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脚下有路、眼前有光、心中有灯的任职资格体系如何设计？

文/白睿

物理学有一个惯性叫做路径依赖，是事物一旦进入一个路径之后，它就对这个路径产生很强烈的依赖性，它会依赖于这个路径去行走。在人类社会里依然受用，一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。由于用“路径依赖”理论，人们也完美地阐释了经济制度的演进。不仅在经济学，还有就是火车的铁轨之间距离，这个距离究竟是什么去决定？居然是以前造马车的轮距沿用了下来。很多人觉得草率，但是，这就是一个路径的依赖的典型。

一、脚下有路是职位分类与分级设计

企业里面做任职资格的时候，首先都要有遵循这个“路径依赖”的特性。也就是要先创造出路径，让大家千里之行始于足下，那这个过程其实就是员工“脚下有路”的状态。

路径即职级，职级管理的重点就是识别和归类。这种方式有助于去做任职资格的建设。一般在职位分类的过程中有6大原则。

1、第一个就是集团要进行全面的统一职位职级体系，无论多大的公司，多大的集团，包括小的公司都应该有一个统一的体系，在职位和职位这里一定是清晰而且有效的。

2、第二个是战略决定职位的分工。与战略不相关的一些职位，不应该去做职级路径建设。比如一家销售型公司，不应该去做研发职类的通道，过分地去做研发性的通道，意义并不大，应该把销售通道做得更精细一些。

3、职级作为一种发展路径，级别到底到多少，这需要工作量设置的。不应该是去任意的去摆设，或者不完全对标，进行决定。不能说哪家名企是多少级，自己就设置多少级，这并不是很好的一种匹配性。

4、不同的职级应该有不同级别范围。比如说这家公司非常重视研发，那研发的通道应该非常的多的级别，支持性的职位，比如说财务人事就不应该与研发职级对齐，那所以说不同的职类划分，就导致了不同的职级的建设。

5、以职位为基础的路径建设应该发挥出职级标准的刻度作用，如何能晋升，如何能下降，每一个职级都应该进行详细的分析和确定。

华为体系里面，分的这个职职级之类就比较丰富，用大的职级和大的职类，再用子类进行了划分。一共14个族69类148个子类。这个时候就看出了什么是大公司了。

二、眼前有光是资质标准的刻度设计

做到眼前有路了之后，怎么去完成嗯对员工现有能力进行评估，也确定职级就需要有完整的标准作为评价的依据，这套标准称之为任职资格的字典，这也是在任职资格管理实践领域中最耗精力的一个环节。

那么美国著名的心理学家麦克里兰的冰山模型，把对人的评判分为冰山以上的部分和冰山以下的部分，冰山以上的部分是一些基本知识、基本技能是外来的表现，冰山以下的部分包括一些自我形象特质动机是人内在难以测量的部分，那这两部分构成了就是大部分的任职资格的体系性。

所以说在做任职资格的这种标准的时候，会考虑到冰山上下大部分内容，这就要求对这个因为资格标准理解更通透一些，任职资格标准就相当于一把标尺一样，它能够用于后续的评估。任职资格字典不仅仅复杂在编撰、起草工作，这是人力资源部很难单独去完成的工作，在这个阶段人力资源部会和全公司各个部门来完成。

资格标准的抽取和描述应该有7个要点，第一个就是规范的一个名称，一定限制出来有核心的一个动词，有核心的一个动词，比如说培养、分析、策划、撰写……然后后面要加个能力，培养能力、分析能力、策划能力。不可能是一个名词，人事能力，这是不对的，应该是人事管理能力，这是规范的名称。

第二个就是简化性，因为资格标准一定要进行非常的简化，表达的简洁清楚明确。名称就会给带来很大的直观性。比如人力资源管理师一级认证，非常的有效，节省了很多沟通的沟通和资料研读的这种这种时间。

再一个就是注重平衡性，要考虑到组织内部的平衡性，也就是要平衡自身的能力的发展，不要去过度的要求，过度的要求并不是好事，那规定好了一个任职资格，大家都达不到这个资格，没有得到一个平衡的，很没有得到一个很好的平衡的时候，就会发现资格认证形同虚设。

第4点是分解原则，提炼一项业务能力，提炼一项资格的时候，一定要注意流程的分解、职责的分解、职能的分解、目标的分解。那可以想象到，比如说一个市场管理的能力可以分解为信息收集、信息分析、拓展、复盘。就可以这么去分解，这样的话会保证颗粒度较小，落实到每个人身上。

第5点是相对的独立性，一个任职资格里面资格标准一定要注意它和其他标准有没有交集，有没有交叉。每一个资格标准是独特的。如果存在交叉，一般会认为它是通用标准，通用资格。

那第6点就是量级上评价级数一致。不同的职位和能力的项目级数应该是不同的。但是具体实践的过程中，一些职位的能力像素不同，会带来很大的管理沟通成本。

最后是的数据量化原则，要尽量的去描述它，描述的清晰简单明了，然后区别性很大，尽量用举证数据量化它，比如说去做一些事情的时候，有多少个产品支持，能够完成多少个报告，尽量用数据去量化它，这也给后来去做举证工作带来很大的铺垫。这就是说任职资格的一个具体标准的做法。

三、心中有灯是评估后对未来的期待设计

做任职资格，最重要的一个目的就是通过评估的方式，使员工审视个人能力的现状，以及对岗位职位的任职的需求一种匹配性，在这种差距之下来提升员工的能力的发展方向和关注的重点，推动员工主动的去提升自己的素质能力和资格标准。所以说从这个角度讲，员工需要主动参与任职资格管理的重点，这个也是任职资格评估设计方面第一个最重要的环节就是员工的自评环节，自评的要点有几点，1、首先要根据公司在这个职位任职资格字典的需求，能够有效地理解标准划分，以及评估自己现在和标准之间的一个能力的状态，不能过度的自谦，但同时也不能去过度吹嘘。

2、第二个需要员工用实例和数据证明任职资格字典中的相关的要求，而并非笼统的描述。

3、第三点就是为了方便员工理解，更好的要把资格申请表去做得更完善一些。

进行完自评之后，第二步评价时候一般是组织中的部门的内部评估，那也是这个组织对他对直接的一种方式，。最核心最关键的就是各部门负责人，要推动任职资格，也就是要理解任职资格的主要目的，以及它的发展方向，很多时候的评估是这个部门负责任送人情做人情，不履行评审的职责，这都是不是特别好的一个现象。

第三步就是跨部门的一种拉通后的评估，这个时候会有专家委员会，专家委员会专家评委应该相对固定，因为对人的评估是非常困难的一项工作，尤其是在大公司中存在的一些千差万别的职位的类别，专家评委应该有所知道和认同，能维持内部公平。

每一次评估的时候，各位专家都要进行先导培训，无论是哪位专家，都要进行再度的培训，这个时候培训就是人力资源部的教练角色，那专家要有一个虚心的态度，能接受培训，如果专家长时间不去评估，还是对决策是有所偏颇的，所以每一次要统一进行培训，然后再把任职资格的标准再去强化一遍，这样大家同时在一个条件下获取知识是一样的，这样的话会保证认证评估准确性。

最后完成之后，剩下重要的环节就是认证。很多人认为是就颁证。华为的认证是分开的，不同级别会有不同的认证的流程。

尤其一些大型公司要颁发的证书还是很多的，能够上岗任职是清晰明了的，这样的情况下，就会收到荣誉的认证结果，也会为下一段认证继续努力。

文/白睿，组织发展专家、畅销书《组织诊断》作者

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薪酬系列一 |  如何自力更生地进行薪酬调研

提起薪酬调研，很多HR的第一反应是：找外部公司买薪酬调研报告。有资源去借力，是幸运的。倘若没有足够的预算，与其去买一份不知道是不是有参考性的薪酬报告，不如自力更生地精准调研，毕竟薪酬调研也是有章可循的。

一、为什么进行薪酬调研：确定调研的目的

薪酬调研之前，应该先思考一下为什么调研？通常来讲会有以下几种情况，不同的情况决定了下一步调研要获得什么信息，如此才能对症下药。

1. 对整体薪酬水平进行定期调整：侧重了解岗位总薪酬水平在市场中的位置和竞争力，关注薪酬总额优先于薪酬结构。

2. 对薪酬结构进行调整：侧重了解岗位薪酬的结构组成，除了调研薪酬区间，更应在调研的时候充分了解薪酬组成及对应比例。

3. 对调薪机制进行调整：侧重了解岗位薪酬的调整标准，关注调薪的要求、幅度、频率等，调研的时候除了了解目标对象的现有薪酬，也应追问薪酬的调整历史，以此作为参考点。

二、如何进行薪酬调研：实施调研的步骤

1. 确定薪酬调查的范围

薪酬调查的范围界定，讲究的是“门当户对”。

（1）确定调查的企业：选择对标的企业，应和本公司有可比性，可以从以下方面进行筛选确定：

① 优先选择同行业同类型同地域的企业

② 优先选择企业规模、盈利状态、薪酬水平接近一般标准的企业

③ 参考在同一地区劳动市场招聘相近岗位的企业，可能不限行业

④ 参考正在雇佣同一竞争岗位的企业，可能不限行业

（2）选择基准岗位：选择对标的岗位，应该读懂岗位名称背后的故事，同样的岗位可能代表完全不同的定位。倘若岗位定位偏离过大，就会丧失可比性。比如同样是人力资源总监，有的可以货真价实年薪百万，有的挂着总监名，做着经理的活，可以从以下方面进行评估确定：

① 岗位职责：工作性质、难以复杂程度、主要工作内容、工作权限等

② 任职资格：学历、经验、职称、环境条件、技能等

（3）确定需要调研的信息：员工薪酬通常是多种构成，不能只看冰山一角。除了关注基本工资，还应关注整体薪酬结构。比如：

① 员工绩效奖金等相关信息：奖金浮动区间等

② 员工年度奖金的相关信息：年终付薪月数等

③ 员工激励的相关信息：项目激励、销售激励、股权激励、期权激励等

④ 企业各种福利相关信息：加班费、餐补、房补等

⑤ 出勤相关信息：轮班、休假等

2. 选择薪酬调研渠道

除了花钱的专业第三方机构，我们进行自主薪酬调研的时候，还可以选择以下几个渠道：

（1）招聘网站获取法：在招聘网站筛选可对标的企业和岗位，查阅薪酬区间作为一个参考。当收集的数据达到一定量，数据的参考性更强。

当然，也可以用频率分步法过滤一些偏离值：出现针对同一岗位的多个薪酬区间的时候，出现的频率越高，该区间的工资范围就越有依据。

（2）目标询问法：充分发挥HR的工作便利性来进行薪酬调研是最有效的渠道之一。面试交流、谈薪交流、猎头交流、同行交流等场景等。同时，也可激励相应模块的员工动用职场人脉，进行调研反馈。特别注意的是，询问具体的薪酬值，或许有一定难度，但若改为询问薪酬区间值，会容易的多。

