空降兵的生存一直是个不解之谜，为什么还有那么多人飞蛾扑火、前仆后继？

俗一点的说法，为了高薪。如果换个工作，薪酬不能上涨30%以上，谁会空降？

高端一点的说法，想换个平台。结果就显得不那么门当户对，互相看不顺眼才是常态。

当然，如果你是老板三顾茅庐，带着使命而来，日子会相对好过不少。

空降兵最大的劣势就是人生地不熟，质疑大于信任。

如果你是为了高薪而来，还有什么好说的，只能忍气吞声，卧薪尝胆。毕竟对于整个公司而言，你还是个新人，并没有得到信任。几乎所有人都在拿放大镜看你。

兵行险招有可能出奇制胜，快速得到老板的信任。但如果一着不慎，很可能满盘皆输，到时候众口铄金，而老板的支持也是有限度的。

为高薪的空降兵，最需要的是平衡。老板为唯一的大腿，一定要抱紧一点，即使员工都是大爷，这些大爷里也有比较认可的存在。这个大爷就是你要争取的对象。面对一群大爷束手无策我认了，如果连一个大爷都拿不下，你空降过来做什么？

新官上任三把火？你可以试试，说不定就引火上身了。相比较而言，低调地得到领头羊大爷的认可，才是空降兵的生存之道。

如果你想换个平台，可能存在两种情况。

第一种是高攀，从小公司幸运地降临到大平台，很容易水土不服，一旦出现异常状况，必然墙倒众人推。

半年时间，你无功无过，可不像一个空降兵。一般的空降兵往往腹背受敌，而你却放心地把后背交给部门小伙伴。试问，如果他们值得信任，大爷们还会这么猖獗？

空降兵最大的窘境是无人可用，半年时间，你对部门的掌控力如何？小伙伴们对你是疏远和排斥，还是愿意做排头兵？

说实话，攘外必先安内。如果你还没有掌控人资部，怎么有精力去对付这群大爷？

当务之急，不是去对付大爷，而是先把人资部形成合力，认人用人，让大家献计献策，而不是你唱独角戏。

如果你是被三顾茅庐、带着使命而来，你必须快速体现自己的价值。

这种情况下，对大爷们而言，是降维打击。如何改变这种温吞吞的服务氛围，提升公司效率，这是你的价值所在。

如果企业正处于上坡路，老板对你又信任有加，你完全可以激进一些，找一两个势弱的大爷，杀鸡骇猴，快速改变这种理念，同时与激励结合，奖励那些符合效率提升的行为。一来二去，这群大爷就被分化了。

如果你在经济低迷时激进，则很容易被动。如果业绩指标达不到老板的期望，效率并未大幅度提升，各个大爷又像祥林嫂一样抱怨，你很可能逐渐失去信任，“空降兵”的光环落地，大概率被动走人。

就目前情况看，老板对你依然信任，而你对老板的风格可能不那么了解，竟然发了好人卡。这很容易导致你搞不清老板真正的意图，努力的结果并不一定是老板想要的。

作为空降兵，你竟然把自己与一群大爷强行关联，而忽略了大爷上头的人，岂不是舍本逐末？

如果一个空降兵得不到老板的信任，高层的支持，实在没有来的必要。但如果有了这些优势，却忽略平级的存在，直接去怼一群大爷，绝对是做无用功。

大爷就是一群提线木偶，你去解决控制木偶的人，而不是和一群木偶过不去，这事，完全可以交给小伙伴来做。

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       关于空降兵如何快速站稳、融入企业和团队就不在此赘述了，感兴趣的小伙伴可以看看我之前写的《空降兵如何快速站稳脚跟》。本文以如何摆平这些“大爷”，来和大家聊聊我的思路，仅供参考，如有雷同，纯属英雄所见略同。

       “公司老板人很好，也很支持我的工作。”从这里可以看出老板对你的认可，但同时也可以看出老板的为人风格，比较重感情，对大家都比较和蔼，比较能容忍。再加上“之前的HRM很好说话，完全的服务业务心态，姿态放得很低，”因此，造成了老员工的一些“大爷”心态，毕竟老板也不会因此“干掉”他。那么，如何摆平他们呢？

       1.尊重他人

       一些老员工，虽然算不上德高望重，但总喜欢在别人、尤其是新人面前指手画脚、倚老卖老，这是因为他们需要得到别人的肯定和尊重。题主可以打着了解企业情况、部门情况等向他请教的幌子，满足一下他们的虚荣心，也表达对他们的尊重，顺便多获取些信息。

       但是，切忌，不是低三下四，而是挺直腰板、面带微笑、说话中气十足、敢于直视对方、认真倾听，并不时简答发问、轻微点头、多表示认可的沟通、交流。打造出自己的气场、构建平等的心理态势。

       2.打入内部

       每个企业，都有那么几个有一定话语权、影响力的老员工，作为空降兵来说，要注意辨别，并结交他们。通过这些老员工，能快速打入老员工的圈子，多一起吃吃饭、喝喝酒、打打牌，与他们建立统一阵营。获得他们的支持后，其他老员工也不会太为难你，未来工作开展就会好很多。

       3.获得他人尊重

       做事要守住原则、底线，可以适度的让步，但不能一味的让步，让他们知道你是有原则的。同时要在工作开展的过程中，要发挥自己的优势，先从自己擅长的方面着手前期工作，打造个人的IP，让个人能力标签化。

       例如：我之前招的HRM，他非常擅长沟通，亲和力很强，酒量也大，通过新人活动、管理层聚餐、行政接待等在短时间内迅速打通各方关系，另辟蹊径的获得了大家的一致认可，提前转正；还有之前招的一个品牌经理，文案能力特别强，各种文稿风格都会，分子公司的人也都来找他指导稿件编写，后来人送外号“一支笔”，快速转正并且“江湖地位”牢固。

       【小技巧】

       不时透露一些老板对你工作的重视，委任的一些重要任务，并征询你的一些想法，让他们了解你在老板心中地位不断上升，以在他们心中拔高你的位置。

       4.管理好自己的情绪

       职场矛盾在所难免，在职场上你要想干点事实，自然会影响到他人，特别HR还是和各个部门打交道最多的。所以，你要学会管理自己的情绪，别被别人带偏，甚至利用你的情绪。“保持理智”能让你维持清醒的头脑，在智商上碾压对方。

       很多时候，要进行单独沟通。将你俩与其他无关的人隔离开，这样可以缓解双方的情绪和压力。人多会造成无形的压力，与剑拔弩张的气氛。就事论事，对事不对人，任何时候都不要上升到人格的打击。

       学会事后发泄，把压抑的情绪抒发出来，运动、跑步、和朋友们喝酒、吐槽、写文章等等都行。例如，我之前推动公司改革，遇到很大阻力，就写了篇文章来发泄一下情绪，感觉写完确实好了很多。感兴趣的可以看看我之前写的《吐糟一下人力资源管理路上的“糟心”事》。

当你一个人熬过了最难的那段时光，就会发现，生活没有什么是过不去的。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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在职场的生涯中，有很多种可能性让自己突然变成空降兵。比如晋升部门领导、转岗其他岗位领导、新入职一家公司。不过作为一名HR在很多情况下与其他领导者有很大不同。有人说伞兵天生就是被包围的，但是HR不是，HR天生就是包围别人的。

哪怕刚刚进入一家公司，也可以说不好意思你们被我包围了。这是因为HR的职业属性和能力要求决定的。

空降守则第一条：掌控企业信息节点

HR有的职业特征意味着成为公司的信息节点，而信息节点的关键就是HR的特有权利之一，在人力档案和公司制度机要信息等等都是HR落地的生存依据。快速掌握企业的信息被提到OFFER收到之日起应有责任，甚至被很多HR提到面试中。

1. 获取企业上一任离职的原因
2. 老板的岗位期许与战略目标
3. 企业的文化氛围与市场口碑
4. 入职后优先开展的工作顺序

以上这些内容的成功掌握一方面能评价公司的优劣，另一方面也能极大地增加HR空降的生存几率，另外快速了解公司的办公系统、制度流程、档案信息、资料流转等等也是在工作交接和入职一周内需要掌握的。

先了解后调整，不要着急，这是在这个阶段提供的建议。

空降守则第二条：确定企业同盟关系

公司的人际关系是可以问出来的，可因为空降所以没有人可以问。最恐怖的时候因为不充分掌握信息而草草的做了一个决定。而任何一个决定或者某一个行为一旦做了。就选择了自己和谁成为同盟，和谁成为敌人。所以不要做冤大头，也不要轻易地当抢使，凡事慢一点。

