【理论学习】老板要求各部门减员控制成本，HR如何做好执行？

先来讲一个故事，1989年美国爆发了一次罢工，纽约电信公司何新英格兰电信公司8万员工，其中5万7千名员工参与了罢工，剩下坚持上班的还剩下2万3千人，大部分都是公司管理人员，然后公司就让着2万3千人去顶替原本8万人的工作岗位，结果没想到两周以后公司就运作正常了。

当时的企业家非常吃惊，在什么都没有提供的状态下，竟然让企业的能效提高了三倍。引出了减员增效的想法，让企业拒绝臃肿，保持效率。然后听完这个故事的老板就在附和：“现在的企业都是臃肿病，员工数量这么多但是就没有产出，也不知道这批人干嘛”，管理者就提出了3个人发4份工资干5个人的活。

而员工一脸懵逼内心怒嚎：“you can you up no b b ”

——————————————下面是正文————————————

故事是真的，但是历史上美国罢工了快五十年了，我也就听过这么一个故事。当然流程优化也是一种增加效率的方法，因为人的效能决定因素有很多，例如心理因素、环境因素、激励手段等等都可能是影响效率的原因。

而企业的管理本质上需要关注基础管理和流程管理，把每个环节步骤都想清楚的企业，更加有效率。但是今天我想谈的是另外一个问题，关于职场的部门利益，职场不是你看到的样子。

职场不是你看到的样子，因为在职场每个人都有自己的利益诉求。

各个部门经理利益诉求原则上和老板的就有区别，最大的区别在于。部门经理的人手越多，自己需要干的活就越少，而工资不涨的情况下，让自己越少干活，就是职业经理人最核心的诉求。这也是为什么部门经理只找你诉苦，却不敢找老板的原因。

因为老板知道每个部门的具体效率，也知道每个部门经理的大致产出和收入是否正比，甚至目前的阶段的人员调整后，原则上企业的流转需要的人员参与的更少，沟通效率就会越高。因为人少了，每个环节的人员责任就会增加。当然工作强度是否超过饱和还是要看员工是否有效的加班，如果的确是在有效加班，那么下一步就是需要调整和优化流程了。

在这种硬战阶段去明确每个部门需要承担的工作强度，那些人员能满足目前的负荷，那些部门的确完成不了负荷需要公司增补人员，那些人就算在这样的情况还是比较悠闲，甚至整个部门比较悠闲的，那就需要优化和调整。这件事对于未来这个行业的思考和对于个人的成长意义是非常大的。很多时候企业就是提供了这样的实验场，在这个时候做实验没有人会怪HR，只是吐槽企业不行，老板不行，而你做了万一行了你就未来可以在这个行业立足。这是我想表达的最核心的部分。

最后回到问题，如何执行。的确环境困难，所以需要团队多做沟通，每个团队部门的核心人员都知道企业的问题，大家上下一心去克服，如果这样不行那只可能是之前企业对于企业的员工太苛刻，又或者老板缺乏个人魅力。不过也没关系试图帮忙企业改善，也是一种职业HR的态度，毕竟目前只能降低费用，保证企业的生存。甚至老板还希望让这些吃不住强度的管理者都换血也是一种可能。

以上

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　　今年企业效益不好，不是哪一家企业或某一个行业的事，大家都很清楚，但不管什么困难，企业还得生存和发展。老板要求减员，对HR来说，可以这样来处理：

1、理解老板想法

　　老板要求减员来降低成本。作为HR，要充分老板这样做的目的，大家都能想到：

　　一是降成本。员工减少，公司付出的工资、福利、社保等费用都会降低，这是非常直观而且能够迅速看到的，相当于缓解公司效益不好的局面或势头。

　　二是增效益。成本降低，效益就能够提升，即使亏，也会少亏一些。如果在不减员的情况下，能够通过其他办法来增加效益，老板也可以不减员的，所以，增加效益才是老板的真实想法。

2、与老板交流

　　前面提到增加效益才是老板的真实想法，那么，除了减员，HR就要思考有些什么手段或方法来增加企业效益呢？

　　比如：控制内外花销、业务拓展、少流失客户等直接手段，提升产品或服务、不增加成本情况下提高技术含量等间接手段。如果HR想不周全，可以向其他部门交流工作时聊聊这方面的话题，以便获得启发或借鉴。然后了解一下同行企业的某些应对办法，通过同行HR朋友或其他渠道是可以了解一些的。

　　有了相对成熟的思路和想法后，HR可以找老板交流，首先表明，减员是必须要做的，可以降低成本，提升效益，但是，减员给企业效益带来的贡献是非常有限的，还得想办法各部门都参与进来，降低其他方面的成本或不必要开支，同时，从业务等可以为收入带来贡献的方面想办法，切实增加公司的收入，大力开源，严格节流，比如：前面提到的某些方法等。

　　以上这些方面，很可能老板早就思考过，所以，HR点到为止便可，如果老板有兴趣想与你更深入的探讨，那便站在为企业负责任的角度谈谈自己的想法。

　　在减员方面，还得按照老板的指示办，HR接下来要想办法落实。

3、落实各部门减员名额

　　HR召集各部门负责人开会，如果部门不多，也可以单独碰头。事先，可以告诉他们要提前准备好名额，老板命令，不减不行。

　　会上，HR可以简要重申老板要求，让各部门报上减员名额，同时说明，任务不但不能减，效益要提升，可能还要增加某些任务，大家要做好思想准备，企业生存发展，需要大家共克时艰，公司上下必须一条心。

　　大家报的名额，还需要经过公司审核，不合适的，还需要大家修改。如果存在个别部门负责人不愿意配合老板的指示，那就与其一道到老板处沟通，劝其不要激动和到处乱讲。

4、与老板讨论名额

　　各部门报上来的减员名额，有没有存在“自我保护”的倾向，HR可与老板讨论。

　　但我认为，只要各部门都报了一定的名额，而不是没报，要指出其“不合理”的成分，由于对其员工平时工作量、负荷性不甚了解，这时来认真核实也不太现实，所以，可以暂时认可各部门所报名额，即引导老板认可，后面遇到还需要减员时，再行处理，毕竟有了第一次减员的经历，老板也没有给大家提另外特殊的要求，现在大家上了路，今后就容易“依路”。

