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【干货分享】招聘、绩效、劳动法实战知识分享!

2021-09-17 打卡案例 69 收藏 展开

今天学习你将收获——企业团建活动如何做好;工伤医疗补助金的发放标准;研发人员的激励方式;KPI绩效考核实操经验分享等等。本期案例——周五HR干货专场,特邀各位老师大咖带来各模块实战知识分享,期待各位同学一起参与讨论,认真学习!

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内训师修炼,三招搞定金句,让学员产生共鸣

徐伯达
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什么是金句?金句指的是像金子一样有价值、宝贵的话语。说者不一定要有名,但语句通常正面,足够发人深省。不忘初心,牢记使命。--十九大主题我这样看见你,就仿佛看见你经历的一切。--金陵十三钗站在风口上,猪都能飞起来。--雷军以上,你所看到的都是金句。这些金句都有几个特点:1.短小精炼,不超过20字,最多25个字。2.郎朗上口,读起来有节奏感。3.易引发思考的语句,易产生共鸣,易调动情绪。升华主题,容易传播对于优秀的内训师来说,金句意味的什么?金句=课程内容总结+提炼+触发情绪+产生共鸣内训师如何创作金句呢?只要掌握以下四个步骤你一样可以有属于自己的金句。1.搜集金句如何积累金句呢?金句从哪里来呢?需要平时从地铁/公交广告、电影/小视频、书籍、文章、交谈、思考过程中都可以积累素材。很多时候,金句从一点一滴平时生活中积累,地铁站的广告就是很素材库。比如:梦想从学习开...

什么是金句?

金句指的是像金子一样有价值、宝贵的话语。说者不一定要有名,但语句通常正面,足够发人深省。

不忘初心,牢记使命。 --十九大主题

我这样看见你,就仿佛看见你经历的一切。  --金陵十三钗

站在风口上,猪都能飞起来。 --雷军

以上,你所看到的都是金句。这些金句都有几个特点:

1.短小精炼,不超过20字,最多25个字。

2.郎朗上口,读起来有节奏感。

3.易引发思考的语句,易产生共鸣,易调动情绪。

升华主题,容易传播

对于优秀的内训师来说,金句意味的什么?

金句=课程内容总结+提炼+触发情绪+产生共鸣

内训师如何创作金句呢?只要掌握以下四个步骤你一样可以有属于自己的金句。

1.搜集金句

如何积累金句呢?金句从哪里来呢?需要平时从地铁/公交广告、电影/小视频、书籍、文章、交谈、思考过程中都可以积累素材。

 很多时候,金句从一点一滴平时生活中积累,地铁站的广告就是很素材库。比如:梦想从学习开始,事业从实践起步。

电影《阿甘正传》里有一句话很好,生命就像一盒巧克力,结果往往出人意料。

2.解析金句

对于你平时所搜集来的金句,需要整理归类,要思考这个金句我可以用在哪里,用在什么场合,起到什么作用。最后通过分析找到其中的规律与方法。

3.模仿金句

好的金句不是与生俱来的就有的,当你积累多了,解析多了,你满脑子都会呈现你想表达的金句。金句往往是从模仿开始,在原有的基础上借鉴与修改,最后形成自己的金句。

4.创作金句

任何事情要做到孰能生巧,必定经历前三个阶段,李小龙师承叶问,后创立了截拳道。创新不是,凭空想象,而是在先前的基础上形成自己的方法论,而再进行创作。

好的金句都是在模仿的基础上创造的,打造课程中金句的三个常用套路方法:

1.重复+变化

AB=BC,也就是说句式重复或者词语上重复。

最具有代表性的就是当年的脑白金广告,“今年过节不收礼,收礼只收脑白金”的文案简直在脑中挥之不去。重复增强记忆效果,那些被重复的内容“过年送脑白金”强化了受众的接受和认可度,脑白金的销量因此大幅度提升,广告可以说是非常成功的。

2.类比

学习金句的方式最好采用类比,XX就像XX一样,XXXX。也就是说找到一个共同的属性,接连两个不同的事物。比如网络流行歌曲的歌词,我爱你,就像老鼠爱大米。

类比的修辞手法可能逻辑不够严谨,但是语言冲击力强,非常容易打动人心,这也是金句魅力所在。

3.相同的词语

中国的文字有趣在于两个不同意思的词语,只要带着相同的字,它们多少存在一定的联系。比如,人生和天生,暗恋和热恋,情分和本分,冥想和苦想。

设计金句前,可以先百度下。比如,我要要写一个洗面奶的文案,就可以搜一下“带美的词语”。

很容易找到美丽,美妙,美好等词语,然后文案就出来了。洗面奶:你有多美丽,生活有多美妙。

以上三种套路,如果能灵活使用,虽不能保证金句频出,只要坚持练习,至少会有进步。

最后送大家一句话:人生没有捷径,创作金句也没有捷径,我们能尽力做的也就是在这漫长的修炼中,摸索出技巧,省点力,达到事半功倍的效果。

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在职场上被欺负了,要忍气吞声吗?

郑军军
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在职场上被欺负了,要忍气吞声吗?这是三茅辩论赛上的话题,我觉得这种情况还是比较普遍的,而我自己曾经也遇到过,所以和大家一起聊聊,分享一下想法。董卿说过这样一句话:愿你的善良,带点锋芒,善良是很珍贵的,但善良要是没有长出牙齿来,那就是软弱。而在心理学上有个破窗效应,环境中的不良现象如果被放任存在,会诱使人们仿效,甚至变本加厉。也就是说,如果你在职场被人欺负久了,就会有更多的人来欺负你,他们会把欺负你当作是习惯,并不会觉得内疚。所以,要勇敢的站起来,不要怕、不要怂,对付他们的方法有很多种,也不会说对付了他们就得辞职,毕竟他们又不是老板。就算是老板,你只要有价值,你就有底气,也不怕,而且工作机会多的是,没啥大不了的。因此,最核心的就是强化自己专业能力、体现自己的价值,但还要做好其他几点。1.不做职场滥好人,懂得拒绝不合理要求对于职场上不合理的要求,不是你的...

       “在职场上被欺负了,要忍气吞声吗?”这是三茅辩论赛上的话题,我觉得这种情况还是比较普遍的,而我自己曾经也遇到过,所以和大家一起聊聊,分享一下想法。

 

       董卿说过这样一句话:“愿你的善良,带点锋芒,善良是很珍贵的,但善良要是没有长出牙齿来,那就是软弱。”而在心理学上有个“破窗效应”,环境中的不良现象如果被放任存在,会诱使人们仿效,甚至变本加厉。也就是说,如果你在职场被人欺负久了,就会有更多的人来欺负你,他们会把欺负你当作是习惯,并不会觉得内疚。

 

       所以,要勇敢的站起来,不要怕、不要怂,对付他们的方法有很多种,也不会说对付了他们就得辞职,毕竟他们又不是老板。就算是老板,你只要有价值,你就有底气,也不怕,而且工作机会多的是,没啥大不了的。因此,最核心的就是强化自己专业能力、体现自己的价值,但还要做好其他几点。

 

       1.不做职场滥好人,懂得拒绝不合理要求

 

       对于职场上不合理的要求,不是你的事情偏偏推给你做,那你完全可以借力打力。例如:“我正在做XXX领导安排的事情,实在抽不出时间,如果完成不好,对领导没法交代。”或者直接拒绝,“不好意思,实在没时间。”

 

       如果他还在那“磨”,让你来做,你有两个选择:一是重复之前的话“不好意思,真没时间”,面带微笑,语气稍微冷淡点并略显无奈;二是如果他态度比较好,你又不想太得罪他,就说“唉,行吧,我加班帮你弄掉吧,但下次不能再让我弄了哈,实在忙不过来。”这样下次还找你,你就有理由拒绝了,并要坚定的拒绝,不然还是会得寸进尺。

 

       2.树立自己的风格,增强自己的气场

 

       少说话,多做事,这对职场小白还是老人都一样,做个务实、干练的人,不要做个“话痨”、爱八卦的人,没人喜欢这样的人。走路挺直腰板,遇人面带微笑,说话中气十足、简洁、控制好语速、敢于直视对方,打造出自己的气场、构建平等的心理态势。

 

       3.建立自己的职场圈子,打造支持系统

 

       每个企业,都有那么几个有一定话语权、影响力且好接近的老员工,作为“新来的”,要注意辨别,并结交他们。通过这些老员工,能快速打入老员工的圈子,多一起吃吃饭、喝喝酒、打打牌(女生和女生可以约着一起逛逛街啥的,自己发挥哈),与他们建立统一阵营。获得他们的支持后,其他老员工也不会太为难你,未来工作开展就会好很多。同时各种内部关系网、雷区,你也将通过他们了解的更清晰。

 

       4.降维打击:和对方领导搞好关系

 

       打蛇打七寸,擒贼先擒王。多和欺负你的人的领导走动、交流,见面主动打打招呼,能帮的小事帮忙做做,从学校、籍贯、住址等方面套套近乎。例如:你和他领导是一个学校的,那和这个领导混脸熟后,以后直接叫学长/学姐啥的,关系立马就近了。慢慢的,那个欺负你的人就要掂量掂量了,别得罪了你,你到时候在他领导面前说坏话,哈哈。

 

愿你的善良,带点锋芒。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

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无招胜有招,招聘有技巧(之八)

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!【我是一家国有企业的招聘经理。公司的主营业务是基础城市配套设施建设,员工大概200人左右,福利待遇趋于行业中等水平。公司一直提倡招聘录用优秀人才,因此在招聘过程中我们也非常看重候选人的职业素养、潜力、动机等。然而,由于没有系统的学习招聘,平时都是通过多年的经验进行面试,非结构化面试用得比较多。虽然对候选人的过往岗位技能把握得较准,但是对于一些潜在的素质很难通过简单的面谈确认。是否能通过设计合理的面试框架或问题设置去发现候选人隐形能力,以便提升自己的识人全面度和准确度。请问如何通过面试设计考察候选人的能力素质?】一、面试过程中要问对问题:在我们面试过程中,会遇到各种各样的候选人,我们应该把精力放在哪类候选人身上呢?我认为,我们应该把大部分精力放在筛选出高潜员工上面。题主交代得非常清楚...

      本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

     【我是一家国有企业的招聘经理。公司的主营业务是基础城市配套设施建设,员工大概200人左右,福利待遇趋于行业中等水平。公司一直提倡招聘录用优 秀人才,因此在招聘过程中我们也非常看重候选人的职业素养、潜力、动机等。 然而,由于没有系统的学习招聘,平时都是通过多年的经验进行面试,非结构化面试用得比较多。虽然对候选人的过往岗位技能把握得较准,但是对于一些 潜在的素质很难通过简单的面谈确认。是否能通过设计合理的面试框架或问题设置去发现候选人隐形能力,以便提升自己的识人全面度和准确度。请问如何通过面试设计考察候选人的能力素质?】

一、面试过程中要问对问题:

      在我们面试过程中,会遇到各种各样的候选人,我们应该把精力放在哪类候选人身上呢?我认为,我们应该把大部分精力放在筛选出高潜员工上面。

      题主交代得非常清楚,自己的企业应用非结构化面试比较多。根据我的经验,如果题目设计得比较好,人力资源部也可以筛选出让业务部门满意的候选人。

       针对员工的教育背景,我们可以在面试中这样提问:

      1.针对应届毕业生

      ①请简述您的教育背景,在学校里所学的主要课程与掌握的专业技能有哪些?

