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【理论学习】平衡计分卡不如KPI和OKR火爆?你如何看待这一说法?

2021-06-02 打卡案例 76 收藏 展开

我是一名绩效专员,最近有这样一个疑惑:我发现无论是企业实际操作还是在和同行交流学习时,大家对于绩效管理工具说得最多的还是KPI和OKR,反而平衡计分卡很少有人提及,相关的课程、文章都比较少。请问大家,这一现象是我的误判么?还是说确实平衡计分...

我是一名绩效专员,最近有这样一个疑惑:我发现无论是企业实际操作还是在和同行交流学习时,大家对于绩效管理工具说得最多的还是KPI和OKR,反而平衡计分卡很少有人提及,相关的课程、文章都比较少。请问大家,这一现象是我的误判么?还是说确实平衡计分卡适用范围较小?那么关于平衡计分卡,它一般会在什么情况下使用呢?又有哪些有点和不足?

平衡计分卡不如KPI和OKR火爆?你如何看待这一说法?

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绩效管理篇一:经营思维远比管理工具重要

JOYzeng曾艳
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在中国发展的几十年间,企业在发展过程中采用了各种管理工具,也大幅度的提升了各种管理工具的利用率。很多企业用过MBO、六西格玛、BSC、KPI、OKR、KSF、EVA等工具,甚至有企业把每年管理工具的使用更新,当成了管理能力优化提升的指标,好似启用了新的管理工具,就标杆了企业的管理能力更强更优秀似的。企业在热衷于追逐最新的管理工具,运用各种管理理论的同时,是否有回头看看,自我反思:对于企业来说什么才是有效的?什么才是符合企业需要的?面对众多的绩效考核工具,企业在选择的时候已经面临太多的困惑。我今天和众同学交流的,不是BSC、KPI、OKR理论知识和操作技巧,更多的是想和大家分享思维意识。我们现在的HR朋友们,学习能力是很强的,但是在提升了我们的实操技能的同时,有没有发现,我们的定位被固化在了执行层或者管理层上,真正走到经营层的人很少。我个人认为,不管你是哪个阶段的HR朋友,我们一定...

在中国发展的几十年间,企业在发展过程中采用了各种管理工具,也大幅度的提升了各种管理工具的利用率。很多企业用过MBO、六西格玛、BSC、KPI、OKR、KSF、EVA等工具,甚至有企业把每年管理工具的使用更新,当成了管理能力优化提升的指标,好似启用了新的管理工具,就标杆了企业的管理能力更强更优秀似的。

 

企业在热衷于追逐最新的管理工具,运用各种管理理论的同时,是否有回头看看,自我反思:对于企业来说什么才是有效的?什么才是符合企业需要的?

面对众多的绩效考核工具,企业在选择的时候已经面临太多的困惑。

 

我今天和众同学交流的,不是BSC、KPI、OKR理论知识和操作技巧,更多的是想和大家分享思维意识。

我们现在的HR朋友们,学习能力是很强的,但是在提升了我们的实操技能的同时,有没有发现,我们的定位被固化在了执行层或者管理层上,真正走到经营层的人很少。我个人认为,不管你是哪个阶段的HR朋友,我们一定在关注实操技能的同时,千万不能忘记对经营意识和经营知识的积累和训练。

 

企业并不是管理理论或者管理工具的实验场,企业要的不是眼前一亮的新管理、新技巧,企业要的是实实在在的经营成果,我们设计或推行这些管理工具的真正目的是什么?是提升经营成果!如果这些管理工具不能为提升经营质量,获得经营结果,那就无法真正的产生价值,我们所做的,也只是用了另外的一种管理工具而已。

 

相较于单独使用某一个管理工具,我更建议先明确“因地制宜、量体裁衣”的原则,再通过充分的分析和评估后采用“组合拳”。因为每一个绩效考核工具都有它鲜明的特点,当然它的不足之处也很明确。

 

KPI是结果性考核,结果具有滞后性。如果企业在内部管理上还不是很规范、流程和效率都还有待提升,同时企业战略目标的组织与落实上还需要有时间的延续性,那么我建议企业采用:KPI+MBO+BSC结合使用的方式推行。

 

为什么呢?怎么用呢?我们先来细化看看:

  • KPI是什么?关键绩效指标!它提取的是重要且关键性的指标,是结果性的量化考核指标,是以战略为中心,将战略目标自上而下的分解而成。

指标量化,要可测量,针对性强,但是弱化了行为过程的考核,没有行为过程的管控,容易偏离目标,或者出现个人或部门KPI完成的很好,组织KPI却完成的不好的情况,且量化呈现很难达到满意的效果。

  • 而MBO作为目标管理工具,着眼于企业年度目标或者是企业战略使命目标,通过层层分解,细化到部门,再落实到个人,目标性强,更关注过程管理。

将KPI+MBO结合,能更好的提取关键绩效考核指标。

通过MBO分解战略,设置企业战略总分目标,绘制战略地图,业务关键驱动过程分析,抓住重点,结合过程管控。

  • 那BSC如何组合在一起使用呢?前面的1和2其实是结果和开头,BSC正好用来支撑中间的“躯干”部分,做什么呢?构建关键绩效指标体系,搭建起完整的指标考核体系。

从财务的角度(也就是利润结果指标)、从内部管理指标(经营效率过程、部门责任指标)、从客户指标(如何体现或提升外部客户价值)、学习与发展(员工成长、员工满意度)来构建。

 

 “治大国如烹小鲜”,不管你是用筷子吃饭还是用刀叉吃饭,你最终的目的是要把食物吃到肚子里,填饱肚子不挨饿才是你的终极目标。

 

最终我们都应该围绕着组织战略目标、内部管理价值提升、外部客户价值、成本、盈利这些事关经营结果的目标而努力,聚焦企业经营结果。不管使用任何的管理工具,它只是管理的程序和发放而已。

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不要太迷恋工具,适合最重要

龙海军
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(图片来自于网络)众所周知,绩效考核方法和工具不只是这三种,共有二十多种,不过主流的方法和工具有:MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、BSC(平衡计分卡)、360度考核、OKR(目标与关键成果),KSF(关键成功要素)等等,不是案例中的题主误判,而是对绩效考核的方法和工具了解甚少。绩效考核的方法和工具就像十八般兵器一样,具有两面性,各自具有各自的优势和特色,同时也伴随着短板与不足。但作为工具本身是用的,具体就看使用工具的人,最好的工具不会用也是白费。如果绩效管理推行的人能够精准把握住企业员工们的人性和企业的实际情况,选对了方法和工具,成效肯定会事半功倍的。下面我们就谈谈BSC(平衡计分卡)、KPI(关键绩效指标)、OKR(目标与关键成果),这三种工具之间的联系与区别。01:KPI(关键绩效指标)KPI(关键绩效指标),简单理解就是把员工的岗位中数十个工作职责,选...

(图片来自于网络)

 


 

       众所周知,绩效考核方法和工具不只是这三种,共有二十多种,不过主流的方法和工具有:MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、BSC(平衡计分卡)、360度考核、OKR(目标与关键成果),KSF(关键成功要素)等等,不是案例中的题主误判,而是对绩效考核的方法和工具了解甚少。

 

       绩效考核的方法和工具就像十八般兵器一样,具有两面性,各自具有各自的优势和特色,同时也伴随着短板与不足。但作为工具本身是用的,具体就看使用工具的人,最好的工具不会用也是白费。如果绩效管理推行的人能够精准把握住企业员工们的人性和企业的实际情况,选对了方法和工具,成效肯定会事半功倍的。

 

       下面我们就谈谈BSC(平衡计分卡)、KPI(关键绩效指标)、OKR(目标与关键成果),这三种工具之间的联系与区别。

 

——01:KPI(关键绩效指标)——

 

       KPI(关键绩效指标),简单理解就是把员工的岗位中数十个工作职责,选定最重要、最关键的几个职责作为绩效考核指标,然后再给考核指标设定考核标准(目标值、权重、计算方法、数据来源等),比如业务员的KPI(关键绩效指标)就是销售额和回款额,这两个指标没有做好,其他做的再好,也体现不出业务岗位的价值,从这点来看,其符合一个重要的管理原理,即“二八原理指 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心


      实施KPI的优点:

     1.制定的绩效考核的目标和标准明确,有利于公司战略目标的实现

     2.有利于组织利益与个人利益达成一致 

     3. 促进上下级沟通,达成工作共识。

        KPI确定不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

     4. KPI比目标管理法更加标准化;在制定绩效指标时,遵循目标分解的原则,由上至下;在制定绩效目标时,更趋向于标准值及标杆值,目标感更强。


    实施KPI的缺点:

    1.KPI指标和标准比较难界定和制定,

    2. 身兼多职的员工,KPI考核就不适用,

    3.考核结果是平均数,体现不出员工的优势项,

    4.相对于平衡计分卡,系统性不足;

 

——02:OKR(目标与关键成果)——

 

        OKR(目标与关键成果),是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)发明。主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

  

    实施OKR的优点:

    1.明确目标和关键结果

    2.提供问责机制,为问责打下基础

    3.加强跨部门沟通和协调,明确工作推进的优先事项

 

    实施OKR的缺点:

   1.投入大量的精力和时间,对于小型公司或初创公司不是最佳选择

   2.制定的目标与关键成果可能不适应公司的不断发展

   3.某个部门脱节,会造成整个考核的混乱

   4.考核思想源于互联网企业,对员工素质和自主性要求较高

   5.不适用无权安排自己工作的员工

 

 

——03:BSC(平衡计分卡)——

 

       BSC(平衡计分卡)是一种将考核指标分为财务、客户、内部运营、学习发展四个维度的一种考核方式,平衡计分卡是一种战略管理的工具。并且财务、客户、内部运营、学习发展四个维度的考核含有KPI项和非KPI项,考核内容部分与KPI重叠,其核心思想是:以财务为核心的思想,从而实现了绩效评价与财务目标的结合。


     实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点:

     1.克服财务评估方法的短期行为;

     2.使整个组织行动一致,服务于战略目标;

     3.能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;

     4.有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;

     5.利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;

     6.实现组织长远发展;

     7.通过实施BSC,提高组织整体管理水平。

 

    实施平衡计分卡的管理方法主要有以下缺点:

    1.实施难度大

    2.指标体系的建立较困难

    3.指标数量过多

    4.部分指标的量化工作难以落实

    5.指标多,实施成本大,投入时间长

 

     因此,BSC(平衡积分卡)的推行对于企业的水平要求极高,不仅老板要有比较成熟的战略布署,各个部门管理者也需要透彻理解,才能发挥BSC(平衡积分卡)的功能。然而,现实中的企业,在使用的过程中往往感觉力不从心,更有甚者,花费更多管理成本,最终学虎未成反类犬,白忙活一场。

 

       大家注意到没有各种绩效考核的方法和工具,基本上都是西方国家提出来的,东西方文化不同,管理理念不一样,能在国外企业或是外资企业实施的绩效考核方法,不一定能在国内的企业实施,在推行过程中,一定要熟练掌握所使用绩效考核的方法和工具,了解其优势和不足,并取之精华,弃之糟粕,使其本土化,甚至可以将多种考核方法结合起来使用。

 

       各个绩效管理的考核方法各有利弊,没有一种考核方法是包治百病的灵丹妙药,不是越复杂的工具,越新的方法才适用公司,杀鸡焉用牛刀,因此,不要过于迷恋各种绩效考核的方法和工具,结合公司的实际情况,适合企业自己的才是最好的

   

【温馨提示】:由于时间关系,文中有不足之处,请批评指出或补充,相互交流,共同成长,版权所有,转载请注明作者及出处,要了解本人更多的人力资源管理文章,请“关注”本人三茅主页。

 

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绩效管理工具浅谈(一)

郑军军
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HR打怪晋级系列丨09.绩效管理工具浅谈(一)绩效管理工具有很多,从最初的MBO,到KPI、BSC、OKR、KSF等等,让人眼花缭乱。那么到底谁好谁坏,谁的使用范围更广,我觉得不是我们需要关注的点。我们要关注的是,如何才能正确的使用它们。01.WHO:你是谁?KPIKeyPerformanceIndicator关键绩效指标(目标式量化管理指标),是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是指衡量一个管理工作成效最重要的指标,是一项数据化管理的工具,必须是客观、可衡量的绩效指标,它的核心是量化。OKRObjectivesandKeyResults目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司发明,被JohnDoerr(约翰杜尔)推广到Google,侧重于过程的管理(为达成目标分解任务,开展行动)。OKR的重点在于对目标进行分解出为其达成所需要做的事,或支撑期达成所需要的细分目标,更适合创意、研发。BSCBalanc...

HR打怪晋级系列丨09.绩效管理工具浅谈(一)

 

        绩效管理工具有很多,从最初的MBO,到KPI、BSC、OKR、KSF等等,让人眼花缭乱。那么到底谁好谁坏,谁的使用范围更广,我觉得不是我们需要关注的点。我们要关注的是,如何才能正确的使用它们。

 

01.WHO:你是谁?

 

        KPI

        Key Performance Indicator关键绩效指标(目标式量化管理指标),是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是指衡量一个管理工作成效最重要的指标,是一项数据化管理的工具,必须是客观、可衡量的绩效指标,它的核心是量化

 

        OKR

        Objectives and Key Results目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司发明,被 John Doerr(约翰·杜尔)推广到Google,侧重于过程的管理(为达成目标分解任务,开展行动)。OKR的重点在于对目标进行分解出为其达成所需要做的事,或支撑期达成所需要的细分目标,更适合创意、研发。

 

        BSC

        Balanced Score Card平衡记分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”,是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。从财务、客户、内部运营、学习与成长(或创新与提高)四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系

 

        以上本质都是目标管理工具,相比于KPI、OKR,我觉得BSC更适合做个战略目标分解工具,而非绩效管理工具。在一个有清晰战略路径的企业,可以先通过BSC将公司级的战略目标进行分解,然后再由各部门进行承接,最后部门级的目标再分配到各个岗位。

 

(绩效管理发展图,来源网络)

 

02.HOW:要融合创新

 

        从实际操作经验来说,唯“KPI”、唯“OKR”、唯“BSC”、唯“KSF”等等绩考核方式,往往都成了用也不是、弃也不是的累赘。毕竟不同的行业、企业规模、企业发展阶段、企业文化、人员结构、学历水平、管理水平、部门属性等形成的综合因素,不能期望用一种绩效考核方式一次性贯穿,这是HR管理上的一种“懒政”。

 

        例如,一家企业从研发、制造、销售、项目执行到后期服务的系统解决方案提供商,如何制定绩效考核指标?KPI?OKR?BSC?......都对,也都不对?为什么?都对是因为这些考核方式都可以用到。都不对是因为不应该这么思考,为什么?100人、500人企业、1000人企业,绩效考核方案能一样???

 

        不同的企业,各部门的属性、重要性都是有区别的。例如100人、500人企业的研发部门本质可能是个技术支持部门,属于辅助销售的地位。而1000人企业的研发部门可能才是真正的创新研发部门,创新的技术往往决定了企业领先与否,是企业的命脉与核心优势所在。那么,对于技术支持部门和创新研发部门,绩效考核方式能一样吗?

 

        所以,我觉得正确的思考路径很重要,而正确思考路径的前提是什么?是弄清、弄懂、弄明每种绩效考核方式的原理、优缺点、应用效果。在熟透这些的基础上,结合企业及各部门的实际情况,对绩效考核方式进行融合创新。

 

03.WHAT:绩效考核≠绩效管理

 

        很多企业绩效实施失败的原因,不仅仅在于使用的考核方式不对,还在于错将绩效考核当成了绩效管理。考核是个手段,而管理是多个手段形成的管理闭环。绩效管理包含了绩效计划、绩效辅导、绩效考核和结果运用。

 

        在绩效管理的闭环中,最容易被忽视的就是绩效辅导,这也是最难落地的。为什么?首先,认知的问题,很多部门负责人认为绩效管理是人力资源部门的事情,而没想到自己作为用人部门,才是该部门首当其冲的人力资源经理,这也是为什么很多企业开展《非人力资源经理的人力资源管理》课程培训的价值所在。

 

        其次,部门负责人的专业性不够,不知道该如何进行辅导,仅仅以为指出绩效问题,让其去改正,或直接自己动手帮其改正。这都不是绩效辅导的本质,达不到绩效辅导的效果。正确的做法是分析绩效的差距,让对方认可差距的事实,并想出解决差距的措施,而部门负责人把关措施的正确性、可行性,并监督改进的过程,适时的给予指导、帮扶。