（3）转换角色：除了作为企业方去调研，HR本身也可以是一个求职者。通过投递简历精准沟通，了解目标企业目标岗位的薪资水平，也未尝不可。

（4）官方渠道：每年各地方统计局、人社厅会发布所在地的薪酬指导价，也有一定参考性。同时有些城市，每年会选定一些企业参与官方的薪酬调研工作，这个调研报告均会共享给参与的企业，也是一个数据来源。

（5）非官方渠道：同行业的一些协会、微信群、朋友圈等社交渠道，也都可以成员调研的渠道之一。

3. 统计分析调查数据

数据统计的方法多种多样，有难度的如回归分析，简单直观的如平均值、中位值、分位值计算，下面介绍两种比较“零门槛”的分析方法。

（1）分位值的计算

由于薪酬存在一些极端值，为了减少过低过高的个体数据对整体水平的影响，一般不采用平均值，而选择分位值。

分位值：X分位值表示整个群体中有X%的样本小于它，剩下的样本一定都大于它。比如75分位水平，代表整个群体里有75%样本值是小于它的，薪酬而言，就已经是高于中位值（50分位值）。

通常使用P10、P25、P50、P75、P90来表示市场的不同分位薪酬水平，Excel里用函数PERCENTILE就可以实现。那如何判断公司内薪酬水平在外部市场数据中的位置？

如：人力专员的岗位，公司平均月薪是6020，通过对比外部调研数据，同岗位要求的行政文员市场平均值为5500，中位值为6000，25分位值为5000，75分位值为7000，90分位值为9000，由此可以看到我司人力专员的薪酬水平是在市场中位值水平附近。

（2）CR值的计算

CR值反应员工本人现在薪酬在公司薪酬架构内的位置。一般CR值在80%-110%是相对合理的范围。

CR=员工实际薪酬/所在薪酬区间的中位值

三、如何使用调研数据：撰写薪酬调研报告，对标内外部薪酬数据

当所有的数据分析完以后，可以开始撰写薪酬调研报告，通常包含以下维度，企业内部在使用的时候，应始终围绕薪酬调研要解决的问题展开。

1. 薪酬调研简介：

介绍本次薪酬调研的目的与内容，说明薪酬调研的对象及对象的基本情况、薪酬调查的范围与方法、本次调查分工和时间周期情况等。

2. 薪酬调研结果：

（1）调查对象情况分析：年龄、性别、工龄、职位、学历等

（2）调查对象的薪酬结构与薪酬制度：包括货币薪酬与非货币薪酬各项

（3）职位描述与任职资格条件

（4）薪酬结果图表化呈现

3. 分析调查结果，并结合调查对象实际提出可行性建议：

前面所有的动作，可以作为一种论据支撑，但公司最终想要的是解决方案。所以，基于薪酬调研数据，对于内部问题的参考价值是什么？有哪些改善建议？应结合实际，对症下药。如何将外部的薪酬数据，与内部的数据进行对标分析，以下两个对标至关重要。

（1）岗位族群的对标：这个维度判断的重点是岗位内容的相似性，岗位相近，数据才有可比性。

（2）职级的对标：这个维度判断的重点是该职级对能力高低的要求是否一致，岗位职级相近，数据才有可比性。

薪酬调研的挑战，往往不在于缺少数据来源，而在于缺少耐心！所以，如果不能坚持，花钱买方便也不失为最优解。

以上为个人工作经验总结，仅供交流学习。

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一位小HR朋友：

　　你好！

　　实在不知怎么称呼你，请允许我暂时这么叫你。

　　在翻阅三茅人力资源网问答版块，我发现你的提问，你提问的题目是“来自一个小HR的心累”，具体问题是：做HR有几年了，都是进的小公司小厂，感觉自己性格不适合做HR，做事不果敢，喜欢做好事自己的事儿就行了。做了HR感觉真心累，不止要做好自己，谁谁都得操心不说了，还到处背锅，小公司什么事都甩锅给HR，帮老板背，帮总助背，帮厂长背。现在的厂管理混乱，于是招了我，老板想通过一个HR扭转局面，曾说过:招HR就是用来监督各部门的，部门经理觉得做不出的事儿全推给HR,HR就是用来唱红脸的。真心不想呆了。我不是那块料，还是请个可以扭转乾坤的大佬吧。感觉自己对这种事情无法应对自如。想转行了……。想听HR前辈的建议。

　　仔细读完你的问题，一边回忆自己曾经走过的路，同时想到许许多多小公司小厂如你一样工作状况的HR同行，我们一起来聊聊天，兴许心情会轻松一些。

　　首先，认识小公司小厂。

　　正如你所说的一样，HR不止要做好自己，还要操心其他人，小公司什么事都甩锅给HR，老板/总助/厂长的锅都得背，厂里管理混乱，老板想通过HR来扭转局面，招HR就是监督各部门，HR就是唱红脸等。

　　你讲的你们公司的情况，非常真实，你体会也很深刻，如果你有时间充分吐槽，恐怕三天三夜都讲不完，这些不完善的地方，都是小公司小厂非常典型的特点，即使是“小”，那一定有其发展不“大”的原因，在我看来，这些不规范的地方，可以简单总结如下：

　　理念上，主要领导并没有想做百年企业，也没有准备长期做企业的打算，极可能只是以“挣钱”为目的，搞到第一桶金就想转行或抽身走人；业务上，合作的客户往往是建立在哥们义气基础上，很少从市场经济角度去提升服务水平；赢利能力，往往是拥有某些大客户、政府资源或借某个知名品牌；技术上，几乎没有自己知识产权的产品，跟在同行后面走；管理上，几乎是凭感觉、任人为亲、没有成形的制度和规矩。

　　以上特点的小企业，主要是针对那些创业好几年甚至十多年还是规模那么小的，不包括那些创业初期的小企业。楼主也走过几家这样的企业，心里的体验肯定是深刻的。

　　有以上特色的小厂小企业，HR在其中的角色或老板对HR的重视程度可想而知，它的管理，无疑是“混乱管理”的代表，如何“乱中取胜”从而得到老板的重视，就是各个部门和所有管理人员挖空心思想做到的了。

　　其次，认清我们自己。

　　你说“自己性格不适合做HR，做事不果敢，喜欢做好自己的事就行了”。

　　性格，可以说是一个人与生俱来的，即使后天想通过各种方式来改进改善，都只是触及了性格的表皮，肯定无法动其核心和筋骨。因为性格与父母基因、自己出生/成长/学习/玩耍等环境相关的，是用了十多二十年形成的，而且是一个人最为关键的年龄段形成的，岂是想改就能改的。最多可以在某些场合用强大的意志力强迫压抑住不表现出来，但内心的躁动却是自己真实性格的表现，这种压抑只是短暂的，根本不可能长期“忍得住”。

　　做HR，肯定是要与各色人等都要打交道的，而且相对来讲要公平的对待他们，这就是所谓的对事不对人，如果只对自己看起来顺眼的人“亲近或使用相对友好一些的做法”，对那些看不惯或曾经得罪过自己的人使用另一套态度或做法，无疑就是我们自己人为的在自己工作道路上设置了障碍、树立了敌人，HR工作就很难顺利推进。HR工作没完成好，领导追究责任时，还不是只找HR，不可能找其他人。

　　做事不果敢，这倒与HR不是太相关，我认为，HR工作，既要讲原则，也要有一定灵活度，这个度怎么把握，就需要HR在不断与领导和其他管理人员打交道过程中体会和拿捏，只要经过几个回合，就容易掌握好这个度了。大致情况可以是：违法或明显有不安全面前，肯定是要坚持，即使是老板面前也不轻易让步；老板或重要领导都要让三分的人或事，HR也不宜“果敢”，需要借其他领导的手或联合其他管理人员来合力处理，HR不能单独冲锋陷阵，这就是需要HR灵活的一面。

　　喜欢做好自己的事就行了，作为HR，显然是不行的。自己的事情不但要做好、体现出专业性，还要代表公司和老板管理、约束好各个部门和员工，对HR职责范围内的所有事，都要监督各个部门做到位，时而要背锅也是可以理解的，HR不背，难道领导亲自出面说“对不起，是我的错”，一次可以，次数多了，领导的威严就扫地了，还怎么管理公司，领导也是人，事情多了，这里不足那里出点错，是非常正常的。

　　HR背的这些锅，多数是小锅，如果是特别大的锅，领导恐怕也不会让你来背，HR也背不动；背的锅多了，领导也知道HR的不易，只要工作到位了，忍辱负重的HR，领导会知道怎么表示的，但HR不必在意一时的得与失，要有长远眼光，要相对大气一些。

　　再次，怎样待人处事。

　　你说“老板招HR就是用来监督各部门的，HR就是用来唱红脸的，我不是那块料，真心不想呆了，还是请个大佬来吧”。

　　就说工作吧，HR做好自己部门的事、管理自己的员工那是必须的，如果自己的“稀饭”都吹不凉，就容易被别人拿住话柄；另外，其他部门的工作或人员，也必须要完成公司和老板的各种要求，工作过程和结果如何，不可能由老板来事如巨细的督促，毕竟老板的事情很多，更关键是老板不能直接面对各个部门和每个员工，如果员工与老板关系搞僵，岂不是没有任何回旋余地，那公司正常经营和员工管理怎么进行下去，所以，在各部门/全体员工与老板之间就需要有一个中间的过渡层或老板的代言人，在小公司来看，无疑就是HR部门，有的也叫行政部/总经办/综合办等。

　　既然是老板的要求和命令，HR也是代表老板前去监督的，那就要拿出来点底气和原则来，做得好的就是好的，不好的就是不好的，实事求是，任何人想改变现状、走人情都是不能同意的；这些部门领导或所有员工，今天和你在一个公司上班，并不代表什么，也不意味着他们就是你人生路上的朋友，只是偶然的一次相聚罢了，谁走谁留、何时来何时去，都是分分秒秒的事儿，不要在乎平时相处的所谓友谊，只要工作上相互帮撑和支持配合，才是你值得伸手的同事，否则，都是你可以拿公司制度给予处理的对象，怕什么，法制社会、摄像头到处都有，谁也不敢把你怎么样，况且还有老板和公司在后面撑腰。

