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职场需要定义,奔跑向安全快乐人生的职场

阿东1976刘世东
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一个对奔跑向安全快乐人生的定义职场,同样是为我们快乐人生而努力,居于此,发此文(这是我给儿子成人礼的一封信。其中有我在职场对人生的感悟。也更有自己成长的总结。也希望以此与同为职场的人共勉。)你马上就18岁了,也算是长大成人了。作为父母的我们能陪伴给你的是越来越少了。毕竟成人了,就代表着要更多的自我照顾。但在这里,我们还是想要再给你说一些我们对自己人生的感悟。希望我们的感悟可以带给你一些对你自己人生的启发。那就是人生需要动起来,人生需要自行定义快乐并去寻找发现快乐,你才能有一个属于你自己的快乐幸福人生。一、人生的意义。安全和快乐在我们的认识里,人生其实很简单。就是平安快乐的渡过自己的人生旅程就足够了。但在这里就需要我们自己去定义自己的平安与快乐。有人的平安很狭窄。只管顾自己个人的平安。而这也是作为父母的我们对你的最低要求。只有在保证自己的平安的情况,你再...

一个对奔跑向安全快乐人生的定义

 ——职场,同样是为我们快乐人生而努力,居于此,发此文

 

         (这是我给儿子成人礼的一封信。其中有我在职场对人生的感悟。也更有自己成长的总结。也希望以此与同为职场的人共勉。)

 

         你马上就18岁了,也算是长大成人了。

         作为父母的我们能陪伴给你的是越来越少了。毕竟成人了,就代表着要更多的自我照顾。但在这里,我们还是想要再给你说一些我们对自己人生的感悟。希望我们的感悟可以带给你一些对你自己人生的启发。

那就是人生需要动起来,人生需要自行定义快乐并去寻找发现快乐,你才能有一个属于你自己的快乐幸福人生。

 

         一、人生的意义。——安全和快乐

         在我们的认识里,人生其实很简单。就是平安快乐的渡过自己的人生旅程就足够了。但在这里就需要我们自己去定义自己的平安与快乐。

         有人的平安很狭窄。只管顾自己个人的平安。而这也是作为父母的我们对你的最低要求。只有在保证自己的平安的情况,你再思考是否有余力为自己的亲人,朋友或者家国的平安考虑。生存的安全才是每个人人生的首要的基本的定义。

         而人生的快乐则是一个很微妙的东西这全看一个人对快乐的定义。就如坏人与好人一样,他们对快乐的定义是截然不同的。而每个人的快乐也同样如此的区别很大。但一个人的快乐如果与社会上绝大多数人的快乐定义截然相反。这样的快乐自然是会不断的受限,甚至最后被抹灭的。如有人以窃取别人的成果为己有,这自然是不受国家法律与世俗道德所不齿。

         因此,希望你能将自己的快乐定义得更为平常,符合社会发展的趋势与伦理道德纲常。

 

         二、平安和快乐的保证。——需要自己的能力去拥有

         每次家里聚会我们都会说祝大家发财,但更多的时候都是祝大家平安快乐。因为平安快乐才是每个人最美好的愿望。

         而爸爸和妈妈对你最大的期望也同样如此。就如那次在你补英语的剑桥英语母亲节上,我在现场讲台上对你说的:做父母的我们,其实一直没有让你一定要龙。希望你能平安快乐到底。

         这是一种愿望,也是我们一直的践行。也希望你能一直践行这种平安快乐的梦想。

         只是现实永远是残酷的。梦想和希望从不会自主的让你实现。所有的大小目标,都是需要你个人去争取的。

         而一个没有力量的人又怎么能够获得你想要的目标呢?无论是平安,还是快乐。都需要力量。

 

         (一)怎样才能让你更为平安呢?

 

         1、要能一直跑赢身边人。

         在世上有句话叫做:“天塌了,有高个的顶着”。还有句话在战场上叫做:“死的,都是跑得慢的。”

所以,我们如果做不了那个高个去当英雄,但一定也不能做跑得最慢的那个。

 

         怎样才能让我们跑得更快呢?

         这涉及一个参照物的问题。在我认为就是要跑赢你身边的人。无论你成长到那一个地步,你一定要谨记:自己一定要跑赢你身边的人。只有你比身边人强,你才能拥有自控的力量,而不是被比你强的人所操控。只要你强于了身边周围的人,那些强过你的人就离你较远,也就操控不了你了。毕竟,人生在社会,其实就是生活在一个又一个圈子里。

         只要你能突破一个又一个的圈子,你就能一直跑在身边人的前面。

 

         2、要能一直具有学习的能力。

         现在的时代一直都在不断的进步。就象电话一样,从以前的摇柄,到拨号,再到后来的移动数字传呼,再到移动通话,再到今天的掌机网络,即时通讯。

         短短的10多年,几乎一天一个样。社会发展蜕变的步伐越来越快。但很可惜的是,我们绝对大多数人都跟不上时代的节奏。做为爸妈的我们基础不够,学习力不够强。能走到今天,虽然不说是竭尽全力,但也还算是较为努力。

         你却不同,你们生在这个时代。充满挑战,同样也充满机遇。

能让你在这个时代更具有安全感的,唯有自己的好奇心与学习力。我们不求要做事前先知的诸葛亮,至少要         做一个一看能明的周瑜。一个人要做到能见招拆招,有问题都能快速解决。这离不了我们具有深厚的综合知识基础。

         所以对于学习,无论是在校的知识,还是在生活中的常识。我们一定要培养自己的好奇心,在其中去寻找能让我们探究的奇点(无论是目标还是对结局的好奇,还是对成果的欲望)。我们才能一直拥有学习的兴趣,才能有学习的能力。

 

         (二)怎样才能让你更为快乐呢?

         1、要让目标稍高于自己的最大能力。才能在目标实现时有成就的快乐感。

         很多人对考试很厌恶,感觉考试会带给我们压力,甚至会让我们挨骂受批。但其实考试也只是一个衡量我们学习的程度,让我们对自己有一个较为准确的认识而已。这是知己知彼的前提。

         只有我们知道自己的家底,知道自己的资源,我们才能更好的为自己的人生做好选择。而只有自己能把握的方向,我们的人生才会更可能的成功(尚着自己想要的方向前进)。才不会让自己经常受到失败的打击。经常失败,只能说是自己对目标的设立的不准确。但没有失败,也只能说是你的目标定得毫无意义。

         所以,能带给你快乐的生活目标,一定是稍高于你的能力伸手高度,需要你踮起脚小跳才能获得的目标。不然,唾手可得的目标,还会有什么成就感,会有什么快乐可言呢?

         而如果你的目标是你跳起来都看不到头的目标。一次努力没有完成,二次努力没有完成。你就会失去对目标的动力。那时你就只有失败的痛苦,又哪来的快乐呢?

         所以,目标可以是一个个的小目标来组合完成的。这恰恰与我们要不断的跑赢身边人,其实是一个道理。

         慢慢的超越身边人,我们不会那么累,还会有成就快乐感的不断获得。这不好么?

 

         2、要学会定义的你的快乐。

         很多时候我们都会感到很痛苦。就如你想玩游戏,我们却不给你手机,就会让你不快乐。这其实就是你的快乐定义的问题。也是你没有找到快乐的方向的问题。

         人生就象吃甘蔗,是越吃越甜更享受吃甘蔗的乐趣,还是越吃越苦更享受吃甘蔗的乐趣?

         这是一个不用动脑的选择题。人生肯定愿意越来越幸福快乐,才是一个真正快乐的人生。

         而如果吃甘蔗要求整根吃完,我们就需要先从不太甜的那头吃起,你才会越吃越有兴趣,因为在你的口感中,甘蔗会越来越甜。

         这是由于我们在前期有一个辛苦与尝试所营造的味蕾积累与铺垫,而为后来更为长久的甜蜜所对比才能达到的。

         所以,在我们的人生当中,趁着年轻,让自己的基础更为牢固些,就算是辛苦一点,那也是在为以后的长期幸福快乐在做铺垫。这样的铺垫,其实也是一种成就。

 

         3、要在失败中找到快乐的基础点。

         但人生从来不是我们想怎样就怎样的。他具有一定的不确定性。也会有让我们选择错误,出现失败的时候。

         但失败却不是我们痛苦沉沦的理由。要想自己更为开朗、自信更为快乐,我们一定要学会在失败中去发现成功的元素。要让自己在失败中找到快乐的基础点。

         俗话说“失败乃成功之母”,古人也讲“祸中福所倚,福中祸所伏”。

         失败的时候,我们可以吸取失败的经验,淘得成功的要素。而在经历了失败与祸事后,我们可以此为起点,让下一次更为成功。而这恰恰就是在失败中的快乐起点。失败时,看开些,就能找到快乐源头。

         但在我们成功时一定要学会总结与警惕。成功往往会让我们过于放松而失去了对环境的警惕之心,会给别人可乘之机,所以得意忘形往往会造成下一次的失败和祸事。

         总结一下我们要说的,其实就是:

         期待你能在你的人生中,可以有足够的能力保证你的安全;可以有足够的自信找到你的快乐起点。而这些都是你真正的快乐幸福人生的保证。

         注:

         人生无论长短我们都是一定要过完的。我们没有能力去确定人生的长短,我们完全可以去定义自己人生的厚度。只要我们能在人生中找到自己为其所定义的快乐与幸福,为什么不可以去追求呢?自然我们的追求也是一种快乐和幸福。

 

         三、说说给你定制的三件礼物。

 

         在给你的成人礼中我和妈妈讨论了很久如何给你一份成人的礼物。虽然我们对于你的人生负不了责,但毕竟在前期甚至在以后可能都还会有一定的影响。

         因此在最后,我们还是依据人生只有“一直前行,才能达至远方,实现你的目标;一件事只要紧持去做,就总会有成功的那一刻”的理念(行之可至,为之可成)。希望你能更好的书写你的人生。而为你备下了三件礼物。

 

         1、一本书。

         一本名叫《人生教科书》的书。对于你的人生我们无法也无能做更多的教导。因为我们自己的人生也算不上成功。正如所有人都想的“江山辈有人才出,一代更比一代强”。我们当然也希望你能比我们更加强大,更加的幸福快乐。而这本书中的人生角度很好,不是要你一定要按书中说的去做,而是希望这本书能给你的人生一些启发。让你开启你自己更好的人生。

         当然我也会将自己写的书送给你。不算是什么技术,也不太专业。但至少算是对职场进阶的一些认识。

这本书代表着我们对你人生的教导,和期望着你的成功人生。同时也代表着书本中知识所潜藏着的黄金屋与颜如玉。

         一个人只有不断的清理、不断的认知,我们的知识积累才会越来越深厚,而只有自己拥有的知识才能真正的赋予自己能力。(现在还只有《人力资源实操手册》与即将出版的与王胜会老师合著的《新手HR的21堂训练课》两本,但在职场如果能照此学习,一定也可以算作是部分的知在前头。)

 

         2、一个带笔的笔记本。

         每个人的人生其实都是一幅画。在开始时他都是一幅白板。而在我们的成长过程中才去不断的书写与绘制。而人的成长是一笔财富。但人的记忆却会衰退。无论是人生财富还是知识积累,都是越积越厚,我们的基础才会越打越牢,我们的人生厚度才会越来越厚,相应的我们的人生高度的限值,也会越来越大。赋予我们的选择空间也就会越来越大,我们的安全感就会越来越大。我们的幸福与快乐自然就会越来越多。

