互之间的了解，同时HR也可以通过管培生在培训中的表现，从组织层面对新员工进行了解。

      （二）部门内训：

       新员工被分配进入对应业务部门之后，可以请业务部门积极开展内部培训，加快新员工在业务部门的业务方面的融入及相关业务技能的提升，当然，如果HR部门有相应的制度设计及支持就更加有利于内训开展。

        第二，统一新员工思想。

        HR部门可以通过定期组织新员工进行专题培训，来对新员工就企业文化方面、企业管理等相关知识进行深入学习，互联网时代也可以通过线上培训的形式来组织相关专题培训的开展，达到统一新员工思想的目的——思想上认可组织文化并接受公司的制度文化。这样就达到了在思想上“入模子”的目的。

       第三，给予新员工关怀。

       新员工进入一个新组织之后，肯定会有一个适应期，在这期间，技术或者专业方面的困难可以由新员工所在的业务部门帮忙来克服，加速新员工融入，对于新员工遇到困难时的畏难情绪或者思想波动，需要业务部门这些非人力资源的人力资源管理者平时多加强观察，在新员工需要的时候就可以及时伸出援手。

        对于人力资源部，则可以在新员工思想方面多予以关怀。在欢迎新员工的时候，不管是总部的还是各地区办公室的，我都会一对一地跟新员工谈上至少半小时，在这沟通的半小时里，主要部分是跟新员工谈其在组织中未来的可能发展，这是事业留人的部分，在最后，我都会追一句：“我的微信、手机你们都有，如果在发展过程中遇到任何问题，都可以及时给我联系——专治各种‘想不开’。”

       Tips：新员工试用期管理工作不能止于新员工办完各项手续，我们人力资源从业者对于新员工要“扶上马、送一程”，帮祝他们加速融入组织，新员工转正之日才是人力资源新员工试用期管理真正结束之时。

查看原文

继上一次扁平化管理的话题

小米：生死看淡，不服就干

https://www.hrloo.com/lrz/14518566.html

之后

他又来了,他说，

年轻人入职半年不要对公司战略和业务提出任何意见，因为很多建议都不成熟。

老鼻子人说，这是资历论，这样会固化思维，过了半年让我提我都不提了呢。

那就是你不OK了呗？

也有老鼻子人说，多听多看多学多想，不香吗？

反正雷军说了，应届生，半年内，不要对

战略

业务

提任何意见。

不要把问题，简化成：不让提意见。

这是今天聊下去的前提，不然没法聊了。

你说我工作中因为我的用笔姿势销魂，所以我每个月少用2只中性笔，我想把我销魂的姿势传授给我的同事，我这个建议可以提吗？

这个，人家没说这个不让。

人家说的是：应届生（注意是校招），半年内，战略 和 业务。

接下来我正经一点，说个真实的故事。

那一年，我还可以迈着轻盈的步伐，我从学校迈进了一家较有规模的港资企业。

那一年，本科生还不算多，我们一起迈进去的，有14个本科生。

于是我们成了重点培养对象。

每天我们做的事情是，夹着一个黑色皮革外皮的大笔记本，穿着管理人员级别的厂服，参观不同的车间，我们的目的只有一个，和上面一种观点很像，就是

多听，多学，多看，多想。

当然你可以和工人沟通以了解更多，但是要保证不能影响他们的正常工作，同时，任何机器不能碰，不能操作，这是为了我们的安全着想。

每周的周六下午，分厂的总经理会专门给我们开会，听一下我们的想法，我们可以畅所欲言。

当时，我们是壮志在我胸，觉得自己可以改变整个企业。

这种志气让我们的心态，从前两周的新奇，到后两周的嗤之以鼻。

前两周我们看到了很多书本上的东西是怎么实操的，虽然实际的器具比我们校内实习的工厂的设备破旧很多，但看到这么多台设备，特别是还有加工中心，我们还是无法控制自己滴流乱转的小眼睛，不想失去捕捉任何一个细节的机会。