　　欺软怕硬，是所有人的特点，如果你好说话，大家都会再找你帮他们做事，如果哪天你不帮他们或他们认为你的帮助不如他们所愿，他们直接责问你是小，背后说你坏话、告你黑状，对你影响就大了，如果你讲原则，也有人情味，大家反而更加尊敬和重视你。

　　没办法，地球上的人太多，什么行业、什么工作都是人满为患，竞争性大，要想获得好的工资/职位，就一定要想些办法，老老实实的干事儿，不搞好上级关系，是很难获得好的个人发展，这已经被无数前辈用残酷的人生经历所证实。

　　最后，交流两个建议。

　　根据你的情况，我认为，可以从以下两个方面来试着实现自己：

　　一是“更凶”。

　　你在管理上对别人仁慈或一味的宽容、让步，一边是让自己在老板面前处于更加尴尬和被动的境地，同时也是害了别人，让别人从你身上养成了某个坏习惯，会影响别人的一生，包括职业发展和家庭生活。

　　所以，在员工违反公司规定时，要“凶”一些，如果是再犯，就一定要按规定处理，严重的要辞退，这反正是自己的态度和做法，至于领导或老板同意与否，那是另外一回事；如果是初犯，也要很严肃的指出；如果违反的情节较严重，即使是初犯，也要进行处理。

　　为了自己能在目前的单位站住脚，而不是“受别人的冤枉气、背无尽的锅”，从现在开始，就擦亮眼睛，仔细寻找一切违反公司规定的人或事，发现一起，就依规处理一起，抓几个典型，你在老板或各部门面前的形象就大为改观，他们会用另一种眼光来看你，你的威信就能慢慢树立起来。

　　其实，自己就可以做到，哪里需要什么“大佬”，只要你“凶”起来，就能行，同时，只要有一两个可以商量事情的同事，就更能“张弛有度”的灵活应对各种事情。

　　二是“寻他”。

　　如果你确实感觉“心太累”，不是“HR那块料”，也就是等于否定几年来自己在HR征程上的成绩，那还是可以考虑其他的。毕竟总不能被“累”跨吧，也不能硬撑下去的。

　　但是，丢掉HR是非常容易而且极其简单的事，总要在丢掉之前，考虑好自己的后路啊，总不能一直在家闲着，人总是要做事儿的。

　　自己到底适合做什么，要认真考虑清楚，既可以对自己进行SMART分析，还可以征求家人、关系较好朋友的意见，这样，就更能清楚自己的长处与不足，如何扬长避短的找下一份工作或创业等，总之，一旦决定了，就要头也不回一直坚持到底，不能三心二意，任何事情，只要能够坚持，都一定有不错的收获。

　　根据你表述的性格来看，如果要转行，我认为财务、技术、销售都是不错的，可以盯着“做好自己的事就OK”的工作。

　　能够找到适合自己个性和特长的工作、事业不容易，即使找到了，要做出一番成绩，也绝不是一件容易的事儿，任何事情，都有其困难和不容易的时候，都得付出艰苦的努力，都会导致“心太累”，只是程度不同、累的形式有别。

　　任何人，活着都不容易，况且想活得更有滋有味儿呢。

　　愿今天的交流，可能让你的心累有所释怀，如果能够抬起头、勇敢面对工作和生活的方方面面，或者能够激起同在小公司小厂工作的同行HR些许想法，那我们今天的聊天，真是太值了！

祝

　　工作开心 生活愉快！

                                                                                                                     你的一位小同行

                                                                                                                      2021年7月29日

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薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计（4）

宽带薪酬的定义这里不再做赘述，请各位HR伙伴们自己去搜索查询。宽带薪酬的作用，笔者这里用最简单、最通俗的语言和大家分享一下个人观点（仅供参考）：宽带薪酬其实是企业人力资源管理发展到一定阶段，或者说企业经营管理发展到一定阶段，为了解决人才招聘及老员工涨薪问题的一个手段或措施。 

接上周五的《薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计（3）》继续和大家分享薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计内容。上期内容已经和大家分享了“3、薪点表法下的宽带薪酬水平的设计”，今天继续分享后续内容。

三、企业实施宽带薪酬应注意的关锐.项和问颐

尽管宽带薪酬模式具有传统薪酬体系所不具备的种种优点，但是，它的设计模式也不是“放之四海而皆准”。因此，企业在运用过程中要注意以下问题。

1、企业的组织结构和文化是否适合。

宽带薪酬模式是为企业的扁平化组织结构而量身定做的，是与不强调资历、提倡职业发展和成长的扁平化组织结构相匹配的，它建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分肯定的文化基础上。

因此，在资本密集型企业和智力密集型企业，如高科技企业中适用。如果目前的组织结构、企业特征和外部环境与这些相悖，盲目推行宽带薪酬模式往往达不到应有的效果。

2、实施宽带薪酬使企业职务晋升激励不足。

宽带薪酬模式虽然减少了薪酬等级，拓宽了管理幅度，缓解了企业的晋升压力，也使员工提薪而不用升职。但是，晋升机会的缺少也会导致薪酬激励功能弱化。在宽带薪酬模式下，员工可能一生都只在一个薪酬带里移动，只有薪酬的变化而没有职位的晋升。实际上，职位晋升对员工来说是一种相当重要的激励手段。

因为人们可能普遍认为薪酬的增加只意味着员工在某一时期有突出的表现，而晋升则是对员工个人整体素质的肯定。因此，对于那些崇尚自我价值实现，不断追求和挑战更高职位的员工来说，宽带薪酬并不是一个好的选择。

3、增加企业管理成本和薪酬成本。

实施宽带薪酬首先要求企业夯实和完善基础管理，这需要大量先行的设计和分析工作;另一方面，根据市场同质人力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和结构也是一项复杂的系统工程，所有这些都必须以一定数量的人力、物力、财力消耗为支撑才能完成。

由于报酬的刚性特征，加上宽带薪酬结构在同一职级支持涨薪的导向性而丧失了传统薪酬结构中的自动遏止机制，使得一旦实施宽带薪酬会大幅提高薪酬成本。

4、宽带薪酬使员工对企业减少归属感。

宽带薪酬的实质是从传统薪酬注重岗位转变为注重绩效，体现出“业绩比岗位重要”的思想，必然导致绩效评估成为宽带薪酬的基础。如果绩效评估本身存在着缺陷，企业管理机制落后，整个薪酬结构体系就可能遭到破坏，员工对薪酬公平产生怀疑，容易造成公司内部人际关系紧张，导致员工对企业的归属感减少，容易离职跳槽等。

此外，薪点表下的宽带薪酬体系的设计和运用相对来说比较复杂，工作量也相对较大，相对而言，大中型企业采用宽带薪酬模式能更好地推进企业人力资源管理工作，而一些小型企业很难配备相应的部门和人员来处理这方面的事务，不适宜采用这种管理模式。

 未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计（5）》。

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上周四（7月22日）晚上19:30三茅辩论赛的主题是《工作中要不要“能者多劳”》，针对这一话题，我有几句话想说。本次辩论赛的前提已设定好，是在“工作中”。在工作中，那就不是在生活中，也不是在电影电视剧等文艺加工后的形式中。那么请我们每个人都默默问一下现在的自己，在工作中我们真的能够做到“能者多劳”吗？

您的答案是什么呢？欢迎小伙伴评论区回复，咱们也来一次民主的投票：

A：自己目前在工作中践行着能者多劳

B：自己目前在工作中不会多劳

如果选择完能再说一下理由那就太棒了~期待（*o*）

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（分界线，以下为正文）

在工作中要想实现“能者多劳”，需要有以下条件具备才有可能实现。

第一，要有一位“能者”，即“能干的人”（百度搜索“能者多劳”的意思解释为能干的人做事多、劳累也多。出自《庄子·列御寇》。），如何鉴别一位劳动者是否能干呢？每个人并非十全十美，拿足球运动员举例，如果您是教练，对于下图这位球员能力谱图，您将会把他放在什么位置呢？

这个能力谱图是巴西球员费尔南迪尼奥，好奇心强烈的小伙伴可自行度娘他踢什么位置。类似还有爱打游戏的各位玩家，在选择游戏角色时，是不是也要考虑自己这次比赛目的是什么，需求相对应的是什么，从而选择符合需求的角色。以三国志游戏为例，组队战斗中如果我选择貂蝉，大家可能都知道我是在选择辅助功能，只有需求和能力相匹配时才能发挥出应有的作用。作为HR，我们在招聘环节中会通过笔试、面试等方式去考察一个人的能力，为了更深入了解应聘者的能力，除了面试以外，我们还需要和劳动者约定一定的试用期，在试用期期间考察此人人品、是否具备与岗位相匹配的工作能力，和企业文化能否融入等重点冰山下的能力。

第二，找出能干的人了，企业对于能者多劳的人是否能够给予相对应的薪酬待遇。企业是以利润最大化为目标，可能有一些老板还停留在只要不需要花钱就一切好说，我想说，这种观念早就需要改变了，现在是不花钱的才是最贵的。假如老板对你说，你的哪几方面能力很强，想将什么工作交给你，但决口不提干完这项工作能够给予你什么好处，或者画大饼，公司上市会给多少原始股，但公司就从未将上市纳入过工作规划目标中来，那么请你清醒一点，早点为自己规划跳槽吧。

什么样的薪酬待遇才能让能者多劳呢？这要取决于企业愿意为此额外付出的成本与能者多劳的价值是否匹配，同时还要关注市场同行业领先企业的做法。而这些归根结底要看直属领导的人品，还有整个企业的领导团队是否有前瞻性。

第三，还需要征求能者的意见，是否愿意多劳。能干者的时间、精力、体力、家庭等因素是否允许多劳。现在是文明社会不是以前的原始社会了，所以能者能否多劳还需要在劳动者衡量了上述各种自身因素后自己选择是否多劳。比如医院推拿科的医生，假如推拿按摩一个病人提成是100元，每个病人的推拿时间是半小时，以每天8小时计算，他在工作时间内最多可以推拿16个病人，这还是这位推拿大夫不吃不喝，也不休息的状态，试想一下，如果这位大夫一天推拿16个病人，按照这个工作强度，他能坚持多久呢？想必不会太久他可能就会被累倒在工作岗位上。

