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【理论学习】身为管理者无法融入下属的圈子,我该怎么办?

2021-06-10 打卡案例 63 收藏 展开

我是一家中小企业的HRM,性格偏内向,工作上也属于埋头苦干型。缺点就是不够灵活,管理经验也不足。最近因为人员更替部门同事越来越年轻,基本都是95后。她们会私下建群聊天,对我却非常冷淡,也不知道是否现在年轻人有一种天然对上级的反抗,我能感受到...

我是一家中小企业的HRM,性格偏内向,工作上也属于埋头苦干型。缺点就是不够灵活,管理经验也不足。最近因为人员更替部门同事越来越年轻,基本都是95后。她们会私下建群聊天,对我却非常冷淡,也不知道是否现在年轻人有一种天然对上级的反抗,我能感受到她们对我工作风格的一种排斥。这样的工作氛围让我感觉很压抑,很想打破这种局面,可却是不是我所擅长的。请问我应该委屈自己去迎合她们的喜好主动和她们搞好关系打成一片呢?还是对现状视而不见不闻不问做自己的事?亦或是其他方法?

身为管理者无法融入下属的圈子,我该怎么办?
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部属需要的是职场领导,不是生活玩伴

沈刚
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看待问题要从探究事物的本质入手,这既是一种分析问题的思维方式,也是一种解决问题的行为模式。这位HRM与部属关系不融洽的情况,像一面镜子映射了他本人对如何做领导定位不准、思路不清、重点不明的问题。他虽然身处管理职级,但的确还不太清楚如何做领导。当然值得肯定的是,他敏感地意识到了问题,并勇于刀刃向内,剖析自己的缺陷。只是他梳理的这些不足并不是真正的原因,甚至这些人为的原因反而掩盖了真正需要关注的问题,他的知识结构和认知水平限制了他解决问题的能力。比如:性格内向还是外向并不影响当领导。共和国建国十大元帅性格各不相同,内向的占了一多半,完全没有影响他们成为率领千军万马的将军。归因于性格的背后,是这位HRM作为领导,缺乏与部属沟通的意愿和能力。又比如:没有任何管理理论证明,长袖善舞比埋头苦干更能得到部属的认可。HRM需要考虑的是作为领导,除了做好自己的本职,能否也能很...

看待问题要从探究事物的本质入手,这既是一种分析问题的思维方式,也是一种解决问题的行为模式。

 

这位HRM与部属关系不融洽的情况,像一面镜子映射了他本人对如何做领导定位不准、思路不清、重点不明的问题。他虽然身处管理职级,但的确还不太清楚如何做领导。

当然值得肯定的是,他敏感地意识到了问题,并勇于刀刃向内,剖析自己的缺陷。只是他梳理的这些不足并不是真正的原因,甚至这些人为的原因反而掩盖了真正需要关注的问题,他的知识结构和认知水平限制了他解决问题的能力。

 

比如:性格内向还是外向并不影响当领导。共和国建国十大元帅性格各不相同,内向的占了一多半,完全没有影响他们成为率领千军万马的将军。归因于性格的背后,是这位HRM作为领导,缺乏与部属沟通的意愿和能力。

又比如:没有任何管理理论证明,长袖善舞比埋头苦干更能得到部属的认可。HRM需要考虑的是作为领导,除了做好自己的本职,能否也能很好地关注到部属的需求和期待。

再比如:不够灵活的正面表达就是坚持原则,从古至今多少领导就是因为敢于做这件事,不仅为部属所爱戴,更被历史所铭记。一位坚持正直、公平与正义的HRM,难道部属不喜欢?

还比如:年龄差异、爱好不同、兴趣迥异,这些因素是否能够成为领导和部属的障碍,表面上好像有一点儿,实际上不是这么回事儿。这种理解混淆了职业需求和生活期待,员工对领导的需要重在职业上的引领,而不是基于共同爱好的玩伴。

当然,对于人力资源相关理论一些基础概念,比如正式群体和非正式群体等,这位HRM显然需要在实践中加强磨炼。没有部属希望领导时时和自己打成一片,领导不把自己当领导,那更不符合员工对领导的期待,甚至成为部属的梦魇。

 

以上简单列举一下文中的观点,不只是这位HRM,在现实生活中也会有一些同学对领导有着类似的片面理解和刻板印象,需要以正视听,引以为戒。

 

站在部属角度换位思考一下,很多事情就会清晰很多。那么,“如何做领导”的答案实际上就蕴含在我们对“领导”的理解和期待之中,也就是说,我们希望碰到的领导就是我们努力要做的领导。

在沈老师看来,一位好领导至少要做到三点:

业务站得住。对于所从事的工作,作为领导应该是行家里手,甚至是行业领袖、业内精英。最起码在部属眼里是“活字典”,“一口清”。部属工作上遇到困难和问题,可以及时得到领导的指点和帮助。部属最头疼的领导就是问啥,啥不懂;干啥,啥不会。无所事事,饱食终日;无所用心,言不及义。 而且,业务不行的领导,往往所在部门在公司也不会有更多的话语权。俗话说,兵熊熊一个,将熊熊一窝,没有部属愿意呆在熊窝。

生涯常指路。生涯规划对于一个人的职业发展的重要意义是不言而喻的,规划得好,事半功倍,名利双收,早日成为人生赢家;规划不好,年龄越大,遇到的困难和挑战,就像雨天背棉被,越来越重。尤其对于年轻的员工,从职级上升通道,到职业行进路线,都需要领导适时的指导和推荐。特别是在重要人生阶段或面临重大选择的时候,领导的好与不好的后果,往往是决定成就还是毁掉一个人。

部属能罩住。所谓罩得住,就是说跟着一位好领导,部属只需要想着如何做好工作,不需要在提职加薪费心思。只要工作绩效达标,领导都会替你安排好。这一点,不仅在于领导的能力,更是考验领导的责任。一个领导之所以能成为好领导,本人能力强是一方面,更重要的是愿意为部属的成长进步承担责任。

 

最后,期待同学们人人都能碰到好领导,人人成为好领导。

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心态不对要调整,收心前提是信任

丛晓萌
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一、心态不对要调整:人与人之间相处有一个定律:能量守恒定律。本来这是一个物理上的定律,但是用于人际关系处理方面,翻译成大白话就是你想让别人怎么对你,那你就要先怎么对别人。题主身为管理者却处于这样的境地,实际上是不值得同情的,为什么?那就是用这个原则一套用,反推可知,因为你没有先释放善意、让别人觉得你可交,所以落得如此境地。题主可能会说了:你又不在我们公司,你凭什么这么说我?原因之一:我已经回答了:前有车、后有辙,别人这么抱团孤立你,肯定不是无缘无故,至于什么原因,我不是题主本人,这个要题主自己好好反省一下,到底为什么会一步步走到今天这样职场上谁也没必要跟自己的领导故意不来往或者是弄得相敬如冰,相处之间发生了什么,是你什么方面的行为让下属这么异于常人的行事正常下属的正常心理都是要跟自己领导搞好关系的,这样如冰的氛围且大家响应,说明之前题主的行为让员工感...

一、心态不对要调整:

      人与人之间相处有一个定律:“能量守恒定律”。本来这是一个物理上的定律,但是用于人际关系处理方面,翻译成大白话就是—“你想让别人怎么对你,那你就要先怎么对别人”。题主身为管理者却处于这样的境地,实际上是不值得同情的,为什么?那就是用这个原则一套用,反推可知,因为你没有先释放善意、让别人觉得你“可交”,所以落得如此境地。

        题主可能会说了:“你又不在我们公司,你凭什么这么说我?”

         原因之一:我已经回答了:前有车、后有辙,别人这么抱团“孤立”你,肯定不是无缘无故,至于什么原因,我不是题主本人,这个要题主自己好好反省一下,到底为什么会一步步走到今天这样——职场上谁也没必要跟自己的领导故意不来往或者是弄得相敬如“冰”,相处之间发生了什么,是你什么方面的行为让下属这么异于常人的行事——正常下属的正常心理都是要跟自己领导搞好关系的,这样如“冰”的氛围且大家响应,说明之前题主的行为让员工感到不舒服了,才会这样抱团“孤立”题主,题主本人此前行为上的问题肯定不小。

        原因之二:比原因之一更加致命,那就是题主的心态不对,出了大问题。为什么我可以这么笃定地说题主的心态出了问题呢?题主本人告诉我的,在题干里有一句“应该委屈自己去迎合她们的喜好主动和她们搞好关系打成一片呢?”我想问一下题主“什么是委屈自己”?难道与下属建立好的人际关系不是一个好的领导者应该做的吗?言为心声,题主这一句“委屈”说明在题主心里已经把自己和下属区分对待了——正常的人际交往,到了题主那里就成了“纡尊降贵”,题主在心里就没有把下属放在一个平等的位置上,试问下属难道毫无觉察吗?

        可能题主会说:“您说得是不是有点言过其实了?我又没说出来,她们怎么知道?”一点也不言过其实,因为即使你口头上不说,你心里潜意识已经这样想了,那在行为上肯定会带出来,否则,请问题主哪个正常的下属会有意针对自己的顶头上司,把整个部门的氛围弄得“冷如冰窖”呢?

        原因之三:就是题主随意给下属贴标签,95后怎么了?95后也是正常的打工人。我很难想象,一个领导者会把没有跟下属处理好人际关系的问题归咎于下属是某代人,也就是潜台词是这不是我的错,这都是“代际差异”的错?试问题主这样的态度、这样的认知、这样的格局还能不能做好人力资源部的领导者?现在我不是在质疑题主的人际能力了,而是在质疑题主的领导力了,一个称职的上位者,绝对不会从这个角度来考虑问题,更何况题主不是其他业务部门的领导者,而是人力资源部门的领导者。

        作为人力资源的领导者,我要告诉题主的一个事实就是,人类历史追溯到上古可能已经几千年乃至上万年,时代更替,每个时代都有不同的风貌,但是千百年来,在这个蓝色星球上唯一没有改变的只有一个东西——那就是人性!太阳底下没有新鲜事,当今世界上发生的各种危机的应对方法,其实在人类历史上早已上演了千百遍。所以,不管你的下属是95后,乃至将来的00后、05后,只要他们是人类,他们就具有人性,有所有人类具备的劣根性,当然也有他们这一代人独有的优点。

        题主,请问你知道95后员工的优点吗?想必题主从没有想过这个问题吧?在我眼里,95后员工虽然也是打工人,但是她们童年物质生活上已经极大丰富,在工作选择上,她们更加重视是不是自己的兴趣或者是工作是不是自己喜欢的,一旦认定,那就会全情投入,也是相当愿意为了自己的梦想、信念拼搏的一群人,用好了,她们将是绩效的主要创造者。

        在我们公司,有50后、60后、70后、80后、90后、95后,公司不大,但是氛围还不错,据我观察就是大家彼此之间没有贴“标签”的行为,因事而聚,共谋利益、彼此坦诚、平等对待、利益共享、问题共担,非常团结。你说还有什么必要、有什么时间、有什么机会去产生题主遇到的这种“幺蛾子”?

       Tips1:只能说是“世上本无事,庸人自扰之。”事态发展到今天这一步,题主要负很大的责任,作为领导:行为有问题、心理有差异还乱给下属贴“标签”,题主你应该庆幸你的下属段位还不到,厉害的下属早就联手赶走你了。

 

二、收心前提是信任:

        作为领导者,题主现在面临的问题表面上看是被下面员工“孤立”,被下面的员工“相敬如冰”地对待背后,潜藏着一个最大的问题——那就是题主的下属并不信任你,也就是下属们在防着你。

       题主表面上看着是要急于融入员工们的圈子,实际上题主是想把员工真正收归己用,目前这种能够完成任务,但是不是一条心的情况,不是题主想要的,题主从心底想要的是来自于下属的认可、真心的服从,那好,题主想收心,收拢下属们的心——“让下属们一心一意地跟着你干、围绕着你转”实际上是有前提的,那就是建立信任。

        题主可能会问了,如何建立信任呢?

       首先,要做一个乐于积极培养下属的领导者。

       如果题主在工作中只是派给下属工作,而不是真心实意地积极培养她们,部门做任何事情都是围绕着提升题主个人业绩为目标,那下属们会看得相当清楚和明白——她们会认为题主是一个自私的人,就会对题主抱持警戒心、保持安全距离,试问,谁愿意跟一个不愿意培养自己的领导共事呢?

        当然,如果题主认为自己在培养下属方面没有问题,乐意着力培养下属、给下属机会的话,那下属们就会认为你是一个无私的领导,愿意一心一意的跟着你干,可以说是有什么事情说什么事情。 

        对比题主的现状,显然,题主应该是在日常工作中没能让下属们感到题主是一个愿意培养下属的领导者——“相敬如冰”就是明证。所以,建立信任感的很重要的一个方面就是要让下属感到题主是一个乐于积极培养下属的领导者。

        其次,在工作中认真观察、在困难时及时对员工伸出援手。

       当领导的不是分配完任务就万事大吉了,而是要观察下属的工作进展,在她们需要帮助的时候伸出援手,这样,遇到困难的时候,员工才不会感觉到弱小又无助。

       如果员工遇到困难,找领导者帮忙的时候,领导者一副苦大仇深的嘴脸或者是满是抱怨,甚至还有的领导者会破口大骂,这样的领导让下属如何敢信任、如何敢一心追随呢?

       只有在员工遇到苦难及时伸出援手的领导者,才能让员工在职场上感到安全,自然而然的员工们也就会与这样的领导逐渐建立起信任感。

        最后,在团队工作出现问题时,甘为团队担负责任。

       在职场上,有一些领导者是这样的——有功劳是我的,有问题是下属的,永远把下属当做“背锅侠”、“挡箭牌”,跟着这样的领导的下属是很不幸的,下属天天在胆战心惊,因为他们不知道自己什么时候又被自己的领导“出卖”。

       在职场上,又有另一些领导是这样的——有功劳是团队的或者是下属某个人的,有问题永远是我这个当领导的,当遇到其他团队上门挑衅或者是别的领导批评自己下属的时候,又会把下属们维护的不透风雨。

        试问,这两种领导,哪种领导更值得追随?

