上周提到研发人员精神激励的归属需求和尊重需求，今天接着继续说马洛斯需求最高层面的自我实现需求对于研发人员的激励作用。3、自我实现需求（1）晋升激励我们都知道，世界500强企业的高层领导，大多是从企业内部提拔出来的，这表明在企业内部提拔人才不仅利于企业的发展，还在无形中激励了那些渴望晋升的优秀研发人员。每个人都想拥有一定的社会地位，都想在企业中出人头地。渴望晋升，就是渴望最大限度地释放出自己的价值，就是希望自己能够实现梦想、创造辉煌。只要晋升激励方法得当，就可以产生积极的导向作用，培养向优秀研发人员看齐的积极向上的企业精神，从而能够激励全体研发人员的士气。大量研究和事实表明，在任何企业、任何时候，晋升都对研发人员有着深深的吸引力。研发人员一旦得到提拔，就会感到兴奋、满足、陶醉；就会感到强大、自信、有能力；同时也满足了研发人员个人的责任感和成就感的需求，接下...
上周提到研发人员精神激励的归属需求和尊重需求，今天接着继续说马洛斯需求最高层面的自我实现需求对于研发人员的激励作用。
3、自我实现需求
（1）晋升激励
我们都知道，世界500强企业的高层领导，大多是从企业内部提拔出来的， 这表明在企业内部提拔人才不仅利于企业的发展，还在无形中激励了那些渴望晋升的优秀研发人员。
每个人都想拥有一定的社会地位，都想在企业中出人头地。渴望晋升，就是 渴望最大限度地释放出自己的价值，就是希望自己能够实现梦想、创造辉煌。只 要晋升激励方法得当，就可以产生积极的导向作用，培养向优秀研发人员看齐的积 极向上的企业精神，从而能够激励全体研发人员的士气。
大量研究和事实表明，在任何企业、任何时候，晋升都对研发人员有着深深的吸 引力。研发人员一旦得到提拔，就会感到兴奋、满足、陶醉；就会感到强大、自信、 有能力；同时也满足了研发人员个人的责任感和成就感的需求，接下来他们会甘心 情愿做得更多；当研发人员们努力工作，却感到不被领导欣赏，或在整个工作过程中不受重视时，他们的工作热情就会下降，完不成本能完成的任务，还可能发牢 骚，甚至产生离心力，做出不利于企业的事情来。
这就是很多管理者都愿意在晋升激励上狠下功夫的原因。特别是对那些勤 劳能干、才华出众、忠于职守的研发人员，领导一旦发现他，就会十分信任他，并在 适当的时候对他进行提拔。
提拔优秀人才担任较好的职位不仅可以激励研发人员们的士气，也是留住优秀研发人员的一种有效方式，同时还是吸引更多优秀人才的有效手段。
晋升不仅对研发人员有激励作用，对企业管理者来说，也是一种有效的激励。 当企业管理者为鼓励研发人员追求自身的发展而付出了很多努力时，他们自己肯定 也将获得很大的进步。换言之，当管理者让下属得到发展时，他自己也就得到了相应的发展。
针对研发人员的特点，目前流行一种管理与技术的双轨晋升方式，如下图所示：
技术人员双通道设计包括横向晋升和纵向晋升两个方面。
其中，横向晋升的目的在于丰富技术人员的技能，实现技能和知识的多样化，培养“一 专多能”的人才，纵向晋升是指在专业领域实现技能的不断深化，培养专业人才。每个专业 领域均需要有专业技能水平较髙的专业人才，同时，一些项目管理岗位也需要知识、技能较 为丰富的“一专多能”人才。
双轨职业晋升通道是研发人员在有一定对应关系的管理等级上和技术等级上的垂直层级变动次序的通道。管理序列和技术序列在各层级上有着一定的对应关系，薪酬和职位具有可比性。通常用以鼓励专业领域的技术人员坚持专业追求和专业进步。
对技术钻研有优势的人员可选择深入技术研究，成为技术专家的晋升道路，而一些相对来说协调能力比较强、学习能力比较强的人可选择跨专业、多领域发展。双通道设计充分考虑了研发人员的个人兴趣、动机等因素，将原有的“单通道”扩展到“双通道”。研发人员可根据自身的特点、优势等考虑适合自己 的发展方向，给研发人员提供了良好的发展机遇和平台，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础, 有利于促进企业和研发人员发展的双赢。
