人才储备定义：为了企业的长远发展战略，在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后，通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。

人才储备，顾名思义，是为将来人才的使用做准备，人才储备的对象是将来会使用的人才，现在还没有发挥很大的作用。这意味着企业要给未来人才的使用买单，这里就涉及到当前效益和未来效益的平衡了。

很多企业不是不愿做人才储备，而是怕人才储备做了，到时候人才没有用上，反而为竞争对手做嫁衣。其实，这种情况是存在的，人才的流失是一个普遍现象，原因有很多，但是我们不能因为怕人才流失而不去做人才储备。

我曾经就培训问题和前公司的老板谈过我的观点：培训是要花钱的，而且培训的效果短时间内看不到，甚至相当长一段时间也看不到，培训好的员工有可能会离职，但是公司不能怕员工离职而不去培训他们，万一公司遇到好的发展机会而没人可用，万一公司因为某个关键岗位人员离职而导致业务受损，万一这些没有培训的员工一直呆在公司，岂不是烂在公司了？老板深以为然。

其实，对员工的培养也是一种有效的人才保留手段，投资回报率也是比较高的，人才储备也是一样。我们要做人才储备，而且要把它做好。人才储备该怎样做呢？

结合我的经验，人才储备大致要有以下六个步骤：

一.明确人才储备需求

组织战略决定人力资源规划，人力资源规划决定人才需求，人才需求决定人才出白。在做人才储备前，一定要明确企业的组织战略及年度经营目标，在此基础上制定人力资源规划，并且定期对组织进行盘点，明确企业未来各个阶段的人才需求。

首先，我们要明确哪些岗位要进行人才储备。每个岗位都进行人才储备是没有必要的，也是不现实的。一般来说，企业流动性比较大的岗位，对企业的业绩影响大的岗位，培养周期比较长的岗位，人才市场上稀缺的岗位，可替代性低的岗位都需要进行人才储备，具体要根据企业的实际情况来定。

其次，储备岗位确定好了，我们还要对这些岗位进行分析，制定岗位的胜任力素质模型及任职资格标准，以此作为储备人才选拔和培养的标准。

此外，我们还要分析目前储备岗位的在岗人数以及胜任程度，将来的可能流失情况，确定各个岗位人才储备在各个时期的数量、质量和结构。

二.储备人才的寻找

储备人才来源于两个渠道，内部培养和外部招聘。内部培养和外部招聘的优势和劣势已经讲得很多了，再次不做进一步阐述。

内部培养可以从内部在职员工中选定候选人，也可以从企业的离职人员中进行物色。其实离职人员是企业的宝贵财富，很多离职人员在外面转了一圈，学习了新的本领，增长了见识，再次回到公司，可以发挥更大的作用，而且上手时间快，招聘成本低，文化适应性强，稳定性更高。

内部储备人才需要各个部门推荐，员工自荐和人力资源部门物色，要选择那些能力突出，潜力好，学习能力强，业绩优良，对企业忠诚的员工进行培养。外部招聘的途径也有很多，不同层次的员工采用外部招聘的驱动不一样。

外部储备人才的选择，一定要从岗位胜任能力，企业文化适应度，发展目标匹配度这三个大的方面去衡量，选择那些发展潜力大、德才兼备的人才。

外部人才储备类型主要包括以下几种：之前面试过，表现优异，但是没有录用的人员，录用未报到的人员，预约面试但因某些原因未面试的人员，好的简历储备。

三.储备人才的评估

储备人才找到了，合不合适，我们还需要对他们进行评估，评估合格后才能进入储备人才库。

对储备人才的评估要有一定的标准。要对储备人员的岗位胜任力评估，企业文化适应性评估，发展意愿评估，也就是要对“会不会做，能不能做，想不想做”进行评估，任何一个评估环节的缺失都可能导致选错储备人才。

岗位的胜任力评估主要是评估知识，技能，业绩等因素；企业文化适应性评估主要是考察价值观的认同度，团队合作，对企业发展目标的认同等；发展意愿评估主要是考察个人的职业规划和公司的需求是否吻合，个人的发展目标是否符合公司的发展目标等。

评估方法可以采用360度评估，面谈法，述职报告，绩效考核等。我们要采用宁缺毋滥和严进严出的原则，在选拔标准上不降低要求，选择德才兼备的候选人。

四.人才库的管理

储备人才找到了，我们要把他们录进人才库，对他们进行管理。人才库的管理，最好用系统来管理，能支持多个关键字搜索，支持在线编辑和查阅。人才库的建立也是有章可循的。

首先，我们可以根据一定的标准来对人才进行分类，建立分层分类的人才库。比如我们可以按照人才层次，把储备人才分为基层人才库，中层人才库，高层人才库和专业技术人才库；我们也可以按照匹配度把人才分为非常匹配，匹配和一般匹配；我们也可以按照到岗时间分为随时到岗，一个月内到岗，三个月内到岗，三个月以上到岗等；还可以根据候选人的意向程度进行分类，比如意向强烈，一般意向，意向不大等。

其次，在人才库信息内容方面，除了简历上的信息外，我们可以把面试时间、面试官、未达成意向原因、面试官的评价，目前工作岗位、工作地点、目前职业规划，求职意向、待遇要求，最新简历链接等也录入数据库，并随时更新。

最后，对人才库的管理权限要有具体分工。谁负责录入，谁负责更新，谁有权限进行查阅和编辑等等。

五．储备人才的维护

储备人才需要我们经常维护和培养的，不然储备人才也会流失。我们要采用个性化的激励和保留手段，让储备人才为我所用。

对于内部储备人才，我们要在培训，薪酬，晋升等方面给与特殊照顾。针对每个储备人才，制定个性化的培养计划，让他们知道公司在培养他们，在培训中进行考核，在考核中培训，针对能力差距，采用培训，轮岗，案例讨论，导师制等方式，提高储备人才的胜任力。

针对外部储备人才，我们要定期和他们保持沟通，比如节假日打个电话问候一下，定期给他们发一封邮件，介绍公司的发展情况和有哪些工作机会，了解他们的现状和求职意向，有条件的可以邀请他们来公司看看，只要关系不断，以后还是有机会合作的。