充分的去分析公司的员工档案、组织架构、制度绩效等等内容，了解不同部门之间的制衡关系，每个部门领导的风格，管理模式和信息沟通的渠道。这才能明确自己的生存空间大小。

很多人不理解这些信息有什么用。感觉档案无非就是入职、转正、身份证复印件信息这些材料，组织结构无非就是一张图。实际上员工档案可以回答员工从哪里来，到那里去的问题。特别是前任HR的资料，可以充分的了解HR的能力和现状相结合。很多时候不是HR不专业，而是生存环境有坑。

在案例中为什么同事会成为大爷，不一定是说因为HR不够强硬，或HR太好说话，而是工作使然，或者生存需要。不要想当然的归因于某一个特质，这样会让自己陷入被动局面。

确定好同盟关系后，就需要私下的去做一些“会前决策商讨”，每个方案的分寸拿捏可以提前知道各个部门上下之间的态度，也方便落地。有一种一个人策反一支军队的感觉，有木有？

空降守则第三条：保证决策者信息畅通

决策者信息畅通有两个含义，第一个叫做假设自己是决策人，那要保持多方面信息的来源和有效性。第二个叫做假设决策者是老板，那么希望和老板之间的信息沟通充分，让老板充分知道你是谁，你的特性，这些在不久的将来可能都会成为你的救命稻草。

信息最恐怖的是遇见不对称，不沟通，不交流。那就会产生误解，误解别人部门领导是过来当大爷的，或者保持对抗的状态希望他人改善原本的惯性，这些都不可取。好用的方法是明确对方需求，具体操作看企业内部问题，大部分是沟通问题

决策者的信息畅通，就不会被“三人成虎”的干掉，至少有一些余地沟通，甚至等同盟来救援。HR本来就是职能单位，也当然是完成工作的环节，但是你见过员工催财务报销早点打么？不还是财务爱几点打几点打么？所以让自己嵌入到规则中，用规则去应对非议，用信息去提升价值，用和决策者表水来证明忠诚，这些都是空降准则极为重要的部分。

总结

空降其实是一个每个人都会遇见的问题，当然我们希望自己能按照自己的方式落地，不过每个落地地点都不相同，有些地方可能真的不适合种子发芽，那此处不留爷自有留爷处。要是真的遇见了无法隐忍的底线，那就轰轰烈烈的干一架。清场也不过是自己招聘回来，不过如此而已。不是么？

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一、做人似水容万物：

        题主这个问题跑出来的时候，我的眼前不由得浮现出一位成功职场人士的身影——她就是我们公司最年轻的合伙人N总。N总进入我们公司的时候是分析师身份，她用5年的时间从公司的最基层的分析师做到了公司的合伙人，这种职场的蹿升速度堪比火箭。

        在我看来，N总的快速升职跟她的两方面特别突出很有关系：一方面是出色的人际关系能力；另一方面就是优秀的业务能力。

        哈佛大学曾经做过统计，影响人的幸福指数的不是你所拥有的财富、也不是你的社会地位、更不是你博取的名声，而是良好的人际关系。很难想象，硕士毕业以分析师进入我们公司的N一路走来能够把人际关系处理的这么出色：

        对内能够顶得住老板的各种新任务的挑战，平级能够谈笑自如的处理好来自于各位老合伙人的质疑、甚至坑，对于下属更是能够做到带领下属共同成长，尤其值得称道的是对外在复杂的投资人关系管理中做的游刃有余，在投资人种树立了很好的口碑。

       说到同级关系的处理，我曾经跟题主有过类似的经历，只不过彼时我知道有人在老板面前给我告状，让告状的人没想到的是，他前脚在老板面前给我扎针，后脚这情况传到了我的耳中（我的群众基础可见一斑，哈哈），当时我是非常郁闷，于是找到了N总给我开解，我们之间产生了这样一番对话。

         我：“N总，我快气死了，必须找您吐槽一下，刚刚发生了一件事如此这般的气人，您说我该怎么办？”

        N总：“那你说应该怎么办？”
        我：“我给您说出来了，心里舒服多了，就不办了，还能怎么样？我知道我自己是怎么回事就行了，这件事对我还是个好事，起码让我认清了那个人，退一步海阔天空，他容不下我，我不能容不下他，我打算装着不知道就得了。您说我想得对吗？”

         N总：“你想得对啊。刚刚我也知道你肯定是气愤之下冲动了。”

         我：“那平常看您不管什么情况下，即使是有的人明着扎您的情况下都‘云淡风轻’、不急不忙地去说出您的意见，您是怎么想的呢？”

        N总：“你说的那句——我知道我自己怎么回事就行——是很对的，别人不管怎么扎我，即使当着老板的面扎我、给我下不来台，无所谓呀，我跟你想的一样，我知道自己想要的是什么、自己到底怎么回事就行了，何必给一个外人说明白？老板那里我也不需要解释，如果还需要我解释，那就说明我做的有不到位的地方，我肯定会反思改进的，但是事实证明到现在为止还没有过这种情况。自己想要的，不必解释给别人听，朝着自己内心的方向努力就行了。给不一路的人多解释一句都是浪费时间。”

        我：“嗯嗯，我很认可您的观点，就是有的时候情绪会控制不住，直接就反击了，把对方拍死了。”

        N总：“其实有的时候没必要，真相是怎样的，旁观的人看得非常清楚，让子弹飞一会，时间会证明一切。”

       Tips：N总是我学习的对象，她人际关系处理方面真正做到了做人似水容万物，跟她共事就是一种享受，跟她相处从来感受不到她是“上位者”或者“大爷”的感觉，她能够让问题或矛盾在很舒服的一种情况下就得到解决，这是一种大智慧。

二、做事如山稳如磐：

       N总刚刚被提升为合伙人的时候，没有想象中的质疑声音，为什么？因为N总带领团队做出了别的合伙人都难以做出的业绩——带领团队成功完成某基金的退出，帮助公司获得了超额收益。

      实力的碾压、出色的业绩，让很多有资格质疑的人把质疑的声音咽了回去，我记得在任命下发的那一天，公司大老板特意地说了这样一番话：“N虽然是公司历史上最快晋升合伙人的员工，但是，N带领团队取得的业绩是有目共睹的，在波诡云谲的金融市场，她不仅带领团队完成了该基金的募集工作，而且完成了投、管、退三个后面的重要过程，尤其是基金退出，现在有多少私募股权基金募集的起来，而到最后退不出来，我们的这只基金在如此的大势背景之下，不仅能够退出来，而且还有超额收益，N应该是我们公司全体员工学习的榜样。如果有人来质疑今天公司的任命的话，那请先拿着超越N的业绩成果来找我，否则免谈。”大老板这番话无疑是对公司提升N总为公司合伙人的最好注脚。

        公司的周一全球例会上除了N总轮值主持的时候或者说到N总主导的项目的时候，其他时候很少听到N总的声音，就此事，我也请教过N总：“您工作做了那么多，周一例会上为什么不说呢？”

       N总：“一方面我们团队做的项目都是与上市公司相关的，与上市公司相关的内容在这么大范围内汇报不妥，而且相关进展我们都给老板做实时汇报的，所以，我跟老板报备过，周一例会有些内容我们就不汇报了，不合适；另一方面虽然我们做了特别多的事情，但是不需要所有人都知道，老板知道就行了，其实以前也有人质疑过我们团队这一点，当时我在场，听了我也没反驳他们，那种情况下，我多说一句都是浪费我的时间和生命，知道自己想做什么、该做什么和怎么做就行了，至于别人，不重要。”

       N总的回答让我豁然开朗，感觉到原来纠结别人怎么看我、别人怎么想的，属实属于我的庸人自扰，知道自己想做什么、该做什么和怎么做就行了，至于别人，不重要。

       N总之所以可以带领团队取得骄人的战绩，我观察下来就在于N总对于业务的钻研、及时复盘和总结，为什么我会有这个印象？那是在公司2019年桂林年会上，N总团队给大家展示了他们团队总结的私募股权基金的募、投、管、退全流程的“甘特图”，作为公司唯一有成功基金退出经验的团队，N总团队总结的这个“甘特图”显然对于提升组织效率、复制成功经验特别有好处，在我看来是有他们团队“自主知识产权”的一个“智慧的结晶”，让我没想到的是，N总团队很大方的就把这个“甘特图”分享给了全体业务同事。

       Tips：看上去“默默无闻”的N总实际上对于业务的掌握程度是很精通的，对于业务的钻研、及时复盘和总结，让N总带领团队做出了不俗的业绩，这种绝对实力的展示，让很多人闭上了嘴。

