案例：如果收到offer，HR只给你很短时间考虑，这时候你还想等另一家公司的结果，应该怎么办？

记得两年前遇到相似的经历，

在和人事经理面谈过后，对方现场就发放offer，

当时，面试官说第二天就要马上回复，因为还有其他后候选人等确认。

我也只好先答应。

实际上，我来这家公司面试之前，还有另外一家公司在接触。

针对很短时间里，必须做出2选1，还是有难度的。

最终，在较短时间内，做出有效的选择如愿拿到心仪的offer。

我如何做出高效选择？给职场新人4点建议。

1.你最想做什么工作？
2.你最想去哪里工作？
3.你到底能做什么工作？
4.你从事的工作最想获得什么？

从这4个维度思考，就会容易找到最适合自己的offer。

#你最想做什么工作？

这点非常关键，每个人理想中的工作，都是独一无二。

因为，你的成长环境、工作阅历、家庭背景、教育程度等不一样，其他人是无法复制你的这一切。

所以，你一定要问自己，未来最想做什么工作？

并不是被父母亲去选择你的工作。

这样结果，往往不如人意。

比如，我最想做的工作是HR，一直专注人力资源管理领域，至今已有15个年头，从来没有后悔过。

那么在你，还没有想好该问题之前，建议最好明确后，再去找理想的工作。

这就犹如大海中的灯塔，只要你的目标确定，留下的就交给时间来证明，你的选择是正确。

#你最想去哪里工作？

大家熟悉的西游记中唐僧历经“九九八十一难”要去西天取经，而不是去其他地方。

因为，只有西天，即天竺国附近，也就是现在的印度，能取回真经。

反思，在职场上，你最想去哪里工作？

比如，一线城市、二线城市、国企、民企、外企等。

你所选择的地方，就像你的“蜗”，要呆一段时间1年、2年、5年......

而不是像旅游，短短几日就潇洒离开。

切忌，朋友一句话盲目跟风，随性去了一个自己并不喜欢的地方工作，只图一时哥们义气。

我当初的选择的工作地点，只要浙江省内民企都能接受。

你想好了？

#你到底能做什么工作？

你只有先做能做的事，才能去做自己想做的事。

为什么是这层逻辑？

比如，我的朋友TT，给高级发型师当学徒，3年里都是做最基本工作：客户洗头、拿发夹、整理发具等，除此之外就是站在旁边观看师傅修剪动作和造型。最终，师傅才同意做一个名初级发型师，给他一些散客理发。

你没有过硬的技能和本领之前，切忌好高骛远。

此刻，学本事是核心，记住！

你想要站稳脚跟，你必须先学会走路。

这样在人生的路途中，遇见一些坎坷，才能伸屈自如。

#你从事的工作最想获得什么？

有些人只想高工资，有些人只想轻松，有些人想学技能，有些人只想和朋友一起，还有些人无欲无求只要有活干就行。

你到底属于哪类？

我选择HR工作，期初是想跟上司学技能，中期晋升为经理想学团队管理方法，最后想要自己的一份事业。

曾经一个知名CEO告诉我，任何一家企业都存在管理上问题，就看你用怎样的方法去优化或解决，获得上司认可。

这句话的意思：职场人别指望，世上存在完美的组织。既然选择就要懂得去做什么，能为组织贡献什么，最后得到属于你的报酬和荣誉。

选择是一种痛苦，也是一种享受，

做出选择之前，做认真的谋划，才是重点。

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       终于周五了，一想到明天、后天就是双休日，我的内心就有点小激动和小雀跃，于是我把最近遇到的一个案例分享给各位读者，希望大家在案例分享中都能有所收获。今天我们分享的题目是“致招聘中的某些人，我们江湖不要再见”，到底想通过这篇文章的案例分享跟大家说哪个方面的问题呢？其实我想跟大家说的是，在招聘中，有些候选人的某些细节表现，不用走到入职之后经历试用期，在招聘的环节就能知道这个候选人不是企业想要的。我把我总结的这几类可以在招聘过程中即可决定“出局”的、不适合我们公司的候选人类型分享如下，供各位参考。

一、拎不清定位不知取舍的：

       为了支持我的招聘工作，公司特批了猎头的预算，签完协议，我们两边快马加鞭对接招聘意向，我把比较难招的深圳公司的某个高薪职位给到了猎头公司，猎头公司总经理和跟我对接的猎头都非常开心和积极，一开始就推了三位候选人的简历给到我。我看了三位候选人简历，注意到三位候选人都不在深圳，一位来自于香港、一位来自于北京、一位来自上海，也关注到了他们的既往经历和学历都跟我们招聘JD比较符合，于是就邮件回复猎头，这三位候选人都可以。

        昨天晚上我接到了猎头公司猎头J给我打来的电话：“萌总，北京的这位候选人现在没有办法请假，他想问周末有没有可能安排面试？”

       我：“他不是要换工作吗？为什么不能请假？”

       J先生：“是这样的，他也是有苦衷的，他现在的公司管理极度混乱，所以他想离开，但是现在还请不下假来，所以想问一下周末可不可以安排面试。”

       我：“我们老板以及业务团队经常周末加班，这是没毛病的，但是，老板一直推崇高效地面试方式——也就是集体面试——不管多高的职位，我的老板都是如此期望的。当然，这有点不职业，但是，老板看人很准，且他的时间宝贵，我能理解他做这种决定的理由，我当初也给你们沟通过了，如果大老板去深圳出差，我们会安排在深圳的集体面试。我可以在周末过来陪候选人参加老板的面试，但是，关键的问题是——为什么一个老板的日程要围着一个候选人的日程转呢？正常的不应该是反过来的吗？集体面试的事情以及面试官是大老板的事情我之前都给你沟通过了，我们已经做到了信息对等。”

       J先生：“没错，您确实已经告诉我是贵司大老板会在深圳集体面试候选人。”

      我：“那这个信息您对接给了候选人了吗？” 

       J先生：“对接给了候选人了。”

      我：“好，这件事就跟您无关了，不是信息不对等候选人做出的误判，那就是候选人在头脑极为清楚的前提下做出的决定。从这件事上，我决定不要这位北京的候选人，明天我会发邮件正式通知，今天这是口头上的通知，原因如下：第一，这位候选人不知道自己的定位，以自己为中心，如果我没有判断错的话是一个精致地垃圾主义者；第二，这位候选人不知道适当取舍——既然自己现在公司这么‘垃圾’，那为什么不断舍离，他的这种态度我看不出他懂得适度取舍，试问如此不懂取舍的人，如何帮投资人利好才；第三，这种时时处处把自己利益放在第一位、极度自私的想法，我不能苟同，他何德何能让我们围着他转？自己对自己的估值都欠妥当，我如何敢放他去给客户做估值？以后这种精致利己主义、以自己为中心的候选人不要给我推了，与我们公司服务客户、客户优先定位不一致。”

       J先生：“好的，我知道了。以后我注意。他那家企业也确实有问题，我一查工商局网站上的企业信息里有很多劳动仲裁。”

       我：“那这样的公司候选人就没有在进公司之前做背调吗？他自己找的？”

       J先生：“不是，这份工作是猎头推荐的。”