         因此,在生命的成长中,人生长河中,我们一定不要忘记了书写,不要忘了作好记录,不要忘了要对自己的经历进行复盘、分析与总结。这就是孔子也要一日三省所以能成为圣人的道理。我们需要在总结中去寻找成长的元素。

         所以,这个带笔的笔记本:代表着你要有自我人生的设计与规划、人生经历的书写与总结,还有路途中的快乐分享与失败中的奋起,从不言放弃。

 

         3、一个努力奔跑向目标的人的雕塑。

         就如在上面说的一样,我们要想自己更安全,我们一定要跑赢自己身边的人。而送给你一个奔跑向目标的雕像,是因为奔跑代表着这个残酷的社会,也代表着我们眼中前进的你。

         但奔跑也是要有自己的目标的。而不是如没头苍蝇一样的糊冲乱闯。所以儿子,确立自己的大目标,定好承载大目标的小目标,就是你能大步迈向成功的指路灯。

         这个社会之所以很残酷,就是因为时代的步伐太快了。所有人都在争相着大步前进。而对于跑得慢的人就自然显得很残酷,很无情。所谓的不进则退,既是物理现象,也是时代定律。如果我们一直只能看着别人奔跑,那你自然只有在路边吃尘。所以不要让他们抛下你太多,至少要往中间去。有着一个奔跑的参照,也算是自己的一个目标。去追寻自己的成就。

         这个时代的社会化进程很快速,也代表着很多的缘分与机会。现在的时代更新换代是一茬快过一茌。但作为凡人的我们,不需要去过于求快,而是要不断的强大自身。只有让自己更为强大你才会更有资格安排自己,你才会更加的安全和快乐。但人的成长是需要资源的,而这个社会的资源是有限的,要想获得,就需要去争抢。而能抢到资源的前提,不仅是你能力强大,还需要你能跑在身边人的前面去,去展示自己,去获得先手。所谓一步先,步步先。

         所以这奔跑向目标的雕像:代表着别人的奔跑前进,也期望着你的奔跑前行。能领跑最好,不能领跑,能追赶也是好样的。

 

         最后:

         亲爱的,其实想对你说的话有很多,这个社会有很多的机会,很多的诱惑,更有很多的坑。需要你自己去一路尝试,一路摸索,一路前行。但你要紧信,就算你爸妈的肩膀并不宽厚,但我们作为你的父母,一定会站在你的身后。你一直前行就对了。

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如何让企业文化建设落地

郑军军
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HR打怪晋级系列丨30.如何让企业文化建设落地先给大家分享一个我之前做的企业文化建设的思维导图,大家可以拿去直接用,更多的是希望能给予大家思路启发。01.实施的目的我们首先要思考,做企业文化的目的是什么?希望达到什么效果?我们先从企业文化的作用和意义来看:1)适应外部变化创新、求变、开放性的企业文化,使企业能够快速适应外部环境的变化,及时调整经营策略。2)实现内部团结共同的价值观和良好的工作氛围,可以凝聚人心,协调部门之间、员工之间的关系,增强员工对公司的认同感和归属感。3)强化内在激励良好的企业宗旨和远大的发展目标,使员工产生责任感、使命感和自豪感,满足员工自我发展的需要。4)弥补制度不足共同的价值取向和行为准则,对员工的思想和行为是种无形的、非强制性的约束,在充分尊重员工个性化的同时,收到完善管理之效。5)塑造企业形象积极而强大的企业文化,可以将企业的理念...

HR打怪晋级系列丨30.如何让企业文化建设落地

 

 

        先给大家分享一个我之前做的企业文化建设的思维导图,大家可以拿去直接用,更多的是希望能给予大家思路启发。

 

01.实施的目的

 

        我们首先要思考,做企业文化的目的是什么?希望达到什么效果?

 

        我们先从企业文化的作用和意义来看:

        1)适应外部变化

        创新、求变、开放性的企业文化,使企业能够快速适应外部环境的变化,及时调整经营策略。

        2)实现内部团结

        共同的价值观和良好的工作氛围,可以凝聚人心,协调部门之间、员工之间的关系,增强员工对公司的认同感和归属感。

        3)强化内在激励

        良好的企业宗旨和远大的发展目标,使员工产生责任感、使命感和自豪感,满足员工自我发展的需要。

        4)弥补制度不足

        共同的价值取向和行为准则,对员工的思想和行为是种无形的、非强制性的约束,在充分尊重员工个性化的同时,收到完善管理之效。

        5)塑造企业形象

        积极而强大的企业文化,可以将企业的理念、精神和行为准则传达给社会大众,塑造鲜明的企业形象。

 

        其实,从实际工作中来说大部分企业老板想做企业文化,主要是想以企业文化来软性约束员工的行为,激发员工的动力;大部分HRD或HRM想做企业文化,主要是想做出不一样,增加自己在老板心中的分量。

 

02.实施的基础

 

        其次要思考,公司有实施的基础吗?

 

        例如,军事文化,如果企业还处于吃不饱、穿不暖的阶段,就别折腾这些没用的了,免得把员工都折腾离职了。因此,企业文化建设阶段要符合企业发展阶段,从一开始的简单引导,到做出标准、规范,再到深化建设、渗透企业经营的方方面面。

 

        企业创业阶段,属于企业文化自然建立阶段。多点人性化关怀与温馨的氛围营造,HR平时多做点小活动,搞搞生日会、聚餐、座谈会、下午茶;打造业绩导向文化,建立销售看板,设置每周/每月销售前三名,并举办仪式进行颁奖。

 

        企业高速发展阶段,属于企业文化稀释阶段。创业阶段过后,刚刚形成的企业文化因为企业的快速发展,大批量的进来新人,必然会造成原有企业文化的稀释。那么这个阶段,一方面要保持原有企业文化的惯例活动,另一方面要健全制度、建立VI体系,将企业文化融入进去,以制度与视觉来管控和影响新进员工,确保方向的一致性。

 

        企业稳定发展阶段,属于企业文化标准规范阶段。这个阶段HR要发动中高管及骨干员工,共同提炼企业文化内涵,对文化理念进行释义,并共创核心价值观所对应的行为标准,然后将标准融入绩效考核、任职资格评估,对应培训方向,关联晋升、加薪。从理念、制度、物质三个层面共同推动企业文化建设。

 

       企业衰退阶段,属于企业文化变革阶段。这个阶段企业最缺乏的就是创新、变革,因此企业文化需要导向这两个因素,先进行企业文化的变革,然后再从多个层面去推动文化落地。

 

03.关键成功因素

 

        最后要思考,企业文化的关键成功因素是什么?(是不是感觉有点像绩效指标提炼?其实,绩效管理的方法在生活、工作的很多方面都是可以通用的。)

 

        企业文化的关键成功因素是变化,从视觉、听觉、行为三个方面的变化。

 

        从员工的角度来说,企业文化要让员工看得见、听得到、摸得着,通过VI体系打造、“海陆空”轰炸式宣传、密集培训、系列活动举办、标杆树立并奖励等方面,让员工深感变化。

 

        从老板的角度来说,目光所及之处皆是企业文化的宣传、活动等,耳朵听到的都是大家讨论企业文化活动的相关事项,管理层对文化活动的支持与认可,员工行为的改变(例如,企业文化倡导创新,那么HR可以做创新征集的活动,并设置丰厚的奖励,然后将创新的思路及方案呈到老板案前,这就是行为改变、就是最直接的效果。通过老板批准的创新事项实施过后,再分析实施的效果,带来的效益,就完美了)

 

        企业文化建设的精髓就是“海陆空”轰炸式宣传,不断“洗脑”的密集培训,价值观导向的活动设计与举办。

 

人生漫漫,学会享受时光,别为难自己,但也别辜负自己。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

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第一次参加仲裁的建议

秉骏哥李志勇
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  我以回答某个朋友的问题,来说明第一次代表公司出庭仲裁的相关准备工作或建议:友:哥,跟您仔细问个问题?我:问题很复杂吗?友:也不是很复杂,就是没有处理过?我:哦友:我们有一个员工仲裁我们了,诉讼要求就是有两条,1:三个月未签劳动合同,要求确认劳动关系;2:要求赔偿未签三个月合同的赔偿款。我:为啥没签?友:当时那人领着失业金,而且他要求就是4000每月,我们合同上面没有写多少钱,这个怎么弄?我:实际发的工资是多少?领失业金,只是买不了社保,可以签劳动合同的。友:3600,是领导个人卡转的账,不是上班后就不能领取失业金吗?我:每个月都这样转的?友:就是试用期三个月用老板个人卡转的,转正后都是银行代发。我:不买社保,政府怎么知道他上班了?银行转了多少个月?转的每月多少?友:我们是2020年9月7日到2020年11月30日的未签合同,12月2日就签劳动合同了,还签的三年。我:签的时...

  我以回答某个朋友的问题,来说明第一次代表公司出庭仲裁的相关准备工作或建议:

友:哥,跟您仔细问个问题?

我:问题很复杂吗?

友:也不是很复杂,就是没有处理过?

我:哦

友:我们有一个员工仲裁我们了,诉讼要求就是有两条,1:三个月未签劳动合同,要求确认劳动关系;2:要求赔偿未签三个月合同的赔偿款。

我:为啥没签?

友:当时那人领着失业金,而且他要求就是4000每月,我们合同上面没有写多少钱,这个怎么弄?

我:实际发的工资是多少?领失业金,只是买不了社保,可以签劳动合同的。

友:3600,是领导个人卡转的账,不是上班后就不能领取失业金吗?

我:每个月都这样转的?

友:就是试用期三个月用老板个人卡转的,转正后都是银行代发。

我:不买社保,政府怎么知道他上班了?银行转了多少个月?转的每月多少?

友:我们是2020年9月7日到2020年11月30日的未签合同,12月2日就签劳动合同了,还签的三年。

我:签的时候没从2020年9月7日开始?

友:对

我:他有什么证据说明是工作了那三个月的?

友:我目前也不知道她有没有证据,据说上班工作地方的照片,还有老板的转账,证人的证词,都能证明。这人是有目的的,我咨询她上家单位了,她上家单位也被她仲裁过。

我:不能怪人家,公司没做完善。

友:是,您说我这个怎么处理呢?薪资没在合同约定,现在能在合同上面直接写上吗?需要举证她未签订合同的三个月领取失业金的证据吗?

我:还有什么情况没有讲的,尽量知道多点情况,才好建议的。你们拿到仲裁庭通知了没有?

友:他的工作岗位是销售,工资标准是转正后4000。

我:他手上有这个证据吗?你拿到他的仲裁材料没有?

友:转正后她拿着公司的劳动合同去社会街道办理过失业金封存,12月1日。

我:如果拿到了,可以照给我看,名字/单位什么的,可以不照。

 

我:我说了,人家领失业金,不影响你们公司和他签劳动合同,这是两码事,要么不录用,要么录用了按照法律办,即签合同/买社保这些,至于他领不领得到失业金,公司完善可以不用管的。当然,他领失业金这些过程、材料、内容等是可以搜集下,可以拿着给仲裁的说下公司也是在这种情况下没有签合同的,完全是为了他的利益,让他既拿失业金又工作拿工资,现在还来仲裁公司,这种人的心,是多么可恶。这样,来博得仲裁人员的同情,但这个能起多大作用,能不能影响到仲裁结果,是很难说的。另外,前面的事实和理由呢?

