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【理论学习】老板要求分析岗位工作的饱和度,HR怎么办?

2021-07-07 打卡案例 100 收藏 展开

目前公司整体业绩下滑,老板想通过分析各岗位工作的饱和度来判定是否有员工工作过于清闲、人浮于事。面对老板的要求,我有点拿不准该如何分析,岗位分析我有所了解,可如何判定饱和度我却吃不准,请问各位大咖,关于岗位工作可以按老板的要求进行饱和度分析吗...

目前公司整体业绩下滑,老板想通过分析各岗位工作的饱和度来判定是否有员工工作过于清闲、人浮于事。面对老板的要求,我有点拿不准该如何分析,岗位分析我有所了解,可如何判定饱和度我却吃不准,请问各位大咖,关于岗位工作可以按老板的要求进行饱和度分析吗?身为HR我们应该怎么避免踩坑?

老板要求分析岗位工作的饱和度,HR怎么办?

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人力资源规划、编制、工作分析

他乡沈冬青
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人力资源规划、编制、工作分析目前公司整体业绩下滑,老板想通过分析各岗位工作的饱和度来判定是否有员工工作过于清闲、人浮于事。这个不是老板要求HR去做这项工作,作为一个HR工作者,你必须动态掌握公司人员的工作量以及工作绩效,等到业绩不好的时候,可以向老板做一个客观的分析与汇报。也许各位HR碰到这样的工作安排,都是不愿意去做,甚至比较排斥。老板给你分配这个工作任务,如果你平时不用心管理,不用心分析,一旦出现人力资源管理故障,你接到此任务的时候,第一反应肯定是排斥。就算换做笔者碰到此项工作安排,也不太愿意接手,毕竟业绩差的时候,去衡量一个岗位的工作量以及工作绩效,没有多大意义。但是老板既然分配HR去做这项工作了,你不能和老板来一句:业绩不好,做工作量分析没有太大意义,不用做工作量分析了。如果你和老板说这句话的话,你离找下家公司就不远了。虽然笔者在前文和大家表示业绩下...

人力资源规划、编制、工作分析

 

目前公司整体业绩下滑,老板想通过分析各岗位工作的饱和度来判定是否有员工工作过于清闲、人浮于事。这个不是老板要求HR去做这项工作,作为一个HR工作者,你必须动态掌握公司人员的工作量以及工作绩效,等到业绩不好的时候,可以向老板做一个客观的分析与汇报。

 

也许各位HR碰到这样的工作安排,都是不愿意去做,甚至比较排斥。老板给你分配这个工作任务,如果你平时不用心管理,不用心分析,一旦出现人力资源管理故障,你接到此任务的时候,第一反应肯定是排斥。就算换做笔者碰到此项工作安排,也不太愿意接手,毕竟业绩差的时候,去衡量一个岗位的工作量以及工作绩效,没有多大意义。

 

但是老板既然分配HR去做这项工作了,你不能和老板来一句:“业绩不好,做工作量分析没有太大意义,不用做工作量分析了”。如果你和老板说这句话的话,你离找下家公司就不远了。虽然笔者在前文和大家表示业绩下滑,做工作量分析没有实质性意义,但是还得要做。

 

会做与不会做,有意义与没有意义是两个层次的意思,你不会做,只能证明你的工作能力不行,不知道从哪里下手去做这项工作。至于做了有没有意义,和你没有太大关系,只要老板觉得有用就行了。

 

废话不多说了,还是和大家分享通过什么来完成老板分配的工作任务吧。其实本期话题涉及到人力资源管理深层次的内容就是“人力资源规划、编制、工作分析”。下面笔者仅仅就某个岗位或者某个业务部门的工作量进行分析,其它部门的或者其它岗位的工作量分析,请各位HR伙伴们自己思考并作适量调整,不要受此文的内容限制,导致工作思路阻塞,影响自己的工作成效。

 

1、本次分析采用工作量化分析法,即按照各部门岗位职责分解:

 

(1)客户拜访(Visit)包括电话拜访和当面拜访所用时间。

(2)会议时间(Meeting)包括参与公司例会、甲方会议、工作安排、工作汇报、公司活动所用时间。

(3)工作准备时间(Ready)包括方案制作/修改、技术沟通、测试所用时间。

(4)工作洽谈、联系时间(Contact)包括陪客户或公司上级聊天、询问、检查所用时间。

(5)应酬时间(Entertainment)包括吃饭、活动、打牌等用于应酬时间。

(6)撰写时间(Write)包括编撰各类报告、申请,及审核票据、填写各类日常表格、登/统计、分析等所用时间。

(7)履行岗位职责时间(Status)主要是行政、财务部人员履行本职岗位所。

 

2、用时间以及各部门经理、主管用于部门人员管理所用时间。

 

(1 )技术处理时间(Processing)主要是处理各类技术问题所用时间。

(2 )培训时间(Training)主要是授课人培训所用时间。

(3 )路程时间(Distance)包括往返于工地、客户场所、出差旅途所用时间。

(4 )其它时间(Other)不属于上述范围内的时间,主要是指帮助别人工作所用时间。

(5)以上分解时间,除【路程时间】和【其它时间】不计入有效工时,其余均列入有效工作时间。

 

3、如此工作量分析的优点。

 

(1)工作分解量化分析,是激发员工工作责任感,紧迫感和积极性最有效的措施。

(2)由于工作量化是通过数字和图表形式体现,其结果简单明了,直观性和可视性强,便于做纵横各项对比分析。

(3)由于所有员工的工作量都用一样的量化考核标准进行考核计算,所以对员工评价更现公平、公正。

(4)便于市场需求与现有人员配置的对比分析,从而能够及时准确地根据市场需求对人员进行调整。

 

各位HR伙伴们看了之后,可能会发觉有很大的疑问,如果按照这个去分析,老板会满意吗?笔者想要和你说的是,老板既然要你分析工作量是否饱和?饱和的意思是什么?不饱和的意思又是什么?

 

实际上,老板的用意很简单,就是业绩下滑,导致工作量也是客观上下滑,这个工作量下滑是指什么意思呢?其实就是时间空余出来了,很多岗位的员工在正常8个小时工作时间内,空出很多工作时间来,确切地说就是员工没事情做,既然没事情做,老板还愿意给你发放那么多个工资给这些个员工吗?老板的用意,是做工作分析,其实也是为后续的裁员做铺垫吧,这个是笔者的个人理解。

 

因此,老板让你做工作是否饱和分析,其实就是从工作时间角度去做分析,如果从工作时间角度去做分析,那么笔者给大家提供的时间工作轴去衡量员工的工作量,员工知道了也没有多大意见,毕竟你在这个时间段里,按照这些工作内容去衡量,你没有做出工作成效出来,那么就可以理解为工作不饱和。

 

总而言之,老板给你分配这个工作任务,如果你平时不用心管理,不用心分析,一旦出现人力资源管理故障,你接到此任务的时候,第一反应肯定是排斥。平时注重企业绩效管理、绩效考核,出现业绩下滑的情况,可以通过绩效考核去统筹工作量分析,这样子操作更有利于企业,有利于老板。大家如果对绩效考核感兴趣的,可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择,怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用,强化绩效工具的使用,特别适合中小企业在绩效考核过程中,对绩效工作进行有效管控及改善。

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透过现象看本质,做好饱和度分析

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!一、透过现象看本质:不知道题主如何看待老板此次让贵司HR做饱和度分析的目的?虽然在题干中题主一如以往的若干题主一样对公司的基本情况、发展历史、人员规模、所在行业、生命周期、商业模式等等几乎都没有介绍,但是有一句话点明了老板让HR做岗位工作饱和度分析的真正目的之所在,那就是这一句话目前公司整体业绩下滑,老板想通过分析各岗位工作的饱和度来判定是否有员工工作过于清闲、人浮于事。不知道题主怎么看的,反正我是这样看的,岗位工作饱和度分析就是为了老板下一步裁员做准备的,所以,身为HR的贵司人力资源部想问如何避免踩坑不是避免踩工作分析中的坑,而是要避免踩接踵而至的裁员这场大戏中的一系列的坑也就是HR可以当刀,但是不该沾的血也绝不能沾、不该背的骂名绝对不该背。岗位工作饱和度分析是裁员前奏这就是抓住了事情...