       我：“这都是什么猎头？害死人。不过一个人的价值观，并不一定非要在候选人入职之后长时间的试用期来验证，这不，简简单单的一件事，就能看出来这个人的问题吗？以后，遇到这种候选人，也建议您注意，一个做金融投资的，在进入一家企业之前，为什么轻信猎头？连起码的尽调都不做？如果做一下基本尽调，他也就不可能进这家公司了。真是自己的利益都维护不好，公司如何放心让他去维护客户的利益？您说对吧？”

        二、只在乎一时得失的：

        转过天来，我前脚给猎头发过邮件书面方式通知来自北京的那位候选人不适合，请他们继续推荐，后脚猎头公司的总经理W总微信问我：“如果外地人选来深圳面试，咱们一般是不报销往返路费对吧？”

       我：“目前政策是这样的——没有确定录取之前，参加的面试不报销往返路费。那如果外地候人选介意此事的话，我们是否可以在深圳当地多推一下候选人？昨天跟J先生沟通的时候，J先生说候选人愿意承担费用的。”

        W总：“好的，我们多推深圳的人选。”

       我：“对的，免得增加候选人成本，候选人本身的体验也不好。”

        W总：“好的哈。”

         鉴于北京候选人被我毙掉，那剩下的外地候选人只有上海的候选人了，我想后疫情时代，上海往返深圳的机票也没有多少费用，况且，如果面试决定可以入职，公司当然可以报销这笔面试期间的费用——这其实就是候选人一时的得失——如果面试成功了，入职报销顺理成章；如果面试不成功，那这笔费用候选人只能自掏腰包。这笔可能损失的“路费”其实就是候选人的机会成本，其实也可以看成候选人为自己将来所做的选择上的投资，他愿意掏这笔路费，那就有这个面试机会，如果不掏这笔路费，那肯定就没这个机会。候选人还应聘的是一个相当高的职位。

        这不由得让我想起来几年前我面试过的一位公司分析师候选人，我面试他的时候，他正好刚刚回国，人在湖南老家，我们的初试是通过视频面试进行的，而要到终面的时候，合伙人要求需要面对面的面试，那只能邀请他到北京来参加面试，我跟候选人说：“您可以来北京面试，但是单程路费需要你来付，如果你面试上了，单程路费给你报销，你也就不用回湖南老家了；如果面试不上，那抱歉，单程路费公司不负担。”

       候选人：“没关系，我愿意先垫付这笔车费，我有信心通过面试。”

       后来，这位候选人来到北京参加面试并且顺利通过了面试，果然单程路费是由公司承担。

       说回上海这位候选人，他看不到的是这路费的取舍背后潜藏的是一个很大的好工作的选择机会，如果只愿意看眼前，而不愿意看未来，那不是适合公司要求的。

        三、很少自己拿主意的：

       前面说了两种我在招聘中一旦辨识出来就不准备录取的候选人，还有第三种，那就是很少自己拿主意的候选人。

        这么说吧，在谈offer过程中，我有比较少的情况听到这样一种回复：“*总，您好，这个薪水我能回去给我的爸爸（妈妈或姐姐或哥哥）商量一下再给您答复吗？”

        我：“自己愿意不愿意是最重要的，其他人的意见你可以做参考。”

        候选人：“但是，这份工作确实是我想要的，也必须给父亲商量。”

         我：“好吧，我等你消息。”

         撂下电话，我的第一个动作就是把这位候选人从备选名单上删除。

        我为什么要这么做呢？其实原因很简单：

        我们在外打拼事业，所需要的的候选人一定是有独立人格、能够敢于负责的人，而不是遇到事情不敢拿主意，怕自己吃亏上当，让别人去替他做决定？试问自己的事情都不敢决定、都不敢替自己担责任，他还能做什么？这样的人我删掉不冤。

        有的人可能会说了：“萌姐，这可能是候选人谈薪水的一种策略，明天他可以反馈你——offer的工资太低，父亲不愿意。”

         我：“这合着是我要给他父亲做薪资谈判？我雇佣的是他的孩子，而不是已经垂垂老矣的父亲。对吧？不管他究竟是怎么想的，他那种表现，我只能按照我理解的去判定他早已经出局。”

         Tips：在招聘中遇到的以上三种，当然应该还有其他的补充，但是因为篇幅所限，我只给到大家三个案例，这三个案例反应出三种不同的候选人在招聘中的三种表现，细节出魔鬼，我希望招聘中的某些人，我们江湖不要再见。

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胜任力（九）：校标样本分析与核心素质提取

案例：

一、工作能力

（1）、账款管理能力：

应收账款管理的目标：是要制定科学合理的应收账款信用政策，并在这种信用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。

应收账款管理的重点：就是根据企业的实际经营情况和客户的信誉情况制定企业合理的信用政策，这是企业财务管理的一个重要组成部分，也是企业为达到应收账款管理目的的必须合理制定的方针策略。

对销售人员的要求：制度执行；执行（EXE）

（2）、业绩综合管理能力：包括业务完成计划、业务完成进度把控、客户成交进度管理、合同管理等，最终的目标为：业绩完成率（额）。

这里我们选择最关键的、首要的要素：计划制定（PLN）。

（3）、客户把控能力：包括客户需求把控、成交进度把控、服务质量把控、客户关怀等，最终完成预测成交准确率。

这里我们选择更为本质、综合的要素：以客户为中心（CMF）。

（4）、客户分级管理能力：包括重要度管理（重要、一般、不重要、待释放）、成交进度/预测管理（需求探查、意向客户、高意向客户、待成交客户、成交客户、待续签客户等）。

客户分级管理能力的直接体现是：客户群结构优化程度。

这里我们选择：资源整合（RSI）。

说说理由：

“客户分级管理能力”或“客户群结构优化程度”的背后是分级后投入资源的管理问题，这是除了标准制度规定以外，最重要的因素。

制度规则在于参考，具体划分还是决定于个人。每个销售“客户群结构”的优劣，资源的分配解决了他未来的精力和资源分配、工作重点。

因此，将该项维度，也是区分绩优者和普调任职者的核心要素判定为：资源整合（RSI）。

（5）、这里的“客户管理能力”特指“客户覆盖率”，该项维度首在执行（EXE），执行（EXE）一般我们会在“态度”里筛选，因此，暂不列在“能力”版块。

（6）、客户深度开发能力：特指“续签率”。在本案中，企业对“续签”的要求很低（下限：原合同额75%），且产品依赖性远大于销售属性。因此，并未列入“胜任力要素提取范畴”。

二、工作态度（文化考核部分）

（1）、团队合作：当接到任务和发现问题时，要求涉及部门和成员积极配合共同完成目标。

这个很明显，选择要素为：团队合作（TMW）。

（2）、闭循环：事事有反馈，事事有结果。

选取要素：执行（EXE）。

（3）、艰苦奋斗精神：一切以发展进步为方向，在时间、工作量、效率方面，超额完成任务而努力（例如一个人完成多人工作）

我们从文化和描述中可以了解到，企业是希望员工高效、超额完成。在考核中，该项评分高的员工，也确实均是骨干、绩效整体优异的人员。在访谈中，更多的表现出了强烈的进取心（IMP）。