最后，作为支持反方的我，希望在工作中大家都能把自己岗位要求的工作内容都做好，当需要团队配合时，能够明确分工，做到相对公平，不要让能者多劳了反而还洗脑能者“吃亏是福”。以前被忽悠是因为小白，而现在如果再被忽悠那么我想推荐你早日加入三茅，来看看每天打卡专家牛人分享的内容、还有上面的课程和各种答疑解惑的活动。“世界那么大，是时候为自己打开另一扇窗了。”

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第57条【社会保险（1）】

为职工缴纳社会保险是用人单位的法定义务，实务中就社会保险发生的劳动争议非常多。

一、自愿放弃社会保险承诺书或协议书是否有效？
《劳动法》第七十条规定：“国家发展社会保险事业，建立社会保险制度，设立社会保险基金，使劳动者在年老、患病、工伤、失业、生育等情况下获得帮助和补偿。”
《社会保险法》第十条、第二十三条、第三十三条、第四十四条、第五十三条规定，职工应当参加基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险，由用人单位和职工共同缴纳基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费，由用人单位缴纳工伤保险费、生育保险费。
从以上规定可以看出，为劳动者缴纳社会保险是用人单位的法定义务，是法律的强制性规定。
《劳动合同法》第二十六条规定：“下列劳动合同无效或者部分无效：（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；（三）违反法律、行政法规强制性规定的。”
实务中有很多用人单位为了节省用工成本，不为劳动者缴纳或未足额缴纳社会保险，或者确实有一部分劳动者因为各种原因不愿意或是无法缴纳社会保险。于是，双方签订协议约定，因劳动者个人原因不愿意缴纳或不愿意足额缴纳社会保险，责任由劳动者自己承担。以上协议因为违反法律的强制性规定，并免除公司的法定责任，排除了劳动者的权利，应当认定为无效，用人单位应当为劳动者补缴或补足社会保险。

二、自愿放弃社会保险，事后还能要求经济补偿吗？
为员工办理社会保险是用人单位的法定义务，如果是用人单位的原因不为劳动者办理社会保险，用人单位存在过错，劳动者可以提出解除劳动合同，并要求支付经济补偿。
如果是劳动者自愿放弃社会保险，且用人单位不存在欺诈、胁迫、乘人之危的情形，过错不在用人单位；同时，订立劳动合同应该遵循诚信实用的原则，在事先承诺放弃社保的情况下，事后再反悔要求支付经济补偿，有违诚信实用原则。
所以，员工自愿放弃社会保险，事后再以用人单位未依法为其缴纳社会保险为由提出解除劳动合同，并要求经济补偿的，不应当得到支持。

三、不缴纳或未足额缴纳社会保险有哪些法律风险？
1、经济补偿的风险
《劳动合同法》第三十八条规定：“用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：（三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；”
《劳动合同法》第四十六条规定：“有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的；”
也就是说，如果用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险的，劳动者以此提出解除劳动合同的，用人单位应当支付经济补偿。但如果因劳动者自己的原因不愿意办理社会保险而解除劳动合同，用人单位不需要支付经济补偿。
如果用人单位办理了社会保险，但因办理的险种和基数不足，这种情形下是否要支付经济补偿，各地的司法实务不同，大部分地区倾向于不支持。
2、赔偿劳动者损失的风险
养老保险方面，可能导致劳动者无法办理退休手续，无法领取养老金；医疗保险方面，劳动者因病产生的医疗费用，可以通过医疗保险报销的部分即是劳动者的损失；工伤保险方面，按照《工伤保险条例》规定所有的工伤保险待遇全部由用人单位承担；生育保险方面，生育的医疗费用、生育津贴等本可以通过生育保险报销的部分即是劳动者的损失；失业保险方面，如果是非因劳动者原因导致的失业，可以领取的失业金即是劳动者的损失。
因为用人单位未为劳动者依法缴纳社会保险，以上损失劳动者都可以向用人单位主张。如果缴费基数不足，产生的差额也可以向用人单位主张。
比如，以笔者所在的江苏省为例，养老保险的损失标准指导意见如下：
《江苏省高级人民法院关于审理劳动人事争议案件的指导意见（二）》 第二十条规定：“劳动者超过法定退休年龄请求用人单位赔偿养老保险待遇损失，且经社会保险经办机构审核确实不能补缴或者继续缴纳养老保险费的，自该用人单位依法应当为劳动者办理社会保险之日起，如果劳动者在用人单位连续工作未满十五年，用人单位应按照每满一年发给相当于一个月当地上一年度职工月平均工资标准一次性支付劳动者养老保险待遇赔偿。如果劳动者在用人单位连续工作满十五年，用人单位应按统筹地区社会保险经办机构核定的，以当地最低社会保险缴费基数为缴费基准，并按其应当缴费年限确定养老金数额，按月支付劳动者养老保险待遇，并随当地企业退休人员养老金水平调整而调整。”
3、补缴的风险
为劳动者办理社会保险是用人单位的法定义务，是法律的强制性规定，用人单位未为劳动者依法办理社会保险的，劳动者向用人单位提出补缴，用人单位要按法律规定为劳动者补缴社会保险。
在实务中，如果因为劳动者个人原因不愿意办理社会保险，用人单位可以发放一定的社保补贴，但一定要在工资表中有所体现，或有其他证据证明已经发放了社保补贴，在劳动者提出补缴时，劳动者要将社保补贴返还给用人单位用于补缴。

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【大川说量子HR】

现代经典科学对我们世界观、人生观、价值观最大的影响就是，我们认为世界是连续的。大部分人都曾经有过类似的感叹，“历史总是惊人的相似”。这句话的原文来自于马克·吐温，“History does notrepeat itself，but it does often rhyme。”    尤其是人类的人文社会学科，基本都以此为基础，建立各自的研究理论和理论价值：历史学家研究能够“以史为鉴”的规律，经济学研究周期，传统金融研究价格的K线变化……

聚焦到商业领域，成功学书籍的热销、企业热衷于从头部企业挖高管，其实都是基于以上的逻辑。但我们在新商业时代却会发现，这一知识原则越来越不管用了。如果我们从抽象学习的观点，马上就会发现，这其实是因为外部环境变化了。借用中国传统智慧的说法，

 商业成功= F（天时，地利，人和）

 天时其实就是时代宏观趋势，包括国际国内的政治经济科技政策和条件；  地利指的是消费者需求以及劳动力市场能力储备；  人和才是成功企业最能够施加影响的因素，包括内部的组织管理和人才吸引，商业协同能力等。    国博彩业迟迟发展不起来，主要受天时制约；过去近25年的房地产黄金大发展，主要受地利推动；胖东来在零售商业萧条的大背景下依然红红火火，就是人和的结果。

传统情况下，我们对于成功的案例，并不会进行细致的因果分类分析。也确实没啥必要，因为商业竞争外部影响因素的变化远比我们现象中要慢。当天时地利要素变化接近于常量，F（天时，地利，人和）≈F（人和）。

但新时代最大的变化就是，天时地利要素也开始越来越不确定。这个时代不知道乌卡（VUCA），侧面说明你已经被主流信息落下了。  但我们的认知，在很大程度上早已经被“世界是连续发展的、历史在不断重复”之类的底层观念所深深禁锢了，这就造成了大量和认识偏差、冲突、矛盾和不适应。秦池酒当年复制孔府家宴抢夺央视标王，在销量暴增的情况下却因为四川基酒勾兑，一蹶不振；南京固城湖模仿阳澄湖多年，但始终无法提升自己的大闸蟹品牌；美团收购摩拜、大力补贴，却无法打造另一个滴滴。

为了更好的窥探事物发展额本质、适应新环境变化，需要我们把底层思考置换为以量子思维为基础的三观。量子，是指最小的、不可分割的物理量。也就是说，各量子之间的事物是本质独立的、离散的；但它们又能够通过量子纠缠（有严格的限制条件）来形成相互影响。  也就是说，如果我们想要复制商业成功，我们需要进入到更抽象的层面，找到那个更独立于变量影响、更稳定的可复制因素。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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      本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       又到了周五了，今天北京因为北上的台风“烟花”影响暴雨蓝色预警，昨天已经跟老板申请了弹性工作制，作为公司人力，员工的生命健康是要放在首位考虑的。

       言归正传，相信看文的各位经历过自然界的风雨之外，还经历过很多职场风雨，今天我就跟各位聊聊平时不怎么会聊到的一个话题——职场挨刀怎么办？

       本文撰写初衷就是分享职场挨刀案例，让大家增长职场“功力”，争取从“挨刀”到“不挨刀”。

一、被同事微信备注“一坨屎”：

        这个案例是我从一个粉丝哪里听来的，粉丝A:"我一个朋友今天跟我说了一个事情，我觉得挺搞笑的，分享给大家乐呵乐呵。她说她被自己办公室的一个同事微信名备注为‘一坨屎’，关键是她还认为自己一直对那个同事照顾有加，自己都不明白为什么那个同事要这样备注她。然后她还告诉我自己前脚刚发了微信给那个同事，然后又拿文件交给那个同事提交给上级审阅一下，就发现那个同事的微信界面备注的是“一坨屎”，然后我朋友故作镇静还指出微信上刚发出的文件让她同事审阅查收，也没有提出“一坨屎”的备注名问题。请问大家遇到这样的问题会怎么处理呀。”

        我的答复是：“继续不动声色即可，以后当做普通同事处着就行了。“

        粉丝Z:"无视吧，然后从新审视一下自己的办公室人际关系。我感觉不论人家给你备注了啥，并不代表你就是了呀。从另外一个侧面讲那个人可能问题更大呢。“

        粉丝A:"我只是觉得她同事真的事没有情商的人，一个办公室的，面上都不过不去，我很佩服我朋友那么淡定。”

       粉丝J:"这种事就当看不见啊，你朋友心情好的话也可以把对方备注成‘一坨屎’，哈哈哈哈。”

       我：“你朋友情商极高~情绪控制力极好~未来可期@A。”

       粉丝J:"反正同事又不是知心朋友，面上过得去，工作不冲突就行了。“

      粉丝Z:"肯定当没看见了，心里有数就行了，不然还能为这事吵一架？没意义的。”