   本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

一、透过现象看本质:

        不知道题主如何看待老板此次让贵司HR做饱和度分析的目的?虽然在题干中题主一如以往的若干题主一样对公司的基本情况、发展历史、人员规模、所在行业、生命周期、商业模式等等几乎都没有介绍,但是有一句话点明了老板让HR做岗位工作饱和度分析的真正目的之所在,那就是这一句话“目前公司整体业绩下滑,老板想通过分析各岗位工作的饱和度来判定是否有员工工作过于清闲、人浮于事。”不知道题主怎么看的,反正我是这样看的,岗位工作饱和度分析就是为了老板下一步裁员做准备的,所以,身为HR的贵司人力资源部想问如何避免踩坑不是避免踩工作分析中的坑,而是要避免踩接踵而至的裁员这场大戏中的一系列的坑——也就是HR可以当“刀”,但是不该沾的“血”也绝不能“沾”、不该背的“骂名”绝对不该“背”。

         “岗位工作饱和度分析是裁员前奏”——这就是抓住了事情的本质,有了这个统一认识之后,接下来的事情就是HR在大的布局上如何“独善其身”。

         第一,岗位工作饱和度分析要方案先行老板审批,拿到“尚方宝剑”。

         本文的第二部分,我会跟题主介绍两种比较常用的工作饱和度分析方法,推行岗位饱和度分析工作之前,建议题主所在人力资源部先制定一份《XXX公司岗位工作饱和度分析工作推行方案》送至老板案头,请老板审批,老板审批通过之后,那HR就可以按照方案来切实执行,相当于这个工作拿到了老板的“尚方宝剑”,需要配合的部门及个人要全面、无条件的配合人力资源部的工作。人力资源部有老板签了字的方案在手,也不怕推行起来遇到阻力,有问题、有抱怨,一句话打发:“这是老板的意思,有意见请直接找老板,我们也是很为难。”那就看谁嫌命长去跟老板硬扛了。

        第二,明确分析岗位工作饱和度工作中人力资源部的定位。

        切记一点,人力资源部在呈递给老板的《XXX公司岗位工作饱和度分析工作推行方案》中一定要对人力资源部在此项工作开展中的定位予以明确——这也是把人力资源部“摘”出来的白纸黑字的依据——人力资源部在整个工作中的定位就是组织者、方法论及工具的提供者,仅此而已,员工的工作饱和度判定的结果人力资源部最多只做一个结果的统计与汇总,谁来做判定呢?业务部门的领导来做工作饱和度的复核及确认,而且他他们是本部门员工饱和度分析主责人,要对结果的真实性、准确性予以负责。为什么这样说?那要看第三点分析。

         第三,明确分析岗位工作饱和度工作中业务部门领导的作用。

        在人力资源部在呈递给老板的《XXX公司岗位工作饱和度分析工作推行方案》中明确完毕人力资源部定位之后,接下来要明确的就是在这项工作中各业部门领导的作用——他们的作用就是饱和度分析结果的复核及确认,他们是本部门员工饱和度分析主责人,要对结果的真实性、准确性予以负责,为什么要这样明确?在实际工作中,谁最清楚业务部门员工的工作情况?是人力资源部吗?当然不是。原则上,称职的业务部门领导即使不对下属做岗位工作饱和度分析,也会对每个人的工作饱和度情况心知肚明,如果一问三不知的或者是推脱责任的业务部门领导,既然这样不敢担当、不负责任,那裁员不先裁他真是对不起他(她)的这种表现了。

        有的小伙伴可能问了:“这第三条不会显示人力资源部能力不足吗?”当然不会了,在《方案》里,贵司人力资源部一定要在“明确业务部门领导在这项饱和度分析工作中的作用”部分表明业务部门领导对下属工作饱和度确认方面的“得天独厚”的优势以及阐明这是属于“非人力资源人力资源管理的范畴”。

        有小伙伴问了:“为什么这样做?”

        很简单,表面的原因是业务部门领导对下属饱和度心知肚明,其实深层次原因就是一旦老板决定按照饱和度分析结果来进行裁员的话,那“惨案”真正的制造者就不是人力资源部了,人力资源部只是个执行部门而已,人力资源部不应该在“坑里”,更不应该在“坑底”。届时,人民群众的眼睛是雪亮的,谁愿意进坑谁就进,人力资源部绝对不拦着。   

        Tips:想明白老板让做岗位工作饱和度分析就是为了下一步裁员做准备的,贵司人力资源部最好做好《方案》,手拿尚方宝剑,定好人力资源部定位,提前抽身甩锅到该背锅的人身上,建议仅供借鉴,唯希望贵司人力资源部届时可以独善其身。

 

二、做好饱和度分析:

         工作饱和度分析我可以给题主提供个“解题思路”,具体贵司应该如何推行,还需要根据贵司的情况来调整。

       早在2012年的时候我在某公司任职时就推行过“饱和度分析”,公司业务员工和中后台员工采取的方法并不一样。

       第一,前台业务人员采取工时统计。

       每周一公司人力资源部会把本周《工时统计表》发给业务团队,业务团队员工在每周五下午6点之前将业务团队主管合伙人复核完毕的《工时统计表》发回给人力资源部,人力资源部进行饱和度分析。

        业务团队的《工时统计表》是采用的综合工时,比如某员工A,他一周标准工时是40小时,统计如下:

       (一)X项目相关:7工时

          1)参加X项目会议:2工时;

           2)撰写会议纪要:1工时;

           3)X项目报告撰写:4工时;

        (二)Y项目相关:8工时

           1)参加Y项目会议:3工时;

           2)撰写会议纪要:1.5工时;

           3)Y项目报告更新、建模、测算:3.5工时;

         (三)出差XX城市Z项目(两天):16工时;

         (四)公司例会:5小时;

         (五)公司培训:1小时。

          (六)路演:3小时

           共计40小时,那饱和度可以是(40/40)*100%=100%,那说明该员工的工作饱和度是100%。饱和度100%就说明这个员工绩效好吗?不一定,如果谈到裁员,还要该员工的主管合伙人结合该员工的工作成果质量、工作态度等综合考虑。

       第二,中后台员工采用关键事件法。

       行政、人力、财务、法务很难说自己的某项工作是具体为公司哪个项目服务的,那我们人力资源部每周一提供表格记录自己的关键事件及每个关键事件所花费的工时时长,然后每周五把部门主管合伙人审核后的表格发给人力资源部汇总。

       比如,招聘助理,周一关键事件记录如下:

       1、参加公司例会:9:00-12:00,3个小时;

        2、面试:下午1:00-3:00,2个小时;

        3、筛选简历:下午3:00-4:00,1个小时;

        4、电话预约候选人:下午4:00-5:30,1.5个小时;

        5、第二天面试准备:下午5:30-6:00,0.5小时。

        周一工作时长8小时;周二-周五的我就不列举了,但是周二工作10小时,周三工作8小时,周四工作10小时,周五工作8小时,本周工时44小时,饱和度(44/40)*100%=110%。此报告上报我们主管合伙人之后,主管合伙人复核好就会通过邮件发给我汇总。我们主管合伙人一般看到这样的工时,就会考虑提醒我一方面考虑安排员工及时换休,一方面请我观察员工的工作效率是否有提升,不能为了工时而工时。

        我们当时做这个饱和度分析不是为了裁员,而是为了公司提升工作效率,防止为了工时而工时的现象存在,这样既浪费了公司的资源、也助长了“虚假加班”、“滥竽充数”的不良风气。