六．储备人才的使用

人才储备培养和维护是手段，使用他们才是目的。

储备人才的管理责任主体应该是部门经理，每个部门经理针对本部门的情况，要提供一份储备人才的名单，在人力资源部的指导和帮助下，对本部门的储备人才进行管理，要求每个关键岗位都要做好继任计划，没有1-2个继任者，该岗位的员工不得晋升。

既然是储备人才，那么不能一直是储备状态，公司必须要来一些诚意。公司要在晋升方面优先向这些储备人才倾斜，不能让这些储备人才一直戴着“储备”的帽子，公司一有岗位空缺，却从外面空降一个人过来或者从别的部门调一个人过来，这样会极大地打击这些储备人才的积极性。我们培养人才就是要重用这些人才的，一定要给这些人才提供公平合理的发展平台。

综上，人才储备是一个系统工程，需要公司上下共同努力，采用各种手段寻找、识别、培养和使用这些储备人才。

查看原文

HR打怪晋级系列丨41. 人才储备是个系统性工程

       百度：人才储备即为了企业的长远发展战略，在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后，通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。

       几个核心点：1.周期长；2.根据企业战略目标，规划人力资源策略，不同阶段不同岗位预计配置不同数量的人才；3.为实现人才配置目标，要运用外部、内部的人才储备方法，有针对性的实施。

01.前提条件

       人才储备的前提，是要准确把握企业战略目标，将目标分解到人力资源策略，形成人才配置计划。

       有的企业战略目标明确，管理手段成熟，年前都进行了战略规划，并通过BSC进行了战略分解，相对于人才配置计划来说要简单很多。

       而更多的中小企业则是战略目标不清晰，无法明确下年度能接到多少订单，完成多少销售额，不是历史数据能推导出的，有很大的不确定性。例如：需通过招投标形式的项目型企业。

       那么，则需要HR自己去做好岗位的甄别、分类，哪些是短时间难以招募的、哪些是可替代性差的稀缺岗位、哪些是培养周期长的、哪些是关键岗位（人员流失短时间内就会对企业产生很大影响）、哪些岗位是流动性大的等等，对这些岗位要做好人才的提前储备。

02.外部人才储备

       很多企业在招聘的过程中，会逐步建立自己的人才库，根据不同岗位，按面试情况进行人才分类、简历保留，并保持候选人的定期、持续跟踪，进行人才库的动态更新，以备不时之需。

       不知道大家是否注意过，有些企业常年在各大招聘网站挂着众多岗位，感觉总这些岗位总是在招人，是企业发展迅猛，人才供不应求？我想并不是这样，不少企业都在做着猎头公司做的事“挂岗位，收简历”。这确实不失为一个较好的简历收集方法，收集的简历在甄别后，用于填充企业人才库，在需要的时候直接电话联系，省去部分搜索简历的时间。

       除此之外，还有不少大型企业，有着储备干部这个岗位常年招聘，从一开始的针对应届毕业生的储备干部，到针对重要岗位的有工作经验的储备干部，再到直接在招聘JD上写着“此岗位为储备岗位，企业有需要时再详细联系，介意者勿投”。

       另外，分析企业重点关注人才所在场景，例如：论坛、峰会、协会等，HR到现场去与目标人选建立联系，保持长期沟通。做的更大的公司，或者做的更精细化的HR，会针对企业的重点岗位，做外部人才地图，明确人才画像，锁定目标公司、目标岗位，做好人才寻访。

03.内部人才储备

       内部人才储备，主要是人才梯队的建立、运营。前提是做好任职资格体系，明确职业发展路径、通道，根据企业实际情况和发展需求，设计不同岗位不同职级需要具备的素质、胜任力，以及需要达到的绩效成绩。同时，要做好培训体系的建设，为人才梯队的发展，配套不同的培训课程。

       中小企业更倾向于复合型人才、综合能力强的人才，那么中小型企业人才梯队的建设，必不可少的一项就是轮岗计划，打造多能型人才，未来可以根据企业需求多个方向灵活发展，或者一人身兼多个岗位。

       大型企业更倾向于专业性强的人才，关键岗位梯队、管理梯队更注重专业路径的发展与专业能力的提升。而接班人梯队一般会设计轮岗计划，了解不同部门工作事项、管理方法，方便未来做综合管理。

       总之，人才储备是个需要任职资格、培训、绩效等管理手段配合的，长期建设、运营的系统性工程，功在平时，利在未来。

迷茫时读书，忙碌时运动，独处时思考。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

查看原文

　　书到用时方恨少，临时抱佛脚，临阵磨枪，都是说的“凡事要提前准备，到时才不着急”。人才储备也是为了公司届时需要某些人才时能够及时到位、少却招聘时间、为公司节约时间或其他成本。对人才储备，我是这样看的：

1、领导重视最好

　　我们都知道“任何事情，只要领导重视都好办”，反对来讲，如果领导不重视或不怎么重视，其实也是可以作为的，毕竟具体的职责和工作或执行并不在领导那里，而应当是具体的部门或责任人。

　　就拿人才储备来说，领导如果直接吩咐人资要进行人才储备，人资当然好办，包括资源、经费等都师出有名，其他部门或人员也不好说什么。

　　但是，领导毕竟有许多工作要忙，而且不同单位、不同时期对人才储备的认识是有区别的，特别是涉及到经费、精力以及其重要性、必要性等，这时，就需要人资想办法处理好人才储备了，毕竟如果不做好，各部门以及公司领导需要什么人才，如果不能及时招聘到位，主要责任还是在人资，甚至还会影响到人资同事们的加薪晋升等，领导也不太可能去责怪其他部门。

把以上其他情况和利害关系搞清楚后，人资对人才储备就更应该上心了。

2、要有轻重缓急

　　任何公司，在人才储备面前，都要有所作为的，但都不太可能任何岗位都搞储备，当然，也不会所有岗位都不储备，那么，这个度和范围、数量怎么掌握？

　　我认为，通常可能这样做：对公司贡献度大、离职率较高、不太容易招聘的岗位是首选，比如营销、技术、研发、中高管人才；然后是离职率高但公司又不得不需要的岗位，比如一线普工；那些相对容易招聘、离职率低、可替代性强的岗位，考验到时间、精力和经费等，一般不宜储备。

　　以上是通常考虑，但还需要结合公司淡旺季、上级领导器重情况、公司或部门实际入/离职情况等来决定，也就是需要与各部门、公司领导时常保持沟通，以便HR及时掌握公司及各部门人员情况，此所谓知此知彼，百战不殆。

