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【理论学习】拒了offer的面试者想要再次入职,你如何看待?

2021-06-15 打卡案例 46 收藏 展开

最近遇到这样一位候选人,面试已谈妥入职并发放了offer,结果临近入职时却突然打电话表示对薪资不满意,需要加薪才愿意入职,公司不同意该条件决定重新招人。差不多一周后对方还是未能找到薪酬满意的工作,再次电话过来询问是否可以按原offer入职。...

最近遇到这样一位候选人,面试已谈妥入职并发放了offer,结果临近入职时却突然打电话表示对薪资不满意,需要加薪才愿意入职,公司不同意该条件决定重新招人。差不多一周后对方还是未能找到薪酬满意的工作,再次电话过来询问是否可以按原offer入职。想问各位大咖,对于这样的候选人,我们应如何对待?担忧其不稳定而婉拒继续招新人?还是认可最初的判断继续录用?或是设计更有激励性的薪酬方案?我们该从哪些角度来判断并作出决定呢?欢迎老师多角度畅聊~

拒了offer的面试者想要再次入职,你如何看待?
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N1薪酬绩效HRPM、HRS答疑
战狼先生陈昌锦  行业先锋导师、拜思咨询创始人/首席咨询师
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面对这样的情况,我们怎么做?

郑军军
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HR打怪晋级系列丨16.面对这样的情况,我们怎么做?面试已谈妥入职并发放了offer,结果临近入职时却突然打电话表示对薪资不满意,需要加薪才愿意入职,说明几个问题:1)题主的公司,一直都是备选的公司,因为薪酬水平未到达其心理预期;2)突然有薪酬更高的公司,给予了面试机会,而他自己觉得成功率比较大;3)候选人心理不成熟,没有对自己的能力水平所对应的市场水平有准确的定位;4)HR和公司对候选人的薪酬谈判压的较狠,薪酬的评判更多的是参照候选人在上家公司的水平。01.当下如何做绝大多数情况下,这种强迫加薪才入职的戏码,大部分公司HR都不会同意的。这种候选人的稳定性堪忧,而从价值观上来说,出尔反尔的行为令人反感,太注重钱的观念也为大多数老板所不喜。当然,也有特殊的情况,例如:公司在重点攻克某项目,急需这个人选来完成相关工作,项目完成结束时卸磨杀驴还是另有他用就另当别论了。从现实...

HR打怪晋级系列丨16.面对这样的情况,我们怎么做?

 

        “面试已谈妥入职并发放了offer,结果临近入职时却突然打电话表示对薪资不满意,需要加薪才愿意入职”,说明几个问题:

        1)题主的公司,一直都是备选的公司,因为薪酬水平未到达其心理预期;

        2)突然有薪酬更高的公司,给予了面试机会,而他自己觉得成功率比较大;

        3)候选人心理不成熟,没有对自己的能力水平所对应的市场水平有准确的定位;

        4)HR和公司对候选人的薪酬谈判压的较狠,薪酬的评判更多的是参照候选人在上家公司的水平。

 

01.当下如何做

 

        绝大多数情况下,这种强迫加薪才入职的戏码,大部分公司HR都不会同意的。这种候选人的稳定性堪忧,而从价值观上来说,出尔反尔的行为令人反感,太注重钱的观念也为大多数老板所不喜。当然,也有特殊的情况,例如:公司在重点攻克某项目,急需这个人选来完成相关工作,项目完成结束时卸磨杀驴还是另有他用就另当别论了。

 

        从现实的角度来说,如果这个岗位,不是特别着急,那么则按常规方法,重新招人。如果岗位非常着急,则可以根据候选人对薪酬的要求,月薪不动,保持最初谈定的,而在年终奖上做好激励。明确约定其需要做出的成绩,达到具体成绩则对应不同的年终奖金,以此达到既满足候选人薪酬要求,又降低企业用人风险和不破坏当前企业薪酬架构的双赢效果。(当然,还有其他的方法,就不一一赘述,我们可以在评论区讨论。)

 

02.未来如何做

 

        未来,HR在与其他人员进行面试时,可以着重考察候选人对自身的定位与认知,可以让候选人自己谈谈所应聘岗位对企业的贡献点、在同行业市场的薪酬水平、更高薪酬水平行业需要具备的能力和素质条件、他自己目前在这个岗位可以达到的能力水平等等,加深候选人对自我能力水平的认知,看清自身条件,即要有自知之明

 

        薪酬谈判时,HR和候选人直属领导,要做好候选人的能力判定。在公司薪酬水平允许的范围内,尽量给予超出候选人能力水平、达到候选人心里预期的薪酬,这样会增大候选人选择公司的几率,同时未来在工作中候选人也将更有干劲。这点小成本,相比不断招人的隐性成本、候选人入职后的工作效率和对企业带来的价值贡献来说,不值一提。(但往往很多老板认识不到,这就需要HR的向上管理能力和权衡之术了。)

 

        另外,从公司的发展战略、不同部门与岗位对企业的价值贡献、重要程度等角度考虑,不同的岗位序列最好设置不同的薪酬策略,领先型、追随型、滞后型,以合理统筹企业资源,将“好钢用在刀刃上”

 

03.作为候选人如何做

 

        总有一天,我们也会以候选人的角色出现在其他企业的面试、谈判桌前。那么,如果作为候选人,我们应该如何做呢?

 

        首先剖析自我、分析自我、认清自我,从专业、学历、工作年限、行业经历、具备的技能、拥有的证书(一级人力资源管理师、注会证、一二建证等等,不同岗位不同)、胜任能力(专业能力、通用能力、领导力)等方面进行分析。

 

        然后,了解应聘岗位在不同行业、不同规模公司的市场薪酬水平、及需要具备的条件(各企业招聘的JD上一般都比较清楚,另外面试的过程中通过面试官的描述也可以做出一定判断),然后用自我具备的条件去对比分析,自己能达到什么样的水平,再去判定自己该要求的薪酬。

 

        一般,对于同行业同岗位,你可以适当加薪;跨行业同岗位,你可能要适当降薪了,毕竟行业不同对岗位的胜任要求还是有区别的。另外,不同公司规模薪酬也是不一样的,大公司正常情况下,同岗位会比小公司的薪酬待遇高。这些,都还得看你是平级过去,降级过去还是升级过去,各种情况不一,需要自我综合判定,不在此赘述了。

 

        还有一种情况,在考察企业时,对于自己特别满意,如公司规模、团队氛围、直属领导风格、公司发展潜力等等,可以适当降低自己的薪酬要求,因为特别匹配、让你满意的企业还是非常少的。而且,有发展潜力的企业,也是值得你适当“牺牲”去“投资”其未来的。

 

成年人做出的决定,要经过深思熟虑,要负起责任。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

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能否再续前缘,要看双方意愿

丛晓萌
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一、重申offer的性质:offer从性质上来说是雇主向候选人发出的要约,offer并不是劳动合同,是雇主对合格候选人发出的聘用意向,属于一种意思表示。要约到达候选人时即生效,要约人(即雇主)受到要约约束。只要候选人同意并且符合offer入职需要的规定条件,雇主就应该以offer承诺的内容如期与求职者订立劳动合同,否则雇主需要承担相关的法律责任。要约相关法律规定,根据《中华人民共和国民法典》第四百七十二条,要约是希望和他人订立合同的意思表示,该意思表示应当符合下列规定:(一)内容具体确定;(二)表明经受要约人承诺,要约人即受该意思表示约束。从上述法律条文可知,符合法律规定的offer送达候选人之时,可以向雇主做出是否同意所载条件以及是否愿意到雇主工作的决定,并且通知雇主。如果候选人向雇主表明不接受offer,则offer对双方不具备约束力。在本案例中,受约人也就是那位候选人在接到offer之后...

一、重申offer的性质:

      offer从性质上来说是雇主向候选人发出的要约,offer并不是劳动合同,是雇主对合格候选人发出的聘用意向,属于一种意思表示。要约到达候选人时即生效,要约人(即雇主)受到要约约束。只要候选人同意并且符合offer入职需要的规定条件,雇主就应该以offer承诺的内容如期与求职者订立劳动合同,否则雇主需要承担相关的法律责任。

       要约相关法律规定,根据《中华人民共和国民法典》第四百七十二条,“要约是希望和他人订立合同的意思表示,该意思表示应当符合下列规定:

      (一)内容具体确定;

      (二)表明经受要约人承诺,要约人即受该意思表示约束。”

        从上述法律条文可知,符合法律规定的offer送达候选人之时,可以向雇主做出是否同意所载条件以及是否愿意到雇主工作的决定,并且通知雇主。如果候选人向雇主表明不接受offer,则offer对双方不具备约束力。

        在本案例中,受约人也就是那位候选人在接到offer之后明确跟贵司表明不接受该offer,则该offer则其实已经对双方不具备约束力了。所以,在本案例中,候选人想要以原offer入职,在法律层面上一个已经对双方不具备约束力的offer已然不能作为候选人是否可以入职的依据了,且候选人已经不是受要约人的身份,公司也不是要约的发出人,依据原offer的做法显然在法律上不可行。

 

二、能否入职看意愿:

       在我看来,能否入职,这要看双方的意愿,而不是只有候选人一方的意愿。在人力资源管理已经进入心理资本管理时代的今天,我们雇佣一位员工,要确认三件事:有能力干、干得了、愿意干。

       有能力干、干得了、愿意干都是可以在面试中通过对候选人动机的确认来予以判定的,相信在原offer的发出之前案例中HR也是对以上三点加以考量之后发出的,尤其是对于意愿方面,HR是笃定的。

       但是没有想到的是,候选人自己推翻了与公司薪资的谈判结果——为什么我会这么说呢?因为没有经过与候选人的薪水谈判就发出的offer 是不可能的,薪资是写在offer里的必备条件,有了这个插曲,候选人的再次发问——能否再续前缘,公司作为雇主方对于候选人的动机就要重新进行评估了。

      在这里,候选人有能力干、干得了,是不必再次确认的,之前都通过了公司面试,关于能力和经验方面的考察,相信题主所在公司都有自己的判断。最重要的就是公司对该候选人意愿度的研判,建议贵司HR再与候选人进行沟通,沟通的目的就是要再次判断候选人意愿。意愿研判要包括以下几点:

       1)是否真心愿意按照原来约定的薪水数额到公司服务。

       之前候选人推翻原offer就是以薪水不满意为由的,这一次虽然表明愿意按照原来薪水重新入职,HR一定要跟候选人确认是否真心按照原来约定的薪水数额到公司来服务。

        在与候选人进行新的沟通过程中,贵司HR要表明以下几点:

        首先,原有给到候选人的薪水是符合公司既定薪酬体系的,不可能为他个人来打破与改变。

        其次,候选人已经在市场上有了相互的对比和比较,候选人对自己的估价和市场给到的价格之间是有差异的,侧面证明公司给到的薪酬是符合市场行情的。

       最后,薪酬文化也是公司企业文化的一部分,如果候选人对于企业的薪酬体系还有什么质疑或者疑问,那不好意思,两边真的没有继续走下去的必要。

       如果以上三点,候选人都表示理解并尊重且态度诚恳,没有了原来的要调高薪水才入职的“嚣张”气焰,贵司HR可以继续与候选人进行接下来的意愿判断。

       2)要与候选人确认来公司是为了什么而工作。

       要通过这次沟通,与候选人明确到你们公司工作到底是为什么?是为了比原来高的薪水还是比较好的工作环境,还是更好的发展。

        如果候选人就是为了薪水的提升到贵司工作的,HR可以大胆地与候选人确认在上一家公司的薪水到底有多少,然后与offer中给到的薪水进行比较,并且说明,公司给到的这个薪水就是根据候选人的经验、能力给到的一个非常公允的价格——候选人拒绝offer之后的屡次被拒的经验已经为公司给出的薪水的公允性做了一个最好的背书。

       至于未来,我经常在薪酬谈判中这样跟候选人说:“你未来在公司的薪水我说了不算、你的合伙人说了也不算,甚至老板也说了不算。”

       候选人:“那谁说了算?”