在执行时，这里曾出现个小插曲，有领导认为，该项要素应为“献身组织精神（OC）”。最终未选取的原因为：

a、献身组织精神（OC）定义不难，但测试难度很大，情景案例也不多、且不典型；

b、献身组织精神（OC）作为胜任力要素，很难起到实质的作用，宣传“献身组织精神”对企业而言价值颇大，但对员工而言多“不以为然”。因此，考虑实操性，并未采用该要素。

c、相比“献身组织精神（OC）”，“进取心（IMP）”是员工自愿性行为特征，同时也不难测评，更能产生类似“献身组织精神（OC）”的实质组织价值。

（4）、传帮带：培养员工，鼓励带出比自己更优秀的员工；积极接纳比自己更优秀的人。

选取要素：培养他人（DEV）。

（5）、不内斗：公司要求所有员工团结同事、不拉帮结派，不故意排挤他人。

综合考量后，选择的是：自律（DSP）。

三、绩效考核结果（业务能力/通用能力/管理综评）

（1）、分析判断与应变能力：能对复杂的问题进行正确判断，处理工作事务机敏灵活，并在自己职权范围内能迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并作出最终决定。

选取要素：信息分析（INF）、分析判断（ANJ）

（2）、问题解决能力：根据现场的突发事件，能够从多方面进行分析，找出原因，从而解决问题。

选取要素：分析判断（ANJ）

（3）、执行能力：对上级的命令、下达的计划、布置的工作能及时贯彻执行，并及时复命。

选取要素：执行（EXE）、行动力（ACT）

（4）、创新能力：在处理工作事务时，运用新思维、新方法提高工作效率和效益。

选取要素：创新（INV）

（5）、表达及沟通能力：能清楚、完整地向对方充分说明及表达自己的想法而使其理解，并能聆听及尊重对方的意见。

选取要素：条理性（ORD）、同理心（EMP）

（6）、协调及人力关系能力：作为组织的一员，能够自觉地与组织内其他成员保持良好合作关系，热情协助他人的工作，积极参加公司及部门内部的各种活动，维护良好的同事关系。

选取要素：团队合作（TMW）

【经验技巧】：

（1）、该部分也是三要素中“通用能力”（序列）的主要样本池。

（2）、处理技巧：同序列岗位共性即是序列要素——“通用能力”。

（3）、拓展价值：若该序列新增岗位，可大大简化该岗位的胜任力模型设计工作。

四、胜任素质演绎初稿确立

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                                           绩效考核工具之——KPA考核

   我们常用KPI、BSC，甚至于OKR，但是很多人不知道绩效考核工具还有KPA，本期将与大家分享绩效考核工具中常用的KPA考核。

一、什么是KPA？

       KPA：指Key Process Area关键过程领域，Key Performance Action关键绩效行动，或Key Performance Area关键绩效领域。

       它是为实现企业整体目标、不可或缺的，围绕必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPA把企业的战略目标分解为可操作的细分项工作目标的绩效工具，是企业绩效管理的基础。

       通过对企业战略目标的分解，细化影响战略目标达成的一系列关键过程或关键行动，集中企业力量去改进和解决问题，是一种行为管理的过程考核工具。通过明确实现战略目标的路径，呈现战略目标实现的过程轨迹图，划分多个关键行为指标，分解目标实现的过程动作，阶段考核分项检查，增加企业过程管理管控，确保目标的逐步推行和实现，也能及时纠偏和调整。

      KPA考核以可挑战事件、日常工作考核、不可接受事件三个方向为主要的考核类别方向进行。

二、KPA适用什么企业？适合哪些岗位范围？

       KPA关注行为过程、职责权限、行动轨迹，侧重考核行为。与企业经营量化考核目标相结合后，可将量化考核和行为过程考核同时并入考核范围，实现量化和行为管理并重，鼓励员工绩效创优，同时也杜绝绩效违规行为的发生。

• 适用企业：

适用于组织结构简单，人数不超过100人的企业；

适用于初创型企业、企业经营范围和产品类型不超过三种的企业；

适用于岗位职责不清晰、需重新梳理内部流程意提高企业内部管控能力的企业、期望提高企业内部执行能力的企业。

• 适用岗位和适用范围：

适用于项目团队、具有协助性的虚拟矩阵组织和团队；

适用于无法绝对量化考核的辅助类岗位；

适用于具备连续性任务，但短期内无法找到可衡量的结果指标或一时难以量化结果的工作岗位。

三、怎么搭建KPA指标体系？

（一）找K——梳理和分解战略目标，分别找到企业指标、团队指标的中的K (Key关键)

      K：必须是可以具体量化的指标，必须是最终结果呈现的数字指标，是企业必须达成的年度或阶段目标。同时K必须是绝对性的关键指标，非关键或具有重要性指标。K相当于是整个绩效考核中的心脏部分。

     战略目标和企业指标梳理思路：

    1、公司的目标是什么？

    2、去年的绩效目标完成情况中出现了哪些问题？哪些是需要调整和改变的？

    3、公司现在的经营状况是什么样？市场具备哪些危险和机会？

    4、今年的经营发展方向是哪些？财务资金情况和人员情况是什么样的？

    5、除了今年的目标规划外，还能为明年做哪些准备工作？

    梳理和设计时，可充分使用战略地图、鱼骨图、SWOT分析等工具。

     团队指标梳理思路：

    1、各团队既往的经营贡献值是多少？

    2、各团队的人员配置情况、团队成熟度和管理者的管理能力情况是什么样？

    3、对应的公司目标会涉及到哪些团队？

    4、协作完成目标的团队的权重主次和相关责任有哪些？

    5、每个团队应承担的指标有哪些？

（二）梳理P——通过梳理流程，分解细化，找到团队和个人指标的P（P：过程、绩效）

      P：必须是具体的行动方向，P相当于整个绩效考核中的躯体部分，必须具体且丰满。

      团队指标梳理思路：

     1、我的团队在公司的创造的是怎样的价值？团队职责是什么？

     2、团队在价值体系中能不能有其他的额外或递增的价值呈现？

     3、完成这个指标需要哪些岗位？需要多少人？现在人员的工作胜任能力是否能够支撑价值的达成与呈现？

     4、完成目标有分解成哪些具体阶段性步骤?

     个人指标梳理思路：

     1、我的工作职责是什么？

     2、我的工作需要完成哪些主要任务？

     3、我的工作能为公司创造怎样的价值？

     4、我的工作具体分解下来有哪些？工作结果是什么样的？

（三）分解细化A——细化过程管理中的细节部分，找到A（Area区域、范围、行动）

      1、根据K和P，分别列出企业级、团队级、个人级的A：包括详细具体、有时间梯队和目标时间节点的年度目标和行动计划、季度目标和行动计划、月度目标和行动计划、周目标和行动计划、日目标和行动计划。

      2、设置考核方式和奖惩比例，最好采用员工能参与并清晰了解任务进程的管理方式，增加企业与团队之间，团队与团队之间，团队与个人之间的多渠道沟通方式，确保沟通及时，严盯严管。

       3、设定责任人：清晰谁被考核？谁来提供考核指标数据？谁负责考核指标数据的审核？什么时间考核？什么时间纠偏？谁承担绩效行动中的反馈和投诉建议事件？

（四）画范围——设置引导线和违规红线

        设置引导线——“可挑战事件”，即绩效加分项

        设置违规红线——“不可接受事件”，即绝对不允许发生的事项，意为绩效减分项

       鼓励绩效提升，鼓励提升团队和个人绩效，只有具体执行人和执行团队的绩效增加，企业目标的绩效指标才会有增加。建立可升可降的绩效动态管理机制，有奖有惩。

四、KPA考核类别设置、比例设置

      KPA考核类别分为四个部分：

• 可挑战事件——加分鼓励高绩效员工和优秀行为
• 量化经营考核——密切联系企业经营考核指标，增加考核关注度
• 日常工作考核——落实具体工作，扎实基本功，落实到人落实到事
• 不可接受事件——杜绝违规事件和可能会造成经济损失的事件发生
•  