3、处处都有储备渠道

　　楼主讲的“做好简历收集”不失为人才储备的较好方法和渠道之一，除此之外，我们脑洞大开，是不是还可以有：

1）内部员工。

　　特别是目前从事着公司需要储备岗位的员工，他们只要工作有一定年限，或多或少都认识不少同行，他们背后的这些资源，特别宝贵，要充分了解、挖掘，要经常与他们保持交流，当然，如果公司有内荐奖励办法就更能激发他们。

2）各种群。

　　QQ/微信/公众号或者其他网络群，只要留意，有许多人才信息，还可以看到不少单位招聘信息，既可以看看人家的招聘策略/待遇等，还可以分析这些人才是不是与公司所需人才较为接近。千万不要不关注群友们的“口水直白话”，在轻松、少设访状态下的话可信度反而更高。

3）眼观六路耳听八方。

　　不管是看电视/手机，还是散步/逛街/购物/聚餐/旅游等，只要有人聚集或有人活动的地方，都能看到许多信息/消息，也能听取许多人在讲/讨论/议论什么东西。

　　听到看到的，如果随时装着公司需要储备人才的信息，这一定可以进行精准比对、筛选和分析，能够有所需的内容，就可以记录、进一步探实。许多金点子、商机、人脉等都是通过“不经意”的渠道“免费获得了”。

　　社会之大、人员之多，所聚集的信息必然海量，如何尽量收集、利用，就是需要HR认真对待的。

4）反刍。

　　听起来有些倒味口，但确实值得“回头”，这里主要指：

　　曾经向公司投过简历/面试过或从公司好说好散离职的，都是咱的菜，如果公司能够从中选优，那当然最好。

　　但是，值得注意的是，离职人员再进公司，不少单位需要有一定的间隔时间或需要经过上级领导批准，我认为，他们如果愿意回来，还是应当持欢迎态度，毕竟他们无需经过更多的入职培训，就能够直接上手出效益，而且对公司各方面都比较熟悉，稳定性也比较高。

5）拣漏。

　　这个听起来也不太舒服，主要是指：

　　你需要储备的人才，可能就是刚刚才从其他公司离职，或虽然没离开其他公司但不太受在职公司待见，这时，就需要发挥好HR信息灵通的优势，或者干脆在可能有这样人才的同行公司大门附近设置招聘或进行招聘广告。只要注意方式方法以及保持一定距离感，同行公司也不太会怎么样的。

　　以上五个储备人才的渠道，若有砖玉之效足矣，只要我们开动脑筋，把人才储备当做就是平时紧迫的招聘任务，常抓不懈、不断累积，HR手上的人才库自然就会丰满起来。

这些储备的人才，除非经公司领导同意，才会招进公司来，否则，都应当是保持一种“待招聘/待入职”状态。

4、人才信息越全越好

　　有了人才，信息要全、不能乱，必须经常梳理。

　　比如：姓名、年龄、工作年限、毕业院校、学历、专业、业绩、奖惩情况、获奖情况、资质情况、工资待遇、兴趣爱好、婚/育情况、职业目标、家庭成员情况、联系方式等。

　　总之，信息要越全越新越好，做到经常梳理、时刻更新和完善。如果信息量较大，能够使用HR专业软件来管理最好。

5、经常联络才会越走越近

　　我们知道，即使是亲戚，如果一年到头或者几年不联系，也会有不小的陌生感；如果是陌生人，只要经常联系，三天两头打个电话、发个微信，互致问候、相互关心，也会慢慢熟悉起来，甚至成为要好的朋友。

　　这些储备的人才，如果真是有本事的人，想招聘他们的绝不仅仅只有一两家企业，而是多家单位都求之若渴，然而，他们选择谁不选择谁，在同等待遇或大致差不多的福利、工作环境情况下，他们无疑会选择“熟悉的”而不选择“不太熟悉的”。

　　这个熟悉，就需要HR平时经常与他们保持联系，嘘寒问暖、聊聊工作和家常，如果有机会，喝喝茶、一起游玩，也是非常好的拉近关系、相互熟悉的好方法。

查看原文

企业该如何做好人才储备

本期打卡话题中有几个概念要先和大家分析一番，人才储备和简历库（或者说人才库）是两个不同的概念，虽然他们有相似的内容，但是还是有区别的。根据百度百科的定义，人才储备是为了企业的长远发展战略，在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后，通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。

而人才简历库是HR为了完成企业近期分配的招聘工作任务或招聘指标而建立的简历储备库，这个简历储备库里面有大量前期联系过的简历，HR可以在里面搜寻符合企业近期需求及岗位要求的候选人，通知候选人过来面试，然后经过面试等流程后，将候选人招聘进企业。这个人招聘进来，可能是有经验的人，也有可能是经验欠缺的人（此类型的人可以进入人才储备计划）。

那么，企业HR从业人员该如何做好人才储备呢？

首先，第一个要求就是企业要有钱，即人力成本招聘预算，这里的招聘预算包括了储备人才的工资、福利及平时我们使用的各个渠道的招聘费用等。如果企业没有钱的话，即不愿意花费这样的人力成本费用，那人才储备工作就要大打折扣了。像苏宁电器在2002年启动了“1200工程”，即每年从全国的各大高校招聘1200名应届毕业生，这个就是我们要做的人才储备计划。

苏宁电器董事长张近东在2002年亲自批示了一笔当时看来惊人的数字3000万元作为首批大学生招聘的启动资金，专门用于“1200工程”项目。后来在2003年，苏宁电器在全国范围内招聘了1200名2003届本科毕业生，充实到苏宁电器在全国各地的销售门店进行实习和轮岗考核。

从2002年-2018年，苏宁电器“1200工程”走过16年，每年的1200招聘都有条不紊地进行。因为敢于大胆起用新人，让1200人员有机会在实践中得到磨砺和成长。1200员工在苏宁连锁快速发展、营销创新、企业文化传承过程中表现优异。1200人员在苏宁内部得到越来越多的认同，逐渐成为苏宁干部选拔的主要后备力量。

看到这里，也许很多HR伙伴们会有疑问，即苏宁电器的这个人才储备工程，每年花费那么多人力、财力，每年的1200名毕业生，经过2-3年之后，能留下来多少人？这个就不是笔者需要给大家答案了，因为我们今天讨论的话题是人才储备，重点是你的企业老板有没有这个魄力去做这件事情？