友:行,我目前做的就是搜集一下她领取失业金的这些材料。领导个人卡给转了10017.39,三个月。10月底转2817.39,11月底转3600,12月底转的是3600。

 

我:是他辞职的,还是公司辞退还是协商离职的?

友:她自己离职了协商一致。当时她2月3日离职的,我们还给她把2月月的五险一金都给他上了。

我:离职协议看看呢?

友:离职证明未让她签字。这个离职表有给他发个微信。

 

我:离职证明没签字是一方面,证明的内容写得有问题的,人家是辞职的,证明中却提到“协商一致”,仲裁看到这个,就可以让公司补偿员工,离职表中也提到了2020年9月7日入职的,表上也有那么多公司的人签字,离职证明给她一份没有?现在看来,可以从两方面来着手准备。

友:好像给了。

我:一是你提到的领失业金的证据/过程,以及公司聘用他,他两边拿钱,我前面也提到了,以此证明公司是为他争取最大利益,好心没好报,东郭先生养错了狼,这样来埔得仲裁的同情,让他失去“正义”“道理”,反正陈述时多说些话,必要时流点眼泪也是可以的。

友:好的,图片那个是含551.72,是指的她2月份上了三天班给的钱。

我:那一倒推,4000元的工资不就出来了,对不?

友:嗯是,试用期工资给他转的是3600,您说的两个方面,另一方面怎么着手?

我:第二方面,就是离职证明上说的“双方再无争议”,而且他在离职申请表或离职前的交流沟通中也表示了没有任何争议,现在来出尔反尔。变向的表明他是失去正义和道理的。还有,第三个方面,就是你搜集到的他上家公司的仲裁,说明他是“仲裁”上瘾,成了与公司仲裁的专业户,靠这个发财或拿高收入不可取,还是要靠努力工作和业绩来赢取。

友:离职证明这块她没有签字,她要是反咬我们一口怎么办?

我:签字,只是证明他收到一份儿,也完全可以不签字的。只不过,里面的内容,确实是公司写的,他左右不了。

友:他要求的赔偿8000,我们可以少些赔偿吗?

我:你知道这8千是怎么来的吗?

友:未上保险的工资

我:看来,你对劳动法不熟悉啊,按照劳动法的规定,只能从第二个月开始到签了劳动合同为止的期间才会有双倍赔偿。

友:第一个月不算,从第二个月开始算。

我:根据他的情况,也就是2020年10月7日到12月1日这个期间。

友:3600+3600。

我:这个期间不足2个月时间,公司是从12月2日签的合同,你可以根据这期间天数、请假情况来计算。

友:12月1日就签订合同了。

我:那就好,每天的工资是3600/21.75=165.5元,然后就看他出勤了多少天,按双休哈,迟到早退违等,该扣就要扣出。不过,当时老板发足了3600的,说明没得违纪请假迟到早退这些。

友:给他两个月工资,不就两倍吗?领导已经发了一次了。

我:不管多少,我认为,都不能便宜了他。也就是不能私下和解,要仲裁,还要诉讼,更要申请二审,把他拖累,让她在时间和精力上都付出代价。

友:可是我不懂这该怎么办?

我:当然,回过头,公司要完善的要完善,比如:员工入职当天就要签劳动合同,离职证明用语规范、员工领用了要及时签字。没事啊,一步步走,整个过程大约需要半年以上了。公司有法律顾问没有?仲裁开庭是什么时候?

友:诉讼完是不是就会网上有征信,有记录。6月22日,没有法律顾问。

我:不会有这些记录的。

友:启信宝,跟企查查上面没有吗?

我:我刚才说的这个过程,需要征得老板同意才可以去实施啊。

友:会影响公司投标吗?

我:不会的。

友:嗯。

我:老板同意了,你就可以着手准备仲裁材料了。也就是前在提到的三个方面,有其他机构和人员的证明材料更好,比如领失业金。要写成文字,尽量详细些,以便自己在仲裁庭上陈述时不慌不忙不紧张,你参加过仲裁没有?如果没有,可以到劳动局仲裁庭去给那些仲裁员讲下,自己想体会一下“仲裁”时的氛围,他们兴许会同意你,有了感受,届时就不容易慌。甚至拿着身份证,到法院去感受劳动官司,都是可以的,天天有劳动官司,可以直接进去坐到旁听席的,只要自己不发言不乱走动,如果被问到“干什么的”,就是说“原告亲戚”或其他借口都可以,反正坐旁听席,又不能发言的,只听嘛,这个场面,我经过很多次次,基本明白了吧?

友:我没有参加过,没有经验。行,我知道了,先跟领导沟通一下吧,谢谢哥啦。

我:嗯。

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柯氏培训效果四级评价(二)

刘卫刚
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我们在上一次的分享中,介绍了柯氏培训效果评价方法中的第一级反应评价(好不好?)和第二级学习评价(好在哪儿?)。在第三级和第四级的评价中,我们将了解培训怎样为人力资源的工作增值。第三级评价:行为评价---上来一起唱好不好?为京剧发烧友们表演完毕,先问好不好?,再问好在哪?,接下来为了推广国粹,我们要做的就是邀请观众参与。同理,当培训结束,学员回到工作岗位上,最重要的就是检验培训中学到的知识、技能和态度是否会内化,成为员工日常行为的一部分。很显然,这比起前两个级别的评价要复杂和困难得多。主要原因有:1.学员只有得到了改变其行为的机会,才会去这样做。比如,一个学员刚参加过绩效评价技巧的培训,但是他并没有带团队,或者还没有到绩效评价的时间,因此没有机会去使用学到的知识和技巧。2.学员行为什么时候会发生变化,比较难预测。3.学员可能已经尝试着改变过自己的行为,但...

        我们在上一次的分享中,介绍了柯氏培训效果评价方法中的第一级反应评价(“好不好?”)和第二级学习评价(“好在哪儿?”)。在第三级和第四级的评价中,我们将了解培训怎样为人力资源的工作增值。

        第三级评价:行为评价 --- “上来一起唱好不好?”

        为京剧发烧友们表演完毕,先问“好不好?”,再问“好在哪?”,接下来为了推广国粹,我们要做的就是邀请观众参与。同理,当培训结束,学员回到工作岗位上,最重要的就是检验培训中学到的知识、技能和态度是否会内化,成为员工日常行为的一部分。很显然,这比起前两个级别的评价要复杂和困难得多。主要原因有:

        1. 学员只有得到了改变其行为的机会,才会去这样做。比如,一个学员刚参加过绩效评价技巧的培训,但是他并没有带团队,或者还没有到绩效评价的时间,因此没有机会去使用学到的知识和技巧。

        2. 学员行为什么时候会发生变化,比较难预测。

        3. 学员可能已经尝试着改变过自己的行为,但是既有可能继续这个改变的趋势,也有可能由于主管、环境等原因,不再继续。

        因此,在设计和安排第三级评价的时候,有以下要点需要注意:

        1. 要给与员工去完成行为变化的时间,比如培训结束后两周到一个月;

        2. 与员工的直接上级共同支持和鼓励(比如创造机会、提出要求等)员工在这段时间里主动地去应用培训中学到的内容;

        3. 设计调查表,向学员的上级、同事、下属(如果有)调查学员在这段时间里行为是否有发生变化。

        4. 可以采取培训前、培训后评价结果进行比较,或者采取焦点小组的方式,把参训学员和未参训学员的行为进行比较。

        下表是一个三级评价表的范例,在培训了《情绪控制和解决冲突》课程后,HR人员将课程内容提取成为10种行为,在课后一个月的时间里让学员的主管和同事对学员进行观察和评价,一个月后,HR回收评价表,最后汇总的结果可能就是:经过培训,有XX%的学员在工作中开始经常性或者稳定地开始使用培训的内容,公司内情绪失控或发生冲突的事件概率比培训前下降了XX%。

 

       

        第四级评价:结果评价 --- “您快乐吗?”

        我们唱京剧,发烧友们听京剧,目的是什么?是为了增加大家的乐趣,提高生活质量。企业为什么愿意让员工把工作时间用来做培训?其最终目的还是要提高企业的效益,卖出更多的产品,提高客户的满意度,获得更多的利润。在绝大多数的公司里,培训的评价很少走到第三级,更别说第四级,其原因主要是:HR不知道怎么评价对业务结果的影响,或者即使知道怎么做,他们得出的结论顶多也只是提供一个证据,证明培训有积极作用,却无法直接证明业务上的积极结果就来源于培训。另外,还有一个很重要的原因:很多公司其实自己也不相信,培训所产生的积极结果能够用金钱衡量。

        举个例子,一家公司给自己的销售团队培训了销售技巧,又给生产和质检人员安排了质量培训。这种情况下,相对比较容易去衡量培训对结果的影响:销售量的提高和次品率的下降。但是,如果公司给自己的高管培训了领导力,那么怎么衡量领导力培训对公司业务的影响?

        办法是:降龙十八掌的最后一掌

        看过《武状元苏乞儿》电影的都知道,苏灿在最后关头悟出,降龙十八掌的最后一掌为什么是空白,原来就是要将前面的十七掌融会贯通,组合到一起。培训第四级的结果评价也要依托前面的三级评价,尤其是第三级 --- 行为评价。根据培训内容,提取出关键行为和现象,然后再将这些行为和现象联系最后的业务结果。

        就拿领导力培训来说,通过培训评价、日常观察以及调查,我们可以提取很多关键现象或行为,比如管理者对员工的沟通更加有效,面对不同类型的员工能够运用不同的领导方式,对员工的辅导和培训更加重视,由此,产生了很多积极现象,比如产量、质量、安全意识、员工士气、团队合作等都有了提高,与培训前正常状态下相比较,就可以得出提高的产量、减少的次品、预防掉的安全事故、避免了的员工离职,都可以相应转化成$。需要注意的是,这些现象是否都要归因于领导力培训?是否还有其他因素?这就需要拨茧抽丝一样对各种因素进行扫描和排除。在这个环节上,业务部门经理的评估是重要依据。HR可以请他们来做一个评价,类似于“你认为这增加的产量有多少要归因于领导力培训?”

        所以,第四级评价可能呈现的结果就是:通过XX主题的培训,对我们的业务产生了XX元(A)的推动作用,而这次培训总共的费用是XX元(B),因此这次培训的投资回报率(ROI)是XX%(A/B*100%,数字越大,表明回报率越高)。

 

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高绩效解决职场问题,尝试运用GROW模型即可

郑志杰ansen
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多年朋友职场上遇到一个真实案例:领导重用你,但就不提拔,调动被多次拦截,责任压给你,出错还常骂你,为什么?怎么办?朋友犯一个很致命的错误:你其实早已被领导体面了,说白了就是领导不提拔你,调动多次拦截,压你,骂你;你还无动于衷,无任何反抗的痕迹。你幼稚的还自以为领导是在器重你!这思维方式本质上就是自欺欺人。领导正好逮住一个自愿被体面的人,为何不去做。这就是你的问题所在。你不是想知道原因,而是如何扭转局面?对吧。找到了根源,必须行动起来去处理。教你一套GROW模型方法,分4步走,踩准节奏了。让领导对你刮目相看。高效解决问题的GROW模型第一步:Goal设定你的目标面向未来的职业发展趋势,不再被领导体面苟活着,而是真正让自己体面工作。作为终极目标。其实目标很清晰,你在职场上不想被领导体面,改成自己真正体面,成为受人尊重。第二步:Reality探索现状你必须正视自己,勇于面对现...