 

管理工具没有好坏,关键在于使用它的人。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

 

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

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没听过=不好?工具而已,关键看你会不会用

董点先森丨董超
7365人已关注 关注
作者丨董超(董点先森)篇数丨三茅第473篇分享专注丨人力资源解惑、心理与生涯规划前言:干货奉上,整篇文章结构如下图所示,更多精彩看主页!01对于有些企业来说,没有听过BSC,其实一点也不奇怪。在我看来,这主要是因为两方面原因。第一,BSC指标本身它的使用范围就可能会导致一部分企业压根没听过它。因为只有大型的企业,很关注组织整体绩效的时候,才会考虑到使用BSC,不然KPI就直接解决了。第二,有的企业比较完善,但它也只在使用KPI,没有BSC。但是展开来看就会发现,这些企业所谓的KPI也是战略KPI,它的设置指标和维度与BSC其实是一样的,无非就是换了一个说法而已。这里也不再去纠结BSC指标为什么听到的次数没有KPI或者OKR那么多,单纯从工具的角度对它们做一番解释。02BSC的中文名称叫做平衡积分卡,它本身就是非常常见的绩效考核工具之一。BSC主要从财务、客户、内部流程和学习与成长这四个维度,去全方...

作者丨董超(董点先森)

篇数丨三茅第473篇分享

专注丨人力资源解惑、心理与生涯规划

 

前言

干货奉上,整篇文章结构如下图所示,更多精彩看主页!

01

对于有些企业来说,没有听过BSC,其实一点也不奇怪。

在我看来,这主要是因为两方面原因。

第一,BSC指标本身它的使用范围就可能会导致一部分企业压根没听过它。

因为只有大型的企业,很关注组织整体绩效的时候,才会考虑到使用BSC,不然KPI就直接解决了。

第二,有的企业比较完善,但它也只在使用KPI,没有BSC。

但是展开来看就会发现,这些企业所谓的KPI也是战略KPI,它的设置指标和维度与BSC其实是一样的,无非就是换了一个说法而已。

这里也不再去纠结BSC指标为什么听到的次数没有KPI或者OKR那么多,单纯从工具的角度对它们做一番解释。

 

02

BSC的中文名称叫做平衡积分卡,它本身就是非常常见的绩效考核工具之一。

BSC主要从财务、客户、内部流程和学习与成长这四个维度,去全方位的衡量企业是否达到了希望的绩效收益。

从这四个维度足以说明,它根本不适用于个人。

因为个人不可能存在这四个维度的指标,只可能是一个组织,比如一个科室一个部门,最大就上升到一个公司一个集团。

但凡企业没有公司级指标的完整概念,也就不可能会使用BSC这一考核工具,对员工考核KPI足以。

在设置BSC指标的时候,它必须根据公司的战略来制定相应维度的核心指标。

就是说,这些指标达标了,公司的战略才能够得以实现。如果反过来推不出这个结论,这说明指标的设置是存在问题的。

最简单的拆分方法就是使用鱼骨图,将关键的节点拆出来,继而形成关键指标。

 

03

KPI是关键绩效指标。它是通过对组织内部流程的输入输出两个端口的参数进行相应的设置,最终来衡量绩效的一种目标式管理办法。

撇开最开始提到的所谓战略KPI,一般的KPI,它的拆分方法就来自于部门或者科室的BSC指标。

就是说,在BSC指标的前提下,根据每个人工作的具体情况,去承接其中的一项或者多项指标,并且再加以拆分细化,最终形成个人的KPI指标。

依然用反推的方法来说明,就是只要每一个员工的KPI达到了定下的标准,科室或部门的BSC指标才能达成。每一个科室或部门BSC指标的达成,最终才会促成企业BSC指标的达成。

所以,从上往下看是BSC指标最终拆分成了个人的KPI,从下往上看则是个人的KPI促成了公司BSC指标的形成。

 

04

OKR是目标和关键成果,它是企业进行目标管理的一个简单有效的管理工具。因此它并不是绩效考核所用到的绩效工具。

绩效考核最终是看结果的,而OKR不可能看到最终的结果,它只能管控每一个人过程是怎样的。

换句话说,OKR所追求的是尽量激励个人做得越来越好,而不是去激励员工朝着既定的KPI前进。

有些企业会用OKR给员工算绩效,这个其实是做不到的。

因为OKR本身它不涉及到最终的结果,那企业又如何用OKR去衡量每一个人的结果是高低呢。

换句话说,如果本身没有一个定量的标准,而是用OKR去激励大家不断的做到更好,那么在最终用OKR去做绩效考核的时候,它形成的其实是一种主观的考核结果。

而主观的考核它是不具有理性,更不具有准确性的。这样的考核,员工不产生抱怨,那就真的怪了。

 

05

因此,实际上BSC、KPI和OKR之间的关系正如在开篇的思维导图里写的那样,BSC是管控全局的,而KPI是落实到个人的。

在这个中间,怎样去激励员工做得更好,则是OKR该发挥功效的地方。

把这个关系理清楚了,再去用合适的工具,制定相应层级的绩效指标,再去进行目标管理就非常之容易了。

最后想说一句的就是,工具永远只是工具,你没听过不代表它很好用,也不代表它非常难用。你现在所用的工具,同样的道理也是如此。

作为绩效管理人员,首先要做的是充分了解公司的业务模式。在此基础之上,再去选用合适的工具进行绩效管理,那才是真正的高手。

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BSC火不火?其实是我们的圈层还看不到火

阿东1976刘世东
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BSC火不火?其实是我们的圈层还看不到火其实使用绩效工具,都是各取所需而已一、不同的圈子,我们看到的是不一样的天空。绩效工具也是讲圈层(适用性)的。那天儿子与侄女一起在看那些明星综艺。就是一群所谓的明星在一起做些类似没有什么意思的活动什么的。我问他们在看什么?他们反问:这么火的XX节目?你居然不知道?我就想问他们了:为什么我应该知道呢?在我看来,一群明星在那闲耍。如果不是因为他们在00后左右人心中有那么些名气。换一群如我们这样的在生活中奔波的普通人来看。估计认识的人没两个。而看他们在电视中的那种无所谓的情形,有时真的不知道在搞什么?就为了让现在的小年轻看吗?当然现在的小年轻,正是绝对流量的提供者。这却是不得不认可。抓住了他们的眼睛,很多时候就抓住了金钱啊。其实我很理解他们。就如我们初中时迷小虎队。可那时一直在田地里的家长,谁又知道什么乖乖虎,霹雳虎呢?这其...

BSC火不火?其实是我们的圈层还看不到火

 ——其实使用绩效工具,都是各取所需而已

 

        一、不同的圈子,我们看到的是不一样的天空。——绩效工具也是讲圈层(适用性)的。

        那天儿子与侄女一起在看那些明星综艺。就是一群所谓的明星在一起做些类似没有什么意思的活动什么的。我问他们在看什么?

        他们反问:这么火的XX节目?你居然不知道?

        我就想问他们了:为什么我应该知道呢?

        在我看来,一群明星在那闲耍。如果不是因为他们在00后左右人心中有那么些名气。换一群如我们这样的在生活中奔波的普通人来看。估计认识的人没两个。而看他们在电视中的那种无所谓的情形,有时真的不知道在搞什么?就为了让现在的小年轻看吗?

        当然现在的小年轻,正是绝对流量的提供者。这却是不得不认可。抓住了他们的眼睛,很多时候就抓住了金钱啊。

 

        其实我很理解他们。

        就如我们初中时迷小虎队。可那时一直在田地里的家长,谁又知道什么乖乖虎,霹雳虎呢?这其实就是不同的圈子,有不同的生活。

        现在小年轻的生活追星,哪还是我们那个时代的星呢?我们长大了需要为家庭生活而奔波职场,又有几个关心哪些星呢?