        我:“当然是你说了算!你的能力提升速度、你的经验的积累速度以及可以为公司创造价值的大小都不是我、你的合伙人甚至老板可以限定的,你的未来你做主,只要你的经验、能力乃至可以为公司创造的价值有体现,那还用愁你的升职和加薪吗?”

        有的HR会说——您这不是给候选人“画大饼”吗?

        不是,我这样其实是做一个动作——就是在跟候选人签订“心理契约”——也就是说候选人入职的时候是有一个offer的,但是未来的offer不是由企业来定的,而是由候选人自己通过自己的努力来兑现的——这暗示了企业愿意给到每个人的成长机会,这样的平台是否值得留下长久的服务,那就看候选人未来自己的选择、努力与发展了。

        在这个案例中,我推断候选人主要是为了薪资的提升而更换工作的,所以,贵司HR可以着力在这点上来予以确认。

       3)是否是把公司作为一个跳板来选择。

        可以直接跟候选人在沟通过程中提问——如果有更好的offer候选人会如何抉择,就看候选人他是如何来回答这个问题的了。

        另外在跟候选人的沟通过程中,要观察候选人的眼神是否急切、神态是否平静,如果眼神急切、神态不平静,说明候选人要得到这个offer的意愿非常强烈,那就很有可能不是作为一个“权宜之计”来到你们公司工作。

        Tips1:因为在offer被拒之时,要约对双方的约束性就结束了,所以在本案例中候选人按照原offer入职的提议不符合法律规定,是否可以再续前缘,贵司HR要对候选人意愿做一下研判。

        Tips2:在题干中候选人已经明确表示想按照原offer进入公司,潜台词即为接受原offer中对薪资的约定,且候选人的遭遇说明贵司定价准确,所以贵司不必因一人而改薪酬体系。

       Tips3:贵司HR可以给对方再次商谈的机会,这次一定是面谈,要通过面谈来确定候选人的意愿,如果意愿强烈、坦诚、坚定,那不妨按照原薪资给对方一个新入职日期的offer再续前缘。

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薪酬调查,老生常谈

韦大大
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展开今天案例分享之前,先给大家分享一个主题:为什么有些人已经得到很多却不知道感恩?很多人呀,都会有这样的困惑,某个人呢是我一手带起来的,他原来就是个菜鸟,现在变成了业务精英,薪水是当初的好几倍,原来他可能连工作都找不到,是你成就了他,按理说,这样的人应该会感恩你、然而事与愿违,他并没有一颗感恩的心,为什么呢?想要弄清楚这个问题,我们首先要解码一下感恩这种感觉是如何产生的,人什么时候会对别人有感恩之心,第一,这个东西本来就不属于你,别人却给了你这个东西,就是你非常渴望的,这时你就会对别人产生感恩第二,别人是否会感恩不取决于他得到了什么,而取决于他是什么心态,如果他是责任者心态,他就会觉得想赚钱想成长是自己的问题,而你却把机会给了他,这是他额外得到的,所以呢就会有感恩之心,相反如果他是受害者的心态,他就会觉得我得的都是应该的,自然就不会感恩。所以,当你给...

展开今天案例分享之前,先给大家分享一个主题:为什么有些人已经得到很多却不知道感恩?
很多人呀,都会有这样的困惑,某个人呢是我一手带起来的,他原来就是个菜鸟,现在变成了业务精英,薪水是当初的好几倍,原来他可能连工作都找不到,是你成就了他,按理说,这样的人应该会感恩你、然而事与愿违,他并没有一颗感恩的心,为什么呢?


想要弄清楚这个问题,我们首先要解码一下感恩这种感觉是如何产生的,人什么时候会对别人有感恩之心,
第一,这个东西本来就不属于你,别人却给了你这个东西,就是你非常渴望的,这时你就会对别人产生感恩
第二,别人是否会感恩不取决于他得到了什么,而取决于他是什么心态,如果他是责任者心态,他就会觉得想赚钱想成长是自己的问题,而你却把机会给了他,这是他额外得到的,所以呢就会有感恩之心,相反如果他是受害者的心态,他就会觉得我得的都是应该的,自然就不会感恩。
所以,当你给其机会时,第一,要给对方真正需要的,第二,要让对方知道,这个机会我给你,同时我也可以给别人,让其明白,机会是你给他的,而不是他应得的。

 

那么接下来我们进入今天的主题

求职者本来答应入职,但是觉得薪资低,要求公司加薪,公司不愿意加薪,对方拒绝入职,碰壁之后,又回来找公司,希望公司给予原来的薪资,对方入职,这种情况,要区分对待。

第一:公司经过与该求职者进行面试,最终选择录用,那么该求职者到底是哪里打动了公司,公司做出录用的决定,其次该求职者优势是什么,对方是个什么样的人?如果是积极向上,具备责任感,工作能力也很强,而且对方也认可公司的价值观,公司也是急需用人之际,而且对方进行了市场对比,也碰壁过,知道了整个市场薪资水平,那么一旦进来,就会很珍惜你这份岗位工作。

第二:如果对方能力一般,也没有任何职业规划,得过且过,责任感也不强,甚至有点职场老油条,那么这样的人,果断拒绝

第三:以我过来人的经验,我建议还是拒绝不录用,理由如下:

理由1:当初我招聘一个人,对方能力可以,也认同公司企业文化,但是一直不认可公司开出的薪资,讨价还价,而公司的确只能给出这么多薪资,而且我们的薪资在市场处于偏上,这个人没有入职,但是过了一周之后,他又找了我,我跟老板沟通了这个事情,老板也觉得可以给对方一个机会,于是让对方入职了,但是工作不到半年,对方辞职了,因为他觉得现在的薪资还是不能满足他的需求,当然了,对方离职以后,我经常关注到对方简历,几乎一年简历出现刷新好几次。这种不对自己分析,也不分析市场的人,最终得到的,跳槽-入职-跳槽-入职。

理由2、对方跟你出现过这么尴尬的一幕,就算入职了,你不去谈论这个事情,对方也担心你会去跟其他人谈论这个事情,他自己过不去他内心的这个坎,会继续寻找机会,一旦寻找到与现在的薪资相等或者是高出一点,他就会跳槽,或者是说,遇到一个没有任何职业修养的HR,把这个事情告诉给其他人,其他人又传给其他人,相信我,他待不了多久会离职的。

 

从这个案例中得出的经验教训。

一、薪酬调研,尤为重要,为什么这么说,下面来分析。

薪酬调查的目的可以从三点来理解:

1.有助于解决薪酬内部的公平性。薪酬调查能够帮助企业找出自身薪酬与相应岗位的匹配程度,帮助企业实现个性化、针对性的薪酬方案,最大程度的激励员工,发挥员工的价值让员工全身心的投入到工作中去。

2.有助于解决薪酬外部的竞争力。有助于了解竞争对手的调薪时间、调薪水平和调薪范围,同类岗位的职级划分,以便于及时有效的对内部薪酬做出合理的调整,从而提高企业竞争力。

3.可以作为新人才招聘引进的判断依据。帮助企业以合理的成本引入人才。

二、把控数据,让数据说话。

1、车间薪资,第一:掌握到公司每一款产品的工价,第二:掌握到车间每天、每月具体成品入仓数据,第三:掌握到车间每月出勤小时,每月加班小时,每月总工时,上班人数,从何核算出具体的时薪,第四:调查企业所在城市的大企业以及周边企业时薪是多少,这样一比较,就能清晰明了企业的薪资处于什么水平。

2、办公室人员薪资,这个就简单了,上人才网多搜索几家企业招聘网站,招聘的岗位,其次拿到招聘人才网上一年薪资调研报告,每个行业的平均薪资在什么水平,在比对自己所在企业,就会一幕了然

3、把控公司数据,进行市场薪资调研,自己所在企业薪资低了,拿着数据报告给老板,并提出你的解决方案,如果是薪资高了,而企业能承担得起现在的薪资,那么你就会很有自信,因为你明白,企业薪资处于市场偏上,老员工不会轻易离职,招聘新员工也好招聘。

一旦有员工跟公司说,我的薪资低了,要求加薪,那么你拿出数据,告诉对方,对方就会觉得你非常专业,也会心服口服。如果是车间员工说某某产品单价低了,你拿出数据,告诉对方,对方听完之后,也会心服口服。

 

专业就是,结合理论从而运用到实践中,从而取得很好的效果,让公司运作顺畅,管理得井井有条,而不是被员工牵着鼻子走。

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当缘分戛然而止,这种心碎我亲身经历

刘洋Mandy
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这次的打卡话题,我曾亲身经历。候选人拒绝入职的原因也是谈好的工资忽然不满意,要求加薪才入职(加薪幅度30%)。一、反悔的候选人几年前,公司招聘一位品牌经理。当时找了几家猎头推荐,经过层层面试有一位候选人进入确认阶段。在谈拢了薪资、福利、岗位后,公司发出了offer静待员工入职。结果,过了不到一周候选人打来电话说希望把offer上的工资调整30%,否则不考虑入职了。其实,offer上面的工资虽然不算市场领先但还是属于中等偏上的。面试后,部门负责人、HR都认为这个工资比较符合候选人,而且比他之前的工资也有合理增幅。因此,对于候选人的这个要求用人部门和HR都难以接受。但HR还是做了最后的努力,跟候选人再次陈述了公司的发展和福利等(美资公司,福利方面比较好)。但候选人态度坚决,如果加薪幅度低于30%就不入职了。公司与猎头反馈了候选人的情况后,再次启动招聘程序。猎头当然也很急,跟候选人...

        这次的打卡话题,我曾亲身经历。候选人拒绝入职的原因也是谈好的工资忽然不满意,要求加薪才入职(加薪幅度30%)。

 

一、反悔的候选人

        几年前,公司招聘一位品牌经理。当时找了几家猎头推荐,经过层层面试有一位候选人进入确认阶段。在谈拢了薪资、福利、岗位后,公司发出了offer静待员工入职。结果,过了不到一周候选人打来电话说希望把offer上的工资调整30%,否则不考虑入职了。

        其实,offer上面的工资虽然不算市场领先但还是属于中等偏上的。面试后,部门负责人、HR都认为这个工资比较符合候选人,而且比他之前的工资也有合理增幅。因此,对于候选人的这个要求用人部门和HR都难以接受。但HR还是做了最后的努力,跟候选人再次陈述了公司的发展和福利等(美资公司,福利方面比较好)。但候选人态度坚决,如果加薪幅度低于30%就不入职了。

        公司与猎头反馈了候选人的情况后,再次启动招聘程序。猎头当然也很急,跟候选人联系了几次但均无果。

 

二、我的旧船票还有效吗

        新一轮面试开始没多久,之前反悔的候选人又抛来橄榄枝。他先联系了猎头,让猎头带个话给HR,又态度亲切、诚恳地跟HR说之前自己没有考虑好。其实,自己还是非常认同公司并且愿意跟公司一起发展的。不知道还能不能按照原offer入职?