        这个还用问吗?当然是第二种领导,这种不居功,出现问题的时候甘愿为团队担负责任的领导,下属肯定会愿意为这样的领导“冲锋陷阵”。

        Tips2:为什么下属不信任题主,题主应该多从自己身上找原因,下属们其实很容易看清自己的领导是什么样的人的,你怎么对待她们,她们就会自然而然如何对待你,没有信任,自然也就不会真心敬重题主。

       Tips3:转变下属对题主的态度要先从题主反省自身、改变自己的领导风格做起,先建立团队对题主的信任是第一步,只有信任建立起来了,关系才有改善的可能性。

 

三、破冰方法用起来:

     如何迅速拉近题主和员工的关系呢?实际上比较简单,有以下几种方法供题主参考、借鉴。

第一,聚餐或聚会法。

        这个方法是从我的前领导身上学到的。彼时我在香港上市地产集团刚刚被任命为内刊编辑部主任,我既没有学过文学方面的专业知识,也没有学过出版方面的专业知识,在知识储备上我在被任命的时候可以说是“一穷二白”,对于如何收服下属的信、获取他们的信任并与他们打成一片,这是摆在我面前的课题。

       内刊出品人是我的领导,我把顾虑告诉领导,领导提点到:“听我一句,没事的时候多请你们下属吃饭。”就这样,不时地聚餐成了我们刚成为同一“战壕”里的“战友”之时的重要的业余活动,三不五时的请大家吃饭之外,还会在出刊之后,隆重请大家大搓一顿——就这样,我跟团队同事们迅速打成了一片,不到三年,我们的内刊荣获地产业内刊大奖。

        后来我得益于这个请客的好方法,就问我的领导为什么这个方法这么好用,领导说:“吃人家嘴短,你一开始什么也不懂,正是需要帮忙的时候,你请了大家吃饭,大家自然觉得欠你情,你在请教的时候,或者是外行指挥内行的时候,大家也就会多担待且会婉转提出来。”

        请客吃饭是为了给相互之间多些了解。题主可以主动请部门员工们多聚餐,倾听员工心声。如果姑娘们怕胖,不爱吃饭,题主也可以请客请其他内容,比如去KTV唱歌或者是组织郊外旅行都可以,就看题主的员工们喜欢什么了。关键的关键就是题主请客,不要员工花钱。

      第二,寻找共同爱好法。

       这个方法的关键就是找寻你下属的爱好点,投其所好,与下属们打成一片。该方法同样适用于一般的人际关系拓展。

        就是看题主下属们喜欢追什么剧、喜欢讨论什么样的明星,多关注一下,也加入她们的讨论圈——就是员工喜欢什么,题主就研究什么,有共同爱好的人特别容易打成一片。

        第三,主动护犊子行为。

        遇到领导要批评你的下属,题主一定要挺身而出,把责任承担下来。题主也许会问了:“这个问题明明就是我某个下属处理不当产生的,我凭什么给她担责任?”

         我想跟题主说的是,即使是你的下属做错了,那你也负有领导责任。主动护犊子的行为,做出来不仅是给别人看的,更是给下属看的,让大家看到你的担当——这样不仅会增加下属对你的信任,更是快速改善彼此关系的好的切入点。

         Tips4:改善方法反而不是这篇文章的关键,本文的重点在于提醒题主调整心态并且着手下大力气建立与员工的信任,不管怎样,题主意识到问题已经是说明自己想要改变,那就预祝题主一切顺利,尽快建立与下属的良好人际关系。

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混职场圈子的三个心得

乾元zZZ
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圈子是因为有了边界才能区分内部与外部的,没有外部的区分,怎么会有内部的圈子。不过很遗憾人是社交动物,职场的圈子一直都存在。职场中圈子最关键的KPI有两件,第一个是信息圈,第二个是人际圈。前者能快速获得信息,后者能快速脸熟。不过提题之人混的也是够惨的,上级掌握着资源,还有考核权。对于新人言有足够的信任基础,培训能力的时候还会有专家和老师的双重身份。拿着这么多好牌,竟然还会被下级忽视这是值得反思的,另一个反思的问题是:一个不愿意说话,且不够灵活,还没有管理经验的HRM,请问是怎么爬上来的?无非是关系够硬、年龄够大、资历够深这么三个方面。那在这些方面有什么独树一帜的能力?这是反思题主需要在职场的核心能力问题想明白的问题。至于下级的圈子是否要融入,我个人建议不要,要混也要混上级的圈子。一、职场不是朋友圈职场不是拿来交朋友的,职场和学校最本质的区别在于,职场有形形色...

圈子是因为有了边界才能区分内部与外部的,没有外部的区分,怎么会有内部的圈子。不过很遗憾人是社交动物,职场的圈子一直都存在。职场中圈子最关键的KPI有两件,第一个是信息圈,第二个是人际圈。前者能快速获得信息,后者能快速脸熟。

 

不过提题之人混的也是够惨的,上级掌握着资源,还有考核权。对于新人言有足够的信任基础,培训能力的时候还会有专家和老师的双重身份。拿着这么多好牌,竟然还会被下级忽视这是值得反思的,另一个反思的问题是:一个不愿意说话,且不够灵活,还没有管理经验的HRM,请问是怎么爬上来的?无非是关系够硬、年龄够大、资历够深这么三个方面。那在这些方面有什么独树一帜的能力?这是反思题主需要在职场的核心能力问题想明白的问题。

 

至于下级的圈子是否要融入,我个人建议不要,要混也要混上级的圈子。

 

一、职场不是朋友圈

职场不是拿来交朋友的,职场和学校最本质的区别在于,职场有形形色色的人,大家年龄、经历、背景各不相同,但是目的都往往非常一致,想要更好的收入,或者更高的职位。所以职场是没有公平竞赛可言的,你可以是同时代的佼者,但对于大鳄来讲不过是九牛一毛。作为人力资源岗位已经充分理解了企业的资源稀缺性,那么就应该同时理解因为资源稀缺导致的问题,就是哄抢、算计、比腕力。当然很多人可能也错误的理解了朋友,可能理解为大家能一起吃饭,能聊得来几句就算是朋友。

 

职场是一个高度集中且需要自己不犯错的场域,越是大型企业或者优质的公司越需要时刻留心,而随着大家岗位变动,又或者项目产生利益摩擦的时候就会涉及到各种纠纷,那时候翻脸不只是会被打上刻薄的定义,更可能要面临随时背后出刀子的“朋友”。这才是职场的真实的写照。

 

所以我们允许职场有一些关系比较好的同事,大家平时互相帮助,但是很少涉及私人生活,更不要谈交朋友这回事情

 

二、人脉信息不交圈

有一个段子说,女生宿舍有4个人,那就会有4个群。分别是四个人的总群,和各自三个人的另一个群。圈子就是这么排他,还如此多元,你以为没有发言的群,只不过是另一个没有你的圈子。但只要想清楚自己的核心能力是什么,那就一定会自己的圈子,还记得题主是一个不愿意说话,且不够灵活,还没有管理经验的HRM吗?那题主这个优势是什么?最差也是性价比高、不多话这两点吧。有些人错误的把专业能力当成职场唯一依仗,踩到了皇亲国戚都不知道。这是面试中常见的,不过很多人从始至终没有想明白这些问题,最后错误的吧平台当成自己的实力。

 

所以,不要以为进入圈子就是自己人,可能那只是表象,更不要觉得自己没在一个圈子,那可能只是因为没有外敌。圈子是一个个独立的壁垒,因为有一致对外的人,所以才能证明自己是在圈子内。而一旦一个圈子强行进来一个“生人”那圈子就不再是圈子。

 

而随着科技的进步,微信拉个群越来越容易,所以点外卖有一个群,点咖啡有一个群,打疫苗还有个群。你要是不知道有这个群,在我们公司是找不到人一起拼单点外卖,一起点餐吃外卖,和打疫苗的,但是这不妨碍你会自己点外卖对不对!所以古话说:“靠山山倒,靠人人跑”。只要自己有核心能力,那你就是企业圈子的核心。了解信息圈子的最好方法是成为信息的中心,而不是进入别人的中心,要成为有组圈能力的强者,而不是埋头苦干的loser。

 

 

三、管理企业正式信息渠道

如果你只是一个职场新人,那看到前两段就可以结束了,而这一段落只写给HRM。

人力资源管理者和财务都是公司的信息源,公司的所有战略调整最先知道的几个部门就是如此

信息这件事很有意思,如果不能在公开渠道传播,就会在小道消息蔓延。及时的空开一些信息,让员工第一时间知道非常重要,有时候要充分相信自己的员工会有正确的判断。对于企业员工必要的坦诚也是良好企业人力资源管理的重要一个环节。

 

信息不对称固然有些时候能让员工按照企业的当下需求办事情,但是早晚会让员工发现,到时候可能更难从员工获取对于企业坦诚的信息,而人力资源工作更多的是面对人的工作,尽可能坦诚就能获取员工对于个人得尊重。如果有各方的信息情报来源,能熟悉各个部门的信息动态,那么也就成为了企业核心的重要一个环节。无论是人员的离职能提前准备,还是员工期望的预期和想法都能提前做好准备。

 

最后想说信息渠道搭建是非常重要的,一个企业的部门经理不只要会专业,还需要掌控企业的信息来源,最好的方式就是搭建自己的信息圈子,构建圈子的方法也简单有沟通过,可以从吃饭、拼单甚至一些特殊时期的事项开始,如果不能,就要去判断信息究竟从什么节点留出,和以上人员搞好关系才是最重要的。

 

更重要的是作为上级可以干掉那些你不喜欢的员工,以上

 

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君王为何自称“寡人”或“朕”?

刘卫刚
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喜欢看历史电视剧的小伙伴们肯定对这样一件事有印象:剧中的君王们,一般都是用朕或者寡人来称呼自己。寡人这个词,据说来自得道多助,失道寡助。君王们用这个词来称呼自己,显得比较谦虚:我自认为是个失道寡助的人,希望你们大臣不要嫌弃我,尽心辅佐我。这个称呼给人的感觉就是:哥当的不是君王,哥当的是寂寞。那么朕呢?《新华字典》中解释说,这个字最初指的是缝隙,尤其是船体上的连接缝,后来可以代指征兆之类的含义。从秦朝开始成为皇帝专用的第一人称。据说是赵高对秦二世说:天子所以贵者,但以闻声,群臣莫得见其面,故号曰朕。这个更不得了,当了君王皇帝,最高境界是让群臣只闻其声,不见其面。看来,君王们的孤独寂寞是没得跑了。再看看历史上比较著名的帝王们,做到一定阶段,基本上都有一个共同的爱好:修仙炼丹,玩神秘主义。秦始皇首当其冲,不光派遣徐福去寻找仙人,而且开凿地道,神出鬼没,不让...

        喜欢看历史电视剧的小伙伴们肯定对这样一件事有印象:剧中的君王们,一般都是用“朕”或者“寡人”来称呼自己。“寡人”这个词,据说来自“得道多助,失道寡助”。君王们用这个词来称呼自己,显得比较谦虚:我自认为是个“失道寡助”的人,希望你们大臣不要嫌弃我,尽心辅佐我。这个称呼给人的感觉就是:哥当的不是君王,哥当的是寂寞。

        那么“朕”呢?《新华字典》中解释说,这个字最初指的是缝隙,尤其是船体上的连接缝,后来可以代指“征兆”之类的含义。从秦朝开始成为皇帝专用的第一人称。据说是赵高对秦二世说:“天子所以贵者,但以闻声,群臣莫得见其面,故号曰朕。”这个更不得了,当了君王皇帝,最高境界是让群臣只闻其声,不见其面。看来,君王们的孤独寂寞是没得跑了。

        再看看历史上比较著名的帝王们,做到一定阶段,基本上都有一个共同的爱好:修仙炼丹,玩神秘主义。秦始皇首当其冲,不光派遣徐福去寻找仙人,而且开凿地道,神出鬼没,不让大臣们掌握自己的行踪。曹操说自己梦中好杀人,让手下千万不要在自己睡着的时候接近。唐太宗一代明君,其英年早逝也有很大概率和误服重金属丹药有关。明神宗万历皇帝很多年不上朝接见大臣,只批阅奏章。清朝的雍正皇帝尸骨未寒,乾隆就开始驱逐皇宫里的神汉道士,这其中很耐人寻味。

 

        这类现象,古今中外,莫不如此。霍夫史泰德(Hofstede)对各国文化进行研究后,用六个维度来概括了国家/民族文化的特点:

        1. Power Distance,字面意思为权力距离,意思是组织内处于权力弱势的一方对强势一方享有不同权力的认可接受程度,分值越高,则权力距离越大。

        2. Individualism,意思是个人主义程度,分值越高,人们的行为就越倾向于维护自己个人的利益。

       3. Masculinity,字面意思为雄性气概,意思是社会对成就、英雄主义、自我主张方面的偏好程度。

        4. Uncertainty Avoidance,对不确定情况的规避程度。分值越高,则越倾向于规避风险,采取保守、稳健的行为。

        5. Long-term Orientation,意指思考问题时是采取长期角度还是短期视角。

        6. Indulgence,意指对个人爱好、追求的放纵程度。

 

        下图是一个中国和美国在这六个维度上的比较图。可以看到,虽然中国在Power Distance上的确比较高,但是美国也一样有不低的评分。虽然中国和美国对于成就、英雄主义的追求得分相近,但社会总体上仍然是一个重视集体利益的社会,个人如果不参考整体社会的思潮和容忍度,去追求个人的目标和理想,是不太受欢迎的。

        说到这里,可以呼应一下本期打卡的话题。题主属于比较谦虚的人,认为自己“性格偏内向,不够灵活,管理经验不足”。事实上,能够负责一个中小公司(估计人数在200 - 500之间)的人力资源部,本身就验证了题主的能力。题主觉得人事部门同事都是95后的小年轻,私下建群聊天,对自己却非常冷淡,于是觉得很压抑,希望有所突破。

        上面已经说到,古今中外的领导们,都在用各种方法营造和保持一种“距离感”。难道他们不想与手下群臣“打成一片”、与家人“谈笑风生”么?他们就宁愿守着空荡荡的宫殿,青灯孤老?