对于知识型人员来说，他们更需要自我实现，更需要一个良好的发展平台，因而在技术 人员集中的企业之中，科学合理的晋升通道的作用往往要比薪酬的激励作用更大。双轨晋升通道可以充分调动技术人员的工作积极性， 实现企业与研发人员成长与发展的共赢，保留优秀技术人员并充分发掘其潜力，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础。
许多企业都提供技术人员双轨的职业通道，让优秀的研发人员在管理通道之外多了另一个选择。根据德勤的调研，大约60% 以上的外企有针对研发人员提供技术通道。然而这个通道在有些研发人员的眼中，可能是看的到、吃不到的梦想通道，也可能是一个“撑久了就是你的”的晋升。无论是哪一个极端，都是对公司或研发人员利益的牺牲。好的双轨通道应该能产生双赢的结果，因为一个研发人员走上了技术通道，就代表了研究质与量的相对提升。大多企业面对的挑战是如何设计双轨通道的配套机制，也就是把双轨通道与其他人力资源制度作紧密的连结，如清楚并合理任职资格、对应的绩效制度连结与完善的晋升机制。
总之，企业管理者只要全力打通所有的晋升渠道，让有才华的研发人员都能看到晋升的希望，并努力让有能力的研发人员都得到晋升，研发人员们就会很有士气，他们就愿意为这样的企业努力工作，并想尽一切办法提高工作效率。
（2）授权激励
在现代企业管理中，成功的管理者都知道充分的授权是调动下属的积极性、提高工作效率的最有效方法。他们不但自己有独到的一面，而且懂得如何去挖 掘自己下属的本领。这样不但在自己的管理中，不必事必躬亲，而且还省出时 间和精力做更重要的事情。
因此，一个成功的管理者应该做到：大权独揽，小权分散；绝不可权力集中， 事必躬亲。现代领导成功的一项管理要素就是，管理者适时授予下属权力，善于分配工作，并进行有效的指导和控制，使下属有相当的自主权、自决权和行动权。
真正有效的授权者绝不会插手控制很多具体事情，把太多的责任揽在自己身上。有效授权给企业带来的好处是明显的，但并不是所有企业管理者都能做到有效授权。总的来说,企业要建立一整套完善的授权管理体系，将公司的管理从“做事”转到“让人做事”。
权力就像手中沙，握得越紧越容易从指缝中流失，造成企业内部的权力下滑；但如果完全放松，沙又会被风吹走，企业权力得不到有效控制，必将会使企业陷入一片混乱。
有效的授权，既能让下属分担工作，又可以各尽其才，减少资源浪费；既可以让研发人员承担起责任，又可以有效激励研发人员；既能培养研发人员的工作能力，又能让研发人员拥有成就感。
那么公司管理者具体要怎么做才能达到有效授权呢？
要想从根本上解决授权有效性问题，就要从本质上审视并改革企业的授权体制，为有效授权创建一个有利的环境。
①转变角色，公司管理者要将重点放在“领导”上，而不是一味的“管理”公司。根据多项调查结果显示，使研发人员留在企业的重要因素就是公司管理者的领导能力。领导者能有效激励研发人员为公司做事，而管理者大多是在繁杂事务中打转。
②不同发展阶段执行不同授权体系：企业的授权体系很难与企业的发展战略始终保持完全一致。为了跟上企业发展的步伐.授权体系需要在适应企业发展的范围内进行调整，如果应当调整的方向恰好与企业战略发展相适应,则企业便能充分发挥整体和个人优势，有效授权可以最大程度地激励研发人员
③加强授权后的企业内部风险控制：可以在企业内部设置战略部门和财务控制部门,加强预算管理，做到专业沟通、事中监控和事后检査，为有效授权提供程序保障。
④为授权安排善后工作：公司可以结合绩效管理体系，对授权下的公司经营活动进行控制，保证授权下的部门都能保持在公司战略发展一致的方向上运营。
公司除了要给有效授权提供有力的环境外，还需要切实掌握一定的授权技巧和方法