        HR不好直接决定与部门负责人商量了这个情况,部门负责人比较中肯地评价:这个候选人能力中等,就是怕不稳定。HR从候选人出尔反尔的态度推断,他应该是同时在面试几家公司正在挑选。之前强硬要求加薪30%也许是另一家公司的承诺更高,但经过考察后发现另一家公司存在一些问题或者是硬伤,不如我们。所以才又“屈尊”吃了回头草来找我们,但的确没人敢保证在他入职后,没有更好的公司给他offer。到时候,也许他还是会抛弃我们奔向新生活。

        因此,虽然候选人之前提出的加薪30%并没有超出公司薪资区间,甚至后来他也同意原offer入职,但公司都没有再与他续前缘。公司招聘虽然能力很重要,但个性、稳定度、诚信也都很重要。

 

三、出尔反尔的候选人给HR的联想

1.一切向钱看

其实,大家出来打工都是希望生活越过越好这一点可以理解。但如果抛开职业规划、抛开个人发展完全向钱看,这种候选人还是只能让HR退避三舍。

2.职业规划不清晰

候选人找工作的考虑因素只有工资,是不是也表示候选人其实没有明确的职业规划。没有清晰、明确职业规划的候选人是否能够像他说的那样与企业一同发展?

3.稳定度不足

HR招聘压力大,但也不愿意勉强候选人入职后很快离职。因此,在面试中HR一般都会问候选人离职原因,并从简历中了解候选人的稳定度(前公司的工作时间等)。对于,入职比较勉强的候选人HR更是会多关注避免很快流失增加招聘成本。

4.被好马踢了才吃回头草

我们经常会说:骑驴找马,比喻在职员工出外求职。虽然,候选人没有入职。但他回复了公司offer承诺了入职后,又果断拒绝。很可能是找到了更好的公司,但因为某些原因更好的公司没能入职才“被迫”吃回头草,说白了,我们是备胎。对于入职诚意不是很高的候选人,从融入度、稳定度、长远发展角度都不是很合适。

        当然,有些人可能说如果是不能替代的候选人呢?只能接受。但,有多少候选人是无法替代的呢?如果真是这样,那就只能通过薪酬、股权等激励方案尽量满足候选人并延长其服务期限。

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经验可以为零,但心理契约不能“归零”

刘卫刚
157人已关注 关注
了解过大企业校招的HR同仁们可能会发现这样一个有趣的现象:企业很愿意给社会经验为零的学生大量的机会,却很不情愿把同样同量的机会给与已经毕业一到两年的候选人,哪怕同一所学校、同样学历、专业,提供的岗位也是同样层次的要求和职责。这是为什么?到社会上有过一些历练和工作经验人不是更好用吗?这个有趣的现象的根源可能有多种说法,我今天想要分享的是其中之一:心理契约。心理契约既可以形成于个人之间,也可以形成于个人和组织之间。本质上,它是一种未经书面化的承诺。如果双方之间形成对彼此的期望,并让这种期望得到实现和满足,那么双方之间就可以形成稳定的关系,缔结心理契约,各取所需。只要有一方不能满足和实现期望,心理契约就会归零甚至降到负数,再次形成契约的艰难程度就会无限度增高。拿校招的例子来看,企业为什么很愿意招经验为零的学生?这中间表达了一种什么样的期望?企业认为,应届毕业...

        了解过大企业校招的HR同仁们可能会发现这样一个有趣的现象:企业很愿意给社会经验为零的学生大量的机会,却很不情愿把同样同量的机会给与已经毕业一到两年的候选人,哪怕同一所学校、同样学历、专业,提供的岗位也是同样层次的要求和职责。这是为什么?到社会上有过一些历练和工作经验人不是更好用吗?

        这个有趣的现象的根源可能有多种说法,我今天想要分享的是其中之一:心理契约

        心理契约既可以形成于个人之间,也可以形成于个人和组织之间。本质上,它是一种未经书面化的承诺。如果双方之间形成对彼此的期望,并让这种期望得到实现和满足,那么双方之间就可以形成稳定的关系,缔结心理契约,各取所需。只要有一方不能满足和实现期望,心理契约就会归零甚至降到负数,再次形成契约的艰难程度就会无限度增高。

        拿校招的例子来看,企业为什么很愿意招经验为零的学生?这中间表达了一种什么样的期望?企业认为,应届毕业生虽然没有工作经验,但是同样也没有被社会上的人情世故、不切实际的愿望或者各种潜规则所污染,对于工作没有太高的薪酬、文化、工作环境、工作强度的要求,有很强的适应性和可塑性,而安排给他们的工作也相应的起点较低,灵活度很高,而应届毕业生恰恰符合这些期望。相对的,已经到社会上工作过一两年的,就没有那么高的灵活度和可塑性的,往往会对薪酬、文化、工作强度、工作环境等开始挑剔。能力上可能的确比应届生强一点,但同样带来的管理问题反而造成的成本会更高。这就造成,企业如果真正招了非应届生,随着后者在工作过程中不断提出各种质疑、产生各种矛盾冲突,又不能满足企业对他工作中灵活度和学习能力的期望,心理契约就归零了。

        企业日常管理中,心理契约也是比比皆是。公司期望员工加班,并承诺说要支付加班费,员工根据业务需要和公司流程加了班,期望的就是公司能够按照法律规定支付加班费。如果公司突然说:加班只能调休,不支付加班费,员工对企业的心理契约就归零了。之后再要让员工对公司形成信任,那就非常困难。当然,也有积极的例子。有企业要裁员,消息刚放出来,员工们免不了心里惴惴不安,他们的期望就是企业能够按照法律规定的N+1来支付补偿,生怕企业会跑路或者设置各种逼员工辞职的花招。结果企业突然发布通知,在XX月XX日之前去主动签离职协议的,将按照N+3补偿,员工自然大喜过望,纷纷前去签约。企业用优越于心理契约的手法避免了可能出现的劳资纠纷,还落了好口碑。

 

        现在来看看本期打卡话题,面试已谈妥入职并发放了offer(事实上这都已经不仅仅是心理契约了,书面契约都有了),企业的期望就是候选人能够如期入职,满足这一条期望,候选人就有机会与企业缔结很好的心理契约。结果候选人临近入职时却突然打电话表示对薪资不满意,需要加薪才愿意入职,企业当然不满意,而且候选人此举还破坏了自己的形象:原来推定你是个有诚信的人,结果你临近入职才说对薪资不满,为什么当时不说?原来推定你心智是成熟的,结果你要我们加薪才入职?企业会受你威胁吗?心理契约撕毁,瞬间一切归零。

        雪上加霜的是,该候选人一周后还是未能找到薪酬满意的工作,居然腆起老脸再次电话过来询问是否可以按原offer入职,看来是嫌自己的形象还毁得不够多啊。原来推定你是找到了其他工作,接了更高的offer,还是个有能力的人的,结果你根本没有找到其他的工作啊?看来你能力也就那样。原来推定你只是心智不成熟(注意,这是第一次拒绝offer的时候形成的),现在看来你心智简直可以是幼稚,当时到底是怎么形成“要加薪才入职”的想法的?如果是自己冒出来的,说明思维方式有问题;如果是别人蛊惑的,说明判断能力有问题。现在看来,分明就是我们的面试没能有效揭开你的画皮嘛。还好你自己暴露了。到此,心理契约已经为负数。

 

        所以,这家企业的HR也不用去担忧其入职后的稳定性或者考虑修订薪酬制度了。没有心理契约基础,个人与组织之间是不可能有良好合作的,勉强入职之后,也会面临由于缺失信任基础而造成的各种矛盾和冲突。

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要还是不要,这个问题不止一个答案!

董点先森丨董超
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作者丨董超(董点先森)篇数丨三茅第476篇分享专注丨人力资源解惑、心理与生涯规划前言:干货奉上,整篇文章结构如下图所示,更多精彩看主页!01对招聘而言,待入职者放弃offer,是非常让人沮丧的一件事情。好不容易面试通过一个合适的求职者,谈定了薪酬,发放了offer,就等着他入职的时候,却被告知薪酬不是很满意。再次沟通无果,惨遭放弃。这种情况,想必不止一位招聘者碰见过。它其实是很普遍的一种情况。在此基础上,衍生出了另外一个情况。就是,求职者回头又后悔了,想要进公司。之所以如此,是因为他重新找工作没有找到薪酬更高的,意识到之前拿到的offer已经是最好的一个了。面对这样的求职者,究竟是要,还是不要呢?持不要观点的人绝对占大多数。毕竟一个如此看重工资的人,完全违背了职场里面最基本的道义。从价值观来说,就不应该是企业所希望留住的人。很有可能,他在工作的时候找到了一个薪酬更高的工...

作者丨董超(董点先森)

篇数丨三茅第476篇分享

专注丨人力资源解惑、心理与生涯规划

 

前言

干货奉上,整篇文章结构如下图所示,更多精彩看主页!

01

对招聘而言,待入职者放弃offer,是非常让人沮丧的一件事情。

好不容易面试通过一个合适的求职者,谈定了薪酬,发放了offer,就等着他入职的时候,却被告知薪酬不是很满意。

再次沟通无果,惨遭放弃。

这种情况,想必不止一位招聘者碰见过。它其实是很普遍的一种情况。

在此基础上,衍生出了另外一个情况。就是,求职者回头又后悔了,想要进公司。

之所以如此,是因为他重新找工作没有找到薪酬更高的,意识到之前拿到的offer已经是最好的一个了。

面对这样的求职者,究竟是要,还是不要呢?

持“不要”观点的人绝对占大多数

毕竟一个如此看重工资的人,完全违背了职场里面最基本的道义。从价值观来说,就不应该是企业所希望留住的人。

很有可能,他在工作的时候找到了一个薪酬更高的工作,就直接跳槽走人了。这对企业来说,又是一笔额外的损失。

持“要”这一观点的人应该也有,虽然不多

他们会觉得,正因为求职者在市场上知道了自己的定位,了解了市场行情,反而会更加的稳定。

这么一看,似乎“要”与“不要”都是可以的。但就我个人的观点而言,最好还是不要。

毕竟对企业来说,招聘到一个合适的人确实不容易,但不代表只有那一个人是合适的。难道其他人就不合适吗?