 

        非也!他们明白一个道理:要治理好一个组织,需要运用好五种力:合法权力、强制权力、报酬权力、专家权力、以及参照权力。而一旦与手下人走得太近,有意无意间形成了有影响力的关系,这五种力的行使,就会受到质疑。他还怎么去维护组织的规章制度,去惩罚一个昨天还和自己推杯换盏、勾肩搭背的朋友?怎么让别人相信自己所作出的奖惩、升迁决定与私交无关?怎么让上级甚至利益攸关者(比如公司董事会)相信自己会举贤避亲,为公司任命有能力的人才来实现业务目标?

 

       当然,我们不用去学习君王们的神秘主义行为,但是要掌握和使用好合理的“权力距离”。身为管理者有自己的业务目标,没必要也不应该去和自己的员工打成一片。有一句话与所有管理者共勉:管理者都是孤独的。管理者可以对员工友好,但不要和任何员工成为朋友。

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阿东1976刘世东
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职场成长领导力4优秀领导是威严与祥和的兼容体做一个好领导的基础是威严(要看是否融入下属圈子,可直接下拉看第四点。)职场成长系列一直在延续。而对于职场领导力也已经写到了职场领导力2《作为领导要提升自己的领导能力》一文,告诉我们:提升领导能力要从三个方面去充实领导力元素,用以提升个人领导能力。本该延续职场领导3《作为领导者要加强自身修养》。但今天这里出现了关于领导是否应该融入下属团队圈子的话题。在这里我觉得应该借助领导力的体现来谈这个话题。故此,将领导力4《领导力的体现》提前在此进行分享。一、作为领导的样子应该是怎样的?1、在什么位置(职),就应有什么样子。在农村的教育中,我们常会听到父母长期告诉我们的一句话:坐有坐相,站有站相。在那里歪起倒起的象个啥子。这其实就是告诉我们:一个人应该依据自己的身份,持有自己应有的态度,表现出自己应有的形象。这放在官场和职场...

职场成长—领导力4——优秀领导是威严与祥和的兼容体

——做一个好领导的基础是威严

(要看是否融入下属圈子,可直接下拉看第四点。)

 

        职场成长系列一直在延续。而对于职场领导力也已经写到了职场领导力2《作为领导要提升自己的领导能力》一文,告诉我们:提升领导能力要从三个方面去充实领导力元素,用以提升个人领导能力。本该延续职场领导3《作为领导者要加强自身修养》。

        但今天这里出现了关于“领导是否应该融入下属团队圈子”的话题。在这里我觉得应该借助领导力的体现来谈这个话题。

        故此,将领导力4《领导力的体现》提前在此进行分享。

 

        一、作为领导的样子应该是怎样的?

 

        1、在什么位置,就应有什么样子。

        在农村的教育中,我们常会听到父母长期告诉我们的一句话:坐有坐相,站有站相。在那里歪起倒起的象个啥子。

        这其实就是告诉我们:一个人应该依据自己的身份,持有自己应有的态度,表现出自己应有的形象。

        这放在官场和职场,其实就是:一个人在在什么位,就得像什么样子。

        而这样的位置(职)与样子的说法,其实换个延伸其内涵的说法就是:在其位要谋其政。

 

        2、什么是领导的样子呢?

        其实作为领导的人设,我们有时不得不感慨中国的传统文化。中国的君王之道所谓的帝王之术其实就是领导形象的培养。而这样的传统形象,更是一直传承至今。

        其中的君王领导形象有凶厉霸道动辄杀人的,也有威严祥和安居乐业的,同样也有优柔寡断贪生怕死的。

        而其中最为让人称道的自然就是“圣王”。所谓外圣内王。外有圣人相,内有帝王心。如纣王的残虐,始皇的霸道,太宗的圣良。但我们知道的更多的还是我们党的军队领导。共产党的部队有一种特质就是:在管理上有权威,在生活上与民一致。而正是这种领导管理的特质,让我们的军队拥有了强大的战斗力。终于有了现今强大的中国。

 

        因此,领导的形象千千万,但最好的领导一定是既有团队管理的威严,也有上下同欲的祥和。

        综合起来看,领导的样子,其前提是威严

        而要想领导力可以称为优秀,就要既有权威,以此建立团队统一的步伐;还要能祥,以此待下属团队,形成内心的认可与默契。

 

        二、有领导样子的团队才更有执行力。

 

        在很多时候我们都在感慨,为什么部队上的指令能落实得很彻底,感叹在为什么自己的娃娃更听老师的,同时也在感叹为什么大企业做项目往往更能成功。

        为什么?为什么他们更能成功?为什么这些组织的执行力更强?

        这其实与这些组织中领导的领导威严性的存在是离不开的。

        部队上要求下级对上级命令的绝对服从。同时也要求干部要与战士做到五同。这就是威严与祥和同在。而在中小学老师在知识与体型上的威严更是确立其地位的不可动摇。

        而在大企业呢?

        企业大了管理的层级必然的增多。层级多,自然隔层级的人员之间距离就更大,所以因为陌生与业务的不了解而更显其权威性,同时企业由于导级的增多,对指令的通畅也在机制上更要求其严肃性。因此,大企业的领导往往更具有威严度。

        所以,一个组织的执行力,往往更在于领导的威严度。而一个组织的默契度更在于领导是否能在威严外与下属的祥和度。但对于组织来说,更重要的显然是执行力

        因此,领导的样子首在威严,有威严度的领导其团队更具有执行力,其战斗力自然不会差。

 

        三、如何树立一个领导的威严形象呢?

 

        1、优秀的领导要做到感情与制度分离。——既讲原则也懂融入。

        有人说,现在的人都在倡导着团队领导与所辖成团要成为朋友。你还在说要以距离产生威严。有人说新时代的年轻人个性更要求我们要融入团队,要与他们一起工作并分享快乐。

        这没有错。这其实就是找造默契团队的一项重要举措。

        但很可惜的是,中国传承文化中的人情之道,很多时候都影响着我们的制度执行。这也是传说中的法不外人情的原因。因此,从来我们中国的法制都做不到一以至终的铁律。

 

        而在企业,特别是现今这个更为张扬与追求自由的时代。如果一个领导在团队管理上做不到感情与制度分离。你还能随时拒绝下属的请假吗?

        很显然,很难。更别说现在的人一不心顺,动辄就请假,一言不合就要去看风景。

        所以,对于大部分人(包括我)领导者来说,其实都不是什么优秀的领导。因为我们很多时候做不到感情与制度分离。甚至有时在工作上都还会顾念着下属的心情,产生放松管理的心理。

 

        2、不优秀的我们如何来保持自己的领导威严?——讲原则有标准要落地。

        在三茅上的很多老师其实都分享过了。做领导的威严有时不只是工作能力强。更重要的是是管理能力和对员工的震慑力要比较强。

        而管理能力与震慑力来源于哪呢?——严格的执行制度与标准。这其实就是要求我们一定要做一个讲原则的领导。

        而做领导的原则,首先都是围绕组织转的。

        只有你一心为组织(一心为公),你才能真正的做到一碗水端平,才能让成员信服组织,信服你。

        而只有明确的制度、流程和标准,你才能让你的领导样子与公正执行可以一直公平下去。而不是你虽然次次严格了,却今天一个方法,明天一个样子,后天再一个标准。就算你从不为己,但依然会让下属无所适从,失去对你的信服,更别说配合的默契。

 

        四、为威严而要有距离,当领导就不能融入团队了?。

 

        1、当领导应该认识、理解并参与下属的部分活动。

        对于领导融入团队,其实也是必须的一种领导修养。但如何融入,却一定是要讲方法,有原则的。

        而不是象话题中说的:“要去迎合她们的喜好”以此来主动和她们搞好关系。

当我们要通过这种迎合、讨好去获得下属的支持与配合。那还是上下级领导与配合吗?还是管理与执行的关系吗?

        显然不是。反而成了下属是领导,而你是孙子了。

        就如欠钱的是爷爷,讨债的是孙子一样。这是时代的一种病态,不应该要体现在领导的身上。

通过迎合、讨好获得的支持与配合,就象是依靠用金钱去买选票一样,你获得的只是当时的一时配合,失去的是永远的领导职能。

        因此,我们一定要谨记:当领导应该认识、理解、并参与下属的部分活动,但决对不能去讨好下属。

        毕竟一个时代有一种不一样的文化。而下属他们也应该有他们自己的秘密和圈子。当领导的也要给他们一些空间。

 

        2、领导融入团队要做的是坚持五同。

        在部队上的时候,对于领导干部与战士的相处有一个要求叫做五同:同吃、同住、同劳动、同学习、同进步。

        这样做的目的是为了让战士能感受到干部是与他们一直战斗在一起的,训练在一起的。让他们不至于有被抛弃、被放弃的感受。而不抛弃、不放弃在《女子特警队》、《火凤凰》等特警片中喊得最响。

        但这中间的战斗、训练是干部与战士的各不相同的。在一起的,只是他们都同样在为军队的目标一起在努力。有的是这种相互支持、相互鼓励、共同前进的感受。

 

        而在职场,员工、下属最怕的是什么?

        他们最怕的是,企业本就运行艰难,员工在努力,员工的薪酬在缩水,可他们还看见领导在玩乐打牌,在花天酒地,在浪费资源,没有展现出为企业排忧解难的努力。

        他们最怕的是,领导一方面严格要求员工遵守规章制度,一方面自己却时常打破规则搞特殊。

        因此,在职场一个领导要想真正的融入自己的下属团队,不是去迎合讨好他们,而是要与他们坚持工作在一起,坚持为自己的部门目标而一起努力。

 

        因此,我一直建议作为领导也要与下属坚持做到五同:同出勤、同工作、同劳动、同学习、同进步。

        同出勤:这是员工最易与领导产生歧视感的一环。一个出勤体系下,作为直接领导一定要按相同的要求去出勤。如果有特殊情况也一定要让自己的团队知道并理解。

        同工作:这就是要让他们知道,你是与他们一起在工作的。无论是平时上班还是延时加班。不要让他们感觉工作上的孤单。

        同劳动:在需要团队一起参加的需要付出体力等的义务劳动、志愿服务时,作为直属领导一定要他们共同参加。甘苦同在,才是感情的联系。

        同学习:一个团队的强大在于学习。有好的学习方法、有好的学习的建议要大方的拿出来,告诉给他们。让他们可以多一点选择,可以少走点弯路。毕竟,作为领导也该有点过人之处。

        同进步:都说团队的能力不在长板,而在短板。强大的团队要的是能力互补。因此,作为领导不仅帮助自己进步,还要时常注意团队的能力拓展情况。要让他们每个人能随着企业发展、本组织目标发展而能够不断的进步。

        当你能与下属一直在为团队组织的目标而奋斗,而在组织的成绩里有着你更多的贡献。而组织的荣誉也大家同享。你就能真正的融入他们。

 

        小结:

        管理者要真正的融入下属圈子一定要把握好原则:

        融入的是工作与劳作,但并不是他们的小圈子,要给他们留下一些圈子空间。

        融入的方法是与他们受同样的约束,一起在工作,一起在劳作,共同的学习和进步。

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职业修炼:优秀的人力资源管理者

李继超
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职业修炼:优秀的人力资源管理者一、管理者的基本角色:对下属的评价与考核首先我们先来说说管理者的角色,对管理岗最基本的要求就是:对下属的评价与考核。说句不讲理的话:不管我性格内不内向,你必须要把工作做好;不管你是95后,还是什么后,你也必须要把工作做好;不管你们私底下建不建群,你还得必须要把工作做好;从岗位职责的角度来讲,管理者先要对企业负责:完成组织交代的任务、培养下属的素质、选拔优秀的人才。做不到以上几点,是管理者的问题;能不能融进你们的圈子,是我个人的问题。(说句实话,人的精力是有限的,哪有那么多时间去融入别人啊,修炼自身的影响力,让自己足够优秀,使他们融入你才是正道。)(哎。。。只能在括号的旁白里皮一下了,哈哈)二、生活性格和职场性格并不冲突咱顺着提问者的话题聊啊。我们需要知道一点:生活性格和职场性格并不冲突。所以,问者说的性格偏内向,并不影响你...

职业修炼:优秀的人力资源管理者

一、管理者的基本角色:对下属的评价与考核

首先我们先来说说管理者的角色,对管理岗最基本的要求就是:对下属的评价与考核。

说句“不讲理”的话:

不管我性格内不内向,你必须要把工作做好;

不管你是95后,还是什么后,你也必须要把工作做好;

不管你们私底下建不建群,你还得必须要把工作做好;

从岗位职责的角度来讲,管理者先要对企业负责:完成组织交代的任务、培养下属的素质、选拔优秀的人才。

做不到以上几点,是管理者的问题;能不能融进你们的圈子,是我个人的问题。

(说句实话,人的精力是有限的,哪有那么多时间去融入别人啊,修炼自身的影响力,让自己足够优秀,使他们融入你才是正道。)

(哎。。。只能在括号的旁白里皮一下了,哈哈)

 

二、生活性格和职场性格并不冲突

咱顺着提问者的话题聊啊。

我们需要知道一点:生活性格和职场性格并不冲突。

所以,问者说的“性格偏内向”,并不影响你未来会成为一个演讲家。

俺就是一个内向性格的人。

(吁~~~~)

咳。。。这是真的。

还记得初入职场时,咱蔫的跟个鹌鹑似的。

领导就说了,超儿,你这样咋干HR?

三个月后,招聘成绩还不错,咱把面试背成话术。。。(很基础的岗位啊,话术够用了)

一年后,在公司就成了话痨。。。

二年后,就成了团建的麦霸、会议的话霸、话题的终结者(生生把别人说话的欲望给冷却没了)。。。

可是在生活中呢?