 

        而绩效管理,同样如此,不同的绩效管理工具具有不同的企业适应圈层。而依据在企业的绩效环境中看,就是不同的企业所处阶段,需要不同的绩效管理工具。

        而之所以有些绩效管理工具很大众化,看起来使用得很火,其实只是在我们的眼中看起来使用的企业很多而已,因为我们就处在这一个圈层,眼光就局限在这个圈子。

        而还有很多企业我们并不知道他们用的是什么绩效管理工具。他们之间的工具流行,只是在他们那个圈子,我们不知道而已。

        这其实就是所谓的物以类聚,人以群分的道理。

 

        就如吃白米饭,应该是最流行的餐食吧?有谁不承认吗?可事实就是,在有的圈层,他们却经常一周都不会碰米饭一下。

        你会问,那他们都吃啥呢?看看满汉全席就知道了,想想晋惠帝的“何不食肉糜”也知道。

        所以,要想知道BSC用的人多不多,使用面窄与否。只需要我们找对地方就可以搞清楚了。

 

        因此,不是BSC不如KPI和OKR火爆,而是不同的工具适应的企业圈层不同。因为不同的企业需要其更为适合的管理工具。而BSC相对KPI、OKR更适应更为成熟的企业而已。

        但事实上是绝大多数的企业都并不是那样的成熟的。否则,也不会有中国80%的新创企业都活不过3年的说法了。

 

        二、不同的企业管理环境(发展阶段)对绩效管理的要求是不一样的。

 

        1、不同的企业情况,应选择不同的管理工具。

        在前段时间我们曾讨论过,为什么有的企业规章制度很严谨很细致,有的企业规章制度却粗糙。这其实就是因为企业的发展所带来的企业管理环境与企业体量的不同,造成在管理的要求上的不同。

        虽然同样都是在工商部门注册成立,具有差不多内容的企业管理章程。虽然同样的五脏六腑,但不同的企业在管理上所要求的角度、精细与标准化程度是完全不同的。

        这就导致有的企业在生存上显得很迫切,而有的企业在完善自身管理上更为迫切。因为他们的条件不一样,环境也不同,管理所追求的重点也不同。

        而在企业管理上,绩效管理上也同样如此。

        每个企业都应当依据自己企业的具体情况选择适当的管理工具。

        就如在绩效管理上同样如此。

 

        2、不同的企业绩效土壤,要使用全符企业现情的绩效管理工具。

        曾经在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》一文中,我说过:

        对绩效管理与绩效考评的方式的选择,我们应该要依据企业发展的阶段来进行有针对性的选择。

        而管理工具并不是看起来先进、高大上就是好的管理工具。只能说最适合的才是最好的。

        而绩效管理工具中的平衡计分卡,即BSC,也同样适合这样的选择管理策略。只是他更适用于企业发展战略的管理而已。

        那么企业不同的发展阶段应该什么工具呢?

        我在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》一文中对企业的发展有过简单的阶段划分:定目标——求生存——保稳定——求发展——创事业——回社会。同样也对相对匹配的绩效工具有过简要说明。有心者可以点击链接阅读。

        现简述如下:

        (1)观念评价。也就是我们常说的给人打分,适用于初创企业。

        (2)主观评价。由老板、副总、直接领导等根据自己对所属人员进行评价,再由上级进行稍微平衡。适用于创立后已基本上路的企业。

        (3)德能勤绩评价。一般是面对于文职类。这时的企业已有绩效管理意识。但尚到精细化程度。一般由相关部门的服务部门、领导等接触较多的部门进行测评打分。适用于有意识进行企业绩效管理,但还处于生存打拼中的!

        (4)目标管理考核,也就是题主说的MBO。适用于企业上下同为一个目标而努力需求达成时,如项目制管理企业。

        (5)关键绩效指标考核,即KPI,追求结果的管理。为成熟期,体系较为完善的企业,KPI 主要强调对人事的高效组织和结果的达成。

        (6)目标与关键成果考核,即OKR。重在时刻提醒每一个人当前的任务是什么。是作为成熟期企业的一种工具管理的工具,重在工作指导。

        (7)平衡计分卡,即BSC。以企业发展战略为方向,以体系管理为基础的绩效考核。从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。适用于企业发展成为集团型管理体系时的战略管理工具。

        (8)个人业务承诺计划,即PBC考核。适用于大企业集团在使用的,注重集团目标实现与员工价值实现。

 

        因此,要选择企业适合的绩效工具,先搞清楚企业现在需要什么管理,着眼点在哪吧。

 

        三、平衡计分卡的使用,其实往往也套用KPI与OKR。

 

        说到BSC的使用,其实我们不应该想得太过复杂。要知道大企业,集团企业他们要做的其实与小企业也差不多——为利而已。

        只是小企业在市场中体现得更直接,属于赤膊拼杀。而大型点的成熟型企业,他们的搏斗在另一个圈层而已,拼杀的手段是在态势上的判断,在战略上的能力

        无论大小企业,在竞争中永远不变的,都是要有目标、要结果与同样要进行工作管理。所以做绩效管理永远都不应该将管理手段局限在一种管理工具上。

 

        曾经在“OKR应不应该和KPI结合运用”的话题中,我于《绩效之——无论KPI还OKR都只是企业手中刀》一文中说过:不同的绩效管理工具其实都是为目标服务的。那么为了企业发展盈利这一个目标,将一个两个甚至三个绩效管理工具结合起来,一起运用有什么不可以的呢?

 

        而正如我在前面说的一样:KPI管理注重关键结果管理,而OKR注重关键的工作环节管理,而BSC从企业发展的四个必要方面进行管理。

        财务作为企业最重要的资本的体现,也是企业是否成功的体现。所以无论是企业运行还是发展的目标从来都只有这么一个才是最中心的。

        顾客作为企业产品的消费者。产品必须要有消费者,而有消费者一定会有产品。因此客户是企业存在的前提。

        管理与流无论是人还是事,虽然是资源,但其实也是属于管理对象。要在规矩与框架下运行才能实现相对的更为统一。而这恰恰就是资源的力量的强化,可以得到更好的结果。

        学习与创新:正如说人是最重要的生产力一样。只要让人越来越强企业生产力才越来越强。这样的人才无论是招,还是培,都是需要学习的。而创新是要靠人才带来的。

 

        因此,这四个方面是企业战略实施所涉及的全过程。并不是单纯的四个角度。代指企业管理的基本全盘工作。所以,在实施战略管理工具的BSC的基础上,加上OKR的工作过程管理,加上KPI的结果追求,有什么不可以的。

        而事实上,所有有无实施绩效管理的企业又有谁不是这样做的呢?

        只是有的企业是很明确的实施这样的组合式绩效管理,有的是下意识的有这方面的要求。而成熟的企业,只是他们运用得更为清晰明确而已。

 

        小结:

        BSC平衡计分卡,与其他的绩效管理工具没有什么火不火与行不行之分。只是各企业依据自身的状况选择不同的管理工具而已。而BSC显然更适应于那些体系完善,战略清晰的成熟型企业。而这样的企业显然相对少一些。所以显得不那么火,所以给很多如我一样的小HR以不普及就似乎不行的感觉。

        而事实上各种绩效工具都同样是遵循目标、过程与结果的管理秩序的。所以,选择工具,还是要诊断企业的现状,有无这样的基础为好。

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从业绩衡量工具到战略管理基石

寒熠
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可能在题主的印象里,只是把平衡计分卡当做一种衡量工具,分析的数据完全依赖财务指标,由于财务指标报告的损益是过去行为的结果,具有滞后性,就会不断地造成公司经营上决策的失误;而且完全依靠财务指标,管理者就会为了追求短期业绩而引发短期行为,进而牺牲长期价值的创造。不知道我猜测的是否正确,可能这也是一些小伙伴对平衡计分卡的初印象。但,真实情况是,平衡计分卡既有滞后的财务业绩指标,也补充了衡量未来财务业绩的先期指标。但什么是衡量未来业绩的最好方法呢?如果采用财务衡量指标导致公司犯错误,那么采用什么方法能够帮助我们不犯错误呢?答案就是:采用战略衡量指标。因此,一张平衡计分卡上的所有目标和衡量方法--财务的和非财务的,都应该源于组织的规划和战略。典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量企业的业绩,并通过一套具有因果关系的指标体系将企业的...

可能在题主的印象里,只是把平衡计分卡当做一种衡量工具,分析的数据完全依赖财务指标,由于财务指标报告的损益是过去行为的结果,具有滞后性,就会不断地造成公司经营上决策的失误;而且完全依靠财务指标,管理者就会为了追求短期业绩而引发短期行为,进而牺牲长期价值的创造。不知道我猜测的是否正确,可能这也是一些小伙伴对平衡计分卡的初印象。

 

但,真实情况是,平衡计分卡既有滞后的财务业绩指标,也补充了衡量未来财务业绩的先期指标。

 

什么是衡量未来业绩的最好方法呢?如果采用财务衡量指标导致公司犯错误,那么采用什么方法能够帮助我们不犯错误呢?