如果要了这个人,他确实很大可能,会又因为工资的原因而跳槽到别的地方去。

但这一观点也并非绝对。

比如,企业所招聘的人确实就很稀缺,市场上不好找,同时要的又非常的急迫,根本没有多余的时间去找一个替代者,那么为了应对眼前的紧急情况,要也不是不可以的。

我们公司曾经就发生过一次这样的案例。

幸运的是,当我们把他招进来之后,他不仅表现得非常好,也十分的稳定,已经有几年的功夫,还在公司里面做。

但凡关于人的选择与判断,实际上很多时候,它是带着运气成分的。运气好,要或者不要,都是一个好的选择。运气不好,选择哪一个都可能让自己倒霉。

 

02

放弃offer又想回来,这个问题虽然看似像是个例,但确实让我们会开始反思,需不需要对薪酬进行调整,或者说针对这种特殊情况,需不需要在薪酬制度里面予以特殊的说明。

这种思考其实是多余的。

因为就企业来说,是否调整薪酬制度,是否更加灵活,是根据需要去调整的,而不是根据人

人的情况实在是太多了,难道每突发一个情况,就要对应着去修改一次薪酬制度吗?

对企业来说,它有属于自己的定位。它的定调在哪里,薪酬制度基本就成型在哪里了。不可能说,存在着不同的调子去应对不同的人。

当企业在考虑是不是调整薪酬制度的时候,我认为更应该做的事,是找准求职者

找准求职者的意思是,找到企业确实需要,也确实愿意来企业的求职者。而不是超出了企业选择范围之外的某些人,即便他们很优秀。

简单的例子。

企业对某一个比较火爆的岗位,只能给1万块钱。若面试了一个能力很棒,但要求基本工资为2万的人,那么这个人他就不是企业应该考虑的人。

企业为这个人去修改了薪酬制度,带给自己的麻烦一定是无穷无尽的。

话说回来,这就像是我们在与别人交往时一样,为了刻意讨好某一个人,而改变自己的行为态度是非常不值当的

不是自己的,原本就看不中自己的,再怎么去曲意逢迎,最终也是无效的。企业,需要有点自己的底气与骨气

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和企业文化、企业价值观有关

他乡沈冬青
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和企业文化、企业价值观有关本期案例其实是和公司的企业文化或者价值观有关系。如果公司的价值观、企业文化是开放式的,可以将此候选人继续招聘进来工作,但是如果价值观、企业文化是封闭式的,那么这个候选人就没必要再招聘进来了。毕竟你已经回绝了企业,再进来上班有何意义呢?因此,这个案例本身没有一个绝对的标准答案,关键是看老板和HR对待人才的一个态度。如果老板和HR重视人才,候选人再次回来计划入职,也未尝不可。如果按照关羽、张飞对待人才的态度,刘备采纳他们俩意见的话,就不会出现三顾茅庐的历史典故了,更不用说诸葛亮后期的大展宏图了。笔者和大家分享一个曾经碰到的招聘经历,供大家参考。如今的人力资源求职招聘市场,想必各位HR伙伴们应该深有体会,基本上都是变成了求职者市场,在各大QQ群、微信群,不停地发布企业的招聘信息,但是真正吸引眼球的招聘信息,又有几个呢?因此,企业想招聘合适...

和企业文化、企业价值观有关

 

本期案例其实是和公司的企业文化或者价值观有关系。如果公司的价值观、企业文化是开放式的,可以将此候选人继续招聘进来工作,但是如果价值观、企业文化是封闭式的,那么这个候选人就没必要再招聘进来了。毕竟你已经回绝了企业,再进来上班有何意义呢?

 

因此,这个案例本身没有一个绝对的标准答案,关键是看老板和HR对待人才的一个态度。如果老板和HR重视人才,候选人再次回来计划入职,也未尝不可。如果按照关羽、张飞对待人才的态度,刘备采纳他们俩意见的话,就不会出现“三顾茅庐”的历史典故了,更不用说诸葛亮后期的大展宏图了。笔者和大家分享一个曾经碰到的招聘经历,供大家参考。

 

如今的人力资源求职招聘市场,想必各位HR伙伴们应该深有体会,基本上都是变成了“求职者市场”,在各大QQ群、微信群,不停地发布企业的招聘信息,但是真正吸引眼球的招聘信息,又有几个呢?因此,企业想招聘合适的人才难度比以前要大许多,所以只要你是个人才,自身市场价值大,你想重新回去,一定会有转机。

 

笔者记得当初做HR招聘的时候,就遇到过这样一个求职者。此人是做技术设计类岗位的,原先在一家知名的企业里上班,薪资待遇各方面条件都比较优越。在笔者再三盛情邀约之下,此候选人终于到公司面试一次,面试的结果令大家都非常满意(这个大家满意,即老板,分管副总,人力资源总监等非常满意),最后公司也给他发了offer,最终人家还是没答应过来。

 

其实,此人不答应过来,在笔者招聘工作预料之中。讲实话,笔者盛情邀请人家过来面试,一是为了证实公司的确需要这类人才;二是证明这种人才在市场上的稀缺性,薪资待遇可以用“漫天要价”来形容,也是从侧面提醒公司开出的薪资待遇要做适当调整,以提高竞争性;三是为了证明自己的邀约候选人的工作能力。至于人家来不来工作,真心不在笔者预期计划之内,因为根据自己公司提供的薪资待遇及工作条件与候选人现有的比较,并没有提升多少档次。

 

也许这种工作岗位在人力资源市场上实在太稀缺了,所以再过了一个月之后,笔者和其它HR伙伴们几乎没有再找到比较合适的候选人前来面试,就算找了一些人过来面试,也被公司刷掉了。

 

又过了一个月之后,没想到当初这位候选人居然重新来联系笔者,询问是否可以再次给他一个入职的机会?这个询问,令笔者有些意外,毕竟对方愿意再次来应聘,一定是经过了深思熟虑,这次加盟我们公司,肯定也是做了充分准备。

 

笔者把这个情况和领导做了汇报和沟通,也帮他说了很多好话,公司领导最终答应了,毕竟对我们公司来说,太需要这类人才了!哪怕是“吃回头草”。

 

其实,这个案例还可以牵引出另一个用人的策略和价值观,即公司用不用已经离职的员工?很多员工辞职离开原来单位,但是经过半年,甚至1年,或者2年之后,又重新投递老东家发布的招聘信息,甚至是相同岗位的招聘信息,此种情况下,作为HR的你,或者作为公司老板,会选择已经离职的员工吗?说白一点的观念就是“好马愿意吃回头草”吗?

 

笔者也一起说说,为何很多公司不愿意再次录用离职员工呢?正所谓“破镜重圆”,但是员工一旦选择离开原来的用人单位,基本上是对老东家持抱怨态度或者否定态度的,这种否定态度也是相对值,比如说薪资待遇提高、工作职位的提升等。

 

但是有时候,公司要提高一个人,不仅仅是看他的个人能力,还要综合考虑很多因素,不是简单地认为只要这个人工作能力强,就一定能得到提拔。因为从相对价值论来分析,基本上都是“当干部”的工资要高于普通员工的工资,这个从总体宏观来分析,是不争的事实。

 

为了弥补这种管理上的缺陷,现代人力资源管理理论认为,提拔一个有用人才,不一定非得从管理职务上作出让步,而是在专业技能通道上获得晋升。这个就是管理通道和技能通道的来龙去脉,是为了留住更多的技术人才而设立的管理策略,也是当今社会流行“宽带”薪酬的一个重要管理举措,因为如果你不采取宽带薪酬,还是一味地按照过去“论资排辈”方式管理人才,可能就会有更多的人员离职。

 

总而言之,本期案例其实是和公司的企业文化或者价值观有关系。如果公司的价值观、企业文化是开放式的,可以将此候选人继续招聘进来工作,但是如果价值观、企业文化是封闭式的,那么这个候选人就没必要再招聘进来了。因此,这个案例本身没有一个绝对的标准答案,关键是看老板和HR对待人才的一个态度。如果老板和HR重视人才,候选人再次回来计划入职,也未尝不可。

 

留人、用人是企业人力资源管理的必修课,薪酬和绩效是绕不开的管理步骤。建议各位HR伙伴们可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择,怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用,强化绩效工具的使用,特别适合中小企业在绩效考核过程中,对绩效工作进行有效管控及改善。

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面试官的考验

李继超
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面试官的考验一个候选人接了offer,临近又爽约说不来了,一周后又联系说想来任职。对于这样的候选人我们该如何对待?我想大多数人会选择不接收。原因很简单,常识、知识、技能、能力、认知、品质、动机,候选人的问题在品质和动机上。问题真的这么简单吗?有意思的是,前段时间刚刚参与了一个职能岗位的半结构化面试,给候选人出的题目与今天的话题差不多是一样的。当习惯了考评和评价别人后,我们是否也能够经得住考核呢?我们来试试看。1、一个候选人接了offer,临近又爽约说不来了,一周后有联系说想来任职。对于这样的候选人你会如何选择?请说明理由。(大多数人选择了不予录用。)2、公司规划的一个重点项目,下个月就要启动了,这个岗位是团队中非常重要的岗位。放弃了他,就意味着必须要在不到一个月内招聘合适的人才到岗。你会如何选择?请说明理由。(这一轮大多数人选择了录用。)3.1、你选择了录用后,BOS...

面试官的考验

 

一个候选人接了offer,临近又爽约说不来了,一周后又联系说想来任职。对于这样的候选人我们该如何对待?

我想大多数人会选择不接收。

原因很简单,常识、知识、技能、能力、认知、品质、动机,候选人的问题在品质和动机上。

问题真的这么简单吗?

有意思的是,前段时间刚刚参与了一个职能岗位的半结构化面试,给候选人出的题目与今天的话题差不多是一样的。

当习惯了考评和评价别人后,我们是否也能够经得住考核呢?我们来试试看。

1、一个候选人接了offer,临近又爽约说不来了,一周后有联系说想来任职。对于这样的候选人你会如何选择?请说明理由。

(大多数人选择了不予录用。)

2、公司规划的一个重点项目,下个月就要启动了,这个岗位是团队中非常重要的岗位。放弃了他,就意味着必须要在不到一个月内招聘合适的人才到岗。你会如何选择?请说明理由。

(这一轮大多数人选择了录用。)

3.1、你选择了录用后,BOSS知道了这件事,坚决不同意录用这样的员工,面对如此情形,你会如何选择?请说明理由。

(这一轮大多数人选择了放弃录用。)

3.2、BOSS知道你不同意录用该候选人,问你是否有把握短期内保障人员上岗,并明确项目进度是第一位的。面对如此情形,你会如何选择?请说明理由。

(这一轮大多数人选择了重新录用。)

说实话,我们对结果是有预期的。

这是一道考察分析判断能力的题目。

该考题的行为特征表现为:

理解能力:能够根据外界提供的信息,结合自己以往的经验与认知,对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。

判断能力:能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。

推理能力:对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后,得出结论。

决断力:对零散结论性信息进行整合加工,分析利弊,做可行性比较,选择最合适的方案。

评价标准为:

不胜任(60分以下):根据外部的信息,无法很快的认清楚事物的本质;对于分析事物的是非、对错、好坏、真假缺乏一定的能力;缺乏对事物的逻辑推理能力,选择最优方案时常常缺乏决断力,犹豫不决。

基本胜任(60-80分):能够较快的认清和把握事物的本质;对事物有自己的看法,能够较深入的分析事物的各种特征,并做出判断;有一定的综合分析能力、推理能力,会在大量的工作后从众多方案中找到一个合适的方案。

完全胜任(80-90分):能够很快的认清和把握事物的本质;对事物有自己的独到见解,并且有理有据;能够根据表象与表面线索,对事物之间的深层联系做出推断;综合分析能力强,能够快速的从众多方案中找到最优方案。

越阶胜任(90分以上):具有卓越的逻辑思维能力以及心理分析能力,对于事物的本质能够把握的非常准确;卓越的推理能力,对事物的发展轨迹把握的一清二楚;总是能快速的找到最优的解决方案。

整场下来47个人,只有4位达到了80分以上。

给大家举这个案例,就是想告诉大家:

理性的判断往往不难,困难的是,当压力使你慢慢不理智后,又会做出什么选择呢?