①确定授权对象和方式。公司管理者在准备授权时.首先要确定给谁授权.应当釆取什么方式授权.授权的范围有多大等。比如. 可以将公司的研发人员分为元帅、大将和士兵等级别，对不同级别的研发人员 授以不同等级的权力，局时委派合适的工作。有时会遇到特殊情况或特殊的工作环境，此也要考虑授权对象。
②确定工作目标。明确现实的目标可以使研发人员直奔工作重点. 让授权发挥价值。例如下列两种授权形式，一种是“小李.你负责本年度A产品的销售工作.加油做吧，到时候公司会给予你丰厚的奖励。”另一种是“小李，你负责本年度A产品在Z区的推广.公司希望达到40%的市场占有率.如果成功，公司将给予5万元的奖助。”显然. 第一种情况下，小李会对工作内容和目标感到茫然，即使公司将权力授给了小李.小李也没法使用；而第二种情况.小李有了明确的目标 就可以利用手中的权力更有效地工作.发挥自身实力.起到激励作用。
③不重复授权。授权要明确到具体的个人.不能模糊界限重复授权。比如公司给两名研发人员分配了同样的工作.对公司来说浪费了人力资源.对研发人员来说可造成研发人员之间互相猜疑.怀疑自己的能力不足。
④授权要将责任和权利一起交给下属。下属履行其职责，一般需要有相应的权力.只有责任而没有权力.不利于激发下属的工作热情. 只有权力而没有责任，很可能造成研发人员滥用职权。
授权并非放任，企业应制定相应的应急措施或加护，控制授权可能造成的风险。如建立风险控制体系，有效制约和监控被授权者的行为。
小心授权激励的误区
除了防止研发人员越权可以提高授权激励的实际作用外.公司还可规避授权激励的误区,进而让授权激励能够发挥出正确的作用。如下所示的内容是公司常见的授权激励误区。
①过分担心研发人员的工作压力而不授权。有些中层管理者即使忙得焦头烂额，急需下放权力.但由于担心研发人员也像自己一样忙碌，怕扰乱研发人员的工作计划.因而不忍心给研发人员施加更多的工作压力。看似为研发人员着想,实则让自己陷于无头绪的忙碌之中，也无法让研发人员享受到权力，更不会激发出研发人员内在的潜能了。
②为提升研发人员的“地位”而不公开授权。有些管理者认为,不公开对研发人员的授权,可以提升研发人员的自我滴足感,起到激励作用。但授权的目的是为了更好地完成工作任务，如果授权不公开，相关的研发人员不清楚授权已经发生，可能引起研发人员之间不必要的冲突,进而挫伤研发人员们完成工作的积极性。
③授权的附带要求过于严格。有些管理者为了完美地做好某项工作.对工作结果的要求很严格，不允许被授权研发人员有任何的失误，导致被授权研发人员不敢大胆工作，感觉行为被束缚，遇到问题就会顺理成章地往上推卸责任，这样不但不能激发研发人员工作的积极性，还使员 工养成不负责任的习惯，得不偿失。
④频繁变动被授权对象。有些管理者为了寻找更好的权力使用者.在授权后犹不决.变化无常.不断更换被授权的研发人员人选。这样一来.不仅影响管理者在研发人员心中的形象.还造成研发人员内部不满，引起研发人员的嫉炉和组织内部的骚动。
⑤授权过后过多干渉研发人员行为。很多管理者表面上时研发人员进行了授权.但实际上自己却放不开对权力的掌控.喜欢用自己的观点去引导研发人员.促使被授权研发人员按照管理者自己的想法执行权力。
⑥授权后不管不顾，形成放任局面。有些管理者认为授权就是将权力全权交给研发人员.自己可以高枕无忧,省时省精力，不对授权进行监督和反馈.最后导致权力失控使授权激励达不到真正的激励作用。
⑦不信任被授权者。古语有云：“疑人不用，用人不疑。”对被授权者不信任，不真正放权,处处“指导”被授权研发人员的做事方式和方法.让研发人员感觉自己被牵制.没有真正获得权力.工作激情没有了，抱怨情绪渐长，授权激励失去作用。
所以，公司要想让授权激励发挥作用，可以根据上述授权激励可能存在的误区制定相应的解决措施，尽量规避这些误区，为授权激励创造良好的执行环境.