       Tips：提升自身职场价值、创造夺目的组织绩效是在职场可以有比较良好生存条件的“不二法门”，当然，如果再加上一颗“容万物”的智慧之心，那就是完美的搭配，希望题主能够在职场中精准定位，尽快找到和谐你周边人际关系的“金钥匙”。

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空降HR管理者的工作重点和注意事项

一、认清形势

HR管理本身就有难度，做为空降HR管理者，在失去群众基础的情况下，难度就更大了。

对于空降管理者而言，我们先要明确几个重要的事情：

1、老板招我来干啥？

常见的情境有：

情景一：

BOSS：公司现在发展了、壮大了，但是在管理模式上，还处于懵懂的“人治”阶段。希望你可以为公司建立规范的人力资源体系，使团队做到规范、高效的管理。

情景二：

BOSS：公司团队的战斗力不强，管理团队的领导力和执行力我也不满意，希望通过绩效管理强化管理班子的管理水平，同时加大培训力度。

情景三：

BOSS：公司哪里都好，就是基础员工的流失率太高了，特别是销售岗位。一方面要保障公司的用人需求，一方面要通过人力资源管理的专业化降低员工流失率，提高员工的工作满意度。

情景四：

BOSS：公司战略那是杠杠的，资金也已经到位了。别看今年的业绩只有500万，明年我们的目标是1个亿。先给我找个能赚一个亿的总经理来，就齐活儿了。。。

解决常规模块设计问题？解决团队执行力问题？还是解决人才发展问题？

看看，BOSS的需求总是那么的“直接”而又“真实”。有的是合理需求，有的就不一定靠谱了。

那么，第一步我们是要正确的判断并转化BOSS的需求吗？

先别急，对于“空降HR管理者”而言，我们先不必去过多的考虑这些“远大目标”。

摆在我们面前的第一个问题是：怎么安全的度过试用期。

BOSS在面试时提出的很多目标，都是需要长期人力资源管理渗透才能达成的。但对于“空降者”而言，我们真不一定有时间去实施它。

因此，第一步我们需要制定一个短期1-3个月的工作计划。

2、该岗位的招聘背景是怎样的？

往往一个岗位的招聘背景，就是决定这个岗位成熟度、难度和稳定性的最关键因素。

A、因公司发展，新增HR管理岗。

公司发展了，或是老板顿悟了，反正人力资源被重视了。而在老人中，又没有能够承担该项职责的储备人才，于是就产生了招聘需求。

咱觉得这一类应该算作非常不错的背景环境了。因为是第一次尝试，往往BOSS对任职者会体现出应有的宽容和信任。（奇葩老板除外）

B、该岗位频繁离职，替岗

这类情况可能就比较坑了。不是BOSS的需求太过理想，就是企业环境很难融入。在应对这类情形时，一要具备足够强的专业度，二要设法迅速融入团队中间，寻得支援。即便如此，成功胜任的概率也不是很高。

C、原岗位任职者正常离职，交接

这种情形，应该算是最稳妥的空降了。一般保持原任职者的日常工作即可，在此基础之上，稍作提升便能顺利转正。

D、新设人力资源部门，开拓者

这类情况，一般出现在中小企业比较多。随着业务的发展和公司规模的扩大，企业对人力资源管理的需求也进一步强烈。原来的行政部或综合办（也可能什么都没有）已经不能满足公司的要求了，人力资源部则应运而生。

在这种情况下，我们很有可能面对的是一位行政属性的领导或办公室主任。在工作中，建议不要太过隔阂，要利用好原部门的职场关系哦。

3、BOSS要我们搞定的首要对象是谁？

人力管理、人力管理，很多时候都会回归到人的身上。许多空降管理者除了得到BOSS的目标规划外，还会得到另外一个任务：把那个谁谁谁给处理好。

无论是明说，还是暗示，一般都会有这么一位“第三者”闪亮登场。

在接到这个信息时，我们一定要谨慎了。通常BOSS提到的这个人，非亲即能。要是那么容易对付，恐怕早就动手了。一般我们不建议在试用期间去做处理某个特定人员的事情，除非BOSS明确提出结果要求，否则还是按兵不动的好，这个时候自保要紧。

二、空降HR管理者的工作重点和注意事项

结合之前的个人经验和咨询案例，给大家总结一些工作思路，仅供参考。

1、制定1-3个月的试用期工作管理计划

一切计划的制定，都应是根据现实条件的逻辑整理。

对于试用期管理者而言，制定一份详细的试用期攻略，还是非常有必要的。这份计划在呈现时，并非仅是3个月的规划哦，而是至少半年或年度规划。但在实施细节上，要着重设计试用期的工作部分，之后的内容可以适当的概括和笼统一些。

这不仅是给BOSS的一份报告，也是对自己工作的一次梳理。

需要注意的是，在与BOSS进行意见交换时，一定不要过于急切的提前进度，一定要留有余量。

2、尽量在2周内搞定本部下属

工作开始的首要任务，除了提交计划给BOSS外，就是要做好本部融合。

每个人都喜欢一个谦虚、好相处的人，都不喜欢一个自命不凡、自以为是的人。无论下属的水平如何，立场如何，都要尽快融入这个团队。管理者若是失去了自己下属的支持，就像掉了毛的鹰，再猛也不容易飞起来的。

在这个阶段，我们也不用让大家死心塌地、对灯发誓、如何如何，一不捣乱，二愿意透露情报信息即可。

当然了，要是能够在2周内做到身先士卒、建立战功、树立威望、万众归心那当然更好，嘻嘻。

3、迅速所定盟友和支持对象

有人的地方就有江湖，有江湖就有恩怨情仇。一个立场统一的组织是很牛的，但也是很难做到的。所以，对于大多数企业而言，必然存在着立场分明、利益矛盾的格局。我们需要迅速判断出自己的盟友和对手是谁。

与实施目标有利益冲突的，很可能就是工作中的最大对手，而他的对手就是你要争取的盟友。

这里我们说的盟友和对手，并不是要大家去拉帮结派，而是明确了对象，有利于我们以后的决策更好的执行，也有利于我们第一时间能够分析出实施的突破口。

4、定期安抚老板，提供现象级的工作成果

通俗的讲就是：多往老板那里跑，多汇报，多沟通，多拿数据。至于现象级的工作成果嘛，就是做好行为记录、过程数据收集、流程签字清单、员工沟通记录等等，你懂的。

虽然我们现在都在喊绩效管理，但对于BOSS直属下属转正和评估来讲，还是存在感性的。功劳有没有再说，先把苦劳占上。

5、到群众中去，从群众来

千万不要每天坐在办公室里自己搞研究，无论是出于什么目的，都要跟员工、各部门负责人多多接触、多多沟通。带个小本子过去，认认真真、规规矩矩的做些访谈。信息收集的多了，不仅有利于对公司的迅速了解，更有利于实施策略的制定。

咱们不像其他岗位，HR嘛，人力资源嘛，工作、生活都可以聊。聊得多了，机会也就多了，小忙、小情，小恩、小惠，该给的适当给与大家，咱指的是合理范畴哦。

跟着业务开会、跟着员工加班、跟着下属话家常，只要做到不把别人当外人就行，人家把不把咱当自己人，那是他的事，管他作甚。

信息在管理中的价值相信大家都很清楚，一些需求信息+解决建议+共同参与，建立群众基础，相信一定有机会迅速赢得口碑。

6、公私分明，有原则

一般彰显“公私分明，有原则”的机会往往不在首月。关系走的近了，模糊地带自然也就悄然而生了，我们一定要保持在“大是大非”方面，与BOSS保持一致。（之所以用引号，大家明白的，职场嘛，不丢人。特殊情形除外）

