【实操技巧】面对业务部门的加薪申请，无制度可依的我该怎么办？

对那些加薪申请，楼主“束手无措”，足见没有透彻理解“办法总比困难多”的实质内涵，更是缺乏这方面的操作经验。对此，建议如下：

1、小企业无制度可依是常态

无制度可依，在许多小企业里是非常正常的，一是领导不想制订那些制度，二是企业里没有人能够制订出适合本企业的制度，三是领导认为制度限制了自己/不能随时变换自己的命令，四是企业不清楚应该制订哪些制度。

综合以上几个原因，我倒认为第三种原因在小企业里居多，即使有了制度，也很可能随时被领导或老板的神想法、神操作推翻。

大家环顾自己或周边，这种无制度可依的情况，即使不是小企业，也时有发生，这有什么奇怪的，也正是考验我们HR临场应对和解决能力的时候。

企业或市场发展变化这么快，谁能保证我们所面临的事情都是企业或自己曾经遇到过的，刚好相反，出现这样那样新情况新问题的时候却属不少，这些都需要我们想办法解决的，不然，企业或老板请我们干啥，难道我们都只能“依相画瓢”，瓢不在，就没办法舀水了？

2、几种办法，您咋选？

面对一些部门的加薪申请，公司又无制度可依，这时，我认为，可以有以下几种办法来应对：

1）一视同仁不同意

站在公司角度，同意了加薪，就增加了公司成本，加之没有制度可依，自己又是新来的，各部门就给“***”出难题，老板也看着自己“屁股到底自己坐”呢。

在“不太了解”企业实际情况下，就干脆来一下“全部不同意”，至少让老板看到自己的“铁腕”和“为公司利益着想”的立场、态度，即使得罪一下这些部门也没关系，也好让他们看看我的“原则性”，正好打一打自己的个性。

但是，这样做，未免把各部门推向了自己的对立面，自己也不容易找到“不同意”的理由和证据，至少是不太好拿到桌面上来说，老板也会认为这样做法简单粗暴、不专业、不成熟，对今后在公司里做人做事还是有不小的影响。

2）全都同意？

自己新来乍到，不能随便得罪各个部门，既然他们提了申请，公司又没有制度规定，那么，都“同意”也是可以的。但是，加薪有哪一个公司仅仅是HR可以定舵的，况且又是小企业，肯定需要老板最终同意才能够执行。

这样对大家示好的头脑发热，老板是不会同意的。反过来，老板会认为你不顾公司利益，那么你在公司能够待多久是不是就是大问题了；在各部门角度来看，也会觉得你是什么B一个，怎么会这样傻操作呢，不是干等着挨老板骂吗？

3）逐一分析，区别对待

既然没有那么多时间来“了解企业情况”，那么，总可以对“加薪申请”进行分析和研究吧，于是可以分成三类情况来处理：

一是不同意的。比如：未超过一年未加薪的、加薪幅度超过15%的、加薪没有理由/事实依据的，均不同意，这是按照加薪的通常经验或操作来衡量。

二是同意的。比如：与“不同意”基本相反、能够说服楼主自己内心、这些岗位普遍属于较难招聘或替代的，顺便查查资料或问问情况“是否一年内曾经书面或口头提出过加薪申请”等。

三是研究研究的。也就是按照自己以往的经验，无法明确“同意”或“不同意”的，就暂不拿意见，需要研究后决定，也就是要看大家集体的智慧。

这样做，也是在基于自己经验和对企业不太了解的情况下做出的，只是表达了自己的意见，进行了一定的过滤，呈到老板那里后，再由老板定舵，这也算是一个比较中规中矩的做法。

4）按以往惯例操作

没有制度，但一定有曾经的行为，也就是企业一定有过“加薪”史，那么，原来是怎么操作的，何不借鉴一下呢？可以向企业里的老员工了解，包括财务、业务等管理人员，然后根据这样的习惯做法，拿出楼主的意见。

但是，以前是以前，现在是现在，况且以前的情况与现在的加薪不可能完全一样，包括人数、部门、加薪幅度、理由、职位等，又该如何借鉴和参考呢？是不是还得根据自己的经验来取舍，或者适当问徇老人、翻翻老资料等。