多年朋友职场上遇到一个真实案例:领导重用你,但就不提拔,调动被多次拦截,责任压给你,出错还常骂你,为什么?怎么办?

 

朋友犯一个很致命的错误:

 

你其实早已被领导“体面”了,

 

说白了就是领导不提拔你,调动多次拦截,压你,骂你;你还无动于衷,无任何反抗的痕迹。

 

你幼稚的还自以为领导是在“器重你”!

 

这思维方式本质上就是自欺欺人。

 

领导正好逮住一个自愿被“体面”的人,为何不去做。

 

这就是你的问题所在。

 

你不是想知道原因,而是如何扭转局面?对吧。

 

找到了根源,必须行动起来去处理。

 

教你一套GROW模型方法,分4步走,踩准节奏了。让领导对你刮目相看。




高效解决问题的GROW模型

第一步:Goal 设定你的目标

 

面向未来的职业发展趋势,不再被领导“体面”苟活着,而是真正让自己体面工作。作为终极目标。

 

其实目标很清晰,你在职场上不想被领导“体面”,改成自己真正体面,成为受人尊重。

 

第二步:Reality 探索现状

 

你必须正视自己,勇于面对现状。此刻,勇气是取胜最关键点。你再进行深层次分析原因,搞清楚背后的逻辑关系。

 

(1)问题点:你是一名职场“老好人”。

 

“老”指工龄老,老员工。从多次调动上得出,一般新员工不存在多次调动。

 

“好人”指好欺负的人,从不提拔,调动多次拦截,责任压你,骂你。你没有一丝的“搞事动作”的念头,纹丝不动。人人都想去捏软柿子。

 

(2)问题点:把领导对你的蹂躏,还觉得是在器重你,这思维极其可怕

 

职场上领导惯用的传统管理方法,是采用胡萝卜加大棒的激励方式。但是你的处境很尴尬:只有大棒,没有一点胡萝卜之意。

 

这完全把你当做“奴隶”,而不是一个“职场人”,连最基本的尊重都没有。

 

此刻,急需改变的是你错误的思维模型。

 

立刻,马上调整!

 

(3)问题点:缺少“拒绝”的职场勇气。

 

这里的勇气,不是指战场冲锋陷阵,自我牺牲的精神;而是勇敢说出“不”字。

 

职场上不管身处何种职位,从事何种岗位,都应该适当学会“拒绝”别人的请求

 

不要以为“拒绝”别人请求,就是不负责任。错!
不要以为一味“接受”别人,就是负责任。也是错!

 

学会适当拒绝,其实是在保护自身。

 

因为你不懂拒绝,就会把别人养成惯性行为,总想把事情给你去做。

 

一旦,某天你突然不接受别人的请求,就会背后“骂”你。

 

所以,职责范围之外的事,可以不做,也可以选择性地去做,一定要让别人知道你的底线是什么。别人对你自然有分寸相处。

 

第三步:Option 开发选项

 

尽可能多地想出应对方案,选择最佳的答案。

 

情景1.领导不提拔你。
你可以找领导寻求帮助,问为什么?
情景2.调动多次被拦截。
你可以找领导,为什么?
情景3.领导责任压你,还骂你。
你也可以问,为什么领导对待其他同事任务简单,态度好?

 

你别以为提问,没有实质性用处,其实作用大。

 

作用1,领导至少要给你回复结果,不可能回避。

 

假如回避一次,但是第二次,第三次总不能吧。

那么,领导自然会对你的引起重视

 

作用2,你有提问,表示有想法,有想法的人是有个性的。

 

假如,你从来没有问题,也不提问,结果领导默认你接受现状。

你在领导眼中,只是有这样的人存在,根本不会在乎你。

你的名字能够轻松地被抹去,别替代

这就是提问的作用。

 

第四步,Will 夯实意愿

最后一步就是确保方法落地转化成行动,行动再获得成果

 

总结,职场上问题各式各样,有大有小。只有抓住事情的本质,通过发现问题—寻找方案—行动实践—结果反馈。不断精进自我,才能成为职场上厉害的人。

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人才发展(TD)究竟是做什么的?(二)

九安周丹
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接上回书,咱们说到了人才发展的胜任力模型,解析了核心能力项里的基础项培训,今天要来接着聊一聊模型里面的其他能力项。先来回顾一下人才发展专业人士的胜任力:继续拆解我们的关键项目:一、学习技术应用与前沿科学学习技术和前沿科学本来是两个内容,但又高度相关。这里主要是提醒TD从业人员要去有意识的关注科技、科学,并适时引入使用。我们知道,学习≠培训,大多数培训人士擅长做培训,或者说有丰富的传统培训经验,不过对于成人学习这件事,不见得花了多少心思做研究。美国教育学家诺尔斯就提出成人学习的特点:1、个体不断成熟,倾向于自主学习;2、生活中积累的经验提供了丰富资源,倾向于以经验学习为主;3、学习的内容、方法等与社会角色任务高度相关,倾向于完善角色目标明显;4、学习的目的从以前的储备知识过度到需要直接应用知识,倾向于直接解决问题。根据这些对于成人学习研究和一些对于学习本...

接上回书,咱们说到了人才发展的胜任力模型,解析了核心能力项里的基础项培训,今天要来接着聊一聊模型里面的其他能力项。

先来回顾一下人才发展专业人士的胜任力:

 

继续拆解我们的关键项目:

一、学习技术应用与前沿科学

学习技术和前沿科学本来是两个内容,但又高度相关。这里主要是提醒TD从业人员要去有意识的关注科技、科学,并适时引入使用。我们知道,学习≠培训,大多数培训人士擅长做培训,或者说有丰富的传统培训经验,不过对于成人学习这件事,不见得花了多少心思做研究。

美国教育学家诺尔斯就提出成人学习的特点:

1、个体不断成熟,倾向于自主学习;

2、生活中积累的经验提供了丰富资源,倾向于以经验学习为主;

3、学习的内容、方法等与社会角色任务高度相关,倾向于完善角色目标明显;

4、学习的目的从以前的储备知识过度到需要直接应用知识,倾向于直接解决问题。

 

根据这些对于成人学习研究和一些对于学习本身的科学研究,有助于我们更好的设计学习项目,带来更有效的学习体验。

举个例子:在我们要引入线上学习平台时,评估的重要维度之一,就是这个平台的设计是否符合成人学习的特点,关注其核心功能是否满足企业的内容需要。尤其现在不少平台都追求创新、差异化设计,但有可能会适得其反,模糊掉平台最重要的使命。而太多花里胡哨的功能企业和员工根本就用不到。

 

二、人才梯队建设与领导力发展

这其实也是两件事,单拎出来都能就瓜子唠半天。不过这次我们聊的不是人才梯队本身怎么建设,也不是领导力怎么发展。而是在这个过程中有哪些点是不容忽视的,是助力我们结果达成的关键点。

对于人才的开发和培养,基于两点:需求点和问题点。基于现状和未来的人才开发,侧重于挖掘需求点;基于过去和现在的人才开发,侧重于诊断问题点。有点绕哈,简单来说,就是我们要了解组织需要什么样的人,我们要怎么去培养这样的人,在这过程中遇到了什么问题,该怎么去解决这个问题。

1、人才盘点。人才盘点就是一个非常可靠的工具,做完人才盘点后,我们可以再绘制这样一张人才发展地图,便于我们更直观清晰的了解人员生存状况。

2、胜任力模型搭建与能力差值。尤其是领导力开发的项目,一个必备的基础信息就是领导力模型,或者胜任力模型,让我们知道究竟要把人培养成什么样。

搞清楚胜任力中的三个点:理想值、阶段性目标值、当前值。然后再有计划有步骤的推进项目。

举个例子:老板要求做营销体系的人才培养和梯队建设,你的第一反应是什么?是培训吗?提供两个解题思路。一是主观探寻,了解老板提出这个要求背后的诉求和问题发现是什么;二是客观探寻,了解营销体系在人才培养和梯队搭建上出了什么问题有什么诉求,基于过去、现在、未来。然后再做项目策划,通过人才盘点和胜任力模型为自己提供基础支撑,而学习与培训只是其中的一个内容组成部分,是一个手段,但不是解决问题的答案。

 

三、职业生涯管理

企业和HR总会感叹现在员工的忠诚度低,稳定性不高,不说别人,我们自己也是求职者也是打工人,站在这个角色来想,谁想频繁换工作?

企业寻求自身发展,更多关注员工产出的结果,往往很难意识到员工跟机器不一样,除了做生存管理,还要做需求管理和情感管理。

一个打工人在职场中将有可能经历这几个职业阶段:

职业定位期-适应期-发展期-转型期-平衡期

每一个阶段也都有可能产生职业倦怠、焦虑、迷茫等情绪。这部分内容在我的系列课《职业生涯规划的入门课》里有讲到,感兴趣的伙伴可以去看看。

企业方是可以帮助员工一起去解决这些问题的,至少让员工意识到产生这样的情绪是可以被理解的。一是公司可以从专业的层面给与员工做职业生涯发展的规划与沟通,另一方面,也有一些大型企业在做EAP员工帮助计划。HR不是企业的监工,更不是企业的打手,我们的价值一部分体现在维护公司利益,另一部分也体现在维护了员工利益(这个利益可以是心理关注,个人学习与发展等等),殊途同归,维护好员工利益会让员工更愿意维护公司利益。

 

打个小结:本来打算人才发展这个主题就写两篇文章,结果……看来还得再写一篇。下节我们就要聊知识管理和TD的组织影响力了,TD干得好,也可以是OD。

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用工100条|第53条【劳动报酬(6)】

汪正楼律师
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劳动用工处处存在法律风险,笔者根据法律法规与实务经验,为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》,从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面,全方位解析用工风险,提出防范建议。第53条【劳动报酬(6)】八、自愿放弃加班工资的约定有效吗?笔者认为该约定是无效的。《劳动合同法》第三十一条规定,用人单位应当严格执行劳动定额标准,不得强迫或者变相强迫劳动者加班。用人单位安排加班的,应当按照国家有关规定向劳动者支付加班费。《劳动法》第四十四条规定,劳动者加班的,用人单位应当按照工作日1.5倍、休息日2倍、法定节假期3倍的标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬。以上法律明确规定了用人单位不得强迫加班,劳动者加班的,要按法律规定支付加班工资,这是法律的强制性规定。《劳动合同法》第二十六条规定,用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的,以...