依然是个“内向”的人儿:不爱说话、不爱八卦、不爱主动搭讪、喜欢一个人独处。。。

所以说啊,“外向”是可以学的。

 

三、HR领导力

言归正传啊,咱接下来再给大家白话一次HR的综合领导力。

1、HR领导力组成要素:学习力、决策力、组织力、教导力、执行力、影响力。

2、要素角色/目标及基本元素

(1)、学习力(基础:与时俱进):信息采集、收集意识和能力,分析式思考能力,概念式思考能力,技术、职业、管理专业知识。

(2)、决策力(前提:选对方向):对品质、次序和精确度的重视,命令/果断性。

(3)、组织力(手段:组织调度):人际理解能力、组织认知能力、团队合作精神、团队领导能力、弹性。

(4)、教导力(政委:教之导之):服务导向、培养他人的意识与能力。

(5)、执行力(保障:头羊效应):主动性、自我控制、组织承诺。

(6)、影响力(灵魂:欲取天下,先得人心):成就动机、关系建立能力、自信。

 3、基本元素的主要内容

信息采集、收集意识和能力:对外实时采集、收集人力资源相关的知识与信息,对内实时采集、收集领导、员工的思维导向性信息。

分析式思考能力:对收集到的现象或信息利用适当的方法(常用方法:加减、乘除、矩阵。)进行分解、组合、分析诊断。

概念式思考能力:对分析后的基本结论,概括、定义、建模、本质化

技术、职业、管理专业知识:其中包括:所属行业知识、人力资源系统知识、工具、技巧。以及人力资源相关的知识,如:管理类、财务类等。

对品质、次序和精确度的重视:对待工作和目标要对自己有高品质的要求,无论是次序还是执行精准度都要足够的重视,同时具备准确的把控力度。

命令/果断性:强调对决策和判断的效能。其背后的支撑条件是对人、事、物本质的理解与思考,和丰富的经验。

人际理解能力:对人的意识、思想、感情和行为具备较强的理解能力。并表现出适当的亲和力。

组织认知能力:充分理解组织和团队的定义与价值,可以清晰的界定组织与群体的特征。

团队合作精神:具备大局意识、协作精神和服务精神。要点:合作意识。

团队领导能力:明确目标、布局战略、规划策略、统御成员

弹性:外在表现:弹性与灵活。其本质是在把控原则的基础上,实现目标达成的精度误差。

服务导向:将管理对象当做客户,为其提供有效的服务,做服务型管理者。

培养他人的意识与能力:不断培养高能者,使组织发挥最大效能。

主动性:在组织管理中,正视问题、主动解决问题、身先士卒。

自我控制:与组织和成员保持良性距离,适当约束自我节奏(快慢适宜)

组织承诺:正确认知组织目标和组织文化,勇于做出组织承诺并将组织承诺变为驱动力

成就动机:将个人价值实现与组织价值实现合理匹配,并使之成为内在驱动力。

关系建立能力:敢爱敢恨,敢作敢为。

自信:对自己的认可和信任,坚信对组织和团队的价值。

4、基本元素的修炼方法与心得

信息采集、收集意识和能力:关注与自身特性匹配的学习类平台(如三茅)、渠道、资讯、书籍等。善于收集、整理会议纪要和相关报表信息(如周、月报等)。

分析式思考能力:尝试对日常收集到的各类现象进行分析诊断,例如:对三茅或其他人力资源类平台发布的各类话题和时事利用诊断分析法做出案件评估,通过现象抓住本质。

概念式思考能力:养成对事物和现象定义的习惯。例如:参考百度百科,尝试对其中名词、概念做出定义。期间,可以参照百度百科中的样例描述思维,以笔者的经验,训练难度顺序为:事物、人物、自然科学、历史文化、哲学。随着定义训练的加深,适当尝试建立符合自身风格的模型样版,将碎片化思维转化为框架类思维。之后,利用模型思维与定义逻辑尝试本质化要素提取。

技术、职业、管理专业知识:善问者擅答,擅答者善问。学即是问,问即是思。学而不思则罔,思而不学则殆。是谓:学问。

对品质、次序和精确度的重视:多闻谨决,抓住本质,因果逻辑清晰,要点把控精准,力度拿捏到位。训练方法:哲学论点、兵法经书、悬疑探案皆可钻研。另外,在人力资源工作中也有许多训练的场景,如:组织诊断、人才盘点、绩效优化等具备较强因果逻辑、节点控制、权重把控的模块和项目。

命令/果断性:训练要点:宁可错杀,绝不放过。一往无前,成败无悔。训练方法:棋牌类、竞技类运动和游戏均可。当胜负不在重要之时,即是功成之日。

人际理解能力:训练要点:换位思考、包容理解。经典职场训练项目:角色互换的劳动争议案件模拟。

组织认知能力:训练方法:组织演绎与进化模型、读史、相关属性话题探索(如:国家、阶级、权利等)

团队合作精神:职场:团队拓展类项目。

团队领导能力:训练项目:情景模拟(管理游戏、角色扮演)、棋牌类、竞技类游戏均可。经典训练项目:弃子战、零伤战。职场:团队拓展类项目。

弹性:成大事者,不拘小节。和而不同。该项目的训练采取逆向思维,核心为:放下执念。训练项目:棋牌类、竞技类游戏均可。经典训练项目:和子战、输子战。(能赢而不赢,能杀而不杀,寡战而胜,不战而屈人之兵,战到对方豪无战意即可功成)

服务导向:适当放权,规划导向。职场训练项目:员工职业规划设计与实施、轮值CEO等

培养他人的意识与能力:职场训练项目:企业内训师、员工职业规划设计与实施

主动性:该项目的训练同样利用逆向思维,训练核心为:习惯打破。训练方式也很简单:有意识的去做自己不愿意做的事情。

自我控制:职场训练项目:决前三问:是否符合身份?是否应该介入?是否进度可控?

组织承诺:心广者擅容,心坚者擅负,心善者擅愿。修炼方法:修心。

成就动机:善念者擅为,仁念者擅进,德念者擅行。修炼方法:修身。

关系建立能力:人际敏感、热情主动、各种场景适应、说到做到。

自信:方法:善谋者信;心态:谋事在人,成事在天。

 

(本篇完) 

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领导力与非权力性影响之外,还要一些谋略

曹锋
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公司每次开中层会议,财务总监总喜欢坐在距离院长最远的C位,背靠饮水机,又是院长视线死角,完全可以玩游戏看网文,打发无聊的会议时间。我喜欢在开会时拿电脑做会议记录,电脑打开可以有效遮挡院长的视线,除了记录会议内容,还可以浏览财经新闻或查阅邮件。除了不得不坐在主位的,其他中层都都会选择自己的舒适区,做点会议之外的事。没办法,参会人太多,大部分汇报都关联不大,我们已经习惯了掐头去尾,中间部分被自动忽略。霸气如院长,依然无法完全掌控一场会议,你一个小小的HRM,又如何掌控人心?表面来看,问题可能出在你的领导力,虽然公司给HRM赋权,但显然,距离成为一个群体的意见领袖与核心,你还相距甚远。团队之中,非权力性影响力才更广泛和持久,虽然没有明确的规定,没有隆重的授予形式,也没有常规权力那种命令与服从,但员工就认这个。记得在国外时,有个护士长情绪波动很大,经常闹着要回国,...

公司每次开中层会议,财务总监总喜欢坐在距离院长最远的C位,背靠饮水机,又是院长视线死角,完全可以玩游戏看网文,打发无聊的会议时间。

我喜欢在开会时拿电脑做会议记录,电脑打开可以有效遮挡院长的视线,除了记录会议内容,还可以浏览财经新闻或查阅邮件。

除了不得不坐在主位的,其他中层都都会选择自己的舒适区,做点会议之外的事。

没办法,参会人太多,大部分汇报都关联不大,我们已经习惯了掐头去尾,中间部分被自动忽略。

霸气如院长,依然无法完全掌控一场会议,你一个小小的HRM,又如何掌控人心?

表面来看,问题可能出在你的领导力,虽然公司给HRM赋权,但显然,距离成为一个群体的意见领袖与核心,你还相距甚远。

团队之中,非权力性影响力才更广泛和持久,虽然没有明确的规定,没有隆重的授予形式,也没有常规权力那种命令与服从,但员工就认这个

记得在国外时,有个护士长情绪波动很大, 经常闹着要回国,副局长让我去开导,我说我已经开导过好几次了,这次怎么也该你这个主管领导出马吧。他郁闷地说,她要是能听进去就好了。

这个副局长也有意思,每天下班都会问我,今天你去打牌不?我说今天计划去下棋。后来他转来转去,发现我在打牌。我不得不解释,下棋的人都来打牌了,我不得不跟着过来……而实际情况是,因为他经常欠账,大家都不喜欢和他玩。

说实话,他除了在工作中发号施令,非权力性影响还不如一个保安。

作为一个HRM,你性格内向,管理经验不足,几乎被下属孤立。这种孤立不仅是工作之外,而是直接影响到工作的正常开展。他们排斥你的工作风格,私下建群沟通,这样听之任之地发展下去,你必然被架空。

作为HRM,领导力不足可以理解,但丝毫没有非权力性影响,就有点匪夷所思了。这意味着你的工作能力同样遭到质疑。

专业是最好的信任源,也是非正式权力的支点。如果你的专业足够精深,下属就会心甘情愿地完成布置的工作,从而达到既定的工作目标。如果能力撑不起野心,不会管理,不会决策,甚至连起码的工作任务都完成不了,没人会买你的帐。

如果专业影响力被否定,情感因素也很难奏效。这种氛围下,你的平易近人会被认为故意示弱,你的主动赋能他们认为是负担……甚至是排斥,对抗。这样状态延续下去,会直接让你成为夹心饼干,受到上级的质疑与下属的孤立。

如果情感因素无法发挥影响力,谁会关心你的品质?你严以律己,他们认为你高冷;你以身作则,下属认为太作……你不仅营造不出良好的工作氛围,还很容易对现有氛围感觉不适。这种情况下,你很难得到员工发自内心的认可。

这时候HRM该怎么做?是委屈自己去迎合她们的喜好主动和她们搞好关系打成一片,还是对现状视而不见不闻不问做自己的事?

你是领导,为什么非要挖空心思融入他们的圈子?为什么不是下属挤破脑袋融入你?除了影响力,你对下属基本上处于失控状态,这种失控最终导致上下关系的失衡。

为什么纪晓岚和和珅能够共存?因为纪晓岚们一旦上来,皇帝就要像你一样,被孤立了!结果很容易被架空。

因此改变目前现状,最错误的选择就是去试图拉拢下属,你姿态越低,他们越觉得你不重要,会更进一步孤立你,打击你。

你应该做的,是选拔一个能力不咋样的,把轻松的、价值高的工作都交给他,有奖励也是多偏向他,把他先提拔起来当个小副手,而这些能干的下属,就多多干那些费心费事的,价值低的工作,然后适当的表扬其中表现最好的那个。

能力不强的,要多以实际奖励,而能力强的,要多给予口头鼓励。当然也要把握这个度,不能让能力强的太失望,失望人家就该走了,那工作少了能人做就得不偿失了。

这样时间长了,就会形成能力不强但占据高位、能力强收益也不错、能力一般的收益垫底的三个阶层,有了阶层的分化,他们就无法聚合成一团,会因为分配问题产生磨擦,就会有人想要突破阶层,那自然就要和你亲近,这样,你的困局就解开了。

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人心都是肉长的|真诚用心和专业都不能少

涂熙
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案例中的这位HRM,不用太焦虑和担心。本来管理就是有方法却没有固定方法的事,需要经验和时间的积累。而且不论下属是95后或者多少后,人的特点和属性都不会变,人性都不会变。所以给自己一点时间,肯定会打破局面,迎来美好的时刻。我个人觉得不需要委屈自己迎合或者放任不管,更好的方式可以一起聊聊。讲具体解决方法之前还是先分享一个新任管理者的小故事。以前的一个同事小王是临危受命,走马上任成为了部门经理。因为小王年纪不大,又突然晋升,当时部门内部议论纷纷。小王没有管理经验,但专业技能很强。所以当时他刚上任,做的第一件事就是选择了一个大家觉得又麻烦又不做不出结果的一个工作任务,而且最终圆满做成了。这个事让很多下属内心是很佩服的。这第一件事做好了,有了很好的基础。接下来小王开始对部门内部的同事做了充分的了解,也基本知道大家的特点和优势。小王对于后续的工作任务,并不是采取指派...

案例中的这位HRM,不用太焦虑和担心。本来管理就是有方法却没有固定方法的事,需要经验和时间的积累。而且不论下属是95后或者多少后,人的特点和属性都不会变,人性都不会变。所以给自己一点时间,肯定会打破局面,迎来美好的时刻。我个人觉得不需要委屈自己迎合或者放任不管,更好的方式可以一起聊聊。

 

讲具体解决方法之前还是先分享一个新任管理者的小故事。以前的一个同事小王是临危受命,走马上任成为了部门经理。因为小王年纪不大,又突然晋升,当时部门内部议论纷纷。小王没有管理经验,但专业技能很强。所以当时他刚上任,做的第一件事就是选择了一个大家觉得又麻烦又不做不出结果的一个工作任务,而且最终圆满做成了。这个事让很多下属内心是很佩服的。这第一件事做好了,有了很好的基础。接下来小王开始对部门内部的同事做了充分的了解,也基本知道大家的特点和优势。小王对于后续的工作任务,并不是采取指派的方式进行,采用了自主报名的方式。一下子激起了大家的积极性和主动性,而且下属在努力的过程中得到了充分的展示。整个团队被激活了起来。小王在实践的过程中也没有忘记给自己充电补课,学习了不少管理知识和技能。而且每学习一个方法就会联系目前的工作实际,学以致用的方式让他进步很快。

 

通过这个小故事其实说明,想做好管理需要有耐心、有信心、有决心,下了功夫努力学习实践,肯定会有收获。

 

对于案例中的HRM,可以从以下三个方面进行尝试。

 

首先及时解决团队的痛点和目前的困难,获得团队成员内心的认可和支持。

 

从案例中看,这位HRM自评性格偏内向,缺点是不够灵活,管理经验也不足。感受到下属对自己的工作风格有一种排斥。这个时候如果想慢慢建立关系,逐步打开大家的心扉是不太现实的。所以作为管理者,必须要像医生一样,根据目前的情况做好明确的判断,找到关键节点,做好第一件事。比如团队成员一直都在抱怨工作时间长,总是需要加班。这个时候HRM需要及时了解原因,找到为什么总是长时间加班的问题点。看看是因为人员不够,还是工作方法的问题,还是部门职责不清造成的影响等。当找到原因切实做到了解决之后,团队成员肯定从内心是感激和认可的。

 

其次需要根据自己的特点,形成个人的管理风格。

 