5、逐一处理

　　各部门拟减员的，先由部门处理或劝退，部门能够处理的，HR直接办手续即可，不能处理的，HR协同处理，毕竟是公司主动减员，除非员工辞职，原则上都要考虑合理的经济补偿，既让劳动纠纷少一些，公司能够平静减员、不影响正常工作秩序，同时也让在职员工感受到公司人性化一面、能够安心的工作。

　　逐个处理，不集体处理，先易后难，最好不要走到仲裁；如果需要处理的员工较多，HR要先老板请示，各级管理人员都要参与进来，不能全部都丢给HR部门。

6、促成其他办法行动起来

　　减员处理暂告段落后，HR可跟紧其他增加效益的办法协商、出台和落实，否则，员工再怎么减，收入不提升起来，公司生存发展也是很大的问题。

　　首当其冲的是业务部门，必须脑洞大开、想尽各种办法“开源”，这是与同行“生死较量”的关键时刻，谁挺得住、谁坚持得久、谁的求生办法多，谁就活下来了，否则，就会被无情淘汰。

　　业务这个火车头启动了，其他部门也要立即行动、跟上步伐、协调作战，全公司一盘棋，形成合力，才能较好渡过难关。

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一、不要被人当枪使：

      君子不立危墙之下——题主所在的人力资源部目前看来形势不妙，这是题主以及所在人力资源部首当其冲要解决的问题。

        可能题主会问了：“我们人力资源部哪里形势不妙了？各业务部门纷纷来诉苦，这不正凸现我们人力的重要性吗？”请题主回想一下，如此“门庭若市”的场景平常在贵司人力资源部常见吗？

        很大概率题主的回答会是“不常见”。人的行为背后肯定有动机的，平常忙着挣“小钱钱”、见到HR爱搭不理的业务部门领导为什么纷纷来人力资源部找HR诉苦呢？题主想没想过这背后的动机是什么？反正，我是觉得题主所在公司各业务部门领导来找HR诉苦没别什么好心眼——我推测是大概率事件是他们不想“违抗老板命令，但是却要把HR当枪使。”

        你看，平常HR不显山、不露水，没什么机会显示HR的专业性，那现在给到HR机会了——业务部门领导都“走投无路”来找HR了，那HR还不抓紧时间去找老板反馈“群众真实的呼声”？

        我敢保证，前脚贵司HR听了业务团队领导的话深对未来业绩无法保障极度不安之下去找老板反馈，后脚业务团队的各位领导就恨不能能端着板凳、磕着瓜子、在干岸上看好戏上演。

        最后很可能贵司人力落得个给人当枪使还得给人数钱的下场——也许别的部门还没裁，先减员的就是贵司人力资源部。

        题主可能问了，那既然业务部门领导们都这么“包藏祸心”、“挖坑让我们往里跳”，那他们以后上门诉苦我们该怎么办？凉拌！

        对付敌人的糖衣炮弹我们有个战术，那就是糖衣留下、炮弹打回去，那对付业务部门领导们的“哭诉”贵司HR也可以仿照此思路——“埋怨留下、软绵绵地把行动的责任推回到业务部门身上”。

      所谓埋怨留下，就在对方抱怨老板或者公司的时候，HR可以淡定地、面无表情地听着，等他们诉完苦，贵司HR可以通过下面这番话来吧埋怨留下，把行动责任推回去。

      贵司HR：“哎呀，咱们部门的现状真是闻者惊心、听者落泪，真是太让人同情了。”

      业务部门领导：“可不是嘛，这人一裁，这干活的都没有了，我拿什么完成今年的业绩指标？”

      贵司HR：“实不相瞒，老板对裁员的比例每个部门都是一致的，毫无偏私，别的部门都裁了，就咱们部门顶着不裁，我是没意见——以后还减少了招聘工作量，就得劳烦您去给老板那里备个案，上报一纸特殊报告，老板批了你们部门可以不裁员当然最好。”

       题主也许会问了——这特殊报告的“馊主意”能给业务部门领导出吗？这当然可以出了！因为但凡业务部门领导敢写这份报告，那就是明着反对老板，白纸黑字的把柄就落在了老板手中，再说，业务部门领导如果敢明目张胆的反对老板的裁员大计——那他们还用得着这么“热络”地来人力资源部么？直接找老板不干脆么？他们本来就没胆量去触碰老板的底线，轮番来人力资源部上演“苦情戏”无非就是忽悠人力资源的HR去给他们当枪使呢。

       贵司HR的特殊报告的办法一扔出来，那别的部门业务老板可能还要卖卖惨，搏一搏同情，言下之意——我都这么惨了，你还让我写报告给老板看——于心何忍？贵司HR可以这样应对：“这事我也说了不算，当然看着兄弟部门‘落难’我们也不能干看着，我给您出的这个办法绝对是好办法，那特别报告一旦获批，那就是‘尚方宝剑’在手，谁也不可能逼着你们部门裁员了，我这边也好配合，不是吗？您要说的我都明白，但是人力资源部是讲原则的部门，摆在您面前的只有两条路，要么人力资源部配合您把裁员落实到位，要么就特殊报告走特批，意见仅供参考。”

        Tips:这一番软中带硬的话说完，实际上留给业务部门的领导只有“华山一条路”——那就是硬着头皮裁员。特殊报告不可行的原因我在前面已经讲了，聪明点的业务部门都不会上这个“套”的，况且，贵司业务部门还聪明地想拿HR当枪使，那不好意思，只能我来帮题主出个主意做个“套”——请君入瓮了。

二、指令执行不打折：

        话说到上文最后那份上，留给业务部门领导的实际上只有一条路——那就是主导本部门裁员，人力资源部配合。为什么是主导本部门裁员呢？因为在题干中以及正常的实务操作中，遇到这种因为效益不好而进行的裁员一般都是指标按人数比例派到各个业务部门，也就是业务部门裁的人员名单，实际上由业务部门领导提出。