        Tips:题主公司采取什么样的饱和度统计的方法,可以根据题主公司的实际情况来设计,工作饱和度只能说明工作实际时长与标准工时之间的比值,如果裁员还要根据员工的工作业绩及贡献度、态度等方面来综合考量,饱和度只能作为参考,希望题主找到合适方法、一切顺利。

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吃个小龙虾,教你传球大法

乾元zZZ
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到了小龙虾的季节,前几天几个朋友一起吃宵夜,来了五大盘的小龙虾。有冰镇的,有十三香的、香辣的、蒜蓉的嗯真好吃。才刚上完菜没多久,其中一个朋友就说自己吃饱了,就停了筷子。等吃的差不多的时候大家也都陆续的放下了筷子,而就我意犹未尽的屠杀着小龙虾。这是一个日常的场景,但是这件事其实有很有意思的解释,假设今天吃小龙虾是我们的工作,或许等我吃完了所有的五盘龙虾后我才刚刚及格,但是我的第一个放下筷子的朋友她的饱和度就会很高。当她真的已经吃饱之后,或许她看我们吃的这么开心,后面又拿起筷子再吃了一点点,所以她的胃是满负荷工作的。所以老板真的不是想知道这一桌子平均每个人应该吃掉多少只小龙虾,当然这件事一定会有一个市场的公允值,我们在招聘的时候会尽可能的找到公允的那个值,但是很多工厂在真的计件工的管理中也经常会遇见,那些效率没有这么强的员工靠各种方式希望让个别计件效率高...

到了小龙虾的季节,前几天几个朋友一起吃宵夜,来了五大盘的小龙虾。有冰镇的,有十三香的、香辣的、蒜蓉的嗯真好吃。才刚上完菜没多久,其中一个朋友就说自己吃饱了,就停了筷子。等吃的差不多的时候大家也都陆续的放下了筷子,而就我意犹未尽的屠杀着小龙虾。

 

这是一个日常的场景,但是这件事其实有很有意思的解释,假设今天吃小龙虾是我们的工作,或许等我吃完了所有的五盘龙虾后我才刚刚及格,但是我的第一个放下筷子的朋友她的饱和度就会很高。当她真的已经吃饱之后,或许她看我们吃的这么开心,后面又拿起筷子再吃了一点点,所以她的胃是满负荷工作的。

 

所以老板真的不是想知道这一桌子平均每个人应该吃掉多少只小龙虾,当然这件事一定会有一个市场的公允值,我们在招聘的时候会尽可能的找到公允的那个值,但是很多工厂在真的计件工的管理中也经常会遇见,那些效率没有这么强的员工靠各种方式希望让个别计件效率高的员工尽量和大多数人相似。

 

而所谓的饱和度这个单一指标最大的问题是,我们本应该每个人一人吃完10只小龙虾,而我吃了20只但是还没有饱和。但是我不愿意告诉你,我能吃到50只龙虾,因为我内心觉得反正你给我的工资大概也就让我够吃到20只。

 

这个问题有很多方式可以验证,但是随之也出现很多反验证的套路。

 

例如如果老板通过加班时长看待每天的工作量,那我可能就会选择在一些非标要时刻做自己的事情,而延长了自己的加班时间,把本来可以在工作场合吃的20只龙虾,吃到晚上加班时间,这样一方面证明自己的辛苦付出,另一方面也可以和公司同事保持统一,我还能在上班时间把其他我想干的事情做完。

 

当然这只是举个简单的例子,现实情况会比这个更加复杂。而最简单的破局方法就是让懂得工作的基础管理者支持你。职场的第一要义是选择传球,让一个问题多捯饬几次。这样最后完成得好是团队的功劳,而完成的与老板希望的实际哪怕有差距,也需要有集体来说服老板这就是现实,而不是个人能力有限。这是一个取巧的方案。

 

————————————讲点玄学—————————————

 

工作饱和度的含义是指员工的有效工作时间与规定的劳动时间相等或近似相等,这里的工作时间是指有效的工作时间,强调有效二字,有效就包含效率和成效的意思。翻译过来的意思是员工在本应该吃小龙虾的时候,是否有被其他时间所影响。比如刷手机的时间。

 

但是工作饱和度还有另外一个概念叫做职业倦怠。在工作饱和度最早由美国学者 Freuden berg于1974年提出,用以描述专业工作者在工作环境上所引发的身体与情绪耗竭现象。一般表现为员工的工作态度变化,具体包括了服务态度降低和离职意愿提高两个主要方面。大概的论文研究如下

 

图片取自《基于因素分析的工作饱和度实证研究-孙丽璐》

 

最后得出的结论大体可以用吃小龙虾的故事解释为,今天为什么吃不下小龙虾是因为最近减肥、吃饭的人吃相太差、口味太辣云云,相关性归结为年龄和性别。

 

本质上真的要解决一个员工的效率问题,就会涉及到绩效的管理,以及岗位分析的内容。而想取巧的完成就可能更多的会涉及到技巧的问题,通过传球的方式或许不是职场认可的方案,但是也是必然要学习的技巧。

 

以上

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HR应该用什么样的思维方式

郑军军
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HR打怪晋级系列丨33.HR应该用什么样的思维方式相比于老板的要求,HR自己的思维方式更加重要。01.没有调研分析,就没有发言权整体业绩下滑,是工作饱和度问题?这是什么逻辑?难道没有可能是有些关键部门人手不足,造成影响业绩吗?老板的话我们要思考,而不是机械的执行,不然你的价值何在?长此以往下去,未来谁都可以替代你。针对问题点,我们第一步要做的是调研分析。先分析各部门绩效表,看相关考核指标达成情况,哪些完成的好,哪些完成的差,哪些是直接、间接影响公司业绩的,以此作为第一轮初步分析。当然,可能很多HR说我们企业的绩效就是个大锅饭,看不出什么东西。OK,那你就看下各部门指标,了解下各部门工作重点内容,为接下来的中高层管理、骨干员工访谈调研做准备。访谈的主要话题是:1)公司整体业绩下滑,从他们的角度来说,可能是什么原因导致的,有什么解决的办法?2)部门前期和当下的重点工作内...

HR打怪晋级系列丨33.HR应该用什么样的思维方式

 

        相比于老板的要求,HR自己的思维方式更加重要。

 

01.没有调研分析,就没有发言权

 

        整体业绩下滑,是工作饱和度问题?这是什么逻辑?难道没有可能是有些关键部门人手不足,造成影响业绩吗?老板的话我们要思考,而不是机械的执行,不然你的价值何在?长此以往下去,未来谁都可以替代你。

 

        针对问题点,我们第一步要做的是调研分析。先分析各部门绩效表,看相关考核指标达成情况,哪些完成的好,哪些完成的差,哪些是直接、间接影响公司业绩的,以此作为第一轮初步分析。

 

        当然,可能很多HR说我们企业的绩效就是个“大锅饭”,看不出什么东西。OK,那你就看下各部门指标,了解下各部门工作重点内容,为接下来的中高层管理、骨干员工访谈调研做准备。

 

        访谈的主要话题是:

        1)公司整体业绩下滑,从他们的角度来说,可能是什么原因导致的,有什么解决的办法?

        2)部门前期和当下的重点工作内容是什么,对业绩的影响是直接还是间接的,是否有无效的工作内容?

        3)公司业绩差,结果部门绩效指标得分却整体较高,或没有多大波动,那部门的绩效指标及评分标准是否有问题,该如何改进?或者部门关键绩效指标得分低,原因是什么,该如何改进以达成目标?

        4)部门员工工作状态如何?整体工作量如何?加班情况如何?