      ②请问您接受过相关的行业培训吗?如果接受过,请列举有哪些?

      ③请列举一个理论与实际相结合的应用实例。

      ④专业领域涉及问题。

      2.针对有一定工作经验的人员

      ①请问您是否参加过业余进修课程?如有请列举。

      ②请列举一个您曾经实际参与的本专业领域内的解决问题的案例,并简述分析。

      ③请问您曾经接受的专业培训有哪些?参加过何种专业性考试?为什么?

      ④请问您最近在看什么书?请讲出书的名字并说出读后感。

       通过以上问题的回答,我们可以初步掌握候选人的知识储备如何、所受教育或培训程度如何、是否为了未来的职业发展而特别参加一些教育培训及相关考试,

       从而初步对候选人的未来职业规划予以初判。

       针对候选人的岗位职责、能力,题主可以参考如下问题列表来组织提问

      1.请简述一下您的最近一份工作中的主要工作职责是什么?

      2.在既往工作中您取得的主要业绩有哪些?

      3.请举例说明您在工作中遇到的困难并且是如何处理的?

      4.您觉得如果应聘这份工作需要具备哪些基本素质?

      5.为了更好地胜任本工作,您觉得您需要接受哪方面的培训?

      6.您在职业生中遇到的最大挑战是什么?为什么?

       7.请说明您在工作中最为成功的一件事,为什么?

       8.请说明您在工作中最为失败的一件事,为什么?

       如果是面试管理岗位候选人,您还可以参考附加上以下两个问题:

       9.请说明您目前的职级及您的管理幅度?

       10.请问您的下属人员的员工数量、具体如何分工?

       针对候选人的应聘动机和期望,您可以从下面问题来筛选设计提问方向:

       1.您为什么选择我们公司来应聘?请简述您对我们公司的了解情况。

       2.您在现阶段最看重什么?是晋升机会、待遇、工作环境、工作地点、企业文化还是其他?

       3.您未来五年内的职业规划如何?请简述原因。

       4.您的长期职业规划如何?请简述原因。

       5.您在工作中最不能容忍的事情是什么?请说明并简述原因。

       针对候选人的分析决策能力,您可以参考一下如下提问角度来设计问题:

       1.要做出较大的决定时,您一般会考虑哪些因素?请举例说明。

       2.公司决定投资一个重大项目,根据您掌握的信息,成功概率 60% 左右,您会做出什么样的决定?

        3.您如果需要一名部门助理,您希望他(她)具备什么样的条件?

        4.请列举您在工作、学习或生活中做出的一个最重大、最有意义的决定,并简要阐述原因。

        5.您判断一位上级是不是好领导的标准是什么?请列举。

        针对候选人的领导能力,您可以从以下角度参考组织提问: 

       1.您如何给领导这一角色下定义的?

       2.您认为身为管理人员需要具备哪些基本素质?

       3.作为团队领导,您是如何让下属尊敬并信任您的?请举例说明。

       4.如果您的下属不服从您的管理,您通常如何解决?请举例说明。

       5.您是否曾经成功说服别人支持并参与您所领导的工作并最终完成任务?如有,请举例说明。

       针对候选人的人际沟通能力,您可以从以下角度来参考组织提问: 

       1.在您的既往工作或生活中,您遇到的最难相处的人是怎样的?您如何跟他(她)相处的?请举例说明。

       2.在工作中,您是如何处理上下级关系的?

       3.在您所领导团队中如果两位能力很强的成员相互之间有矛盾,并且已经严重到了影响团队团结及业绩的地步,请问您如何来改变这种情况。

      4.您最不喜欢的沟通方式有哪些?请举例说明并说明原因。

      针对候选人的情绪控制能力、应变能力,您可以参考如下问题来组织提问:

      1.如果您的上级在您的下属面前当面批评您,您会如何反应?

       2.如果您得到同一客户的不断投诉,而且您已经尽力在推动问题的解决了,但是客户仍然不满意,您将如何处理?

      3.如果您与客户沟通过程中,多次遭到客户的拒绝,面对如此情况您会如何调整?

      4.如果您的下属不服从您的工作安排,您将会如何处理?

       5.如果您接到一个公司核心客户的电话,说要与公司老板有要事要谈,但是您现在联系不到老板,面对这种情况,您如何给予客户答复?

       6.请列举一个您在工作中遇到两难选择的实例,并说明您最后如何处理的,请简明阐述原因。

       7.当您发现您的部门月度计划完成情况大大低于预期,请问您将如何处理?

       针对工作中的主动性,您可以参考如下角度来提问:

       1.在工作中,您除了做好本职工作外,是否还做一些其他的事情,如有,请说明为何这样做?

        2.您在既往工作中,除了必要的工作技能的提升之外,您还学到了哪些新的知识或技能?如有,请举例说明并简述选择学习这些知识或技能的原因。

        3.您是否在业余时间参加过与提升工作技能有关的课程或培训?如有,请举例说明并简述选择这些课程的原因。

        4.请列举一件本属于您的上级领导的本职工作,他却没有做,而由您主动完成的事例。

        5.在接触一个新的工作领域或工作内容时,您会通过什么样的渠道尽快获得新知识?请举例说明并阐述这样选择的原因。

        以上是从候选人的教育背景、岗位职责与能力、应聘的动机与期望、分析决策能力、领导能力、人际沟通能力、情绪控制能力、应变能力、工作中的主动性等维度列举的可以在面试中提出的问题列表,大家可以根据自己公司职位实际情况进行选择,也可以自己设计问题,成为一个系列问卷。

二、面试问题可特殊定制:

       在我们公司,我总结的高潜员工的另一个必备素质是:必须具备较强的抗压能力及快速应变能力。在这个瞬息万变的大环境下,面对行业监管、客户万变的要求(包括外部客户内部客户),每个人都承受着较大的工作压力。在这种情况下,能够抗压及快速应变的,无疑是高潜员工的充分必要条件。

        我想起了我曾经给我们大老板招聘助理组织的终面是一次集体面试,这次面试参加的候选人有某地产大佬前助理、跟随奇虎周老板工作多年的前助理……一共五位女士。届时我们大老板准时出席,COO 跟我也参加了终面。

       大老板先让她们每个人做了2~3分钟的英文个人介绍,老板对五位候选人英文自我介绍的表现都很满意,然后老板抛出了他那个经典的面试问题并让候选人写下答案——问题简而言之就是,当老板身陷极度困境,助理如何大显神通帮老板脱困。

       最后大老板选了背景、经验最不起眼的一位。老板的理由如下:

       1.在我说题目的时候,只有她是最先拿起笔开始做记录的;

       2.在没有听清楚的时候,她问出了自己的疑问,我也回答了;

       3.这个问题没有标准答案,首先考验的就是她们的应变能力,而且这是个实际发生的案例 , 她的答案最有逻辑性,且相较其他候选人给出的答案来说最周全。

       老板说:“这五位都很出色,我们不需要最顶尖的,但是一定是最适合的。我觉得,我们可以给她一个机会,让她来展示一下她的才能。”

       虽然在第一轮HR的面试提问中,对于候选人的教育背景、职业能力、分析决策能力、应变力、沟通能力、抗压能力等方面都予以了相关问题的设问考核,以上候选人表现优异,所以才推荐进入老板的面试。但是老板是最清楚他关心的部分,老板对这个职位最核心的要求,实际上就是快速应变的能力、妥善解决问题的能力、良好的抗压能力。

       对于这个问题的回答,我脑中勾勒出逻辑清晰、抗压能力、应变力超强、英文流利的候选人画像,而且老板要求的资源整合的超强能力,也在候选人的回答中凸显出来,这正是合伙人助理职位所必备的。好的问题设计,不仅仅能够掀起“新娘的盖头”,还能让“我们知道你是谁”。

      Tips1:好的问题设计,需要 HR 对公司高潜员工所需素质的深刻了解及必备素质的精准把握。再好的猎物也逃不过好猎手的眼睛,预祝大家多为公司觅得适合公司发展所需的人才!

 

 

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用工100条|第63条【社会保险(7)】

汪正楼律师
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劳动用工处处存在法律风险,笔者根据法律法规与实务经验,为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》,从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面,全方位解析用工风险,提出防范建议。第63条【社会保险(7)】十八、一次性工伤医疗补助金、伤残就业补助金受劳动合同解除或终止原因限制吗?《工伤保险条例》第三十六条第二款规定:经工伤职工本人提出,该职工可以与用人单位解除或者终止劳动关系,由工伤保险基金支付一次性工伤医疗补助金,由用人单位支付一次性伤残就业补助金。第三十七条第二项规定:劳动、聘用合同期满终止,或者职工本人提出解除劳动、聘用合同的,由工伤保险基金支付一次性工伤医疗补助金,由用人单位支付一次性伤残就业补助金。据此,有人认为只有劳动合同期满终止和劳动者提出解除劳动合同的两种情形,才能享受一次性工伤医疗补助金、一次性伤残就业补助金的工伤...
劳动用工处处存在法律风险,笔者根据法律法规与实务经验,为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》,从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面,全方位解析用工风险,提出防范建议。
第63条【社会保险(7)】

十八、一次性工伤医疗补助金、伤残就业补助金受劳动合同解除或终止原因限制吗?