     KPA考核比例设置：

• 量化经营考核+日常工作考核，考核比例合计100%；其中量化经营考核比例建议在10%-50%之间，根据岗位类别和承担的经营目标价值权重值区别设置。
• 不可接受事件和可挑战事件考核比例比在100%以外，属于额外比例分值。同样，根据岗位类别和承担的经营目标价值权重值区别设置，明确具体事项和行为。
• 根据岗位特性个别岗位可以不设置量化经营考核类别，比如保安、保洁、司机等。
•  

KPA考核举例图示：

五、KPA考核注意事项？

     1、P和A的管理中可使用PDCA管理：Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Act(处理)

     2、关注后续衔接工作：绩效考核只是辅助管理工作，整个重心是经营目标和战略目标的达成，所以在过程管理中需要注意纠偏和调整，务必重视绩效的动态管理、绩效面谈、绩效辅导管理工作。整个管理工作中务必重视KPA的特性—关注行为关注过程。

     3、通过绩效过程管理，动态调整和梳理，对岗位说明书和人员任职资格体系进行体系建设和动态调整，可对企业内部管理能力建设有较大的实际操作案例支撑和事实说明的作用。

     4、在绩效考核后，可针对每个月绩效中呈现的相关问题，及时开展相关培训学习，有利于人员成长和人员优化。

 今天的分享暂时就到这里，如果喜欢我的分享，欢迎大家一起探讨，感谢！

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        成年人的世界，从来不靠喊口号决胜负。正确的思维逻辑、深度的钻研能力和坚韧不拔的毅力，这些总比单纯的勤奋努力更重要。可站在职场中的我们，却很容易忽视这些，时常陷在以下这些情景里，将自己的职场道路走入“死胡同”

       1、缺少发展方向和奋斗目标

       我见过太多肯于付出、愿意努力的人，但常常用错地方让努力白费。所以人生的首要任务，就是找准自己的奋斗目标，找到正确的赛道。

       每个人都有自己的风格和独特的做事方法。正确的认识自己就像正确的认识世界一样重要，当你接受并能够恰当的利用自己的认知风格时，你将能更大程度的发挥自身优势，不论是职业上还是生活上都能有更好的结果。

       先来问自己几个问题——你是怎样的人？具备怎样的个人特质，拥有哪些优势和天赋？当下的发展路径是否适合自己？

       人们的成长环境、兴趣点等多方面的差异，形成了对事物的感知和认知的差异，也造就了我们认知风格的差异。这样的差异，导致了人们在职业的选择上、工作中的行为表现及工作效率的不同，进而取得的成就也不同。所以，在属于自己的赛道上，才可以更轻松的做出成绩。

       2、被固化的思维方式限制

       不同思维模式的人，在看待同一件事时，所得出的结论与所产生的行为，往往大相径庭。所以才会有起点相同，却因思维不同导致走向不同人生。

       比如说“绿灯思维”，具有绿灯思维的人，往往能以一种以开放的心态去对待新知，认为这正是自己成长和提升认知的机会。因此，他们更加包容，懂得求同存异，也是这个社会上进步最快的那一波人。

       所以，我们不要让自己的思维被约定俗成的东西限制住，我们需要的是引入新的元素，跳出原来的思维，可以是自己请教其他专家，看相关的专业书籍、参加更多的社群，脱离自己原来的社交圈，看看外面更大的世界。

       3、没有深度思考的能力

      《乌合之众》里有这样一段话：“人一到群体中，智商就严重降低，为了获得认同，个体愿意抛弃是非，用智商去换取那份让人倍感安全的归属感。”心理学上也有种现象，叫“羊群效应”，指的是一个人在集体中待久了，从众惯了，就会逐渐丧失自己的判断，沦为集体意志的奴隶。

       随着信息化的发展，等待我们的可能是一个娱乐至死的“美丽新世界”。在那里人们感到痛苦的，不是他们用笑声代替了思考，而是他们不知道自己为什么笑，以及为什么不再思考。

       在职场上，为什么很多人看起来很勤奋，忙忙碌碌，但结果却不尽如人意？这是因为他们太忙了，每天几乎都是在重复性地不停“搬砖”，忘记去本质思考。干活很重要，但思考比干活重要100倍。

       4、怕承担责任导致错失了机会

       职场不乏这样一群人：他们遇到困难，寻求你的帮助，希望你给出建议，但无论你提出怎样的解答方案，他总有借口去否定你。其实他想寻找的也不是一个解决的方案，只是想为自己目前的困境有一个推卸责任的机会，一切都是工作环境、同事、领导等其他人的锅，自己不应该且害怕承担这个责任。

       遇到困境，我们需要的是直面问题，勇敢承担责任。比如比你资历浅的同事都已经升职加薪了，而你却没有，我们就要分析的是因为能力不足做不出工作成绩，还是选错赛道难以发挥自己优势？如果是能力不足，那就补充自己的能力矩阵，提升工作技能；如果是赛道错了，那就调整方向，及时转换赛道……

       万事总有解决方法，当下看似逃避成功，未来总有其他事情在等你。逃避现实的人，给自己制造一堵墙，永远待在舒适区内，这其实是一种生活的倒退，只是时代的巨婴罢了。

       5、执行力不到位

       我们最擅长的大概就是给自己立flag，然而每次准备工作99%，却从不按下1%的开始键，结果多数是不了了之。

       整日刷着鸡汤文，隔着手机屏幕羡慕别人的生活，把他人的成功归于运气，只会抱怨，从来不会为现状做出改变。所以只能眼睁睁地看着同起点的小伙伴越走越远，自己却无能为力。

作家大冰说过：“这个世界上的大部分传奇，都不过是普普通通的人们，将心意化作了行动而已。”不肯尝试，不愿付出，懂得再多的道理，也抵达不了想要的生活。

        6、情绪控制能力差

        我们的大脑可以分为理性脑和感性脑两种：理性脑擅长处理逻辑复杂的事情，但容易被打断，动力不足，一般就只能持续几分钟的热度；感性脑擅长处理简单有序的事情，动力充足，但处理事情容易抓不住重点。

       而我们生活中的人，大部分时间里都是被自己的感性脑控制着。当你和爱人，朋友，同事争吵的时候，你是下意识怼回去，还是认真反思你们为何争吵，是否可以避免争吵？

       当你的职场生活面临瓶颈，同事快速得到升迁重用，领导对自己越来越轻视，想跳槽却也没有任何的方式时，你又会怎样做呢？

       拿破仑曾经说 “能控制好自己情绪的人，比拿下一座城市的将军更加的伟大”。情绪就像一个不断向前奔腾的野马，如果你驾驭的好，可以引领你走向辉煌，如你的不能把握方向，也将带你奔向万丈深渊。