劳动用工处处存在法律风险,笔者根据法律法规与实务经验,为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》,从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面,全方位解析用工风险,提出防范建议。

 

第53条【劳动报酬(6)】


八、自愿放弃加班工资的约定有效吗?
笔者认为该约定是无效的。
《劳动合同法》第三十一条规定,用人单位应当严格执行劳动定额标准,不得强迫或者变相强迫劳动者加班。用人单位安排加班的,应当按照国家有关规定向劳动者支付加班费。
《劳动法》第四十四条规定,劳动者加班的,用人单位应当按照工作日1.5倍、休息日2倍、法定节假期3倍的标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬。
以上法律明确规定了用人单位不得强迫加班,劳动者加班的,要按法律规定支付加班工资,这是法律的强制性规定。
《劳动合同法》第二十六条规定,用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的,以及违反法律、行政法规强制性规定的条款无效。
因此,自愿放弃加班费的约定条款违反了以上规定,应属无效。即便写了以上承诺,如真实发生了加班,用人单位仍然要支付加班工资。

 

九、如何有效控制加班工资支出?
如何在人力资源管理中采取有效办法,在法律规定构架内最大化减少用工成本,是用人单位成本控制特别关注的事项。用人单位可以从以下几个方面加以应对与处理:
1、调整员工薪资模式,实行复合式薪资结构。
法律并未对薪资结构作出限定,所以用人单位可以对自己的薪资结构进行设计。一般而言,单一工资制相对固定,结构单一,强调团队整体和长期考评。复合工资制包括多个组成部分,有相对固定的部分,如岗位、职务、技能工资等;也有相对浮动的,如提成、绩效、奖金等,注重及时考核,强调薪酬对员工的激励作用。
通常情况下,稳定的工资有助于增加员工的安全感,保持团队稳定;相对变化的工资有助于对员工及时进行激励,进而增加用工的灵活性。
2、在复合薪资结构基础上,在劳动合同中约定加班费计算基数。
目前各地关于加班费计算基数的办法不同,所以各地关于加班费计算的方式也有不同,但基本上允许在法律允许的范围内自行约定加班费计算基数,一般不得低于当地最低工资标准。
加班费计算基数最好与基本工资相一致,同时将工资结构中固定部分视情况调整为工资外的补贴津贴,这样才会合理控制加班费的计算基数,并将风险降到最小。
3、对不同类型的员工实行综合工作制和不定时工作制。
对于季节性生产和比较特殊的行业,用人单位可以实行综合计算工时制度,将加班时间平摊到淡季等其他区间,这样也能有效控制加班费的开支。
对于管理人员而言,必要时可以实行不定时工作制,既然没有固定工作时间,没有考勤制度,当然也就不存在加班费的问题。但是,不定时工作制需要与良好的工作规则和绩效管理制度相配套。
4、实行加班审批制度。
用人单位具有法定对员工的管理权,员工的日常劳动也应纳入用人单位的管理中来。员工在工作时间之外进行劳动,需要提前征求上级主管或特定部门的意见,经过审批后加班方为有效,这样也可以避免很多员工不经许可加班从事非工作相关事宜的情况,这也间接减少了加班费开支。
5、从现有司法实务来说,对加班费事实的认定趋于严谨,不再一边倒的将加班费的举证责任推到用人单位。
劳动者对加班事实要加以初步的证明,所以用人单位在经营管理中对考勤等与加班有直接相关的资料要实行最严格的管理制度。同时,再与财务制度、工资发放等相结合,做到合理合法规避加班费,减少用人单位的用工成本。

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指标定义与描述的技巧

李继超
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指标定义与描述的技巧一、绩效指标的构成要素(1)、指标名称:指标名称一般分为两部分:分类与名称。分类指的是考核项目的类别,例如:财务、客户、运营、学习成长;知识、技能、文化、能力、任务完成等。是对考核指标的分类管理,有利于指标的增减选取和权重配置设计。名称指的是考核项目的名目,例如:专业知识、专业技能、团队协作、执行能力、业绩完成率(额)等。是对考核指标清晰的定位,是指标选取的关键。(2)、指标定义:指标定义是指,对选取后的指标做定义、释义,以便于考核者和被考核者清晰的了解该指标考核的重点、内涵。指标定义是否清晰,直接影响着绩效沟通的质量。(3)、指标权重:指标权重是指,该指标在占总考核分值的比例,是对指标重要性的一种判断和公示。在绩效考评领域,直接影响绩效评分的因素有两个:指标数量和指标权重。数量决定了考评的幅度,权重决定了考评的程度。(4)、等级标识...

指标定义与描述的技巧

一、绩效指标的构成要素

(1)、指标名称:指标名称一般分为两部分:分类与名称。

分类指的是考核项目的类别,例如:“财务”、“客户”、“运营”、“学习成长”;“知识”、“技能”、“文化”、“能力”、“任务完成”等。是对考核指标的分类管理,有利于指标的增减选取和权重配置设计。

名称指的是考核项目的名目,例如:“专业知识”、“专业技能”、“团队协作”、“执行能力”、“业绩完成率(额)”等。是对考核指标清晰的定位,是指标选取的关键。

(2)、指标定义:

指标定义是指,对选取后的指标做定义、释义,以便于考核者和被考核者清晰的了解该指标考核的重点、内涵。

指标定义是否清晰,直接影响着绩效沟通的质量。

(3)、指标权重:

指标权重是指,该指标在占总考核分值的比例,是对指标重要性的一种判断和公示。

在绩效考评领域,直接影响绩效评分的因素有两个:指标数量和指标权重。数量决定了考评的幅度,权重决定了考评的程度。

(4)、等级标识和定义:

“等级标识和定义”是对考核结果分值的一种处理方法。一般表现形式为:A、B、C、D、E或优、良、中、及、差。

对等级标识的定义,一般根据企业的实际情况而定。常见的表现方式有:

A:90-100

B:80-89

C:70-79

D:60-69

E:60分以下

优秀:90-100

良好:80-89

中等:70-79

及格:60-69

不及格(差):60分以下

案例:

 

 

二、指标的测量维度

常见的指标测量维度有:

(1)、数量:例如,电话接打量、产品计件数、销售额、签单量、招聘人数等。该维度多适用于加减法原则,考核的是任务完成。

(2)、质量:例如,业绩完成率、拜访率、签到率、利润率、回款率、合格率等。该维度多适用于乘除法原则,考核的是能力高低。

(3)、时间(规定时间内完成):例如,审批及时性、投诉处理及时性、薪资发放及时性、文件申报及时性等。该维度隶属乘除法原则,多采用满分扣除制,考核的是工作态度。

(4)、成本:例如,费用预算、报销额度、借款规范、生产安全等。多采用满分扣除制,考核的是财务(成本)意识、安全(成本)意识。

 

三、指标评分的计算方法

(1)、加减法

例如:某销售的当月业绩目标为A万元,完成当期任务A万元绩效得分为20分(标准分)。当月签单额(或回款额)每超过B万元,绩效分数加5分。每低于B万元,绩效分数减5分。该指标最高分数为30分,最低分数为0分。

经验:采用加减法原则的指标,一般难度不会太大,稳定性较好,“标准分”类似于满分,标准线就是任务的基本线。

(2)、乘除法

例如:某销售团队计划完成业绩A万元,当月完成率80%得20分(标准分)。当月得分=20分(标准分)*完成率。该指标最高分数为30分,最低分数为0分,完成率低于60%得0分。

经验:采用乘除法原则的指标,一般会有难度,稳定性也受内外部影响较大,“标准分”类似于基础分,标准线就是任务的基础线。

(3)、特殊的加减法——扣分制

适用于“扣分制”的指标与“加减法”类似,但该部分指标多出自于“时间”和“成本”方面。

例如:对生产部门的生产安全考核:每检查出一次安全隐患扣2分,每发生一次轻微安全事故扣4分,如考核期内发生中等以上安全事故,该考核项为0分。本指标满分为20分。安全事故标准评价与《安全责任承诺书》和《安全手册》一致。

经验:该类指标多为红线指标,在考核中,以满分为始,若出现失误,直至扣减为0。

该指标的应用结果和结果处理方法,也不仅仅是在薪酬领域,同样会联动其他管理模块。

 

四、指标描述的凝练技巧

(1)、定义描述:是指通过某种方法、手段,掌握某项技能、达到某种要求或完成某项任务。

案例1【技能】:

专业知识:通过组织培训,完成知识学习的课业,并通过考试、测评。掌握从事本职岗位的专业知识(基础知识、业务知识、关联知识)。得分=考试或测评分数*该项指标的权重。

案例2【要求】:

闭循环【文化】:加强企业文化学习,做到“事事有反馈,事事有结果。”(每发现一次无反馈结果,扣1分,最低分为0分)

案例3【任务】:

客户管理计划实施进度和质量:

第一期(半年):完成客户基础信息CRM录入,录入率:100%;第二期(1-2年):客户管理平台化,资源匹配精准化。《客户流转机制》的全面实施率:100%;第三期:深化改革:外部商机导入计划的实施。完成四大平台的数据抓取,实现数据自动录入、分配功能。

(2)、公式计算:是指对该指标的核算和分数确定方法。

案例1【数据类】:

续签率:续签率=续签客户/当期客户存量。满分(12分):90%。评分值=实际完成率/目标完成率*12。

成本费用利润率:

成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%

成本费用总额=营业成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用+财务费用

案例2【任务类】:

计划完成率:

计划完成率=实际完成数/计划完成数*100%

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量子管理是不是重造轮子的无意义行为

大川howard
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【大川说量子HR】上周转发了领导力专家李峰博士的一篇文章,叫做《那些很炫的概念》。文章主要批判了HR行业长久存在的一种不好的风气,乱赶时髦、忽视管理的本质。作为行业前辈,李老师的洞察深刻,我非常佩服,观点也大部分认同。唯一我觉得值得探讨的部分观点是,量子管理学、量子领导力是不是属于重新发明轮子,是形式创新、没有实际意义?关注我公众号的朋友都知道,我跟随研究院进行量子管理思维的学习和传播已经有几年了,俗话说有调查才有发言权,所以在这里也提一些我个人的观点。先聊聊HR从业人员的窘境。只要做过企业HR的,上到分管副总、下到专员,都不能回避一个问题,那就是HR工作在企业内相对不受重视。我认为,这其实与HR的结果价值实现链条过长有关系。HR解决的是企业过冬吃饭、持续吃饭的问题,而销售能解决的是企业当下吃饭的问题。虽然两者原则上都很重要、需要兼顾。但如果企业目前的资源精力等有...

【大川说量子HR】

上周转发了领导力专家李峰博士的一篇文章,叫做《那些很炫的概念》。文章主要批判了HR行业长久存在的一种不好的风气,“乱赶时髦、忽视管理的本质”。作为行业前辈,李老师的洞察深刻,我非常佩服,观点也大部分认同。唯一我觉得值得探讨的部分观点是,“量子管理学、量子领导力是不是属于重新发明轮子,是形式创新、没有实际意义”?关注我公众号的朋友都知道,我跟随研究院进行量子管理思维的学习和传播已经有几年了,俗话说“有调查才有发言权”,所以在这里也提一些我个人的观点。

 

先聊聊HR从业人员的窘境。

只要做过企业HR的,上到分管副总、下到专员,都不能回避一个问题,那就是HR工作在企业内相对不受重视。我认为,这其实与HR的结果价值实现链条过长有关系。HR解决的是企业“过冬吃饭、持续吃饭”的问题,而销售能解决的是企业“当下吃饭”的问题。虽然两者原则上都很重要、需要兼顾。但如果企业目前的资源精力等有限,到了必须取舍一个的时候呢?或者老板压根就抱着捞一票的打算,压根没考虑基业长青的命题呢?