（3）参与激励
何谓参与管理？管理专家们所给的定义是这样的：它是一种符合人性的、 新颖的管理方式，在这种方式之下，团队中每一位成员都会根据企业领导者的引导，积极地参与和他们切身有关的事情，包括设定目标、讨论计划、真正作决策以及解决问题。
让研发人员参与企业管理，这样做看上去要多花费一些时间，但因为结论是集体讨论决定的，所以在执行时会得到加倍的补偿，得到大多数研发人员的积极配合，实际上是获得了更高的效率。
对于那些参与过企业管理的研发人员来说，他们都会有一种受重视的感觉，带着愉快的心情接受任务或开展相关工作，效率自然会很高。
现代心理学研究也表明，研发人员参与企业的程度越深，其积极性就会越高。在企 业管理中，我们中国企业让研发人员自己作出承诺并兑现承诺的机会太少，这种管理现 状的直接后果是研发人员对组织提出的目标没有亲和力、向心力。往往管理者满怀雄心 壮志，而研发人员则置若罔闻。这就需要我们管理者在决策过程中注重研发人员参与激励， 尊重研发人员的各种意见和建议，尽量让研发人员自己作出承诺并努力实现承诺。
只要企业实施了研发人员参与管理制，就能从中获得很多益处，这些益处至少包括：
1）能够帮助企业或部门做出又快又好的决策；
2）能够以最快的速度解决企业所遇到的难题；
3）能够促使团队更具团结精神；
4）能够有效地推动研发人员的职业规划与自我管理；
5）能够为企业培养出卓越的管理人才；
6）能够培养研发人员决策的技能和胆识；
7）能够有效打通上下级的沟通渠道；
8）能够有效解决各种矛盾和冲突；
9）能够让企业工作流程变得更通畅；
10）能够为企业留住优秀人才；
11）能够改进团队决策的品质；
12）能够让企业决策更易被研发人员接受；
13）能够让执行决策的研发人员更了解、理解决策；
14）能够让研发人员和企业站在同一条线上；
15）能够丰富研发人员的职务，增长研发人员的见识；
16）能够让研发人员对企业更忠诚；
17）能够让研发人员更热爱自己的工作；
怎样让企业内的每一位研发人员都积极主动地贡献自己的才智，自动自发地完成企业的共同目标呢？鼓励研发人员积极参与企业管理就是一个很好的方法。
如果你能够根据以下几个步骤认真实施，相信你一定能够鼓舞研发人员士气，让他们口服心服地为企业贡献出毕生的精力和智慧。
第一步：研发人员能做的事就让研发人员去做。
第二步：确定让研发人员参与管理的工作。
第三步：限制参与研发人员的人数。
第四步：经常向下属请求协助。
第五步：鼓励下属的创新意识。
第六步：不断创造让属下参与企业管理的机会。
第七步：善于倾听，鼓励研发人员大胆发言。
第八步：接受意见时态度一定要诚恳。
第九步：要善于对各种意见进行比较选择。
第十步：向参与者表示支持态度。
让研发人员自己做决策，其实就是让研发人员自己来管理自己，等于是让研发人员自己 自动自发地释放出自己的最大潜能，为企业效劳。不过在具体操作时，领导者还需要注意以下几点：
①避免越轨行为
由于参与者的素质是参差不齐的，人的性格、思想和品行是千差万别的， 所以不能排除个别居心叵测的人会利用参与的机会胡作非为。为了避免出现 负面影响和一些越轨行为，企业领导一定要划定一个纲领性的圈，将参与者的决策范围、决策行为等圈定在一个大的圆圈内，否则就可能出现孙悟空大 闹天宫式的闹剧，那将会给企业带来严重的恶果。这是企业领导所不愿看到的。如果在事前就为参与者划定一个总的圆圈圈住，就能避免许多不必要的麻烦。至于这个圈到底要划多大，这需要根据企业的实际情况区别对待，不 能一概而论。
②适时进行合理的引导
人无完人，谁都难免会在一念之差下干出一些不正确的事情来，再说，不同 的人，对决策的理解也是不同的。因此，作为企业领导者，不能在权力下放后就 撒手不管了，还要对研发人员进行一些必要的、合理的引导。将他们引向一条正确的 道路上，多给他们出主意，想办法，多和参与研发人员面对面沟通，让研发人员从思想上 认识到决策者的重要角色和决策者应该承担的一些责任和义务，帮助他们提高 自己决策能力，为企业做出更大的贡献。
③给研发人员明确决策范围