我们可以从苏宁官方提供的数据可以知晓1200工程里面，有多少人留了下来：据苏宁内部数据显示，目前苏宁的总裁级别员工中，1200员工占比达26%；总经理/总监级员工中，1200员工占比36%；经理级员工中，1200占比33%。这个就是采取1200工程后给企业带来的人才储备效应，总体来说还是获得了不错的收益。

其次，第二个要求就是企业要有发展战略规划，这个规划包括两个层面：（1）企业在5年内发展的速度及扩展计划有多少？（2）在发展过程中，人才的缺口需求量有多少？如果这两个问题作为老板来说，都搞不清楚，那就不要做人才储备了，直接通过市场挖角即可。

所以，笔者的本次文章标题是《企业该如何做好人才储备》，而不是HR该如何做好人才储备。意思就是企业老板必须站在战略角度去统筹，然后HR根据公司战略规划去做人才储备计划，像苏宁电器“1200”工程就是老板张近东看到企业扩张后，人才的严重缺失、缺少，因此拍板决定了公司要搞人才储备工程，同时批准了每年3000万元的招聘预算。

最后，第三个要求就是人力资源部对人才储备计划进行有效实施。实施计划主要包括以下几个方面：

（1）招聘计划：根据各个部门的人才需求全国各地进行招聘，然后经历面试流程，确认录用。

（2）培训计划：根据各个岗位的需求，确认好带教师傅、轮岗师傅，按照工作要求实战培训。

（3）轮岗计划：根据公司管理人才的需求缺口，进行轮岗培训，从中挑选优秀苗子重点培训。

（4）绩效计划：根据在培训期间，对其工作绩效进行辅导和改进，提升工作能力。

（5）后勤计划：由行政部门统筹好所有储备员工进入公司后的生活、住宿等后勤保障。

任何人才都需要依靠薪酬福利来维系的。所以，想要做好人才储备，需要注意完善绩效考核体系，薪酬福利，让那些绩效好平时工作能力强的人上位，辅导和带领稍微弱点的员工，这样才能带领企业的共同发展。

总之，想要做好人才储备工作，需要及时了解企业的业务状况、战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确企业究竟应该关注哪些关键职位。再进一步明确关键岗位对于人的要求，按照不同层级的关键岗位人员需要哪些能力来应对当前岗位上的挑战。

人才储备一定要突出绩效考核、绩效管理，但是不能把这些人过分地拔苗助长，否则会适得其反。大家如果对绩效考核感兴趣的，可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

查看原文

搞定“人才储备”的3个关键要素！

     文／黄兰兰，人才选拔与管理、职场成长，为管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。 

为什么要做人才储备，简单理解就是，优秀的人并不是你想什么时候要就什么时候有，一切在于“处心积虑”的准备。

机会是给有准备的人，对企业同样适用。

那如何做人才储备，大公司有大公司的做法，小公司也有小公司的做法。

人才储备，也可以叫构建“人才地图”，大公司人才储备涉及的岗位种类更多、更复杂、周期更长、预算更足。

而小公司的人才储备更倾向易简便易操作成本低，比如公司手机号注册的一个上千人的候选人微信群，也可以算是一个人才储备库。

而人才地图的构建，有3点很重要：

1、锁定目标公司

目标公司指的是什么呢？

一般指的是我们的竞争对手、同行、或与我们公司有类似、相关产品的关联公司等。

也就是，所谓人才，对于企业老板或业务领导来说，他们需要得想要得人才是最好是有行业经验的，过来就能创造价值的.

并且如果我们能够吸引这些人才加入，那竞争对手就会失去一个人才，我们企业的竞争力也会更强。

所以HR要清楚我们的目标公司有哪些？那如何了解目标公司的基本信息呢？

方式有很多，比如最常见，也是最便捷的就是和各业务部门领导沟通咨询和确认。

业务部门一般都会和同行去打交道，他们也需要做竞品分析，了解市场情况，有些会因为业务在一起招投标，所以业务领导对目标公司掌握的信息比较全面和深入。

甚至有人脉的业务部门领导还会直接帮HR挖人过来，这也是为什么HR要和业务搞好关系，走进业务的原因之一。

其次可以通过网络搜索（官网、百度、谷歌等），或通过专业网站（天眼查、企查查），输入该公司的名称即可看到该公司的基本信息、比如成立时间、业务范围、动态、创始人信息、联系方式等。