《工伤保险条例》第三十六条第二款规定:“经工伤职工本人提出,该职工可以与用人单位解除或者终止劳动关系,由工伤保险基金支付一次性工伤医疗补助金,由用人单位支付一次性伤残就业补助金。”
第三十七条第二项规定:“劳动、聘用合同期满终止,或者职工本人提出解除劳动、聘用合同的,由工伤保险基金支付一次性工伤医疗补助金,由用人单位支付一次性伤残就业补助金。”
据此,有人认为只有劳动合同期满终止和劳动者提出解除劳动合同的两种情形,才能享受一次性工伤医疗补助金、一次性伤残就业补助金的工伤保险待遇,其他劳动合同解除或终止的情形都不享受。
笔者不认同以上观点。
一次性工伤医疗补助金、一次性伤残就业补助金是对职工因为工作受到伤害给予的补救和补偿,这两项费用是在劳动合同解除或终止时支付,只是确定支付时间,与劳动合同解除或终止的原因无关,不应该受到劳动合同解除或终止的原因的限制。
首先,《社会保险法》第三十八条规定:“因工伤发生的下列费用,按照国家规定从工伤保险基金中支付:(七)终止或者解除劳动合同时,应当享受的一次性医疗补助金;”
第三十九条规定:“因工伤发生的下列费用,按照国家规定由用人单位支付:(三)终止或者解除劳动合同时,应当享受的一次性伤残就业补助金。”
这两条规定的是终止或解除劳动合同时,享受一次性医疗补助金和一次性伤残就业补助金,并未将劳动合同解除或终止的原因作为支付的前提条件。
有人认为《工伤保险条例》的规定对此作了明确限定,应当适用《工伤保险条例》的规定。
我们认为,《社会保险法》是全国人大常委会颁布的法律,效力等级高于行政法规的《工伤保险条例》,而且按照新法优于旧法的原则,《社会保险法》的实施时间在《工伤保险条例》之后。
在法律体系中,下位法、特别法可以对上位法、一般法作出细化的规定,但在劳动法领域我们认为不可随意对劳动者的权利做出限制,因为劳动法的立法宗旨是保护劳动者的合法权益,强调了国家对于劳动领域的强烈干预,因此,下位法、特别法只能增加或增强对劳动者的权利保护,而不能作出限制或减少。
其次,《工伤保险条例》第三十六条、第三十七的立法本意是明确支付一次性医疗补助金和一次性伤残就业补助金的时间,而不是限定条件。
因为按照举轻以明重的原则,在劳动者主动提出解除劳动合同时要支付一次性医疗补助金和一次性伤残就业补助金,那么在用人单位提出解除劳动合同时要支付更是理所当然的。劳动合同期满终止,只是劳动合同终止的一种情形,其他的终止情形,比如因为用人单位原因终止的更是要支付。
再次,《工伤保险条例》第四十二条规定:“工伤职工有下列情形之一的,停止享受工伤保险待遇:(一)丧失享受待遇条件的;(二)拒不接受劳动能力鉴定的;(三)拒绝治疗的。”
《工伤保险条例》已经明确只有以上三种情形才能停止享受工伤保险待遇,并未将劳动合同解除或终止的原因作为停止享受工伤保险待遇的情形。

综上,一次性伤残就业补助金和一次性工伤医疗补助金是在解除或终止劳动合同时,工伤职工应当享受的工伤保险待遇,不受解除或终止的原因限制。

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胜任力(2.6):开展行为事件访谈

李继超
5980人已关注 关注
胜任力(2.6):开展行为事件访谈(BEI)导读:上一节我们分享了《校标样本分析与核心素质提取》的方法,并得到了胜任素质演绎初稿。在此基础之上,我们下一步就要准备《开展行为事件访谈》了。行为事件访谈(BEI)是我们提取(A类)或检验(B类)岗位胜任力要素的常用方法,接下来我们将系统的为大家拆解行为事件访谈(BEI)的步骤和要点。一、访谈前的准备一次成功的访谈,一定是建立在相互了解和信任基础之上的。要做到这两点,我们需要完成以下几方面的操作。1、岗位调查(B类可以选择忽略,默认标准)2、目标访谈对象调查,包括入司背景、人际关系、性格特征、决策风格等。不要小看任职者调查哦,清晰的了解访谈对象,是高质量访谈的基础。3、设计访谈大纲。(与测评技术一样,大纲是该项目的核心技术)4、访谈技巧训练。行为事件访谈是一样较为耗时的工作,一般需要小组操作。因此,对组员进行技巧培训,也是非...

胜任力(2.6):开展行为事件访谈(BEI)

 

导读:上一节我们分享了《校标样本分析与核心素质提取》的方法,并得到了“胜任素质演绎初稿”。在此基础之上,我们下一步就要准备《开展行为事件访谈》了。

“行为事件访谈(BEI)”是我们提取(A类)或检验(B类)岗位胜任力要素的常用方法,接下来我们将系统的为大家拆解行为事件访谈(BEI)的步骤和要点。

一、访谈前的准备

一次成功的访谈,一定是建立在相互了解和信任基础之上的。要做到这两点,我们需要完成以下几方面的操作。

1、岗位调查(B类可以选择忽略,默认标准)

2、目标访谈对象调查,包括入司背景、人际关系、性格特征、决策风格等。不要小看任职者调查哦,清晰的了解访谈对象,是高质量访谈的基础。

3、设计访谈大纲。(与测评技术一样,大纲是该项目的核心技术)

4、访谈技巧训练。行为事件访谈是一样较为耗时的工作,一般需要小组操作。因此,对组员进行技巧培训,也是非常必要的步骤。

5、确定访谈时间、地点,制作访谈日程安排表格以及访谈实施计划。

二、核心技术:访谈大纲设计(通用类)

1、事件所定

参考问题:

(1)、您的岗位职责主要包括哪些?

(2)、汇报的直接上级是谁?上级的岗位是什么?

(3)、直属下级有几个人?分别是哪些岗位?

(4)、您认为在工作中最大的挑战是什么?

(5)、谈一谈最近1~2年中,完成工作时,最具挑战性、最为成功或满意的3-4个事例。

经验技巧:

A、“行为事件访谈”与多数测评不同,并非强调即时表现,因此,“事件所定”部分的题目,可以事先与被访者沟通。

B、一般胜任力建模我们会采取B类模式,因此,对比已知的“胜任素质演绎初稿”,也可以对选取出的“事件”进行匹配判定。(只要不是与“初稿”太过向左,就可尝试应用)

2、事件访谈模式

完整的“事件”访谈,一般包括:事件情景描述、任务生成、行动方案、结果与总结,四个部分组成。也被称为:Situation情境【S】、Task任务【T】、Action行动【A】、Results 结果【R】。

(1)、情景描述【S】

参考问题:

关于这个事件的发生,您觉得是什么原因引起的呢?事件发生的背景如何?是什么时候的事?发生在哪里?当时都有哪些人参与了?(原因、时间、地点、人物、事件、过程)

(2)、任务生成【T】

参考问题:

为了解决这个问题,公司或部门的要求是什么?这个任务是团队任务吗?都谁参与了这次任务?您在这次任务中扮演什么角色?需要完成的主要任务有哪些?面对这个任务,您当时心里是怎么想的?

(3)、行动方案【A】

 

参考问题:

面对这个问题或任务,您最初的想法是什么?这个想法是如何形成的?后来有没有改变想法?为什么改变?最终采取了什么方案?是什么原因让您支持或决策这个方案?在方案执行时是否遇到了障碍和困难?都遇到了哪些难点?您是如何看待这些困难的?当时具体采取了哪些行动或措施?是如何推进计划的?您认为最关键措施是什么?具体做法是如何的?在整个过程中您扮演的是什么角色?

(4)、结果与总结【R】

参考问题:

最终事件的结果如何?对公司、部门或岗位的工作、业务、目标的影响如何?您在这次事件中的收获有哪些?在后期处理类似事件或问题时,会有哪些影响?外部(公司、部门、同事或客户)对本次事件和您本人都有哪些反馈?领导的评价如何?

(5)、样本选择

在实操时,一般需要每人访谈3-4个事件案例。在案例引导时,我们可以建议或要求列举2-3个成功案例,和1-2个失败案例。

要记得一定正确引导访谈者:您是我们选出的优秀任职者,您的成功与挫折案例对胜任力要素的提取都非常重要,一定要请开诚布公的为我们解惑。

(6)、事件调研收尾

参考问题:您认为胜任该岗位需要具备哪些关键的能力或素质?这些能力或素质是否可以帮助任职者应对工作中的挑战?除了能力外,本岗位还需要具备哪些专业知识和技能?最后,您是否对于该岗位的能力、技能、知识还有所补充?

三、案例演示(非标)

在具体操作实践中,特别是对于项目实施积极性不高或经验不足的企业,我们也可以适当的框定、细化提问,以此来展开首次调查。(有些类似结构化面试的样题设计)

建议在首次破冰和汲取经验后,能够引导被访者按照要求自述“事件”,归回更为“真实”的场景(包括心理活动)。

案例一:销售类

销售类(常见素质能力):沟通能力、表达能力、人际理解力、灵活性、关系建立能力、承压能力、客户服务意识、影响力、成就导向。

常见问题:

(1)、您觉得哪件事情最能令您产生成就感?请描述对您最有益的一次批评经历?(成就导向)

(2)、您是如何说服客户接受公司产品的,请举例?(影响力)

(3)、您有没有任务的压力(销售额)?有没有未完成任务的时候?是什么原因造成的?(承压能力)

(4)、过去一年中您成交的最大订单,是如何做成的?

(5)、您能取得这么好的成绩,是什么原因呢?

(6)、用事例说明您是如何处理客户抱怨的?(沟通能力、客户服务意识)

(7)、如果业绩遇到了瓶颈,您认为是什么原因呢?

(8)、让您感觉最失败的一件事情是什么?(成就导向)

(9)、最让您感觉最沮丧的一件事是什么?

(10)、您有没有跟客户发生过争执?(有)为什么会发生这种情况?事后您又是如何评价这件事情?(客户服务意识、沟通能力)

(11)、您是如何看待客户过分要求的,又是怎么处理的?(客户服务意识)

(12)、当客户需求与公司利益发生冲突时,您是如何解决这个矛盾的?请举例说明。(灵活性)

(13)、在需要他人配合而对方不配合的情况下,您是如何做的?请举例说明。(关系建立能力)

(14)、平时对否会做一些非本职工作的事情,您为什么要干那些工作呢?

案例二:管理类

管理类(常见素质能力):培养人才、人际理解力、沟通能力、监控能力、成就导向、影响力、组织意识、计划能力

常见问题:

(1)、请列举一件令您最有成就感的事例?(成就导向)

(2)、您处理过最为棘手事情是什么?请举例。

(3)、当您与上司观点不一至时,是通过什么办法说服他接受你的?请举例。(沟通能力)

(4)、当您与下级观点不一至时,发生了争执或者他(她)不执行你的命令,您是怎么处理的?请举例。(沟通能力)

(5)、您如何对付难缠的员工?请举例。(培养人才)

(6)、您如何来安排一周的工作?(计划能力)

(7)、您如何来分配自己的工作时间?(计划能力)

(8)、请列举最让您感到沮丧的一件事情?

(9)、请列举最让您感觉失败的一件事情?

(10)、在部门间的配合上,最令您恼火的一件事?请举例。(组织意识)

(11)、您的一个下属信心不足,您是如何激励他的?请举例。(培养人才)

(12)、面对工作业绩平平的下属,您是通过什么办法来使他提高效率的?请举例。(影响力)

(13)、您对我们本次访谈过程中有何疑问和建议?

四、相关工具样示

 

 

 

 

 

(本篇完) 

 

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绩效考核扣分可以不封顶吗?

秉骏哥李志勇
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三茅问答版块有朋友提问绩效考核扣分可以不封顶吗,具体内容是:公司绩效考核,除KPI内容外,职能考核内容每人都有十几条。每个月考核时除了考核表上的内容外,有些没有写在考核表上的内容,领导想到了也会直接在考核表上扣分。现在又将个别人员考核项扣分单项分数调整为2-100分,如果一项不达标最高也可扣100分。想知道考核表上没写的事项也可以直接在考核表上扣分吗?扣分可以不封顶吗?根据以上表述,就考核中的扣分事宜,谈谈我的看法:1、扣分一般与加分同时出现如果考核中只有扣分没有加分,放在任何一个被考核者头上,都是不能接受的。也就是说,做差了或完不成任务,扣分可以理解和接受;但是,做好了或超出了任务和目标,就要加分啊。比如:90分是优秀,能拿到全额绩效工资,如果95或98甚至100分,还是只拿全额绩效而没有额外的加分奖励,员工心里肯定是不平衡的,今后谁还会努力来获得高分呢,这样的心理,...