 

答案就是:采用战略衡量指标。因此,一张平衡计分卡上的所有目标和衡量方法--财务的和非财务的,都应该源于组织的规划和战略。

 

典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量企业的业绩,并通过一套具有因果关系的指标体系将企业的战略转化为日常行动。

 

现在,大部分公司将经营单位和团队分散运作,这样一来,公司人员比以往的大公司里的职员更接近客户。公司认识到竞争优势更多来自于员工创造的无形的知识、能力和关系,而不是来自投资于实物资产和获取资本。

 

因此,战略实现需要所有经营单位、辅助单位和员工的密切合作,同时需要与战略联系起来。它反映了如下多种平衡关系:短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角。不仅如此,平衡计分卡理论涉及了多个学科的知识,比如战略管理、财务管理、会计、营销管理、研发管理、生产管理、人力资源管理,等等。

 

平衡计分卡强调财务与非财务指标必须是信息系统的一部分,应该遍及公司各级员工。

一线员工必须了解他们的决策和行动所造成的财务结果;

高层管理者必须了解长期财务成功的驱动因素。

 

平衡计分卡的目标和指标并不是把财务和非财务指标进行特定组合,它们是在经营单位的使命和战略驱动下,通过一个自上而下的流程发展而来的。平衡计分卡将经营单位的使命和战略转变为特定的目标和指标。

 

平衡计分卡平衡了以下几种关系:

*平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标;

*平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标;

*平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。

 

平衡计分卡不仅仅是一个战术性的或经营性的衡量系统。富于创新的企业,它们把计分卡视为一个战略管理系统,从长期规划企业战略(如下图所示),

 

此图摘自《哈佛商业评论》

 

利用计分卡的衡量重点来完成重要的管理流程:

1. 阐明并诠释愿景和战略

2. 沟通并连结战略目标和指标

3. 计划、制定目标值并协调战略行动方案

4. 加强战略反馈与学习

 

平衡计分卡流程始于高级管理层把经营单位的战略转换为特定的战略目标。在确定财务目标时,这个管理层必须考虑是注重收入和市场成长、盈利能力,还是创造现金流量。但是在客户方面,管理层必须明确指出他们应该在哪些客户群体和市场中竞争。

 

财务和客户的目标既已确定,企业接着就应确认其内部业务流程的目标和指标。传统的业绩衡量系统,即使是采用了非财务指标,也都只是改进既有流程的成本、质量和周期。平衡计分卡则强调为客户和股东获得突破性业绩的流程是最关键的。这项确认过程的结果往往揭示了企业要使其战略获得成功所必须做好的、全新的内部流程。

 

学习与成长目标,揭示了企业为什么必须大量投资于员工的最后一环知识更新、信息技术和系统以及强化企业管理程序等。这些对员工、系统和程序的投资可以在内部流程、客户和股东等方面产生重大的革新和改善。

 

建立平衡计分卡的过程使战略目标得到阐明,并为实现战略目标确认了几个关键的驱动因素。

企业在制定第一份平衡计分卡时,可能目的相当狭隘,只是用来阐明战略,就其达成共识并形成重点,然后在整个企业中推广。但只有平衡计分卡从一个衡量系统变为一个管理系统时,它才能发挥出它真正的威力。

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火爆不重要,适合才有效

秉骏哥李志勇
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  楼主提到绩效管理工具,认为KPI和OKR比平衡计分卡更火爆,对此,我看法如下:1、管理与火爆无关  我们知道,绩效管理工具有MBO、BSC、KPI、OKR等,这些或洋或中的,到底是怎么与火爆二字联系在一起的呢?  不用多说,是因为与某些行业标杆或咨询培训市场某段时间采取或亲睐某个工具有关,毕竟它们的影响,在社会上是更显现,自己容易被跟踪、曝光不说,管理或学术界与容易追潮,而那些名不见经传的企业或机构所采用、使用或研究的方向,却不太容易被挖出来说道说道。  火爆,一定程度上就是流行,往往与短暂相连,这正如流行歌手歌曲、某些火爆电影电视剧一样,真正经典的还是经过了历史岁月残酷洗礼后沉淀下来的,比如:孔子儒家学说、四大名著、四大美人等。  说到管理,如歌手歌曲般追星仿效是非常盲目和愚蠢的,管理讲究的是当时当境当人当情,对别人管用而且火爆的东西,对你可能一文不值,硬拿硬吃...

  楼主提到绩效管理工具,认为KPI和OKR比平衡计分卡更火爆,对此,我看法如下:

1、管理与火爆无关

  我们知道,绩效管理工具有MBO、BSC、KPI、OKR等,这些或洋或中的,到底是怎么与“火爆”二字联系在一起的呢?

  不用多说,是因为与某些行业标杆或咨询培训市场某段时间采取或亲睐某个工具有关,毕竟它们的影响,在社会上是更显现,自己容易被跟踪、曝光不说,管理或学术界与容易追潮,而那些名不见经传的企业或机构所采用、使用或研究的方向,却不太容易被挖出来说道说道。

  火爆,一定程度上就是“流行”,往往与短暂相连,这正如流行歌手歌曲、某些火爆电影电视剧一样,真正经典的还是经过了历史岁月残酷洗礼后沉淀下来的,比如:孔子儒家学说、四大名著、四大美人等。

  说到管理,如歌手歌曲般“追星”“仿效”是非常盲目和愚蠢的,管理讲究的是当时当境当人当情,对别人管用而且火爆的东西,对你可能一文不值,硬拿硬吃,很容易消化不良,不但有损健康,还可能留下残疾。

  说到绩效考核,试问一下同行,真正用以上诸多工具来考核的单位有多少?中国几千万家大大小小的企业,我倒认为,根本不用工具甚至不考核的单位比实施了考核的单位多得太多,那些小企业、小作坊、个体等,经营者或管理者本来就只盯着“钱”,加之文化程度不说你也知道,咋考核,难道人家就没有认真管理或经营挣钱吗,我看他们的日子并不见得比中大型企业的压力大。

  不考核并不等于不管理,即使考核,也一定要用那么些所谓的工具,用工作计划、会议纪要、现场安排、人管人等综合方式,效果也不一定会差。

  有效,才是管理的王道,火爆,换到其他人头上,很可能无效。

2、不好说谁多谁少

  楼主说“平衡计分卡很少有人提及,相关课程、文章都比较少,KPI和OKR提及最多”。如果将这样的认识或看法呈放大式的发散开去,那就值得商榷了。我认为,楼主看到或听到的有以下一些条件:

  实操的企业、交流的同行,受区域、行业、某个时间段限制,无法由此推断多数企业、多数区域和行业都是如此。

  另外,就课程和文章而言,占据绝大数量的应当还是科研机构、咨询机构、高等院校等,而企业中成体系的这类资料,还是少得多,那么,站在企业或HR的角度,通常讲,是不太有畅通的渠道了解以上情况的,怎么就能够断定谁多谁少呢?

  没有调查就没有发言权,没有相对多数的统计分析,也不能说明某种现象或趋势是代表性或大多数的,这不是实事求是的态度,不管是工作、生活还是做学术,都是不宜提倡的。

3、小谈平衡计分卡

  楼主说与平衡计分卡相关的课程或文章比较少,我是不认同的,只要一上网搜索,相关的文章真是层出不穷,楼主想了解的使用范围、指标、优缺点等都讲得很细。这里也简单罗索几句如下:

  它主要是寻求财务指标、客户数据、内部流程、学习成长这四大方面的“平衡”,可以理解为四驾马车齐头并进,然而,追求这样的平衡发展或前进,在企业里现实吗?有几家企业不是把“财务指标”放到更重要的位置?

  由此,其优点主要是:长期利益与短期利益并重、财务与非财务指标并重、绩效管理与公司及各部门通盘考虑;不足主要是:企业管理要有相当基础、指标较多20个以上、所有企业基本做不到各方面平衡发展。

  打个很简单的比方,如果人类发展是从原始社会开始,然后是奴隶社会,最终发展到GC主义一样,这个GC主义也一样,在社会各方面都发展得非常均衡下的状态,如果我们还在解决小康甚至温饱的路上,谁会去尝试GC的生活?