        裁员名单由业务部门领导提出之后，人力资源部汇总，汇总完成是一个大名单，建议这个大名单要提交给裁员“领导小组”而不是人力资源部，成立裁员领导小组的必要性如下：

       第一，裁员领导小组主要由公司高管组成，可以综合考虑拟被裁员工的情况作出相对准确的最终决定。

       比如，裁员名单上有双职工，裁员领导小组就要综合考虑这个情况，至少保留一个人的工作，以免让两个人失去工作，造成双职工的生活困难。

        再比如，一部门的员工在被裁名单上，但是裁员领导小组知道他（她）是家里唯一的经济来源，那在做出最终裁员决定的时候就要慎之又慎。

       第二，裁员领导小组可以相对客观的做出最终判定，防止裁员的“人情票”，裁掉那些真正“滥竽充数”的人。

       裁员名单初步确定之后，上报裁员领导小组，裁员领导小组的各位高管可以对每位即将被裁掉员工的工作绩效予以回顾，从而做出相对客观、公正的最终判定，防止某些业务部门的领导因为跟某个能力不行的下属因为私交不错，而不裁他（她）。组织要留下的是真正组织需要的员工，而不是滥竽充数的员工。

         第三，裁员领导小组的成立，明确领导小组的领导地位及人力资源部的执行部门的定位，避免人力资源部陷入“既是裁判员又是运动员”的困境。

       如果人力资源部本身也有本部门的裁员任务，那裁员领导小组的成立就避免了人力资源部陷入既是裁判员又是运动员”的困境，因为在裁员这件事上，有裁员领导小组作为整件事的领导机构，人力资源部及业务部门都是执行者。

        裁员名单经过裁员领导小组复核之后，出来的名单为最终裁员名单。

        接下来就是按照贵司此次裁员符合的法定条件来进行的符合法律规定的裁员流程，此处略去相关情况适用法条分析、相关裁员流程等，这都是HR应该知道的基本常识。

        Tips：在裁员进入实质执行阶段，我想跟题主提示一点就是要成立裁员领导小组，必要性在文中已经说明。

        Tips：裁员适用法律法规及流程在文中略去，这是HR应该具备的基本常识，其实困扰题主的并不是法条或者是程序问题，而是业务部门领导轮番诉苦的情形怎么破——这在第一部分已经讲明如何破解，最后再提醒一点——坚决执行老板裁员指令不打折，预祝题主一切顺利。

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看完楼主的描述，我只想说，这个时候，你千万不要自己冲在最前面，因为这已经涉及到太多人的利益，光靠你一个人是解决不了的，不仅解决不了，还会遭到人生安全方面的威胁。这个时候你需要有其他人员的配合，那么该如何做呢？下面来一一分析。

一、对公司现状进行详细分析

1、今年公司效益不好

那么公司今年效益不好，是因为什么呢？是公司内部原因造成的还是外部环境原因造成的？就如今年疫情，三分之二的企业都受到了影响，那么在这种环境下，公司是继续经营下去呢？还是选择转行，这些都要去了解。

2、老板要求减员来降低成本

那么要减掉哪些人员？减掉人员是因为什么？例如：假如你们公司是电商，去年效益非常好，到店铺购买产品的人非常多，每天咨询的人很多，那么客服人员就有四个，可是今年效益不好，公司下架了好几款产品，购买人数也没有那么多了，那么这个时候，客服还保留四个，出现上班的时候没事干，逛网页的情况，这就是人员过多了，结合现在的实际工作量，只需要3个人即可。

3、公司的关键核心岗位人员是哪些，你了解吗？

如果这些人员流逝，会对公司造成很大的影响，这类人员是哪些人，有多少？要标注起来。

4、公司哪些岗位只有一个人员

岗位只有一个人的，不能流失的，就算流失，也得招聘到合适人员顶上才能离职。

5、哪些部门是人多事少的

公司哪些部门人员过于拥挤，工作量少，人员多的，这些也要标注清楚。

6、公司哪些人员是可有可无的

其次公司哪些岗位人员可以由正式合同工改成非正式用工或者是临时工的。例如：公司去年效益非常好，保洁阿姨一天八小时在公司上班，是正式合同工，那么现在公司效益降低了，将会减少很多人员，那么保洁能不能换成非正式用工，一天只需要来工作两小时就能完成的，这样不仅节约了社保费用，还不需要支付那么多工资。

二、解决步骤

1、与老板沟通

你已经经过了一系列的调查分析，但是这些不足以全部都是正确的，你可以跟老板进行沟通，得知老板那边真正的想法，其次再次确认企业效益不好的原因到底是什么，最后得知老板要对哪些部门人员进行裁减，裁减多少，标配多少，全部记录下来。然后进行在一次整理。当你把自己分析的以及老板说的，全部整理完以后，提交给老板看，老板看完以后，觉得你的分析很对，而且人员调整符合他的要求，那么就跟老板说，这个事情涉及到公司人事调整，如果没有布局好，将会导致人员流失尤其是核心关键岗位人员，因此要按照步骤来，先稳住核心关键岗位人员。获得老板的认可。

2、老板出面，稳住关键核心人员

当老板拿着你提交给他又经过他修改后的方案，召集核心关键人员进行开会，跟这些人员讲明企业目前的客观情况，效益不好，因为什么？公司接下来该怎么走，目前出现哪些部门工作量大大降低，人员拥挤，因此人员需要减少，要减少哪些岗位，为什么减掉这个岗位，原因是什么？把这些说明，获得大家的理解以及听取大家的意见。这时候肯定会有人提出解决方案，我们记录下来，进行讨论，最终得出解决方案。因为核心关键岗位人员知道公司接下来会怎么走，要怎么走，希望得到他们的支持，这里不仅表现出公司重视他们，而且稳住了他们。