       最后，别把平庸当成了平凡，因为这两者有着本质上的区别，前者是贬义词，是消极和悲观的；而后者则是一个中性词，是心态平和，和自己和解的一种表现。

       换句话说，平庸其实是碌碌无为的代名词。是一个人明明很想改变，却总能找到借口安于现状，一天一天混日子，到最后还埋怨世道不公平，埋怨自己命不好。祝大家都能够找到毕生为之奋斗的目标，哪怕平凡，也不做平庸！

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企业管理顾问、首席人才官

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第56条【劳动报酬（9）】

十五、如何防范高管加班工资风险？
实务中，加班工资纠纷经常发生，尤其作为高薪人员的高管，如果支持其加班工资的诉求，用人单位在没有进行统筹设计的情况下，会付出较高的用工成本。
用人单位可以采取以下几个措施，降低高管人员的加班工资风险。

1、针对高管人员申请不定时工作制。
《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》第四条规定：“企业对符合下列条件之一的职工，可以实行不定时工作制：(一)企业中的高级管理人员、外勤人员、推销人员、部分值班人员和其他因工作无法按标准工作时间衡量的职工。”
由此可见，高管属于可以实行不定时工作制的人员。
《工资支付暂行规定》第十三条第四款规定，实行不定时工时制度的劳动者，不执行加班工资的规定。
总结就是，延时加班、休息日加班不需要支付加班工资；法定节假日加班各省市规定有所不同：江苏、广东、北京、天津、山东、辽宁、安徽、江西、吉林等地规定法定节假日不用支付加班工资，上海、湖南等地规定需要支付加班工资。
此外，要注意的是依据《劳动法》第三十九条的规定，实行不定时工作制需要经劳动行政部门审批。
因此，防范高管加班工资风险的最好办法是申请不定时工作制。

2、在劳动合同中明确约定不定时工作制。
实行不定时工作制是高管加班工资风险最好的应对办法，但很多用人单位因为种种原因并没有申请不定时工作制。
对于普通劳动者而言，如果没有经过劳动行政部门不定时工作制审批，即便劳动合同中约定为不定时工作制，法院通常也会认为是无效约定，但对于高管各地司法实务有不同认定。
比如，江苏省高级人民法院《关于审理劳动人事争议案件的指导意见（二）》第八条规定：“高级管理人员与用人单位发生加班工资争议，用人单位虽未办理不定时工作制审批手续，但高级管理人员的工作性质、工作岗位符合不定时工作制特点，依据标准工时制计算加班工资明显不合理，或者工作时间无法根据标准工时制进行计算的，可以认定高级管理人员实行的是不定时工作制，对其请求支付加班工资的主张不予支持。”
因各地司法实务做法不同，该办法虽然不保险，但至少也是一种补救的办法。

3、对加班工资的基数进行明确约定。
对于加班工资以什么基数进行计算，各地规定不同。
如果地方规定可以对加班基数进行约定，要充分利用这一规定，将加班工资的计算基数约定成当地最低工资标准。
比如，如果约定了加班基数为最低工资标准2020元，那么加班工资的计算为:2020÷21.75×加班时间×倍数；如果没有约定加班基数，如果高管工资为每月10万元，将以10万为基数计算，那么差额将相当巨大。
如果对基数进行了约定，即便进行加班工资的计算，计算数额也将会很少。
此外，高管大多实行年薪制，工资数额较高，在其工资中划出一块作为加班工资，且以约定基数进行计算，这样也可避免加班工资的问题。

4、明确年薪中包含了加班工资。
高管作为管理人员，其年薪较高，工作时间不好掌握，从合理性的角度，可以约定在其年薪中已经包含了相应的加班工资。
这样的做法受地方司法实务和个案特殊情况的影响较大，不保险，但至少也是一种补救的办法。

5、对高管范围进行明确界定。
使用以上各种方法的前提是劳动者为高管，如果不是法律规定的高管，即便采用了以上方法也没有用。
《公司法》第二百一十六条规定：“高级管理人员，是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。”
这里需要注意的是，经理、副经理、财务负责人和上市公司董事会秘书是法定的高管，其他高管人员可以由公司章程进行规定。
比如，将公司的总监、部门经理人员在公司章程中规定为是高级管理人员，此时就可以将其作为不定时工作制的适用人员。
因此，用人单位要充分利用这一规定，在公司章程中明确界定哪些人员是高管，以避免因为对高管界定不清而导致不能使用以上方法。

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　　三茅问答版块有朋友提问“师傅带徒弟”，具体问题是：目前，公司出现师傅自己从外带徒弟过来，说公司负责提供食宿，不用办理入职手续，该徒弟的工资全部由师傅自行承担，这样的一个协议怎么写？

　　这事儿比较特殊啊，一是该师傅竟然想到自己承担徒弟工资/不办入职，二是公司还竟然答应了。既然题主都问及协议如何写了，说明公司是认可和答应这种做法的，我们无需去考究带徒弟过来为了啥之类的问题，于是，仅站在公司角度，也就是为了公司利益、尽量规避公司责任、减少公司风险，对该协议的主要方面，建议如下：

1、三方协议

　　这事儿涉及公司、该师傅、该徒弟三方直接利益或利害关系，直接签字的至少得有这三方的人员。

　　另外，若有公司工会或其他两三个员工代表签字证明，并且经当地公证机关公证，这样，协议的权威性或者说对公司利益维护、风险把控就更有利一些。

2、主要内容

　　既然是协议，那“内容”一定是重中之中的部分，就该协议来看，可以从以下一些方面来约定：

1）通用条款

　　可以从以下一些方面来约定一些通用条款：

1))关系。

　　该师傅是公司的员工，该徒弟系该师傅自行带来的，该徒弟只与该师傅产生利益、约束、工作等责任关系，该徒弟与公司无任何直接或间接的工作、劳动关系。

2))经济。

　　公司提供该徒弟食宿，该徒弟食宿时，按照公司统一费用及时缴纳；该徒弟的收入由该师傅自行承担，与公司无关。

3))保险。

　　公司只为该师傅购买社保，该徒弟的保险由该师傅或该徒弟自行解决。该徒弟不管在任何场地、任何时间、因任何事情发生任何伤害时，由该师傅或该徒弟承担全部责任，均与公司无任何直接或间接关系，公司不承担任何直接或间接责任。

4))时限。

　　该徒弟受该师傅的邀请为该师傅做事到什么时间截止，全部由该师傅和该徒弟决定，与公司无任何关系。

5))纠纷。

　　若该徒弟与该师傅之间出现任何矛盾或纠纷，均由他们自行处理或解决，不得牵扯或影响到公司任何利益和正常工作、经营秩序；若该徒弟与公司、任何部门或员工产生矛盾或纠纷，均由该师傅全部处理，该徒弟造成损失的，必须按照损失额全部赔偿，该师傅承担连带责任，否则，公司可以采用包括法律手段在内的任何方法维护公司利益。

2）各自权利

1))公司。

　　依据该师傅或该徒弟给公司造成任何损失或负面影响，公司可以追究其责任，要求其承担全额损失；该徒弟食宿时，违反公司相关规定，公司可以要求该师傅将该徒弟不再在公司食宿。