后两周，新奇被“理智取代”，我们开始嗤之以鼻。

比如一个简单的粗加工，明明可以多一个夹具就更有效率的完成，为什么不用，非要用传统的夹具，总是导致零件的尺寸差异过大？

比如为什么加工完的废料总是乱成一团在旁边，很明显的安全隐患吗！

比如工人们要12小时站立工作，不能坐下，太不人性化了，工人们怨气非常大，这会导致大面积离职呀，公司这都关注不到吗？

比如整个下单流程有问题呀，中转业务部、接单部、工程部、生产计划部、生产部，总是出错，为什么不能解决流程问题，很简单啊，出个流程图不就行了吗！

我们经常在一起嘀咕，非常开心，也觉得这是我们的机会，连生产主管听到我们的窃窃私语，都夸我们读书了就是不一样，想的特别多，我们更开心了。

终于，第四周的总经理会，我们不再沉默，我们要改变，我们要激情燃烧的青春。

我们把所有的问题都提出来了，我们觉得公司必须改变，都得改，太多问题了，没倒闭都奇迹了。

总经理微笑的听完我们的话，很磁性的声音低沉的说：

你们觉得这里快倒闭了是吗？

我们的确是被一种权威的气质震撼了，没人说话。

他接着说，我个人的意见是，大家可以把改变，换成改善或者优化，我们能做到国内目前通用的行业标准，说明我们还没有那么不堪。

刚才你们提的问题，我可以简略的回答一下：

你们说改变一个夹具，很简单的事情，为什么不做，但是你们有没有想过这么简单的事情，你们前些年入职的师兄师姐没有想到吗？我是本专业出身，入职时公司规模不大，我自己就要操作机床，我没有想过吗？但是你们有没有想过，改变夹具的成本是多少？而误差修复的成本是多少？综合下来，怎么样对公司目前是最有利的？

你们说加工完的废料堆砌，影响安全，但是你们有没有想过，如果加工完马上清理，影响的生产效率是多少？而目前我们采取专人每天清理2次，且废料是堆砌在设备旁指定位置，也就是说不需要工人再多余的动作，废料自动会掉落的位置，这已经是正常情况下不会产生安全问题的位置，只有你们走来走去可能有安全问题？

你们说工人站立时间过长，应该给凳子坐，但是你们不知道的是因为之前给凳子坐，造成易困，产生了多少的安全事故？所以才决定去掉凳子，并规定不允许坐，但是我们将吃饭时间增加到2小时，就是为了让工人能站立后休息？

你们说整个下单流程都有问题，是的，我承认有问题，但是问题需要逐步改善，而且没有完美，问题是不能杜绝的，但推翻了如何保证正常的生产任务呢？而且，怎么改？在座的谁能告诉我？解决会用多久，是彻底解决吗？会达到什么效果？有没有副作用？

我就不一一回复了，首先我肯定大家的用心，毕竟大家发现了问题，也用心记录、整理，出发点都是为了整体的利益。

但我不得不说，在没有深刻了解全貌的时候，多思考背后的原因和深层逻辑，才能让我们发现的问题更有效的解决，也许或者，你发现现在我们执行的，已经是目前最好的了。

最后，我很感谢大家今天下午的发言，因为你们，让我看到了当年的我。

那天下午的会议，最后在一顿非常丰盛的晚餐下，结束了。

但是我永远记得，那个让我快速转变了思维方式的下午的阳光，还有那个一米九的总经理讲话时帅气的脸庞。

雷军也挺帅不是吗？

不信你看。

他说

在小米

应届生，半年内，不要对

战略

业务

提任何意见。

所以，首先你得成为小米员工。

其次才是后面的规矩。

然后，ARE YOU OK?