这样做，也是可以理解的，毕竟尊重了企业习惯，但也显得规矩了一些。

5）与财务商量

我说的这个集体智慧，并不是将所有或当事部门的负责人叫来研究讨论，而是只找财务负责人或老板比较信任的财务人员一起研究，差不多就是组成三人组合吧。

一般来讲，小企业里的财务人员，都是老板非常器重和信任的，特别是那些时间干得久的老人，一般都是老板的心服。

企业小，人不多，他们对员工的个性、能力、业绩、遵章守纪情况、老板偏好等都非常了解，而且财务也有曾经的历史加薪数据做参考。

这样做，只要他们不是特别想“整你”“搞你”，只要你拿出充分信任和让他们提提看法、意见的诚恳态度，他们多半还是愿意帮忙的，如果这件事你搞定了、老板基本同意你的方案，今后得到财务的帮助就比较容易，这也等于间接走近了与老板的距离。

当然，如果自己将最终的方案报给老板时，可以顺便提提不仅是自己的努力，还是财务的大力协助，以提醒老板。

6）找老板商量

楼主可以诚恳的将这些申请给老板讲，由于自己对企业情况不太了解，一时还难以做出相对准确的判断，请老板指点。

如果老板正面指点，自己就详细记录下来照做，没有指点到的地方，再找老人商量；如果老板不指点，只说模糊性、方向性的东西，比如稳岗、看业绩、看看大家意见等，那也有方向了，只是花的时间会长点，自己回去接着做就好；如果老板什么都不说，就说“你自己根据以往经验办”或“看着办”吧，那这事儿就可以前面“3”或“5”来对待。

7）找相关部门商量

哪个部门提了加薪申请，就找哪个部门的负责人来商量，听听他们的说法，包括理由、事实等，顺便了解部门或这个员工的情况。

这种做法，是非常不讨好的，基本也听不到你想听的东西，也就是说，他们都会拣好的说，不会说员工的不是，因为那样就是打他们自己的脸；即使你问了一些有疑问的地方，他们也会帮员工圆场。

所以，这个办法通常是不采用的，除非你对公司、部门和员工的情况都非常了解，把负责人找来，就是看他们会不会“老实说出来”。

只要脑洞大开，还会有其他一些办法，比如“转给老板”“抓阄决定”“只同意重要岗位”等，各有利弊，还需要楼主根据公司情况、自己对加薪理由、领悟老板等方面来决定。

当然，此事处理后，楼主还是有必要考虑制订薪酬制度，事先征得老板同意，初稿出来后，反复给老板审核，通过后再试行一段时间，完善相关问题后再正式实施。如果老板暂不同意制订这样的制度，也只要作罢，不宜强求，毕竟小企业，多数情况下是老板一言堂，这个现实还得看清楚些。

总的说来，以上一些方法，本人比较倾向“3/4/5/6”几种办法，不知大家有何意见，欢迎指正！

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作为新入职的HR，面对一些部门陆续提交的加薪请求，怎么办？是不是有种似曾相识的感觉，在我们HR日常工作中经常会遇到员工申请加薪，看似棘手的问题，通常不外乎以下三步骤去着手：

1、现状分析

首先公司没有调薪制度，因此无章可循，其次作为新入职HR对于公司情况和各部门人员情况还不甚了解，无法很快做出判断是否需要调薪。那么通过现有的情况，我们需要了解目前提出加薪的主要是哪些部门，为啥是这个时间段集中提出加薪申请。同时和部门负人、员工沟通了解目前工作情况和基本诉求。

2、分析对策

在了解基本情况后，我们需要首先和部门负责人沟通了解目前部门岗位分工和薪酬情况，并听取部门对于提加薪人员的业绩表现评价和建议。其次我们还有和员工沟通了解其具体工作情况和自己对于自己工作表现的评价，同时了解其提出加薪背后的真实动机是出于什么目的要求加薪、加薪期望值和期望时间等。

在了解了公司内部情况后我们同时需要根据公司现阶段核心重要岗位选取并进行市场岗位薪酬水平调查，看看目前公司这些核心岗位在市场中出于什么水平。最后我们需要在结合内外部基本情况了解后，因地制宜根据公司情况确定公司薪酬水平策略给出调薪具体方案包括调薪流程、调薪预算和比例、调薪资格确定等等。

3、行动方案

在经过现状分和对策反省后，我们需要拿出具体行动方案执行。首先，我们可以成立薪酬小组包括HR、高管、各部门负责人召开会议讨论并最终确定调薪方案。其次我们需要做好公司核心岗位梳理和优秀人才盘点，根据岗位重要性和部门反馈对调薪人员进行分类：核心员工第一时间沟通，参照市场水平合理加薪；对于一般员工，适当调薪；对于待优化员工，不予调薪。