这个题目根据客户的要求,考察维度上,加大了对是非的判断分值,这是企业的价值观决定的。

我相信,换了一个急功近利的企业和管理团队,评价标准会有不同程度的侧重。

但从整体上讲,仍然是公平的。

你的理由不是来说服别人的,而是先要说服自己。

这道考题不仅会出现在结构化面试中,更会频繁的出现在我们日常工作中。那里没有考官,没有“标准”,也没有一道考题就决定一份工作的压力。你又会如何选择呢?

我们一直说面试是双向评估:企业在评估候选人,候选人也在评价企业。

而双向评估的第三层含义便是:面试官的自我评价与修炼。

招聘技术的核心从来都不仅是招聘渠道,前程不行有智联,智联不行就BOSS,BOSS不行有猎聘,猎聘不行有猎头。。。

而测评技术呢?

我们每每都在以人力资源的专业去评价别人、培训别人、考核别人、辞退别人,作为HR的自己,我们也应该冷静的思考一下这个每天都在做的问题。

常识、知识、技能、能力、认知、品质、动机,我们目前究竟处在哪个级别。核心竞争力又有修炼到了哪个层次。素质等级,是决定未来成长的重要因素。

 

(路人甲:有人会问了,那你会选择录用还是不录用呢?

墨墨:这个重要吗?

路人甲:怎么不重要?问题问的就是这个事啊?

墨墨:那我只能告诉你,我会一直坚持我的选择。)

 

真心建议大家拿出一点点时间,去学习一些测评技术。
按照历史的经验规律和目前的趋势,人才评价技术必然会成为人力资源的主流技术之一。
也许是十年后,也许是五年后,也许是明年。。。
重要的是,相对于一位HR30-40年职业生涯的而言,这已经是必然的事实。
(23项人力资源技术之一,也是三大测评技术之一的《结构化面试技术》已经设计完成,后期咱也会以合适的方式再与大家分享,有兴趣的伙伴可以多关注)

 

(本篇完)

 

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HR再能屈能伸,这样的人也不能要

秉骏哥李志勇
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  本案的主要内容是谈妥了入职并发了offer,临近入职时电话表示需要加薪才愿意入职,公司不同意便决定重新招人,一周后,电话来问按原offer是否可以入职,也就是原来不接受的待遇,一周后可以接受了。  对此,我是这样看待和分析的:1、自己断了后路  这位求职者原来电话是对薪资不满意,需要加薪才愿意入职,给我们表达了三层含义:  一是不满意面试时谈的薪资;二是要求加薪,可能没有具体说幅度;三是如果不加或加到相对满意的程度,就不愿意入职,也就是会放弃选择楼主所在公司。  这是什么用意或意图呢?这显然是要求甚至是逼迫公司必须加薪而且是达到某种程度才可以,客气点是要求或希望,不客气的讲是要挟,差不多就是你也不好招人,我选择了你,你就要表示表示。  在他看来,公司非常可能会做出让步甚至满足他的要求,但是,出乎他的意料公司不同意而决定重新招人,这样一来,他就没戏而被动了,...

  本案的主要内容是“谈妥了入职并发了offer,临近入职时电话表示需要加薪才愿意入职,公司不同意便决定重新招人,一周后,电话来问按原offer是否可以入职”,也就是原来不接受的待遇,一周后可以接受了。

  对此,我是这样看待和分析的:

1、自己断了后路

  这位求职者原来电话是“对薪资不满意,需要加薪才愿意入职”,给我们表达了三层含义:

  一是不满意面试时谈的薪资;二是要求加薪,可能没有具体说幅度;三是如果不加或加到相对满意的程度,就不愿意入职,也就是会放弃选择楼主所在公司。

  这是什么用意或意图呢?这显然是要求甚至是逼迫公司“必须加薪而且是达到某种程度”才可以,客气点是要求或希望,不客气的讲是要挟,差不多就是“你也不好招人,我选择了你,你就要表示表示”。

  在他看来,公司非常可能会做出让步甚至满足他的要求,但是,出乎他的意料“公司不同意”而“决定重新招人”,这样一来,他就没戏而被动了,也就是基本断了自己的后路。

  试想一下,如果他当时说“对薪资不满意,希望公司考虑增加一些,保证出业绩,对得起公司增加的工资”类似的话,而不提“才愿意入职”之类的,这样,就给自己的后路留下了可选或可不选这家公司的机会。

  所以啊,做事、说话都是有技巧的,直来直去,显得耿直、豪爽之外,在与需要转弯抹角比较多的事情或人打交道时,恐怕就只有吃亏了。

2、未找到薪酬满意的工作

  一周后“该求职者还是未找到薪酬满意的工作”,这个信息,我相信不是楼主调查得到的,而是通过问询或求职者自己说出来的。

  同行们,你说他是不是“傻得太可爱”了,连“没找到薪酬满意的工作”这个情况都要讲给楼主听,如果真想重新选择楼主所在公司,完全可以说“贵公司的发展/技术/未来/管理等是我非常信任的,这也是热切想加入的重要原因”,即使被问到“近段时间在干啥”,也可以说“在上一个培训班学习,提升专业能力”,问到“到其他单位找工作没有”,回答肯定是“没有找啊,也没时间嘛”。

反正只要有了这种思想准备,楼主的任何回答,都可以兵来将挡、水来土淹,是不是?

  如果说“自己没找到满意薪酬工作”,给楼主是什么感觉?我们来换位思考一下:仍然再找工作,对我们公司只是选择之一或备选罢了;对薪酬的追求过于热衷,找这么久,都没找到满意薪酬,说明自己对工资的要求太过高了,不切实际啊;即使现在同意了,也保不齐入职一段时间或今后要提出来加薪,否则就这样那样给公司找事情;对薪酬追求这么厉害,在福利、奖金、工作环境/条件这些是不是也会如此呢,那我们怎么能够满足得了。

  所以啊,说出这样的“实情”,站在用人单位角度来说,确实是对求职者有不少负面的看法,对录用求职者的可能变得更低了。

  看来,说什么话,还是要多推敲推敲,多站在听者的角度来思考语中语的利弊,这样才会让自己更加掌握说话的艺术。

3、是否按原offer入职

  该求职者电话问询“是否可以按原offer入职”,显然指的是“是否可以按原来谈的薪酬”入职。

  这样一问,传达给楼主的意思至少有两个:一是按原谈妥薪酬,那为什么原来不同意而现在要同意了呢,这无疑让楼主联想到该求职者现在处于弱势位置,是在求楼主同意,正常心理,我们是崇敬、尊重强者或出色的人,而对弱者或求自己的人并不一定会施舍什么;二是“是否”二字,一下子将主动权交给了楼主,也就是答应或不答应掌握在了楼主,求职者自己一点都没有话语权了。

  我们不去猜测楼主最终会如何回答,只是分析一下双方的优劣势或心理状态变化等情况,通过这些,如何回答或最终的情况如何,就是不难预测了。

4、分析楼主利弊和情形

  该求职者现在打来电话,除了否定即“不同意”外,如果要同意其入职,显然这时就不是楼主或HR能够决定的事情了,恐怕既要请示领导还要用人部门同意才行,毕竟前面已经“不同意”且重新招人了。

  不管是不同意还是同意,会有哪些利弊或情形需要考虑呢,不妨分析如下:

1)不同意。

  做出这个决定,相对简单,直接对该求职者说“不行,不同意”,可以顺便讲讲理由,比如:我们已经重新招到人了,早知如此何必当初要求那么高工资呢,这样出尔反尔谁知道今后会不会再发生。当然,一些客气话比如祝您早日找到心仪的工作啊。

  这个“不同意”,HR就可以直接婉拒,不需要请示哪个领导。但是,招聘就要加紧了,如果迟迟不能入职,想必用人部门和领导都不会满意的。

2)同意。

  站在HR角度,也就是“暂时不拒绝求职者”,而是说“我们HR不好决定,需要请示领导后决定”,于是让求职者等消息。

  同时,HR会向上级领导说明情况,并表达出HR不好拿主意,还请领导决定。如果您是领导,面对HR的汇报,您会咋想,要是我,可能会想到:

  这样的求职者,HR怎么不拒绝呢,万一入了职,今后又这样那样、前后不一致的再发生,咋办,这一层可能性都想不到吗;另外,如果我说不同意,这个坏人就我当了,HR怎么不当呢;已经重新招聘了,不可能更改的,否则,公司指令的严肃性怎么体现。

  所以啊,HR不果断的拒绝,而找领导拿主意,无疑是对HR非常不利的,最终的决定很可能也是“不同意”而继续加紧重新招聘。

5、该求职者责任更大

  这位求职者不单是认为楼主所在公司开出的薪酬让他当初感受到不满意,而他在外面找工作又兜了一大圈儿,仍然没有找到满意薪酬的工作,这难道说明这些公司开出的工资都低了?

  显然不是,我倒认为,是这位求职者要价过高,工资毕竟是要考虑个人能力、业绩、经验等多方面,而且要与公司承受能力和内部工资均衡性联系起来。

  一周后,该求职者“又想入职”楼主所在公司,这充分说明“楼主公司开出的工资更有优厚”,或者综合工作条件/环境/福利等各方面,让他感觉到更好一些,已经有一定优势了,就没必要还要考虑设置更有激励性的薪酬方案了。

  求职者找工作,采取东选西选、货比三家的做法,确实必要也一定要这样做,但这个比较,只是你自己的事情,完全没必要讲给这些用人单位的HR、面试官听嘛,如果你是他们,听到这些,心里是啥滋味,你能体会吗?最终会选择你才怪。

  不但不能说,即使被问到,也要非常有技巧的回答,正如前面分析的一样,要站到听者角度思考如何回答,这样对自己才更利。

 

  HR虽然要充分重视和考虑岗位空缺时及时招聘补员,而且许多杂事琐事,都需要HR能屈能伸,但针对本案的实际情况,还是要多方面考虑利弊得失,以及对HR自己的影响,多方权衡后,我认为,还是由HR委婉拒绝该求职者为好。

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三条腿的猪难找而已,两条腿的人很难找吗?