 

        通过访谈,基本就能对此次公司业绩下滑原因,有个大概的了解了。那么,针对这些原因,各部门也提出了自己的解决思路。如果大家提的思路没有实质性内容,或者没法达成业绩改进提升,那么HR可以将整体调研情况做个分析报告,上报老板,并建议开“头脑风暴”会议,讨论解决方法与执行计划。

 

02.工作饱和度分析量表

 

        在做调研的时候,也可以同步开展各岗位工作饱和度调研,免得老板觉得你不重视他的意见。下面的表送给大家参考。

 

03.工作量日常管控

 

        1.在平时的工作中,HR和部门负责人也要做好员工日常工作量的管控,可以通过工作日报、工作周报、月总结与计划的形式,要求员工汇报直属领导,并抄送间接领导,以免直属领导营私舞弊。

 

        2.HR也要做好员工的培训工作,通过思想、态度的培训,做好部门级、公司级的宣导。

 

        3.此外,HR还可以不定时的突击检查,对上班“摸鱼”的员工进行拍照、取证,第一次部门内警告、批评,第二次全公司通报批评,第三次以严重违反公司规章制度处理。

 

        思考:饱和度重要,还是效率重要?就像现在大厂都纷纷减少加班、停止大小周一样,如何提升员工的工作效率,聚焦目标达成,我觉得才是HR应该关注和想办法的点。

 

人生最重要的不是所站的位置,而是所去的方向。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

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饱和度只是借口,老板的隐藏需求你要读懂

曹锋
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财务部申请招聘一个注册会计师做审计,被人资部直接否了。结果这事闹到了董事长跟前。财务说,招注册会计师,也是为了保证审计的专业度。人资说,审计岗位用注册会计师,完全是大材小用,根本没必要。董事长摆摆手,对财务说,审计工作应该全力支持,这个人可以进。然后对人资说,你们负责测试下这个岗位的工作饱和度。这才是高手,几句话就把招不招的问题,转化为工作是否饱和了。给了财务台阶,也给人资留了后手。人资在发布招聘信息的同时,就开始考虑饱和度的事了。先是把审计岗的工作职责细化,罗列出审计工作的所有事项,包括例行事项和非例行事项。然后评估这些事项的频率,如哪些是每天做的,哪些是每周要做的,哪些一个月才做一次,哪些是一季度才需要做的,哪些是一年做一次最终形成岗位工作量饱和度测评表。这个测评表里面,除了事项,最关键的就是频率。像审计工作,看着内容很多,大部分一个月都轮不到一...

财务部申请招聘一个注册会计师做审计,被人资部直接否了。

结果这事闹到了董事长跟前。财务说,招注册会计师,也是为了保证审计的专业度。人资说,审计岗位用注册会计师,完全是大材小用,根本没必要。

董事长摆摆手,对财务说,审计工作应该全力支持,这个人可以进。然后对人资说,你们负责测试下这个岗位的工作饱和度。

这才是高手,几句话就把招不招的问题,转化为工作是否饱和了。给了财务台阶,也给人资留了后手。

人资在发布招聘信息的同时,就开始考虑饱和度的事了。

先是把审计岗的工作职责细化,罗列出审计工作的所有事项,包括例行事项和非例行事项。然后评估这些事项的频率,如哪些是每天做的,哪些是每周要做的,哪些一个月才做一次,哪些是一季度才需要做的,哪些是一年做一次……最终形成岗位工作量饱和度测评表。

这个测评表里面,除了事项,最关键的就是频率。像审计工作,看着内容很多,大部分一个月都轮不到一次。如高管离任审计,频率非常低,基本一季度都不一定有。再看预算执行与分析,也就一个月的频率。资金管理频率算高的,基本每周都会发生,但难度偏低。

在做岗位工作量饱和度测评表时,人资尽可能地多罗列具体事项,并且有意识加大了工作频率,让审计岗位看上去超饱和。

财务一颗悬着的心总算放了回去。这也是人资想要的结果。

注册会计师入职当天,人资开始关心各种事项的流程,衡量标准,以及难易程度。财务被打了一个措手不及,当时为了争口气非招不可,压根没考虑工作如何开展。

这时候,人资开始挤水分。

很多工作事项本身就是人资虚拟的,财务拿不出流程,审计的工作频率又在工作中被核对,发现注会能做的动作非常有限,维度又单一,这意味着饱和度很成问题。

紧接着,人资开始核定工作时间,审计频率本来就不高,用时又远低于事先约定的标准,让饱和度雪上加霜。

人资又开始分析工作结构,审计很少有临时工作,大部分都是常规性事务,是完全可以规划的。而判断一个岗位是否饱和的依据,应该由常规工作来确定,而不是阶段性工作和临时工作。

结果,注会呆了一个月,就自己提出了离职,工作饱和度低,还没有任何挑战性,财务可谓输得一塌糊涂。

 

老板要求分析岗位饱和度,因为目前公司整体业绩下滑,想通过分析各岗位工作的饱和度来判定是否有员工工作过于清闲、人浮于事。

在分析之前,我们要想清楚,饱和度低的岗位,老板会采取什么措施?裁员、降薪、撤销岗位还是合并职能?

怎么做饱和度,其实各位老师分享的都很细了,我想说说落地可能遇到的困难,可能更有实战价值。

老板不看劳动生产率,不看人均销售额,也不关注人事费用率,偏偏看工作饱和度,这家公司的管理环境大概率很原始。

想罗列事项,估计都找不到岗位说明书。至于耗时长短,发生频率,难易程度,对于门外汉而言,更是难上加难。怎么破?

如果工作计划与总结不能满足要求,就狠一点,让提交工作日志,我想一定可以得到老板的支持。

这些资料,积累最多一周,就可以形成工作事项、工作频率、工作层级以及工作结构,但难点是工作时间和工作强度的水分依然很大,而饱和度就是常规工作时间与平均正常工作时间的比率。

我们发现,其实在饱和度的统计上,变量非常多,基本属于伪命题。其实不需要通过饱和度看员工是否清闲,还是要看一些经济指标,如果企业不盈利,直接就减员降薪了。

所以你懂得,饱和度就是老板的自我安慰,下一步的动作已经设计好了,你会给出什么样的答案?

 

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工作饱和度分析的底层逻辑及应用

李洪森
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背景:公司业绩下滑,老板要求人力进行工作饱和度分析。分析:业绩好的时候,老板为什么不要求人力进行工作饱和度分析?业绩下滑的时候,老板为什么觉得有些人过于清闲,老板是亲眼看到了,还是有所耳闻,亦或者是一种感觉或者嗅觉呢?老板的逻辑是什么?投入产出比公司的业绩下滑,但是公司投入的产出不变,这就意味着公司的人效下滑了。假设原先公司的人效是10,现在的人效是8,那么公司的人效下滑了20%,这从财报上可以很明显的看到。那么人效如何变成1呢?要么降低公司的投入,要么增加公司的产出,增加产出不现实,背景就是业绩下滑,那么只有降低投入了。人工成本也是公司的投入,理论上,按比例人工成本需要降低20%,但是,不能简单粗暴的裁员20%,或者每个部门裁员20%,裁谁,或者撤销哪些岗位?这需要工作分析,数据支撑。因此,老板才希望人力做工作饱和度分析,给裁员和合岗做依据。公司业绩好的时候,...

背景:公司业绩下滑,老板要求人力进行工作饱和度分析。

分析:业绩好的时候,老板为什么不要求人力进行工作饱和度分析?业绩下滑的时候,老板为什么觉得有些人过于清闲,老板是亲眼看到了,还是有所耳闻,亦或者是一种感觉或者嗅觉呢?老板的逻辑是什么?