三茅问答版块有朋友提问“绩效考核扣分可以不封顶吗”,具体内容是:公司绩效考核,除KPI内容外,职能考核内容每人都有十几条。每个月考核时除了考核表上的内容外,有些没有写在考核表上的内容,领导想到了也会直接在考核表上扣分。现在又将个别人员考核项扣分单项分数调整为2-100分,如果一项不达标最高也可扣100分。想知道考核表上没写的事项也可以直接在考核表上扣分吗?扣分可以不封顶吗?

 

根据以上表述,就考核中的扣分事宜,谈谈我的看法:

1、扣分一般与“加分”同时出现

如果考核中只有“扣分”没有“加分”,放在任何一个被考核者头上,都是不能接受的。

也就是说,做差了或完不成任务,扣分可以理解和接受;但是,做好了或超出了任务和目标,就要加分啊。比如:90分是优秀,能拿到全额绩效工资,如果95或98甚至100分,还是只拿全额绩效而没有额外的加分奖励,员工心里肯定是不平衡的,今后谁还会努力来获得高分呢,这样的心理,管理者也应当是清楚的。

2、扣分与加分要对等

有的考核,扣分厉害或严格,而加分则小气。

比如:假设90分能拿全额绩效工资,扣分如果设计为“每低1分扣绩效工资50元”,那么加分设计时是不能低于这个条件的,即“每超1分加绩效工资50元”,甚至还应当比这个条件更优惠,才能达到鼓励员工想办法出更加业绩的目的。

3、加扣分都应当要封顶

1)扣分。

我们一般都会设计成“扣完本项为止”,这就是扣分的最高限了。比如:该考核项的分值(即权重)是10分,那么,不管员工这项工作的业绩多么差,一般也只能扣完本项的分数就行了。

这是因为,这项工作做得再差,也不应当去扣其他项的分数,毕竟其他项的工作或业绩,还得以其他项的具体表现来评价,也就是通常讲的“井水不犯河水”。

至于各个考核项最终的扣分如何,那就累计算结果,就不用再人为影响了。

当然,我们会在“安全考核”“严重违纪”等考核项上,设置扣分为“一票否决”,也就是达到这些考核的最底限时,就直接考核不合格,绩效工资不拿,可能还要根据造成损失情况扣工资的,甚至还可能给予辞退。比如:工作失误造成的火灾、贵重设备损坏、刑事犯罪、偷拿公司财物达到一定金额等。

2)加分。

就单项具体考核小项目,加分时,也要设计封顶,正如我们设计工龄工资一样;另外,就整个绩效方案的最终加分分数,也要设置最高限,通常达到20%就不再往加了(比如满分100分,加到120分就不加了),除非有特别要求。

这样做,一是让整个绩效工资支出额可控;二是让员工绩效工资差距拉得不是太大,以稳定员工队伍。如果确实特别优秀的员工,可以考虑其他方式鼓励,比如奖金、评优等。

4、非考核表的内容也扣分,不可取

楼主说“有些没有写在考核表上的内容,领导想到了也会直接在考核表上扣分”。我想说,这些领导在随意发挥管理权限,是非常不可取的。

正常的做法可以是,那些在考核表上没有的内容,如果员工做得不好,完全可以用公司规章制度来约束或处理,甚至扣工资都可以。

如果规章制度中没有明确规定,可以组织HR或其他部门来研究决定如何处理员工,这样,也可以对员工行为进行较好的约束。处理完,反过去可以完善制度,下次就可以照章办事了。

如果将非考核表上的内容也拿来扣分,很可能导致二次处理,也就是同一个事件,员工做得不好,会受到两次处理。

同样,反问一句,考核表上没有的内容,员工做得不好时,考核时扣了分;如果这件事,员工做得非常好,要不要在考核表加分呢?

这样反过去或换位思考一下,到底如何做才算相对公平或合理,不就非常明显了吗。

5、随意考核或扣分,就只有你一个人玩了

考核表上,员工某一项做得不好,就把整个考核分数扣完,而且这么多考核项,每一项头上都是这样悬着一把“达摩克利斯剑”,那员工工作起来还安心吗?不是成天都提心吊胆这个月又拿不到绩效工资了?这样搞下去,员工还有心思工作吗,恐怕不用几个月,员工就给走光了。

走光当然不会,因为老板不会同意,如果老板了解或知道这个情况,或发现了这些瞄头,一定会想办法控制,甚至对相关管理人员做出严肃处理甚至开人。

绩效考核,也是一种管理工具,总要遵守基本的一些原则,随心所欲的乱来,只能让考核乱套,不但达不到考核的目的,反而让管理失去秩序。

6、HR在哪里

对于本案中的领导,该单位的HR朋友还是要多与他交流,提供HR的专业建议,发挥HR应有的作用,不能让领导想怎么干就怎么干,更不能害怕领导,对事不对人,哪怕闹到老板那里,对本案中如此离谱的神操作,HR应该要站出来了。

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研发人员激励5:激励类型(精神激励①)

庄震环
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上周的打卡中提到研发人员的激励按照马斯洛需求来进行分层次,除了物质层面的激励,精神层面的激励对于研发这类傲娇的知识分子效果更加明显,今天主要说的就是精神层面的激励。1、归属需求(1)环境激励环境激励是指通过改善工作环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。环境宽松,氛围温馨,生活安定,心情愉悦,人的潜能就能得到充分发挥。面对激烈的人才竞争,收入是重要的但不是唯一的,为了把优秀人才引进来,把优秀人才留住,除了通过各种方式使人才增加收入外,还要改善单位的工作环境。良好的工作环境是一个能够让单位的研发人员获得与其贡献相适应的回报的环境,所以只有当研发人员的回报感到有所值时,才能达到吸引、留住人才的目的。第一,创造良好的工作环境良好的工作环境不仅有利于提高研发人员的工作效率,振奋研发人员的精神,还能够加深研发人员对企业的认同感。有一个简单、整洁与宁静的办公环境,可以使...

       上周的打卡中提到研发人员的激励按照马斯洛需求来进行分层次,除了物质层面的激励,精神层面的激励对于研发这类“傲娇”的知识分子效果更加明显,今天主要说的就是精神层面的激励。

1、归属需求

(1)环境激励

        环境激励是指通过改善工作环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。环境宽松,氛围温馨,生活安定,心情愉悦,人的潜能就能得到充分发挥。面对激烈的人才竞争,收入是重要的但不是唯一的,为了把优秀人才引进来,把优秀人才留住,除了通过各种方式使人才增加收入外,还要改善单位的工作环境。良好的工作环境是一个能够让单位的研发人员获得与其贡献相适应的回报的环境,所以只有当研发人员的回报感到有所值时,才能达到吸引、留住人才的目的。

第一,创造良好的工作环境

        良好的工作环境不仅有利于提高研发人员的工作效率,振奋研发人员的精神,还能够加深研发人员对企业的认同感。有一个简单、整洁与宁静的办公环境,可以使研发人员远离一些不必要的干扰,舒舒服服地在自己的办公室里整理刚得到的信息,构想下一步的计划。保持干净、整洁、舒适、美观的工作环境,并不断地进行优化,是管理者必须注重的问题。只有创造良好的工作环境,才能吸引研发人员,有了这种吸引,才能提高研发人员的工作热情,而这是促使研发人员专心工作的重要因素。

第二、建立良好的人际环境

        在企业内部,研发人员之间会因为某些原因而发生争执,这是不可避免的。当研发人员之间出现矛盾甚至闹得不可开交时,企业领导和公关人员都负有解决矛盾、迅速 "熄火“的责任。而最有效的方法是遵循人类心理规律,通过心理疏导,唤起理智感,让研发人员自己解决矛盾,并实行自我教育。“化干戈为玉帛”,维护企业内部的 “人和”环境,理顺研发人员的情绪,化解各种冲突在企业管理中是十分重要。

第三、营造良好的创新环境

        为热爱创新的研发人员们提供适当的创新环境是公司的使命。突出自己、富有竞 争精神、满腔热情、坚韧不拔,这些都是创新研发人员普遍具有的特点。他们能够经 得起任何挫折。如果想获得连续不断的创新,就必须培育和支持这些人,即使可能会因此而带来一些伤害或副作用也在所不惜。要想使创新研发人员发挥他们的战斗 力,管理者必须为他们营造一个适于创新的环境,使他们具有一定独立自主权与工作保障。在研发人员们进行研究创新的时候,管理者应注意不要让其他人干扰,适时赶走打扰者,这样,研发人员才能全力以赴,专注于一项任务。

第四、塑造良好的文化环境

        研发人员平日做的研究工作很辛苦,为适当地缓解研发人员的工作压力,企业可以举办一些有益的活动。如运动会、野外生存活动等对研发人员进行激励,这样做不仅能够激发出研发人员的工作热情,而且能够增强研发人员的团结协作、奋勇求胜的精神,维系企业的人心。

2、尊重需求

(1)尊重激励

       尊重是一种最人性化、最有效的激励方法。管理者如果能够发自内心的尊 重每位研发人员,那么研发人员对企业的回报将是惊人的。

       随着知识经济的迅猛发展,在现代企业管理中,激励研发人员,特别是对那些知识型研发人员而言,光靠物质激励已经很难奏效了。发自内心地尊重研发人员,作为一种有效的非物质激励方式,在现代企业管理中已越来越具有重要的现实意义。

        心理学研究表明,每个人都希望得到别人的尊重,这是我们人类最基本的需求之一。对企业管理者来说,要想让研发人员充满激情地工作,“尊重”可以说是一件“法宝”,其功效是不可估量的。

        就拿一个简单的事例来说,如果你的直接领导在你来了半个月还不记得你的名字,总说:那个谁。这让新研发人员作何感想,他会觉得他没有被尊重,一个真正尊重下属的领导应该记住下属的名字、籍贯、学历、兴趣等个人基本信息。

       永远不要把研发人员当傻子,你对研发人员的好坏,研发人员凭借直觉就能知道。管理人员要发自内心地尊重研发人员,对他们自然流露出对专家般的敬意,研发人员在感觉到这 一切后,就会感到工作的快乐,并以自己的实际行动来报答管理者的这种敬意和 赏识。如果研发人员得不到这份应有的尊重,就会觉得自己无所作为,或者觉得自己 的上级并不赏识自己,自己的价值得不到认可,从而灰心丧气,变得无精打采。 用这样的精神状态工作,工作效率自然不尽如人意。

       作为一名企业管理者,千万不能忽视尊重研发人员的激励作用。尊重研发人员是促使研发人员自动自发地高速前进的助推器。管理者必须明白,研发人员之所以愿意努力 地工作,主要就是想通过工作业绩得到内心所想拥有的来自他人的尊重,而不是 仅仅为了金钱。所以,研发人员若得不到应有的尊重,那么就不会愉快地工作,当然 就不可能有效地提高工作效率。换言之,企业管理者如果能把研发人员看得与自己平 等甚至是更值得尊敬,那么这种尊重就会使他们产生出一种由衷的自豪感,从而 激发出他们为企业努力工作的热情。在企业领导对研发人员表现出热情关怀的那一 刻,研发人员会感觉到自己是真正被领导所尊重;他们就不会把领导看成是一个毫 无感情的“头儿",而是把你看成是朋友。为朋友做事当然要比接受上司命令做 事要积极、有效得多。