  我们的企业,很少有上百年的,更不要说各方面均衡发展了,这时就追求GC的平衡计分卡水平,是不是有点太玄了。

4、什么都同等重视,可能吗?

  KPI、OKR等工具,为什么有一定数量的人亲睐,我认为,是基于以下两个最本质的原因:

  一是理论上切合了20/80原则,即人的精力、时间、空间是有限的,不可能面面俱到,更不可能每件事同等对待,抓住了主要的事情,就掌控住了全盘,还怕什么呀;二是实践上与实际的工作和生活非常接近,也就是,单位、部门、个人在工作和生活中,待人接物也是抓主要的,不会同等重要程度的对待,比如:领导关心的,就是我们要关注的;对自己利益影响大的人,自己要更加重视。

  拿销售人员的绩效管理来说,如果我们主要考核其收入、利润率、市场占有率,出勤、合理化建议、团队合作还有必要如利润率一样同等权重考虑吗?其实啊,那几个关键指标要做好,所谓的不是关键指标的也不能太差,否则,一定会影响到关键指标的完成,比如:团队合作如果差了,销售收入和利润能够好吗?同事配合差、领导支持不够,你想好就能好吗?

  穿衣服要拿住衣领,擒贼先擒王,都是这个理儿,如此看来,KPI或OKR受到青睐甚至长期关注,是不奇怪的。

5、眼光向内

  所在单位到底使用什么样的绩效管理,可以开门、抬头看看别人在做什么,看别人做的背景、基础、司情、员工情况、企业目标等,更要关注的是自己单位情况,比如:以前做法、领导要求、员工情况等,了解它们,可以是会议、交流,也可以是查资料,还可以是找领导、骨干。

  磨刀不误砍柴功,多花些功夫在了解方方面面情况上,是非常必要的,如果急于求成、仓促上马,很可能被推倒重来,对自己、员工、领导等都是很伤士气的。

  不如先解决有无的问题,或者先简单一些,抓住绩效的主要方面,再小范围内试点,总结得失,再慢慢推大到全单位,稳步推进,利大弊小。这种做法,不单是绩效管理,其他方面也应如此。

  方法要适合单位才有效,别人的东西,始终是别人的,改个姓名,只是换了一个头像,有啥用?狠下内部苦功得到的方法或方案,即使全盘拿给别人,别人也是学不到家、玩不来、用不好的,因为你得到这个方法、方案的过程,特别是那些所有细节,即使你仔细、认真回忆,也无法百分百复原,更不要说别人根本不知道这些东东了。

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知识架构梳理:绩效管理

李继超
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知识架构梳理:绩效管理一、管理结构:内外双循环(1)、绩效管理外循环:主要解决人与公司之间的绩效关系问题。整个闭环包括四个部分:绩效诊断与设计【模型设计】:目标管理系统建设(三大目标系的建立)、核心目的与管理对象确认、绩效管理系统方法确认。绩效辅导与沟通【技术支持】:目标系统解读与培训、组织绩效核心理念与文化、组织管理与因果逻辑。考核管理与双向评估【实施指导】:绩效评价系统工具训练与实施、考核者与被考核者绩效双向评估、群体管理与考核管理的统一性、绩效管理实施与处理技巧。结果应用与反馈【价值拓展】:诊后机制设计与流程优化、组织管理与绩效思维嫁接、选取、优化适当的激励机制。(2)、绩效管理内循环:主要解决人与岗之间的绩效关系问题包括五个部分:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用。绩效计划:根据组织目标管理系统分解、确认各级指标;...

知识架构梳理:绩效管理

一、管理结构:内外双循环

 

(1)、绩效管理外循环:主要解决人与公司之间的绩效关系问题。

整个闭环包括四个部分:

绩效诊断与设计【模型设计】:目标管理系统建设(三大目标系的建立)、核心目的与管理对象确认、绩效管理系统方法确认。

绩效辅导与沟通【技术支持】:目标系统解读与培训、组织绩效核心理念与文化、组织管理与因果逻辑。

考核管理与双向评估【实施指导】:绩效评价系统工具训练与实施、考核者与被考核者绩效双向评估、群体管理与考核管理的统一性、绩效管理实施与处理技巧。

结果应用与反馈【价值拓展】:诊后机制设计与流程优化、组织管理与绩效思维嫁接、选取、优化适当的激励机制。

(2)、绩效管理内循环:主要解决人与岗之间的绩效关系问题

包括五个部分:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用。

绩效计划:根据组织目标管理系统分解、确认各级指标;

绩效辅导:完成绩效考核的日常管理和工作指导;

绩效考核与处理:根据考核评估体系,完成员工的考核评估及沟通

绩效反馈与申诉:根据绩效管理申诉、反馈系统,完成绩效反馈与申诉处理

绩效结果应用:完成基础结果应用,双向激励

 

二、绩效管理的四大系统

绩效双循的管理对象不同,在人岗司三者的交织中,绩效管理又形成了四个核心的管理系统。它是绩效管理重要的实施保障。

 

整个绩效管理工作可以描述为:一系列(目标系)、双循环(内外双循环)、四大系统(目标管理系统、绩效沟通系统、绩效评价系统、绩效申诉反馈系统)。

四大系统其中之一的:绩效评价系统【公平】中,便包括了BSC、OKR、KPI在内的常用评价方法8种类型。

模型I:

 

 

三、常见考核评估体系(方法)及进化历程

3.1德能勤绩—记功分

功分制在承包制和公私合营制之前就已存在,是新中国成立以来,应用时间相对较长的一种考核方法。随着综合环境的变化,虽在企业中渐渐退去,但仍在军方、村镇、党内等多个领域延续至今。随着西方管理理念的应用和发展,功分制的另一种表现形式正在萌发,即积分制。积分制沿用了多劳多得的直接评价方法,在特定的组织管理情景下发挥着新的作用。

3.2检查评比—技能赛

技能比拼也曾是企业常见的一种考核方法,多用于生产活动,曾在国有企业、集体所有制和改制企业中盛行。在当下企业管理中,虽然薪酬已划分相当细化,但对于生产工人,特别是如普工一类的岗位,更多是根据劳动时间来支付报酬。在人力资源管理中,该部分的绩效方法也一直比较匮乏,且对人力的开发应用也难以发挥更大的价值。技能比拼目前算是当下不多的考察、选拔、激励手段了。

3.3公平民主—360度评估

普遍认为360度评估源自西方20世纪80年代,优劣错杂不再多述。360可以说是西方管理学发展的必经阶段,无论是从企业管理的发展历史还是政治特性,都为360的管理理念创造了成熟的机会。该评价方法的核心意义在于:解决了群体意愿表决问题。在当下的企业管理中,我们也常常用到360度评估,需要注意的是,要选择合适的场景。

3.4关键业绩指标—KPI

KPI是大家最为熟悉的一种考核工具了,早在19 世纪初就已经在企业中应用,先后经历了成本业绩评价时期、财务业绩评价时期、企业业绩评价指标体系创新时期。KPI涵盖了我们常见的许多管理学原理:二八定律、SMART法则、PDCA质量环、期望理论等等。

在实操中,对于KPI许多人可谓又爱又恨。KPI便于操作,俗话说,“缺什么就考什么”。但其管理成本高、系统性差、缺乏深度因果,都是致命的。因此,后来产生了“平衡计分卡—BSC”。

在后面的实战练习部分,我们会尝试对“传统”KPI进行改良,在案例中我们也可以看到,其进化的影子。

3.5关键成功因素法—KSF

KSF正式问世是在20世纪70年代末、80年代初,关键成功因子(CSFS)和关键绩效指标(KPIS)是KSF应用到组织中的核心。问题的关键是成功的因素真的容易提取吗?哪些才是真的成功因素?甚至对于成功的定义都会有分歧。KSF的理念很新奇,但在实操的落脚点上起点也太高了。考核方法的实施对象大体可以分为:事(目标与过程)、人(时间与精力【含能力】),都是通过载体作用到主体上,来达成主体(组织)目标。也有尝试利用KSF将实施对象定义为主体(组织)的案例,但作者个人觉得,以目前KSF的成熟阶段应用到诊断与策略分析、制定的效果会不错,作为考核管理实战工具还是会稍差一些。(也许组织意识化可以为KSF的应用提供理论基础和实践条件)