林牧
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上一篇文章写于2021年4月7日,至今2月有余未写卡文。今夜整个天空都是雨,窗外,雨滴轻敲窗户,竟然有些倦意。上了三茅网,意外发现居然又增加了几十个粉丝,窃喜又有些愧疚,毕竟最近对于大家没有丝毫付出和贡献。看到这个话题,我内心也很纳闷,其实说简单也简单,录用呗!记得十几年前我大批量招聘员工时,因为要求把关很严格,每个维度都会刷掉一批人,因此进度很慢。某天,老板找我,送给了我一句话:三条腿的猪难找而已,两条腿的人很难找吗?后来,我仅用了几天,便找齐了两条腿的人,顺利完成招聘任务。可能你会问:既然顺利完成了招聘,你纳闷个啥呢?完成那次招聘的2年内,我一直忙着补离职的窟窿!我狠狠地记住了那次教训:一次不严肃的招聘,只会给企业和自己带来灾难!!~~~~~~分割线来咯!~~~~~~也基于那一次教训,对于题主提出的话题,我只有一个答案:拜拜!原因有三。一、强扭的瓜不甜,...

上一篇文章写于2021年4月7日,至今2月有余未写卡文。

今夜整个天空都是雨,窗外,雨滴轻敲窗户,竟然有些倦意。

上了三茅网,意外发现居然又增加了几十个粉丝,窃喜又有些愧疚,毕竟最近对于大家没有丝毫付出和贡献。

看到这个话题,我内心也很纳闷,其实说简单也简单,录用呗!

记得十几年前我大批量招聘员工时,因为要求把关很严格,每个维度都会刷掉一批人,因此进度很慢。某天,老板找我,送给了我一句话:三条腿的猪难找而已,两条腿的人很难找吗?

后来,我仅用了几天,便找齐了两条腿的人,顺利完成招聘任务。可能你会问:既然顺利完成了招聘,你纳闷个啥呢?

完成那次招聘的2年内,我一直忙着补离职的窟窿!我狠狠地记住了那次教训:一次不严肃的招聘,只会给企业和自己带来灾难!!