      粉丝C:"能这么备注别人的人，人品肯定也不咋地。“

      粉丝A:"@萌萌，我可能就忍不了。我朋友就是有点心里不爽，就觉得自己一直以来都付出真心，没想到人家是这样看她的，我也安慰她了，肯定她了，真的是高手呀，她过两天就恢复正常了。”

       粉丝Z:"跟大家分享一个可能都听说过的故事吧，苏东坡与佛印的故事——有一天，苏东坡问佛印：‘大师，你看我现在像什么？’佛印答道：‘居士像佛。’苏东坡十分高兴，接着反问佛印，‘大师可知我看您像什么？’佛印摇头说不知，苏东坡大笑道：‘我看大师似粪！’佛印这下子没有回应，只是笑笑。苏东坡回家洋洋得意地跟自己的妹妹讲了这件事，他妹妹却说：‘哥哥你错了，高僧眼里你是佛，证明高僧是尊佛，你眼里看到的是一坨屎，证明你才是那个。’其实说得很有道理。”

        我：“关键还是修炼自己。”

        Tips：各位如果遇到了相似场景能否也跟A的朋友一样处变不惊呢？别人看我们那是别人的事情，于我们自己无关，我们只要做好自己的事情、修炼好自己就好了。所谓的情绪控制力、情商高低其实说穿了跟看待事物、理解事情的角度有很大关系，心宽了，可以伤到你的就少了。

二、一场本可以避免的“战争”：

        刚刚说完“一坨屎”的事情，粉丝群里另一位粉丝D发来了一个这样的案例：“和大家分享一个真实故事--几年前，初入社会初进职场的她——暂且叫她小L，在一个500多人的集团做人事助理工作，集团中心人力部门和行政部门是分开的，故有两个部门领导，人事和行政部都在集团总部办公，但行政部经理经常在工厂办公，有任何事情都是电话和微信沟通。当时人事部门就把初入职场的小L招进来做人力助理。突然有一天人力经理给L一张单据，她接过单据一脸懵，原来是行政专员的转正申请表，已经经过总经理的签字审批，但是没有行政部经理的审批。她就疑问了，因为正常走转正是由人事给员工申请表-员工填写部门经理审批-人事经理审批-总经理审批后转正，由人事人员发转正邮件（需要抄送行政部经理），当时的L没有多少经验，就想着既然单据已批准，那就按照流程发一个邮件出来。结果，出事了……邮件抄送了行政经理和人事经理，行政经理看到邮件后愤然回复：某某，那谁谁谁是不是我行政部的人员？如果是，请你放尊重点，如果不是，以后归你管！！！然后，人事助理也懵了，因为她认为自己没有做错，所以没有解释什么。因为这位人事助理偶尔会帮总经理接待一些领导，后来在一次酒会上，人事助理、行政经理、人事经理都在场，人事助理单独举杯准备给行政经理敬酒的时候，人事经理大步向前走到行政经理那里，赶紧去和喝酒圆场。因为他以为助理会去说什么。当时邮件事情出来后，人事助理私下问过一个老前辈，才知道，行政经理是总经理的哥哥，而且不喜欢当时的人力经理。所以那个事情只是一个导火索。但其实助理是没有做错的，所以她没过多解释。”

        我看完这个案例，就说：“谁说L没有问题的？她自认为自己做得很对吗？其实行政经理与人力经理的这场‘战争’实际上是完全可以避免的。”

       有的小伙伴说了：“我没觉得L有问题呀？”

        我：“这个其实很简单，人力助理问一下人力经理是不是需要行政经理补签字，如果需要补签，那就直接找行政经理补签好了——到那直接就说这事人力资源部也是被通知的，人力资源经理也是后来补签的，然后怎样怎样，请行政经理补签。补签事小，实际上是给到行政经理一个知情权——把可能的矛盾消弥于无形，起码能把人力资源部给摘出来。所以，那个人力助理是有问题的，毕竟流程不完整。”

        粉丝D：“可是那个人力经理把单子给了助理，啥也没说，结果人力助理就发了邮件，明摆着就摆了人力助理一道，最后还让人力助理背锅。”

       我：“人力经理没有给人力助理任何指示可能有问题，但是对于人力助理，但凡她多做一点都不会到最后引发两个部门老大矛盾的地步。人力经理给到助理这个不完整的单子，很可能就是在考验她，看她是否坚持原则——毕竟流程不完整。你看看这个L如何处理的？明明在流程不完整的情况下，就把最终的那一步发邮件的环节给做了，这能说明L坚持原则吗？还有，即使人力经理一言不发，L也完全可以把这个隐患给排除了，也就是不懂就问，先问自己的顶头上司——‘少行政经理签字，自己直接去找他补签好不好？’看人力经理如何指示，如果人力经理指示让你直接去找行政补签，那就去补签，好好把话讲清楚——这是总经理特批的，我们人力也是被通知部门，内情不知，请多担待。这就把人力资源部给摘出来。”

        有的小伙伴问了：“如果人力经理就是蔫坏的，说——这么简单的事情还问我？那L该怎么办？”

        我：“简单呀，照章办理呀，公司制度怎么规定的就怎么来，不是少行政经理签字吗？拿着单子去找他，把总经理特批，人力被通知，然后发现行政经理竟然还没签字，过来特地请补签字，这事一说，还有人力资源和人力资源经理、助理什么事情吗？什么事也没有。人力助理不要把任何问题都推在别人身上，自己如果坚持原则、照章办事，在这件事上，人力经理想让她背锅也背不了，不是吗？而且也没有什么锅可以背。”

        Tips：江湖虽然险恶，但是，一些根本的原则、制度是可以保护当事人本身的，之所以你会吃亏、会受伤、会背锅，要先想想自己是不是没坚持原则、没照章办事，多反思、少埋怨，反思多了，进步就快了，受伤的机会就越来越少了，祝各位周末愉快！

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胜任力建模前的组织情景判定

一、什么是胜任力的组织情景判定？

胜任力组织情景判定的对象是：组织战略和组织文化特征。它们共同组成了一个相对具体的工作场景。

组织情景判定既是工作场景属性定义的过程，也是胜任力建模实施诊断的过程。

二、为什么要做组织的情景判定？

首先，任职者的胜任力是受环境影响的一种素能模型。不同的任职情景，就会产生不同的胜任力模型。情景相关性是胜任力的七大属性之一。

其次，在对胜任力进行要素提取时，其中一个核心步骤就是：战略、文化分析演绎。组织情景判定既是完成该步骤的前提工作，也是胜任力模型设计立项的前提工作。

因此，对环境的特征判断，是胜任力建模的必要工作。

知识补充：胜任力的七大属性（共性特征）

（1）、绩效相关性：高绩效相关性。胜任力与高绩效正相关，主要是对高绩效任职者的行为研究；

（2）、个体特征性：胜任力是对个体任职者的研究，具备区分同岗人才的功能；

（3）、行为模式性：胜任力可以通过一组行为模式（行为特征）来表现；

（4）、情景相关性：不同的工作情景，胜任力表现是不同的；（不同的社会文化、企业、工作场景就会有不同的胜任力表现）

（5）、预测应用性：较高的胜任力水平更能达成较高的绩效结果；“预测应用性”是胜任力研究的重要意义和应用价值所在。

（6）、测量系统性：个体胜任力是可以被测量的，测量的精度取决于测量系统的功能性；

（7）、培养塑造性：部分个体胜任力是可以通过培训等方式获得和提高的。

三、组织情景判定的维度参考

“闭门造车”是人力资源系统设计和实施最大的障碍，胜任力建模也不能凭空臆测。在组织情景判定的过程中，需要将战略目标转化为对人才的客观需求，这也是企业设计胜任力模型的基本要求。

组织情景判定的维度：

（1）、整体商业逻辑：企业的商业逻辑或模式中，饱含了组织的经营理念和价值实现。为谁创造价值？创造什么价值？实现方式是什么（产品或服务）？达成目标需要哪些资源和条件？如何应对风险和危机？核心竞争力是什么？如何保障企业的发展优势？等等。

我们需要判断、梳理出：企业的业务机会导向和商业逻辑的现实方法；

（2）、规模与盈利情况：通过组织盘点或高层问答调查，要清晰的了解企业的生产规模（产能水平）、客户规模、员工规模等信息。

财务方面，通过对营业规模和成本的分析，基本了解企业的盈利情况和目标期望。

（3）、业务结构：对于多业务线的企业而言，需要逐个对各模块的业务结构进行分析。对集团公司而言，各分子公司的业务也应尽量做到详尽。

有的企业，在整体业务结构上，可以呈现出产业链或生态圈；有的企业，则很难找到业务板块之间的共生性，表现出的仅是：资源集合体。（这类情况多出现在以资本介入后控股或收购的集团化组织中）

各业务模块的资产比例和价值贡献（包括财务、客户、人才等多个方面）直接决定了该模块的组织管理模式。

（4）、企业文化：企业文化包括经营理念、使命、愿景、价值观等。在一定程度上，企业文化反应的是组织人才的品质和动机层次水平。

在进行企业文化诊断时，一般会通过高层问答和员工问卷相结合的形式，综合判断目前公司的文化渗透程度和实施效果。

（5）、结构与价值排序：结构与价值排序相当于一次粗糙的岗系价值盘点。是对部门和岗位两个维度的价值和重要度评级，这是未来资源配置的一个重要指标。也是胜任力建模时，选取建模岗位的重要依据之一。

（6）、管理层级：管理层级是指管理层级数量和管理幅度，它也在一定程度上反应了组织结构的特征。

很多企业想要实现扁平化管理、增强人效，这就取决于组织对管理层级的确定和管理者的素能层次。同时也体现出该岗位对胜任力的要求。

（7）、横、纵向衔接：主要包括部门与部门之间、部门与岗位之间的责权利衔接。这环节，整体上概述了组织内部任务分工的规则。

在胜任力建模时，至少有三分之二部分的胜任要素，是通过岗位内容和实际工作中的关键事件提取的。

（8）、相关机制运行情况：机制是否与组织目标一致？系统是否具备应有的多功能性、结构性和稳定性？制度是否可以实现对员工的品质、动机的管理和行为的约束？等等

这一环节要回答的一个本质问题是：企业的经营和管理是否有保障？

短期内频繁变化战略的企业，不太适合、也很难提取出岗位胜任力。

（本篇完）

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        编写制度是人力资源从业者需要具备的最基础的能力，本篇文章主要是写给HR小白们，为你们快速手上，提供思路与方法参考。