一般而言，一家企业都会有许多不同的部门，这些不同的部门有着不同的 职能，在下放权力时要因部门而异，不能搞一刀切。对研发人员的决策范围要有比 较明确的界定，比如企划部的研发人员，对财务部的一些具体事情就不能去做决策。 当然，对于一些综合性的，没有明显的部门属性方面的事情，则可以让研发人员多 介入一些。
④进行合理监控
俗话说，没有规矩不成方圆。研发人员如果完全没有了控制，就会像脱缰的野马 一样放荡不羁。但企业毕竟是企业，作为一个组织，就需要有组织领导。为防止 一些意想不到的事情出现，企业一定要制定一些相关的监控措施，因为这类事情 往往易放难收，所以监控必不可少。但在具体实施监控时，不能伤害研发人员的自尊。 否则，一切的参与都只会流于形式。调动不了研发人员的积极性不说，还会引发研发人员 对企业更大的不满。
在邀请研发人员参与企业管理时，企业领导要遵循以下两条原则。
①坚持兼听则明的原则
坚持兼听则明的原则并不是事到临头随便征求几个人的意见就算数，在群 体决策时，企业领导还应该掌握以下四点：第一，建立相应的企业制度；第二， 提倡“唱对台戏”：第三，鼓励全员参与：第四，寻求外在的帮助。
②坚持抓大放小的原则
我们这里所说的让研发人员参与企业决策，也是相对而言的，对于一些不是重大 的问题，可以让研发人员来决策。但是事关企业的方向性问题之类的大事，就不能下 放，一定要掌握在真正决策者的手中。毕竟研发人员的素质和分析问题、解决问题以 及对时政大事的把握能力相对企业高层来说，就要差得多。普通研发人员与企业领导 不是一个层面的人，所在位置不同，思考问题的方法自然就不一样。研发人员考虑问题 是很难站到企业决策层这样的高度的。对于一些无关紧要的小事情，可以大胆下放，让研发人员自己做决策。比如名片的印刷格式、迟到惩罚办法等。甚至连部门的 设置、部门职能的划分及部门经理人选的决定这些事情，也可以让研发人员自行决断。
（4）培训激励
在知识经济时代，“终身学习"和建立“学习型组织”已经深入人心，成为个人与企业在激烈竞争中立于不败之地的必然选择。企业应该通过培训来开发研发人员潜能，实现研发人员人力资源的保值增值，这既是调动研发人员积极性的需要，也是维护和提高企业市场竞争力的需要。
通常而言，企业的培训分为两个层面，一是研发人员职位知识更新培训，以使研发人员在职位上做出更出色的业绩，需要培训的内容可以通过绩效评价获得；二是为研发人员今后发展提供动力的培训，它要与研发人员的志趣和发展方向相结合。培训在现代企业中已成为吸引研发人员的利器。宝洁公司在跨国企业中的工资来说是不太高的，但为何还有那么多的人青睐有加呢？其原因就是宝洁公司在培训方面做得非常出色。
在企业管理实践中，很多管理者常常有一种错误的培训观念，他们有的认为"我在招聘的时候很严格，研发人员都很不错”，有的认为“我的研发人员以前干过这行，根本不需要进行培训”，有的认为“我的研发人员已经培训过了”，从而拒绝企业研发人员进行培训与再培训，这种观念都是极其错误的。对任何一名研发人员而言， 培训永远没有结束的时候。给研发人员提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定需要花钱从外部提供，完全可以让相关经理人员讲授或是内部研发人员 进行交流式培训。
从研发人员的角度看，每位研发人员都希望能够得到培训的机会。而管理者的职责就是为研发人员创造各种培训的机会，挑选最勤奋或者最杰出的研发人员去参加外部的研讨班和会议。在那里他们不仅可以扩展自己的工作圈，学习到一些新的技能，并且还能对公司产生全新的看法，更加热爱公司。通过培训可以使研发人员获得发展， 满足研发人员被承认的自我实现的需要。
如果管理者能为研发人员在专业知识和个人素养方面提供更多的学习机会的话， 那么这些研发人员必将受到很大的激励，从而满怀热情地投入到工作中去。反之，如果管理者不能为研发人员提供更多的学习机会，就有可能会让不少有才气的年轻人产生怀才不遇的感觉。而且，他们一旦觉得自己在现有的职位上不能够得到更大发展的话，就会用辞职或开辟第二职业的方法来提高自己的个人价值。
利用研发人员培训来激励研发人员的积极性是研发人员激励最有效的手段之一。那么，企业应该怎样培训研发人员呢？以下三大原则是必须遵循的。
首先，要为研发人员拟订培养计划。