OK你就来。

半年后，你牛，你提。

半年面子都不给？

那你也很牛。

查看原文

　　针对雷总“年轻人入职半年内不要提意见”的建议，反对、赞成或不置可否的，我认为都正常，毕竟每个人站的角度不同。对此，我是这样看的：

1、先讲一个自己的经历

　　我入职的第一家公司，入职一年多后，认真分析自己工作对象后，提出一个可以节约投入成本的合理化建议，每件产品可以节约70元左右，由于公司常年生产这种产品3万件左右，每年可节约超2百万元。

　　事先，我是找过负责设计、制造、质量、成本以及使用者多方面的责任人，而且对公司以前是否执行过这样的改进方案，都了解过，也咨询过自己的直接上级，于是，才决定纸质化提出合理化建议。

　　可是，没过几天，审批意见下来了，直接上级、部门负责人、财务责任人、制造责任人都通过了，就是主管副总批的意见是“以前有人提出过类似合理化建议，决定依然不予采纳”。

　　当时还信心满满的我，被突然一盆冷水浇得扒凉扒凉的，既想证明自己在工作中是积极开动脑筋思考问题，也希望能够从中收获自己的一点奖励。

　　其实，我多次走访过产品使用现场，现场管理者多数认为是可以按照我的方案给予改造和节约成本的，而且有的基层管理者私下也开始改造了，不过，只是很少数，而且很不规范。

　　对这样的决定，初入职场的我，还能说什么呀，只能靠自己慢慢消化吧。我入职时，公司已经创立超过40年了，公司人数也是好几万人，其间的门道、人际、利益等复杂情况以及雷总讲的建议，怎能是当时的我想得明白的。

　　这次的经历，实话讲，当时是有些打击的，但人总是要经历一些的，它反而让我更加客观、冷静分析问题，催着我更快成熟，在表达自己观点前，会多角度分析，特别是了解事情的前因后果、历史发展脉络等。

2、看看雷总建议

　　雷总建议说“在入职公司前半年，不要对公司战略和业务提出任何意见，因为此时的很多建议都不成熟，不被公司采纳时，员工又容易失望，与其这样不如多听、多看、多学、多想”，对雷总的建议，有哪些想法或观点呢，小分析如下：

1）赞成的

　　个人认为哈，对雷总建议持赞成意见的，多数是管理人员或者有相当工作年限的人，或者是在生活、社会上经历不少的人。

　　毕竟是提意见，想想啊，被提的领域或对象，其管理人员或当事人，是不是证明其工作职责没尽到位，或者是创新精神不佳，心里该是什么滋味儿；另外，提的意见，你怎么知道别人没有考虑过，说不定甚至是N次思考、试验过的；还是少提、多看多听、多观察为好。

2）反对的

　　与赞成的相反，反对雷总意见的，多数是年轻人，有一股初生牛犊不怕虎的气势，更有“有想法不提出来，憋着难受”的味道，还有“今天有想法不提更待何时，人生短暂啊”，还有认为“不让提意见”的是老顽固、自以为是、僵化的思想，总之，不让提意见，年轻人是难以接受和做到的。

3）不置可否

　　有一些人，对上下左右，不管自己的还是他人的工作，都不会提意见，其实也不想提意见，别人提了意见，也不表达自己的观点，领导怎么说就怎么做，不管是领导说的对与错，都可以执行。

　　其实，这样的人，也就是通常说的“好好先生”们，对公司和工作的影响是最大而且是无形的，通常还不容易被管理人员发现，相反，还会认为他们是“老好人”而善待之。

　　当然了，除了以上三种比较明显界限的观点外，还有不少存在于它们之间或者与它们似像非像的现象，也就是表现“如它们一般或类似”的程度上有所不同，比如：不置可否的，在执行过程中，发现新情况时，有的会请示领导，有的则不会，即使请示领导，有的及时，有的则有意或无意拖延一点，总之，现实的情况往往比以上三种要复杂得多。

3、我认为：雷总说得客气了

　　说雷总建议比较客气，是基于以下几个方面的考虑：

1）期限

　　是讲的入职后前半年，基本就相当于试用期了，这个时间相对我当时提的合理化建议来说，确实不长。

2）范围

　　是指“公司战略和业务”，同行们，战略这玩意儿，你我工作都几十年了，不管到哪家公司，你对老板的想法了解吗？敢指手划脚提意见？战略涉及的方方面面太多太多了，恐怕只有“嫩头青”不知天高地厚的，才敢大胆讲战略。