再次可以通过猎头来了解，一般HR都会认识一些猎头朋友，猎头相对人脉圈子会更广，且会服务同行业里多家企业，这就看你和猎头的交情或平时关系的维护。

最后还可以通过招聘的方式，通过有技巧的沟通，来了解这些信息：

比如该企业的组织架构、业务动态、岗位层级设置、核心人才动态、薪酬福利状况等。

2、确定人才画像

目前企业信息有了，接下来就可以确定人才画像：

比如你想了解目标公司的哪些岗位，一般是目标公司的核心岗位，或自己公司关心的岗位等。

比如目前你在招募公司市场经理岗位，这时候你一定也非常想了解目标公司市场经理这个岗位的情况。

这时候我们Mapping内容：

就是该岗位所在部门、职级、工作内容/职责/绩效指标、能力素质、薪酬标准、职业发展路径等相关的综合情况。

以此来对标我们公司的该岗位，有无竞争力，以及哪些地方需要做调整或优化。

3、多渠道搜索

一旦人才画像清晰了，就需要多渠道去搜索这样的人才在哪里？

比如外部线上渠道，如各大招聘网站；

外部线下渠道如行业交流会；

内部渠道如目标公司过来的同事的推荐、业务人员推荐等。

而在渠道的使用上需注意：

第一根据人才定位精准选择渠道。

人才画像清晰了，人才定位准了，才可能找到适合的渠道。如果一开始人才没有定位准确，即使你拿到了很多简历，这这份简历也是无效的。

第二是需要定期维护渠道关系的人脉。

就比如猎头朋友渠道、业务部门反馈等等，需要平时就多走动，打理好关系，成功的招聘一定是要借力的。

第三是养成随时收集、整理、更新渠道相关信息的习惯。

很多时候招聘的信息是比较零散的，更新也是比较快的，如果当时不记录下来，或不做更新，要么很快忘记，要么信息就无法反应最新的状况而价值不大。

第四是保持对重点候选人以及所属企业最新动向的敏锐度。

也就是说当竞争对手或同行有了人才动态，比如对方可能会大批裁员，HR是否能第一时间了解此讯息，以及能否拿到一些人才的信息。

要有人才猎取的敏感度，只有这样，你才能比别人尽快招到你需要的人。

做一个全能型招聘高手，秘诀都在我的新书里和课程里了，欢迎大家关注和给出您宝贵的反馈！

新书推广课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》（点击即可购买）

我的新书：《全能型招聘高手修炼手册》（点击即可购买）

查看原文

人才储备（一）：识才、用才、备才

一、啥叫人才储备？

1、公司缺人，目前正在大量招聘，HR每天下载了大量的简历。

这叫不叫人才储备？不叫。这叫完成招聘任务。

2、公司招聘任务已经完成，HR将之前下载的简历信息进行汇总分类、打包储存，这算不算人才储备？

不完全算。但至少算作人力资源信息储备。

3、虽然公司目前没有招聘需求或岗位空缺，但HR仍然对公司内和公司外的人力资源按照一定的人才标准进行了详细的分类汇总，以备不时之需。这算不算人才储备？

这个基本算是人才储备。

二、为啥要做人才储备？

组织需求决定招聘需求，招聘需求决定人才标准，有了人才标准才能做招聘选拔。如果组织都没有需求，为什么还要花费力气去做人才储备呢？

有没有道理？有道理。但不准确。

咱们再来串联几个知识点：

组织需求由什么决定？组织战略。

人力资源战略由什么决定？组织战略。

战略的基本属性是什么？未来规划与实施计划。

没错，人力资源战略从来都不是由静态的组织需求决定的。组织战略的动态性决定了人力资源战略的动态性。所以我们才说，“人力资源规划”本质上是人才结构素能从当前到新战略节点的过程性成长。

“人才储备”满足的是企业未来的发展需要，而不仅仅是当下的需求。

三、啥是人才？

会用office办公软件算不算人才？算。

会写程序代码算不算人才？也算。

能够管理一个团队算不算人才？当然算。

能让一个企业盈利算不算人才？必须算啊。

我只会擦桌、扫地算不算人才？这也得算。

不同的企业要求，不同的场景特征，会有无数种人才判断的准则。

那好了，我们公司是做IT行业的，我是不是就不用去做环保行业的人才储备了？

不一定。万一你们公司跟最大的环保客户合股了呢。

如果公司没有这样的规划，是不是就不用做环保行业的人才储备了呢？

也不一定。万一你们想要实行环保客户的项目制，需要项目经理呢。

如果公司压根就没有战略，是不是就不用做环保行业的人才储备了呢？

不能这么说啊，万一你下一个公司跳到了“环保行业”呢。。。

那如果这么说的话，没有企业需求、没有人才标准、不确定行业属性等等，就没法做人才储备了？

当然不是。这就需要我们对人才做出新的定义和人才模型。

给大家分享一个人才模型，人才素能模型：

人才素能模型建立在经典冰山模型、马斯洛需求层次理论和动机理论的基础之上，同时又融合了组织行为学和组织发展模型。在应用层面上，素能模型可以广泛的应用于企业管理的诸多领域。