毫无疑问，如果让研发人员自己凭感觉或者靠有限的经历去摸索提高自己的工作
能力，效率低是肯定的，他们一旦被困难所阻，就会丧失信心，甚至对公司产生 反感。即使能勉强应付，也会形成不少不良习惯，给以后的工作带来麻烦。如果 企业领导能够有预见性地为研发人员拟订培养计划，自然会起到事半功倍的效果。
其次，要满足研发人员的培训需求。
要想通过培训来激励研发人员，还必须使培训的内容能够满足研发人员的培训需求。
狭隘单一的职业培训在现在已不为人所接受，它常常让研发人员感到苦不堪言，因而 抵触情绪较高。而丰富多彩的、全方位、多层次的培训，却能让研发人员在其中如鱼 得水，较好地发挥他们的积极性和主动性。
第三，要掌握培训的最佳时机。
实践证明，开展培训的最佳时机应该是新研发人员进入企业之初，在激发新研发人员 的工作激情的同时，还能增强新研发人员对企业的了解和认可。如果不能把握好培训 时机，新研发人员就会对企业产生距离感。
掌握了三大原则后，就是细节的问题了。从表面上看，公司培训计划好似是 在向研发人员介绍企业制度和工作程序的基本情况，但实质上是将本企业状态，以及 消费者、经销商、竞争者等相关信息传达给他们。
培训的第一步应当向新进研发人员灌输“以公司为荣”的观念，让新研发人员感到自己也是公司的一个重要组成部分。只有让他们对自己的工作感到自豪，他们才能真正发自内心地热爱公司，为公司做贡献。
当负责培训的人员向研发人员介绍企业时，以下内容是必须让研发人员了解的：公司的光辉历史、公司的组织结构、各部门的职责和权限、对待顾客和研发人员的管理观 念、公司产品与服务、对研发人员的期望等。
你还有必要告诉新研发人员公司的一些基本规则，以免他们不断犯一些无谓的误。比如，应该什么时候上下班，开车上班时应该将车停放在何处等等。总之, 对新进研发人员，要耐心地对他们进行慢慢引导。
常听到有些管理者这样说：“这些新人可真不好带，特别是那些年轻人， 做起事来愣头愣脑的，有勇无谋。"其实，只要管理者能够将心态放得更平和些, 从细微处挖掘他们的特长，用相应的手段激发他们的潜力，他们就会很快成为优 秀研发人员甚至得力干将。
在给新进年轻研发人员布置工作时，你要先亲自示范给他看，细致地讲给他听， 然后才能让他去实践。在他们工作的过程中，要多鼓励少批评，有成绩就及时地 给予表扬，这样才会让他们更有干劲和信心。
企业对新进研发人员的管理和培训也应该遵循这样的原则。首先，由负责指导的 人为新研发人员做示范，并认真地解答他们的所有疑问；然后再有步骤地让新研发人员加 以训练或实践，对表现好的研发人员给予表扬，并及时纠正做得不对或不规范的地方。 如是循环往复，直到新研发人员熟练掌握为止。一句话，在管理和培训的所有过程之 中，都要言传身教，让新研发人员能够完全理解、掌握。
在有些公司，他们以工作繁忙为由，一旦招聘或分配来新研发人员，就马上把他 们拉上工作岗位，以弥补现有人员上的不足。没有经过岗位培训，就安排其进行 工作，势必对他的表现听之任之。这样做无论是对企业还是对研发人员个人都是极 不负责的。
真正为企业和研发人员着想的领导者，都会对新研发人员进行培训，而不是让他们 马上独立工作。为研发人员做示范，在从事生产或服务性工作的部门，都是可以做到 的。至于那些业务新手又该如何加强管理和培养呢？其实并不难，只需变通一下 做法就可以了。你可以带新研发人员去访问客户，让他们观摩交涉方法，然后再给 他讲解当时为什么要那样处理问题。等到新研发人员熟悉这些套路后，再一同出去一 次，让新人主动开展工作，你只要在旁边适时给他一些指导就可以了。
有经验的经理人员亲自做示范，之后让新研发人员实践，进行讲评，能够让新研发人员以最快的速度掌握工作要领。如果做不到这一点，新研发人员就不容易把握住工 作重点，做不好工作甚至饱尝失败，这对企业和研发人员都是非常不利的。
能否做好第一步至关重要，作为企业的管理人员，在刚开始的时候就要为新研发人员考虑得周到细致一些，主动向新人传授工作经验和成功方法，并让新人仿效着去做，这样就能极大地激发他们的工作热情，帮助他们早日获得成功，从而为企业做出更大的贡献。
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