 

投入产出比

    公司的业绩下滑,但是公司投入的产出不变,这就意味着公司的人效下滑了。假设原先公司的人效是10,现在的人效是8,那么公司的人效下滑了20%,这从财报上可以很明显的看到。那么人效如何变成1呢?要么降低公司的投入,要么增加公司的产出,增加产出不现实,背景就是业绩下滑,那么只有降低投入了。人工成本也是公司的投入,理论上,按比例人工成本需要降低20%,但是,不能简单粗暴的裁员20%,或者每个部门裁员20%,裁谁,或者撤销哪些岗位?这需要工作分析,数据支撑。因此,老板才希望人力做工作饱和度分析,给裁员和合岗做依据。公司业绩好的时候,偶有无所事事或者人浮于事,老板可以忍,业绩不好的时候,老板肯定不能忍。

 

    那么,人效具体是怎么降低的?公司业绩下滑,理论上公司所有部门的人效都降低了。但是实际上怎么衡量呢?销售部门好衡量。原先一个人一个月10万业绩,现在8万。那非业务部门呢?人效到底降低了多少,是如何降低的?

 

这就需要从价值链的角度来判断了。什么是价值链?百度百科的定义如下:

    哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。

我简单概括下:

所谓商业模式就是企业如何赚钱的。

所谓价值链就是企业如何通过一系列活动来创造价值的。

在企业内部,创造价值不是一个部门完成的,而是多个部门通过一定的顺序来完成的。直接参与价值产生的部门构成了主价值链;起辅助作用的部门,在企业进行主要价值活动时,在不同的阶段起到不同的作用。

    企业业绩下滑,这就意味着公司起主要价值活动的部门创造的价值下降。这会引起连锁反应,导致辅助价值活动产生的价值也下降。我举例说明:

  1. 公司原来投入10万的推广费用,可以得到1000个意向客户,通过销售部门销售漏斗转化,可以成交50个客户。做500万业绩。现在投入10万的业绩,只能得到800个意向客户,市场部的投入产出比减低,销售部门的产出比例不变,整体业绩下降;或者市场部的产出不变,销售部转化客户数下降,整体业绩下降。
  2. 公司业绩下降,对人力有两种可能,
  • 流失率增加,招聘成本上涨,投入产出比减低。
  • 销售部不招人,招聘部工作饱和度下降。

对财务来说,比如销售部出差费用和报销费用下降,财务部工作量下降,工作饱和度下降。

 

    因此我们可以看出,主价值链创造的价值下降,绝对可以引起连锁反应。

    对老板来说,老板可能没有这么专业的判断和形容。但是,他可以看到和感受到某人没有以前那么忙了,某人上班时间在干工作无关的是事情,某些管理层汇报工作的频率降低了,某些人的工作总结没什么内容。春江水暖鸭先知,通过这些细节,老板可以感知到公司开始变得人浮于事,工作饱和度不满,因此他需要人力来进行工作饱和度分析,他要知道到底哪些人的什么工作出了什么问题。

 

    这是公司业绩下滑,工作饱和度分析的底层逻辑,也是老板要求人力做工作饱和度分析的原因。

 

工作饱和度如何进行分析?

    网上有很多工作饱和度分析表,不一定适合自己的公司。如果你不去照搬,自己该如何设计?这就要知道它设计的原理是什么。

  1. 首先,通过思维导图将部门的工作内容拆解,也可以通过岗位说明书和思维导图将岗位内容拆解。拆解的过程中需要遵循时间顺序和并列顺序。所以的时间顺序就是流程的主要逻辑。

比如办公用品管理。从库存盘点或者各部门申请汇总开始---采购--保管--发放--回收等等。这是时间顺序。并列顺序就不用说了吧。

  1. 然后,要确定每项工作的频率和频次。按照年、月、周、日的时间。比如:

年度:公司年检1次、车辆保养3次、车审1次、固定资产盘点2次;

月:月度计划总结一次、五险一金缴纳一次;

周:宿舍检查一次;

日:早夕会一次;

等等。

  1. 确定每项工作的时间。

 

以上只是理论。实操当中会遇到几个具体问题。

  1. 有些工作是随机发生的,无法计算时间也不能计算时间。

1)比如领导临时交办的工作。

    有些公司战略变来变去,流程不清晰、绩效不清晰,整个公司想到哪干到哪,老板如此,管理层也是如此,这种情况突发性临时性的工作太多,固定的工作比例反而较少,事先不好衡量,只能事后总结,填个表意义何在呢?

2)比如开会

    有些会议是固定频次的,比如月度总结会议,年度务虚会和务实会。但是有些会议不是固定频次的。不是固定频次的会议,一般有触发条件。比如项目预算超标,需要开分析会。但是哪个项目预算会超标,不一定,超标的原因也不一定。因此开会的时间和时长就无法预测。有会议体系的公司,无固定频次的会议触发条件是有一些设置的,有些则没有,大事小事都要开个会,也没有会议培训和会议管理,开起会来没完没了。在这种情况系下,开会的时长和频次如何填写呢?

3)跨岗位沟通和跨部门沟通的时间

    在制度文化和管理文化不清晰的情况下,跨岗位沟通和跨部门沟通需要大量的时间。不同的事情跟不同的人沟通,谁知道要花费多久?越是管理层的工作时间越难以计算。让管理层填表,他们不骂街吗?他能说我昨天废了九牛二虎之力才搞定那个谁谁谁吗?

 

2.每项工作的具体时间谁来衡量?人力部门还是用人部门?

    疫情期的时候,我们公司也做过工作饱和度分析。各部门乱写一气。每个人的工作时间都是8*21.75,这怎么可能呢。比如一份合同需要两个法务人员审核,审一次4个小时。理由是两个人审核不会出问题,合同比较麻烦,所以需要时间比较长,部门负责人带头掩饰,哭笑不得。

    HR给用人部门一张工作饱和度分析表,用人部门不配合怎么办?人都是趋利避害的,哪个部门负责人会说分析自己部门工作饱和度不满,会主动裁自己的人?

最常见的情况是,发现某个部门(譬如财务就很典型)有5个人,原先的工作饱和度是满的,现在工作饱和度是4.5个人。裁不裁?裁了4个人干4.5个人的活,整个部门就得加班,公司不会因为那半个人给加班费。不裁,老板不同意。兼岗吧,别的部门的活还真不一定会干,也不愿意干。所以部门负责人都会把4.5个人的工作量夸大成5个人的,HR既不好判断,也不好扯皮。为这半个人跟部门负责人翻脸么?

还有一种情况是,有的部门工作分淡旺季,比如招聘部。淡季2个人就够,旺季需要3个人。有的公司销售部门也分淡旺季。怎么办?淡季裁了,旺季招聘?不现实。

3.在岗位比较多,各个岗位的专业度又比较高的公司。人力更是难以判断工作量。用观察法?很慢。靠人力自己判断,那人力得多专业,还得在公司干的足够久,新入职的HR没戏。办法不是说没有,但是比较难,或者通过绩效考核考核绩效产出更靠谱一些。

 

    因此理论是理论,实操是实操。会讲理论的HR很多,会实操的HR太少。就像给销售讲目标管理,给管理层讲战略。他们会觉得很虚,什么时候HR把目标管理融入到销售日常管理中了,设计工具给他们用并且有效果的时候,他们才会觉得这些工具管用。对业务部门培训,目标管理还算好讲,讲完之后该讲过程管理了,这就得专业的HR和培训才能讲,都讲完你再设设计成工具试试?没干过销售的HR还真干不了这活儿。

 

综上所述,工作饱和度分析也只是一种管理工具,我无数次提过,是管理工具就一定有应用的场景和环境,另外要和其他管理工具结合使用。所以工作饱和度分析也不适合所有的公司。

如何增加工作饱和度?

    如果是因为主价值链的工作价值减少,那么公司必然要裁员和合并岗位的。这种情况很难增加工作饱和度,它并不是由员工个人原因造成的。

    不过,有一种常见的情况是公司和管理者没有合理安排工作。有经验的管理者通过赋能来增加工作饱和度。

赋能是什么意思?

赋能通常意味着流程优化和价值增值。

我拿招聘举例。

招招聘经理的时候,我主要通过两个问题来判断。

  1. 请问你们公司原来的招聘计划是如何制定的?
  2. 我们公司今年的招聘计划是XX样的,请问你准备如何完成?