        很多时候，不论是在职场还是生活中，做事都要有系统性思维，多动脑筋，分步骤解决问题点，会简单很多，同时领导也会对你刮目相看，未来升职加薪不在话下。那么如何提升系统性思维？本次通过制度的编制让大家感受一下。

        1.原因分析—弄清领导意图，明确方向，有的放矢

        与领导沟通，明确新增或需修改制度的背景、具体原因、需要达到的目标、效果，并分析是否能通过制度的制定达到，毕竟很多问题不是简简单单一个制度能解决。如果通过制度不能完全达到，则要与领导说明情况，并提出配合制度施行的合理解决方案，通过多维度解决问题点，一定要知道“管理是套组合拳”。（切记：工作汇报中，一定要提前准备解决方案。）

        明确方向后，要拟定工作计划，让领导知道你工作开展的时间节点，并在开展过程中做好进展反馈。

        2.员工调研—尊重与了解员工想法，广纳意见，夯实群众基础

        人力资源相关工作开展过程中，非常重要的一点就是要了解员工的想法，因为员工才是企业的主体，是制度编制后的执行者。通过座谈会、问卷调查、非正式访谈等方法，在广泛了解他们意见的基础上，编制出来的制度才能最大限度的减少阻力、获得支持，才能让制度更有效的落实到位。一个制度落实不到位，天天挂在墙上，那将没有任何意义。

        无论是作为安排这个任务的领导，还是企业的BOSS，都会认可并赞许这样的做法，因为他们也想知道员工是如何想的。同时，在调研的过程中，你会发现一些好的主意，你对整个制度的框架与内容，也会慢慢形成雏形。

        3.制度编写—先拟框架，再填内容，规范格式

        梳理领导想法、员工想法、原制度，并参照“度娘”上的优秀制度，先构建制度的整体框架，再填充具体内容。常规的框架如下：

        第一章 总则

        第一条 目的：XXXXXXX

        第二条 原则：XXXXXXX

        第三条 适用范围：XXXXXXX

        第二章 制定程序

        第四条 本制度通过民主程序制定，不违反国家法律法规、行政法规及政策规定。

        第五条 本制度经由XXXXXX公司工会委员会或职工代表大会审议，经民主投票审议通过方可执行。

        第六条 本制度会向全体员工公示，告知方式如下一种：

       1.传阅或分发；2.层层培训；3.考试；4.签收；5.会议宣传法。

        第二章 职责与权限

        第三章 XXXX（具体规定内容分类）

        第四章 XXXX（具体规定内容分类）

        ......

        第X章 附则

        第XX条 本制度解释权和修改权归XXX中心所有。

        第XX条 本制度自下发之日起生效，如与以往公司制度有相冲突之处，以本制度为准，并在实践中逐步完善。

        第XX条 附件（下面罗列具体表单名称）

        制度编写的过程中，要注意格式规范，例如：封面、编号、字体、字号、行间距等，大部分公司都有自己的制度格式规范，如果没有则建立一个，具体不在此赘述。

        4.试点先行—先试点并改进，后全面实施

        世界上没有十全十美的制度，每个制度都要与企业当下的企业文化、发展战略、公司情况相契合，要经过实践的论证并进行不断改进。特别是绩效考核等涉及企业改革的重要制度，会对企业生产经营产生重大影响，最好先进行个别部门试点，经过3-6个月的试行，发现与收集运行过程中出现的问题，并进行改进，再逐步覆盖到全公司进行实施。

        5.民主程序—规避法律风险

        《劳动合同法》第四条：

        用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。

        用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

        在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。

        用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。

        民主程序基本流程：

        人力资源部编写规章制度草案→职工代表大会或全体职工讨论→职工或职工代表提出自己的意见→公司与工会或职工代表大会协商确定→上报公司审批后公示→组织全体职工传阅和学习，并做好相关记录。

结尾再送大家一个制度汇总表：

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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               我35岁⁺怎么了？

故事人物背景：

• 人物一：Runa    38岁     某民营企业HRM      司龄7年     企业以经营困难为由被经济性裁员     裁员前薪资10K     持有二级人力资源管理师证书     本科学历     已婚已育（小孩即将小升初）
• 人物二：Sophie    33岁     某民营企业HR（专员级）   司龄10年  因与直接上级不和愤而离职  离职前薪资6.5K   无人力资源管理师证书     专科学历     已婚已育（小孩小学一年级）
• 人物三：Joy         39岁    自由职业者    与Runa是同学、朋友关系     是Sophie曾经的上级

成都的夏天永远潮湿闷热，就像身处高压锅，总让人觉得闷闷的不得劲。Joy刚从客户处离开，路上分别接到Sophie和Runa的微信，询问她有没有时间出来喝茶。Joy想干脆两位一起吧，好久没见了，正好这两位也互不认识，大家见个面交个朋友也好。遂分别回复：“有时间啊，3点在浣溪茶楼碰面吧，我把茶楼定位发给你”

Joy刚到茶楼没一会，Runa眉头紧锁到了， 没一会Sophie紧跟其后到达，坐下一言不发。Joy看了两眼，心想这两人看样子有事啊，状态不对呢。

端起茶杯，吹吹茶沫，Joy问：“你们俩这是咋了？说说呗”

Runa皱着眉头开口：“Joy,我被迫失业了，找了快两个月工作了，明明招聘简章上的要求，我都符合，你知道我在人力资源上是全模块都能做的，要证书有证书，要实操技能有实操技能，偏偏投递出去的简历，都被拒绝了。”

Joy：“你投的哪些岗位？”

Runa：“人力资源经理啊，我虽然是被迫离职，但是找人资经理也算平级跳，我的薪资涨幅期望也不高啊，12-15K，可为什么就都被拒绝了呢，连个面试都没有”

Joy没接话，转问Sophie：“你呢？怎么了？”

Sophie：“老大，自从你离开公司后，公司空降了一位HRM，她老给我穿小鞋，我就不想干了。我现在找工作，面试机会也很少，偶尔有几个面试，但是面试完后，就没有后续了。现在工作这事也这么悬着，没有进展。”

Joy想了想，问：“投递的简历被拒绝，面试不了了知，你们私下有联系询问过对方HR具体不的原因吗？”

Runa急急的回答：“问了，对方就只是说和岗位匹配度不高，不符合公司招聘要求，具体什么地方不合适对方又没有说”。Sophie也在一旁点头应和，看样子是一样的状况。

Joy：“Runa，把你投递的被拒绝的简历，有哪些公司，我看一下”

Runa拿出手机递给Joy，Joy一看，哟，好家伙，还真没少找，光一个渠道投递简历数量都是141份。Joy对照职位JD一个个的看过去，突然看到熟悉的公司，这不是Lisa的公司吗？正好，问问Lisa，了解一下什么原因？Joy发了个微信，把情况给Lisa简单描述了一下，客气的说想了解一下候选人被拒绝的原因，并再次给对方发送了一份简历。

十几分钟后，Lisa打来了电话，Joy借由去洗手间，避开她俩出去接电话。

接通电话，Lisa直接开门见山说：“Joy，这位候选人确实不合适。首先她已经38岁了，年龄大了，这个年龄段的，你知道薪酬要价都不低，冲劲还没年轻人够，家里事还多，总有这样那样的请假，人选是不合适我们公司的。”

Joy：“Lisa，谢谢你的坦言，我想了解一下，从你们公司招聘的要求上来说，候选人的技能和经验是否符合公司的招聘要求呢？”

Lisa：“技能和经验上来看是没有问题的，但是她年龄大了啊，我们又是养老企业，我们也需要新鲜血液的。”

Joy：“Lisa，咱们这个岗位的意向候选人，年龄一定是我们选择候选人的绝对条件吗？”

Lisa：“不是，但是……..”

Joy打断了对方的回答，继续说：“岗位技能、候选人的潜力及企业价值匹配等才是我们重点判断的招聘标准，对吧？你们需要的HRM的要求是期望能做人力资源全盘管理，要求对全模块都有涉及，工作重心方向在招聘和薪酬绩效，这位候选人在这两块没有问题，技能上我能给她担保。我们再说年龄，38岁，现在很多企业的确不会优先考虑35以上候选人，但是恰恰是35岁以上的候选人，我反而觉得更适合企业，因为这个年龄段的候选人生育2胎的风险小，人在中年，有一定的社会阅历和较为成熟的工作技能背景，属于能上手很快的技能熟手型候选人。同时，正是因为这个年龄段的候选人，上有小下有老，稳定性反而比年轻人强，工作对她们来说重要性更高，她们反而更能愿意扎根在企业为企业工作。且中年人面临生活成本的压力，她们反而能抗的住工作的压力，企业甚至可以按照一个人的工资支付，工作量按照两个人甚至三个人的工作量安排，她们都不会有怨言，这比年轻人来说更有优势，同时从人力成本上来说，是费用节约型的人选。这样一个情况下，为什么不愿意给35岁以上的候选人一个就业的机会呢。从企业类型上来说，你们也不是互联网企业、游戏企业、流量型业务的类型企业，不应该如此看重年龄的啊？”

Lisa：“Joy，抱歉，我无能为力。”说完对方挂断了电话。

Joy拿着手机默默站了一会，为Runa也为35岁⁺的年龄段的同龄人叹一口气，平息了一下情绪，回到座位上。

Joy对Runa和Sophie说：“从职业生涯来说，咱们现在这个年龄段，是属于职业生涯的中期。在求职的过程中，如果单从年龄上来看，市场和企业会偏爱年轻有冲劲的年轻人，对你们来说，的确会有就业上的困难。但是从职业技能和经验值上来说，你们是有职业优势的，毕竟你们也是有多年的实际工作经验的，如果现在一时之间的职业求职受挫，咱们可以先把薪资期望和岗位标准放低一点，先躬身入局解决就业，后续再说其他的，咱们也得对自己有信心，市场上企业千千万万家，机会少不代表完全没有机会，对吧？。”