人才素能模型的主维素能分别包括：常识、知识、技能、能力、认知、品质、动机。

1、岗位级标准：

A、常识：是指对某个岗位或任务，必须的资讯、信息，是岗位选拔最基本的要求。

B、知识：是有可能胜任岗位或完成任务的基础。主要包括：行业知识、专业知识、客户知识三个方面。知识也是专业化（PRO）的基础。

C、技能：是胜任岗位或完成任务的基本保障。主要包括：工具、技巧、经验三个方面。【标志：使用工具】

D、能力：是胜任岗位或完成任务的深层保障。能力是指：模块化、功能化、结构化的设计方法。是创新的基本条件。【标志：工具设计、系统建立】

E、认知：决定了胜任岗位或完成任务的深度。主要包括：本质、现象；单维、双维、多维；静态、动态；绝对论、相对论、辨证论；自我认知、社会认知；

F、品质：决定了胜任岗位或完成任务的信度。

主要包括（五常一德）：

“仁”：责任、担当、使命。

“义”：合理（天道）、合情（人伦）、合法（法度）。

“礼”：合作、细节、稳重。

“智”：求实、胆识、见识。

“信”：诚信、正直。

“忠”：忠诚、忠心、忠实、忠厚。

G、动机：决定了胜任岗位或完成任务的维度。主要包括：生理（物质）、安全（荣誉）、社会（身份）、自尊（权力）、自我实现（价值：个人价值和社会价值）

2、职场行为级标准：

A、常识：完成任务所要求的基本信息；

B、知识：完成任务所要求的专业知识；

C、技能：能够熟练的工具完成任务；

D、能力：通过建立系统（多功能性、结构性、稳定性）高质量的完成任务；

E、认知：通过改变思维和创新达成目标结果；

F、品质：具备坚定的意志和理性的执着，拥有极强的目标感；

G、动机：清晰的理解个人价值、组织价值和社会价值的关系。

3、实践应用级标准：

A、常识：解决问题的可能性。

B、知识：解决问题的基础。

C、技能：解决问题的保障。

D、能力：解决问题的深层保障。

E、认知：解决问题的深度。

F、品质：解决问题的信度。

G、动机：解决问题的维度。

4、理论模型级标准：

【零维：常识】：无数个杂乱无章的识点；

【一至二维：知识】：有限个常识逻辑关联后就形成了知识，特定数量的知识有序排列便形成了知识体系；

【三维：技能】：技能是对某个或有限个知识点的深化应用；

【三维：能力】：能力是多个知识点深化应用的规则集合体；

【四维：认知】：认知相当于是多个关联或非关联集合体；

【五维：品质】：品质是选择最优集合体的方法；

【六维：动机】：动机是选择最优结果的方法；

【七维：信仰】：信仰可以创造所有感知的结果。

根据素能模型描述，在人才储备方面，我们至少可以选择岗位级、行为级和应用级。（模型级就算了）在不同的场景和条件下，都可以令储备产生价值。

四、咋做储备？储备什么？

1、多留心身边的信息渠道，对HR而言，本身就有招聘职责，就有大量的人才渠道，这是很大的优势。

2、借助简历、面试和绩效等，HR可以储备的人才素能信息有：

A、常识：人员基本信息：年龄、性别、籍贯、毕业院校、专业类型、实习经历、工作经验、项目经历、成就证书等。

B、知识：知识体系，专业化程度。

C、技能：常用工具和熟练程度。

D、能力：工具、系统设计水平。

E、认知：思维层次和创新能力。

F、品质：意志、理性、目标感。

G、动机：动机层级。

案例1：

岗位：HRD

姓名：张三

年龄：35岁

性别：男

籍贯：山东

毕业于：天津天学

专业：人力资源专业

知识：精通人力资源六大模块，专业化程度很高。

技能：能够熟练使用包括分位模型、宽带薪酬、平衡计分卡、胜任力模型等23项工具。

能力：曾帮助企业成功搭建组织架构、岗位系统、薪酬系统、绩效系统、人才标准系等，具备很强的工具设计和实施能力。

认知：对于人力资源本质有着深刻的认知，在原有知识体系之上，创建过三个实施级的标准模型：薪酬矩阵、组织文化成长模型、薪绩实施2.0。

品质：3年研发，5年实践，具备极强的意志力、担当、稳重、求实、有强烈的使命感。

动机：希望通过专业技术为企业创造更大的价值。

案例2：

岗位：销售代表

姓名：李四

年龄：31岁

性别：男

籍贯：河北

毕业于：河北农业大学

专业：工商管理专业

知识：熟悉环保行业，了解废水处理的相关知识。

技能：能够熟练使用销售五步法，具备一定的公关技巧，会开车。

能力：有明确的市场意识，能够保持对市场的密切关注，持续思考应对策略。有较强的客户意识，渴望去了解客户的真正需求。能够进行客户关系管理，努力提高客户满意度与忠诚度，努力建立起与客户的长期关系。

认知：销售价值的体现，就是将产品和自己都卖出去。

品质：8年工作经验，换过3次工作，涉及两个行业。胆识过人，曾拿下难度极高的订单。

动机：曾直言：“赚钱是最重要的”。离职和就业选择很看重工资回报。

五、储备谁？

1、对公司而言：储备离职补充人员、储备公司最看重的素能人才、准备可能新增的岗位后补人才。

2、对个人而言：储备未来可能用到的人脉、储备未来可能拓展的渠道资源、储备未来的职业机会、储备丰富的人才资料。

3、常识级人才可替代性最强，知识级人才能够大规模的培养，技能级人才百炼成钢算得上难得，能力级人才行业对他的影响基本不算太大，认知级人才基本都是各领域的宝贝了，品质级人才要尽早收获其心，动机级人才可遇不可求。

还只在储备人才的基本信息吗？

知人者智，自知者明；

识人在先，善用在后。

（本篇完）

查看原文

大众中小企业人才储备，还在于自我人才建设

——将人才的储备置于渠道之中

         都说21世纪人才是最贵的。虽然经济的持续下行，随VUCA风一直方向不显。各项调控齐下，效果不显。但企业还是要持续的，人才也不是想有就有的。唯有自己拥有的，才能是你随时可用的。因此，人才储备是企业及HR所一定要思考的。

         一、向采购仓库学人才储备

         说到储备，我们自然会想到企业的仓储。

         仓库管理是一门科学。他讲究一个性价比。既要保证生产需要，又不能造成资金积压。毕竟，放在你仓库里的，其实都是你自己的钱。钱放在柜子底，其实也就是一张纸而已。因此，追求零库存，就是仓库管理学的目标。但这显然不是K3等能做到的。

         只是知道是一回事，能不能做到又是一回事。既要你的仓库满满当当的，又不是你自己购进做库存的。

         这不好做。但并不是不能做。只是需要你有良好的信誉与可期待的前景。自然别人的商家，甚至厂家会主动的找到你做配套。他家的，就等于你家的。

         只是一般情况下，众多企业都是钱不多。然后企业信誉还不一定足，前景更是不明朗。这样的企业才是尴尬的企业。

         而要想将自己的后勤仓库搞丰实才是一个费脑筋的事。

         但面对这要样的情况 ，采购一般对自己的库存是怎样做的呢？

         他们一般会采取两个办法：

         一个是向商家培养自己的信用ID。

         大多数企业都很平凡，有时也不得不用现金采购，并制作库存。但对于必须现金采购一定是那些技术要求不大，价值也不高，来源方便的。这样的零部件，随时可用。

         按道理来源多，易采购，更可以做成零库存的。但这些便宜货，不值钱。做成零库存，其实也解决不了多少的资金压力。还不如用来培养自己的支付ID。我们有钱，可以随时买，随时付。

         而对于大宗商品、技术要求高的、价值集中的商品，更是要去追求零库存。要让他们明白，我们的企业是有信用的。

         因此，投入两三次的现金采购后，我们可以借订单商谈其入库你厂的盈利方法。毕竟，入了你的库，你们就等于将一直稳定的使用他们的货。让他们稳着赚钱，不好吗？

         但这里那个入库后的使用与支付方式，却一定要设计好，并一定要严格执行。

         否则，作为信息流通畅达的时代，你一个不讲信用。可能你信用的ID就废了。

         另一个是自己改造或者旧件新用。

         在大部分的中小企业，都会建立一个旧件库（不是三包库）。这是旧件库，也是我们的储备库。

         能再利用的一定要利用起来。而能改造的一定要改造使用。旧件，决不是废品。更不是废铁。只看我们用没有用对地方。有没有改造使用的能力。只要不影响产品质量，他就是合格的配件。

         而这也是改善我们库存及资金压力的一个必要项目。

         而在企业的人才储备，其实完全可以借用部件仓库一样的道理。

         二、企业人才储备在于企业的资金、ID与管理。

         1、人才储备的目的和作用。

         人才储备相比企业的部件仓库，其实是差不多的道理。

         毕竟人才的储备，其实就是为了匹配企业组织的正常业务发展所带来的人才需求，同时也是为了解决那些突然增加的管理项目人才需求，或者为了解决人才突离的空缺之需。

         2、人才储备的三种方式。

         对于大多数企业来说，我们不可能招聘人才来闲置备用。也不可能象某些大企业一样，可以建立真正的商学院来流水线式的培养人才。毕竟绝大多数的企业的人才流动与循环，还达不到那个程度。         