3、召开各部门负责人会议

上面已经进行了一次会议，部门负责人肯定也知道公司接下来的计划，那么老板直接给出减员名额，让各部门老大自己拿出解决方案，要减掉谁，几号完成，他们自己去协调沟通，那么留下来的人员，工作任务如何分配，哪些人员工作量会加大，加大工作量的人员，需要加薪吗？加薪多少？也要给出解决方案。这个会议就是给部门负责人直接下达任务，因为上一步核心关键人员会议中，部门负责人也参加了，因此这里就是分配任务，然后执行

4、人力资源部做好沟通协调工作

部门负责人沟通时，顺利吗？如果不顺利，人员闹到人事部，是因为什么？这个时候，你该如何进行处理？其次如果部门负责人沟通之后，被减掉的人，对方是乖乖写离职单办理了离职手续呢、还是要企业给予补偿才愿意走呢？这些都要做好相应的准备。打比方：如果是正式离职，对方几号离职，如果是拿经济补偿才愿意走，那么对方经济补偿金额是多少？办理手续时，涉及到哪些文件，都要提前准备。

5、做好应急预案

如果留下来的人员，不愿意接受新分配的任务，觉得工作量增加了，但是不加薪，这个时候，你应该如何处理？假如公司加薪了，但是对方狮子大开口，硬要拿着两个人的薪水，那么这个人员是继续留还是直接让其走人呢？如果让其直接走人，那么这个岗位的工作由谁来接管？这些都要想到应急方案。

6、做好招聘准备工作

经过一系列调整之后，会出现留下来的人欣然接受企业的安排，而且认真工作，这是非常好的，但是也会出现有些人不愿意接受，当被减掉得那些人员走之后，这类留下的人选择离职，那么人力资源部就要加大力度招聘，要做到，接受企业的，就留下，不接受的，走了就走了，我们会招到认可企业的人进来，而不是当出现有人离职了，人力资源部就抱怨而且不积极展开招聘。

任何一家企业，在经营过程中，会出现效益好与效益不好的时候，当企业效益不好时，为了生存，企业会做出一些调整，那么这个时候，就会触碰到一些人的利益，那么这个时候，我们要明白，当企业要做大动作前，先做好人员布局，需要先稳住核心关键人员，如果这些人没有提前打招呼，没有先稳住，就开始大动作，那么一旦出现核心关键人员离职，企业将会陷入被动局面。

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公司实行减员增效有利有弊

企业“减员增效”行为最直接的目的是基于改善经营状况的需要，通过减少员工总量，缓解企业经济压力。然而，市场经济条件下，裁员的目的已不仅仅是改善经营、提升业绩，而成为企业基于战略判断所进行的人才策略选择。经济性裁员是企业为了降低运营成本，被迫通过减少人员总量，减轻人工成本压力而缓解企业经济压力的裁员行为。

互联网企业的一大显著特征就是高薪酬、高福利、项目周期短、加班时间长，这个是由于市场竞争环境造就的，不是一个HR经理或者老板能控制得了的。老板或者销售经理为了拿下项目，不惜以较低的价格去招投标，把项目拿下来后，公司所有的研发人员就得加班加点把这个项目开发周期尽量缩短，然后按照客户的要求交付产品。

也许各位HR伙伴们有一个疑问，难道所有互联网企业都是这样子吗？笔者认为虽不是100%全部如此，但是最起码80%以上的互联网企业是这样子。至于部分互联网企业是做新闻媒体的，那么新闻的采集、发布的速度就更快，比如说你搜狐新闻、腾讯新闻等，你在这些互联网企业里面工作，你作为一个新闻编辑或者记者，你的新闻稿件难道比人家正常的时间要晚1-2天再发布？

所以，不管你这个互联网企业是做软件项目订制开发的（即订单生产），还是做互联网相关模块工作的，其实都是根据国家法律、企业内部工作机制流畅迅速地做出反应，在有限的时间内将工作及时、保质保量地完成。

但是互联网企业这个显著特征“高薪酬、高福利、项目周期短、加班时间长”，一旦企业效益不好，即订单下滑的情况下，老板经营的压力肯定陡增，毕竟一个员工动辄年薪十几万，甚至几十万，在业绩没有明显改变的情况下，如果不采取减员增效的手段，恐怕企业都过不了这个冬天。

记得还是在2000年左右的时候，互联网行业都进入到一个“寒冬”季节，即整个互联网市场进入到过冬“保命”的阶段。2000年4月3日开始，美国Nasdaq股票狂跌，到了年底，中国的网站开始纷纷倒闭。至此，持续三年的互联网第一波浪潮突然从峰顶跌入峰谷，互联网的冬天来临了。

因此，结合本期打卡案例中老板的要求，HR要对平时工作中的个人绩效进行梳理，对各个员工的工作职责进行梳理，对各个员工的薪酬待遇进行梳理。梳理之后，作出一个宏观框架，不要对具体岗位、具体姓名进行分析，只要告知老板，在减员多少个人之后，公司可以节约资金大约多少万元。

为何不能提前对某些岗位或姓名作出梳理呢？如果那样做，一旦有小道消息传出去，可能会给公司各部门的员工造成负面力量，也会给HR工作带来阻碍和麻烦。至于对哪些岗位进行梳理，笔者给大家如下建议：

（1）首先梳理公司的业务流程及业务范畴。一旦业务流程及范畴界定后，就知道需要留下哪些关键人员开展工作，不影响现阶段业务低迷的这种状态，确保业务可以低收入增长。

（2）其次梳理公司高工资收入群体。高工资群体在公司内部的作用是什么？如果砍掉这些人，会对公司现阶段的业务产生哪些影响？哪些岗位是必须要留下的，比如技术骨干、编程序骨干、程序架构骨干等，是不是这些岗位只留1个骨干，外加2-3名助理即可，这2-3名助理也是得力助手，而不是干不了活的人。

（3）再次就是梳理后勤、行政、财务、人事岗位的人员。这里哪些工作岗位可以兼职的？工资高的有哪些？高工资岗位在后勤等部门作用如何？如果可以兼职的，那么后勤人员可以减员50%。