7、积蓄力量，一鸣惊人

这个人很好相处、人品不错、热心助人、积极主动、原则分明、谦虚好学、服从领导。。。

万事俱备，只欠东风。

这时候离转正和转正议薪，就只差一场胜仗了。

有机会，就顺势而为；没机会，找时机创造机会也要上。

通常HR管理者试用期的战功高地就这么几个：招聘人数、培训与学习氛围、薪酬调整、绩效指标优化、特殊员工处理等。

非常规方向的有：新团队组建（销售团队或技术团队居多）、组织架构参与设计、流程制度规划与实施等。

无论是哪个领域，抓住它，完成它。试用期通关，基本也就妥了，也许还能再赚一次议薪或加薪的机会。

祝你好运，顺利通关！

（本篇完）

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空降兵必须夹着尾巴做人

本文亮点：针对新环境、新要求，空降兵如何存活下来，以及空降兵所采取的的工作策略是什么。

空降兵的话题从跳槽与挖墙脚开始，就一直客观存在，只要市场上存在企业组织，就会长期存在下去。不管你是主动跳槽过去，还是被人家挖过去，做经理、做总监，你都会成为这家企业的空降兵。只有一种空降兵，你可以做“大爷”，就是这个公司刚刚注册，除了集团性质的招聘HR外，这个项目是新启动的项目，公司所有的团队成员都指望你这个HR经理或HRD去负责招聘【包括项目总经理】，那么你可以稍微耍一下大爷脾气。其他只要是这个企业已经运行1年以上了，你再跳槽过去，就会面临一个现成的组织环境，你就不能耍大爷脾气。

面临一个现成的组织环境，你要了解业务与人力资本状况。你要通过与所有重要的听众以及利益相关人的接触，你就会对你和公司所面临的挑战和机会形成一个十分全面的看法。但是，考虑到收集和分析有关信息的重要性，这方面的投资非常值得。你的HR业务与别人不同，这就意味着，你需要同时考虑你自己特殊的市场动因、业务战略、人力资本和人力资源职能的要求。只有当你了解和综合所有这些因素后，你才能正确地了解公司的人力资源现状。

在任何新环境里，首要的问题是知道从何处下手，笔者建议你从对企业的全面评估入手。

从这种诊断中获取的数据和看法将引导你去制定战略和工作考核计划。根据你的评估而制定劳动力和人力资源战略的过程，是一个高管层成员、关键人物，以及各部门领导之间互动的过程。如果做得好，这个过程可以起到鼓励和授权的效果，令你在围绕人才、灵活性、绩效和企业增长要求树立新的人力资源职能的时候，表现为一位值得信任的顾问和业务合作伙伴。你要使用事实去证明而非直觉去判断你对公司业务及现状的判断。

在了解了业务及现状后，你对公司人力资源决策应当建立在详细的数据上，即有关员工特点、人力资源政策和实践的效果等数据，以及它们与业绩的关系。这就要求你超越最佳实践和标杆，制定符合企业特定业务和员工需要的人力资源解决方案。企业都是复杂和不断变化的实体，那些仅凭直觉而不是数据的人力资源解决方案，往往会造成严重而意想不到的后果。一开始就要领会高层人士的想法，有计划地与高管层进行一对一的面谈，包括那些各项业务和关键职能领域的领导人。

这些面谈会就组织管理员工的一些不成文战略提供有一定高度的看法。你可以从中了解当前和今后的市场状况、竞争对手、战略转变、文化、品牌计划，以及主要领导对组织最大挑战的个人观点（以明确行动计划），同时和主要领导建立起相互信任的关系。

想想老板个人可能需要从你这位人力资源经理这里了解些什么。身处高位的领导常常很孤单，老板可能正在寻求一些个人指导，或者对自己和高管层坦诚可靠的反馈意见。你作为一个新来者，可以提供许多新鲜的见解。你之所以被聘用进来，可能是因为老板希望在促进和支持组织变革中得到你的一臂之力。关于人力资源职能都面临哪些挑战，你的人力资源团队是获得此类信息的最佳渠道。毕竟，是他们天天与客户、工具和流程打交道，而他们也多半能指出本部门的优缺点。

你需要了解你具有哪些资源，在哪些方面可能存在能力、人员配备或可靠程度的差距。你可以向所有的人力资源人员进行调查，了解他们如何分配自己的时间，以及他们对流程效率的看法。了解所有人力资源工作所需的时间和成本，就可以确定哪些流程改变（包括外包和技术）能够提高效率，并且腾出资源用于其他需要的地方。

最后给你一个建议：不要认为人力资源团队会自动接受你所建议的变革方案。有时，对变革最大的阻力恰恰来自于人力资源部门自己。因为你的变革计划可能会打乱他们悠然自得的现状或传统的角色。你需要考虑的不仅是全体员工在说些什么，并且要知道他们在做些什么。比如：查看最近针对全体员工的调查，也不妨自己开展一次对员工/经理或重点群体的调查，以获取意见。

空降兵到一家企业到底如何开展工作，没有一个统一模板，也没有一个固定模式，1000人跳槽，就会产生1000个方法。至于你选择哪种方法，是跟你的底层逻辑思维、底层解决问题的能力有关系，和你本身的HR专业知识没有太大关联。因此，我们想要做好一个空降兵，必须夹着尾巴做人；否则，就离你再次跳槽就不远了，因为老板也不会因为你一个人得罪现有的一大批人。

大家如果对绩效考核感兴趣的，可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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 看到今天的案例话题，我相信很多新上任的领导，都会遇到这种问题，而一个真正厉害的人，不仅具有才华而且在潜移默化中，把自己的理念灌输给别人，让这些人在不知不觉中配合其工作，最终达成公司的目标，实现自己的价值。老板要的，也是如此。

那么想要解开案例中楼主的困惑，我们先来解码一下，为什么新上任的领导，会遇到不配合自己的工作的人呢？

1、新上任，你在公司的地位还不稳固，因此其他人无法看出你在老板心中的分量到底有多重。

2、你对他们所有人不太熟悉，其次他们也不熟悉你，双方缺乏信任。

3、你没有掌握他们的生死大全，他们明白谁掌握着自己的生死大全。

4、他们自知自己在老板心中的分量，所以不配合你，你奈他何？

5、你暂时没有为公司做出任何贡献，他们不知道你的能力到底如何？所以从心里无法信服你。

6、有些人年纪比你大，认为自己劳苦功高，不愿意受你管制

7、老板为了稳住局面，很多时候不会明着站出来帮助你，这个时候你会缺乏权威性。

暂时列出以上几条，当你明白这些道理之后，那么在开展工作时，出现有人不配合你的工作，那是很正常的，想要让下面的人信服你，除非让他们看到你的能力，也让老板看到你的能力，而你刚刚入职半年不到，你的能力根本都还没有展现出来，那么要如何让自己的能力充分展现出来，让自己的理念潜移默化灌输给别人，从而获得他们的配合，最终达到公司目标，实现你的个人价值呢？

一般分为几步走：

第一步：获得老板的认可与支持

第二步：获得部门人员的认可与支持

第三步：获得企业核心关键人员的认可与支持

第四步：循序渐进开展工作

下面详细谈谈

一、获得老板的认可与支持

刚到一家企业，要如何开展自己的工作，首先要熟悉公司，熟悉老板，熟悉公司里面的人，那么如何做呢，一般包括以下几点：

第一点：熟悉公司，对公司的各种管理制度，耐心的从头到尾看完，熟悉企业组织架构，人员架构，薪资福利管理办法，办公环境，办公氛围，车间里的各种工种，生产环境，生产管理等。

第二点：熟悉老板，这里也是比较关键的，要了解你们老板的做事风格，他是属于什么样的人。有些老板很果断，有些老板却优柔寡断，不同的老板，你的做事风格就要不一样。

第三点：熟悉公司里面的人，要了解到哪些人员属于企业核心关键人员，哪些人员属于老板的得力干将，哪些人员属于企业不可或缺的人员，这些都要了解了。

当你了解完以上这些之后，开始进行下一步工作

第四点：详细列出你的工作计划，提交老板，让老板了解到你接下来的工作计划

一般包括以下：

1、目前企业各项管理制度出现了哪些问题，你的解决方案是什么？完成时间。

2、目前企业用工处于什么样的状态，存在哪些风险，你的解决方案是什么？完成时间。

3、目前公司最急需解决的问题是什么？你的处理方案，完成时间？

4、接下来你的工作开展计划。一份详细的工作计划提交给老板之后，就开始按照计划执行，其次学会隔三差五汇报一下，让老板知道你是在做事的。

第五点：确保企业用工处于一种安全的用工状态

作为一名专业的人力资源管理从业者，你要让企业的用工处于一种安全的用工状态，这点做不好，一旦出现劳动纠纷或者是其他意外事故，如果是你这边的疏忽，老板就会把这个责任推给你。所以打好公司内部基础，是你必须要做的，那么从哪些方面入手呢？