尊重激励可以包括三个方面:尊重隐私、尊重想法、尊重价值观

尊重隐私:

       任何人都希望自己的隐私得到有效的保护,如果一个企业不注重 研发人员的隐私保护,导致研发人员的利益受到损害,就将失去研发人员对公司的 信任,从而没有了继续留在公司的想法.白白丢失人才。

       从尊重的相互性来看.公司尊重研发人员的隐私,而研发人员也会因为信任而尊重公司的文化。

       实际工作中,由于职责和工作的需要,公司对研发人员的情况通常有较多的了解,而研发人员在应聘、受聘和解聘等环节都有可能将其个人隐私透露给公司。这样看来,研发人员可能会把如下一些隐私“泄露”给公司。

①研发人员受聘时会向公司提交个人简历和其他资料信息,如姓名、 住址、个人照片、联系电话、身份谨号和工作经历等。

②在人才选拔时,公司还会考察研发人员与工作岗位相关的家庭情况、 身高、血型、社会关系、信仰和财产状况等信息。

③研发人员辞职或辞退后,有关研发人员的档案仍会在公司保留一段时间, 而研发人员在受聘期间的所有工作表现和工资情况等也属于个人隐私。而且在工作期间,有些公司还会通过视频和网络监控等对研发人员个人信息进行搜査和获取.所得信息也是个人隐私。

④有时研发人员出于对公司或者管理者的信任,会向管理者或领导反映个人问题.说出自己的心里话,甚至把个人隐私也和盘托出,希望得到管理者的帮助。

       无论是研发人员因工作需要不得不透露个人隐私,还是公司因工作需要在研发人员不知情的情况下有意探知研发人员个人隐私,抑或者是研发人员主动说出的“心事”.公司都应该像重视企业的商业机密一样保护研发人员的个人隐私,充分尊重研发人员的隐私权利。这不仅是减少和规避劳资纠 纷的需要,也关系到研发人员的工作积极性和上下级关系的和谐,更彩响研发人员对企业文化的认可度。因此,管理者在这一方面要注意一些细节问题:

①不向其他研发人员打探某位研发人员的情况。这种探知研发人员信息的方法是最不理智的,公司或管理者可能出于一片好心,但会影响研发人员之间的同事关系.进而搞砸原本和谐的工作氛围。

②在公众场合不要谈论下属的隐私。有时为了工作需要,管理者会在无意中泄露下属的个人隐私.没有考虑到场合环境因素就说漏嘴,使研发人员隐私曝光。比如有些管理者以为自己身边的工作人员很可靠,因而说话过于随便.或在某些社交场合因情绪激动而信口开河. 把不该透露的研发人员信息透露给客户或者合作伙伴。

③在家人面前不要谈及研发人员的隐私。人们在和自己的家人说话都会比较随便,想到什么说什么.而管理者也很容易将研发人员的除私 作为茶余饭后的谈论话题。而家人很容易将研发人员的隐必传出去.损害研发人员的利益。所以管理者要为研发人员保守好秘密.在家人面前不能随便 谈论研发人员的情况.尤其是避免谈论研发人员的隐私。

④不要把隐私当成制服研发人员的武器。在长期的工作中,研发人员与管理者发生矛盾很正常.有些管理者为了逼研发人员就范.喜欢拿着研发人员的隐私做条件,这一做法极不道德。管理者要保持冷静的头脑,绝不能因一时冲动而拿研发人员的隐私作为武器,试图“制研发人员。因为这样做会触犯研发人员的尊产,研发人员会因为受到压迫而奋起自卫.进而造成研发人员和管理者势不两立的局面,不利于公司发展,间接否定了公司文化在研发人员心目中的形象。

⑤当研发人员隐私涉及公司利益时也要以尊重为前提。有些具有一定规模的公司,如大中型企业,为了监督研发人员工作.会在职场中安装监控,防止研发人员偷懒。这一做法须谨慎使用。要在尊重、保护研发人员隐私和保证研发人员工作质量之间找寻平衡点,达到既不引起研发人员的反感又能对研发人员工作实施监督的两重目的。比如要考虑监控的位置不会拍到研发人员的隐私,只拍到能大概看清研发人员在干什么的程度。

 

       总的来说,对于一些研发人员的个人信息,如果公司或管理者认为让别人知道对该研发人员有好处,成为了公司的利益只能让別入知道.则应向研发人员册为什么要将其事情吿诉别人,然后获得研发人员的认可。好的 情况是得到研发人员的同意将其信息透露给其他人;更好的结果是,研发人员 因为公司的尊重和细心感到欣慰,对公司文化更有好感,信任度更高。

尊重想法:

        目前社会上不缺有想法的研发人员.但缺少赏识研发人员才华的管理者和企业,也缺少尊重研发人员想法的上司。在这个竞争激烈的社会中,人们都想自己的努力得到认可和回报,但往往公司或者管理者并不重视研发人员的想法和意见,无形中打压研发人员.很多有想法的研发人员会因此失去创新成“想”的动力。

不尊重研发人员想法可能带来的后果。

①引发研发人员的不满和敌对:有些研发人员确实有实力.同时很相信自己的能力,但上司总是找各种理由忽视研发人员的想法,甚至不看好研发人员的工作能力,这会引起研发人员内心的不满.甚至敌对上可. 这样不利于日后工作的开展。

②打击研发人员的信心:有些研发人员有实力但对白己缺乏自信.一旦受到上司的批评或不看好.就会变得更加自卑.从而使自己的实力难以正常发挥,不仅影响自己的前途,也影响公司的发展。

③研发人员另谋出路:対自己的实力很有信心的人在某公司得不到赏识时就会想另寻出路。若研发人员虚有其表,那么対公司没什么影响,但如果走的真的是一个实力雄厚的研发人员,公司就将损失一名人才.很可能会影响公司以后的发展。

那么,公司或管理者要怎么尊重研发人员的想法呢?具体可参照以下的做法

①对研发人员的想法可以提出意见.但不能完全否认。一般情况下. 研发人员的想法都是在实践中产生的,不至于完全错误.所以管理者要客观评价研发人员的想法,可以说明想法的不足和改进意见。

②对研发人员的想法做出评价时语言要委婉。即使研发人员的想法很不好.管理者善需要委婉地吿知研发人员原因.并鼓助研发人员继续努力.表示相信研发人员一定能做好。

③尽可能多地听取研发人员的意见。有些研发人员比较内向,且自信心不足,常常不敢表达自己的想法.此时领导者要广纳谏言鼓助这些研发人员勇敢的说出自己内心的想法,领导要做到从善如流

④由研发人员对自己的想法负责。若公司采纳了某研发人员的想法,那么最好让该研发人员作为项目的负责人或者主要参与人,在項目进展过程中按照该研发人员的想法做事。

⑤探讨过程中尊重研发人员的想法。当公司决定采用某研发人员的想法后,大家还可能会一起开会就该想法做出修改,此过程中也要重视研发人员自己的修改意见,双方协商,达成一定的共识。

⑥尊重研发人员对公司某些方面提出的想法。研发人员能够给公司提出发展方向上的想法和意见,说明研发人员还很在乎公司的利益,领导者和公司应该感到欣慰,同时要积极,合理地采纳研发人员的意见和想法,好的保留,不好的再改进。

尊重价值观:

       人的价值观是一种看不见摸不着的东西,只可意会不可言传。因此,尊重研发人员的价值观既可以是件简单的事,也可以是件困难的事。短时间内是摸不透一个人的价值观的,因此对于公司来说,要想了解清楚研发人员的价值规,需要长期关注研发人员。

        尊重研发人员的价值观,可以获得研发人员对公司的好感,让研发人员相应地认可公司的文化和发展轨迹,同时还能避免研发人员在工作中产生逆反等消极的、不利于公司和谐发展的言行。而作为公司方,要想尊重研发人员的价值观,首先要了解价值观的类型。

①反应型。该类型的人并不意识自己和同围人是作为人类而存在的,他们只照着自己基本的生理需要做出反应,不顾其他任何条件。 这类人非常少见,实际上相当于婴儿。

②部落型。该类型的人依赖成性.服从于传统习惯和权势。

③自我中心型。该类型的人信仰冷酷的个人主义.自私且爱挑衅, 主要服从于权力。

④坚持己见型。该类型的人对模棱两可的意见不能容忍.难于接受不同的价值观.但又希望別人接受他们的价值观。

⑤玩弄权木型。该类型的人通过摆弄别人以及篡改事实来达到个人目的.非常现实,会积极争取地位和社会影响。

⑥社交中心型。该类型的人把被人喜爱和与人善处看得比自己的发展更重要,常受现实主义、权力主义和坚持己见者的排斥。

⑦存在主义型。该类型的人能高度容忍模糊不清的意见和不同的观点.对制度和方针的僵化、空挂的职位以及权力的强制使用敢于直言。

所以,公司可“对症下药”,对拥有不同价值观的研发人员采取不同的做法,达到尊重研发人员价值观的目的。

①对反应型和坚持己见型价值观的研发人员,在想法意见上不能硬碰硬,好的想法积极采纳,.不好的想法要通过技巧婉拒。

②对部落型和自我中心型价值观的研发人员,在想法上可积极采纳好的,不好的想法可用领导的权力进行否决

③对玩弄权术型价值观的員工,公司要提防其想法的目的和动机, 在査明后再确定是否采用其想法。

④对杜交中心型价值观的員工,可以真诚评价其想法,双方互相探讨交流.尽量在想法上达到共识。

⑤对存在主义型价值观的員工.要大力鼓励其说出自己的想法. 毕竟很多时候忠言逆耳,对公司的发展有好处。

(2)荣誉激励

       所谓荣誉激励,是指企业对研发人员工作态度和贡献所给予的荣誉奖励,如发给荣誉证书、会议表彰、在公司内外媒体上的宣传报道、记功、休假、疗养、推荐获取各种社会荣誉等。

       管理专家认为,追求良好的声誉是企业经营者成就发展的需要。经济学家则从 追求利益最大化的理性假设出发,认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

       对于研发人员,不要太吝啬一些头衔、名号,一些名号、头衔可以换来研发人员的认同感,从而激励起研发人员的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行"自由 职衔制",就是说可以自由加职衔。取消"代部长、代理”、“准”等一般普遍管 理职务中的辅助头衔,代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关 的、可以自由加予的头衔。

        怎样用荣誉激励研发人员呢?以下一些方法比较有效。

第一,给研发人员一些响亮的头衔。

       对那些长期以来一直在为企业默默奉献的研发人员,或在某个领域有突出表现或 贡献的研发人员,企业领导不妨授予一些响亮的头衔或名号给他,以换来研发人员的认同 感,从而激励他们更好地为企业服务。

在具体授予研发人员各种工作头衔时,企业领导要多花一些心思,让头衔更有创 意一些。当然,如果能够根据研发人员的要求,结合企业的实际情况,那就再好不过 To因为研发人员得到了自己想得到的荣誉,他们工作起来就会更积极。

       企业领导即使不能赋予研发人员实际的职位或权力,也可以毫不吝啬地给研发人员冠 以各种响亮的头衔。比方说,与其把办公室的文员称为办事员,不如授予他一个 行政助理的称号;专门负责检验的研发人员,如果是一个人,不妨叫他质检经理,如 果是两个人那就一正一副。

      响亮的头衔能够让研发人员在人性上得到极大的满足,这样做既能实现激励的 作用,又不会增加成本,企业领导何乐而不为?