（4）第四，就是公司里面有无老板的亲戚或者关系户等。如果有这种类型的员工，除非是能力特别重要的，否则在减员增效里面，将这些人全部剔除出去。因为这些人留下来，在业绩低迷的情况下，可能会阻碍企业发展，甚至是企业发展过程中的一个绊脚石。

上面4个方面是HR在接到老板要求之后，需要宏观思考的几个方面，至于细节问题可以也要统筹考虑，不能忽略细节问题，影响大局。如果有影响大局的，那么上面4个内容可以适当调整，作出符合企业要求的决策。

但是HR也要记得一个减员增效的副作用，这个副作用就是减员是一把双刃剑，既可以增效，也有可能不增效。增效是短期内是很明显的，毕竟人少了，工资福利支出少了，短期内是看得见的费用，但是长期发展来讲，企业采取大量的减员措施，就不见得是增效了，甚至给企业带来致命的弊端。

不管出于哪种目的的裁员，也不管是哪种方式的裁员，从企业再造角度看，裁员只是一种手段，“增效”——提升企业绩效才是真正目的。“减员增效”举措在一定环境、条件、时间下，确实能给企业缓解经济压力、改善财务状况、调整业务结构、摆脱经营困境的努力带来积极效用；但它同时也给企业留下了一些隐患。那些把“减员增效”策略和措施“神化”、“泛化”，当作企业摆脱经营困境，改善财务状况和市场地位灵丹妙药的认识和做法，不仅失之片面而且具有很大的风险性。

减员的时候一定要关注员工的工作能力及工作绩效，如果工作绩效平时做的就不好，那么减员就会带来麻烦，会给员工造成不公平现象。如何做好绩效工作也是关键，大家如果对绩效考核感兴趣的，可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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减员？降成本？那是你以前不知道什么是收益与成本

——工作任务一定要带来正比效益

（要看如何减员控制成本，在第三大点）

        一、搞清楚减员与成本的关系。

        在看到话题的时候我就感觉有一点不好。很多人以为员工的数量与成本有关系，而且是成正比的关系。

        所以，在生意兴隆时，就大肆的增加人手，而事实似乎也确实是收益变得更多了。但其实他们很少去衡量，这样的收益增加其实只是绝对值的变大。但单一的产品收益，或者说资金的回报率其实大都是在降低。

        同样也会有如话题中老板想的一样，在效益不好时，就裁人，以为降低了人工成本就能提升企业效率了。但事实是很多企业在减少人手的同时，也降低了工作的质量，同样导致产品的质量也变得较差。导致不仅失去客户，甚至失去了企业的未来。

        因此，减员带来的成本绝对数量的降低，其实往往是以产品质量的降低、企业的未来变窄为代价的。而这样的绝对成本数量的降低，其实往往会使产品的单件成本在相对时间长度的收益来说，可能会更高。

        这是因为，人手了，但产品工作的环节没有减少。那么必然会要求一人多职，而多职的要求就是一人多专。这样的专业能力，在同样的产品时间要求下，就必然需要牺牲某些东西。而大多数企业就自然就照顾不到质量这一方面。

        因此，减员，不一定会带来成本的降低。只是在绝对资金的需求上可能会体现得小一些。

        但有人说，我们减员减成本，而且就是增效了，还连工作质量、产品质量都增加了。那又是什么原因？

        那只能表明：企业以前的管理都太松散了，有太多的窝工、太多的成本浪费。而后期的成本降低与效益比提升，其实是管理的效果。

        这就需要对以前的各业务板块的管理者进行大板子伺候了。

        二、搞明白减员与效益的关系

        回头我们再看一下减员与增效的关系。

        要想减员增效的目标达成，需要两个条件：

        一个是工作质量就算不增加（含产品质量与交期），但至少要保持持平。

        另一个是成本要在产品质量与交期相对不的情况下相对减少。

        那么这就对留下来的员工带来了两个要求：

        一个是相对的工作能力必须要与以前的专岗员工保持持平或者更高。

        另一个是个人的工作时间或者体力必须要比以前更长或者更强。

        前者，是产品的产出环节工作质量在技能上的保证。而后者是工作质量在员工技能上的体力与时间保证。

        同时也对企业付出的成本带来了要求：

        企业付给留下来的员工的人工成本，不能是等同于裁员前一样的成本。也就是至少要做到我们常说的三个人活两个人干领2.5人的工资。

        但事实是：

        上述的情况都必须要有一个前提：那就是以前的状况下，所有人都是没有发挥出全力的。

        不然你后续的减员增效，其实只能是绝对成本的降与效益的降低。只对存量资金一定的情况下，可以延长企业的资金周转时间而已。

        因为如果以前的工作就是满负荷与高质量下，在你减员的情况下，增加了工作量，那么就必然要牺牲一些东西。那么就保证不了成本与效益了。

        因此，减员其实并不一定能增加效益的。除了在以前的管理上本就没有管理到位的情况下才可能使效益增加外，其实是基本不可能让效益增加的。

        不然就是从专业细分到通力统包的管理倒退了。这显然与社会去中心化、讲究合作的专业化进程相悖了。

        三、要如何减员来控制成本呢？——强技能抓质量降成本

        但无论怎样说，在企业的绝对资金不再优裕的情况下，裁减人员延长企业生命周期，以待时机的出现，再谋划企业的春天。这却在某些时候是必须的。

        但这按道理，不要去找什么增效的借口。

        毕竟，减员还能增效，只能表明在以前人还多的时候，你的工作管理太差了。

        因此，明确告诉大家：

        现在企业很困难。大家虽然很努力，但时也命也，需要大家暂时离开，以降低消耗，给企业时间来换取生存的空间与企业生命的长度。看企业是否还有东山再起的时候。到时再请回大家来共战下一下春天，收获更丰厚的秋天。

        那么需要我们企业做好以下动作：

        1、将企业在降低产量的情况下，锁定一个目标。

        这是为了给各业务板块进行工作量及工作负荷的评估分析。只有有了工作量、工作负荷大致多少的情况下，我们才能预测岗位工作人员及工作时间。以此评估适当的人工成本（正常出勤与加班等）。