很多人说管理就是搞好关系,管理就是请客吃饭。我记得有一段时间,听说一些公司的管理人员进入了一个误区。只是为了让下属更好管理,更亲近自己,固定每周请下属吃饭,而且还在一些节日里送高级礼物给下属,就是为了博下属的开心。这样的状态后来还发生了内卷,因为吃饭的规格越来越高,礼物的价格越来越高。但即使是这样,大家还是怕做的不到位,没有让下属心情愉悦。在这种状况下,还是发生了一件事让管理者反思了自己的管理方法。有一个员工提出了辞职,他的上级很不解,不断地追问他原因。管理者说我做的这么到位了,为什么还是不能满足你们的需求?这位员工回答说,虽然是感觉到了开心,但也同时觉得是一种无形的压力。毕竟自己知道,得到了什么就必须更努力的付出才行。而且觉得自己还年轻,更重要的是需要获得知识和更有用的技能。这些表面的东西只是一个短暂的满足,并不是最有意义的。

所以对于案例中的HRM可能并不擅长搞关系,但如果可以给大家更多的专业辅导和支持,其实也会获得团队的点赞。以专业服人,也是管理风格中的一种。通过专业的力量,也会很好的融入团队。

 

当然从大局着手很重要,但细节上的努力会决定成败。

管理经验丰富的人有时候套路太多,反而没有新手的时候那么的淳朴和走心。所以作为HRM除了努力了解团队情况,从大方向上给予大家指导和支持之外,关注细节也是管理成功的一种突破。记得我曾经的一个领导,平时别看她大大咧咧,但心里特别有数。哪个同事最近有什么事,领导心里一清二楚。当时部门里有一个老员工,正好遇到小孩上学的学位问题,很着急焦虑不安。领导很快找到方法帮其解决了学位问题。直到现在员工都很感激这位领导当时的大力帮助。所以管理要做到位,细节绝对不可少,真诚用心是原料。

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作为管理者,不要玻璃心

Mandy♪
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案例中有两类角色:一是Z世代的年轻下属,和管理者关系冷淡,对工作风格有排斥心理。二是埋头苦干的管理者本人,认为自己不够灵活,管理经验不足,对目前的工作氛围感到压抑,很想打破局面。上下级关系冷淡,放到实际的管理场景中,是否是必须解决的问题?如果不是,这个现象的背后,更要解决的核心问题是什么?一、上下级关系需不需要改善,首先要看它是否影响工作目标达成我们先从上下级本身的角色属性出发去思考。管理者和下属是在组织的场景中,因为职位设置才有的一种关系。在理性的情况下,但这个身份一旦离开了组织场景,也就不复存在。管理者和下属这两个角色在组织中的首要使命是:完成岗位职责,达成工作目标。上级和下级尽管各有职责,但由于工作的绑定,二者的工作目标应该是一致的。所以,我们在关注上下级关系之前,首先应该考虑到,上下级本质上是一个合作关系:上级负责确定目标,下级负责达成目标,...

案例中有两类角色:一是Z世代的年轻下属,和管理者关系冷淡,对工作风格有排斥心理。二是埋头苦干的管理者本人,认为自己不够灵活,管理经验不足,对目前的工作氛围感到压抑,很想打破局面。上下级关系冷淡,放到实际的管理场景中,是否是必须解决的问题?如果不是,这个现象的背后,更要解决的核心问题是什么?

 

一、上下级关系需不需要改善,首先要看它是否影响工作目标达成

我们先从上下级本身的角色属性出发去思考。管理者和下属是在组织的场景中,因为职位设置才有的一种关系。在理性的情况下,但这个身份一旦离开了组织场景,也就不复存在。管理者和下属这两个角色在组织中的首要使命是:完成岗位职责,达成工作目标。上级和下级尽管各有职责,但由于工作的绑定,二者的工作目标应该是一致的。

所以,我们在关注上下级关系之前,首先应该考虑到,上下级本质上是一个合作关系:上级负责确定目标,下级负责达成目标,而至于上下级关系如何,只是当中的一个影响因素,不是终点目标。

和谐的上下级关系,或许有助于这个目标达成,但并非必要条件。如果管理者能够带领团队上下齐心达成目标,需要在意是不是和下级达成一片吗?不一定。换句话说,即便作为管理者的你,和下属关系融洽,私下都是朋友关系,也不一定有利于你们的核心目标达成。因为,私人关系很大程度会影响你的理性决策,从而偏离目标。

假设你是管理者,A下属的工作业绩产出一般,但私下是你的好朋友,B下属工作业绩突出,但只是纯粹的同事关系,私下没有联系。你作为管理者,在有机会晋升的时候,首先考虑的是A还是B?如果是一个理性公平的管理者,对于下属的任用应是基于工作能力本身,不可掺杂私人因素,也就是应该优先重用B。但由于你的私心,你任用了A,而B因此离职,那你损失的是一个可以有效帮你达成工作目标的核心助手。

因此,案例中的情况,作为管理者首先不要情绪导向,不要玻璃心,理性地分析当前的上下级关系是不是会影响工作的开展,如果是,再来谈如何改善。如果现在团队的年轻人虽然和你关系冷淡,但事事有着落,保质保量完成工作,那又何苦纠结是否跟他们打成一片?

 

二、让自己成为一个合格的管理者,再来谈改善上下级关系

作为一个不成熟的管理者,要改善上下级关系,首先要求自己做到一个合格的管理者。阿里的三板斧将管理者定义为:“通过成就他人来成就自己的人”。这个定义或许有阿里的文化基因,但也有共性因子:组织中的管理者除了能拿结果,还需能管理团队。

上文提到,上下级的合作模式是:上级负责确定目标,下级负责达成目标,这是理想化的状态。一方面,上级有足够的管理视野,能够制定清晰的目标并传达给团队,另一方面,下级有足够的能力完成目标。在这种情况下,二者不用纠结于对工作方式、流程细节、观点判断等方面的不同,因为彼此在各自的角色内都足够职业化,最后也能有效达到团队目标。实际场景中,要么是管理者本身面对上级时,没有沟通清楚团队的目标,或者知道了目标,但不善于向下管理,不善于把目标进行分解并传递;要么是下属不知道如何向上管理,无法和管理者同频,不清楚团队的目标和上级的期待。

所以,作为管理者,有两件事必须做,一是向上管理,而是向下负责。向上管理意味着要主动和上司交流,明确团队目标,适时为团队争取反馈和资源;向下负责意味着在下属需要反馈和支持的时候,你要能进行引导和支持。同时,要有管理者担当,为下属创造一个彼此信任的环境,将上下级关系营造成一种配合、协作、彼此成就的关系,而不是控制与被控制的关系。试想一个“明学”场景:下级提出来的想法总是不被尊重,上级总是“不要你觉得,而要我觉得”,这种情况开始的时候可能陷入一些莫名其妙的争论,长久了下级会觉得提出来也无济于事,想法不被尊重等,以至于不再发声,积累怨气。

另外,案例中的下属均为95后,针对Z世代的管理问题,好似之前对80后、对90后的管理研究一样,职场的前浪总是试图找到和后浪同频的捷径,而其实这些代号,是否真的能够有那么大的引导意义?代际差异确实存在,但管理的本质始终没有差异性。作为管理者,应避免对95后进行标签化,不盲信似是而非的95后群像结论,以开放包容的心态,回归团队活生生的个体,用心发掘下级的核心诉求点,设身处地去接纳和认同。

当然,上下级的关系本就不是朋友关系,只要团队能够各司其职达成组织使命,那部门有一个不带管理者玩的群,真的不算什么。

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作为上级如何与95后下属相处?

Alice1020
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相信很多人都在感慨现在年轻人越来越不好管了,90后有的都走上管理岗位了,00后都要出来工作了。也有人说之前是10年一个年代,现在隔5年都有代沟了。没办法,这就是社会现实,我们身处的时代。不同年龄阶段的的人成长环境和从小接受的教育不一样,行为方式和做事风格甚至沟通方式都会有所不同。我们不能以老眼光去看待今天的人和事,尤其作为管理者在与现在95后年轻相处时候更是需要讲究方式方法,不能一味专制强压,而需要讲究策略和方法。正如案例中说到自己作为一家公司HRM,性格偏内向,工作上也属于埋头苦干性。缺点是不够灵活,管理经验不足。因此在面对部门年轻同事时候,感觉无从下手。自己想打破僵局,却又觉得不是自己擅长的。就如同我们做父母,没有人天生就擅长做父母,可有了子女后,我们天生就是要负担起为人父母的责任,在边学边做中成长,和孩子一起成长。所以好多人说做父母就是一场修行,在教育子女...

相信很多人都在感慨现在年轻人越来越不好管了,90后有的都走上管理岗位了,00后都要出来工作了。也有人说之前是10年一个年代,现在隔5年都有代沟了。没办法,这就是社会现实,我们身处的时代。不同年龄阶段的的人成长环境和从小接受的教育不一样,行为方式和做事风格甚至沟通方式都会有所不同。我们不能以老眼光去看待今天的人和事,尤其作为管理者在与现在95后年轻相处时候更是需要讲究方式方法,不能一味专制强压,而需要讲究策略和方法。

 

正如案例中说到自己作为一家公司HRM,性格偏内向,工作上也属于埋头苦干性。缺点是不够灵活,管理经验不足。因此在面对部门年轻同事时候,感觉无从下手。自己想打破僵局,却又觉得不是自己擅长的。就如同我们做父母,没有人天生就擅长做父母,可有了子女后,我们天生就是要负担起为人父母的责任,在边学边做中成长,和孩子一起成长。所以好多人说做父母就是一场修行,在教育子女同时让自己得到成长,有时候我们从孩子身上也能学到我们之前没有发现的新东西。

 

我认为其实作为一个管理经验不足的部门负责人也是一样的,面对年轻下属,我们也就像教育孩子一样。很多领导之所以与年轻下属处不好关系,我觉得没做好以下几点:

  • 喜欢说教讲道理、命令式口气沟通
  • 没有真正尊重下属个性和需求
  • 不善于挖掘下属的闪光点和长处
  • 故步自封,不喜欢去了解和学习时下年轻人喜欢的新鲜事物
  • 喜欢批评,没有学会恰到好处的及时表扬与鼓励下属

那么既然知道问题所在,我觉得做管理者应该从以下几个方面去着手,从而改变上下级关系和团队氛围:

  • 让下属感觉被尊重。只要他们感觉被尊重,才会敞开心扉和你进行沟通。在日常工作和生活找那个,因此我们需要学会倾听、认同和欣赏下属,而不是习惯性喜欢倚老卖老的以居高临下的教育批评的姿态与他们沟通。这点其实很多年轻人都不喜欢,势必会导致他们私下吐槽也不会主动与我们吐露心声。

 

  • 让下属有成就感。我们都知道工作中完全让下属制作他喜欢的工作是不可能的,但至少我们可以尽量按照他们喜欢的方式去完成工作。在工作多授权、少干涉,让他们自己寻找解决问题的方案,肯定他们的能力也肯定他们对于部门的重要性。激发他们工作的积极性和创造性,让他们更多机会展现自己,分享成功经验。

 

 

  • 试着去了解和学习年轻人的交流方式和语言。比如很多年轻人喜欢用的网络语言缩写比如dbq(对不起)、zqsy(真情实意)、xswl(笑死我了)、ssfd(瑟瑟发抖)……这让很多不熟悉这些用法常常感到一头雾水。和当下网络热词如爷青回、柠檬精、蓝瘦香菇、打工人、工具人、凡尔赛、后浪、尾款人、网抑云、耗子尾汁等等。包括很多年轻人现在喜欢说的口头禅xx它不香吗?(这句话连我家小朋友都会说呢,哈哈)

  • 对新鲜事物保有好奇心,与年轻人共同学习成长。比如新鲜事物可以是网络新应用程序比如拍照修图、视频软件、最新好玩的游戏等等。95后他们更多是成长在网络时代,对新鲜事物接受能力更快,这方面我们可以多向他们请教学习,也能增进双方沟通共同话题。比如现在年轻人就特喜欢组团打游戏,比如吃鸡、xx荣耀等,如果你也尝试去玩一玩,相信也会有不少新发现。(当然这里不少提倡大家工作学习时间不务正业,摸鱼玩游戏哦,只是工作之余休息放松时候可以切磋和交流下游戏心得)

 

  • 不断挖掘年轻人的闪光点和长处,提供展现自我的平台。现在年轻人更喜欢个性化,不喜欢人云亦云、被条条框框束缚,也不喜欢永远严肃、一本正经、眼里只有工作的领导。因此除了工作中我们也需要通过日常沟通和观察多发现他们的闪光点和长处。比如我们年会时候就发现有小伙伴平时不声不响,可一旦上了舞台,可谓闪耀全场、那嗓音和台风堪比明星了。所以我们可以通过日常沟通和交流,了解到他们的兴趣爱好,发现他们的才艺特长,给他们表现的机会和舞台。相信这样的团队氛围下,他们会慢慢敞开心扉,更愿与我们沟通交流。

 

  • 与年轻人吃喝玩乐到一起,除了工作是工作伙伴,我们也可以是生活玩伴,工作休息之余定期组织一些当下年轻人喜欢的有趣好玩的团建活动,让上下级关系更融洽。比如我们就会定期组织开展各种年轻人喜欢的团建活动比如去网红餐厅聚餐打卡、组织大家玩最火爆的密室逃脱游戏、玩最热门的剧本杀和狼人杀游戏、组织大家各种球类竞赛比比如羽毛球、篮球等、各种桌游益智类棋牌游戏等等。在这些活动中,增进大家的团队协作精神和加深彼此的了解。

 

当然除了以上几点,我觉得作为一名合格的上司首先专业能力要过硬才能让下属信服,其次就是要有勇于担当的责任才有下属愿意追随你、最后要有大格局不要天拘泥于小节太计较个人得失才能引领整个团队向更高的目标前进带领下属就如同我们教育孩子,需要刚柔并济,要讲究方式方法,适当投其所好,可也不能一味毫无原则退让和溺爱,但对于原则性问题也需要温柔而坚定的坚持。

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主动权要永远掌握在自己手里

李洪森
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16年的时候,我入职一家企业,任HRD。当时的人力行政经理转岗专职行政经理。我刚入职2天她就回家休产假了,老板让我暂时兼职行政经理,所以我又多了一个部门。当时这位经理给我留下的同事都很年轻。有平面设计、网管、前台、人力专员,主要是行政人员为主,人力没什么人。我发现他们之间很熟络一起吃饭,一起唱歌,一起聊天,我连个背景板都不是,我在的时候,他们就不说话了。我尝试着跟他们谈话,他们避之不及。我给他们布置工作,能不接就不接,我问他们的工作情况,能不说就不说。我感觉对他们来说,我是这一关的反派大BOSS(要被打倒的)。其中有一位同事,(过了很久有同事猜是老板的妹妹)我组织开会,我说东她说西,必须跟我对着干,我说什么她都说不对,我要做什么她都说不可能。脾气有点小暴躁,怎么沟通都不行。我一度很郁闷,又很绝望。到我三个月转正的时候,老板瞒着我安排人做了一次部门内部满意度调查...