3.6平衡计分卡—BSC

平衡计分卡的正式推广应用是在1992年<<哈佛商业评论>>发表“平衡计分卡:驱动绩效的量度”之后,打破了传统的仅考核财务指标【滞后性】的传统思维,拓展为:财务(Financial)、客户(Customer)、内部运营(Internal Business Processes)、学习与成长(Learning and Growth)。

第三代平衡计分卡体系的核心思想:平衡计分卡+战略地图+战略中心组织。在之后的平衡计分卡详述中,我们会将精力聚焦在平衡计分卡、战略地图上,对于战略中心组织的处理仅实践到诊断、测评阶段。

平衡计分卡是目前最接近战略的绩效管理实操工具,也是我们目前在绩效管理中深度解读的部分。

3.7目标与关键成果法—OKR

OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。有人说它是1999年由Intel公司发明的,后被推广到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司,广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

从其发展的历史和应用范畴我们不难看出,OKR具备极强的因果逻辑性,在上述场景中的应用也确实发挥了很大的作用。为了聚焦目标和方便实践,通常OKR会与“阿米巴经营模式”一同出现。

OKR的思维优势在传统绩效管理方面的应用我们后面将通过案例(目标管理改进)进行实践讲解,OKR整体应用实例后期我们找机会在“阿米巴经营模式”或“独立核算制”的场景进行演示。

3.8自我(部门)管理中心

自我(部门)管理中心是将组织中群体、个体作为研究对象的新领域探索,阿米巴思维、灵活用工模式等为组织发展的研究提供了新的土壤。自我管理中心是对群体或个体效能最大化的追求,它将组织价值与成员价值清晰的分开,边界的产生并非否认两者的因果联系,而是追求不同角色的效能管理。组织价值的实现是通过成员价值资源的整合来完成,该模式有利于项目的管理深度,但也对组织价值整体实现提出更高的要求,职业经理人团队的重点从人的管理逐步转为项目价值管理。

该模式的应用也是我们在《组织进化论》中描述的成熟与进阶阶段的必经之路。

绩效管理评价工具的发展,在一定程度上,也是不同时期对组织发展需求的方法探索,当我们梳理清晰了历史,也便了解各自的进化关系。

 

(本篇完)

 

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绩效工具选择与火爆、流行无关

他乡沈冬青
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绩效工具选择与火爆、流行无关对绩效工具选择具有恐惧症或者焦虑症的HR伙伴们,笔者和大家分享的观点是:绩效工具选择与火爆、流行无关。既然无关,那么和什么有关系呢?和企业一把手、HR经理、各部门经理的认知有关,特别是一把手的认知有关。这个认知是企业一把手对绩效考核、绩效管理的认知,如果认知处于低级水平,那你选择OKI也好,BSC也罢,都对企业绩效改善起不到任何实质性作用。每个绩效工具在2021年这个当下经济情况下,都是有效的。那为何很多老板、HR会有选择焦虑症呢?笔者个人认为是因为企业的绩效很难在当下这个经济条件下,有本质突破,或者有翻番的突破,因此老板觉得员工的工作绩效下降,但是薪资待遇却没有下降多少,几个方面因素一综合、一对比,就会产生对绩效工具选择具有恐惧症或者焦虑症。各位HR伙伴们,有谁没去过医院的?请在评论区留言一番。相信各位伙伴们去过医院的,或者说去过中医院的...

绩效工具选择与火爆、流行无关

 

对绩效工具选择具有恐惧症或者焦虑症的HR伙伴们,笔者和大家分享的观点是:绩效工具选择与火爆、流行无关。既然无关,那么和什么有关系呢?和企业一把手、HR经理、各部门经理的认知有关,特别是一把手的认知有关。这个认知是企业一把手对绩效考核、绩效管理的认知,如果认知处于低级水平,那你选择OKI也好,BSC也罢,都对企业绩效改善起不到任何实质性作用。

 

每个绩效工具在2021年这个当下经济情况下,都是有效的。那为何很多老板、HR会有选择焦虑症呢?笔者个人认为是因为企业的绩效很难在当下这个经济条件下,有本质突破,或者有翻番的突破,因此老板觉得员工的工作绩效下降,但是薪资待遇却没有下降多少,几个方面因素一综合、一对比,就会产生对绩效工具选择具有恐惧症或者焦虑症。

 

各位HR伙伴们,有谁没去过医院的?请在评论区留言一番。相信各位伙伴们去过医院的,或者说去过中医院的,如果请中医给你号脉诊断的话,基本上每个人的疾病都不同,每个人配置的中药药方也不尽相同,你能说医生的水平不行?或者说药方有问题?如果这些个答案都是持否定态度的,那么绩效工具选择就和中药药方一样,不可能每个病症都是开具同样的药方,这么理解的话,绩效工具选择就不用再纠结或者焦虑了。

 

案例中提到平衡积分卡工具、OKR工具了,笔者先和大家分享分享他们的优缺点吧。因为每个工具都有特定的“病人”,不是工具出问题了,而是你的企业是那样的“病人”吗?如果是这样的病人,开这个药方就没有问题,如果病人不同,非要同样的药方,那就是违背客观规律的。

 

相比于传统绩效管理工具,平衡计分卡有以下优点,突出表现为四种平衡:外部衡量和内部衡量的平衡;期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡;定量衡量和定性衡量之间的平衡;短期目标和长期目标之间的平衡。

 

平衡计分卡最突出的特点是:将企业愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统的联系起来,它把企业的使命和战略去转变为具体的目标和测评指标,以实现战略和绩效的有机结合。相比于传统绩效管理工具有以下优点,突出表现为四种平衡:1、外部衡量和内部衡量的平衡。2、期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡。3、定量衡量和定性衡量之间的平衡。4、短期目标和长期目标之间的平衡。

 

平衡计分卡的缺点也是非常的明显,而且针对缺点,很多企业就不适合使用。所以,大家不要看到优点,就觉得自己的企业也可以用平衡计分卡。如果你的企业计划执行平衡计分卡方案了,那你就要小心谨慎了,以防止因小失大,具体缺点如下:

 

1、执行平衡计分卡这种测评方式的条件门槛较高。需要企业目标能层层分解,四个方面的指标存在却明确的因果驱动关系,与之相配套的财务、信息等制度是健全的。

 

2、在执行上无论是技术方面还是管理方面难度较大。管理上得到中高层充分理解和配合的难度大;建立过程中各指标的确定特别是非财务指标的确定需要企业长期的探索和总结;最后是涉及的指标数量过多,指标间的因果关系很难做到真实、明确。

 

3、绩效考核方案的修订难度大,一旦竞争环境发生激烈变化,原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性,从而需要花大量精力和时间修订。

 

至于OKI的优点、缺点嘛,三茅平台已经有很多老师在直播公益课里面,以及其它渠道和大家分享了很多信息,笔者就不再赘述。如果大家在绩效工具选择方面和案例中的专员有类似境遇的,建议各位HR伙伴们可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择,怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用,强化绩效工具的使用,特别适合中小企业在绩效考核过程中,对绩效工作进行有效管控及改善。

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都是目标绩效管理工具,何必拘泥于形式

曹锋
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平衡计分卡不如OKR与KPI火爆?确切地说,平衡计分卡与OKR,都不如KPI火爆!KPI像万金油,无论企业大小,处于什么发展阶段,都可以用KPI的方式来体现,但缺点也显而易见:目标高,重考核轻激励,喜欢与工资挂钩。但这恰好满足了部分老板的需求,我就喜欢订一个高不可攀的目标,用达成率考核,完不成就扣工资,至于战略什么的,压根不考虑。OKR曾经火过一段时间,但行业局限性很大,轻考核重沟通,讲究过程管理,并不与工资关联,不大符合中国国情,身边很少有成功案例。平衡计分卡是衔接企业战略与绩效之间的工具,最终目的是将KPI与企业战略紧密关联,从而实现企业的战略目标。从这个角度看,BSC应该是战略管理工具,而非单纯的绩效管理工具。不火很正常,因为大部分中小企业,战略都无法分解,甚至压根没有战略,自然用不到平衡计分卡了。平衡计分卡其实和MBO、KPI、OKR等一样都是公司进行目标绩效管理的工具,涵盖了...

平衡计分卡不如OKR与KPI火爆?确切地说,平衡计分卡与OKR,都不如KPI火爆!