        2、评估所属人员的技能、体能、德能水平，寻找最适合的那个人才。

        这其实是对所属人员的能力奉献进行评估。你技能好，但没有身体，你也做不了更多的工作。而技能好，但你长期偷懒也同样做不好工作。但你技能好，你的薪酬要求太高，同样负担不起这个成本。

        因此，在此我们必须，对需要留下的人员进行能岗、能薪、岗绩、绩薪进行评估。寻找一个最有性价比的员工。当然如果你能改变那种毒药型的员工自然更好。但所谓老马不死旧性人，人的改变很难。

        3、做好减员加责加薪的沟通工作。

        为什么要减？为什么要你负担？怎样你才能在效益不好时加薪？为什么要留下你？你能得到怎样的锻炼和提升？

        企业这样的状态会持续多久？企业后期的打算是什么？新战略的制胜方针是什么？留下来的员工将发挥什么作用？前头离开的员工什么时候会召回？

        能让员工信你。你就能获得更好的努力和反馈。

        4、能让他们一致负荷下努力的前提是兑现。

        每个企业在困难时都会说：领导将和普通员工一起同甘共苦。

        但大多数企业都做不到，更多的是领导还是领导，却没有化身成为与民同战的战友。还是一个纯粹的指挥者。

        这往往就会让努力的员工心里失去了平衡。

        而还有些企业则会在面对企业裁人后依然日落西山顶不住的情况下，会忘了自己的承诺，而是再度解释，还需要再度的弱化大家的收益观，增加贡献点。

        而这就让持续坚持的员工心里失去了希望。

        因此，兑现同苦的承诺，兑现承诺的薪酬。才能让你的减员后留下的人能爆发持续的效益努力。

        否则，谁会努力来个看不见的希望呢？

        小结：

        减员不一定降成本，也不一定增效益。因为减员后的工作环节并不会变化，而如果连产品要求量都没有减少，那就必然要牺牲产品的某些因素。导致长期效益的缺失。

        而要减员后还能继续爆发努力，那是需要我们企业与领导的持续兑现，才能稳定员工信心的。

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HR打怪晋级系列丨42.减员增效，常规打法+多谋他法

       公司效益不好，老板要求减员增效，确实也是无奈和常用之举，毕竟人力成本是每天都在支出的，这是最快见效的方式方法。当然，作为部门领导，肯定会为人员减少带来的任务量增大而烦恼和抱怨。

       那么，作为HR，一方面做好情绪安抚，替代方案建议；另一方面也要帮各部门领导梳理，当前企业状况下的各部门的部门职能、岗位职责，哪些要合并、哪些要剔除，哪些由重要变为一般等等。同时，还要多方面思考、想办法，多手段组合出击。

01.情绪安抚

       部门领导的抱怨实属正常，也是企业裁员情况下的没有安全感的应激反应，很多时候也是通过这样的方式来和HR探探底，看看企业裁员的决心、力度，以及自己会不会也被裁掉。

       这个时候，HR要晓之以理，动之以情。公司效益不好，大家都是知道的，现在的情况也是谁都不想看到的。目前正是需要大家咬紧牙关，共渡难关的关键时刻。为了企业的生存，也为了公司更多员工的生存，我们也只能“弃车保帅”。

       同时，也希望大家借着此次机会，优化部门人员结构，将真正适合公司的优秀员工留下来，做好工作的分配、调整，提升大家的工作效率。

       如果部门负责人不希望减员也行，整个部门可以申请集体降薪，和公司共渡难关，待带效益转好时，再重新涨回工资。HR可以帮忙做降薪方案，呈报老板审批。

02.梳理部门、岗位

       其实，在减员开始之前，针对公司效益不好的新形势下，HR和各部门领导要做好部门职能、岗位的重新梳理、分析。一些部门的部门职能、岗位职责肯定会发生变化，一些“锦上添花”的职能、职责就可以取消了，一些现在没有必要再做的工作也可以停下了，一些产出大、回报小，甚至是没有回报的项目可以直接关停了。

       同时，要做好整个公司的人才盘点，管理层、员工层都要盘。那些管理能力差的、绩效不佳的、平时态度不好的、喜欢“摸鱼的”、老油条类型的、新进的还没过试用期的，可以乘这次机会进行“洗牌”。

03.多谋他法

       企业降本，除了人工成本外，还有招聘成本、公司的行政办公成本（水费、电费、设备、纸张等）等可以实施降本。HR要出相关的要求，及时关水、关电，节约纸张等耗材，到期的招聘渠道不再续签，一些外包的保洁也可以减少或取消，号召员工自己动手打扫卫生等。

       另外，HR也可以尝试说服老板，将被裁人员薪资的一部分加到现有人员身上，稳住与激励那些骨干员工，减少抱怨、负面消息传递，增加安全感。同时，在薪酬激励上，可以增加年底效益奖金，给大家设立阶梯式目标，让大家看到希望，激发动力。还可以设置降本奖金，对于提出合理化建议与解决方案，公司采纳后产生降本效果的，不同幅度的降本奖励不同的奖金，鼓励大家积极想办法共同降本。达到统一思想、维稳、激励、降本等多重效果。

       除了降本，还要开源。针对销售团队，不仅不能降薪，还要增加提成、奖金，鼓励大家积极“拿单”。如果是电商类的公司，可以号召全员营销，全员带货，享受提成、奖金。（大家有什么好的想法，可以在评论区交流、探讨。）

快乐活在当下，尽心就是完美。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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当公司效益不好时，往往减员是很多企业想到的第一个办法。减员对企业成本压力的舒缓是非常有效的，也是立竿见影的。由于工资具有一定的刚性，涨上去就不太容易降下来，在公司效益不太好的情况下，要降低员工的工资不太可能，只有减员了，人数减下去了，和人相关的费用就立即减少了。