许多HR教科书给我们提了太多不实用的理想化建议,比如HR要做规则制定者、HR要能启动变革、HR要能精通业务……但缺了话语权、缺了资源支持,以上这些从何谈起?所以,如何在企业内争夺话语权,成为了很多HR生存中的最重要命题。毕竟,有了话语权,资源才能向你集中,而HR工作的最大特点就是,很多理念、方法落地,都是需要大量资源协同支撑的。很多HR羡慕财务人员说话为什么就比自己有份量?我告诉你,那是因为财务有三个背景雄厚的娘家撑腰,一是税务局、二是借贷方、三是证监会(仅对上市企业)。HR有什么?最大的娘家只能是,管理层的信念理念,尤其是老板的想法。

 

这种把自己事业成功的希望建立在他人主观判断上的无奈,就会产生一个最大的BUG,那就是“人的耐心是有限的”。一方面,赫拉利已经从逻辑上帮我们论证了,人的基因就是“喜新厌旧”的;另一方面,当长期坚持看不到明显变化,人产生自我怀疑也是一种生物机制(避免一条路走到黑,基因无法延续传播)。

万宝盛华的黎明老师曾经帮我分析过社会对于HR群体特征画像的最大特点,也分享给大家。一是睿智,能洞察规律;二是勤奋,能紧跟潮流。这几乎都快成了社会对HR群体的一种刻板印象了。很多老板能够容忍HR不懂业务、性格弱势,但却受不了HR跟不上形势、呆萌呆萌。

所以, HR不断搞花头、追时尚,“KPI、敏捷组织、OKR、数字化”,搞一堆自己也难以消化的东西,还乐此不疲,也是生存需要。但是,这种做法确实对组织也是有害的,特别是自己还处在照虎画猫的阶段。

 

再聊聊HR的生产力。

顺着上面的思路来讨论,什么才是HR的生产力,或者说HR的价值标准?传统思路会认为,是建立关于人才流程、制度的能力。但量子领导力的回答更加直接,Warren Blank在《领导能力的九项自然法则》中回答得很清楚,就是带领他人转化行动的能力。原话是“领导是拥有自愿追随者的人”。

这种说服力和影响力需要通过言行举止来感染他人。其中的关键就是,一要人来听,二要人愿信。那么,管理者的沟通就产生了三点要求:

1、同语境。就是要能和不同时代的人在同一个频道说话。一代人有一代人的语言,西方专门有一个学科“研究哲学语义和时代语境”,就是因为语言表达方式能够引起不同的反应。为什么小孩子一听爸爸妈妈讲道理就烦?因为爸爸妈妈开口就是“想当年、我小的时候”。另外,Z时代需要自己的一套表达,也是现实需要:传统语义表达系统已经站满了一个个前辈权威,他们可发挥的空间太小了。“挑战权威、独立思考”。想想我们自己,不也是这么过来的吗?

2、有新意。根据康纳曼在《快思慢想》里的解释,陈词滥调容易让大脑进入系统I的节能认知模式。把过去的经验直接与新知识连接,进而忽略一些重要的差异化细节。所以说,即使量子管理倡导的很多内容,与传统管理思想体系下的员工关怀、教练式领导、情境决策有很多契合之处。但它提供了新视角,能够引发个人的重新思辨、深度思考,也是有价值的;何况,量子领导力和管理,还在重塑商业伦理、生态化领导目标等方面有其独特的主张。

3、合逻辑。所有基于沟通的个人间的互动行为,其实都是基于信任感基础上的主观判断。企业组织中,涉及大量的陌生人之间的互动。陌生人为什么愿意真心实意地跟着你干?其实就是看你的逻辑自洽。一方面是陈述理念是不是一致,另一方面是行为逻辑是不是一致。通俗地说,劳动者去一家新企业,他先听企业如何宣传“企业发展与个人得利之间的关系”,再看自己是不是认同,第三是看身边的案例,这种理念是不是被现实贯彻了。只要缺一条,个人思想就无法纠缠,摸鱼划水等异化的工作行为就会出现。

 

传统管理的逻辑失洽是量子管理思维的意义价值

不改变底层思维逻辑,传统管理正逐渐走进死胡同。这既是现状、也是必然趋势。因为其对于组织与个人共生关系的阐述,底层逻辑是不自洽的。马克思说过,“资本家是人格化资本”。资本有自己逐利的天性,对于同一块已经实现的利润蛋糕,资本、劳动者、管理者之间的分配就是零和博弈。这也导致了,目前主流商业价值观下,资本一定会努力把劳动力要素赶上“替代性强,螺丝钉化”的道路,因为这样才能相对削弱劳动力要素的分配话语权,让自己变得强势。基于传统商业逻辑的所谓的人性化管理、员工福利、教练式领导、敏捷组织都只是“心灵奶嘴”,是安抚劳动者更好地做好螺丝钉的手段罢了。

这种由本质导致的变化趋势,是无法从内部纠偏的。(也就是说,这是市场逻辑的必然演化道路)。必须依靠外部力量,比如行政干预、社会动荡、资本家反思等等。其中,资本家的反思是最温和的一种改变方式。这也是反证了“资本家是人格化资本”的说法。因为,人也是有思想的,并不会止步于仅仅成为代言工具。这种思潮的涌现,往往出现在从Rich到wealthy的人群中。中国古话说,“仓廪实而知礼仪”;而当拥有财富的群体,成为old money,必然会有一些人滋生出反思的萌芽。

促进“重新反思商业的价值”,才是量子管理思维最大的意义价值。这种反思并不仅仅在思维层面,而是落地于实践中。起始于美国的共益企业(B-Corp)通过修改“把盈利作为企业的单一使命”,不断探索一条新路,重新思考“以资本增利为企业目标”的合理性,把“促进人类群体的整体繁荣”作为新商业目标来倡导。2021年3月,益康生命(Eklarer)成为了大陆第27家共益企业,意味着国内也开始接轨。万邦集团的曹慰德主席把他近20年的企业管理新探索、16家标杆企业的实践、以及整体连接性意识的体验训练,集结成了《量子领导力:商业新思维》,我很高兴能成为其译者,也再次把这本书推荐给大家。

 

只有当企业家的底层思维被真正置换,明白“万物一体”的自然规律,切实了解自己的使命和天命,践行新价值观;组织和人的共生发展才有可能自洽。现代很多企业倡导的平台型生态组织,其实也是基于这种新逻辑的。组织模拟大自然生态,制定简单规则、提供孕育商机的更有利条件;而个人则具有更大的自主性,寻找自己的“生态位“,为自己求生存和发展的同时,也反哺组织。

只有在这种情况下,“共情、探索、使命、奉献、担当”才会是发自内心的。而新管理也才能真正地解决相互之间的资源攫取矛盾,通过长期主义来进行更好的共生。而这种底层思维的变化,也将孕育出一整套全新的管理方法论。这种尝试也是对人类演化推动的福音。

 

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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领导力杂谈三十

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!在现实管理工作中经常会遇到这种情况,某些新晋管理者在对下属布置工作任务的时候,虽然任职不久,但是却没有养成良好的跟下属员工的沟通习惯,在布置完任务的时候会跟自己的下属打着官腔说:就这样,你看着办吧,我相信你。或者是任务布置完毕,去做吧,不要让我再说第二遍。这样的表达,在职场中司空见惯,可是却是下属们最不愿听到的回答,很多下属因为这样的回答而对领导的指示理解上出现偏差,更有甚者完成的结果是离着领导的要求相差甚远甚至完全相反,那新晋管理者甚至是部分有经验的管理者如何去有效地给下属布置任务继而提升组织工作效能呢?其实做好以下几步就可以让下属理解透彻、做得安心。第一步,言简意赅交代清楚工作任务。比如某人力经理A要给招聘主管布置任务,有的人力经理是这样布置任务的:刚刚咱们总经理批下来一个用...

  本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

        在现实管理工作中经常会遇到这种情况,某些新晋管理者在对下属布置工作任务的时候,虽然任职不久,但是却没有养成良好的跟下属员工的沟通习惯,在布置完任务的时候会跟自己的下属打着官腔说:“就这样,你看着办吧,我相信你。”或者是“任务布置完毕,去做吧,不要让我再说第二遍”。这样的表达,在职场中司空见惯,可是却是下属们最不愿听到的回答,很多下属因为这样的回答而对领导的指示理解上出现偏差,更有甚者完成的结果是离着领导的要求相差甚远甚至完全相反,那新晋管理者甚至是部分有经验的管理者如何去有效地给下属布置任务继而提升组织工作效能呢?其实做好以下几步就可以让下属理解透彻、做得安心。

        第一步,言简意赅交代清楚工作任务。

        比如某人力经理A要给招聘主管布置任务,有的人力经理是这样布置任务的:“刚刚咱们总经理批下来一个用人需求,投资部要招一位投资总监,还很急,你去跟进这件事,尽快close这个职位。听清楚了吗?下去做吧,不要让我再说第二遍。”招聘主管接到任务之后,既不敢去跟业务部门老大去碰需求——级别不对等,更不敢招惹脾气“暴虐”的上级,那只能去按照自己的理解去做了,所以招来的人的精准程度较差,业务部门反馈给人力资源部之后,人力资源经理回过头来就会骂招聘主管,招聘主管内心就更加忐忑、没有自信,本来好好心情,让这件“不明不白”的工作搞得是“乌云密布”,招聘主管就会想:“你说得不清不楚的,让我猜着找人吗?我招谁惹谁了?”

        同样的工作任务,有的人力经理C则是这样布置的:“刚刚咱们总经理批下来一个用人需求,投资部需要招一位投资总监,最好半个月之内到岗,因为有一个投资总监一个月之后要离职,起码要留个半个月的交接期,海归硕士,本硕至少有一个是读金融的,3-5年工作经验。除了时间上有点紧,其他的要求与以前没变化。”

      后面这一位人力经理C就是位称职的管理者,因为她在叙述任务的时候言简意赅、重点突出,如果大伙觉得就到这里了,那其实更大的惊喜在后面。

        第二步,成熟管理者在布置任务时会让下属重复工作任务。

        当A布置完任务沉浸在自己是枚高效领导者的迷雾中沾沾自喜之时,C则布置完任务接着问了招聘主管D一句:“你重复一下我刚刚布置的任务,看看都明白了吗?”

        D:“是。投资部要在半个月内招聘到位一名投资总监,接替即将离职的投资总监,招聘要求海归硕士,本硕至少有一个是读金融的,3-5年工作经验。”

        有的小伙伴会问:“C经理这样做的目的是什么?”其实目的很简单,就是通过下属对任务的复述来确认一下是否真明白任务到底是做什么的。

        如果有遗漏或复述不准确的时候,领导者可以对照复述找出误解,及时纠正,以免最终的工作成果距离初衷南辕北辙。

        当大家以为C经理布置完工作任务的时候,C经理又打开了话头,不要惊异,因为C经理要进行高效布置工作任务的第三步。

        第三步,成熟管理者在布置任务时会跟员工分析这件事。

         人力经理C:“你怎么看这事?”