第二,表扬那些表现突出的研发人员。

       如果企业领导能够充分地运用表扬来表达自己对研发人员的肯定和赏识,不但能有效地提高研发人员的工作效率,还能够引发其他研发人员对这种荣誉的追求。

       需要注意的是,领导在表扬一位研发人员时,一定要注意表扬研发人员所独自具有的那部分特性。如果表扬的是所有研发人员都具有的能力或都完成的事情,这种表扬 会让被表扬的研发人员感到不自在,也会引起其他研发人员的强烈反感。

        总之,表扬是激励研发人员的最好方法之一,也是增强企业吸引力的重要方式。 但如果方法不对,其收效就会大打折扣,甚至会带来副作用。

第三,写出你对研发人员的欣赏。

        企业领导用文字的形式写出你对研发人员的欣赏,也是一种荣誉激励。特别在 今天这个无纸化办公的环境中,如果研发人员能够得到领导亲笔写下的只言片语,那 种心情与得到金钱奖励自然是无法比拟的。

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KPI绩效考核实操经验分享(5)

他乡沈冬青
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KPI绩效考核实操经验分享(5)本文亮点:KPI基本意义和作用;KPI设计方法;KPI鱼骨图法;战略目标分解。KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了,但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具,但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较,最终还是选择KPI考核方式。因此,接上周五(2021年9月10日)《KPI绩效考核实操经验分享(4)》的内容,笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。KPI所具备的特点,决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;其次,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性;第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;第五,通过定...

KPI绩效考核实操经验分享(5)

 

本文亮点:KPI基本意义和作用;KPI设计方法;KPI鱼骨图法;战略目标分解。

 

KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了,但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具,但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较,最终还是选择KPI考核方式。因此,接上周五(2021年9月10日)《KPI绩效考核实操经验分享(4)》的内容,笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。  

 

KPI所具备的特点,决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;其次,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性;第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进。

 

具体来看KPI有助于:

(1) 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

(2) 监测与业绩目标有关的运作过程

(3) 及时发现潜在的问题,发现需要改进的领域,并反馈给相应部门/个人。

(4) KPI输出是绩效评价的基础和依据。

 

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后,可以:

(1) 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来;

(2) 对于管理者而言,阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制,可引导正确的目标发展;

(3) 集中测量公司所需要的行为;

(4) 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

 

二、关键绩效指标(KPI)设计的基本方法

 

目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法,这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾。

 

“鱼骨图”分析的主要步骤:

(1) 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响;

(2) 确定业务标准。定义成功的关键要素,满足业务重点所需的策略手段。

(3) 确定关键业绩指标,判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

 

依据公司级的KPI逐步分解到部门,进而分解到部门,再由部门分解到各个职位,依次采用层层分解,互为支持的方法,确定各部门、各职位的关键业绩指标,并用定量或定性的指标确定下来。

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任,在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来,这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

 

三、 KPI指标体系建立流程

 

KPI指标的提取,可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情。

 

(一)分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。

 

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。

 

因此,在本环节上需要完成以下工作:

 

1、企业高层确立公司的总体战略目标(可用鱼骨图方式);

 

2、由企业(中)高层将战略目标分解为主要的支持性子目标(可用鱼骨图方式)

 

3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

 

未完待续,欢迎各位HR伙伴们继续学习《KPI绩效考核实操经验分享(6)》。

 

《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)【三茅网站9月份正做促销活动】笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择,怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用,强化绩效工具的使用,特别适合中小企业在绩效考核过程中,对绩效工作进行有效管控及改善。

 

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企业培训该怎样做才能有效落地?(之一)

LHYX胡许国
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这个话题在前一阵的三茅打卡文中有讨论过(请各位参见2021年09月06日我的打卡文《企业如何做好培训之内训师的选拔》中的内容),之后有不少小伙伴向我咨询关于培训的问题,所以今天我在这里和大家再多说几句,限于篇幅,我将分成三篇文章来和大家简单地谈一谈如何评价培训、如何认识培训、如何开展培训,以及如何做才能让培训这件事情在企业里有效的落地,欢迎大家关注和讨论。我以前说过,培训管理体系,我把它简称为五四一。五就是培训需求调查、培训计划制定、培训组织实施、培训效果评估和培训工作总结;四就是培训的四大资源,也就是课程、讲师、软硬件和预算;一就是制度保障,以培训的规范制度来推进业务发展和人才队伍建设。培训要想有效,甚至做好做精,几句话是不可能说得清的,毕竟是一个系统工作,只参考网上的模板可能学不到什么东西,更不会对自己的企业有针对性。我在分管人力部门的时候,我们企业的培...

      这个话题在前一阵的三茅打卡文中有讨论过(请各位参见2021年09月06日我的打卡文《企业如何做好培训之内训师的选拔》中的内容),之后有不少小伙伴向我咨询关于培训的问题,所以今天我在这里和大家再多说几句,限于篇幅,我将分成三篇文章来和大家简单地谈一谈如何评价培训、如何认识培训、如何开展培训,以及如何做才能让培训这件事情在企业里有效的落地,欢迎大家关注和讨论。

 

      我以前说过,培训管理体系,我把它简称为五四一。五就是培训需求调查、培训计划制定、培训组织实施、培训效果评估和培训工作总结;四就是培训的四大资源,也就是课程、讲师、软硬件和预算;一就是制度保障,以培训的规范制度来推进业务发展和人才队伍建设。培训要想有效,甚至做好做精,几句话是不可能说得清的,毕竟是一个系统工作,只参考网上的模板可能学不到什么东西,更不会对自己的企业有针对性。

 

      我在分管人力部门的时候,我们企业的培训体系是分类分层的,比如:新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统,等等;同时,还注重培训方法的多样性和培训内容的针对性以及广泛性,因为这样更能激发员工们的学习兴趣,提升学习效果,比如设计并主持全员导师制的推行,效果还是蛮好的。

 

      培训是为员工赋能的一个有效手段,而为员工赋能是提高他们职业素养的一个重要途径。不过具体需要提升哪些方面的能力?什么阶段提升哪些能力?目前员工的必备能力和进阶能力梳理了么?都处于什么阶段和水平?等等。这些都是需要先进行诊断,搞清楚之后再做规划,实施起来才能更加有针对性,也更容易落地的。如果是小单位的话,诊断分析可以简单一些,毕竟企业拢共就那么点人,谁的能力、专业、水平怎么样,那都是一目了然的,公司当下需要员工提升什么也是清楚的,只要一对照就可以列出需要培训哪些内容了;而如果是规范的、有点规模的单位,相对就要专业一点,选用合适的工具和方法进行诊断分析,从企业发展阶段性需求、任职资格体系、岗位分析和评价、绩效管理情况、员工当下水平测评等等多个方面综合考虑,最终才能找准确具体需要培训哪些方面的内容,不是靠拍脑袋的。不过重要的是要清楚,培训只是赋能的手段或渠道之一,给员工赋能还有其它多种手段和渠道,比如像诸如师带徒、沙盘演练、角色实操扮演等等很多的方法,需要根据企业实际情况来进行选择。

 

      关于培训是否有效或者有价值,我觉得可以从这么四个方面来进行评价:

      一个是企业老板和高层领导,他们看的是培训是否帮助企业推进了战略目标的实现以及文化价值观的认同;

      二个是各个专业口子的业务部门,他们看的是培训是否有效的推进了其业务的绩效,是否能帮助其实现了诸如能力提升、问题解决、竞争力加强等目的;

      三个是企业的员工,他们看的是培训是否能够促进自己能力的提升,是否能够帮助他们更好的得到发展;

      四个是培训是否帮助企业进行能力的构建,甚至帮助企业引领其所在的行业。

 

      所以说,作为企业培训管理者,一定要具有市场营销的理念,才能开发出好的培训产出,再通过各种方法来精心组织管理,从而影响我们员工真正地参与到培训中来,这样,企业的培训最终也才能真正有一个好的结果。

 

      作为企业老板来说,他其实并不想只听到下属只给他一些培训项目完成状况、讲师开发情况、课程开发情况之类的汇报,他关注的是产出,也就是给企业带来了哪些收益,这个才是他关心的事情。

      所以,我们需要考虑的问题,一是开展的培训是否是围绕企业的阶段性战略展开的,对企业的积极影响在哪里?二是能否通过培训塑造出企业所需要的切实可用的人才?三是能否通过培训使企业的组织力得到真正的提升?能否为企业打造一支技术硬、能力优的人才队伍?能否为企业战略输送人才,以满足企业战略需要?

 

      各个业务面的部门才是企业真正的实体,企业战略和经营目标能否实现主要还是靠他们来支撑的。故培训是否能得到各个专业口的业务部门的支持,达成良好的协同联动,那就得看培训是否能够和这些业务部门的绩效相结合,是否能够针对这些业务部门的需求来开展培训工作?是否能够帮他们解决业务问题?是否能够帮他们提升组织绩效和人才增值?

      所以,我们要能够:想到(为业务面前瞻性的着想)、说到(能及时的用合适的方式向业务面表达)、做到(用专业的能力和素养将方案落地,且落到实处,并进行持续的的跟踪),这样培训的结果才会有实效,并最终得到各个业务部门的认可。

 

      那就很自然,培训工作肯定不是只上几次课、搞几次活动就能实现这些结果的,而是要通过多样化的方式来提升员工的能力和绩效,帮助他们切实解决工作中遇到的问题才行。但是我们在现实工作中见得最多的、也最容易忽略的就是“提升能力和绩效”这一目标了,我们更多的常常是通过培训师的表演引发了大家的开心大笑,但事后并未能使员工的能力和绩效得到什么提升,因为其并没有以解决问题为目的,以至于“课前冲动、课上激动、下课不懂、课后不动”的现象层出不穷。

      时间一久,激情一过,员工对培训工作自然也就不会有什么高的满意度了,也就更别提有效了。因为培训的价值是要通过培训对象和效果来体现的,一个是员工参加培训之后,其行为是否得到了改变,能力是否得到了提升;二个是员工的个人绩效是否得到了提高,是否实现了职业晋升的发展;三个是员工的工作激情和敬业程度是否得到了提高,从而更好的融入到企业中去了。

 

      通过以上对企业老板、各业务口的部门和企业员工三个角度的分析,我们应该能够更清晰地知道培训管理工作需要关注哪些方面才能落地,才能真正切实有效地助力企业的发展了。

 

【未完待续】

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骑手注册个体工商户是为了“共同富裕”?