确定了调薪原则后，我们需要与财务确定年度调薪预算并分到部门，由部门负责人合理申报调薪人员名单和比例。与部门确认好调薪标准和比例后汇总各部门调薪名单报上级主管即老板审批后由员工签字确认后执行生效。

在这里尤其需要注意的是不管调薪最终结果如何，作为HR需要做好充分的沟通工作，避免由于调薪导致的核心人员流失。比如对于员工诉求第一时间进行沟通，并及时与部门负责人和高管开会确认调薪方案， 预估好时间反馈节点并及时通知到员工。即使不予调薪也要告知其原因并告诉他未来工作需要改进和努力的方向。如果调薪不能一步到位，可以分批分时间段进行，正确得到员工的谅解，安抚好其情绪，避免影响其工作积极性。

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看完今天的案例，我不由得想起自己当年刚入职一家企业担任HRM时，刚入职半个月，有些部门人员提交了加薪申请单到我这里，还有些部门人员直接跟我说，某某公司上班是怎么样的，有哪些福利，而我们公司没有，能不能跟老板申请一下，让我们的上班时间调整一下，然后申请一些福利等等，总之找我的人都有一个目的，希望通过我能从老板那里拿到一些好处。说白了，处理不好，你将会两边不是人，得罪老板得罪下面的人，那么该如何做呢？下面给你支几招，仅供参考。

第一：深入了解企业

第二：了解企业周边环境

第三：进行市场薪资调查，挖掘企业自身优势

第四：循序渐进开展你的工作

 下面进行一一分析

第一：深入了解企业

刚到一家企业，在开展一切工作之前，请先了解企业内部环境、企业内部人员，那么从哪些方面进行了解呢？一般有以下：

1、企业各项制度，包括：企业管理规章制度、绩效考核管理制度、薪资核算方案、福利管理办法、车间管理制度、奖惩制度等，总之公司目前有的，都要拿出来详细阅读，从中获取企业信息，把企业目前具有的福利提炼出来，整理到员工福利管理办法里面，以便员工明白企业目前具有哪些福利。

2、组织架构图、人员架构图、企业内部办事流程图、各个岗位职责说明书，从这些可以了解到公司整个架构、人员架构、办事流程以及各个人员所管辖范围以及负责的工作内容。从中了解到企业核心关键人员是哪些。

3、员工合同、员工档案，从合同中了解到员工的薪资，员工的信息，员工档案就记录着员工的详细信息，从这里让你了解每个员工的大概情况。

4、从财务处了解到各个员工的薪资，查看企业薪资核算方案，了解企业每个岗位员工薪资结构。

5、观察；刚到一家企业，要少说话，多观察，观察这些人员的处事方式，沟通方式，上班态度，语言谈吐等等，别小看这一步，观察多了，你会发现哪些人比较容易相处，哪些人不太好相处，哪些人是喜欢踢皮球的，哪些人是敢于承担责任的。

第二步：了解企业周边环境

当你经过第一步了解以后，大概知道公司的办公环境、地理位置、员工薪资，企业福利、企业上班时间等，接下来了解企业所在城市情况，一般从以下几个地方了解。

1、加入本地HR群，在群里问。

2、打电话问一下当地人才网这边企业上班情况。

3、企业目前招聘的岗位，搜索简历，问求职者。

通过以上几个渠道了解到其他企业上班情况、福利待遇，上班是双休、还是单休、还是六天制、还是两天制，还是大小周，哪种上班情况是属于最多的，例如：企业所在城市三分之二企业全部是六天制，你企业也是六天制，那么不需要调整，如果你企业是两天制的，那么该考虑是否要调整了。