一般包括以下：

01、检查企业各项管理规章制度是否健全、内容是否合法、内容是否符合公司实际情况，进行修改与整理。

02、检查企业员工合同是否健全、劳动合同内容是否合法、内容是否符合企业实际需求，进行修改与整理。

03、检查员工档案是否健全，哪些员工没有档案或者是档案不齐全，需要补齐哪些资料。

04、检查员工合同，哪些员工合同是在有效期内，哪些员工合同已经到期，到期的员工公司是否续签？这些都要进行处理。

05、哪些员工购买了社保，哪些员工没有购买社保，没有购买社保的员工是否购买了其他保险，购买的保险是什么，是哪家的？保险人员名单是否已经进行更新，以防有些人员已经离职，而保险名单没有更换成在职人员名单。先确保公司人力资源管理处于安全的用工状态。

第六点：解决企业目前最需要解决的问题

完成以上工作以后，就可以把重心放到企业目前最需要解决的问题上面了如果企业目前最需要解决的问题是招聘，那么你先重点放在招聘上，把企业用人需求解决了。只有把企业目前最棘手的问题解决了，才能谈其他。

第七点：处理好人际关系

当自己部门的工作全部处理妥当，那么就开始收拢人心了，先收拢自己部门人员的心，出点血，请客吃饭，饭桌上沟通感情，其次希望得到他们的支持以及自己接下来要把部门人员带到哪个层次，因此希望部门人员团结一致，努力把工作做好。

组织企业活动，利用这个机会，多跟其他部门人员交流互动，在这个过程中，有些人会理你，有些人不会理你，你要做好心理准备，千万不要一颗玻璃心，要不然你内心会很受伤。要让老板看到你人际关系处理方面还是挺不错。

二、获得部门人员的认可与支持

想要部门人员对你认可，并支持你的工作，那么你对本部门的工作要非常了解，哪怕其中有个下属使坏，你都能一眼看出对方是故意的还是大意的。当你做完以上一系列工作以后，你部门人员几乎能看出来你的能力所在了。其次，多与部门人员聚聚餐或者是野炊，培养与他们的感情，另外在平时的工作中，下达指令时，注意说话语气，多用麻烦你帮个忙，请你帮我个忙，对方做完之后，记住说谢谢。

同时在工作中，多给予下属工作上面的指导与帮助，学会分配任务，每周开一次会议，汇报一周的工作以及汇报下周的工作计划等，总之获取部门人员的认可与支持，非常重要，只有获得他们的认可，你才能开展下一步工作。

三、获取核心关键人员的认可与支持

首先楼主要明白，无论到达哪家企业，不可能做到所有人都支持你的工作，而想要自己的工作顺利开展下去，必须要获得公司核心关键人员的认可与支持，只要获得三分之二人员的认可与支持，你的工作就能顺利开展下去，那么如何做呢？

1、切勿触碰对方利益

这里记住一点：别人的利益切勿动

  当你地位还没有稳固之前，千万不要动绩效与薪酬，这两块涉及到太多人的利益，在你地位没有稳固之前，切勿急着去动。

2、及时给予工作上的帮助

当对方工作遇到难题时，向你反馈，你要保持冷静，然后给出一些参考性建议，必要时给予一些解决方案，当对方在你的帮助下把工作完成了，内心会对你刮目相看，久而久之，对方会被你的能力所信服。

3、学会换位思考

每个岗位都有每个岗位的难处，当对方向你反应问题时，要学会倾听，学会换位思考，自己权利范围内能解决的，帮助对方迅速解决，及时给予帮助，让对方感觉到你是个能解决问题的人。

4、学会赞美

学会赞美对方，别小看这个举动，当你经常赞美对方，会拉近你与对方的距离，对方也会喜欢你哦。

5、多交流，多走动

与各个部门领导要做交流，多走动，这样一来二去，大家熟络起来，同时你也能了解到对方是个什么样的人，有利于你后期工作的开展。

  其次了解一下之前的HRM主要偏向服务型，把业务当大爷伺候，怎么个服务法？到底给业务做了哪些事情？为什么要这么去做？你要去了解一下，因为这里面蕴含着处事方式与方法，想要获得这些人的支持，那么你的处事方式与方法要跟这些人对得上。

四、循序渐进开展工作

不管到哪家公司，都先要适应企业的环境，企业的文化，了解企业的人和事，融入企业的这个大环境中，才能找到相应的处事方式和方法，也才能开展你的工作，切勿让自己陷入格格不入的局面。所以在开展工作时，要循序渐进，哪个阶段该做什么事情，自己要有个度，当一个事情完成后，先给予一个适应期，适应期完好，在进行下一个动作，千万不要以上三步都还没有打牢之前，就大刀阔斧的开展自己的工作。

最后，送你一句话：我们是人，不是人民币，没有办法做到任何人都喜欢你。

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　　本文主要观点：活，为了自己；工作，得到上级认可；自己的个性或习惯，只要对得起良心、道德、制度、流程等，就是正确的，没必要看别人的眼色、要求行事，走自己的路，管他“大爷”的。

　　对楼主遇到的情况，我是这样看的：

1、您改变不了自己

　　楼主相对来说不是那么的“服务”，这样的做法、习惯、思维、说话甚至表情、交流、沟通等各方面都会显示出来。

　　如果为了“迎和”他们去刻意改变自己，一次两次、偶尔的“做做”还是可以的，但长期的一贯如此，楼主一定是做不到的，因为“不那么服务”已经是自己说话、做事的“习惯”，已经渗入到了血液、骨髓中。

　　况且，刻意的改变自己，既不知如何改变，改变哪些方面、深度/广度如何，最关键的是，他们如果看到您在他们面前“服软”了，多半会认为“他们胜了”“您输了”，今后对待您只会变本加厉、步步紧逼，让您“更服务”，这何时是个头啊。

　　他们是拿您与之前HRM比，人都不同，说话、做事风格肯定有别，这有什么可比性，他们为什么不去比较一下那些业绩更好在行业更有名气的业务人员，再看看自己的德行，只会要求别人，自己做得又怎么样了。

　　所以，我认为，楼主无需改变自己，从根本上、长期上也没办法改变自己。

2、老板才是关键

　　楼主是HRM，做人做事、业绩、晋升加薪等方面谁说了算？当然是老板，现在老板“很支持楼主工作”，说明老板是非常认可楼主的，而且应当是全方位的认可。

　　况且已经进入公司半年，也不算短了，老板对楼主该考查、检验的内容和方面也差不多了，楼主往后只要坚持做好自己，在公司里稳定下去甚至得到老板的进一步信任和重用都是值得期待的。

　　所以，老板这一条钱，楼主一定要守好、维护好，任何时候都不能出丁点差错。工作要及时汇报，有问题要请示，自己职责范围内的事情要处理、多提建议；做好本职工作之余，对公司其他方面的事情也要来者不拒、多给老板出谋划策甚至承担一定的责任，如果老板有锅，勇于背下，只要不涉及坐牢，是不错的选择。

3、融入的是工作

　　与这些新老同事相处，完全是因为工作关系，所以，楼主要融入的是工作，而不应主要考虑到关系、感情这些。

　　也就是说，按照制度、流程等工作要求，您需要他们配合或完成的工作，或者他们需要您配合的事情，都得按照时间、质量、数量等要求及时完成，不完成、没及时完成就是“工作未达成”，不管讲什么理由、借口都显得苍白无力。

　　确实，前面相关人员养成的一些习惯，让业务人员感受到被“服务”的“大爷”心态，但是，服务与被服务，那是因为有工作联系，工作或事情本身就是那么要求的，如果说要HR把姿态、身子放得比业务低一截，我认为肯定是不能这样做的。

　　人，生而平等，没有什么谁更“大爷”的说法，至少在我这里行不通；你现在在业务岗位，那是分工不同，不要以为公司的业绩就只有你们的功劳，没有其他部门的工作，你一分钱也为公司挣不回来，有什么牛P哄哄的。

4、一团和气并不好

　　再小的公司，中高层或管理人员之间，都不宜一团和气。毕竟大家的性格、经历、追求、爱好等不同，在相互交往、碰撞中难免不产生矛盾或分歧，这是非常正常的，相反，如果大家你好我好、和气一团，反而是不正常的。

　　且不说某些拉小团队的情况，就是正常的工作关系，也会时而出现“争执、争吵”等，角度、层次、思维有别，观点、意见自然不完全相同，如果不争，怎么知其所以然，如果没有努力就让步，人家不就认为你是软蛋，今后还照样欺负你。

　　在老板看来，下属偶尔有些矛盾，会让自己把公司的管理看得更清楚，某些存在的问题暴露得更加及时、彻底，解决或处理起来就更有针对性，相反，如果平静如水，便很难发现管理痛点在哪里，殊不知，越是平静的大海，暗藏的涌流更凶险。