　　另外，业务，涉及的法律、营销、竞争对手、市场、新老客户、售后服务、成本/利润等许多内容，岂是半年内能够从零到及格的。

3）员工失望

　　提了建议，不被公司采纳，提意见者肯定会失望，轻者会一定时间内影响工作积极性，严重的既会影响工作效率、业绩，还可能对工作稳定性有影响。这样的担心和考虑，说明雷总为年轻人考虑全面。

4）解决办法

　　不提或慎提意见，年轻人要“多听多看多学多想”，这样的应对办法，雷总也算费了心思、简练明了，这里无需逐一解释，一看便知。

5）真的算客气

　　要我看来，或者根据我工作几十年的经历来看，雷总的建议，对年轻人来讲真的是算很客气了。

　　曾记得，有一个对华为战略提了建议的员工，任正非则要求该员工马上离开公司，相对于任总的做法，雷总则“温柔、客气太多”了。

　　我认为，不但是战略和业务，就是自己职责范围内的工作，也是不能轻易提建议的，也要发扬雷总说的“四多”；而且不止半年，我认为应当在一年以上甚至更长时间，对想提意见事情、工作的方方面面和历史、未来了解得非常透彻了再说。

　　最为关键的是，随着入职公司的时间越长，除了了解的司情越多之外，自己生活、经历、面对困难与挫折的机会会更多，也就是会更加成熟，即使提了意见，不被采纳，员工“失望”的程度会轻一些，或者说员工消化起来更容易、更短暂，影响工作效率、工作稳定性的可能性要小得多。

4、多解释多引导

　　对新入职公司年轻人的试用期管理，特别是在“提意见”方面的管理，我认为要做好以下几个方面的工作：

1）换位思考

　　年轻人，本就血气方刚、有想法有意见憋不住的，我认为，不管是公司还是领导，都不应阻止或在制度上设置“不允许提意见”的规定，也不宜在大会、小会、培训上如此讲。

　　所以，对雷总在校招上如此高调表态，我是有不同想法的，这样做之后，影响学生选择小米是小，对入职后或者已经入职小米的员工，今后必然会更加小心工作或少提不提任何意见了，这对需要“不断创新”的高科技公司来说，是得不偿失的。

　　毕竟人人都是聪明的，不会只看到领导的目前所讲内容，往往会呈放大或展开的姿势来对待，也就是员工不会仅仅只想到在“战略和业务”方面不提或少提意见，而会在其他方面诸如工作的各个方面都这样处理，这样的思考或做法，实在是太正常了。

2）解释引导

　　怎么做？就是雷总讲的“四多”即多听多看多学多想，不过，既然是解释、引导，就要放开了去讲，要细致、全面、细节的讲。

　　比如：多想，既想自己提意见的合理性、可实施性、成本收益性、持续改善性；又想同行业在这方面的做法是什么；也想公司原来做法与所提意见方案的各自利弊；通过比较到底利大弊小者是否明显；如果这样实施后，涉及的相关部门和人员会否同意、有否阻力；这样类似的意见，有人提过吗，没实施或已经实施的情况如何。

　　类似的解释和引导，既要在入职培训、在职培训、各种会议上多次重复讲，也要在上下级平时沟通、私下交流时随时提醒。不断重复、多次影响，自然就会融入员工大脑，形成他们的思维和行为习惯。

　　所以，对小米的各个管理层，雷总已经讲了那种话，对学生和其他在职人员难免产生一些负面影响，那么，HR和其他各部门，都要想办法来减少这种影响，工作中，特别是涉及非战略和业务的内容，还是要鼓励员工多提意见，不能过于小心谨慎；另外，要积极修改和完善公司的合理化建议管理办法，以符合小米和雷总的总体要求和发展实际。