Joy端起茶杯，喝了一口，继续说：“Runa，你先去办理失业保险金的申领手续，先领取失业金过渡一下，慢慢找，至少有点收入，医保也能由失业保险管理局给你缴纳，对现在的经济状况多少能有点缓解。我希望在投递或选择下一份工作前，你能想先静下心来想想清楚，你为什么做人力资源岗位？你虽然在人力资源板块全模块都有实操经验，但是你擅长的技能模块是什么？或者我说难听一点，想一想，为什么你部门五个人，只有你一个人，还是管理者，被裁员了？经营困难裁员，真的就是裁部门工资最高的那个吗？其他副总或者比你工资高的人，是否也和你一样是在裁员名单上的？我们是不是可以大胆假设，有没有可能是从岗位重要性来说，你的岗位是否可有可无，是否部门剩下的其他四个人能够分担你的工作内容？这些年你在公司的岗位价值体现在哪些方面？咱们还是要究因循果，避免下次的被动局面产生。当然，你如果还想做人力资源岗位，那么你要聚焦人力技能，全模块熟悉是你的优势，但是模块中的哪一个模块，你能将它作为你的职业利剑，你要找出来绝对聚焦，要成为这个模块的专家，你的技能闪光点还不足以弥补你在年龄上的短板，虽然我从不认为年龄是影响就业的绝对因素。”

Joy：“Sophie，从今年开始成都取消了失业补助金的领取，这块你就没有办法在经济上有所弥补了。既往的经历，你做过行政，也做过人事的员工关系、档案管理、薪酬核算，数据分析上你比我强，但是招聘和培训模块你完全没有涉及过，建议你加强你既往的工作技能，简历上也体现一下你的多模块工作经历，同时多学习了解一下其他没有接触过的人力模块。你可以看规模小一点的企业的行政人事专员岗位，中小企业的HR都是把人事和行政工作综合在一个岗位上，这样可以提升企业对你的第一印象。同时把期望值调低一点，以前你是6.5K，可以稍微降低薪资标准，先躬身入局，打铁还靠自身硬，先就业后续在企业做出实效了，必然会有薪资调整的机会的。”

Runa和 Sophie点点头，算是认同了Joy的说法。

Joy：“冰冻三尺非一日之寒，铁杵磨针也非一日之功。这次经历，也可以看出，你们俩以前没有做好职业规划，在企业待久了，对自身的判断稍有些自我满足或者自大，过于依赖既往的工作经验值。人无远虑必有近忧这话用在你们现在是非常应景的。现在一时遇到困难和挫折，也别气馁，机会从来都是给有准备的人的，不经历点磨难，哪来的百炼成钢？人到中年，在生活上和工作上，本身就是一个很重要的转折点，乐观应对就是了，虽然前面咱们没有做好职业规划，咱们依然可以重新起跑启航的，要对自己有信心”

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我不擅长用故事的方式来写文，大家见谅。我只是想用真实的案例来展现人到中年这个阶段的部分朋友们的就业现象：

人到中年，真的就业就这么难吗？

HR朋友们，你们真的不会考虑好用的35岁⁺候选人吗？

年龄真的就是大家筛选简历的时候第一标准？

HR朋友们在拒绝候选人的时候，是否真的能公正的评估，妥善准确客观的说出对人选拒绝的原因，还是主观的瞅一眼觉得不合适就拒绝？

故事未完待续……….你们怎么看？欢迎评论区讨论。

我不是编剧，无法编著别人的人生，人生也不是故事，也不见得是大家都期待的大团圆美满结局，人生起起伏伏，那才是人生，谁知道下一秒是不是就是峰回路转呢？

行走于世间，风云变幻无穷，上坡时别瞧不起山下的人，站在山顶也别看不起正在上坡的人，平视自己，正视自己，客观的检索自身，方可见真谛。致敬每一位已经35岁⁺或正在来往35岁⁺路上的朋友们，加油，中年人！

喜欢我的分享的朋友，或者正在经历中年危机，或对故事有所共鸣的朋友们，故事后续将在下周五的分享中呈现给大家，我们将继续延伸故事的后续发展，欢迎关注和阅读。

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职场领导力系列—团建4—如何提升团队的拼搏能力（一）

——先搞清楚什么是团队的拼搏力

上集回顾：

        前段时间我们在职场领导力系列团建3《如何提升团队的合作能力?》一文中指出：一个团队，只有取长补短，通力合作出才能让战斗力更为强大。

        而为此需要围绕统一的目标，从相互尊重、相互欣赏、互相包容去对待队友，营造与与队友平等相处的环境，才能让团队的合作力越来越强大。

本集分享：

        人生难得几回搏。这是鼓励自己的一句话。告诉我们，面对机遇，总是需要为一种利好而拼搏一次的。

        而这样的拼搏精神，对于一个团队其实是同样实用的。一个拥有共同目标的团队，其承载着团队成员的梦想。而在前进的道路上，一个团队的拼搏力，往往决定着团队是否走得更远。

        而如何形成一个团队的拼搏力，就是在本文中要研究的。

本集内容：

         我们曾经的红军，在国军的眼中那就是一个弱小不堪的团队。但这样的团队为什么却累累战胜强大的敌军？他们靠什么力量来强大自己，强大自己的团队？

         其秘诀只有两个字：拼搏。
         一个由能拼搏的人组成的能拼搏的团队。而又以团队的拼搏去影响、去同化那些同样向往解放、向往和平的劳苦人民。使得团队更加坚强、更能拼搏，更加强大，形成组织、团队、成员相互成就，互相壮大的良好循环。

         一、要谈团队的拼搏力，要明白团队环境的同化作用

         1、拼搏的环境会让你上进。——团队的作用其实就是影响。

         所有人都知道，环境的同化作用很强大。但同样在传说，人力亦可胜天。这其实就是环境影响人、人亦可以影响环境的一个典型说法。但现实是人们更多的是适应环境，利用环境，或者局限于一个角落来简单改造环境。其实同样也只是为了让人们更为适应环境。

         而团队，恰恰就是一个人为形成的一个环境。一个团队的文化走向，会影响一个人的思维方向。而团队拼搏力，同样是一个环境的组成要素。他同样会影响组织中成员的拼搏精神、拼搏力。

         这在学生上中小学的事情上更能直观的看到人们对拼搏力的影响力重视。每个家长都幻想自己的孩子，可以在一个人人力争上游的班级中，受到同学们拼搏氛围的影响，从而变得上进，能自觉努力，能够为竞争或者自我而拼搏。

         而这样的思想，无论自己的孩子优秀或者平凡，其家长都同样具有。因为所有人都明白：

         好的环境可以慢慢的让人变得更好。而堕落的环境可能会让一个优秀的人也同样变得堕落。

         2、拼搏的力量需要长期刺激。同化的力量其实就是刺激。

         每个有梦想的人都渴望着梦想的实现。但不是每个人都能为自己的梦想奋斗到底。

         是人就会有思想，而有思想就会受影响。看不到的目标，会让你失去动力。安逸的环境会让你沉沦。平淡的生活会让你失去激情。要想让自己成为一个永动机，只靠你一个人永远无法成功。

         没有任何人，是靠自己一个人独居就能获得最后的成功的。

         但一个拼搏的团队，却能让你一直的随团队拼搏下去。因为团队的目标永远会有——任务的延续，人物的轮换，都会带来永远的刺激和永远的激励。

         而当团队中所有人为都在为新目标而努力时，就能带给你不努力，不跟随拼搏不得行的刺激。否则，代表你已经离开了这个团队。

        这样的团队只要他拼搏的框架（具有拼搏力的领导和团队骨干）一直在，目标一直有，就能具有拼搏力的传承。这是荣耀的承继，也是力量的传承。就如我们部队上著名的雷锋连，黄继光连一样，他们战斗精神、奉献精神一直在传承而长存。

         只有让自己身处一个拼搏的团队，我们就针染上并具有自己的拼搏力量。

         二、什么是团队的拼搏力（团队的敢拼敢搏的能力）？

         1、什么是拼搏力？

         其实这个问题也并没有难以回答。

         你有老人要赡养，有孩子需要抚养。可你却没有轻松赚钱的能力，因为你没有文凭，也没有技术，甚至连地都没有。你也想躺平。但有这个责任在，你就需要比别比人更加努力的设法赚钱。这就是拼。

         而那些有高学历高技能的人，他们也需要养，同样靠自己养。但对于他们就不叫拼搏。那是他们的一种平常的应有手段和能力。

         所以，拼搏力就是在那种身陷绝境，却还是想要杀个前程的情况下，所属爆发的，能强出其平常应该有的能力的能力。就是拼搏力。即突破自身的一种能力。

         就如一位娇柔的妈妈，为了解救压在汽车下的孩子，却暴发出将汽车给掀翻的力量。这个力量就是拼搏力。而如果是一个以力著称的力王来抬，那他就没有发挥出拼搏的力量。

         所以，拼搏是指能豁出性命，爆发超极限力量进行的搏斗。而在职场中的拼搏力，则比喻用尽最大的力量，用自己的所有，不顾一切地动去极度努力，以期实现自己的目标。

         （未完待续——怎样培养一个团队的拼搏力？）

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背景介绍：

某网络交易平台公司，主营在台湾、香港及东南亚地区的游戏道具、房屋、二手车业务，因未参与国内的激烈竞争，业务得意持续稳健及快速发展，公司人员规模200多人，主要由研发、运营和客服人员组成。

公司业务的良好发展，也给了员工良好的工作环境、员工关怀及培训发展，但对员工的培训发展、晋升缺少标准，主要通过给每个员工培训基金，通过自学提升，但学习的方向不一定是公司业务的走向。

另外一方面，每年都有固定的晋升和调薪机制，但因缺少相关体系标准，导致反倒造成很多抱怨和不满。

核心问题：

一、如何将员工自我发展与公司发展统一起来，让培训基金的效能提升？

二、在晋升、调薪上如何更加公平，减少因拍脑袋决策带来的不满？

职位职级体系的内容详见笔者上篇介绍《牵引员工自我发展——职位体系建设（上） 》

（三）任职资格体系建设过程

接下来，分享一下我们建立任职资格体系的过程，也是人力资源管理体系的核心之一，具体见下图。

这里需要强调的一点是：任职资格是牵引员工发展的，不是用来评价是否匹配现有岗位的。

现在互联网企业有的希望使用以核心胜任力为为主的评价体系，有的希望借鉴华为的任职资格模型，这次我们使用的是类似华为的任职资格体系，基本原理比较容易理解：a.员工拥有的知识经验能力--b.通过职责行为--c.产生贡献。