         那么对于大多数的企业来说，人才储备是不是就做不了呢？

         当然不是。

         我们做不了完全自购物资做库存备用。即招来人才养着备用。因为我们没有孟尝君那样的家底可以养食客，也没有那么多的培训资源来自己进行人才的培育。而这对于有钱的大企业是第一种人才储备——自己招聘或者培育待用。

         我们也做不到纯粹的零库存。因为我们的企业还没有那么大的名声和美好前景，可以让多数人才都向往着我们，可以让他们见缺就上。而这时无论是学校，还是其他同行企业相似岗位，都是我们企业的储备。毕竟，只要我们发布需求，或者让猎头出面，基本都能靠钱给搞定。这是第二种人才储备——以渠道人才做储备。

         而这样的人才储备方式，对于部分中小企业来说，其实也可以借鉴使用。但一定得记得培育自己的信用ID。不说所有岗位全部用人才，但对于重要岗位我们一定要与院校等建立良好的信誉ID。让他们可以向我们推荐，也可以让学生选择我们的信用。

         但我们还是可以有第三种方式去建立自己的人才储备。那就是零部件的自己改造或者旧件新用。

         这里的改造和新用。其实就是企业对现有人才的多角培养。——这是第三人才储备

         这在中小企业里反而会有自己的优势所在——分工不是太细，专业要求不是太高。因此，对于人才的通用性要求更高。

         那么，根据企业业务的粗放模式。企业的人才要求标准相对分工细致的企业，自然也不一样——以一定的专业打底，更需要人才的横向发展。最喜欢一个人将所有的活都干完了。比如人资将行政，一齐做了，如果能将财务的活再干了就更好了。这就是他们需要的人才。

         三、人才的成功储备，还要注意使用与激励，不要做徒做嫁衣。

         曾经在有关人才储备的征文中，我在《人才储备的主题在于分析与匹配》一文中我借助军队人才的培养与使用，说过：做人才储备，更在于培养与使用。

         一是建立校企合作。以人才的定向流动带来人才的不断流入与选择。

         这是需要我们与大专院校等做好沟通与对接。定向定额在其学校招聘人才。形成一种惯例和信用。来的人多了，自然会有适合、并认可我们的真金人才被我们抓住。

         当然，一定要从适合的培训机构与大专院校等建立长效合作机制。既为其解决就业问题，也为企业解决人才的来源问题。而这里的“适合”，一定要讲究个门当户对。

         二是要做好离职管理。让离职人员还能心心念念。

         我们的部队将退役人员作为预备役，而阿里等大企也会建立阿里之家。一入阿里，终生保留工号，视为终生阿里人。而我们企业也可以建立一个长期的离职家园，丰富联系，邀请活动，做好产品体验。对

         三是要重视新人的激励。让人才发现在萌芽状。

         在部队进行特种兵选拔，总是在新兵连的时候来选拔。其一是可以作种子培育。毕竟新人总是更听话的。其二是可以有更好的塑造性。

         而我们企业挑选人才储备培养，就如部队挑选特种兵苗子。也一定要将眼睛多盯在新人身上。这样的人对企业更易有激情，在你的培养下也会更有忠诚感。毕竟人也是会感恩的。

         四是要人才留下，才是你的库存，是你的人才储备。

         培养了人才，如果走了，那也是你给别人购置或者培养的库存，徒做嫁衣而已。

         因此，对于人才的储备我们一定要关注他的三个方面：工作环境、收入待遇和发展空间。

只有我们展示了自己的尊重、给予以了对方符合价值的待遇，提供了在企业的发展空间、他自然会成为你的人才储备。

         因此，对于人才的储备，我们既不能闲置，也不能让其忙得没有时间学习。而是要在确定其培养目标后，要给到上述的尊重、公平与空间。

         小结：

         1、对储备人才的培养与使用不同的企业的应该有不同的战略。毕竟有钱有明显前途的企业，他们的人才储备，自然可以更为任性一些。既可以自己培养，也可以将别人的人才做自己的库存。

         2、对于比较穷的企业，自然还是需要注意人才的性价比。毕竟适合大企业的，不一定适合中小微企业。而是要结合自己的资源，形成自己的ID与人才培养模式。在工作与培养中形成内部的人才储备模式或者说是人才梯队模式。

查看原文

        本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、要学会与时间做朋友：

        说起人才储备，我先要跟题主说一下，这个工作并不是一蹴而就的，而是要细水长流——做人才储备的目的，并不是储备本身，重要的是储备了能够用得上。人才储备跟时下学几个月课程，突击一下考个证不一样，人才储备不仅仅是下载个简历这么简单，关键是在你未来招聘的时候，能够真正把这些储备的人才用到刀刃上——也就是说储备的目的不是储备本身，储备的目的是在将来用得上——人才储备要学会与时间做朋友。

        人才储备要学会与时间做朋友这个道理不是我自己领悟的，而是我一个猎头朋友A教会我的。我们相识是在我从人大MBA毕业进入香港上市地产集团北方区总部工作几个月之后。有一天，我接到A的电话要把我作为他们公司人才库的重要储备，我当时很礼貌的跟她说：“感谢认可，可是我并不认为我有这个资格成为你们人才库的成员，毕竟我刚刚毕业。”

        A：“您能进入**集团就已经说明您的实力了，即使您短时间内不打算更换工作，但是我这通电话就是想跟您建立一个初步联系，您要换工作的时候，能不能给我打个电话，我可以帮您看一下机会。”

       我：“这。。。。。。这可能会让您等很久，您的判断很正确，我短期内没有更换工作的打算。”

       A：“了解，您怎么也得到一定职位再跳呀，到时候给我们机会，我们赚的佣金更多。您就努力的升职加薪吧，您看我的思路怎么样？”

       我被风趣、直率地A逗笑了：“那借您吉言，我就先努力地升职加薪，等我更值钱的时候咱们再合作？”我的本意是接下来这通电话就此打住。

       电话那头传来了A的清越的声音：“我想您现在肯定是急着挂电话，别呀，我今天打给您，也是咱们俩有缘份，您虽然是做人力资源的，但是职场高管的各种职场艰辛我看得太多了，您说对吧？做猎头的就是有这种优势。您看您在这么大的一个集团里发展，有个人能在您有疑难的时候给您出一下专业意见，您应该不会拒绝吧？”