3）不采纳的原因

　　员工提了建议或意见，不是简单的一句“不采纳”回复就了事，应当要给予针对性的耐心解释，特别是原因方面，要说透说到位。

　　比如：在成本、投入、效益、曾经试过情况、实施阻力、同行做法、公司习惯、领导要求等涉及的各方面都要说，最好是引导员工先说自己的想法，要让员工说全说完，还要想办法多钩出员工的想法来，这样，才方便针对性的引导，一次说不完说不清没关系，可以多次。

　　既可以员工找领导，也可以领导找员工，既可以上班交流，也可以业余时间沟通，目的是让员工从不采纳中“完全或绝大部门释然”，不要背上“失望”的负担，也不要影响员工再提意见的信心，只是需要考虑更成熟一些。

5、百花齐放、共生共存

　　我认为，年轻人、中年人、老年人、男人、女人、小孩、外国人、不同种族/民族的人，能够生活在这个星球或者某个集体、单位里，就应该相互尊重、理解，也正如此，我们这个世界才是百花齐放、才更加艳丽多姿，也才让我们更加珍惜、留恋并丰富、建设她。

　　如果是单位，这样的结合，老中轻相互影响并传承，思想、习惯、行为等方面的碰撞，既需要协调，又激发出热情、智慧和金点子，是企业、部门、员工生存和发展的不竭源泉和宝藏。相反，如果某个单位只有中老年人或年轻人，甚至中老年人或年轻人占绝大多数，都是不可想象的结果，看看今天某些所谓的老年化国家，他们现在正在发愁的是什么就知道我们该如何选择了。

　　虽然管理者，可以利用自己目前所处的优势，对年轻人按照自己希望的路径或结果来管理、引导甚至建议，但是，如果过了头，或者方式不恰当，就会起到反作用。

　　比如：老板要对即将或拟为员工的在校生发表演讲、校招时，就不宜讲“这不宜那不该”式的建议，如果硬要讲，还不如拿自己的成长经历、经验教训来说事儿的效果好，另外，如果在公司里想进行什么样的管理或约束，老板要讲，也是对着中高层讲，而不是对着一线、基层员工来说，特别是可能有一定负面影响的建议或要求，让管理层制订规则、层层往下要求、在员工实际管理中去落实便好。

　　所以，针对年轻人的某些不成熟的思维、做法，我们不是阻止、限制，而是引导、解释，更不是打压，当然，确实是闪光或相对成熟的点子，未尝不可以大胆尝试，给其他年轻人一个明显的示范、表率作用，这对创新型高科技企业来说是可以更大程度提升企业和员工综合竞争力的。

查看原文

组织诊断技术与组织战略（引论节选）

一、大多数人理解的“组织战略”

公司战略，一个在商场或职场经常被提到的词儿。2005年以前，组织战略还尚在管理者之间谈及。但随着互联网的发展和信息传播方式的改变，2010年-2015年间，“战略”一词已经在职场“普及”，特别是互联网企业，各个职级和角色几乎都在谈论。

是战略的普及程度或技术已经深入人心了吗？事实上，并没有这么乐观。很多人对战略的理解和认知，尚停留在“常识”阶段，甚至连概念都是模糊的。

校招毕业生，入职半年给“公司战略和业务提意见”，这是压根就经不起推敲的事。有人说了，你看，现在有许多年轻人也很“成功”啊。刚毕业就赚了多少多少万，知名度方面，更是拥有多少多少粉丝。。。。。。