2))该师傅。

　　对该徒弟进行带来、管理、劝走等权利。

3))该徒弟。

　　按照该师傅要求，完成相应事项，获得相关回报。

3）各自义务

1))公司。

　　叮嘱该师傅管理、监督好该徒弟包括安全事项在内的所有事项。

2))该师傅。

　　及时给付该徒弟的收入，及时给该徒弟购买相关保险。

3))该徒弟。

　　按照该师傅要求，完成该师傅指定的事项或任务。

3、有关承诺

　　主要指该师傅和该徒弟的承诺，公司可以要求他们在签好名字、日期后再写如下的承诺语并签名/日期和盖手印予以确认。

1）该徒弟。

　　本人承诺如下：本人只是受该师傅之邀前来为该师傅做事情，本人的保险、工作、安全、收入等均由该师傅安排，与公司无任何关系，本人在任何时间、任何场所、因任何事情或原因发生的伤害，均由本人或该师傅承担，均与公司无任何关系。

2）该师傅。

　　本人承诺如下：该徒弟在任何时间、任何场所、因任何事情或原因发生的伤害，均由本人或该徒弟承担，均与公司无任何关系；该徒弟给公司造成的任何损失或影响，本人承担连带责任；该徒弟的收入、保险、工作安排等由本人承担或安排，均与公司无任何关系。

4、隐患之处

　　不管协议怎么写，或者说不管如何想办法把公司的责任蔽清，但还是存在着以下隐患：

1）劳动关系。

　　虽然公司与该徒弟没有办理入职手续、签订劳动合同、也不发生管理与被管理关系、不买社保、也没发工资等，虽然该徒弟直接是为该师傅做事。

　　但是，从该徒弟做事的时间段、地点、工作内容等，都是发生在公司现场，也是直接或间接在为公司工作和贡献，如果产生纠纷闹到仲裁那里，很可能被确定为劳动关系，前面那些似乎不像劳动关系的行为，刚好是该徒弟甚至该师傅届时可以大作文章的地方。

　　也就是说，相关于该师傅给公司挖了一个大坑，只是由于有了该徒弟的参与，并且承诺该师傅自己给该徒弟发工资，还不办入职手续，用这两个假象遮盖了真相，如果HR或公司领导工作马虎、不仔细思考利弊得失隐患等，只考虑眼前利益，或者百分百寄希望不发生任何预想不到的问题，那么，当问题发生时后，该师傅和该徒弟无力承担或不想承担时，公司就非常被动了。

2）安全隐患。

　　如果公司全部信任该师傅的做法，不为该徒弟购买保险，相信师傅为其购买，包括在公司食宿现场、上下班途中会发生什么意外等等，在法律层面上讲，这都会导致公司一定会承担相应的责任。

5、解决办法

　　为更稳妥解决以上隐患，彻底消除公司可能承担的风险，以下三个办法值得思考：

1）变换地点。

　　该徒弟为该师傅做事的地点，以及该徒弟的食宿等，均不要在公司现场和公司内部，变换到公司外部的其他任何地点，做事情需要的条件只能另想办法。

2）拒绝师傅。

　　可以告诉师傅，这样做，公司历来就没有先例，关键是，存在的隐患太多太多，现在是法制社会，公司要合法、长期经营和发展下去，不能想怎样就怎样。

3）收为员工。

　　既然该徒弟愿意来为师傅做事，对公司产品或其他方面也是认可或有一定认识的，何不直接招聘为自己的员工，就走正式的招聘入职、签订劳动合同等正规手续，只是入职后，放在该师傅手下做事，工资当然由公司发，保险也由公司及时为其购买。

　　综合来看，最切合三方利益的解决办法，还是第三个，也就是把该徒弟按照正常员工那样招进来，当然，按照招聘要求来进行，合适者进，师傅只是一个推荐者，如果公司有奖励规定，依规奖励师傅；如果不合适，则挡在门外，给该师傅说明原由即可。

　　员工可以站在自身角度、以自己意识水平和觉悟，为公司劳动用工方面提出任何想法或建议，不知者无罪，外行更大胆，但是，身为HR或公司中高层领导，对劳动法以及相关规定还是要有所熟悉的，对员工的建议一定要“过脑”，进行多方权衡，分析得失利弊，不能轻易同意，否则，后患无穷。

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背景介绍：

某网络交易平台公司，主营在台湾、香港及东南亚地区的游戏道具、房屋、二手车业务，因未参与国内的激烈竞争，业务得意持续稳健及快速发展，公司人员规模200多人，主要由研发、运营和客服人员组成。

公司业务的良好发展，也给了员工良好的工作环境、员工关怀及培训发展，但对员工的培训发展、晋升缺少标准，主要通过给每个员工培训基金，通过自学提升，但学习的方向不一定是公司业务的走向。

另外一方面，每年都有固定的晋升和调薪机制，但因缺少相关体系标准，导致反倒造成很多抱怨和不满。

核心问题：

一、如何将员工自我发展与公司发展统一起来，让培训基金的效能提升？

二、在晋升、调薪上如何更加公平，减少因拍脑袋决策带来的不满？

解决方案：

一、现状诊断

我们通过对中高管、骨干员工访谈、公司文件研读及问卷调查，梳理出当前的主要问题：

二、解决思路

（一）首先，从企业的发展阶段来说，当前处于成长到成熟的阶段，其存在这个阶段企业存在的普遍问题：建立了一定市场地位，但内部管理尚未跟上

   1、进一步明确中长期战略目标、路径，作为员工任职资格标准建立的输入；

   2、完善职位、薪酬体系，提升薪酬市场竞争力与内部公平性；

   3、建立绩效管理体系，保障人员规模持续扩大的同时，有足够的向心力。

（二）公司管理层出于系统策划、分步实施的考虑，先进行职位体系的建设，再考虑薪酬绩效体系的完善。

三、实施过程

   （一）澄清明晰各部门、各岗位的定位和关键职责

     1、定位：为公司创造什么价值？

      （1）定位是一个部门、一个岗位的关键，如果上下不能对齐定位，在职级、薪酬、绩效、任职资格的设计过程中，一定会出现价值偏差，所以我们第一步选择进行全公司范围的定位与关键职责澄清。

     （2）定位和核心职责如何产出？

       定位一般是上下级沟通对齐的结果，甚至还有周边部门的要求，所以我们采用工作坊（Workshop）的形式，让各部门在我们的引导下，完成定位产出。

       工具方法：

       a.定位三段式描述：在……限制下（根据……），通过……，实现……。核心是表述清楚创造什么价值，在现场上级和周边部门反馈，并同步修改，这样对各部门的定位就有了一个80%以上完成度和共识度的描述，避免了HR闭门造车的困扰。

1. 关键职责5-7项：为了支撑定位价值的达成，我们核心的关键职责有哪些？

        对于一个部门而言，往往有五个方面的关键职责，不同的是本职业务运营，其他几个方面是趋同的。

• 承接战略
• 卓越运营本职业务
• 拿到业绩结果
• 提升团队能力
• 传承公司文化

        基于以上的框架，每个部门快速产出了5-7条关键的职责，并在现场做了充分的共识。

     采用同样的方式，把各岗位的定位做了快速的澄清和优化。

小结：工作分析是每个HR的基本功，但我们需要去刷新一点认知的是，岗位说明书是我们组织上下级谈出来的，而不是我们写出来的，通过研讨会就是一个快速有效的方式，能有效上下左右对齐。