16年的时候,我入职一家企业,任HRD。当时的人力行政经理转岗专职行政经理。我刚入职2天她就回家休产假了,老板让我暂时兼职行政经理,所以我又多了一个部门。

 

当时这位经理给我留下的同事都很年轻。有平面设计、网管、前台、人力专员,主要是行政人员为主,人力没什么人。我发现他们之间很熟络……一起吃饭,一起唱歌,一起聊天,我连个背景板都不是,我在的时候,他们就不说话了。我尝试着跟他们谈话,他们避之不及。我给他们布置工作,能不接就不接,我问他们的工作情况,能不说就不说。我感觉对他们来说,我是这一关的反派大BOSS(要被打倒的)。其中有一位同事,(过了很久有同事猜是老板的妹妹)我组织开会,我说东她说西,必须跟我对着干,我说什么她都说不对,我要做什么她都说不可能。脾气有点小暴躁,怎么沟通都不行。

 

我一度很郁闷,又很绝望。

 

到我三个月转正的时候,老板瞒着我安排人做了一次部门内部满意度调查,然后约我做转正谈话。我刚坐下,老板把一摞满意度调查冲我一扔,冷着脸说:李总,你看看,你的部门同事对的评价怎么这么差,你工作怎么干的?我当时很紧张,觉得转正无望了,后来转念一想,不对。如果老板不想让我转正,直接让我走人就是了,给我看这些干什么?我猜这是敲打敲打我,同时避免我转正提加薪。我心里有底了,拿起来看了看,嚯,所有人都罗列了我一堆罪状。什么自己到岗工作不干,推给下属干等等等等,平均每个人罗列了十几条。我心里当时挺不是个滋味,但是我心里有底,我就跟老板苦笑着说:老板,没这么严重吧,太夸张了。然后我就不说话了,看着老板。老板果然训诫了我一番,然后说,看你别的工作做的还不错,这次就给你转正了,以后有则改之,无则加勉。这一关有惊无险的过去了。

 

这三个月我做了什么事情让我过了这一关?

 

我先是花了一个月尝试着跟部门同事搞关系,访谈。推心置腹的谈。没有用。她们不接受我这个人,更不可能接受我的工作。她们觉得我是外人,懂吧?中国人是把人分圈子的。圈子内的人和圈子外的人享受的待遇是不一样的。我是外人,所以永远冷脸相对。然后我发现我做什么都没用,这是个长期的工程,3个月时间不够。另外,她们也都知道5个月前经理就回来了,我就该滚蛋了,那是她们圈子内的人,何必现在要讨好我呢,到时候怎么跟老领导交代?她当时调岗心里难免会有情绪。

 

于是我放弃了。我跟他们挨个谈话。就一个主题。在他们老领导回来以前,我不过多干涉他们的工作。原来怎么干,现在就怎么干。只要工作按时按量干完了,我绩效就给他们打满分。但是有一点,不准给我捅篓子,大家互相体谅。我们就这一点达成了一致。

然后,我把主要精力放在完成两位老板(合伙人)给我布置地工作上。初来乍到,他们给我布置的工作反正就我知道,很多事也不需要下属执行。3个月间,我把他们布置的工作干的比较出色,转正的前一天,两名销售经理要架空销售总监,独立出来,我成功的反馈给老板并给出了意见。(这件事情到现在那名总监也不知道)

就这样,我成功的活了下来。等我几年后我离开这家集团的时候,我跟同事之间的关系都比较融洽了。

 

怎么做的呢?第一我比较专业,做工作比较出色,大家都看在眼里。第二我都是用帮助别人态度处理问题。第三我人品没问题,从来不害人。第四我这个人比较和气。慢慢地大家就接受我了。所以我说这是一个长期的过程,3个月不够,日久见人心,先让自己活下来。话又说回来,这些人有没有问题?肯定有。后来的日子,我也发现了这批人每一个人的问题。不过人无完人,我也是如此,这些事就不想提了。

那名一直反对我的同事我事怎么处理的呢。冷处理。因为她是人力。因此我就慢慢的扩充队伍,新入职的同事我自然好管理。开会她不是一直提反对意见吗?开会我就不带她玩了,除了她之外的人一起开会,一开始她还挺高兴的,终于不用跟着傻X领导开会了,后来慢慢的就有点难受了。她自己的工作,我也是睁一只眼闭一只眼,只要不捅篓子,捅了也不要紧,自己能善后,我只当没发生过,绩效一样给满分。就这样,反而是她被孤立了,于是她也会慢慢向我靠拢,到我走的时候,我们的关系也比较融洽了,我从来不为难她。

 

HR是靠脑子吃饭的工种,干到高级也是吃天分的。题主干到HRM了,居然说自己是埋头苦干型,我很惆怅,这明明是体力劳动者的形容词。还说自己性格内向、不够灵活、也不会管理,这些年干啥去了……我没有贬低人的意思。我招人有一个标准,就是能力跟年龄和职级要匹配。你今年25也好,35也好,是专员也好,是总监也好,这不重要。能力跟年龄匹配是一种能力!它的含义是一个人是不是麦克利兰定义的A类人才,具有自我管理、自我学习和自我激励的能力。有时候我要一个人力,专员或主管都能接受,那么在可选年龄范围内,我就看她的能力跟年龄是否匹配。如果不匹配,就说明这个人要么走了弯路、要么天分有限、要么之前的工作生涯有一段时间是荒废的。说真的,HRM,用性格内向、不够灵活、不会管理来形容自己,从专业度上来讲,我觉得这跟一个专员差不多。一个经理,专业度跟专员差不多,你的下属为什么服你呢?

 

性格内向:

我之前写过一篇文章《内向的人适合做HR吗?》https://www.hrloo.com/lrz/14276718.html

性格内向没有关系。这世界上有接近一半的人是内倾型性格的人,在中国,这个比例可能会超过一半。这或许跟中国人内敛的文化有关系。内倾型性格的人不喜欢跟人交流,这也正常。要知道,性格内向不是一个人的缺点,它是一个人的性格特点!

凡是说自己性格内向人,这都是不研究心理学的,不会与别人交流,一张嘴不知道说什么,往往也伴随着控制不好自己的情绪,这表面上是性格问题,实则是能力问题。沟通能力欠缺,情商欠缺(至少是情绪控制能力)沟通是有一些专业技巧的。比如我之前介绍过的乔哈里的沟通之窗。情商的话可以看看情商之父戈尔曼写的《情商》系列。不过这两种能力不是一朝一夕可以拥有的,需要长时间对自己的训练。

题主的自我意识是明显可以提升的。自我意识就是自己对自己认知的能力,也是对自己人格塑造和修正的能力,说实在的我觉得题主对自己的评价不够准确。同时,既然知道自己能力有缺陷,那么知道自己能力缺陷的原因吗?知道自己要如何改进吗?这都属于自我意识,也代表着学习能力。知道自己学习的方向、目的、方法,很多人不具备着这种能力。

我再强调一遍,性格是不能改变的,江山易改本性难移,但是性格是可以改善的,(具体参照我写的那篇文章)这是蔡林老师说过的,我很认可,可惜他现在不写三茅了。内向没有关系的,只要能力足够,完全可以在工作中弥补。

 

不够灵活

不够灵活就是思维能力不够了。思维能力不够这个太难了,靠几句话开不了窍。

这得经过常年的学习、思考、训练才可以。有机会我专门写写思维能力。

 

不会管理

请问题主每年看几本专业书?我对部门的要求是一年至少10本专业书,讲6节课。干到HRM了,说自己不会管理,这不就是熬年龄熬上去的?谁能写篇文章就教会另外一个人管理?我是不行。

 

所以不是我不给具体的建议,而是有些事情短时间内无解,有些人短时间内没救。以前不努力的,现在要还回来,出来混总是要还的。

 

还有一件事是我非常不理解。从题主的描述来看,题主不是空投的管理层,有一些下属是题主自己招的吧?自己招的人被你的下属同化,而不是被你同化,这让我甚是不解。招人的时候不招跟自己同样价值观的吗?有些年轻人,他们兴趣广泛,喜欢玩,心思不一定完全放在工作上,下班就走,工作马马虎虎干好了就行,根本不听你苦口婆心。招聘的时候,能不能招一些愿意干活有上进心的?那么你可以帮助他们成长,他们必然会愿意跟随你。(如果你不能,那就没治了)实在没有上进心的,该淘汰淘汰。慢慢建立自己的班底,去同化别人而不是让自己变得孤家寡人。

还有就是现在的年轻人,不服权威,但是服大神。(那些谁也不服的愣头青除外)你是专家的话,他们是服你的,所以一定要提升自己的专业水平。

其实当领导的,有时候的确是高处不胜寒,我在之前那家集团的时候,中午都是我自己吃饭的,没人跟我一起,我也很习惯。这是那家公司的文化导致的,这也是当领导的代价。当然不是每家公司都这样,我也有在小公司,中午所有同事一起吃饭的,很欢快的经历。但是不管吃饭怎样,私交怎样,带着整个部门把工作做好是底线。去迎合下属,是很被动的行为。有能力的人会把主动权永远掌握在自己手里,倘若主动权掌握在别人手里,命运由别人掌控,身不由己,那这工作还如何开展,这职位如何胜任?

 

我是李洪森,喜欢请关注、点赞。有问题评论区见。

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“雕刻”自我是个艰辛的过程

郑军军
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HR打怪晋级系列丨16.雕刻自我是个艰辛的过程话题中的HRM能认识到问题点,并有自我改变的意识,是值得表扬的。但雕刻自我是个艰辛的过程,需要下定决心、持之以恒,同时配合其他多种手段,来综合解决当前的问题。01.心累是真的累还记得,我大四实习的时候,带我的老师就是这样的性格,内敛、不苟言笑。写的稿子他每次修改完就甩给我,让我自己琢磨。说实话,当时特别不适应,曾造成我一度怀疑自己的能力,总感觉他对我不满意、感觉他不太认可我,天天都压力山大,感觉心好累。直到后来实习结束时,我主动和他谈到这个事,才知道我是他带过的上手速度最快的实习生。而他自己就这种性格,对谁都这样,很多时候是我自己想多了、想复杂了。经过这次的沟通解开了我的心结,到现在我和老师还保持着联系。回到话题,由于你的性格使然,会给人造成一种拒人千里之外的冰冷感。平时又缺乏沟通,而你又处于上级的管理位置,很难...

HR打怪晋级系列丨16. “雕刻”自我是个艰辛的过程

 

        话题中的HRM能认识到问题点,并有自我改变的意识,是值得表扬的。但“雕刻”自我是个艰辛的过程,需要下定决心、持之以恒,同时配合其他多种手段,来综合解决当前的问题。

 

01.“心累”是真的累

 

        还记得,我大四实习的时候,带我的老师就是这样的性格,内敛、不苟言笑。写的稿子他每次修改完就“甩”给我,让我自己琢磨。说实话,当时特别不适应,曾造成我一度怀疑自己的能力,总感觉他对我不满意、感觉他不太认可我,天天都压力山大,感觉“心好累”。直到后来实习结束时,我主动和他谈到这个事,才知道我是他带过的上手速度最快的实习生。而他自己就这种性格,对谁都这样,很多时候是我自己想多了、想复杂了。经过这次的沟通解开了我的心结,到现在我和老师还保持着联系。

 

        回到话题,由于你的性格使然,会给人造成一种拒人千里之外的冰冷感。平时又缺乏沟通,而你又处于上级的管理位置,很难会有员工主动找你敞开心扉的沟通,那么你的一言一行、表情神态都会造成别人对你的猜测、“误读”。同时,你的这种性格,会造成部门氛围的压抑,你也能感觉到。这会让大家都很“心累”,身体累点其实没啥,反而会让人觉得充实,“心累”是真的累!