      我：“那您的意思是？如果我在集团里遇到职场上的发展难题就找您咨询？”

      A：“乐意之至，您这个朋友我交定了。”

      我：“可是，这样好吗？我总找您咨询？”

       A：“那有什么不好的？这叫互利共赢！您职场发展顺遂，虽然找我做您猎头的可能性会大幅降低，但是，您升职的快，您升职的快，那您增值的就快，反正，我相信总有一天，我们能够合作愉快的。”

       我：“那我们就互留个联系方式？”

        A：“那好呀，您的MSN或QQ告诉我一下，我们加一下，这样咱们就联系上了。没事别找我，有事您尽管说话。”

       加上A的在线联系方式之后，我们成了线上的不见面的好朋友，因为A不在北京，在天津，所以，我们很久都保持着“亲密网友”的关系，我内心对这位智慧的女猎头朋友很信任也很钦佩。

      九年之后的二零一五年，A跟我聊起来工作的事情，她说正好有一个金控集团在招HRD，问我想不想去试试，彼时我正好想从金融街离开，于是说：“好呀，可以去看看。”

       没想到面试地非常顺利，我拿到了这个金控集团HRD的offer，当A从雇主方拿到了我的offer的复印件之后，她本人比我都兴奋，给我打电话说：“亲，你看我当年说对了吧，总有一天我会做你的生意，你会给我赚大钱的。”

       我：“哎呀，你都等了我九年了。这么长时间。”

       A：“这一单值了呀，起码没有让别的猎头公司赚钱不是吗？况且，赚钱事小，关键咱们的友谊事大，我很高兴咱们的友谊存续了这么久。”

       我：“那你哪天来北京的时候我们一定要聚一下，祝我们的友谊地久天长！”

       Tips1：春种一粒粟、秋收万颗子——A用九年的时间教会了我这个道理，九年前她播种了一个种子，九年后她不仅收获了自己的业绩，更收获了一份信任及友谊。

      Tips2：第一部分我跟各位分享的是人才储备在猎头公司是如何用并且用到极致的，这是我们做甲方的人力资源招聘负责人需要学习的“与时间做朋友的精神”，只有学会与时间做朋友，人才储备才有可能在未来产生大作用。

二、层次递进做人才储备：

        本文的第一部分说了人才储备如何应用到极致的一个场景，想必各位有兴趣的同仁包括题主一定好奇如何做好人才储备吧？下面我就跟大家分享如何层次递进地做好人才储备。

         第一层：物理层次的人才储备。

        所谓物理层次的人才储备就是题主所提及的简历收集，收到了简历，把简历无分类、无差别地归集到一个文件夹里，可能在某些人眼中就完成了所谓的“人才储备”。其实，这仅仅是完成人才储备的第一层次的工作——也就是物理层次的人才储备。

        只有简历，遇到真正想要找某个职位的候选人的时候，如何来找寻呢？需要一个个点开简历看一下是否合适吗？显然，这种所谓的“人才储备”是效率极低的人才储备。那如何提高效率呢？那就要进行简历分类。

        第二层：初步进行分类的人才储备。

        这一层与第一层的人才储备工作想必更进了一步，就是各种人才简历是按照不同的职位或职级进行划分的，比如人力助理、人力专员、人力主管、人力经理、人力总监。

      在这一个层次，收集到的简历不再是杂乱无章地堆叠在一起，需要的时候一个个的点开看，而是在简历的命名时就做到区分，比如收到一份简历，你判断这个候选人目前的水平就是人力主管，那就可以命名这个简历为“候选人姓名_人力主管_下载日期”，然后把这份简历放在以“人力主管命名”的文件夹里。

        做好第二层次的人才储备工作之后，想找什么样的人才，就去相应的文件夹之下找就好了，但是，这样的方式效率不高，我们在应用起来的时候仍会感到“无的放矢”。做完第一层、第二层，只能是建立起人才储备的大的“地基”，如何在这个地基之上继续向上呢？那就要把工作继续深入。

         第三层：根据筛选去粗取精，建立核心人才库。

         我们建立人才库的目的就是在实际中应用的，在实际中第一次应用就是服务于企业的现在的招聘工作，那经过筛选简历，我们可以得到一些入围简历，然后经过邀约，可以得到一些可以进入面试的真正“入围简历”，而邀约过程中“暂时不想换工作的”、“态度不好的”、“看不上公司的”等等这些候选人都可以不必继续放在人才库里占用我们的内存。有的人说：“你不怕错过真正的人才吗？”

       我的回答是：“不怕错过。”上赶着不是买卖，一次不成，没道理两次、三次地追着一个人不放，一方面他（她）不一定是真正我们想要的人才，另一方面，强扭的瓜不甜，第一次没成，第二次也就不必扭了。

       这些真正进入公司面试的候选人的简历，我都会把它们放在一个特殊的表格里加以记录，这个表格就是核心人才库，表格内容包括：候选人姓名、性别、联系方式、应聘职位、所在城市、面试印象及结果。每年的面试我们都会形成一个特别长的这样的核心候选人相关信息记录表，为未来真正的人才储备应用做准备。

      有的人比较好奇如何应用？非常简单，在你应用的时候，只需要把相关职位筛选出来，比如“投资总监”、“北京”等条件进行筛选，就筛选出某一年到公司所有应聘北京公司投资总监候选人的面试情况，我们可以看一下候选人面试印象及结果，根据不同的情况，决定把哪位候选人简历找出来进行再沟通。接下来，今年我有了更进一步的做法。

        第四层：通过及时沟通工具，建立更密切联系。

        进入2021年，我在我之前建立核心人才库的基础上又增加了一步，就是与核心人才库的每位候选人在面试时添加微信。如果候选人认可我，当然添加的会非常顺利，如果在面试中不认可我的表现，当然候选人就会婉拒，不过，目前为止，还没有一位候选人拒绝我添加微信的请求。

      在每位候选人的备注姓名后面，我会添加上职位和年份，这样就在我的手机微信上直接建立了我的移动端的“核心人才库”，还是可以随时跟候选人沟通的那种。

    Tips：人才库建立的目的不在于人才库本身，而在于当下以及未来的使用——即提升我们招聘的准确度和效率，我分享的只是我在实际工作中的做法，至于题主，可以根据自己工作的实际情况来找寻适合自己的做法，预祝题主成功。

查看原文