5、学会拿捏和控制

　　楼主与那些老同事之间存在的问题，没必要过于担心，只要控制好一个度，也就是他们排斥你本人某些方面，你可以接受或者不那么烦心，但不能排斥你的工作，必须得配合，或者说，这次配合度差点，经过你与他们交流沟通，下次则不能这样。

　　如果下次还这样，我认为，你可以直接找他们的上级领导交流，如果下次还是这样，就可以给老板讲了，并且你可以提出来按照公司相关制度来处理，如果没有这方面的制度或不完善，出在你手上的事情，及时制订或完善便可。

　　其实，在对待其他部门方面，我认为，HR不但不能把他们当“大爷”供，相反，还应当适当高看自己一眼，虽然表面上业务在创造公司业绩，老板或不少管理人员也是这样认为的，但是，那只是分工不同罢了，没准儿HR去做业务，假以时日，业绩比他们还好都是可能的，相反，他们来做HR，很可能就没有咱们厉害，这只是开玩笑的想想哈。

　　也就是说，要想到，他们的好多事情还得通过HR这一关，为什么不利用手中的小权利，展示一下自己的存在，把他们经常拿来捏捏，让他们更老实一点，对自己今后的工作不是更好吗。

　　比如：转正，时间没到的，你说提前转正就转正呀，HR就是不同意，在老板那里，HR在为公司节约成本也，这就有理由打压他；加薪也是一样，就不同意加那么多，或者延缓几个月再加；平时检验制度、纪律的执行落实情况，就狠狠的抓你、扣你钱；绩效考核就严格对待你，不松一点口。等等。

　　反正这样做，看起来是与他们过不去，在老板那里，其实最最喜欢HR这样了，讲原则、又严格的HR，其实是在替老板着想，如果其他部门接受HR这样的做法，老板当然没话可说，如果不接受而去找老板，老板也可以说HR没错啊，同时，老板如果想做好人或让步，其余地或空间都是非常大的。

　　当然，老板为了平衡，做了好人，HR也没必要过不了心理坎儿，换位思考一下，就知道老板也不容易的，只是老板的做法不要影响到HR的作风就好，今后HR还得一如既往的严格才是。

　　活，为了自己；工作，得到上级认可；自己的个性或习惯，只要对得起良心、道德、制度、流程等，就是正确的，没必要看别人的眼色、要求行事，走自己的路，管他“大爷”的。

　　还是那句话，越是讲原则、很严格的HR，越能让其他部门服软，也是老板们最喜欢的，相反，越是姿态放低，他们更是欺负你，直到你无路可走离开为止，他们就开心了。

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职场成长番外19——要别人配合你，你要与他们成“熟人”

——要让老员支持配合，你要对他们有用

一、中国是一个讲究“人熟好办事的”的社会

在前段时间的职场成长系列的文章中，我曾多次提到，要在职场走得稍顺利，我们必须要获得上下左右人群的支持与配合。

上有领导提携，下有部属支持，左右同事配合，但这里有个前提，那就是你要让他们熟知你，亲近你。

中国的社会是一个很讲情感的社会。“帮熟不帮生”这是一个走到那里都适合的规则。这就是为什么说亲戚不走不亲，不亲多走脸熟自然就会亲。

也就是说就算是你与他只是一个熟悉的陌生人意思指（人，我们经常看到，但却没有交流一点不了解）。但当在外面一起遇到事情的时候，还是会相帮这个熟人，至少会在语言上进行支持。当然这种情况一般是在不会使自己受伤的情况下。

这就是“人熟”的作用

当然，如果熟人在心目中就是一个恶魔。会不会帮这样的熟悉恶魔可能就是两论了。要看你这个“恶”的情况。但多半不是不会帮的了。一般情况不落井下石就是一种较好的帮助了。

因此，现在走哪里办事的时候，都会先问一下，在那里有没有人，或者找个间接熟人打个招呼。而也同样有很多人很“能力”的说：“哦，我们都是熟的”。

所以，在我们新到一个地方，俗称地皮还没有踩熟的时候，先安静些。当你熟了，再做其他的动作才是一个更有理性的动作。这就是强龙不压地头蛇的道理。

二、空降企业如何才能尽快的成为一个别人眼中的熟人

1、刚到企业，新老员工都应该要快速的破冰。

大部分人新到企业工作，往往都会出现你做你的，我做我的，都各不开腔，就这样的尴尬着。但这其实是一个不成熟职场人表现。

作为原有老员工，要知道，既然人家已经来了。自然是需要一起配合工作的。除非你对别人的岗位有着什么想法，或者对别人的待遇有着什么看法。

否则，你不配合，图个什么呢？

作为新到企业的新人，更要知道，你来这工作，是人生地不熟，更加需要别人的配合、支持。那么如何快速的能让他人认可你，了解你，愿意配合你的工作。自然是你第一位需要做的事情。而如果你却是尴尬的呆在位置上，成为一个默默，又算怎么回事呢？是不想工作了？

但事实就是，现在的人很多都愿意尴尬，而尴尬着还不知道是尴尬，老员工各自做自己的。新员工，个人看自己的。

总是要过几天才能由眼熟变交流，才能不那么尴尬。

2、正确认识别人给你的冷意，有助你快速的破冰。

其实这个破冰变熟的内容我在成长系列的职场实践篇2《如何才能顺利超标的渡过试用期？》一文中有过分享。

刚到新人坐冷板凳。其实是一种比较正常的现象，也是一种常人的正常心态。

一是对新人既忽视又关注。忽视的是你的工作能力，关注的你是的工作表现。

二是眼里没有新人其实也是正常的。没有在企业形成你的真正位置的时候，你的能力价值对于企业来说暂时还为零，对于老员工来说自然需要看看你的表现。是否值得配合。

三是要正确认识企业人际关系。 作为新人到来（无论是领导还是一般员工），总是会影响一部分既有员工的。不是分了他的工作就是分了他的位置。因此会有人对你保持警惕，有人等着看你笑话，学有人寻机对打压排挤，当然同样会有人理解你、同情你，甚至支持你。只是这样的支持往往更需要自己去争取。

3、如何快速的破冰变熟。

新到一个地方就算你是作为领导去的。也一定要习惯于让别人快速的认识你。而如果只是企业领导带着你说一句“这就是新来的XX领导”，显然是不够的。

（1）开始进入工作。重新来一个自我的主动介绍是很有必要的。

一个是向自己部门的人员进行介绍。一个是向其他部门的人进行照面。

在介绍的内容上不需要面面俱到。要的是让他们知道你是做什么的。在工作上哪些方面较为擅长，哪些方面需要大家的支持；而在工作外哪些是自己喜欢参与的，哪些是自己可以提供的。要知道只有一个有用人的，才能受到同事的欢迎。

当有了一个招呼的过程，你就可以在工作间隙、下班就餐时，主动的向那些同事们靠近过去。一般情况老员工无论领导还是一般员工，都不会拒绝一个新人的靠拢，特别是一个新领导的亲近。

（2）将自己做一个对工作熟悉的人。

这是为了让别人觉得你真正的有用。

一是要要快速的熟悉自己的工作内容。另一个是要熟知别人的工作内容（工作职责）。

对于自己的工作，要忙从过往的文件与岗位说明等去快速的知晓。而对于他人的工作要通过岗责文件去快速的了解。并从中要去发现与自己有关的工作内容。并作好自己地关联工作的思考与准备。

要通过工作的内容、将自己拥有的知识和技能进行清理。迅速找到自己最适合、最有效的工作方向。这是为你的后期工作快速创下成果打下基础。

当然在熟悉工作的时候，也一定要记得我向同事们请教。要知道亲戚不走不亲，同事不沟不通。

三、要让自己能说得起话，还是要用成果来表达。

一个再熟的人，如果只是一个口花花，那么也只能当一个消遣的对象。这样的人要在真正有需求的场合得到支持，往往也只能是一些水上漂——表面上的口头支持而已。

因此，要让你在企业能真正的说得上话，让老员工配合你，还是需要你用成绩来说话的。

新官上任三批把火，这火要烧就一定要有成绩。

而最有成效的帮人解决问题就是你有用的最好体现，也是最易获得别人支持的一条途径。

当然这里的帮人解决问题，同样包含两个方面：

一个是从工作上帮助别人解决痛点。一个是从个人能力上做点小支持。

对于工作上的解决问题。我们需要找到别人的痛点。无论是老员工还是其他部门。都需要我们从以前的会议纪要，从员工的嘴中来得知。

从会议类知晓很好办。将以前的资料拿来看就行了。很多问题，似乎解决了可能还是存在，有的问题可能就搁置了，找到曾经或现有的问题，一定要找两个来解决。

而从员工口中，那就同样直接：了解一下你们部门有什么需要我们帮助的吗？无论是其本部门，或者自己下属的口中都是可以的。

这其实就是服务的力量。当我们在真正的支持他们，帮助他们解决问题的时候。人心总是会逐渐变暖的。

对于个人能帮助解决的问题。这需要碰点机缘，一般情况都是在某些沟通场合，侧面了解一下现在有什么困惑什么的。然后再来讨论一下，就算不能解决也能帮忙参考一下。心在，情就在。