（二）职位序列划分与职等职级设计

   职位序列与职等职级，我经常把它想象成一栋大楼，不同的单元（序列）和楼层（层级），有不同的标准（任职资格）。

   1、职位序列划分

    职位序列的划分，主要的输入是价值链、序列所需技能的相似性、序列战略价值及人数，根据互联网公司的常见划分方式，一级序列我们采取了常见设计，并进行了相应的定义：

• 管理，承担管理职责，带团队的职位
• 研发，以App开发、服务器管理等技术为主的职位
• 产品，以市场调研、用户需求理解、产品原型设计等为主的职位
• 运营，包括用户、内容等运营职位
• 设计，以美术、UI设计为的职位

    在一级序列的基础上，根据人数及知识技能区别又划分了若干子序列；如果运营中，我们又划分了商业、用户和内容，因为在核心技能上有一定的区别。

  2、职等职级划分

        横向分序列后，纵向分等级，这是一个难点。在缺少市场对标的情况下，我们很难去确定公司应该有多少职等，哪些职等应该划分为同一职级。

       所以，我们使用了某国内知名咨询公司的岗位价值评估工具

       （1）首先，对公司岗位进行了评估，形成了岗位价值矩阵；

       （2）然后，将岗位根据序列定位，归到各序列

       （3）再者，建立完整的职位职级通道

         这个步骤的核心关键是平衡各个序列之间的横向关系，比如T3高级工程师应该与管理序列哪个职位相同？

       （4）最后，与各部门及公司管理层沟通，形成最终方案。

接下来就是在职位职级体系基础上进行任职资格体系设计了，因为篇幅关系，笔者将在下一期中专题分析，欢迎关注！原创不易，欢迎点赞。

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阿里巴巴的薪酬带宽到底有多宽？

文/白睿

一、阿里巴巴员工薪酬是多少？

网络上对阿里巴巴公司薪酬传言非常多，应届生入职至少30万，身价过亿很多，年薪百万更是比比皆是……等等，这些传言很多都是片面的，当详细分析的时候会发现薪酬水平上看，阿里巴巴P5的职位跟市场上薪酬大致一样，而到P6、P7的时候，薪酬会大幅度增加。再一点是阿里巴巴的薪酬体系中比较重视三大方面：定级别薪酬、年终奖金和股权期权。所以综合起来，薪酬水平的确很高。

图1:网传阿里巴巴等公司薪酬对比

阿里巴巴在创业初期薪酬并不太高，但是提成比较高，销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万。从年度总现金这个角度是很高的。

所以说阿里巴巴从一开始就是一种激进型薪酬设计，阿里铁军打造，包括现在的这种价值观的塑造和文化的塑造，都与薪酬有非常大的关系。从一开始就激励大家多赚钱，赚钱之后多分钱，这样的情况就会发现薪酬在做战略、文化层面，是一种非常大的杠杆。这种理念影响到现在的激励和基于股权的薪酬计划，这是阿里巴巴基于权益的薪酬计划，通常在P5以上级别能够享受到这一部分的红利，具体的分配时间是每个自然月。P5员工通常能拿到一定的股权收入。之前在微博上闹的沸沸扬扬的阿里P8员工，他一年130万的收入，其中很大一部分就是来自于基于股权的薪酬，而非基本工资。

阿里巴巴内部有一个“阿里薪酬委员会”，这个委员会的一些工作也值得很多企业人力资源部门学习和借鉴。可以看一下具体职责

1、审查和评估并在必要时修订公司的总体薪酬政策；

2、审查和批准与薪酬相关的公司目标和目的，包括高级管理层成员的年度绩效目标；

3、根据这些目的和目标评估高级管理层的绩效，并确定和批准高级管理层的年薪，基于股权的激励措施和其他直接或间接的报酬或福利；

4、制定中层管理的薪酬补偿计划： 即审查并推荐给董事会全体成员，批准新的中层高级管理人员使用高层管理的薪酬体系；

5、与公司高级管理层一起审核和批准雇佣合同。

当看到阿里巴巴这样的组织还有这样的委员会时候，就应该清楚了，虽然阿里巴巴薪酬带宽很宽，但是并不完全聚焦于宽带薪酬这种模式。阿里巴巴一直致力让公司的战略持续的能够与员工挂钩起来。发现很多实施宽带薪酬的企业反而制约了发展，因为大家更关注了自己的下一级别，忽视了集体作战以及战略层面的目标，所以说，宽带薪酬并不适用于所有的组织，当使用宽带薪酬模式的时候，会发现它有巨大的管理成本和薪酬成本，大多数企业不可能像阿里巴巴一样，有这样大的带宽来满足薪酬晋升，所以说宽带薪酬是一件奢侈品。没有足够的能量和实力，千万不要去动，也没必要去动宽带薪酬。

阿里巴巴薪酬实施告诉我们，我们赖以自豪的宽带薪酬可能是一个具体的模板，而多样化的薪酬奖金制度，特别奖金制度与期权股权这种长期的核心的激励制度是薪酬管理的核心。附加还有更受到阿里巴巴重视的绩效和价值观的考核。考核很重要，价值观考核也很重要，所以说这几个因素决定了薪酬的这种绝对值，这才是一个完美的全面薪酬，而并不是只设计出宽带薪酬的等级工资表单。

薪酬是我们战略撬动的杠杆，是我们群体行为的体现，利益的变革后，我们的固化是能够牵引大家行为具体的一个载体。作用是在这里，并不是一项技能和一项技术，以及它并不是一个 Excel活用的标准。

二、阿里巴巴职级及薪酬体系

阿里巴巴集团采用双序列职业发展体系，专家路线【P序列=技术岗】，程序员、工程师，共 14 级，从 P1 到 P14，校招最低从 P4 开始。M路线，管理者路线【M序列=管理岗】，从M1到M10。

应届毕业生刚入职到阿里为P5，工作1-3年之后升职到P6，3-5到P7

图2: 阿里巴巴职级及薪酬体系

阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪。

年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个。

配置的股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完。阿里分年限行权，想要离职套现，首先，归属要收高达45%的个税，然后得到的还是限制性股票，还不能马上卖。出售的时候，还得交20%股票增值部分的个人所得税。

职级晋升之路的硬性指标：上年度KPI达3.75+主管提名

晋升委员会面试：晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等。如果员工想要升级别，比如从 P6 升级到 P7，则需要进行述职，通过晋升委员会的面试。

晋升至P8及以下，子公司内部评定；晋升到P9，集团专业委员会进行评审；M不得自主提名，M3及以下公司内one over one plus HR评审；晋升至M4进集团管理委员会评审。

P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易。

工作绩效考核内容：阿里的考核也分为2个部分，业绩和价值观各占50%

考核频次：季度考核为主

绩效考核方式：：三对一的考核，比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，还要加上相应部门的人力资源，防止“一言堂”。考核以KPI为主导，部门以2-7-1排序，个人以3-6-1排序。连续两个季度，成为末尾10%，则可能被淘汰；上年度 KPI 达3.75则可以申请晋升。

文/白睿，组织发展专家、畅销书《组织诊断》作者

欢迎关注我的主页，收看直播：三茅名师白睿带你读《组织诊断》

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HR打怪晋级系列丨55.上半年，生活多了不一样的光彩！

       对我来说，上半年最值得记录的事，就是终于迈出了给大家分享的步伐。从今年4月28日正式开始，在三茅网给大家分享文章，截止目前共分享了54篇，收获9600多点赞量，认识了很多爱思考、爱学习、爱分享的小伙伴。