大多数人会说,收集各部门需求,制定编制,将编制分解到每个月,开拓招聘渠道,制定月、日考核指标和行为,再不行就加班干。水平再高一点的会说控制招聘漏斗。

这个答案在我这里是不行的。

分解了指标就一定能完成吗?不能!

    在招聘之前,不需要对招聘能力进行评估吗?公司给什么资源,招聘渠道,外部市场,招聘人员的能力,招聘漏斗。同比的数据呢?全部的数据呢?招聘计划是算出来的。通过过去的行为推测以后的行为只能用在行为面试吗?通过过去的数据推测以后的数据会不会?

    很多HR的工作为什么干的很浅,浮于表面,价值很低,是因为不会干,没有工作思路。一项工作需要分10个步骤,她只会3-5个,工作饱和度必然低;价值导向低,创造的价值也低。比如简历分析会不会?不会的话,这项工作自然就不干。统计工作量的时候,也就不会统计这部分的工作时间,不会简历分析,怎么分析三匹配呢?

    因此,有经验有方法论的管理层,通常会通过赋能的方式增加员工的工作饱和度,给岗位增值。不过,这样能赋能的管理层也不多。必要的时候,需要从外部请讲师或者顾问指导。

 

 

我是李洪森,喜欢的话请关注和点赞,谢谢。有问题评论区见。

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饱和度分析并不难,结果运用才是后续重担

秉骏哥李志勇
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  公司业绩下滑,老板让分析工作饱和度来判定是否有过于清闲、人浮于事,楼主拿不准可否那样分析,也担心踩坑。对此,我是这样看待的:1、老板就是想减人  业绩下滑,看有否工作过于清闲、人浮于事的,这涉及到两个问题:  一是怎么衡量?也就是如何判定清闲与人浮于事,显然,老板想到的就是分析工作饱和度,这与工作分析或岗位分析是两回事。  二是这样做的目的。老板想找出清闲、人浮于事者,想干啥?他,难道吃饱了没事干?显然是有其想法的,任何人都能够想到,结合前面说的业绩下滑,老板就是想找个法子减少人员。但是,减人,本来可以由老板直接决定,但为了有个合理的理由,同时找一把枪来使,于是,让HR分析工作饱和度,找出那些工作清闲、人浮于事的,然后减掉,这个理由似乎是合理的,而且不是老板说了算,是HR分析出来的。2、工作饱和度咋分析  怎么分析员工的工作饱和度,是有效直接简单的方法...

  公司业绩下滑,老板让分析工作饱和度来判定是否有过于清闲、人浮于事,楼主拿不准可否那样分析,也担心踩坑。对此,我是这样看待的:

1、老板就是想减人

  业绩下滑,看有否工作过于清闲、人浮于事的,这涉及到两个问题:

  一是怎么衡量?也就是如何判定清闲与人浮于事,显然,老板想到的就是“分析工作饱和度”,这与工作分析或岗位分析是两回事。

  二是这样做的目的。老板想找出清闲、人浮于事者,想干啥?他,难道吃饱了没事干?显然是有其想法的,任何人都能够想到,结合前面说的“业绩下滑”,老板就是想找个法子减少人员。但是,减人,本来可以由老板直接决定,但为了有个合理的理由,同时找一把枪来使,于是,让HR分析工作饱和度,找出那些工作清闲、人浮于事的,然后减掉,这个理由似乎是合理的,而且不是老板说了算,是HR分析出来的。

2、工作饱和度咋分析

  怎么分析员工的工作饱和度,是有效直接简单的方法就是:统计员工实际工作的情况,即每天从上班到下班所从事的各项大小工作所花掉的时长,然后与工作时间长度比较,就得到了饱和度,比如张三某天早九晚6当天工作8小时,统计的各项工作所花时间为6小时,那么,当天的工作饱和度为6/8即75%。

  一般来讲,如果只统计某一天来比较,容易具有偶然性,还有个别如请假、出差等特别情况,也难以统计出每个员工的情况,所以,最好能够统计十天半月的情况,当然,如果情况允许,时间越长越好,能够统计整月是最好的。

  毕竟时间越长,然后取算术平均值,就更能代表本人的整体情况,说服力更强。算术平均时,除去请假,实际出勤多少天,就按多少天计算,必要时可以细致到小时。

3、建议各部门负责人统计

  老板将这项工作要求给了人资,人资可要想清楚如何落地?

  毕竟公司这么多部门和人员,如果由HR来亲自操作,一定是没有那么多时间的,而且对各部门工作不可能了如指掌,最关键的是,要充分发挥各部门管理人员的作用,这样,让统计出来的数据,更能让各自员工服气些。

  于是人资要如此给老板建议,当然人资来出台统计所使用的统一格式的表格,各部门负责人或管理人员实施,可以让员工自己每天填写,下班后由管理人员统一收管并审核签字,再送人资审核和保存资料。

4、工作饱和度统计表(式样)

  根据我的理解,提供一份统计表,以供参考:

5、审核职责

  直接上级、部门负责人在审核员工所填写统计表时,一定要注意“工作结果/耗时/上班时长”的核实,开始时间要写到几点几分,结束时间也是一样,但有的工作可能并没有结束,但一定有一个相对的过程中的状态,即这件事即使没有完成,但必须要中止后去做另外的事情,以后再继续时再填写开始和结束时间。

  直接上级和部门负责人,对员工所从事工作项目的结果、耗时以及当天上班时长是非常清楚的,而且核实起来也非常方便;如果当天请假就不填写此表;出差都是可以填的,毕竟出差也是带着任务的,出差路途中所花掉的时间也要填上。

  总之,他们二人负有直接的审核责任,可以修改员工所填写的数据,但要有事实、依据和说服力,不能让员工前来HR或公司领导处质问。

  HR的审核,主要是饱和度计算,以及同一项工作前后产生矛盾之处,发现后可以打回部门要求修改,如果部门和员工不予修改的,HR有权按照耗时最短的参照任务来修改,所以也是需要十分仔细的。

6、结合业绩减人

  人资要给老板建议,如果仅仅参考工作饱和度来判定工作清闲、人浮于事,会有武断或不公平存在,也就是员工工作能力、效率、工作技巧、交流沟通等是存在差距的,也就是说的,有的员工,工作饱和度可能不算高甚至较低,但业绩却不错,如果把他们减掉,对公司和部门来说都是很大的损失。

  从现在和长远来看,真正应该减掉的确实是那些业绩不好、工作清闲人浮于事的,或者即使工作不清闲但业绩仍然不好的,当然,前者先减,后者可以缓减。

  如果公司平时有考核,直接参考数据就能决定,即主要由部门负责人查看数据,比如工作饱和度低于70%和考核成绩低于70分的劝退,当然,HR和老板需要审核的;如果没有考核,部门负责人汇同直接上级,根据此次统计的饱和度和员工平时工作表现、结果、违纪、服从性等综合表现,提出拟劝退名单,并附上充足事实、理由等材料,HR审核,老板审批。

  以上被劝退人数,HR请示老板后整体决定,然后分摊给各部门名额以及减掉的截止时间。当然,被减人员最好是逐个处理,不宜集中解决,以避免集体事件,处理起来的难度会更大。

 

  如果征得老板同意,成立项目小组让各部门负责人一起来做这件事就容易得多。

  这项工作说起简单,做起来也会遇到不少细小事情,比如:表格当天下班前提交还是第二天上班后提交、填表是否算为工作、有的员工工作能力/效率等较低时导致工作耗时较长如何平衡、随便怎么解释/培训都会出现所填表格五花八门、饱和度多低才算工作过于清闲、个别管理人员有意向某些员工倾斜时如何发现和处理、公司相关制度不完善时如何减掉饱和度低下的员工,等等。

  这些问题,最好的方式就是与相关人员多交流沟通、协商解决,也就是采取相对公平、基本达成一致意见的原则。

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工作饱和度,看职责所带工作负荷是否有标准

阿东1976刘世东
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工作饱和度,看岗位职责所带工作负荷是否有标准四个表搞定工作负荷分析话外音:不知足,是人的普遍性。其实说到经营管理,我们许多人都知道,老板实际想要看的:就是随时都能看到自己的员工都在为他们拼命干活。而一旦看到有员工在休息,在浏览网页,老板就会诞生出一个想法:我他妈的在出钱让一个人来耍?所以,在很多管理培训中人就依据老板这样的普遍认识就提出了一个结果理论:老板你不要管他在做啥子。你只需要到时间让他拿结果就行了。但这样的结果理论,本来是很对的。但却忽视了人心的贪婪和不知足。老板在拿着结果的时候会想:妈的,他耍到都能完成任务。是不是任务给少了,还是标准太低了?为什么老板们会这样想?而且会一直这样想。这是资本的天性。也是人的天性总希望最小的代价获得最大的收益。所以炒股票,往往会在期待更高中而套牢。而同样的,我们作为打工者,也会象美团、饿了么等快递一样会被算法给...