减员虽然在短期内能缓解公司的成本压力，但是也会给公司带来一些不利影响，尤其是长期的影响。比如优秀人才的流失，员工士气的低落，效率损失，对业务的影响等等。要想顺利推进减员或者减少减员带来的不利影响，我们在做减员时需要遵循一定的流程和采用适当的策略。

从本案例来看，因为公司效益不好，老板要求各个部门减员来降低成本，各个部门领导纷纷找HR诉苦，既要牛干活，又不给牛吃草，这队伍不好带，工作没办法安排了。其实，出现这种情况也是很正常的，作为部门领导，底下的人员充足了，就容易出业绩，底下人多了，显得自己更加重要。但是从另一方面说明公司平时没有做好工作分析和绩效考核，在涉及到减员这件事上，还是缺少一些策略来缓和减员带来的对抗，在减员后，怎样消除减员带来的影响没有形成预案。

我们先来说说减员前的工作吧。减员前主要做好工作分析，人力资源价值链分析和绩效考核。

工作分析的目的是基于公司的战略规划和年度经营计划，确定公司的业务线，组织架构、部门设置，岗位设置，岗位编制，岗位资格。定岗定编是以工作分析为前提的，我们要保持动态的工作分析，以保持岗位和编制和企业的发展相吻合。有了工作分析，我们就知道每个部门以及岗位的合理编制了，有了这种量化的数据，我们就知道要减员多少。部门领导再怎么哭穷也没有用，数据在这里摆着。  

人力资源的价值链分析在于搞清楚在企业里面哪些部门和岗位是直接创造价值的，哪些部门和岗位是间接创造价值的。直接创造价值的部门和岗位是企业运行的骨架，这个不能打动，否则会影响企业的正常运行。辅助部门和辅助岗位可以根据企业的需要进行撤销和合并，不影响企业的正常运行。  

绩效考核的目的之一就是把人分为三六九等，做得好和做得不好一目了然。我们根据绩效考核的成绩，就知道哪些人该裁掉，哪些人该保留。我们在做减员方案时有据可循，而不是凭领导的喜好，避免把那些能力强但是不善于讨好领导的人裁掉。  

如果没有做以上三项工作，而只是凭老板的感觉来做出减员的数量和目标，是不科学的。当然老板的直觉也是要参考的，如果有了数据来支撑，会更加准确、科学、让人信服。  

接下来谈一下裁员方案的制定。  

在减员方案制定过程中，我们要注意以下几个方面： 

1.成立减员领导小组

凡是涉及到公司层面的人力资源项目，我们尽量成立一个领导小组，把各个层面的管理者都纳入进去，以老板或者高管为组长。  

这个组织的成立至少能起到以下三个作用：

一是老板或者高层是组长，说明公司对这个事是很重视的，搞砸了就是丢老板的脸；

二是把各部门经理纳入进来，都参与整个减员的策划和实施，要是哪个部门搞砸了，这个部门领导的脸就不好看了；

三是减员方案是集体商议的结果，谁要是不执行，就是和大家过不去。   其实很多时候，这个领导小组的象征意义大于实际意义，但是我们是需要这么个组织的。  

2. 各部门要分工明确

减员不只是人力资源部的事，是大家共同的事，每个部门都要各司其职。  

（1）每个部门领导负责本部门的减员工作的执行，是第一负责人。

（2）人力资源部负责整个方案的制定，减员的工作的组织和推动，相关的培训和预案的制定，参与各部门的减员谈判，办理离职人员的离职手续。

（3）行政部门负责办公用品的回收，厂服和工牌的回收，门禁权限的关闭等。

（4）IT部门负责电脑等物品的回收，电子邮箱的注销或者密码更改，相关IT权限的关闭.

（5）财务部负责离职员工有无借款或者报销费用的查询。

（6）法务部门负责对整个减员过程中的法律风险管控和解释。  

3. 给员工一定的缓冲时间

我们不能搞突然袭击，毕竟不是整个公司关闭，只是部分减员。如果搞突然袭击，员工的反应会非常大，给公司带来的影响也是很负面的。  

员工对于减员要有一个获悉、思考和接受的过程，公司要给与一定的时间让员工去消化。  

我们可以对全体员工进行解释，由于外部原因导致公司效益不好，为了生存，不得不忍痛做出减员的决定，但是减多少，减哪些岗位，可以不说出来，并且承诺等公司的发展情况好转，如果需要重新招人，会优先考虑被裁的员工。  

4. 减员执行要有时间表

每个部门要减多少人，减哪些人，什么时间减完，要有一个时间进度表。如果涉及到人数较多，可以分批进行减员，减少对工作的影响。  

公司今年的效益不好，不代表明年的效益也不好。所以减员要有针对性，哪些岗位的人要保留，哪些岗位的人要裁掉，我们心里要有数。对于那些公司的核心岗位，关键岗位上的优秀员工，我们要保留。对于哪些辅助岗位上的员工，不胜任工作的员工，不能适应企业价值观的员工，我们要把他们裁掉。  

减员方案要周到细致，方案一旦形成，我们执行起来要快。要严格按照减员进度表来执行，谁没有执行到位，要问责。对那些提前完成减员目标的部门，对部门领导要奖励。  

5. 要注意防范法律风险

减员过程中一定要注意法律风险的防范，怎样和员工谈解聘理由（如果需要的话），哪些员工是不能裁的，补偿金是怎样的标准，员工不同意主动离职怎样处理等等。  

这个时候HR就要和部门领导充分沟通，必要时参加减员谈判，避免部门领导的不专业导致法律风险的产生。   最后，谈一下减员后的预案。  

本案例中，尽管老板给各个部门领导下达了减员的任务，但是部门领导还是向HR诉苦，难办！究其原因，还是没有一个清晰完整的减员后预案。

1.减员后工作怎么分配？

减员后肯定会遇到工作的重新分配，留下来的人工作量肯定会增加，那么员工不愿意接多出来的工作怎么办？有工作分析的好办，每个人按照满负荷添加工作即可，没有工作分析，怎么办？要么给员工加薪，要么员工就不接活。如果是加薪，加多少，怎么加，都是要考虑的问题。  