框架模型如下图，为了比较容易记，我们将之命名为3D+E任职资格模型，但理解时，应按照上面的abc顺序进行理解。

1、知识、技能、经验、贡献等相对显性的要素，通过BEI访谈获取。

（1）针对访谈目的，设计访谈提纲，并提前发给各级管理者思考准备。

访谈提纲的设计，关键是从当前绩效表现最优的人身上挖掘其知识、技能、经验和贡献的点。部分参考如下：

简单介绍访谈的目的，保证氛围的轻松和安全。

运营类的同学汇总，您的下属中相对绩效优异的有哪几位？

ta在知识技能方面的主要优势是什么？

ta在此岗位之前和任职后的关键经验有哪些？

ta在任职期间您认为最有价值的贡献是哪方面？比如制度流程建设、专业分享、人才培养等？

除此之外，您认为他们还有哪些是特别值得作为标杆的？

还有哪些您觉得重要，但我们没有谈到的？

（2）与各事业部中高层干部进行一对一的深度访谈。访谈时，最好证得对方同意后进行录音，结束后，快速整理成稿，并提炼关键点。

2、能力素质项的快速建模。

在通过访谈搜集显性要素的同时，难点是如何快速建立起广泛共识的能力素质项，公司里平时大家都会谈论综合素质、沟通能力、学习能力等等，但如何统一和细化是难点。

在互联网企业中，我们多次使用胜任力快速建模研讨会的方式产出了能力模型。

（1）首先，确定使用哪种胜任力库，比如经典的麦克利兰的胜任力库、罗明格66项能力库及一些知名咨询公司的能力库等都可以（关注笔者后续会上传此两项能力库）。

（2）设计并实施研讨会。

研讨会设计是个技术活，在西方和日本已经有比较成熟的方法论，有兴趣的同学可以去读一读引导师相关的书籍，笔者后续也会专门来分享。关键就是，确定好目的后，设计相应的发散、碰撞和聚拢的研讨流程，使会议能有效产出。

所以引导师技能，在现场的场域营造、有力发问、控制流程就非常关键。

现场应该能共识产出不同序列岗位的关键的能力素质项，除了产出能力素质项之外，还需要产出不同层级的能力素质项的等级要求，这些等级需要进行定义，比如4代表一直满足要求，且超出期望。

（3）整理能力素质项，进行维度合并和分级标准制定。

在后续的过程中，也需要和各级管理者和标杆人物进行反复沟通和确认，最终形成能力素质项。

3、任职资格体系的整合。

到此为止，关键因素基本都已经产出，接下来就是将关键因素进行整合。

（1）横向拉通对比标准的合理性。

（2）纵向对比各层级标准之间的辨识度。

（3）公司领导层决策确认。

4、任职资格认证实施。

实施是任职资格体系关键的关键，只有通过认证实施，才能发现体系设计中的bug，不断的迭代更新和优化。

（1）首先，成立各序列的评委会。

选择各序列中有影响力的员工，成为评委会成员。

评委一般要求专业上被公认为公司的资深或权威，同时应为正直诚信特征的人。

（2）对评委会进行培训。

HR部门一般作为任职资格助考员角色，负责认证过程的组织和员工认证材料的准备。

评委一般需要对标准和流程进行一定程度的熟悉，且要熟悉提问的方式，比如一般需要给出提问清单，以开放式的问题，对证明材料进行核实和深入探讨。

（3）实施试认证。

由HR部门组织评委和1-2名员工，进行试认证，便于HR和评委掌握整个流程，同时能发现前期未能关注的问题，及时进行修正。

（4）组织正式认证。

一般，整个认证会持续1-2个月，不用把认证排的过于紧密，一方面是保证质量，一方面也是给评委和员工减轻负担。

（5）任职资格结果应用。一般而言，任职资格认证后可以采取评聘分离和不分离两种方式，但对于规模不大的公司而言，在实施之前就要去预测有多少岗位和预算可以用来晋升，避免出现评聘分离，而造成员工对任职资格体系的不信任。

另外，任职资格认证后，一定要形成对共性问题的培训发展计划，和针对个人的发展计划，这样才能真正起到发展员工的作用。

因为篇幅问题，只是针对实施的过程和要点进行了分享，有兴趣的同学可以评论一起探讨。

原创不易，感谢关注+点赞！谢谢。

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        看懂了奥运会，我们在企业管理中就拥有了一点战略思维的能力。看不懂奥运会，我们每天的工作就只能是：筛选简历、邀约客户、制作表格……因为我们不会别的。

一、为什么每一个拿金牌的运动员，在升国旗的时候，眼眶都会红润？因为在这个世界上有一个比人民币值钱几万倍的东西——国家荣誉。所有把工资、提成、奖金作为唯一激励手段的企业，必将培养出一批唯利是图的酒囊饭袋。马斯洛的需求层次理论，我们得学一学。赫茨伯格的双因素理论，我们得去看一看。

二、拿金牌和拿银牌的选手，在实力上有多大差别？几乎没有差别，但金牌就是金牌，银牌就是银牌，这个世界上永远都会有运气和阴差阳错的存在。企业的制度、薪酬标准等，永远只能确保相对的公平，永远只能保障绝大多数员工的利益，而不能保证对每一个员工来说都是公平的。企业无法确保每一位辛勤付出的员工都能获得对等的回报。但我们可以在管理层面确保：付出才有回报的机会，付出与回报成正比关系。

三、每届奥运会时隔四年，在这四年当中，所有运动员都是完全平等的，没有高低贵贱之分，但是奥运会上的10分钟，甚至1分钟，就会让曾经平等的那些人，有的在天上，有的在地上。每个没有倒闭的企业，都会觉得自己发展的还不错，但是，两年后，四年后，突然发现，跟自己差不多量级的公司，突然A股上市了。不要天天喊着要结果，结果一定源于按部就班的提升和积累，而不是今天种一粒种子，明天就能收获一片森林。

四、任何运动项目，都会有相应的技巧，但是离开了艰苦、枯燥、繁重的日常训练，再先进的技巧也是无源之水、无本之木。企业不要动不动就追求变化、拥抱变化。务实、拼搏、专业永远都是确保企业做大做强的必经之路，无需变化，也不能变化。

五、中国乒乓球全球无敌，为何？因为乒乓球是国球，国家重视、人民重视。政府投入最好的场地、最好的教练、最大的资金预算，来确保乒乓球运动在世界上的绝对优势。企业在招聘方面不花一分钱，对培训体系、薪酬体系、劳动关系漠不关心，每天哭着闹着要人，人从哪里来？人不会从天上掉下来，只会慕名而来，被吸引而来。如果企业在培训、薪酬、绩效、劳动关系、企业文化等方方面面都没有吸引力，那招人注定要成为一场劳民伤财的消耗战。

六、中国国家队选拔队员，基本一选一个准，因为自始自终只关注有影响的因素：耐力、爆发力、速度、心理素质......从不看学历，更不看星座、血型。中国的企业选人，一选一个错误，为啥？在选人的过程中，看学历、看性格、看血型、看家庭背景......企业管理的闹剧，都是从选人开始的，人选错了，一切都跟着错，因为在外星智慧生命还没有降临地球以前，人类是一切事务的发起者、践行者和主宰者。

七、中国很少有高龄运动员，因为中国人多，后继有人，高敏退了，来一个伏明霞，伏明霞退了，来一个郭晶晶......企业的主管、经理不行，换谁？无人可换。人才梯队建设的目标和意义就是：任何一个人走了，后面有一堆人可以代替他、超越他。

八、奥运会开幕有开幕式，运动员入场有入场仪式，获得名次有颁奖仪式。录用的员工，尤其是管理人员，能不能搞一个任命仪式？转正的员工能不能搞一个转正仪式？五一劳动节，能不能搞一个感恩劳动者仪式？中国的企业，到死也不明白，什么叫做“仪式感”。

九、每次奥运会奖牌榜垫底的国家，不见得是小国，也不见得是穷国，但一定是运动员没有职业化的国家。运动员平时上班、工作，参赛前，再临时组团进行训练。专门的事情由专门的部门去做、由专门的人去做，这与企业规模大小无关，而是确保事情做得好、做得到位的基本保障。

十、奥运赛场上，从来看不到教练员上场充当运动员的情况，教练员的任务就是：把自己拿金牌的经验传播、复制给10个人、100个人，让这10个人、100个人都去冲击金牌。中国的企业，销售经理的首要工作就是跟着销售员一起做业绩；人事经理的首要工作就是跟着人事专员一起筛选简历、做面试。当中国的军区司令员需要扛着枪上战场的时候，这个仗基本就不用打了，因为国破家亡已成定局。

十一、在奥运赛场上，还没有服用兴奋剂而不被发现的先例，但是总有人铤而走险，

因为金牌的诱惑太大，在利益面前，智商一文不值。中国的企业不知道制度化的好处？不知道人力资源管理的重要性？不知道心急吃不了热豆腐？统统都知道。但是，在“赚快钱”的思想指引下，从决策层到执行层，再到操作层，集体采取泼妇打滚的方式，不管那么多，就要结果，就要效率，就要一年内上市……

十二、中国的选手拿了银牌十有八九愁眉苦脸，国外的选手拿了银牌，十有八九眉开眼笑。当我们只看结果时，痛苦无处不在，因为除了第一，任何结果都是痛苦；当我们关注过程时，愉悦无处不在，因为全力以赴就是胜利，全心付出就是成功，问心无愧就是强者。管理是不断提升、逐步完善，而不是一天时间、一件事情决生死。所以，不要逼迫，也不要幻想每个员工都能每天站在冠军的位置，员工是人，不是万能的上帝耶稣。

十三、运动员为了获得好成绩，冲击奖牌，没有一个怕累的、没有一个怯场的、没有一个中途放弃的。因为奥运赛场上，你的实力决定一切，学历无用、背景无用、情商无用、关系无用。奥运赛场留给运动员的只有一条路：艰苦训练、刻苦训练、反复训练。如果企业里没有复杂的人际关系，没有学历的门槛限制，没有年龄的硬性要求，没有家族人员的趾高气昂，那员工也只剩下一条路了：不断付出、不断积累、不断提升。

十四、北京奥运会难以超越，不是因为中国多有钱，不是因为中国多发达，也不是中国的科学有多先进，只是因为中国政府最重视。要想在一件事情上做到极致，做到空前绝后，关键的一步：决策层要钱给钱、要人给人、要场地给场地、要资源给资源。人力资源管理部门在中国企业永远逃不脱三项荣誉称号：背锅侠、救火队、打杂专业户。企业不需要、不重视的事情，纵使你有诸葛亮的才华，也只能遭遇刘阿斗的骂名。

关注登科老师，和登科一起玩转具有中国特色的人力资源管理。

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