工作饱和度,看岗位职责所带工作负荷是否有标准

——四个表搞定工作负荷分析

 

话外音:不知足,是人的普遍性。

        其实说到经营管理,我们许多人都知道,老板实际想要看的:就是随时都能看到自己的员工都在为他们拼命干活。

        而一旦看到有员工在休息,在浏览网页,老板就会诞生出一个想法:我他妈的在出钱让一个人来耍?

        所以,在很多管理培训中人就依据老板这样的普遍认识就提出了一个结果理论:老板你不要管他在做啥子。你只需要到时间让他拿结果就行了。

        但这样的结果理论,本来是很对的。但却忽视了人心的贪婪和不知足。老板在拿着结果的时候会想:妈的,他耍到都能完成任务。是不是任务给少了,还是标准太低了?

        为什么老板们会这样想?而且会一直这样想。

        这是资本的天性。也是人的天性——总希望最小的代价获得最大的收益。所以炒股票,往往会在期待更高中而套牢。

        而同样的,我们作为打工者,也会象美团、饿了么等快递一样会被算法给套牢了。

 

回话题:要做工作饱和度分析,但看工作的时间量值有无

 

        说到工作负荷度,我们可以回顾一下前几天的一个话题分享:

        “如何搭建员工的职级职等体系?”我在该话题中说过:职级职等体系,其实质是一个岗位、能力、薪酬等进行组合匹配的一个升降标准体系。而在分享文《职级职等清晰?其实就是升降标准清晰》中说过:

        要做好四个标准,其基础是做好工作分析。

        而其中有一个非常重要的内容就是:要搞清楚一个岗位(职位)其本身的工作内容。这个内容所需要的成果就要求了相匹配技能、潜质要求和结果标准,结合市场实际还要形成一个薪酬标准。

 

        1、工作饱和度分析,首先需要一个工作内容及负荷标准。——工作年历标准表

 

        对于工作饱和度分析来说,其实质就是分析一个工作岗位的负荷情况。而其基础同样是工作分析,只是分析的对象侧重于工作内容与工作结果要求,在一个相对的技能标准下所需要的时间标准。

        如:

        同岗位同一件事,一个技能好经验多的人,也许只需要4个小时。但对于另一个初学者来说,也许他需要9个小时。那么这个岗位的负荷度或者饱和度如何来说明呢?

        如果工作时间都是8小时。那么对于前者显然工作不饱和,而对于后者来说,显然有点超负荷。

        因此,工作饱和度,一定要有一个相对的标准。而这个标准包含内容、结果、技能与时间的相对确定。

        这样的工作负荷标准在生产线上是以工时定额的形式来展现。是需要我们工艺工程师们进行长时间、多番测量,参照市场情况仔细评估分析后才会形成一个普遍的大众工时标准。

        这样能干的人会相对赚一些,而能力低一点的相对辛苦一些。这就是能力带来的收益的差别,这是公平性要求带来的结果。

        而对于一般文职管理人员的工作负荷标准,又应该以怎样的形式来展现呢?

        在我们公司是以一个岗位的工作年历来体现的。《工作年历标准表》,见表1。

表1:XXX岗位工作年历标准

 

岗位人:

 

 

 

 

 

序号

内   容

频率

时间(h)

相应

次数

月均用时(h)

说明

1

参加综合部会议

0.6

1次

2.40

综合部内部会议

2

参加公司会议及相关培训等

6

2次

4.00

公司会议季度一次约2小时,参加相关学习约2次全天计16小时

3

办公桌椅、门等办公设施的维护及后勤工作

18

 

18.00

零星维修

6.5

车辆维修

4

 

4.00

5台车的管理

6.6

违章处理

2

 

2.00

5台车的管理

7

平时出车(销售、财务、综合、技术)

2

22天

44.00

白天及部分夜晚各部门公事

8

水电费用管理

4

 

4.00

费用预交、取票、报销、换票等工作

9

换鱼缸水

2

2次

4.00

 

10

接送人员等的出差

6

 

24.00

每周出差成都及其他附近城市1

11

领导交办的临时任务及其相关事项

10

随时

0.83

 

总计

月均工作时间

 

 

 

141.77

 

月均工作时间比例

 

 

 

85.07%

 

岗位人:         科室领导:        部门领导:           分管领导:

 

注:本表是删除了一些内容的。

        而在工作年历上,要体现工作的频率、次数、一般情况应完成时间等情况。对于工作的结果标准,则属于一种既定俗成的认识标准。也可以与绩效管理的指标完成标准一样进行清晰的描述。

 

        2、如何才能形成一个岗位的工作年历?——工作写实表

 

        在这里要做岗位负荷情况 分析,我们需要两个条件:

        一个是该岗位的工作内容有哪些,你都知道吗?

        另一个是这些工作内容要完成所对应的标准时间,你知道吗?

 

        事实是有的工作任务本来预计所花时间,但会由于一些相对条件的缺失,会出现花了时间,但未完成的情况。

        如:

        你需要去拜访一个客户。虽然你预约了也去了,但客户临时有事拜访取消了。或者约谈的半途,客户有事走了。没有结果,但工作同样是做了的。你不能说没有工作负荷啊。

        因此,对于工作标准所对应的时负荷标准,还需要考虑一定的时间变量。

 

        而在我们公司是以工作职责的工作内容的推导,再加上工作写实来最后形成一个岗位上员工最后的工作年历的。

        一是要明确工作职责所指向的内容。当然对于承载工作职责的相关工作内容,皆是一些较为明显的内容。更是一些必须完成的工作内容。

        二是一些未列入工作职责,或者职责上并不清晰的常做的附带内容。这些一般通过一个周期时间的工作写实(《工作写实表》,见表2)来证明。这个岗位工作周期,我们一定定为一年左右的时间

表2:工作写实

当日工作安排时间

工作内容描述

工作成果

实际耗时(分钟)

1

8:00-9:00

跟进何师傅行程,安排人员前往接人及滑板总成到货时间确认

完成

40

2

9:05-12:00

填写维修统计表及更新出入库台账

未完成

180

3

9:10-9:20

与湖南湘液沟通电源开关的维修事宜,并与采购进行沟通

完成

 

4

10:00-10:10

滑板总成到货,协调德邦物流送货上门

未完成

 

5

10:50-11:00

总部将3月报单的费用审核后签字传真确认,并沟通是否将总部报单的费用尽快结算

完成

 

6

机动时间

 

 

 

合计

480分钟

 

 

550

 

        因为工作职责上所描述的工作内容,其实不等于一个人在企业的所有的工作内容。因为有因领导原因、企业原因导致的工作内容插单的情况会有很多。当然如果是完全等于,那么表示,你所在企业真的做得很标准了。

        比如:

        有企业的文化要求:你所见到的事,皆是你的事。而你的事,一定要负责到底。

        当然,通过周期性记录,我们就能基本评估一件事的完成所需时间。以此帮助工作年历的形成。

        有了工作的历,我们就有了要求、分析岗位员工负荷的标准。这对于我们检查岗位工作、绩效管理分析、指导苗子培育都有着积极的意义。

 

        3、工作饱和度的分析报告。——负荷统计核算表与负荷分析报表

 

        (1)负荷统计核算表

        当然,做好了工作年历,我们并不是拿来看的。是需要用来指导工作的。而如果岗位员工再说他忙得不得了,你就可以拿出工作年历来说事了。

        但要说事,同样要要求工作日志的执行到底。不然,你又怎么去知道他的工作进度真实情况呢?