咱们来盘一盘大多数人眼中的“战略”，看看是否真的具备该技术要求：

1、点子

最典型的例子：共享经济产物。

共享图书、共享仓储、共享充电宝。。。随着“共享”概念的兴起，雨后春笋般的兴起一大批共享模式。

那这些是“战略”吗？不是。

很多时候这些想法的提出，仅是营销模式的一种拓展，甚至许多只停留在“点子”上。在职场中，也仅仅是被提出，至于论证、调研、预算、测试、实施方案等步骤更是想都没想过。

很多人提出的，只是“点子”，不是战略。

2、盲人摸象

典型案例：学院派战略。

以人力资源为例，某一家企业，人才留存率低、组织架构功能不完整、人才梯队青黄不接。。。

相信这些问题大家都遇到过，那如何解决呢？有一套万金油的战法：领先型薪酬策略+平衡计分卡+标准胜任力+评价中心技术+人才（智力）发展学院+七级人力规划。

完美！但不可行。仅仅是预算不够吗？并不是。

再比如：薪酬倒挂、轮流坐庄、主观面试、时间饱和型培训、试用期不上社保、996、007。。。这些现象真的“不合理”吗？也并非那么的绝对。

学院派战略往往实用性很差，只根据“自我”理解来去判断公司经营这个复杂的问题是不够的。“盲人摸象”得出的决策，更多是空谈误国的结局。

3、能赚钱的就是战略

什么是战略？赚钱的方法。

什么是好的战略？赚更多钱的方法。

什么是有效的战略？越快能够赚到钱的方法。。。

企业具备的逐利性没错，但也要讲究方法和步骤。急功近利、竭泽而渔是组织战略的大忌。

要讲清“逐利”与“战略”并不难，长期利益和短期利益而已。但要弄清企业的本质却不简单。

给大家分享几个问题，看看能否有所启发：

公司：以营利为目的的组织。这个定义是真的吗？这个概念是怎么被熟知的呢？公司法？大佬语录？教学课本？它，定义的对吗？

价值与利润的一致性怎么理解？有先后顺序吗？究竟谁才是本质？

人力资源是如何产生的？谁创建了它的职能？谁定义了它的工作？谁又再一次提出了新的要求？人力资源、人力资源战略，它的研究对象是个体人吗？还是人的属性（体力、能力、智力、资源、再生与创造）。。。

二、组织战略涉及的维度

1、目的/目标

社会价值需求：社会价值是一个组织追求意识化的动机，具体的体现为：使命、愿景

发展需求：一个组织想要不断成长、强大，就必须拥有一个完整的“营养”传输系统。就像一个大树，从根部到叶端的所有脉络，就是它的系统。

生存需求：以价值换取资源的基础交易模式，就是组织生存需求的保障——盈利模式。

解读：

组织的需求层次与人的类似：

物质（盈利）——生理需求（收支平衡）

荣誉（影响力）——安全（可持续发展）

身份（话语权）——社会（领导者）

权力（资源）——自尊（价值定义者）

2、方法

从整体结构上来讲：

不同阶段和层次的需求，采取的选法原则是不同的。方法并不固定，但原则基本趋同。

盈利的原则：资源整合、“不择手段”

影响力的原则：贫富差距、阶级分层

话语权的原则：把握常识、大众利益，趋同共利

资源的原则：垄断、分配

从功能上来讲：

战略大体可分为：为营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等

3、战略的评价

（1）、不同层次目标的达成（并非单一维度）

（2）、对不同层次需求的影响

（3）、调动成本资源（组织资源）和增值资源（外部资源）的水平

（4）、静态闭环VS动态循环

（5）、对实施者的能力要求

（6）、对核心竞争力的增值价值

思考题：

为什么以“先生存再发展”为理念的企业，很多都活不过5年就夭折了？

对中小企业而言，真的存在“技术壁垒”吗？这一时期的“核心竞争力”是应该对内定义还是对外定义？

为什么BOSS不愿意将自己的“战略”、“思想”跟普通管理者交流？你给BOSS的思维是如何达成“不可能”的态度，还是告诉他“不可能”的理由？

思维层次对决策有哪些影响？为什么有的人只开口讲了一句话，BOSS就想让他闭嘴？

雷军所说的“战略”，是我们理解的“战略”吗？

最后。。。他（雷军）的建议是否中肯呢？

如果你“允许”（新）员工提建议，是该自己处理这份难得的“民意”？还是真的报送给你的BOSS呢？

跟BOSS谈战略，至少要努力靠近他的思维层次。也许不中听，但很现实。

（本篇完）

查看原文