所以，要想获得老员工的支持，还是要从人熟与落地的解决问题出发。先易后难，再来徐徐图之。

小结：

在职场，要想获得别人的支持与配合。要通过自己熟悉他人的同时，让他人熟悉自己。只有熟人才好办事。

而要真正的支持你，你一定要是一个对他们有用的人。而能解决问题的人，就是一个有用的人。

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        嗯，我们在跳槽的时候，一般都有个幻想：在众管（不管高管还是中管）面前，HR的王八之气一抖后，他人立马下拜臣服。就跟某里的一样，政委发言，一锤定音。但实际上呢？大家听到有人掉入河里，刚准备营救，一听到那人是干HR的，立马拿棍子、拿砖头，等着该人上岸后，给他们来两下子，让他们在河里多待一会。如果一听该HR是干招聘的，恩，立刻怒发冲冠三千丈，甭管手里是砖头、石头还是什么树枝和棍子，直接往他头上招呼，有啥就扔啥。如果听到对方是做绩效的，赶紧捞上来后，然后一二三，往河中心扔得更远一点：“让你做老板的走狗，让你做老板的走狗……”然后HR呢？一边要防止自己沉下去，一边还得要高喊：“我冤枉啊，我是被逼啊，都是老板让我做的呀……”

        以上场景剧熟悉不？对，就是陈老师准备拍一部“HR职场奈何桥中沉浮记”的梦中场景。好了，玩笑写完了，下面就要认真讲一下，吾乃常山赵子龙了。

        HR空降到一家企业，就希望自己好像常山赵子龙一样，浑身是胆，“文能提笔引流量，武能市场定乾坤，进可欺身压对手，退可昂首接众头”，反正就是在职场中杀个七进七出，边杀还边叫：吾乃常山赵子龙，谁敢与我一战？可惜绝大多数HR做不到这一点。企业遇到的几大痛点问题，空降的有几个能解决的？首当就是企业的战略落地问题，将企业进行清晰，知道企业到底是集中型打法、成本型打法，还是创新型打法，抑或是服务型打法？该战略对于企业的人才政策的变化和建议是什么？其次就是各部门的人才赋能问题。对于各部门来说，不是你干两场培训，那就是赋能了。NO，而是知道各部门的现在人才痛点是什么，然后解决他们的痛点，让该部门的产出进行增值。或者解决组织的效能问题，比如目前企业各部门的协调出现BUG，HR能否有正确的方法，让各部门的横向协调效率提高，纵向的沟通变得更加顺畅？能够一个个的部门给予指出问题所在？如果你不能，那些部门的负责人就想问了，敌军的七进七出又不是你打的，常山赵子龙又不是你吼的，你凭啥能跟我们平起平坐？就好像想成为联合国的第六流氓国？可以，拿出点真本事。

        题主在问的这个问题，指向就简单了，你拿什么真本事能够跟那些业务部进行“等价交换”？如果人力想靠着老板赋予的权利，那你不如奈何桥上走一圈吧，忘记来过这家企业。因为老板不会因为人力去得罪其他那么多的部门老大，如果有这个想法的，那么，人力还只是停留在巨婴的阶段，而不是真正的从内求，问问我们自己，我们能够给企业的各部门带来什么。很多人要说：我们会将企业正规化、制度管控、流程管控，让企业的管理更加规范化。嗯，是吗？企业真需要吗？我就问你一句话，你来企业之后的业绩增长率有提升吗？人效比有增加吗？投入产出比有增长吗？（注：这三个指标要同时增加才行）。如果不能，我就问嘛，有你和没你有什么区别呢？你和前一个HRM又有什么区别嘛？

        讲了这么多，那得要给解决方案，我翻了一下其他老师的回答，好几个老师都讲到了对于一个空降的HRM如何融入团队，林益民老师、李继超老师、沈冬青等等老师说得都很好。我这里就不在这里展开讲了，我只说我常做的三点：

        1、如何快速的了解业务：这是很多HRM在进入企业之后，首当其冲面临的问题。这个问题其实没那么复杂，业务部门的会议，你三多一少。多听、多看、多学，少说。自己部门的事情，这个就不在书中交代了，如果连本部门的HR都搞不定，你也别干M级了。做一个HR专家也不错。多和业务部门的人学习，争取能够在一个频道上进行对话。如果你连业务都不知道是啥，开到业务会你跟听天书一样，别指望他们能够平视你。只需要一句：“人力你不太懂业务，就别乱建议了”，如果老板在，你当场社死信不信？

        2、如何快速的帮助业务：快速的帮助业务，最好的方法就是服务。人力的工作其实有三层。最底层就是服务，对，就是服务。这也是绝大多数的HR的现状，跟行政没多大区别。不然干嘛叫行政人事部，而不叫财务行政部？第二层是管控层，就是很多HR在苦苦挣扎的层面，想管吧，没人理你，不管吧，自己的职责又在那里，结果就是求爷爷，告奶奶：大哥、大姐，大妈、兄弟姐妹们，你就执行制度吧，求求你，不然我就要扣你的工资了……对方还斜着眼的不屑一顾：你敢扣了试试看。第三层面是赋能层面，学术上叫：战略人力资源层面。说白了也就是你能够从某个高度解读公司的未来，并且形成企业可执行的具体策略让各部门进行动作落地（比较绕口，能看懂就看）。这个层面才是真正赋能了。恩，您老人家不能达到三层，那就干脆一层先服务好，然后有了筹码，再进入第二层面，不然迟早得抑郁。

        3、还是要讲一些职场策略：什么意思呢？该坑的要坑，该甩的锅要甩，情怀不能当饭吃。职场如战场，如果你没有常山赵子龙的七进七出的本事，那你就得要有一些“阴谋诡计”让自己先活下来。对于大部分的HRM来说，一般是抱大腿，只不过HRM的大腿都比较粗，很多时候上级就是老板。所以，该告状的告状，该打小报告的打小报告。先活下来再说，在职场争斗中，若是活不下来，纵然你有一百零八计，也得要有平台让你实施才行啊。恩，悄悄话说一句，某老师在职场里也没少坑人，也没少被人坑。现在很多HR也是这么干的。恭喜，你自保不成问题了，剩下的就是怎么发展而已。但是，开头《HR职场奈何桥中沉浮记》情景剧的主角，估计迟早都要走一遭。欢迎到时候报名前来角色扮演。

总结：

1、真希望我们每个HR，在职场的三军面前能够底气十足的吼一声：“吾乃常山赵子龙，谁敢与之一战？”

2、收藏这个文章没问题，顺带点个赞、捎个关注就行。我再看看下一周有没有什么好话题，再来一波666.

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      我虽然不赞同把职场当成宫斗剧，但更不赞同职场傻白甜总能被霸道总裁莫名其妙呵护备至的桥段。职场就是职场，理性、职业、专业永远是王道。最近在看德云社的团综，很欣赏副总栾云平的一句话：“作为捧哏，我希望大家忽略我的存在”。职场C位的人不在乎他嗓门多大、排场多大、多难伺候，而在于他真正能够创造的价值。《破冰行动》中有一句话：“把脾气拿出来，那是本能，把脾气压下去，那是本事。”

一、凡事有度，边界感很重要

      当然，回归案例事情又并非一句话那么简单。真正职场中的每一件事情可能都千丝万缕地联系着很多方面，很多人，很多原因。

（1）老板人人很好，也很支持我的工作。

      一般的公司中、基层领导或者员工都是看老板眼色行事的行家，为什么老板很支持HRM但是老员工就敢公然排斥不配合？这不是阳奉阴违、偷奸耍滑而是公开进行。

（2）之前的HRM很好说话。

      这是部门小伙伴的猜测，并非有真凭实据只是主观臆断。之前HRM既然深得老员工欣赏为何会离职？了解他的工作风格、离职原因也许可以更接近真相。

（3）老员工需要何种服务。

      之前的HRM很好说话，完全的服务业务心态，姿态放得很低，让这些老员工养成了一种被伺候的“大爷”心态，而我相对来说不是那么的“服务”。老员工要的是何种服务？是我能给的还是一定不能给的？