01.缘分就在不经意间

       我从2017年接触到三茅网，记得当时好像是朋友随口提到的，说这个网站还可以，里面有很多牛人大咖在分享知识，有不少干货的内容。于是我就注册了三茅账号，并在同年12月18日，完成了第一次打卡学习。

       之后就是天天潜水，抽空看看各个老师的分享，觉得说的有意思的、有道理的或者能给我带来启发的，我就会默默滴伸出“小手手”，轻轻滴点个赞。在这个过程中，确实学习到了不少，无论是思维、理念，还是知识、技能。但我觉得，收获最大的还是思维碰撞的火花，很多分享能激起我的思考，让我“触类旁通”。

       所以，我们目前分享的出发点，不是教大家怎么做，毕竟我自己也一直在学习、成长的路上，而且不同的行业、公司、企业文化、团队素质等等都不一样，不能一概而论和照搬照抄。因此，我主要是想给大家分享不同的视角、观点，激发大家思考、启发大家思维；或者以我的实操经历，让大家看看分析问题、解决问题的思维模式、操作套路，给大家提供参考。

02.难在开始，更难在坚持

       在三茅网看分享看的多了，就开始“手痒”、“心痒”，也想给大家分享分享我的一些观点、看法、经历等等。但是，平时工作很忙，很少有时间来静下心提炼自己的一些想法、观点，或者对一些突发事情的应对思考。同时，也一直觉得自己没准备好，不想误人子弟，也不想虎头蛇尾，想万事俱备再开始分享。

       随着时间的推移，突然有一天我发现，这样下去永远都不会有万事俱备的时候，无论是时间、精力还是知识储备。所以，就下定决心，先迈出第一步再说。让自己在分享中学习，在学习中分享，带动他人，也推动自己。

       开始分享后，就坚持天天想、天天写，平时自己也在不断学习新的知识、理念。过程中出现最大的问题，就是时间的问题、平衡的问题。要解决工作上的问题，还要平衡家庭、朋友、生活。期间也动摇过，也想减少分享量，但还是咬牙坚持到了现在，也希望自己能继续坚持下去。

       我觉得分享的最大收获不仅仅是自我学习、成长，更多的是每当看到小伙伴说，军军老师写的文章对自己有启发、有帮助，那一瞬间就觉得我的坚持值得了。真的，没有什么比这句话对我来说更有意义了。人都是希望“被需要”的，也都是希望得到认可的，所以也感谢大家，让我有坚持的动力。

03.转变思维逻辑

       打卡学习也好，给人分享也罢，其实都是一种学习的行为（学习他人、自我学习）。无论是古代还是现代，人都是在不断学习中，学习这个行为无时无刻不在发生。他人的一言一行、知识、经验、技能等等，平时的柴米油盐、烧饭做菜、哪怕是脑海中闪过的一瞬“他说的这句话很有道理”，并进行了记忆、模仿、应用，都是在学习。

       所以要转变思想，学习不是一种负担，不要被中国的应试教育和从小到大父母、老师的灌输，将“学习”这个词与枯燥、晦涩、深奥挂钩，将学习变成了一种被动行为和心理负担，而是一种无时无刻不在自然发生的事情，是人的一种本能，更是一件有意思、有意义的事。

       每一个想成为更好的自己，并努力学习的人都值得尊重和称赞。因为他们突破了自己的思维禁锢，或者说将学习变成了一种主观意识下的主动行为，并学会了坚持。在这个VUCA的时代，人人都要学会更主动、更快速的学习，才能追赶社会知识更新和自我知识衰败的速度，才能更好的提升自我发现问题、分析问题、解决问题的能力。（人的一生从另一个角度来说，就是在不断遇到问题、发现问题、分析问题、解决问题。）

       我不是在贩卖焦虑，而是个人的切身体会。坚持学习比较辛苦，但也能收获很多快乐，思维方式或者是境界、格局都会慢慢的变得不一样，那种“精神力”的提升、或思维的豁然开朗所带来的快感是很奇妙的，经历过的人都懂。

       所以，乘现在、乘当下，转变思维逻辑，让学习变得单纯点、快乐点；乘现在、乘当下，立即着手做自己已经想做很久的事情。慢慢的，你会发现生活多了很多不一样的光彩。

共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计（3）

 宽带薪酬的定义这里不再做赘述，请各位HR伙伴们自己去搜索查询。宽带薪酬的作用，笔者这里用最简单、最通俗的语言和大家分享一下个人观点（仅供参考）：宽带薪酬其实是企业人力资源管理发展到一定阶段，或者说企业经营管理发展到一定阶段，为了解决人才招聘及老员工涨薪问题的一个手段或措施。 

接上周五的《薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计（2）》继续和大家分享薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计内容。上期内容已经和大家分享了“2、薪点表法下的宽带薪酬结构的设计”，今天继续分享后续内容。

3、薪点表法下的宽带薪酬水平的设计

（1）根据薪等表进行职位划分。根据设定的4大职层和5大职类，将其设置为宽带薪酬中的4大薪酬带以及薪酬带中的5大职类，并将组织内的职位按照其重要性划分为10个薪等。同时，由于各个员工业务技能存在差异，即使是处在相同的职位，承担相同的职责，其工作绩效也有很大不同，为了激励优秀员工，在薪等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个薪等又分为10个薪级。

以部门主管层为例，部门主管层薪酬带中包括管理类、事务类、销售类和技术类4大职类，不包含作业类。在每个职类中包含不同层次的薪等，如销售类包含G6和G7两个薪等，而事务类、技术类和管理类则包含G6、G7、GS三个薪等。这主要是因为在各职类中，部门主管层人员的管辖范围和责任大小不同。同时，即使在同一职类中，人员也有不同的薪等，比如财务主管和后勤主管薪等也会不同，而且工作业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变化，所以，他们还会在同一薪等中处在不同的薪级。

（2）薪等的设计和员工薪酬的确定。薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企业自身的情况而定。但要以能涵盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准。假定工资等级的上限和下限分别为500和8500点，根据适度重叠的原则，规定各薪等基本薪资的中低级别与较低薪等的中高级别重叠。由此推算出各等各级薪点数额，如表2所示（各等各级薪点数额）：

表2（各等各级薪点数额）

需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与薪点值相乘才是工资额。员工薪点数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值主要由企业所处地区的社会平均工资和企业的经营绩效决定。

由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分，与此相对应，薪点分为固定薪点和浮动薪点，薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值。固定薪点和浮动薪点所占的比例由员工的工作岗位的性质和与市场的关联程度来决定。

具体的确定原则是：工作内容、任务相对稳定且难以量化的事务类人员和技术类人员，固定薪点比例应相对较大；工作绩效可以量化且受个人努力程度影响较大的生产、销售类人员及技术类人员，浮动薪点比例应相对较大;生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对较小；而对于处于核心决策层的各职类的高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标的实现，为了充分提高其积极性，绩效薪点所占的比例要大一些。

为计算简便起见，我们假设固定薪点值为1元，则基本薪酬就是对应的固定薪点，因此，固定薪点越大，基本薪酬就越高。而对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结果，由浮动薪点和浮动薪点值推算得出。具体计算公式如下：（1）绩效薪酬二浮动薪点数x浮动薪点值x考核结果系数，（2）浮动薪点值=绩效工资总数/艺员工个人浮动薪点数。

未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计（4）》。

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