L老蓝
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最近一段时间,部分外卖平台要求外卖员注册个体工商户,并用个体工商户的名益和公司签订合作协议的报道被传播得沸沸扬扬。骑手给了广大民众一种最基层工作者的印象,当资本家要对基层工作人员下手的时候,总能激起英雄们的保护欲望。注册个体工商户并不是今年才开始,部分公司早在2019年就有了相关动作,只是当时还没有形成群众和媒体效应,今天我们要交流的案例涉及平台要求骑手注册个体工商户的劳动纠纷。废话不多说,先来看案例一、基本案情2018年4月,小刘到M公司从事美团外卖全职骑手,从事餐饮配送服务工作。双方未签订书面劳动合同,M公司亦未为小刘缴纳社会保险费用。M公司在美团APP平台安排小刘工作,在其美团烽火台APP对小刘进行考勤管理,小刘工资依据跑单数量按月结算。2019年6月,小刘登记注册个体工商户并已领取营业执照,并与C公司签订《项目转包协议》。约定:委托承包事项自2019年6月17日至C公司承接...

 

 

        最近一段时间,部分外卖平台要求外卖员注册个体工商户,并用个体工商户的名益和公司签订合作协议的报道被传播得沸沸扬扬。骑手给了广大民众一种最基层工作者的印象,当资本家要对基层工作人员下手的时候,总能激起“英雄”们的保护欲望。

        注册个体工商户并不是今年才开始,部分公司早在2019年就有了相关动作,只是当时还没有形成群众和媒体效应,今天我们要交流的案例涉及平台要求骑手注册个体工商户的劳动纠纷。废话不多说,先来看案例

 

一、基本案情

        2018年4月,小刘到M公司从事美团外卖全职骑手,从事餐饮配送服务工作。双方未签订书面劳动合同,M公司亦未为小刘缴纳社会保险费用。M公司在美团APP平台安排小刘工作,在其美团烽火台APP对小刘进行考勤管理,小刘工资依据跑单数量按月结算。

        2019年6月,小刘登记注册个体工商户并已领取营业执照,并与C公司签订《项目转包协议》。约定:委托承包事项自2019年6月17日至C公司承接的相关业务完成之日终止,个体工商户负责独立承包配送业务。

        2020年7月20日小刘发生交通事故,后向宿迁市宿豫区劳动人事争议仲裁委员会申请劳动仲裁。

        小刘称:项目转包协议是在手机中签署的,并没有实际浏览内容予以确认。个体工商户并非由我申请登记注册,而是由M公司要求员工统一办理。在劳动关系中公司处于强势地位,我只能够服从,项目转包协议和个体工商户并非被上诉人的真实意思表示。此外,C公司注册地也在涟水,而我送外卖的活动范围一直在淮安市区淮安区,从未去过涟水,继续在原岗位受M公司分配任务。我未与C公司签订任何劳动合同,而且钱袋宝转账明细清单,备注一栏是M公司,说明转账的工资仍由用人单位M公司发放。

 

二、申请人请求

        确认双方自2018年4月至今存在劳动关系。

 

三、分析

        确认劳动者与用人单位之间是否存在劳动关系,①应当根据劳动者提供的劳动是否是用人单位业务的组成部分,②双方之间是否存在管理、指挥或者监督关系,③用人单位是否向劳动者提供劳动条件以及向劳动者支付报酬等因素综合认定。

        ①在业务组成方面,M公司登记的经营范围包括“餐饮服务及配送”项目,且M公司陈述其公司系美团平台加盟商,从事外卖配送业务,小刘作为全职骑手,从事的工作也是外卖派送,小刘工作内容与M公司的经营业务存在重合性。本案中,M公司未能提供《项目转包协议》属实的证据,且即便该证据属实的话,因在《项目转包协议》签订前后,小刘在M公司处从事的还是同种外卖送餐工作,工作内容及性质并未发生改变。

        ③在劳动报酬方面,小刘通过银行转账或网络快捷支付方式获得报酬,其中2018年10月、2018年11月的两笔收入附言为“工资”,系由M公司在中国银行淮安清河支行的账户直接发放。之后的报酬发放虽然系北京钱袋宝支付技术有限公司发放,但多笔报酬发放记录均显示附言部分注明了M公司的名称,说明M公司是该报酬的实际负担主体,即小刘与M公司之间存在报酬支付的关系。

        ②在人员管理方面,小刘在工作期间,需要进行考勤,且考勤存在位置限制,也存在相关的培训和考试。M公司为小刘提供统一的工作牌、工作服、头盔和送餐箱等劳动工具,小刘接受M公司的考勤、管理、指挥。从小刘提供的微信群聊天记录显示,M公司存在对派送人员布置任务和任务不能完成予以处罚的权力。

        从以上事实可知,M公司对小刘存在管理的行为。故从业务组成、报酬发放、人员管理等方面,应当认定小刘与M公司之间成立劳动关系。

 

        关于M公司主张,小刘系与案外人C公司之间成立转包合同关系,而非与M公司之间成立劳动关系。但是M公司提供的转包协议系电子签章合同,在小刘对协议不予认可且不能证明协议确实是小刘本人签署的情况下,真实性无法确认。该转包协议签订于2019年6月,如该协议确实履行,则在此之后应由协议相对人按月支付合同对价,但在此之后M公司仍然在向小刘支付报酬,故亦不能认定该转包协议与本案存在关联。

 

四、处理结果

仲裁:小刘与M公司不存在劳动关系。

一审:自2018年4月起小刘与M公司存在劳动关系。

二审:一审判决认定事实清楚,适用法律正确,应予维持。

 

五、思考

1、如果签的是劳务协议呢?

        大部分公司还没有被“逼”到让小伙伴注册个体工商户的地步,很多公司可能直接和劳动者签订“劳务协议”。但是结果几乎是一样的,除非不属于劳动者概念划分的范围,否则适用于上述案例分析的3点,管理、业务、费用给付适用的,大概率会判定为存在劳动关系。

2、美团是否有连带责任?

        美团更多的起到了要求第三方运营公司的“引导”作用,风险大多停留在M公司之类的第三方承接公司,通常关联不到美团。

3、如何认定是否属于劳动关系?

        见“分析”中的3小点,业务、隶属管理、结算方式。

4、在什么情况下劳动者的胜诉概率会更大?

        劳资纠纷中,当劳动者受到伤害时(例如工伤),被保护的概率会更大。

5、M公司可能会如何优化?

        M公司防范风险能力还是很强,经历这类劳动纠纷的洗礼后,平台公司可能会继续优化业务关联的承接方式、管理方式和结算方式。但个人认为,本着为大多数人好的心态去处事,才是长久之计。

 

六、涉及法规

《关于确立劳动关系有关事项的通知》(劳社部(2005)12号)

        一、用人单位招用劳动者未订立书面劳动合同,但同时具备下列情形的,劳动关系成立。

(一)用人单位和劳动者符合法律、法规规定的主体资格;

(二)用人单位依法制定的各项劳动规章制度适用于劳动者,劳动者受用人单位的劳动管理,从事用人单位安排的有报酬的劳动;

(三)劳动者提供的劳动是用人单位业务的组成部分。

        二、用人单位未与劳动者签订劳动合同,认定双方存在劳动关系时可参照下列凭证:

(一)工资支付凭证或记录(职工工资发放花名册)、缴纳各项社会保险费的记录;

(二)用人单位向劳动者发放的“工作证”、“服务证”等能够证明身份的证件;

(三)劳动者填写的用人单位招工招聘“登记表”、“报名表”等招用记录;

(四)考勤记录;

(五)其他劳动者的证言等。

 

七、收尾感慨

        社会不公平、不完美的现象是常态,一个组织要更好的生存,难免会存在不够完美的地方。

        当降本增效成为公司运营的主要手段,公司也就进入了稳定或衰退期,不尽快找到新的增长点或持续发展点,公司将有可能在顶峰处迅速下降。

        一个组织想要长期立足,只能是跑得比市场快。再看远点,一定时期的社会资源是恒定的,想要持续发展,就只能帮助整个社会共同发展。

 

 

        有人的地方就有江湖。人在江湖,身不由己。HR如此,老板亦是如此。

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关于吃药带来的启示

乾元zZZ
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又到了一周一度的吐槽时间,看到这个标题,我突然想吐槽一下。HR精华落地是什么,是面膜么?还是新的化妆品。还是我们和boss一样,被打败了能刷出什么紫装、兰装的经验布灵布灵的升起来,就很奇怪很奇怪。实名吐槽三茅标题提示:本文出现的所有药物均不构成医疗建议,珍惜生命请严格按照医嘱用药。今天的故事先从一个药品说起,在我们家乡有一种药叫做左金丸,主要的功能是治上火。至于上火的表现呢,比如喉咙发炎,牙龈上火,流鼻血,或者感觉头疼之类的各种奇怪的症状都会出现,这个不重要,反正中国人有上火这个毛病。上了大学才知道原来各地吃上火的药是不同的,我们这个左金丸怎么吃呢?常规方法是一瓶盖。所以当我室友惊奇的看着我从药瓶里倒出来,一瓶盖准备吞服的时候。非常着急的拦住了我,乾元你不要想不开啊,这是什么药怎么能这么吃?我满脸黑线,不是,我没有想不开,这是吃上火药啊。然后他一脸警觉的问...

又到了一周一度的吐槽时间,看到这个标题,我突然想吐槽一下。HR精华落地是什么,是面膜么?还是新的化妆品。还是我们和boss一样,被打败了能刷出什么紫装、兰装的经验布灵布灵的升起来,就很奇怪很奇怪。

 

——————————实名吐槽三茅标题————————————

 

提示:本文出现的所有药物均不构成医疗建议,珍惜生命请严格按照医嘱用药。

 

今天的故事先从一个药品说起,在我们家乡有一种药叫做“左金丸”,主要的功能是治上火。至于上火的表现呢,比如喉咙发炎,牙龈上火,流鼻血,或者感觉头疼之类的各种奇怪的症状都会出现,这个不重要,反正中国人有上火这个毛病。

 

上了大学才知道原来各地吃上火的药是不同的,我们这个左金丸怎么吃呢?常规方法是一瓶盖。所以当我室友惊奇的看着我从药瓶里倒出来,一瓶盖准备吞服的时候。非常着急的拦住了我,乾元你不要想不开啊,这是什么药怎么能这么吃?

 

我满脸黑线,不是,我没有想不开,这是吃上火药啊。

 

然后他一脸警觉的问我,这个药要吃多少颗?每一颗多少克?哪有你这么吃药的啊!多少颗都不数一数,就直接吃的。

 

我被问了一脸蒙,我从小就是这么吃啊,家里长辈也都这么吃啊,但是你问我要吃多少颗,好像还真的没有点过,古很严谨的拿起了说明书,看了起来

 

为什么从来没有人问过这个问题,药要吃多少颗?好像自己也没有问过这个问题。

 

大概这个药长这样,一瓶盖有这么多

 

实际上在企业管理上也有很多这样的问题,比如为什么付钱需要财务签字审批?财务有支付网站的权限么?不是老板才是决定的人么?老板都签字了为什么财务不签字就不能打钱呢?因为人家企业都是这么做的啊!每个企业都是这样啊,财务就应该签字啊,财务不签字怎么打钱呢?