2. 减员后大家的利益怎样保证

减员是出力不讨好的事，部门领导也不喜欢做这种事，没有一定的激励，部门领导也不会尽力去做，所以对于部门领导要有一定的物质激励。比如按期完成减员任务的给与多少奖金奖励，超额完成减员任务的给与多少奖金奖励。  

对于留下来的员工，大家的工作量增加了，待遇是否也要提高一些，不然大家的动力不足，积极性不高，可以把减员省下来的工资包拿一部分作为部门的奖金池或者部门团建经费。  

3. 减员后的员工士气怎样提振？

留下的员工心理多少会有一些阴影，会有一些不安全感。这个时候老板就要站出来了，对公司的发展战略和目标进行阐述，树立大家的信心。  

同时，该招聘的招聘，该加薪的加薪，该培训的要培训，该发奖金的要发奖金，公司完全可以以一种正常的状态运营。  

再辅以企业文化建设和团建活动，慢慢把员工的情绪抚平。  

综上，减员是企业应对市场环境的正常行为，只要我们晓之以理，动之以情，采用理性、合法、有温度的方法去执行，减员就会顺利很多。  

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减负性裁员：准、狠、稳

（看来今儿咱又要当回“坏人”了）

大多数互联网公司都应该“减负”。

先不论这句话背后的含义层次，至少从市场需求和大多数互联网公司组织结构的角度来讲，咱是认可的。

很多互联网公司的组织架构和人员编制，确实存在着“完成任务但不创造价值”的现象。

因此，我们将本次的话题定义为：减负性裁员。

减负性裁员与经济性裁员不同。

先不论劳动法的规定，从企业的角度来讲，两者的姿态就不一样：

经济性裁员：各位，公司不行啦。贷款到期咱还不起了、市场红海咱扛不住了、政策改变咱没红利了、老板被抓起来出不来了。。。。。。

减负性裁员：受不了了，不墨迹了，裁员了。谁没给公司创造价值，裁！谁成天偷懒来着，裁！谁说“这事跟我没关系，我不管”这句话多来着，裁！。。。。。。

经济性裁员的原则是：断、舍、离；

减负性裁员的原则是：准、狠、稳。裁得对，裁得狠，先裁后稳。

劳动法？补偿金？

容咱说句实话：如果企业都没了，还会有补偿金吗？连工资都是奢望。有限责任公司不是白叫的。有的时候，为了能让更多的人拿到工资，官方都会想办法拖一拖，看看能不能先让企业缓过来后再“强制”执行。。。

若是想清了，那咱们继续：

一、精准判断人才价值：标准人才盘点

1、常规人才盘点

（1）、基础盘点先走一圈：学历结构、年龄结构、性别结构、工龄结构、职称结构、职务结构、在职人数与编制人数、离职意向。。。

（2）、绩效综评来上一套：。。。

（3）、任职资格再照一照：。。。

（4）、经典九宫格走起：。。。

（5）、该裁的裁，该培的培，该咋办的咋办。。。

2、标准人才盘点

那么问题来了：这么操作，准吗？

肯定不准。

常规人才盘点的核心在“九宫格”的双维：绩效和能力。

问题也就在这儿了：

A、公司制定的绩效符合组织利益吗？合理吗？

B、公司认可的能力是什么？合理吗？

如果这两个维度都有瑕疵或压根就是错的，那依据“人才盘点”来展开的一系列操作，也就“谬之千里”了。或者根本就是自欺欺人。

标准人才盘点怎么做？

（1）、组织盘点：组织架构、岗位系统、任务需求、人员编制、企业文化

（2）、基础人才盘点

（3）、绩效盘点：绩效系统盘点和绩效层级划分

（4）、胜任力盘点：胜任力系统盘点和胜任力评级

（5）、分级定位技术：传统九宫格与多级素能模型

（6）、人才标准系的建立

（7）、技术成果综合应用

标准人才盘点与组织诊断技术一样，属于B级高阶技术，对应的是人力资源战略级别。一次标准的人才盘点，不亚于一次人力资源系统诊断。

标准人才盘点是人力资源战略实施的必要步骤，也是减负性裁员常用的策略之一。

精准判断人才价值，更是在减负性裁员中，保障组织最大利益的前提之一。

二、对别人“狠”，对自己也要“狠”：严格执行公司的策略和要求

法不徇私。

有功于前，有败于后，不为损刑。

有善于前，有过于后，不为亏法。

这便是立法的尊严。

1、有功于前，有败于后，不为损刑。

谁没为公司做过贡献？

谁没为公司流过汗水？

我们相信每个成员都有留下的理由，也都有不能失去工作的“负担”。

但职场就是职场，公司就是公司。必须要有人先离开。

谈绩效也好，人才盘点也罢，甚至是“霸王硬上弓”式的野蛮裁撤，必须要做。

2、有善于前，有过于后，不为亏法。

你可能是“优秀员工”，你可能是“标杆管理者”，你可是公司最老实的那个员工。。。

只要业绩不合格，只要人才盘点后的价值评估不高，只要你的成本大于了价值。。。

老板的话，经营者的意志，就是公司里的“法”。

你可以不理解，你可以心寒，你可以仲裁。。。但你必须要离开

3、对别人“狠”，对自己也要“狠”

别的部门都裁了，人力资源部当然也要裁。

如果公司需要，甚至自己也可以裁。。。

三、组织承诺：共苦就能同甘

做好了“准”，做到了“狠”，如果做不到“稳”，那将失去任何价值。

“稳定人心”不是说说而已的把戏。

裁了人，加了压，若是屁都不放一个，那前两项咱宁愿不做。

要稳住人心，就必须承诺，更要践行。

你承诺了，人心才有机会稳；你承诺了，狠心才有机会变成苦心；你承诺了，留下的人才有信心。

企业强大了，你可以试着将离开的员工接回来；企业强大了，即便他们不回来也会以曾经在企业任职为傲；企业强大了，下次再遇到这种事，才有实力多给员工一些补偿。

（本篇完） 

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