      HR本身具有多重角色，教练、指导员、陪练、督促者等等。因此，我们在工作中是可以提供一些“服务”，但这种服务并非完全按照“客户”的需求。比如，人力资源部门推进绩效管理工作，有的部门负责人以工作繁忙为由拒绝执行这就肯定不行；或者敷衍了事也不可以。但如果部门负责人在推进过程中遇到问题或者困难找到人力资源部门协助解决，这是我们一定会配合的。

（4）融入各部门也有度

      心理学中讲究“边界”，即使是夫妻、父子、母子也不能没有边界，否则关系就会出现问题。比如，妈宝男就是因为母子之间的边界感低，造成母亲一切都为儿子做主久而久之形成了孩子完全依赖妈妈的情况。职场中大家需要团队合作、相互配合，但也同样需要边界感。

      我记得几年前，我公司从新加坡新调来的财务总监来了没多久找到我，跟我说：“库房的经理要她的私人微信号码后，晚上给她发非公事的信息。”可能大家会感觉至于这么小气嘛，不就是同事之间联系下感情吗？一个未婚的男员工私下要一名独自在异国工作的女性员工个人联系方式晚上约饭约唱歌，让女员工感觉到被骚扰这本身就不是小事。因此，职场有度，边界感很重要。

二、融入团队更好工作

      我们都希望尽快融入团队，目的是大家更好地配合工作。因此，融入不是目的更好地工作才是。

（1）看人下菜碟

      老员工并非是统一口径了，即使有某些联盟也一定是松散联盟总有突破口。所以，将他们区分为三六九等，区别对待。有些老员工如果不是管理层可以直接交给他们的直属领导去管理，毕竟HR不会每天直接面对所有员工工作。不论是推行薪酬、绩效还是做培训等等，主要的沟通对象是各部门负责人。

（2）职场重要的是能力

      也许老员工被伺候惯了，但他们早晚会明白这世界上不是谁都得惯着他。因此，让他们看到HR的职业、专业度。在工作中低调做人，高调做事。

      比如，推行绩效管理方案可以先制定《绩效管理推进计划表》，明确每个事项的责任人、完成日期、完成要求等，并且提前明确如未完成会有何种处理。让老员工明白，职场中大家都是在做事，而不是看面子、看心情。

（3）团建、培训搞起来

      老员工很可能并非针对HRM一个新员工会这样，也许其他新员工也会被欺负。忍下来的就留下了，忍不了的就代表公司会因为老员工的态度而流失人才。既然企业的团队合作、凝聚力出现了问题，那就要针对性地加强这方面的培训。

（4）我的人和心都融入了

      有时候作为新人我们也在试探公司和同事，就像大家也在摸我的脉。但如果彼此都有所保留不信任对方又何谈融入。因此，想要融入团队也要先自己做好准备。我是否敞开心扉，我是否去掉了有色眼镜，我是否准备好了沟通合作？很多误会都是沟通不畅、缺乏沟通引起的，更何况是没有默契的新人和已经成型的团队。因此，不要吝惜沟通的时间，它会让你事半功倍。

（5）调整自己的心态

      几年前在网上看到过郭德纲的往事，记录了郭德纲用了半辈子总结出的人生哲学“求人难、无钱苦、人心险、人情薄”。凡是就着泪水吃过面包的人一定能解其中滋味。

      没有谁生下来就注定成功，也没有谁有义务为我们提供帮助。遇到不配合、排斥不才是正常的生活吗？因此，遇到任何困难都先不要放弃也不要怀疑自我。首先告诉自己别人对我不好，这不是很正常吗？我要做的是自己相信自己，把事情做的漂亮。职场中没有人会拒绝有价值的人，因此，先让自己成为有价值的人才是正道。

      特别是年轻人进入大平台，各种压力、诱惑、排斥迎面而来。这时候更要坚定，年轻人平台更重要。多少央视知名主持人出走后做演员、主持人、网红，现在几乎没人还能够活跃在观众面前了。

      作为迷茫的职场人，不要因为被排斥而怀疑自己、刻意改变去迎合“主流”的需要。永远记得“脾气大了不值钱，本事大才值钱”。让自己成为本事大的那个人。

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如题！恰好自己曾经有被挖到新企业做人力资源副总的经历，在企业也做了很多年，直到筹划上市，所以最有感触经理总监这一类别人员如何融入的问题，打开PPT敲字，我来回答一下吧。

回答之前，我先讲个故事：“诸葛亮”三顾茅庐后跳槽到刘备团队中做管理层，他是如何快速融入的？

第一步：背景环境调研，明确自己价值，摆正自己姿态。这，也就是考察刘备后，发生了后来的“三顾茅庐”。中高端人才不可太委身，例如庞统，姿态太低，结果不是很完美。

第二步：运筹帷幄，提提建议。隆中对，对天下大势，那分析叫一个透彻啊，看《隆中对》原文： A曹操拥有百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。B孙权据有江东，已经三代人了，国险而民附，也能用贤人，此可以为援而不可图也。C荆州，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？D成都那块，也就是益州，比较险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。E将军若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变时，您带人出秦川，霸业可成，汉室可兴矣。ABCDE，多透彻的分析，多美好的场景。

第三步：实战落地，能力彰显。后面不管是“空城计”还是“七擒七纵”“草船借箭”等等各类战役，不可不谓之“神”。

第四步：团队融入，科学管理。科学评判包括主公在内的每个人的性格，关羽立完军令状放走曹操后的缓罪得人情、以及《前出师表》、《后出师表》，包括一步步使张飞信服的操作，实属策略高人一等。

好，接下来异曲同工，我们谈一谈，作为空降兵管理者，怎样尽快融入公司，怎样破冰开展工作？答案是：三步走，即，第一深入背景了解、第二把握首因效应、第三能力形象巩固，做好这三条，能很快融入，那么，我来解剖一下这三点。

第一环节：“五个了解”。

1.了解公司业务模式：公司是怎么运转的、公司的组织架构、公司的模式，此举为后续更好工作打下基础。

2.了解当前工作环境：所需对接人员、当前企业文化、软环境、风气、员工精神面貌、整体做事风格，这都是重要工作环境信息。

3.了解岗位权责边限：哪些能做、哪些不能做，权力边限是什么、最主要职责是什么，可活动支援业务内容是什么，这很重要。

4.了解同事工作模式：这是开展工作的基础，做事节奏、习惯、范式的理解，便于最快速融入。

5.了解企业决策领导。如何“管理”好上级很重要，了解上级需求、喜欢、习惯、脾气习性、工作风格、领导方式，决定了你的融入时间。

第二环节：“六个一次”。

1.一次授权：要么是企业最高领导人当众的授权、或者某次管理会议、项目会议上的点名都可以。

2.一次露面：重要场合的露面。比如：2013年5月，习近平在一次外交场合对外宾介绍说：这是刘鹤，他对我非常重要。从此，刘鹤“火”起来了，包括当前的中美贸易谈判，留心者都能看到，赴美谈判领头人都是刘鹤。

3.一次展示：给到机会了，展示能力，刘备隆中文对策，诸葛亮的回答就是最好展示。

4.一次立威：此不同于“新官上任三把火”，而是一次坚持原则的行动或决策，让人敬仰的坚持原则操作。

5.一次聚拢：一次深入人心的交谈，和关键人员、企业信息灵通人员、企业老干部等等，一次深入的谈话，有可能获得一个支持者，有可能获得意料之外的企业内幕消息，很有好处。

6.一次活动：不管是一次聚餐、一次户外拓展、一次联谊、一次扑克牌大赛，都还是增进情谊，融入公司的好办法。

第三环节：“七个巩固”。

1.亲和社交来巩固：亲和力是最大加分项，但亲和力不等于无威信。

2.少批多教来巩固：多认可和引导下属，让你快速获得工作开展的拥护者。

3.爱好圈子来巩固：找到共同领域，特别是和管理层，哪怕是钓友也有大用。

4.赠人玫瑰来巩固：小礼物小恩惠，有助于你的口碑传播。

5.阶段成绩来巩固：最关键的除了形式上东西之外，主要是业务成绩。

6.第三方人来巩固：找到有资信人员，多增进感情，获得支持。

7.解决难题来巩固：一个大难题的解决，有时能为你的能力加分项提一个大台阶。

好的，写到这里，快1个小时了，时间有限，来不及细聊，希望有用。

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