 

所以这个问题本质上是岗位权限的问题,是企业管理流程的问题。在质疑这个问题的时候,更多的是思考财务有没有这个权限做这个方面的审批,各个部门流程都审批了,甚至公司最大的老板都签字同意了,财务更多的应该是审核真伪,而不是卡着流程这件事才是我们需要注意的。

 

这是每次等公司报销流程的时候的思考。感觉是有普遍性的,就是思考为什么财务打钱这这么慢,两个月了怎么钱还没到账?

 

好的回到吃药的问题上,第二个思考的问题是是不是什么药都能这么吃。当然不是啊,这个左金丸的量是三克,可能有人拿电子称称过,或者还真的没人称,就是差不多就行,反正多一点少一点也吃不死人。

 

秉承这样的态度吃药是有问题的。大家听到这里都是这么想的,但是换一个角度。今天很多人听到是阿里的铁军营销、得到的品控手册、酵母的蹲马步,怎么就一哄而上了呢?为啥这时候没有考虑自己是成人还是婴儿,人家吞一瓶盖你也吞一瓶盖。人多几克是吃不死的,但是企业操作下去就是会破产的。

 

这时候为啥没有和我室友一样,阻止我“自杀”的,是因为不知道疗效么?还是看不懂说明书呢?我觉得更多的是没常识。

 

最后聊聊上火,最早我听别人吐槽上火是一个叫做“卓克”的人,他说中国人的病分两种,一种发在表上的叫做上火,另一种在内在的就是肾虚。而且你还没办法反驳,因为肾虚的症状比上火还多。

 

以上

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职场团建活动3在活动中植入学习与凝聚作用

阿东1976刘世东
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职场领导力系列团建活动3在团队活动中植入学习与凝聚的功能作用团建活动在总结与明确说出来才能获得成长前情回顾:在上周五的职场成长系列,我在职场实践之团建活动2于《团建,要随团队状态实施有意义的活动》一文中介绍了团建活动的两个前奏:一是要对团队能力建设的状态进行诊断。介绍了三种团队的状态及特征。二是如何对团队的现有能力状态进行诊断。从业务组织板块与业务执行状态两个方面去诊断。以此通过团队的组织分布,业务运行,成员行为等状况。去发现团队的业务是否运行流流畅,执行是否有效,成败之处在哪,就能知道团队团队到底是处于哪个阶段,缺失哪些力量。本集提要:做团队建设,我们应当要清楚、明白我们在团队建中的提升点到底是什么?毕竟每个活动不一定都是明确的学习活动,或者有显著的能力锻炼特色。也就是很多时候团建的活动都是普通活动。但如何在普通活动中实现团队成员能力提升,实现团队整...

职场领导力系列—团建动3——在团队活动中植入学习与凝聚的功能作用

——团建活动在总结与明确说出来才能获得成长

 

前情回顾:

 

        在上周五的职场成长系列,我在职场实践之团建活动2于《团建,要随团队状态实施有意义的活动》一文中介绍了团建活动的两个前奏:

        一是要对团队能力建设的状态进行诊断。介绍了三种团队的状态及特征。

        二是如何对团队的现有能力状态进行诊断。从业务组织板块与业务执行状态两个方面去诊断。

        以此通过团队的组织分布,业务运行,成员行为等状况。去发现团队的业务是否运行流流畅,执行是否有效,成败之处在哪,就能知道团队团队到底是处于哪个阶段,缺失哪些力量。

 

本集提要:

        做团队建设,我们应当要清楚、明白我们在团队建中的提升点到底是什么?

        毕竟每个活动不一定都是明确的学习活动,或者有显著的能力锻炼特色。也就是很多时候团建的活动都是普通活动。

        但如何在普通活动中实现团队成员能力提升,实现团队整体力量的提升?

        这就需要在团队的建设活动中植入两个概念:团队学习功能和力量凝聚功能。

 

本集内容:

 

        在我们认识到了团队的意义,知道了团队的状态以后,就需要着手进行团队的力量建。而力量建设,除了平时专业的知识与技能传授外,团建活动其实也是团队力量建设的一种方式。

        只是需要我们在团队建设活动中植入学习与凝聚的功能作用。

        才能让团队活动不是白白的花费时间与经济。而是要取得一定的成长,有着一定的收获。

 

        一、团队建设的功能确认。——团建活动万变多样,但功能只能两样——学习和凝力。

 

        做团队活动的组织,我们一定不能忘了,活动对于普通的队员可能就只是一种活动。他们只需参与,只需要按要求和意愿去做就好。

        但作为团队领导,与组织者,却一定要明白。无论是在进行团队的状态诊断,还是团建活动的组织过程中,我们都需要掌握这样一个原则:

        团建活动,决不是只是玩。而是要对团队的战斗力进行强化。因此,在团建活动中,要始终贯穿“学习与协作”的两个功能作用。

 

        学习功能:是为让团队越来越专业,能始终跟随需求或超越时代步伐。能从VUCA中更早的发现先机,把握住先机。随势而动,一动有用。

        凝力功能:融洽团队为的是发挥团队的力量。如果还是只有众多个人在那里各自努力。那只一种无组织的单打独斗。

        而团队是需要成员能如人体机能,可在目标指引下,让领导如臂使指。让每个团员的行为都是恰到好处。不浪费任何资源。

 

        因此,在考虑团建活动的时候,我们一定要在活动的组织中考虑到活动中是否含有学习或凝力的功能,其中至少要拥有一个功能作用,才能让活动的组织有意义。

        否则纯粹的在一起玩,不仅与团队建设无用,甚至会让团队沉湎于玩乐,而丧失锐气和战力。

        因此,做任何团建活动,我们必须要赋予该活动所具有的功能作用。否则就不如不做团建。

 

        二、团建的功能作用在于我们有意识的赋予。——活动的意义在于发掘。

 

        1、在日常中去总结分析归纳,并形成有效的客观作用,就能形成日常活动的学习凝力效用。

        案例:

        日常总结出真知的“隆中对中的战略分析”。

        在我们的生活和历史中,其实很多场景都具有着其特殊的意义,甚至与现今的时髦工具或者理论相符。

        而最是从平凡中显特色的是三国诸葛亮对战略工具的运用。(当然在三国时其分析,只是一种态势预测及动作的匹配设计。只是如今匹配现代的工具理论名称,看起来很是相符。)

        我曾经在“HR不可不学的战略分析工具!”话题中,于《从三国诸葛看战略分析工具的阶段属性》一文中说过:

        要做出一个项目的完整设计,往往需要结合多个战略分析工具来实现体现战略的设计。

        而这样的设计方式,在诸葛亮的隆中对中更是体现得淋漓尽致。

        一是使用PEST宏观分析法研判天下大势。将“我是谁”给说得清楚明白。告诉刘皇叔,可以汉室正统,做复汉之梦。

        二是通过波特五力(和竞争对手分析法)将敌我能力研析透彻。拟定灭小联孙抗曹立蜀的可能性。

        三是用SWOT态势分析法确定自己的目标在哪。明大义之优,无力之劣,曹孙之胁,纷乱之机。定下了从借抢获荆益二州开始的蜀汉之路。

        四是用价值链分析法来找到实现目标的路。汉室正统为中轴形成储候眼中的价值起点;在合纵联横中为刘孙曹等找到他们在价值链中的位置。以此确定自己的行动起点和终点。从而确取荆益二州,联孙抗曹,立蜀安民的战策略

        至此造就隆中对的三分天下之名。确立整个蜀汉集团的整体战略。

 

        而在三国当时的情况下,诸葛亮的战略设计,显然都不会叫这些高大上的名称。甚至是没有名称。

        但当今人提炼出此如此战略分析的工具名称。一下就将诸葛亮常用的分析方法搞得尽多高大上。

        这样的总结归纳,并予以专门的分析对象与意义,可以让人对分析的技巧与作用有更好的认识、能更好的理解,并用来更有目标性的进行战略分析。这其实就是在常规运用中的总结归纳,所造成的学习作用的显现

 

        2、在团建活动中如何植入学习和凝聚的功能作用呢?

        生活:

        有时我们会发现身边很多人有着同样的生长轨迹,但他们的成长成果却大不一样。就如曾经的发小,一起从幼儿园、小学、初中甚至到高中都在一起。但考学的结果却大不一样。而后来在社会上的成就更是差异巨大。有人学业成功事业失败,有人学业稀滥但事业辉煌,但同样有人学业与事业皆处于巅峰,为人生赢家。

        这是为什么?

        其实这就是他们在自我成长的路上的学习与凝聚的力量不同。

        在成长的路上,前期基础部分可能还不觉得差异有多大,但当真正的落地谋生图前程的时候,却尽显各人身手。

 

        而我们的团队建设同样如此,也许我们的团建活动可能不是有多新意。但我们可以从中去发掘活动中所存在的成长与力量。

        这就是在活动中植入学习和凝聚的功能作用。

 

        一要强调群众的过程参与。

        在组织团建的时候,我们一定要形成一种竞争与合作的氛围。因此,在活动中要将这样的团队成长意识一直贯穿其中。这种意识团队成员可以不知道,但团队领导、活动主持人必须要明确活动的真实意义所在。才能有意识的去组织群众的积极参与。

        因此,在活动的组织到结束,无论是团队取名,还是团队口号,甚至是选手确定,都必须强调团员群众的参与。让他们一直参与在活动的同策同力中。

        比如:就算是棋牌娱乐,我们都可以设计成组队的形式进行。鼓励隐形中的团队协作,增加队友之间的默契度。

        二是要强调活动后的总结。

        每个人的成长一定是在吸取经验教训后才能成长。就如俗话说的“吃一堑长一智”就是典型的经验成长。而如果老是跌在一个坑里,那样的经历,就真的只能说是经历。毫无成长可言。

        因此,任何形式的团建活动。我们都决不能忘了事后的总结分析。

        要从组织的过程,实施流程,费用计划,成功处与缺失点都要总结,特别要做团队成员在活动中相互间的熟知、默契、协调的养成等的成功与失败总结。

        很多经验,我们不总结出来,不让大家知道,往往事完就一切都完了。白花钱什么也没有收获。但当我们一明确的说出来,就会真正的成为一种熟知与经验。甚至可能本没有的经验收获,也会慢慢的在众人心中成形。

        而生活的总结,本就是一种学习与收获。

        (职场实践的团建系列,未完待续。最近工作特烦,进展缓慢。敬请原谅)

 

        小结:

        在团建活动中,一个领导与主持者,要能拥有一直引导团队成员进行参与、表达并展现自己的作用。而在组织实施的团建过程中,要善于引导他们相互间的配合与协作,形成越来越自然的沟通默契。

        而在活动的结束后,更是一定要将大家在活动中的成长总结、表述清楚。要让不明白、感受模糊的团员,都清晰的认知到,活动不只是大家在一起玩儿。还有着共同的成长收获。

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