 

~~~~~~分割线来咯!~~~~~~

 

也基于那一次教训,对于题主提出的话题,我只有一个答案:拜拜!

 

原因有三。

 

一、强扭的瓜不甜,无论是谁扭了谁。

看似一次平常的薪资扯皮,其实彼此的心已经存了隔阂,不但存了隔阂,还埋下了坑。

试想,一旦这个人入职3个月后,又物色到薪资适宜的新职位,再次跳槽走了,那么留给HR的会是什么风言风语?明知他对薪资不满意还招进来!没来得及贡献啥就跑路白给了3个月薪酬!又得重新招聘浪费时间和招聘成本!……(因为我一般不懂怎么风言风语别人,所以想象不出太多的话来。)

这种感受我早就试过了,还记得刚才说的招聘案例么?后来老板又找我:你招的都是些什么人?活干不好不说,动不动就离职!

其实我很想回答“那都是两条腿的人啊!”但我还得保住饭碗,于是就低着头离开,回去以后自己笑了好一会儿。

再说说心里有隔阂的事。前两天,一个去年毕业的同事找我,其实他不来找我我也要找他,因为听说他想申请调动离开现在的部门,对此我是不支持的。

我约了他晚饭,饭前两个人喝了点酒,便说开了。

原来,他所在部门的负责人从他一进来就多次“刁难”他,一次又一次,隔阂鸿沟逐渐加大,内心也开始崩溃,想不明白个所以然。

听完他述说的苦,我问了三个问题:

1.你想离开,除了这个原因,还有别的因素么?答:没有。

2.你有想过自己有什么做得不对或者不好的吗?答:想过,没有。

3.除了你的上司,你觉得其他人对你怎么样?答:都很好。

我笑了笑说,那你做出离开的决定,真的是有些莽撞了。

因为,无论到哪里工作,你都会碰到同样的问题;

因为,无论你到哪里工作,你都不可能碰到像我这么好的人;

因为,无论你到哪里工作,能决定自己前途命运的永远只有你自己。

而基于以上三个原因,你没有必要离开,而是应该选择留下。如果连这样的问题你都解决不好,那你的职业生涯,不会有什么大的出息。

当晚,我醉了,不是因为喝了很多的酒,而是我的心真的很累。专业工作上的、思想工作上的、私人事情上的、还有一堆不知道是啥工作的工作。

生活从来不易,喝醉了权当休息吧。

 

(第二天,同事给我发了一条微信:书记,我坐上高铁了,感谢您一直以来的照顾!早就想找您聊聊天、谈谈心了,但却始终没能鼓起勇气,不是与您有何隔阂,只是自己心有愧疚,愧疚自己没能做到您培训时所说的“树立初心,担起使命”,也愧疚自己没能像您年轻时那样早出晚归、努力奋斗。我常说自己能吃苦,就是受不了生活的委屈,殊不知忍受不了生活的委屈其实就是吃不了苦。行有不得,反求诸己,还是自己没能耐住寂寞谨慎前往。和您在一起交流是愉悦的,即便自己不常抽烟不胜酒力,也能与您把酒言欢,牢记您“看人长处、帮人难处、记人好处”的教导!饮水思源,不管今后在哪,都不忘我来自广东一部,更不忘我受过林书记您的教导!)

 

说了许多,其实就是想说一个小道理:别小看内心隔阂,它可能是一切问题的根源,如果能不要,那就一定不要。跟应聘者说拜拜吧,毫不犹豫地大声说。当然,如果你和某人有了隔阂,记得要用好你的情商和智慧,及时化解,别等待问题发生哈。

 

二、这个世上到处都有优秀的人才,真不差这一个

首先,我们来分析一下,这个候选人算不算人才。

今晚,茂名有个小兄弟即将去新岗位报到,特来辞行。小兄弟问,要去的岗位是一个一线生产岗位,这样的岗位,是不是以后很难有所发展?自己该怎么做?

我语重深长地说:第一,在职场,你能输出多大价值,你就有多大价值和多大的成就。第二,在职场输出价值,要依靠的不仅仅是专业能力,更多的是依靠综合能力,二八分左右。第三,在专业能力和综合能力均等的情况下,优先考虑为人处事。第四,为人处事的根本,是人品和输出,品德是内在的,输出是外在可被人观察到的。

基于我这个极其简单的“理论”,这位候选人能输出多大价值?未知。这个候选人的情商?堪忧。这个候选人的人品?堪忧。

当然,这些都是我武断出来的,不一定是真。但真的有必要为这样的一个候选人而大费脑筋么?我认为,不值得。

当今社会不乏人才,HR应根据公司的特点和实际需要,构建所需人才的画像。如果贵公司真的不在乎人品和情商等维度,那自然是可以考虑录用该候选人的。但如果老板很看重人品,那么这个人是一定不能录用的。世上本无绝对,因时因地而异,才是基本法则。

 

三、企业真的不需要“家文化”么?同事不能成为“家人”?

现在业界有这样的观点,工作就是为了钱,所以别提啥以厂为家之类的。

试想一个公司所有员工,都只是为了钱,不讲感情,不谈奉献,形同陌路,推诿扯皮,这样的公司你想待下去么?

2020年10月底,我接受了新职位,挑起了新担子。然而我很快发现,新部门存在一部分人,已经完全没有了“家理念”,工作按部就班、斤斤计较,特别“老油条”,已经直接影响到了团队的工作作风和氛围。

因此,从去年年底开始,我一方面重新构建了团队荣辱观,强调一荣俱荣,一损俱损。另一方面,我开始着手抓队伍工作作风建设,以部门为单位开展作风大讨论、大反思、大提升活动,同时以活动为契机,重点和部分“老油条”谈心谈话,狠抓思想根源问题,逐步督促转作风。

经过半年努力,现在团队整体作风已经发生了根本性转变,内部工作氛围更加融洽,家理念家文化更加深入人心。

也基于我自身的感受和体会,我对于“工作就是为了钱”是持反对态度的,在大革命时期和土地革命时期,多少先烈投身革命工作,为的是钱么?许多人甚至是放弃了优越的条件,打起了游击。一个人一旦没有了理想信念,便没有了灵魂。革命理想高于天,这个必须是适应任何一个时代的真理。如果工作紧紧是为了钱,不讲情感不讲理想信念,又何异于行尸走肉?

而HR ,正是公司员工入口关的把持者,如果任由像这个候选人一样斤斤计较薪酬待遇的人进入公司,你真的想要这样的“家人”吗?君子爱财,取之有道,想在薪酬待遇上得到提升,那就努力工作去获取团队的认可,通过更多的价值输出,来获取更好的薪酬待遇,这才是正道。

 

【结束语】离开人力资源战线已经9个月了,很是想念大家,也因为久疏文笔,文章写得有些乱,言不达意,还请见谅。多情自古空余恨,越是想写好来感谢大家,越是写得凌乱,也不知道你看懂了吗?你的收获,便是乐事!~~云舞一休

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在绝对薪酬面前,其他都是浮云!

Mark一Chen
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前言大家好,我是每日精进,日拱一卒的C叔。C叔终于完成《任职资格管理文章汇编》2.0版本的更新,有需要的朋友可以关注我的主页,找我获取。另外,我也在三茅上传了许多有参考价值的资料,感兴趣的朋友也可以查阅下载。好了,言归正传。一如既往,C叔先表个态:只要这个人在能力上是能够胜任岗位工作要求的,而且经过背调后没有原则性的问题(如犯罪、经济纠纷、触碰红线等),完全可以接受再次入职。看到这里,可能有的人按捺不住要跳起来反驳了:我的大刀早已饥渴难耐了先不急着耍大刀,且听我慢慢道来。一、招聘工作的本质是什么?请先花一点时间思考:招聘工作的本质是什么?招人?肤浅。招家人?庸俗。只有老板才叫企业家,其他岗位没听说带家的。招到合适的人?不完全。借用一位HR大咖(C叔)的话来说:招聘的本质至少是在合适的时候,以合适的成本,找到合适的人。再往上拔高一点,那就是有效助力公司经营目标...

前言

大家好,我是每日精进,日拱一卒的C叔。

C叔终于完成《任职资格管理文章汇编》2.0版本的更新,有需要的朋友可以关注我的主页,找我获取。

另外,我也在三茅上传了许多有参考价值的资料,感兴趣的朋友也可以查阅下载。

好了,言归正传。

 

 

一如既往,C叔先表个态:

只要这个人在能力上是能够胜任岗位工作要求的,而且经过背调后没有原则性的问题(如犯罪、经济纠纷、触碰红线等),完全可以接受再次入职。

 

看到这里,可能有的人按捺不住要跳起来反驳了:我的大刀早已饥渴难耐了……

先不急着耍大刀,且听我慢慢道来。

 

一、招聘工作的本质是什么?

请先花一点时间思考:招聘工作的本质是什么?

招人?

肤浅。

 

招家人?

庸俗。只有老板才叫企业家,其他岗位没听说带“家”的。

 

招到合适的人?

不完全。

 

借用一位HR大咖(C叔)的话来说:招聘的本质至少是在合适的时候,以合适的成本,找到合适的人。再往上拔高一点,那就是有效助力公司经营目标达成。

接下来,我们就以终为始,抛开其他的小情绪,重新审视候选人拒绝后再入职的处理后果。

 

二、拒绝候选人再次入职,意味着要延长招聘时间

延长招聘时间,则表示无法在合适的时间招到人。

在绝大部分企业,如果月度/季度/年度目标没有达成,基本上HR都会首当其冲成为“背锅侠”,我们的耳边就会回荡着“完成业绩肯定是没有问题的,只要HR及时招到人”、“没有人”,“招聘的效率太慢,关键岗位总是招不到,重要的市场没人去开拓”之类的烦人旋律。

那么,请问招聘的价值何在?

 

三、拒绝候选人再次入职,意味着要增加招聘成本

一位候选人在正式入职前,其实已经发生了一系列不菲的招聘成本。

拒绝候选人再次入职,必然意味着要增加新的招聘成本;而且招聘的成本还不受控,因为鬼知道要花多少时间才能招聘下一位合适、而且愿意入职的候选人。

那么,请问招聘的价值何在?

 

而且候选人可以按原offer入职,也意味着也没有增加人工成本,何乐而不为?

我们有什么理由以莫须有的揣测而拒绝候选人的再次入职呢?

 

四、拒绝不代表稳定性差

第一,从来就没有哪家知名机构统计过,并得出”拒了offer的面试者再次入职后工作稳定性差”的结论。搞不好统计下来,这类型人的稳定性更强也是有可能的事情。

第二,HR也适当换位思考一下。如果是你,同时有几家公司开出OFFER给你,你有机会争取更高的薪酬水平,你要不要争取一下?

肯定要争取呀。

为什么你争取就可以,候选人争取就不行?有句俗话叫什么,只许州官放火……

 

要记住:在绝对薪酬面前,其他都是浮云!

 

五、找对的人,何必舍近求远?

前面提到招聘的本质,其中有一项要求就是要招到合适的人。

所谓合适的人,首先是要能够胜任岗位工作要求,其次才是其他,对吧!?

既然公司已经发放了offer,意味着候选人是基本能够满足岗位要求的,。所以当候选人拒绝OFFER时,HR有必要去了解真实的原因,然后再行决策更为合理。

在不了解真实原因的前提下,贸然拒绝合适的人入职,

那么,请问招聘的价值何在?

而且,你敢保证下一位候选人,在同等薪酬水平条件下,能力比他更强?

没把握吧。

 

所以,C叔认为:

只要这个人在能力上是能够胜任岗位工作要求的,而且经过背调后没有原则性的问题(如犯罪、经济纠纷、触碰红线等),完全可以接受再次入职。

 

当然,对于这样的人,我们还是需要具体情况具体分析,看是否适当增加一些约束条件,以表HR全力维护公司利益的决心和态度,比如:
1、适当延长试用期的考察;

2、适当增加工资的固浮比;

3、……

 

好,今天C叔就讲到这里,希望对你有所启发,我们下期再会。

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拒绝Offer的面试者还想入职,可以考虑

周曙峰
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记得我刚入职第一家公司,属于小企业,那时没有啥名气,但是公司发展很快,需要招聘行业内各领域的大咖进来。当时的条件是公司规模小,没有名气,钱给的不多,职位抬头倒是可以商量。那时的我整天琢磨着怎样和这些大咖联系,怎样把公司和机会告诉他们,怎样请他们来公司参观,怎样把他们挖过来。当时我练习的人中,有几个人刚开始根本没考虑我们这里的机会,有几个面试过了,同意入职,但是后来又觉得薪水要少了,公司为了发展硬着头皮加薪,也有一两个拒了公司的offer,后来还是按照原条件入职我们公司了。为什么曾经拒绝过我们的人,后来还是要加入我们公司?因为此消彼长,他们在原来的公司里面不受待见,但是我们把他们当成宝;为什么有些人要在原来谈好的工资基础上加薪,公司会答应,因为我们急需人才,人才进来了就能产生钱;为什么曾经拒绝过我们公司的,我们还欢迎他入职呢?因为当时公司名气小,实力弱,招...

记得我刚入职第一家公司,属于小企业,那时没有啥名气,但是公司发展很快,需要招聘行业内各领域的大咖进来。当时的条件是公司规模小,没有名气,钱给的不多,职位抬头倒是可以商量。

 

那时的我整天琢磨着怎样和这些大咖联系,怎样把公司和机会告诉他们,怎样请他们来公司参观,怎样把他们挖过来。当时我练习的人中,有几个人刚开始根本没考虑我们这里的机会,有几个面试过了,同意入职,但是后来又觉得薪水要少了,公司为了发展硬着头皮加薪,也有一两个拒了公司的offer,后来还是按照原条件入职我们公司了。

 

为什么曾经拒绝过我们的人,后来还是要加入我们公司?因为此消彼长,他们在原来的公司里面不受待见,但是我们把他们当成宝;为什么有些人要在原来谈好的工资基础上加薪,公司会答应,因为我们急需人才,人才进来了就能产生钱;为什么曾经拒绝过我们公司的,我们还欢迎他入职呢?因为当时公司名气小,实力弱,招聘难度大,只要是公司发展需要的各类人才,我们都欢迎,哪怕他们曾经拒绝过我们,我们也同样欢迎他们在适当的时候入职。

我举这个例子,是为了说明我们做招聘的一定要有海纳百川的胸怀,不以个人的喜好作为面试的标准,而是要以岗位素质模型以及面试评价标准作为评判候选人的标准,为公司猎取合适的人才。

 

一. 选择候选人要有统一的标准

我们做招聘要有自己的标准,那就是岗位素质模型以及其分解下来的各个招聘维度的要求。在做招聘时,最忌没有统一的标准,每个人的评判标准不一样,导致没有办法对所有候选人做一个统一的比较。每个面试官对候选人的观察和评判能力各不一样,导致招来的人不符合岗位要求。

 

以客观统一的标准作为尺度来衡量候选人,就可以清晰地知道候选人是否符合岗位的要求。候选人通过了公司的面试,并且公司已经发了Offer,说明公司还是认可候选人的,候选人也是认可公司以及这个岗位的。候选人开始要求增加工资没有得到满足而没有按时入职,后来又打电话说可以按原工资入职,HR这时对这个候选人有了负面看法,我觉得也是可以理解的,毕竟这位候选人浪费了大家宝贵的资源,并且只是拿公司作为一个跳板,可能当时候选人同时在谈好几个工作机会。

 

尽管候选人出尔反尔让我们觉得不爽,在我们没有更好的候选人之前,我们也不妨考虑一下这位候选人。他经过比较后,觉得还是比较难在市场上找到高于这个岗位的Offer,最终又肯按照原来的工资入职。这样对公司不是一件坏事,他经过比较之后入职,好过他一开始就爽快接受Offer,再骑驴找马花心思去找工资更高的Offer。

当然,我们也要对我们的薪酬标准重新进行审视,是否真的给出的薪酬低于市场平均水平。如果低于市场水平,那么我们该调整还是要调整的的,不然这位候选人不会长久地在这个岗位做下去的。

 

二. 是否接受拒了offer的候选人的考量因素

 

“今天你对我爱理不理,明天我让你高攀不起”,这句话确实很解气。但是解气不能当饭吃,HR还是要继续招人搬砖,不然又要挨老板的批了。

 

我们做招聘不是戴着有色眼睛去看候选人,也不是一味找候选人的缺点,更不是和候选人斗气。候选人作为一个理性人,多比较几个Offer也是可以理解的,有时我们说的他不一定同意,当他去人才市场上找找工作了,他就知道我们说的是真的,就知道我们公司的好了。

 