 

        特别是你部门的新人,在刚进部门的时候,心理是最敏感、最缺乏安全感的时期,加上95后的年轻人更需要人性化管理,需要更多的沟通与关怀,喜欢活跃、欢快、开放的氛围。久而久之,大家就与你疏离、建立属于他们自己的小圈子。

 

02.“雕刻”自我

 

        每个管理者都有自己的风格,从职场人的角度来说,如果作为下属,我们应该主动去适应这种风格。而作为领导,如果想要管理好团队,带领大家“翻越一个个山头”,更好的完成一个个任务,那么就需要做出自我的改变。特别是HR团队的领导,沟通能力、亲和力是需要具备的基本素养,毕竟HR这个部门涉及的跨部门工作非常多,对内对外都需要沟通、协调。

 

        人生就是一个不断发现自我、“雕刻”自我的过程,这个过程是非常痛苦的,但也终将遇见更好的自己、更美的世界。我以前也是性格内向之人,所以我能深刻的体会自我“雕刻”的艰辛历程,这也是自我蜕变必经的阶段。其实,很多时候扛过去了,回头看看,感觉“也就那样”,一切都变得风轻云淡。

 

03.支招

 

        1)“裸心会”

        参照阿里“裸心会”,阿里主张“赤诚相见”,大家敞开心扉讲自己的过去、经历,将心里最真实的东西拿出来,在相互的倾听和交流中,让彼此互相包容、接纳、信任。

 

        “裸心会”背后的理论来源是“乔哈里窗理论”,该理论认为真正有效的沟通,只能在开放区进行,在这一区域内,双方了解彼此,沟通的信息可以共享,沟通的效果才能令人满意。因此,在职场中,要尽可能扩大开放区,缩小盲目区、未知区和隐藏区。

 

        2)多对人笑

        见人就笑,是性格内向之人与外界建立良好关系的最好的抓手。我以前就是性格内向之人,但是我从小逢人就笑,所以练就了一脸“灿烂的笑容”,很多人见我的最大印象是我虽然话不多,但是特别喜欢笑,觉得我很阳光。后来,由于工作的需要,也不断的蜕变,变成了如今的具有很强亲和力、同理心、有温度的人力资源管理者。

 

        3)主动交流

        主动去交流,不是放低姿态,而是主动接近,了解他们的工作情况、了解他们的状态、了解他们的生活,为他们排忧解难。虽然你的管理经验不足,但是你可以从专业上给予他们指导啊。“话是开心锁”,多沟通、多交流,双方的思想都能得到了解,很多小的误会就会自然而然解开,彼此的距离也会自然的拉近。

 

        4)展示自己

        做强和展示自己擅长的专业,如招聘、培训、规划等,做出一个标杆性“项目”出来,让大家看到你的能力,从心底自然而然的服你。让大家觉得跟你后面干有前途、能学到东西,愿意主动接近你。

 

        5)多鼓励

        在工作中,要善于发现下属的长处、亮点,多说鼓励的话,大家会干的更起劲。然后通过鼓励与合理的分工安排,将大家的长处不断发挥和加强,让大家的弱势进行互补,提升团队整体的战斗力。大家身处其中,会慢慢发现,并认可你的管理能力。

 

        另外,工作出成绩时,一定要多带领大家进行团建,掼蛋、聚餐、K歌、桌游、旅游等等形式,都可以选择,让大家接触工作之外的你,也加深团队整体的融入性。同时,让大家脱落工作压力的环境,跳出当前公司、办公室等环境调整团队的状态,是非常有必要的。

 

        6)找人补位

        在条件允许的情况下,找个或招个性格活跃的主管,对你进行补位,弥补你性格内向所带来的不足,调和团队的整体氛围。

 

        7)加强培训

        每个公司都有各种培训,除了对其他部门进行培训,其实HR更应该对自己部门人员培训。话题中的HRM就可以加强对下属职业素养、沟通表达能力、塑造积极心态、学会向上管理等培训,从底部缓解当前问题。

 

        当然,解决的办法有很多种,以上我暂时列这么多,欢迎大家在评论区再讨论解决方式、方法,共同激荡思维!

 

没事多笑笑,让自己和他人的世界,多点阳光。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

 

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应该这样做领导,而不是埋头苦干

他乡沈冬青
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应该这样做领导,而不是埋头苦干首先笔者认为,作为管理者,如果你只知道一味地埋头苦干,那你就做错了,而且做得非常错,不是一般的错。你只有这样做领导,才有可能和下属们打成一片。不管是90后还是95后,你作为领导,你有什么风格值得下属们学习的?是埋头苦干?如果除了埋头苦干外,没有其它值得下属们津津乐道的,那么你就要改变自己的工作作风了。笔者建议各位HR经理们,按照如下思路去调整自己:首先,要学会夸赞员工:你的问题很好,能够解决更好。这句话是鼓励员工多向你反馈问题,更能够自己主动解决问题。作为一名领导,你真正期望的是员工能够自己解决问题,然后告诉你他们是如何做的。创造一种鼓励决策和授权的氛围,鼓励员工自己解决问题。(如果他们犯了错,给出反馈和知道意见,但是不要因为他们的主动而责骂他们。)这句话要常挂在嘴边,是赞扬员工的好方式,使你能更清楚和了解他们工作的状况。其次...

应该这样做领导,而不是埋头苦干

 

首先笔者认为,作为管理者,如果你只知道一味地埋头苦干,那你就做错了,而且做得非常错,不是一般的错。你只有这样做领导,才有可能和下属们打成一片。不管是90后还是95后,你作为领导,你有什么风格值得下属们学习的?是埋头苦干?如果除了埋头苦干外,没有其它值得下属们津津乐道的,那么你就要改变自己的工作作风了。笔者建议各位HR经理们,按照如下思路去调整自己:

首先,要学会夸赞员工:“你的问题很好,能够解决更好”。

这句话是鼓励员工多向你反馈问题,更能够自己主动解决问题。作为一名领导,你真正期望的是员工能够自己解决问题,然后告诉你他们是如何做的。创造一种鼓励决策和授权的氛围,鼓励员工自己解决问题。(如果他们犯了错,给出反馈和知道意见,但是不要因为他们的主动而责骂他们。)这句话要常挂在嘴边,是赞扬员工的好方式,使你能更清楚和了解他们工作的状况。

其次,要学会信任员工:“你以后要多提醒我”。

这句话是鼓励员工在你忘记一些重要工作或重要会议时候,由你身边的员工常督促和提醒你,使你不会误了事情。如果你没有时间对一个问题或者建议做出思考并给出反馈,员工通常能够理解。他们不能理解的是,你永远不再理会跟进,所以让员工来提醒你。只要员工不反感,就应该把跟进这项“烦人”的工作交给他,让员工来提醒也使他感到有工作的成就感。因此“你以后要多提醒我,不要让我忘记这件事!”,是一句要常挂在嘴边的话。

第三,要学会承担责任:“对不起,我错了”。

作为领导,肯定有犯错的时候,有错误不可怕,可怕的是不敢承认错误,不能面对错误,甚至掩盖问题。这样的领导是不能让员工信服的,同时也造成不良的团队氛围。好领导做错事,一定要敢紧同员工说:“对不起,我错了”,这样会引导员工都能自己主动找自己的错误和不足,而不是针对着找别人的不足和问题,更有利于团队问题的解决。

第四,要学会否定自己:“大家如果对我有不满意的地方,请一定对我说”。

作为领导,工作肯定难尽如人意,总会有处理不妥的时候。因此,“大家如果对我有不满意的地方,请一定对我说”。这句话既表明了作为领导好的工作态度,同时也能让员工感到舒服,就算他的真的对你不满意,你能够说出来,员工的气也就消了。这表示你愿意聆听他的抱怨,所以员工对你更信任和心悦诚服。

第五,要学会频繁的赞美员工:“你真的了不起——告诉我你是如何做到的。”

这句话是你经常对员工卓越工作表现的赞许,员工听了很受用。那些吹响战斗号角的员工通常并不是为了自私的原因,他们只是没有安全感。当员工告诉你某项个人工作成就的时候,不要只是说,“哦,了不起”,你应该继续下去。问问细节。问问整个情况,而不是急着结束面谈。你这样做会提高员工的自信,并且激励他们获得更多更好的业绩。因此,领导要善于激励部属,而这句话真的很有激励性。

第六,要学会说:“谢谢你“。

这句话是职场场常用的礼貌语言,但说出来的语气与语调要真诚。对员工在工作中的表现,出色的完成任务,每一个努力和付出,每一种上进的工作行为,都要给予感谢,让员工感觉温暖,懂得发自内心感谢部属和他人的人,能最终得到别人由衷的致谢!

作为团队的领导不妨站在员工的角度,有时候要多想想别人的角色,想想假如你是在那种环境下,你会如何?人都是这样,如果你会替别人着想,别人也不会拒人与千里之外。但是不能过于放纵员工,赏罚分明,要遵循几个原则:

1、要尊重员工,了解他们的疾苦和困难,帮助解决,赢得员工的认同。

2、要以身作则,不允许员工做的,自己坚决不做。

3、要公平公正处理问题,不偏袒每一个人。

4、要开诚布公,对于自己的错误不回避,诚实的向员工解释道歉。

5、要经常和员工沟通。了解他们的想法,向他们了解信息。

6、要经常激励员工,让员工知道这个工作是十分重要,很多前途的。

要想做到上述几个要求,就必须在实际工作中,对绩效工作进行有效管理。如果绩效工作出现不公正的现象,下属们一而再再而三就会不信任你这个部门经理的。建议各位HR伙伴们可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用,强化绩效工具的使用,特别适合中小企业在绩效考核过程中,对绩效工作进行有效管控及改善。

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成功的领导者这样带团队

崔文彬
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职场上很多人都是埋头苦干型,而想要有更大发展我们必须要抬头看路,才能让自己的方向更精准,努力有结果。而所谓性格的内向,与环境的格格不入等多数的不适应,其实都是你角色转换的不够彻底完整,内向的人可能家庭关系比较简单,可能朋友不是那么多,也可能参加的活动、经历的场合,走过的路和见过的事儿不够多这样就会导致生活简答的你不太适应交流复杂的职场,有些事情会感到接不住,正如当前对职场关系处理和下属管理的困惑。其实打多数让人接不住的,并不是性格使然,往往都是能力缺陷。比如:如何玩转职场关系?上级/平级/下级怎么交流对待?如何找准自己的工作价值,管理和专业上的关键产出点都在哪里?你知道几种领导风格?怎样才能不违背自己内心却也能有效的管理下属你会发现,这些事情根本不是用性格去解决的,皆需要能力。一个能服众的成功领导的8条特质:1、专业要硬2、情绪稳定3、抓大放小4、交代的...

职场上很多人都是埋头苦干型,而想要有更大发展我们必须要抬头看路,才能让自己的方向更精准,努力有结果。而所谓性格的内向,与环境的格格不入等多数的不适应,其实都是你角色转换的不够彻底完整,内向的人可能家庭关系比较简单,可能朋友不是那么多,也可能参加的活动、经历的场合,走过的路和见过的事儿不够多……

这样就会导致生活简答的你不太适应交流复杂的职场,有些事情会感到接不住,正如当前对职场关系处理和下属管理的困惑。

其实打多数让人接不住的,并不是性格使然,往往都是能力缺陷。比如:

如何玩转职场关系?上级/平级/下级怎么交流对待?

如何找准自己的工作价值,管理和专业上的关键产出点都在哪里?

你知道几种领导风格?怎样才能不违背自己内心却也能有效的管理下属

你会发现,这些事情根本不是用性格去解决的,皆需要能力。

 

一个能服众的成功领导的8条特质:

1、专业要硬

2、情绪稳定

3、抓大放小

4、交代的任务有框架逻辑、有节点

5、会给下属挡掉其他部门的小心机

6、会在老板面前,提到完成任务的下属名字

7、对下属是言传身教的指导,而不是咄咄逼人的教训

8、酌情讲一些公司的现状和发展策略

 

作为一个部门的领导者,比起管理团队,更重要的是能够培养团队。所谓“堵不如疏 疏不如引”,吗如何培养团队精神呢?我想从思维和方法两个层面分享给大家:

一、思维层面

1、团队不是“家”,是“球队”,目标是赢球。团队在一起是为了成长,为了赢得胜利。为“赢球”,每个人都必须进步。

2、管理者需要基于这个思维随时随地向员工传达团队的目标。

二、方法论层面

1、强化员工为自己工作的理念。

员工不为公司和领导工作,员工为自己工作,目的在于增加自己的能力,提升价值和职场竞争力。

管理者需要从三个方面提升员工的能力:

自主性:员工自动自发做好事情,主动反馈和沟通工作进度和结果。

①梳理出工作需要汇报的关键节点;

②确认各项工作的优先级;

③对未自动自发的行为做好提醒等。

思考性:员工主动发现工作中的问题,并积极寻找解决方案,定期对工作流程或事项提出改善建议或创新。

①定期检查员工学习获得情况;

②根据工作事项大小,固化月度或季度改善计划等。

协作性:员工妥善处理工作冲突,坚持工作原则基础上,与同事共同协作完成工作目标。

①检查工作中的不协作行为,清单管理;

②生活中培养团队意识,比如问候,聚餐,团建等。

2、用共同目标管理

①确保共同目标切实传达到每位员工,重复重复再重复。

②透明化共同目标完成进度,让大家看到目标实现后带来的变化,进步就公开赞美,不足就找原因找对策,改善之。

3、充分、有效授权

①明确授权范围和边界。

②根据目标完成情况,共同讨论授权的范围的增加或缩减。

 

当我们职场出现问题,首先要能找到问题的本质,再去定向提高能力,通过不断积累实践,提高自己的思维格局和看透事物的能力,这样才能成为正确的管理者。

 

 

关于我:

企业管理顾问、首席人才官

1V1培养顾问式HR

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恰到好处的亲密

大白兔77赵颖
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题主的描述有三个层次①自我评价;②对现状的描述;③以期改进的个人想法。能有三个层次,题主是个严谨认真负责的人,并没有简单的只讲现状,也不仅仅只提出困惑,也有自己的解决思路。只是在自己思考基础上,希望得到更好建议,或者能在他的方案选项中给点加持,以助他做个决定。从旁观者的我来看题主的问题①按题主描述,现状,自己已然觉得压抑了,于是,假装看不到、不闻不问这个选项估计行不通;②按题主描述,迎合,自己觉得委屈,于是,这条路也行不通;③题主想解决的是私下建群聊,还是对自己冷淡?还是对自己工作风格的排斥?还是解决天融洽气氛,还是都想解决?我也不知道,我敢问,但也找不到他问,我就当都要解决吧。一、解决4个问题1、私下建群聊天问题①就我个人而言,我特别喜欢某个项目自行建立群组,不要拉上我!我在其中,发言也不是,不发言也不是。发言,大家当最高指示,其实我也就是头脑风暴下...

题主的描述有三个层次

①自我评价;②对现状的描述;③以期改进的个人想法。

能有三个层次,题主是个严谨认真负责的人,并没有简单的只讲现状,也不仅仅只提出困惑,也有自己的解决思路。只是在自己思考基础上,希望得到更好建议,或者能在他的方案选项中给点加持,以助他做个决定。

从旁观者的我来看题主的问题

①按题主描述,现状,自己已然觉得压抑了,于是,假装看不到、不闻不问这个选项估计行不通;

②按题主描述,迎合,自己觉得委屈,于是,这条路也行不通;

③题主想解决的是私下建群聊,还是对自己冷淡?还是对自己工作风格的排斥?还是解决天融洽气氛,还是都想解决?