        当然,如果我们在工作年历的指导下,已经完善了岗位工作职责的补充到一个满负荷的情况。那就是完成职责就已经满负荷了。

        但一般情况下,我们都做不到。因此,工作日记还是要坚持。就算是流水帐,也是有用的。工作时间的统计核算,见表3。

表3:工作负荷统计核算表

工作项目

8.19

8.2

8.21

 

应需

实用

应需

实用

应需

实用

1

60

60

110

110

60

72

2

20

20

10

13

30

38

3

20

35

60

60

130

130

4

160

160

55

55

0

0

5

0

0

0

0

0

0

合计分钟

430

515

415

452

430

480

折小时

7.167

8.583

6.917

7.533

7.167

8

8小时占比%

89.58%

107.29%

86.46%

94.17%

89.58%

100.00%

工作负荷比

 

        (2)岗位工作负荷分析报告表

        向老板表示你的工作管理到位的表现,就是要迎合老板要让大家都努力做事,将时间都花在工作上。因此,要学会去对自己、对下属的工作负荷进行分析报告。

        而这样的分析报告,一般情况有上上述的负荷核算情况,就可以有的放矢的进行分析了。   而对于《工作负荷的分析报告表》见表4。

表4:XX岗位工作负荷分析报告表

姓名

工作负荷度

工作完成情况

工作效率

结论

XXX 

从8月19日到9月13日共计19天(缺8月26日)的日写实看:
目前工作应有负荷92.16%!

实际工作负荷达110.49%.可见工作时间的效率尚不够!处理事务能力尚需提高. 

 从工作整体情况,工作方式较多,工作质量尚可!

工作效度=92.16/110.49=83%,效率尚歉不足,导致人力资源工作累而不全面!尚有提升空间! 

负荷基本充足,不再增加或者补充内容! 

   完成结果尚可!

   但人力资源工作尚未作全面。如果全做,其力有不逮。

XXX  

 

 

 

 

备注:分析报告中一般采取:工作应有负荷比,与实际工作负荷比,并折算工作效度。以此评判工作负荷状态,确定该岗位编制人数!

        OK,这样的工作负荷分析,就能让我们清晰的知道该岗位是不是工作内容显得更轻松了,或者不满负荷了。

        其原因可能会有前面提的两个情况:

        一个是员工的能力与经验导致工作效率的提升了。 所以可以给他加码加薪了。

        另一个是有的工作内容已经过时而消失。所以,可以调整其岗位职责了增加其他的工作内容。

 

        小结:

        工作的饱和度的评估核算,基于一个标准的建立。所谓台上一分钟,台下十年功。而负荷的标准的建立一般情况都需要几个月,甚至一两年。

        但有了标准,就可以更好的指导工作,甚至是岗位的职责清理与调整。

        当然还有一个最重要的管理思维一定要有,否则你就是资本家在一直压榨着员工的劳动价值。那就是工作饱和度,一般情况有了80%其实就已经较为优秀了。

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员工工作效度、饱和评价

李继超
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员工工作效度、饱和评价一、评价量表员工工作效度、饱和评价属于工作分析的一部分。在进行员工(满负荷)工作盘点(月度)后,再根据各级任务要求,即可完成三级SOP架构模型检验。在处理岗级任务系时,我们除了要完成标准任务点卡,还要对当前员工的工作状态做出评估。员工工作效度、饱和评价便是其中的一类方法。下面我们先通过一个案例来简单的了解一下这个评价工具。员工(满负荷)工作盘点(月度):员工工作效度、饱和评价:二、量表使用说明员工工作效度、饱和评价分为两个评价部分:效度评价和饱和度评价。在对员工进行工作行为盘点时,我们可以将节点行为分为:无效行为和有效绩效行为(有效覆盖、标准操作)效度评价的评分规则:对岗位的所有流程节点和角色职能做出盘点,无效行为计0分,有效绩效行为计分:1分、2分;有效覆盖得1分,标准操作得2分。当月若未涉及该项事务考核给满分。对于工作强度的评价,一...

员工工作效度、饱和评价

一、评价量表

“员工工作效度、饱和评价”属于工作分析的一部分。

在进行“员工(满负荷)工作盘点(月度)”后,再根据各级任务要求,即可完成三级SOP架构模型检验。

在处理岗级任务系时,我们除了要完成标准任务点卡,还要对当前员工的工作状态做出评估。“员工工作效度、饱和评价”便是其中的一类方法。

下面我们先通过一个案例来简单的了解一下这个评价工具。

员工(满负荷)工作盘点(月度):

 

员工工作效度、饱和评价:

 

 

二、量表使用说明

员工工作效度、饱和评价分为两个评价部分:效度评价和饱和度评价。

在对员工进行工作行为盘点时,我们可以将节点行为分为:无效行为和有效绩效行为(有效覆盖、标准操作)

效度评价的评分规则:对岗位的所有流程节点和角色职能做出盘点,无效行为计0分,有效绩效行为计分:1分、2分;有效覆盖得1分,标准操作得2分。当月若未涉及该项事务考核给满分。

对于工作强度的评价,一般我们采用较为常用的“工作时长”。

强度对比的参考标准一般有:同岗均值标准、绩优者标准和外部参考标准。

本例中,我们选取的是“绩优者标准”。在操作中,我们可以根据企业自身情况来选择合适的维度。

效度评价系数的评分算法为:有效度=行为分数/标准行为总数;

饱和度系数的评分算法为:饱和度=工作时长/参考标准*效度评价系数。

 

三、常见问题答疑

1、评价工具的效度保障

该项评价主要是满足企业掌握当前团队有效时间利用情况的需求。因此,工作效度评价和饱和度评价是最为直接的要素维度,效度上符合要求。

2、评价工具的信度保障

为了提高评价信度,在“效度评价”中,评分设置采取的是边际分值法,能够清晰的判断出行为的性质类别。

“饱和度系数”采取关联法,同样继承了“效度评价”的分类强度。

3、如果员工“磨洋工”,“饱和度系数”能否反应出来?

可以。

饱和度=工作时长/参考标准*效度评价系数。

单纯的延长“工作时长”,一定会导致“效度评价系数”的降低,“效度评价系数”对饱和度的影响力是倍数级的,远比“工作时长”的常数趋势大。

4、“员工工作效度、饱和评价”可不可以代替“工作效能评价”?

不可以。

“员工工作效度、饱和评价”虽然在一定程度上反应了效能,但属性上属于趋势评价、比较级评价工具,尚未达到“效能评价”的维度和精度要求。

5、“员工工作效度、饱和评价”的意义和应用场景

“员工工作效度、饱和评价”多用于阶段性盘点、常规盘点。对日常管理工作具备较强的指导意义。

在系统设计时,一般不会用到“员工工作效度、饱和评价”,对于人才标准和工作要求的匹配问题,系统级的处理技术是:标准人才盘点。(必要时,也可以用“员工工作效度、饱和评价”代替部分功能)

优点:“员工工作效度、饱和评价”操作简便,对实施人员的要求不高,因此更适合多元维度的管理实践工作。可以用作部门领导对下属的评价摸底,也可以作为人力资源部对目标群体的整体评估,甚至可以简化满负荷盘点单独使用,做出趋势判断和资源配置。

 

(本篇完)

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