阿里的HR在招聘时,有时会刻意把公司的情况讲得差一些,比如工作压力非常大,经常加班,就是为了降低候选人的预期,当然实际情况没有那么严重。

 

所以有时我们不妨给足候选人足够的时间去思考和比较,只有候选人的心归顺了,他才会安心地在公司做。

那么对于拒绝过公司Offer的人,还想重新入职,我们HR怎么考量,到底要还是不要?

 

1.公司是否有明确规定。如果公司明确规定不按Offer的约定按时来报到的,取消Offer资格,那么就不能要了,不能朝令夕改。如公司对诚信非常看重的,认为一旦答应别人的事,就要坚决完成的,那么候选人的这种情况有违公司价值观,也可以考虑拒绝。

 

2.该职位的招聘难度。如果该职位的要求比较高,市场上合适的人比较稀缺,那么整个招聘的周期会非常长,这个时候HR就要考虑一下重新招人对公司业务的影响以及对HR的考核影响了。还有公司的规模小,没有名气,给出的薪水没有竞争力,这样本来就很难招到合适的人,如果放弃候选人,也要考虑到后面的招聘难度了。当然如果该职位比较好找,那么可以拒绝其入职了。

 

3.该职位的到岗紧迫性。如果该岗位的人选需要立即到岗,不然会影响公司的业务开展了,那么这个时候就要衡量一下是否让他入职,可以做两手准备吧,继续去人才市场招合适的人选,防止他又变卦。

 

4.该岗位的招聘压力。有些岗位的招聘老板会亲自盯住的,HR需要每天按时汇报招聘进展,甚至有些心急的老板要每天面试一定数量的候选人。在这种情况下,HR的压力可想而知,那么你愿意放弃合适的候选人吗?我碰到过有为了让候选人入职,帮着候选人一起作假的HR,当然他也被公司开除了。

 

三.对我们的启示

从候选人开始拒绝Offer到后面主动打电话问可不可以按原Offer的条件入职,说明很多候选人的心态会不断变化的。刚开始拿到Offer,认为自己的能力还是可以的,应该能拿到薪水更高的Offer,后面经过碰壁后发现自己只能拿这么高的薪水了。

 

这个案例给我们HR的启示是:

  1. 我们的招聘标准和要求不能随意改变。不能因为难找而降低招聘要求和标准,也不要因为容易招而随意提高标准。我们的招聘标准应该是实现根据岗位素质要求和岗位上级确定好的评价标准。

 

2.招聘是一场心理战。在这场战争中,看谁拥有的筹码多,谁就占优势。当公司手上有几个合适的人选时,公司HR讲话就硬气了,反之,当候选人手上有几个Offer时,要求也高了。从这一点来看,HR实际上要有强大的情报收集能力和察言观色能力。

 

3.候选人的心态会改变的。就像我前面举的例子,很多大企业的所谓大咖,有时你请他一两次,他不一定来你们公司,他们有时为了面子也会装一下,我们也要适当满足一下他们的虚荣心,毕竟是大厂出来的。当你把公司的好处和机会讲给他们时,他们会拿现在在大厂里面的待遇进行比较,随着此消彼长,他们的心态会慢慢发生变化,当某个导火索出现时,他们就会选择跳槽到你们公司。

 

4. HR要牢记招聘的目的。我们招聘的目的是给公司找到合适的人才,并且让他们顺利度过试用期。这个目的不能变,至于在招聘过程中我们受了多少委屈,吃了多少苦,这个只能我们自己吞下去了,毕竟老板只看结果。所以,我们不能戴着有色眼睛去招人,而是要按照既定的标准去招人,那么候选人是我们讨厌的,如果他正好是公司需要的,我们也要把他招进来。

 

综上,侯选人因为工资低拒绝了offer,后来又想按照原来的工资入职,我们不能简单地说同意还是不同意,而是要充分地分析各种因素,综合后再做出同意与否的决定。

 

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招聘之85做招聘,要有自己的既定的人才观

阿东1976刘世东
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招聘之85做招聘,要有自己的既定的人才观招聘官一定要明白自己要的是什么(本文3500字,看完可能需要8分钟,要看具体如何看再申请入职问题,在下拉第三点)话外音:要说爱,你到底爱对方什么?在外面以前本属于公司的写字楼下是区上的民政大厅,主要办理的就是婚姻登记的相关事宜。而来这里办理结婚、离婚登记的人来人往总是不少。有人一脸笑意,有人却一脸闷黑。有笑意的是觉得总算是将对方拉进了自己的家门,脸黑着的不是吵闹就是一直的沉闷,那是在闹离婚呢。既有结婚离婚之说,自然就有复婚二婚之语。而那天正好听到有路人在问答:甲:你离了?如果他(她)再回来找你复婚,你还会答应吗?乙:会。甲:他(她)都那样对你,你还愿意和他(她)复婚?乙:能回来说,明她还是他(她)啊。只是有点缺点而已。我当成瑕不掩瑜就好。甲:你离了?如果他(她)再回来找你复婚,你还会答应吗?乙:不会。甲:你不爱他(她...

招聘之85——做招聘,要有自己的既定的人才观

——招聘官一定要明白自己要的是什么

(本文3500字,看完可能需要8分钟,要看具体如何看再申请入职问题,在下拉第三点)

 

话外音:要说爱,你到底爱对方什么?

       在外面以前本属于公司的写字楼下是区上的民政大厅,主要办理的就是婚姻登记的相关事宜。而来这里办理结婚、离婚登记的人来人往总是不少。有人一脸笑意,有人却一脸闷黑。有笑意的是觉得总算是将对方拉进了自己的家门,脸黑着的不是吵闹就是一直的沉闷,那是在闹离婚呢。

       既有结婚离婚之说,自然就有复婚二婚之语。

       而那天正好听到有路人在问答:

       甲:你离了?如果他(她)再回来找你复婚,你还会答应吗?

       乙:会。

       甲:他(她)都那样对你,你还愿意和他(她)复婚?

       乙:能回来说,明她还是他(她)啊。只是有点缺点而已。我当成瑕不掩瑜就好。

 

       甲:你离了?如果他(她)再回来找你复婚,你还会答应吗?

       乙:不会。

       甲:你不爱他(她)了么?

       乙:他(她)都那样对我。我还爱他(她)?他(她)已经不是他(她)了。

       甲:他(她)为什么就不是他(她)了?难道一张纸洒上一点墨水就不再是纸了?

 

       所以,爱情真的是没有答案,也并不坚韧。

       很多人都不知道自己爱对方的到底是什么?

       夫妻双方在一起,到底是爱,还是习惯。还是爱本就是一种习惯?

 

回话题:

       如果我们能花点时间去搞清楚上述关于爱的是什么这个问题的话。那么我们对于企业招聘人才,到底要的是什么基本就能搞明白了。

 

       一、做招聘,你要招的究竟是什么?

 

       前段时间在做案例解析的时候,我在“岗位流失率高,应该先提高招聘效率还是留存率?”的话题中,于《招聘之84—是提高招聘效率还是留存率,要看企业需求》一文中说过:

       对人才的招聘决策,从来都不应该只考虑候选人身上的某个因素,而对该人才的是否录用去下决定。在招聘中真正影响我们录用决策的,最起决定因素的只能有一个:那就是企业的对该人才的真实需求情况。

       对于人才招聘的决策,我们一定要依据企业工作岗位结果对企业的影响程度,结合候选人的能力与品质情况来进行综合考虑。选定一个性价比最高的决策。

 

图:时间与工作对招聘决策的影响四象限

       就如:

       一个游戏开发的软件天才,就算是他不要薪酬,你一个不做游戏软件设计,也没计划做IT相关的企业,你也不应该将他留在身边。

       那样你既让人觉得你所在企业的人员冗余,也是在浪费社会的资源。他应该要去需要他的地方。而不是你占着他,却毫无用处。

       而如果你的企业现处于生死存亡,就差这项唯一技能就马上可以解决。有这个唯一技能的他,就算再怎么拿捏你这个HR,甚至老板,你也要将他留下来。更别说他只是去尝试了一下更高薪的机会而已。

 

       因此,我们一定要明白,做招聘,招的不只是他这个所谓的人才,更重要的是解决企业的问题,满足企业生存与发展的需求。

       所以,做招聘,其实并不是招聘,而是解决问题。这才是招聘工作的本质。

 

       二、招人才,什么样的材才是你要的适合岗位的人才?

 

       1、影响员工效能的六个方面。

       在招聘中我们时常说到一个概念:什么才是最好的招聘?通过招聘,能招来最适合岗位的人才,就是最好的招聘。

       这其实就是一句话。但并不能表明什么才是最适合岗位的人才。

       那什么样的人才,才是最适合岗位的呢?

 

       很显然,没有人能保证自己招聘来的人才就是最适合岗位的人才。这只能是我们招聘狗们安慰、鼓励自己成为一个金牌招聘官的一个招聘工作的发展目标。

       为什么我们不能保证候选人在上岗工作后与岗位的适合匹配度呢?

       这只是因为人与岗之间,适合的标准好定。但人心不可控。

       再优秀的人才,都可能会因为情绪、环境等内因、外力而产生不可测的变化。而在前几天“HR如何实现减员增效?”的话题中我在《绩效之—从低效原因来寻找增效办法》一文中说过:

       影响岗位人员低效的原因有很多:

       其中主要包括六个方面:

       情绪:心情好坏会让人的工作积极性、主动性、准确性都会有大的波动与变化。

       设备:设备的好坏。会影响工作的速度与质量,甚至使用是否顺畅达标还会影响工作的心情等。

       环境:是否适合岗位工作的环境也是影响效率的重大因素。就如需静心思考,却环境噪杂。

       企业管理:这里的管理主指企业的规章制度、激励机制等执行时的有效度问题。企业的效度也同样会影响岗位人员工作的效率。

       信息干扰:这主要看一个人对信息的屏蔽与处理的能力。但同样信息的多样性与有效性侵扰也同样会影响效率。

       工作能力:这是人岗之间能否匹配,工作是否有效率的基石。如果连能力都不足,就别主上述的影响因素了。

 

       综上,有如此多的影响岗位工作的效度与效率的问题,我们是否还能够真正客观的评价一个人对该岗位是否最适合?很显然,变数太多。

       如:

       ★看似能力符合要求,却因环境、心情、设备等导致能力水平与工作成果的不匹配,他还算适合岗位吗?

       很显然,不适合。因为结果不对,因为他没有杜绝其他的影响造成工作结果的不合符要求。

       ★如果看是工作结果适合标准,但其实该同志的能力完全可以在等同环境与条件下,将岗位工作完成得更为优质。即数量和质量都可以更好,应该成优配。那他是最适合岗位的吗?

       很显然,也不适合,因为他的能力没有达到价值的最大化,造成了能力的浪费。还应有提升的空间。

       所以,在招聘过程中,面试的能力探询永远都只能是一个我们判断的依据而已。并不能真正的成为我们断定其在岗位的适合度的依据。

 

       2、在岗位能控制外物影响,稳定发挥专业能力,实现能绩匹配的人才,才是最适合人才。

       我们对于人才的合适与否的判断来源于我们的任职资格,岗位胜任能力模型,或者我们直接沟通的一种个人经验判断。

       而人才是否适合,我们只能是依据当时候选人的表现、过往的工作经历、表现出来的工作经验等来对其能力、潜质的判断。

       当我们综合判定其为适合与岗位要求。他就是适合的。后来表现出的不适合,只是其他的影响因素所造成的不适合的结果而已。

 

       所以,作招聘官我们应该具有的人才观就是:

       能匹配上招聘岗位中所展示出的人才需求特征(能力、职品与潜质)的候选人,他就是适合我们的岗位的人才。

只是我们并不能迷信这样的“适合”,而需要在候选人入职以后,加强引导和管理,促使员工能按其应有能力发挥工作成效。

       而能在入职后的工作中,也能自我控制其他影响因素,使自己能稳定发挥专业能力,实现能绩匹配的人才,就是最适合岗位的人才。

 

       3、在岗与人之间的符合度的综合匹配评价方向。

       只有知道评价方向,我们才能有参考性的去分析自己招聘来的人才是否符合岗与人才之间的符合度。

       在实际工作中,通过评价一般会在岗位人员的岗责、成果、能力、薪酬四者之间,产生相应的评价指标,以此评价岗位职责与岗位人员之间的匹配符合度情况。

       这在“企业如何评估判断人岗匹配度?”的话题中,已于《人岗匹配—岗位胜任能力与员工能力的匹配度》一文中有过详细的阐述。

       一是岗能匹配度。岗位职责对应的能力要求与员工的能力元素具备情况是否匹配。

       二是岗绩匹配度。岗位职责对应的组织效益贡献与员工的实际工作贡献是否匹配。

       以此指向两个结果:

       一是薪绩匹配情况。个人对组织的的效益贡献是否匹配其工作付出与获得的成果。

       二是薪匹配情况。个人所有拥有的能力与潜素质情况是否匹配其应获得的薪酬。

       这两两分析与两两结果,就是评价人与岗是否真正匹配,能否承担合适人才的评价要素。

 

       三、拒了OFFER的人才,是否还符合岗位要求?

 

       1、找到真正影响我们录用参考的要素。

       回到话题我们再说人家拒OFFER再回来的事。

       正如在前面说的一样,影响人的工作效度的事情有很多。但作为招聘官,我们要做的事情其实始终只有一个:

       那就是通过招聘人才来配合解决现在企业需要解决的问题。

       那么对于招聘录用决策的参考因素就只有两个:

       一个是企业需要解决的问题对企业的影响与急迫程度。

       再一个是候选人有无能力和时间解决该问题。

 

       前者决定我们是否有更宽的面、更多的时间来选择候选人。后者决定候选人是否是我们我招录目标。

 

       2、曾经决定录用的人才,拒OFFER后其素质会变吗?

       这显然是不用过于思考的问题。原则上该候选人的综合素质并不会因为拒过一次OFFER就会发生大的变化。

       会变的只有一个:情绪。

       但这也恰恰是我们无法控制,只能稍加影响,而更多要由对方本人来调节。

       一个可能是更加珍惜这个岗位。转一圈才发现还是只有这个才是真爱。那么就算是离了,再合又有啥不可呢?

       另一个可能是依然寻找高薪之心不死。然而这本就是人的通病,并不能算是他一个人的显性特征。

       所以,如果是企业现在的问题状态、招聘资源可以等待挑选更好的,那完全可以不再录用。如果企业现在的问题状态,不适合再等待继续招聘了。那为什么不录用呢?

       毕竟,其本人并没有与你在发放OFFER前的才能、潜质状况发生多大的变化。不应该影响你的招录决策。

 

       小结:

       做招聘我们应该要持有的人才观就是匹配岗位的任职资格与胜任力模型。但一定要明白候选人现在的能力潜质状态只能是一种在岗位上的工作状态的一种预期。但不是必然。

       所以,对于候选人的能力状态的变化,我们要看是标准,要做的是后期的激励。以此使候选人在入职后能使其工作状态越来越好。

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