         D:“必须得在半个月之内招到人,否则没人交接是个麻烦,最后业务开展不顺利,我们人力资源部还得背锅。”

         C:“凭我对业务部门老大G总的了解,他为人倒不会如此,不过我们不给力,真影响到他们业务开展了,我看我们这锅也得背着。”

        D:"那怎么办?”

         C:"你说咱们该怎么办?”

         D:"那我回去就抓紧把职位发布出去,加紧招聘、面试节奏。”

        C:"那要是应聘的没几个满意的怎么办?”

        作为成熟的领导者,人力经理C接下来在第四步就要展示如何在布置工作过程中拓展员工思路了。

        第四步,帮助员工制定应急预案。

         听到自己的领导提出了这个尖锐的问题——主动应聘的没有几个满意的应该怎么办?D有点着急了,略微思考之后说:“要不我给我几个猎头朋友打电话联络一下,让他们帮忙推荐简历。”

         C:“这样不妥,咱们又没有这方面预算,你去给猎头朋友要简历刷的是自己的面子,这个能用几次呢?这样做对你不好。”

        D:“领导,咱们总不能守株待兔吧?”

        C:"你想想,猎头跟你有什么差别?”

        D:"做的工作其实没有差别,也就是个位置的差别,他们是乙方,我们是甲方。”

        C:“那你不妨换个身份——尝试做一下公司内部猎头?”

        D:“您的意思是?”

        C:"对,确认过眼神,咱们是想到一块的人。你说说看,看看咱俩是不是心有灵犀不点通了?”

        D:"领导,我觉得您是这个意思,就是咱们不是有招聘网站吗?我可以在网站人才库里面设定关键词搜索投资总监的简历,适合的就下载下来,接下来就是安排面试什么的,这样起码比守株待兔的速度快。”

         C:“大体思路正确,不过有点小瑕疵。”

         D:"哦,我下载完简历先发给业务部门筛选,筛选完了我再根据筛选结果来邀约。”

         C:"孺子可教。”

         大家不要以为人力经理C到这里就结束了工作任务的布置,接下来还有很重要的收尾工作。

         第五步,请员工提出个人更好的意见或建议。

          C:“你这边还有什么更好提升招聘速度的建议吗?”

          D:“您看这样行不行,我两条腿走路,一方面发职位,收简历,同时到人才库里下载简历,然后一起发给业务部门筛选,业务部门筛选之后我就安排面试邀约,快速推进后面的安排。如果遇到外部沟通不畅的情况,可能还要您出面帮忙。”

         C:"那没有问题,关于这个工作任务,你都清楚了吗?还有什么问题吗?”

          D:"现在都清楚了,没有问题了,那我出去做事了。”

          C:"好的。”

        一个成熟的管理者成熟与否跟担任管理角色的时间长短无关,而是对事情考虑的全面程度、愿意带新人的态度有很大关系。从C身上我们可以看出,通过这个布置工作任务的过程,她就帮助员工想好了应对方案,并且紧急情况事先有应对。

        Tips:沟通过程虽有点长,但是通过这样细致的沟通,管理者可以确保员工准确理解工作任务的目的并且通过员工个人思考提出应对预案,大大降低了因为对于工作任务理解有误造成的结果不佳的情况的发生、有效避免了徒劳无功。C和A虽然同为人力经理,但是领导力谁高谁低一目了然。

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子公司制该如何绩效考核

他乡沈冬青
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子公司制该如何绩效考核老师您好有个问题想请教您:公司今年给本部部门和子公司下达2个专项任务,办公室根据部门和子公司每月完成的工作任务,考核时间节点;人力部门该怎么考核什么内容,该怎么制定考核方案,领导说人力部门的考核结果,计入本部部门和子公司年底的考核结果?这个是6月22日一个粉丝在后台向笔者咨询的绩效考核方面的内容,其实子公司制的绩效考核既复杂,也不复杂,主要是看集团公司的侧重点是什么?侧重点不同,那么考核的内容就不同,这样的绩效考核就是根据侧重点去衡量的。不过,笔者曾经在集团性公司工作过,对子公司制的考核有着比较熟悉的工作经验。我们先将集团性公司的管理架构做一个简单梳理,不同的架构,可能导致考核的要素不尽相同,不过不管怎么分类,核心的点是不变的。第一类型,集团公司是管理型机构,所有的业务都靠子公司去完成,集团公司相当于投资机构。集团公司就是根据市场需...

子公司制该如何绩效考核

 

老师 您好 有个问题想请教您:公司今年给本部部门和子公司下达2个专项任务,办公室根据部门和子公司每月完成的工作任务,考核时间节点;人力部门该怎么考核什么内容,该怎么制定考核方案,领导说人力部门的考核结果,计入本部部门和子公司年底的考核结果?

 

这个是6月22日一个粉丝在后台向笔者咨询的绩效考核方面的内容,其实子公司制的绩效考核既复杂,也不复杂,主要是看集团公司的侧重点是什么?侧重点不同,那么考核的内容就不同,这样的绩效考核就是根据侧重点去衡量的。

 

不过,笔者曾经在集团性公司工作过,对子公司制的考核有着比较熟悉的工作经验。我们先将集团性公司的管理架构做一个简单梳理,不同的架构,可能导致考核的要素不尽相同,不过不管怎么分类,核心的点是不变的。

 

第一类型,集团公司是管理型机构,所有的业务都靠子公司去完成,集团公司相当于投资机构。集团公司就是根据市场需求及战略规划,去设立相关的子公司,由具体的子公司去承担相关业务的生产、销售、售后等环节,独立子公司承担这个业务的具体盈亏。

 

第二类型,集团公司负责具体宏观的大型业务,下属各子公司承担集团公司业务的组成部分。比如一些大型企业集团,如联想集团、阿里巴巴、腾讯集团、大众汽车、丰田汽车等,下属各个子公司之间是互相关联控股,或者占据一定投资股份(非控股股份)。

 

第三类型:业务外包或业务代工生产。其实上述第1、第2类型的企业,现实当中也存在业务外包或代工生产的情形,比如联想集团的电脑、手机就大量利用代工企业生产。

 

根据网友粉丝提问的内容去分析,笔者个人认为该公司的类型是属于第二种类型,即公司本身是做具体生产业务的,该公司也根据业务需要,设立了部分子公司做其它业务。这个类型的管理机制,还要进行细分,具体涉及到如下几种情况,因为不做细分,就会涉及到绩效考核的重点是不同的。

 

那么第二种类型的子公司制又分几个类型呢?我们根据业务的流转方向去分类:

 

(1)这个子公司的业务只转向集团公司,即内部流转。这样子的话,我们可以理解为这个子公司是集团公司的一个业务车间,只不过这个业务车间实行公司制了。那么,我们的考核重点就是参照车间模式去考核(仅仅是参照,毕竟是独立子公司),另外再增加部分公司制的考核,比如:财务指标、人力资源管理指标、产品质量等。

 

(2)这个子公司的业务既转向集团公司,也对外部其它相关企业进行销售产品的,那么考核的重点就应该以“业绩”、“毛利”、“净利”等指标为重点,同时以内部业务流转为主,还是外部业务流转为准?

 

(3)这个子公司的业务只向外部企业进行销售产品,那么考核的重点就应该以“业绩”、“毛利”、“净利”等指标为重点,同时增加一些产品质量、产品服务满意度、人力资源管理等内容。

 

其实第三个类型和第二个类型可以进行合并。如果各位HR伙伴们认为没有合并的必要,他们之间还是有细微差别,甚至有着不同的考核要求,那就分开处理。毕竟业务流向不同,最终的考核侧重点是不同的。

 

笔者以人力资源管理体系为要求,对子公司的考核要求如下,这个考核要求仅供各位伙伴们参考,毕竟每个公司的管理者对工作要求是不尽相同的,当要求不同的情况下,你却要求有一个完美的考核方案,是不近人情的。

 

(1)招聘空缺岗位员工的及时性,或者招聘任务的完成率。

 

(2)劳动官司或劳动争议处理及时性【特指内部消化矛盾】,不得有劳动仲裁案件发生,即“0”案件发生。

 

(3)人力成本预算控制与执行率。完全按照年初的人力成本预算执行薪酬计划,在绩效或者销售收入有额外增加的情况下,人为超预算增加工资总额。

 

(3)人事档案存档材料符合公司制定的各项要求。

 

(4)劳动合同及时签订率,解除劳动合同离职证明出具及时性。

 

(5)培训计划执行率,培训计划根据业务需求,及时组织相关培训。

 

(6)员工绩效考核改善计划,提升员工的绩效有效率。

 

总之,上述6个内容仅仅是刚要性的考核内容,每家企业必须根据实际情况作出调整,有的企业对一些HR基础工作考核反而比较严格,对HR提升性工作反而不做考核,这个是管理要求决定的。大家如果对绩效考核感兴趣的,可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择,怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用,强化绩效工具的使用,特别适合中小企业在绩效考核过程中,对绩效工作进行有效管控及改善。

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有40%以上的HR都没搞懂的KPI的问题

徐渤bobo
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哈罗,大家好,我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO。最近一直忙着直播见面,写文章就少了,但今天必须要和大家聊一聊一个绩效考核指标的案例。前几天,一家企业请求我做一个绩效咨询,我说我先看一下你们全体人员的绩效指标吧。于是HRM拿来一系列的表,我首先看到的是人力资源招聘主管(伪主管,实际就是招聘专员)的绩效考核指标。被考核岗位:招聘主管(实际上的招聘专员)考核指标分布:三大部分,第一部分关键绩效指标考核,共分为10项考核指标,一共60分;第二部分,重点交办的事务,主要为两个指标,领导交办的事务与会议交办的事务,一共10分;第三部分,综合素质考核,主要为工作态度、组织协调能力、分析判断能力等。一共30分。详见下表:这是一个看起来很漂亮的绩效考核表,每一个指标看起来都好像蛮合理。我与HRM沟通,我说,以这个岗位的考核指标为例,我需要问几个问题:1、此岗位工作人员不同月份的考核...

哈罗,大家好,我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO。最近一直忙着直播见面,写文章就少了,但今天必须要和大家聊一聊一个绩效考核指标的案例。

前几天,一家企业请求我做一个绩效咨询,我说我先看一下你们全体人员的绩效指标吧。于是HRM拿来一系列的表,我首先看到的是人力资源招聘主管(伪主管,实际就是招聘专员)的绩效考核指标。

被考核岗位:招聘主管(实际上的招聘专员)

考核指标分布:

三大部分,第一部分关键绩效指标考核,共分为10项考核指标,一共60分;

第二部分,重点交办的事务,主要为两个指标,领导交办的事务与会议交办的事务,一共10分;

第三部分,综合素质考核,主要为工作态度、组织协调能力、分析判断能力等。一共30分。

详见下表:

 

 


 

这是一个看起来“很漂亮“的绩效考核表,每一个指标”看起来“都好像蛮合理。

我与HRM沟通,我说,以这个岗位的考核指标为例,我需要问几个问题:

1、此岗位工作人员不同月份的考核有多大变化?变化曲线是什么?

2、此岗位工作人员在日常工作的时候会牢牢跟紧这张表格里的问题吗?

3、最多扣过多少钱?这些钱会触动此岗位工作人员吗?或能够引发其思考如何”改进“吗?