KPI像万金油,无论企业大小,处于什么发展阶段,都可以用KPI的方式来体现,但缺点也显而易见:目标高,重考核轻激励,喜欢与工资挂钩。但这恰好满足了部分老板的需求,我就喜欢订一个高不可攀的目标,用达成率考核,完不成就扣工资,至于战略什么的,压根不考虑。

OKR曾经火过一段时间,但行业局限性很大,轻考核重沟通,讲究过程管理,并不与工资关联,不大符合中国国情,身边很少有成功案例。

平衡计分卡是衔接企业战略与绩效之间的工具,最终目的是将KPI与企业战略紧密关联,从而实现企业的战略目标。

从这个角度看,BSC应该是战略管理工具,而非单纯的绩效管理工具。不火很正常,因为大部分中小企业,战略都无法分解,甚至压根没有战略,自然用不到平衡计分卡了。

平衡计分卡其实和 MBO、KPI、OKR 等一样都是公司进行目标绩效管理的工具,涵盖了财务、客户、运营、以及学习与成长,同时更注重指标的平衡。如财务指标和非财务指标的平衡、长期目标和短期目标的平衡、结果性指标与动因性指标之间的平衡、组织内部群体与外部群体的平衡、领先指标与滞后指标之间的平衡。

很多企业的信息化建设非常粗放,除了财务数据,只剩行为考核了,这也是为什么KPI大火而平衡计分卡低迷的一个因素。

当年我们老板看到平衡计分卡时惊为天人,因为紧扣战略,逻辑性强,又各种兼顾。当时他已经意识到仅注重销售等短期目标迟早出问题,但苦于找不到支持者。

平衡计分卡从战略方面给出了答案,短期看,注重销售指标,公司才能活下去,但从公司长远发展看,也可能造成严重的问题,如忽视客户的需求,价值观产生分歧等。 

在推行平衡计分卡的过程中,更是困难重重。

公司预算太粗放,都是拍脑袋决定的增长率,因此目标很难按照公司、部门、个人的逻辑层层分解,无法发挥指标之间的驱动关系。

让老板郁闷的是,公司虽然不大,但几乎没人说得清年度目标任务,虽然将绩效与目标任务强行关联,但为什么完成,员工根本搞不清楚。既然无法影响,干脆就不理不睬,至于绩效是奖励还是扣款,也只能看天吃饭了。

那段时间,老板也是焦头烂额,平衡计分卡得不到中高层的充分理解和配合;在测算过程中,各指标的标准值缺乏数据支撑;特别是涉及到转化类指标,因果关系很难做到匹配。

不得不说,公司还是粗放式管理,制度还处于初级阶段,根本没有财务体系,也没有流程管理,为了平衡计分卡做制度建设,显然是一个漫长的过程。

平衡计分卡强调学习与成长的重要性,而公司连员工入职培训都没规范,根本没有任何人才培养计划,这个维度自然形同虚设。这个维度的缺失,又会影响其他维度的作用发挥。

在推行过程中我们发现,中高层会议几乎都是解决具体的问题,根本没关注过战略的落地,说到底过于关注各部门的职能,却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。

最后不得不暂停平衡计分卡的推行。我安慰老板,即使我们勉强具备了实施平衡计分卡的条件,后期的修订难度也很大,一旦外部环境发生激烈变化,原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性,从而需要花大量精力和时间修订,公司目前还不具备这方面的综合能力。

平衡计分卡本身没那么神奇,只不过它提供了一个思考公司指标的维度。在使用平衡计分卡时,还需要注意到这四个方面的权重,需要根据公司发展的战略目标以及需求进行调整。

无论平衡计分卡,还是OKR、KPI ,这些都是目标绩效管理工具。我们在使用它们的过程中,要灵活地去使用,不用太拘泥于某一种形式。

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绩效工具不选火的,只选对的

崔文彬
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我们都知道绩效实施的目的是激发组织成员潜能,完成企业目标需求,创造更大的价值。而对于绩效考评的方法或者工具是否被推崇,是否火爆都不是重点,我们要关注的是它是否适合所在企业的环境,能否满足企业需求,能否解决企业问题。有如那句:甲之蜜糖,乙之砒霜。这正是对适合做出的最好诠释。KPI作为对关键结果做考评的绩效方法,被各个发展阶段和类型的企业所使用,它从岗位关键结果产出要求出发,能用量化的方式去衡量结果达成情况,也是被众多企业广泛使用的一项绩效考核工具,而能建立企业各岗位KPI绩效指标库也算是对HR基本功的要求。OKR作为一项目标与关键结果相结合的管理工具,最早引入谷歌,并在那里发扬光大。随着我国互联网企业的飞速发展,逐渐被诸多行业内的大厂所使用,慢慢成为风向标被众多中小企业的管理者追捧,尽管很多企业对它并不了解,甚至错误的当做绩效考核工具,但作为HR掌握OKR似乎成为最新...

       我们都知道绩效实施的目的是激发组织成员潜能,完成企业目标需求,创造更大的价值。而对于绩效考评的方法或者工具是否被推崇,是否火爆都不是重点,我们要关注的是它是否适合所在企业的环境,能否满足企业需求,能否解决企业问题。有如那句:甲之蜜糖,乙之砒霜。这正是对“适合”做出的最好诠释。

       KPI作为对关键结果做考评的绩效方法,被各个发展阶段和类型的企业所使用,它从岗位关键结果产出要求出发,能用量化的方式去衡量结果达成情况,也是被众多企业广泛使用的一项绩效考核工具,而能建立企业各岗位KPI绩效指标库也 算是对HR基本功的要求。

       OKR作为一项目标与关键结果相结合的管理工具,最早引入谷歌,并在那里发扬光大。随着我国互联网企业的飞速发展,逐渐被诸多行业内的大厂所使用,慢慢成为“风向标”被众多中小企业的管理者追捧,尽管很多企业对它并不了解,甚至错误的当做绩效考核工具,但作为HR掌握OKR似乎成为最新要求。

 

       今天案例所提到的“糊工具”——BSC平衡计分卡是一个系统的战略管理体系,它是在企业战略共识的基础上,通过财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来分解企业的战略目标,让企业战略转化为有形的目标和可以衡量的指标,对于一些移动互联网企业中的某些部门应用的可并不少。

       在平衡计分卡的四个纬度中,财务和客户是外部的短期结果,而内部流程和学习成长是内部的产期驱动。它追求的是长期与短期、内部与外部、过程与结果之间的有效平衡,让企业在一个进程之内,更好的完善与发展企业战略,让管理者更全面的进行管理。

       BSC平衡积分卡作为企业的管理手段,可以让组织行动一致,有助于各层级员工对组织目标和战略解码的沟通与共识,也利于组织和员工的培养与成长,这里便能结合到人才培养计划中,充分体现了HR体系间的关联性,但它也有着自己的小缺点:

       1、非财务指标难量化

       因为BSC所依托的根本是企业战略,而让战略化身指标时,除了财务指标能量化的被建立起来,其它三项都很难与战略结合,落实到量化指标中。

       2、指标变化快

       尤其是那些总在调整战略方向的企业,若采用了BSC来进行绩效管理,指标也需要随着战略的变化而不断更新变化,以达到相互的平衡。因此这个耗时费力的方法,对于战略多变或不甚明晰的企业而言也有些“灾难”。

       3、执行周期耗时间

       一份完整的平衡积分卡可能需要五六个月时间去设计完成,大量沟通共识的事情在推进期都会成为问题,而成形的初稿还需要一些时间去调整、优化,形成规则去规范,后续随着战略调整再变化指标,从开发到使用的周期相当耗费时间,这远不是一个中小企业,或发展阶段和管理方法尚不成熟的企业所能驾驭的。

       然而依旧如题目所言,企业选择绩效考核工具要基于环境,从适配的角度出发,选择对的工具;而作为绩效专员则要掌握各工具的基本特点,明确构建方法,再通过对所在企业当前环境的判断,提供适合的绩效工具组合,这个组合一定要根据部门岗位的特点去设计,而非机械套用。

       对于HR来一定要有从企业环境出去,提供企业需求方案的思维,对于各模块工具和模型要能灵活应用,让工具为我所用!

       欢迎大家与我交流你对绩效工具的看法,亦可诉说你在绩效管理工作中的难点和期望~

 

关于我:

企业管理顾问、首席人才官

1V1培养顾问式HR

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