 

我也不知道,我敢问,但也找不到他问,我就当都要解决吧。

 

一、解决4个问题

1、私下建群聊天问题

①就我个人而言,我特别喜欢某个项目自行建立群组,不要拉上我!我在其中,发言也不是,不发言也不是。发言,大家当最高指示,其实我也就是头脑风暴下,并不想一家之言。不发言,默默杵在哪儿,搞得跟监工一样。且大家为了表达尊重,每个决定明明可以自行决议,不得不问问我意见,彼此浪费时间。又或者说,因为我在群中,各位默认我认可某个决定或行为,但其实咱们压根没注意聊天记录,因为官最大,于是得背锅(或者叫承担责任)

②故,关于私下各种工作、非工作群组,能不入就不入,当他们解决不了或决定不了,需要寻求帮助自然会问到你。

③这就涉及到一个有效授权的工作方法,同事们知道什么时候要汇报进度,什么时候要及时反馈困难,什么时候需要授予权限,其他细节,则不需多问,乐得轻松,还培养了同事们独当一面、独立成事的能力。

2、对自己冷淡的问题

①这个标准因人而异,碰面点头了,我觉得就叫不冷淡,看到你躲,那叫不礼貌,不礼貌是不对的,是可以纠正的。

②若和你聊工作以外的家长里短,我个人会觉得违反办公室管理规章,不是大多数公司都要求上班不讲闲话吗?

③若你作为管理者,定期、主动关系员工心态,问到工作之余还问到生活上的困难,而员工不答或者对付着答,那是你call心的工作方法有问题。

④call心的工作方法可以是:一般情况下,只要你表达的真切的关心,员工都会感激的述说心声,就看这些心声你接不接得住。且不可当场拍板说你必解决,要表示会尽力改善,但结果你也未知,且之后你的行为确实在做改善,比如向上提出下属的调薪、合理分配工作任务之类。对非工作范围的事,你能做的帮助也并不多,可能,当好一个倾听者,是最大的善意。

⑤访谈以外,还想要员工对你更热情一点,可以提出需要帮助。求助,不丢人,且能满足员工成就感和帮到人的满足感,对拉近关系有用。寻求的帮助,一定是别人更擅长,而不是人人都能做,仅仅因为琐碎或辛苦不喜欢做的事。找到别人能帮到你的点,一方面需要你更谦卑,另一方面,需要你看到每个人的微小闪光点。最后,别人帮到你后,一定要及时表达感谢和夸赞,这是礼貌,不是技巧。

3、对自己工作方法排斥的问题

①题主说了,是自己的感觉,感觉未见得准,去核实此问题是不是真的存在。

②先把自己是什么工作风格理出来,再直接问到员工,这种风格你觉得可以吗?需要我调整吗?只要明确表达出来的风格,一般情况下,大家都会去适应,真的不会提出让你调整。怕的是你觉得你是这种风格,但员工感受到的并不是,故,需要你整理出来并与之确认。

③当问题被澄清了,员工真的提出想你改改,咋办?我会改改看。试试哪种方法结果更好。

例:比如我,特别善变或者健忘,导致朝令夕改,或类似项目执行标准不一样。敢于提出不同意见的小伙伴对付我的方式是聊天记录几年不删,为了能截图为证。而其他小伙伴则默默受我荼毒,直到我自己意识到问题。我呢,一方面特别感谢指出问题的小伙伴,另一方面在项目文档上更细致,新项目启动前也记得查阅、对比旧档案,还有一方面,我也暗戳戳怪忍受的小伙伴,咋不早说,咋让我错到无力挽回呢?还有一方面,我也并没有从此不善变,只是变得有依有据可查可追,我没委屈我自己。

④管理经验就是这样不断完善的,若如题主自己说的管理经验不足,又不去丰富化自己的经验,那肯定没有进步。知道自己不灵活,又不接受变化,灵活这个形容词则永远与你无缘。

⑤这些变化,是你个人成长的需求,并不是迎合任何人,那么,变化的时候,你还觉得委屈吗?

4、融洽气氛的问题

我喜欢办公室安静得可怕,环境不嘈杂,工作效率才高。也因此被老板说过几次办公室气氛沉闷,我的对策是换上机械键盘,啪啪的敲打声一片!

氛围,是一种场,是看不见的脑电波在空中交流,不是外在的形式。

在我的“颖”响力共读群和线下真实的公司,我们时而如原始人聚集在篝火旁,看巫师表演。那个篝火在线上,是群,在线下,是小会议室,巫师可以是我,也可以是其他想传递知识、技能的人;大多数时候,我们每个人各自待在自己的“洞穴”里,用反思、独立思考让自己成长。也有的时候我们围坐在“河边”,通过讨论增进智慧。最后,我们回到各自的工作和生活中去运用所学所思。我们独立,我们也互动,此方法推荐给题主。

 

二、可能以上都不是问题,题主只是觉得孤独了

①当我们和朋友、同事在一起时,或多或少觉得自己是个局外人。这种感受,我想不止我一个人吧。所以,真的啥问题都没有,可能题主真的只是觉得孤独了。

②我有一个挺重要的活动,个人掌握的信息不足以让我判断是否接受邀请,当我一个人做决定的时候,一贯享受孤独的我,居然有了些许落寞感。我隔空问到两个小伙伴,他们分别给到我更多信息,也肯定的告诉我如何选择,那一刻,心里很暖,有一种我不是一个人在战斗的感觉。

③而在此刻,偌大办公室熄了灯、空无一人,大家都干饭去了。我回答着题主的问题,觉得很充实,一点都不孤独。

故,表达出自己、帮人和被人帮,都是孤独解药。

 

三、祭出大招:还有一剂特效药

任何互动上的问题,微笑都能解决!

①我们这儿有方言:伸手不打笑脸人,我们也听过:微笑的人运气都不差这类话,这些话是有科学道理的。

②有个我们都知道的法则,但你肯定不知道法则名字——“梅拉宾法则”一个人对他人的印象55%视觉,38%听觉,内容只占到7%。

③杏仁核做出反应0.1秒,如果看到对方的笑容后再回以微笑,迎合对方的讲话语气来改变自己的讲话方式的话,一切就太晚了。所以,重要的是主动出击,迅速地给对方留下好印象,碰面的那一瞬间,先下手为强!没有必要根据对方的脸色来改变自己的表情或态度。换句话说,没有必要对别人察言观色。

④而对方则会条件反射,看到你笑不由自主也会笑。

 

又不察言观色委屈自己,又能让对方笑容以待,又简单人人都会,没有比你先笑更厉害的招数了。

最后,我最近上新了一门《详拆人力资源年度工作规划及年度预算》课程,欢迎大家点击关注!

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适度距离,上级更方便拿捏下级

秉骏哥李志勇
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  作为上级,特别是管理经验不足的管理者,与楼主一样的困惑,不在少数,这也涉及到上级如何与下级相处的问题,我认为,可以这样来处理:1、重点是工作  在公司里来上班,我认为,不管是80后70后还是95后,做不好工作,还在那里谈走进谁的圈子,都是脸皮厚。  既然是员工,就是来上班的,主要的是看业绩和产出,公司不是慈善机构,是需要每个人做好工作做出贡献的,否则,公司靠什么来生存发展。这是大道理,也是大前提,只有在这个条件充分满足之下,才有资格或有空闲时间去谈其他协同发展。  所以,作为上级,楼主对部门下属,理当看重他们在服从性、工作计划完成情况、配合性、创新性、主动性、遵章守纪等方面去考量,这必须是八小时之内认真对待的事,否则,就必须按制度严格处理。  这既是公司赋予楼主的权利,也是楼主的职责,更是爱护下属的表现,如果对下属工作不能严格管理和对待,既是对公司不负...

  作为上级,特别是管理经验不足的管理者,与楼主一样的困惑,不在少数,这也涉及到上级如何与下级相处的问题,我认为,可以这样来处理:

1、重点是工作

  在公司里来上班,我认为,不管是80后70后还是95后,做不好工作,还在那里谈走进谁的圈子,都是“脸皮厚”。

  既然是员工,就是来上班的,主要的是看业绩和产出,公司不是慈善机构,是需要每个人做好工作做出贡献的,否则,公司靠什么来生存发展。这是大道理,也是大前提,只有在这个条件充分满足之下,才有资格或有空闲时间去谈其他“协同发展”。

  所以,作为上级,楼主对部门下属,理当看重他们在服从性、工作计划完成情况、配合性、创新性、主动性、遵章守纪等方面去考量,这必须是八小时之内认真对待的事,否则,就必须按制度严格处理。

  这既是公司赋予楼主的权利,也是楼主的职责,更是爱护下属的表现,如果对下属工作不能严格管理和对待,既是对公司不负责,也是纵容下属犯错,这无疑是上级的不称职。

  把握住这个重点和主要方面,其他方面就容易处理,或者说是顺理成章的事儿了。

2、再说自己

  楼主说“自己性格偏内向,工作属于埋头苦干型,不够灵活,管理经验不足”。对此,可以这样来看待:

  性格内向的问题,这是难以改变的,或者说内心深处的东西,即使改善,也不大可能有很大改观,但在具体外在表现上看,可以适当弥补一下,比如:多参与活动、学点唱歌/跳舞/弹琴之类、适当开开开玩笑等。

  管理经验不足,这不是什么问题,只要勤加努力,不出现大的问题,在管理岗位上待得久了,加上时常总结、提升、交流,体会、心得、经验等自然就丰富了。

  埋头苦干,辩证来看,光苦干,还不行,要学会巧干,也就是学会学习或借用他人的力量、资源、智慧来完成任务,毕竟集体的力量是无穷的;另外,埋头走路和前进还不行,要适当抬头,看清方向,埋头过多过久,就容易钻进胡同、迷失方向,特别是要与上级经常交流沟通,上级就是自己工作的方向。

  不够灵活,这确实需要改善,我认为这与内向没有关系,这可能与经验不足有关。现在的工作,情况复杂得很,不单是人际关系复杂,就是问题涉及的其他侧面小事项也是千差万别的,如果不灵活点,很容易就会出错或者被别人拿住把柄。我认为,灵活处理,一是多问询上级,二是过程中及时汇报,二是倾听他人集体的声音,四是不断总结经验。

  自己的优劣势,要清楚要自省,优点不断放大,不足想办法改善,这样,就会越来越成熟,成长速度就会更快。

3、再看下级

  楼主说“下属年轻,私下建群聊天”等。

  95后嘛,建个群聊天,哪有拉上级入群的,除非脑壳有包,毕竟都是“平级”的,聊起天来不容易有什么顾忌,这样,大家的天空才是没有乌云的,大家才可能放得开。

  打个比方,楼主所在的经理级,如果有一个什么群,会拉老板或其他高层人员进来吗?大学生建一个群,会拉老师进来吗?小企业老板建一个群,会拉马云进来吗?

  物以类聚,人以群分,相同职位或经历类似的人,容易聚在一起,这也是长期相处的结果,不是谁想打破或掺乎进去都可以的。对此,楼主真不必大惊小怪的,以正确的心态看待这样的情况便可。

4、再看相处

  楼主说“对我非常冷淡,怀疑是对上级反抗,感受到排斥自己工作作风,觉得压抑,想打破,但不擅长”,对此,真诚建议如下:

1)冷淡适度。

  非常冷淡,还是有问题的,究其原因,要么楼主语言、表情、姿势等让下属觉得有点奇怪或不是大流,要么对楼主专业、能力、背景等不太服气,要么对楼业所做某些事情不是太理解。认为是“反抗上级”还是过度了些,如果说是“不太愿意与上级交流”还可能合适。

2)排斥作风。

  看来我上面的分析与楼主有些近似了,由于楼主没有细说“自己的作风”是啥,这里也不方便针对性说,但楼主感到压抑,想打破,这是好的想改善的态度,值得表扬哈,继续加油。

3)定期交流。

  上下级对工作安排、工作作风、同事关系等有不同意见或想法,这是非常正常的,如果有想法没有讲出来,时间久了,就会如楼主与下属们目前的关系那样,感觉生别别的。

  楼主可以利用工作或管理职责、权利等,要求上下级每周至少就工作或其他事项交流一次,可以事先安排好谁谁定在周几上午或下午,由楼主主动找下属,当然,如果平时有什么问题,下属也可以随时找楼主。

  这样,楼主可以利用交流沟通的机会,事先设计好一些问题,以了解他们的想法,特别是他们说得一致或不一致的地方。比如:楼主的工作作风,是偏软了还是强硬了,还是没有听听下属的意见等,只要让他们开了口,就有机会了解真相。

  当然,不开口就是不配合上级工作,如果工作出了什么问题又不请示汇报的,责任就要由下属承担,类似的规则,要公开讲出来并记录好。

4)拆分他们。

  下属太过于抱团来“对付”上级,对上级来说,不是好事儿。那么,上级的地位更有优势,完全可以利用权限或优势来拆分他们,或者让他们之间稍微起一些矛盾、不和谐之类的。

  比如:故意在大家面前表扬奖励谁、故意安排重要工作给谁、有意经常偏向谁,总之,只要想到这个方法,可以使用的场合会非常多的,只不过要适当掌握好一个度,不要太过就好,或者说不要让他们感受到“你是在故意拆开他们”,要做得“有理有据的表扬”,就会在不露声色中达到自己的目的。

  他们有了不同意见,楼主再从中了解真相就容易多了,然后自己针对性是改善还是坚持自我,也就容易区分些。

5)若及若离

  我认为,上级与下级的关系,要想让工作较好安排,下级较好服从上级,上下级之间还是要适当保持一定距离的为好,不能太融洽,双方不能太融入,特别是生活或业余时间,即使要在一起玩,也要有距离感。

  这样,在下级面前,上级始终保持着某种神秘感,不仅是占有公司或部门资源的优先或多数,就是在能力、知识、阅历等方面也不能轻易完全表态,或者要注意方式方法,要在下级先说话之后上级才给予高明更有见地的总结性发言,方能表现出上级更有能耐。

  如果上级的情况百分之九十甚至百分百都被下级知道了,人都两面性,特别是那些不好意思让别人知道的方面,如果下属不是有意的给外人讲了,上级不是丢人丢大了。

  但是,如果下属什么都不愿意给上级讲,上级说什么就做什么,即使是错的也照做,这也是不对的,部门的最大责任者就是楼主自己,如果公司追究责任起来,恐怕全部推给下属也是说不过去的。所以,在工作上,要保持与下属的正常交流沟通关系,在生活或业余时间上,也要抽部分时间相互聊天、活动或玩耍,但要注意掌握好一个度,不能胡吃海喝,不能什么大话烂话都混在一起讲,还是要相对正儿八经一些,让下属始终觉得上级是正规、有原则、值得尊重、不是随便开玩笑的。

  这样,工作好安排,下属容易服气。总之,上下级的处理之道,不是在这里能够说清楚的,需要不断的体会、总结。

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