4、最多变化的指标是哪几个指标?有几个指标是在整个年度过程中几乎从来没有扣过分?

HRM一一回复我这些问题的答案

首先,基本上每个月也就顶多扣几个指标的分,即使扣也不会低于90分,除非当月招聘任务繁重到不行,实在完不成,那因为是有原因,所以CEO往往也会往开一面。每个月并没有根据这张表做辅导,但在打分时会进行沟通,只是需要花费大量时间评价和沟通。

 

这种情况不是少数,至少40%的企业在对员工进行绩效考核的时候只看”指标“。单独看一张指标表或单独看指标都感觉没有什么大问题,然而这是真的没有问题吗?

当然有问题!以下我要敲黑板!

KPI的核心是”K“,K是指:能够起到激励员工前进的目标或能够让员工在指标的带领下完成一定工作任务。如果不能激励员工自己往前奔,或者不能让员工在指标带领下完成一定量的任务(可以理解为被指标约束)那这个K就存在,就不是K。

KPI关键绩效指标不是罗列了全部的岗位职责要点就是KPI,那只能叫”综合岗位职责型考核法”。完成称不上KPI关键绩效指标考核。

不多废话,直接上干货吧

KPI关键绩效考核指标的核心理解要点

一、能够让员工在干活的时候“聚焦”于企业想要员工聚焦的问题,也就是经常说的以战略核心为目标。因此这个K一定是基于任务的分解,而不是简单的指标的分解。

一个员工要在XX岗位上被称为“合格的”员工,就一定是要完成这个岗位必须要完成的任务,否则就是人岗不匹配。大多数企业发工资的依据,就是KPI。根据KPI的考核结果,确定工资和奖金。那么,KPI的依据是什么呢?如果不能明确每个团队或每个岗位上的员工该做什么事情,就无法设定KPI。

以这个岗位为例,招聘专员要完成的最核心任务是什么?

1、围绕经营目标的核心任务完成(例如:重要的岗位人才库搭建与运营情况、新员工跟踪绩效情况)

2、日常的招聘达成

3、新员工培训的实施与管理

4、上级交办的其他重要事件

 

二、一定要能起到抓手作用

抓住重心就能“ 牵制”住员工。员工不会分散注意力,太多指标要么让员工无所适从,拿你几千块要考核一大堆,要么让员工完全不在乎,反正随意扣哪个全部扣完也就扣个10块钱、50块钱,没有牵制效果,更起不到抓手作用就更不要得激励作用。按上述案例中的表格,即使某个报表没有交,出现一次扣一分,假设这个员工有3次没有上交报表,就是扣3分,10%中扣3分就约等于60分中的10%再3%,设绩效工资为3000元,那么影响到工资真的有为有限。因此这样的考核指标只能叫“看起来相关“但完全没有抓手的作用,想要震慑一下员工也几乎不太可能。

因此不如不要,不如在《各岗位的重要奖惩规定》中得到提现,而不是出现的考核表里。

 

三、即使公司再小,也要考虑正面激励作用

绩效管理本身是为了激励员工不断前行,流于形式的原因就是员工认为考核指标达不达成对自己来说已经完全失去了激励。 大多数HR都感觉最难激励的是职能型部门,因此我会给到这样的建议-----基于人性去思考。

  • 职能部门的人为什么选择做职能部门?
  • 不想抗太大压力不是完全不能创新
  • 不想做销售但不代表不愿意做些辅助
  • 想要个稳定的但也期待有目标有方向

这就是做职能人员的人性思考。因此在针对职能岗位人员我的方向一向是这样:

第一部分:日常事务指标拆解基于公司现阶段重要事件、岗位任务及目标(有详细完成任务结果的可以以任务导向,没有的可以建立目标导向指标); 这部分只要完成即为完成日常考核,即可获得100%的分值。切记,敲黑板,不需要把工作岗位说明书上的那些全部列明,只是最核心的任务及目标即可。这部分为了告诉职能人员“企业的核心重点是什么,我需要做什么、做到什么成为这个岗位上的合格人员”。

第二部分:完全不能允许出现的问题,这部分会在考核指标中变成一键否决票

例如:做工资表的人发错当月工资、做HR的人因为没有及时办理劳动合同直接导致员工在第二个月被裁员时去告公司导致公司损失、做出纳的出现严重现金错误、做IT网管的出现全公司网络中断超过30分钟以上等等。

这些完全不能允许出现的事情通常并没有很多,因此各岗位领导也都能抓住,因此在绩效考核中体现出来就能成为这部分人群的抓手。一旦出现这样的问题也是可以根据企业的实际情况进行绩效的“否决”,有些企业是当月绩效全部扣,有些企业是扣50%或其他,这个可以根据不同岗位不同岗位性质决定。这部分是为了让职能人员能够聚焦“我绝对不能犯的错误”。

第三部分:奖励性指标

为了防止职能人员成为老白兔,就一定要考虑激励。因此每个岗位均可以有一定的加分项,即若在本季度完成或本月完成的事务性工作之外的事件,能够让企业、团队获益或提升效率的事件均可获得加分项。例如:HR通过努力,通过人才库运营为企业额外节省了一部分高管招聘成本、品牌部经理通过努力,与HR一起通过雇主品牌的宣传实现了零成本的岗位储备。

公司网管在本季度攻克技术难关,让公司整体网络安全性提升到另外一个高度。

这部分就是要让职能人员“活起来”,而不是安逸的变成咸鱼。

 

绩效是一件复杂的事情,不仅要懂得更多的方法论与工具,还需要深刻了解不同企业的文化与人性,落地为王。学绩效是一件非常困难的事情但学成了也是一件非常有成就感的事情。

有兴趣的小伙伴欢迎在评论区来一起聊一聊。

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不愿直面老板,不如试着这样做

崔文彬
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前几天学员跟我说,他真的是受够了现在的Leader,得不到任何专业支持还总是各种添乱,工作安排缺少全局观,在业务部门面前也没有话语权诸多问题让他觉得自己的发展会很受限制,而他很看好公司的平台,想要在此深耕,于是陷入了迷茫。其实他自己本身能力情况还不错,当时提拔部门领导不想去表现的主要原因是不愿面对老板,他认为直接向老板汇报过于消耗脑细胞,能躲着就不要碰面,能少说一句话绝不说两句,正是不愿面对老板,不愿尝试向上管理的想法让他根本不去争取晋升机会。无论大公司还是小公司,想要向上走就得围着领导转,想要有更高的职位突破,就要能搞定老板,我们得记住一个道理:你越有能力,就越要学会向上管理!假如你认为自己的能力值有10分,但可能在领导眼里只有7分,丢的那3分就是你在领导面前的出镜率!因此,具备良好的向上管理能力,不只是职场上绕不过去的话题,更是实现跃迁的必备技能!但比起不...

       前几天学员跟我说,他真的是受够了现在的Leader,得不到任何专业支持还总是各种“添乱”,工作安排缺少全局观,在业务部门面前也没有话语权……诸多问题让他觉得自己的发展会很受限制,而他很看好公司的平台,想要在此深耕,于是陷入了迷茫。

       其实他自己本身能力情况还不错,当时提拔部门领导不想去表现的主要原因是不愿面对老板,他认为直接向老板汇报过于消耗脑细胞,能躲着就不要碰面,能少说一句话绝不说两句,正是不愿面对老板,不愿尝试向上管理的想法让他根本不去争取晋升机会。

       无论大公司还是小公司,想要向上走就得围着领导转,想要有更高的职位突破,就要能搞定老板,我们得记住一个道理:你越有能力,就越要学会向上管理!

       假如你认为自己的能力值有10分,但可能在领导眼里只有7分,丢的那3分就是你在领导面前的出镜率!因此,具备良好的向上管理能力,不只是职场上绕不过去的话题,更是实现跃迁的必备技能!

       但比起不知如何做好向上管理,不愿去做向上管理更加危险。我们需要从内心和情感上正确认识同老板沟通互动这件事,这也是我对学员的建议。

 

       首先,我们为什么要围着老板转?

       无外乎是想要取得老板的信任,毕竟在职场上,能力虽然重要,但比能力更重要的是资源。资源在哪儿?在领导手里。

       很多人都能找出老板这样那样的问题,以此作为自己远离老板的论据,但我们不要把老板的人设具象化,你把他想象成行走的机会和资源——“不只是升职加薪,更是拓展人脉关系,铺路35+的机会,得好好抓住啊”。

        老板选择推送资源给谁,必然基于他的信任。而只有经常出现在他面前的人,才会引起关注,时间久了,有成绩的事儿多了,那就是信任。所以,不要畏惧跟老板沟通,多刷存在感,让老板更加了解你大概率都是好事情。

       在职场上,很多人都认为自己怀才不遇,觉得老板目不识珠,但有时这不是老板的问题,而是你的问题。你不显山漏水,不沟通见面,有如隐士一般,但又没隐士具备的卓越能力,凭什么让老板从蛛丝马迹去证明你是个人才?

       我们要常常记得这点:老板也不过是普通人,而非圣人。学会主动出击,让他了解你的优势,知道你工作擅长的方向,才会建立良好的信任关系,从而让他能在关键时刻想到你、托付你。给彼此一个了解的机会,主动一点,才会有故事。

 

       其次,将心比心,换位思考

       我相信还有人会说:我就是不想跟老板直接接触,怎么办啊?

       这个世界上没有无缘无故的喜欢,也没有无凭无据的讨厌,“将心比心”是职场上很关键的一个情商指标。每当你感觉老板的要求过于苛刻烦人时,你可以想一下:

他为什么要这么做?
他这么做背后的本质、动机、细节、原因是什么?
他为什么这么执意如此?
他坚持的基础是什么?

       当把这四个因素分析清楚之后,我们就能得到一个“领导角度”的结论和判断。如果此时,你仍反感对方,那可能他真的做过什么与你三观不合的事情,讨厌的情绪也是无可厚非的。不过这种“天生惹人烦”的领导还是少见的,很有可能是当初做事时,并不了解背后的那些细节、动机和原因。不在同一角度看事物,自然所得也不同。

 

       再次,学会欣赏很重要

       当我们去评判和分析之前,还需要记住的一点是学会欣赏。

       不要对此嗤之以鼻,学会欣赏你的老板,不仅是工作层面的等级关系,更是人格品德方面的尊重与否。学会欣赏自己不喜欢的人,是一个人成熟的表现。老板既然能创立企业,带领公司发展,必然有他过硬的能力傍身,而人没有完美的,只盯着对方的缺点,只会让你心生怨念,而向对方的优点学习,你也会越来越优秀。

       若你想继续留在这家企业发展,就要接纳老板的一切,学会与他相处的平衡之道,否则你唯有让自己变得出类拔萃,炒掉老板换一个,或是自己做老板了!

       但实际情况是,大多数的我们都能力平平,并不具备那样的魄力和资源,所以学着欣赏老板,让老板“看见你”,用自己的专业获得老板认同,从而实现职业突破与发展。

       是否要直面老板,在于你想要走到何种职级,而小公司里HR的直属领导通常就是你的老板,所以无论那边你都无法避免跟老板直接沟通工作的局面,所以,尝试上面这些方法改变心境,其他交给专业!

 

关于我:

企业管理顾问、首席人才官

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