你要了解外部环境之后，才能知道你企业目前具备哪些优势，在市场上处于什么样的水平，如果脱离市场，那么就该进行调整了。

第三步：进行市场薪资调查，挖掘企业自身优势

一、薪酬调研的方法

1、招聘信息的收集法

2、过往员工的询问法

3、面试员工咨询法

4、招聘网站薪酬报告

5、周边共用招聘公告栏，看看其他企业招聘岗位薪资

二、薪酬调研的内容

1、调研的不仅仅是工资而是综合收入

2、调研的不是最高收入或最低收入，而是大概率收入

3、调研的关键在于要求用人与岗位的匹配（什么样人什么样的薪酬）

4、调研的因素应用结合自身情况

三、薪酬调研对象

调研同行、调研竞争对手；调研周边企业

你所要招的岗位：潜在人群的薪酬都应该调研，你目前接到的加薪申请的岗位也要调研

那么竞争对手薪资调研，应收集的信息

1、当地社平工资和社保基数

2、当地符合劳动力丰富程度

3、当地生活成本，消费水平

4、自身行业特点

5、公司在行业中的知名度和雇主品牌

为什么要进行薪资调研，只有进行薪资调研，你才能明白目前企业员工的薪资处于市场什么水平，做到心里有数，要不然你无法说服老板说服员工。

第四：循序渐进开展你的工作

  从事这行的，最忌讳的是，刚到一家企业，就为下属为员工争取福利，你要清楚，给你开薪的是老板，如果你刚到一家企业，对企业都不了解，就被其他员工当枪使，帮助别人去争取福利，刚开始老板或许会给你点面子，因为他想看看你后面能做出什么大的成绩，如果你一年内无法给企业带来大的改变，老板会毫不考虑的让你走。所以千万不要去犯这个忌讳。

当你经过以上三步以后，你大概已经了解到企业与外部比起来，具备哪些优势了，那么接下来，把企业目前具备的福利整理成一本“员工福利管理办法”，把你的薪资调研结果整理成文档，其次整理出一份加薪制度，提交给老板，老板看完以后，他会给予修改，确认以后，告之老板，目前加薪人数过多，如果进行加薪，那么将会迎来大批量员工申请加薪，因此需要召开部门负责人会议，在会议上公企业福利管理办法以及加薪制度，看看有没有需要补充的，没有的话，接下来召集全体员工会议，在会议上公布企业薪资福利管理办法，企业加薪制度，制度公布之日起，加薪一律按照制度来进行，全体人员签字，执行。

    这里记住，薪资调研结果，这里只是给你和老板看，让老板知道，企业目前薪资处在市场薪资哪个水平，那些提出加薪的，经过薪资调研，你跟老板就会明白，这个员工提出加薪，到底合不合理，其次公布加薪制度，可以间接拒绝目前提出加薪申请的人员的要求，同时让那些蠢蠢欲动的人明白，加薪并不是想加就加，企业有企业的加薪制度，要加，按照流程来，公司进行制度审批，符合的加薪，不符合的，不加薪。

职场犹如战场，千万不要被别人当枪使了，要学会分析问题，从而找到对策。

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      我之前已不止一次地说过：组织体系解决员工活力问题，薪酬体系解决员工动力问题，绩效体系解决员工潜力问题。而薪酬体系和绩效体系的完善与否，对人才的选用育留，乃至企业的整体业绩和发展都有直接影响，所以建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬体系，是我们国内很多企业迫切需要解决的难题。

      那么，在调薪的四类八种因素中，其中对个人调薪有效的方式，我比较推荐通过薪酬和绩效体系的完善来实现薪酬成本控制。企业进行薪酬调整时：一是要注意系统性和均衡性。对企业来说，薪酬调整是牵一发而动全身的事情，是涉及到员工的切身利益的，不论是薪酬的个人调整、部分调整、整体调整，亦或是薪酬构成的调整、薪酬结构的调整，均是如此，故而，薪酬调整既要慎重，又要注意系统性，还要注意不同部门和不同层级员工薪酬的平衡问题，而且薪酬调整还要保持常态化，调整幅度不能一次性过大。二是要注意建立薪酬调整的长效机制。只有这样，才能使员工收入的增长和企业的效益、物价上涨水平等保持相同趋势甚至同步，也可使绩优者得到晋级或增长，而绩差者不能得到不合理的增长。

      如果没有这些基础工作的夯实，劳动合同签订时又不够专业，而留下诸多漏洞的话，最后产生纠纷时只能通过商量处理，比如岗位薪资拆分等方法，而且还要有技巧性的进行商量；如果非要硬性地降薪或者无理解除劳动关系的话，企业除了会损失当事员工个人的赔偿费用，更会对其他在职人员产生负面影响，受影响的价值以及后果难料，最终除了满足某些领导的虚荣心之外，基本上可以说毫无益处。

      在整个人力资源管理体系里，薪酬管理应该是最根本的，一个公司可以没有招聘、培训、绩效等，但绝对不能不发工资；就员工激励而言，不论有多少种手段和方法，薪酬也应该是其中最根本的一种，对员工来讲，工作最根本的动力就是薪酬。

      正因为薪酬与员工的切身利益相关，所以它始终是个敏感的话题，特别是企业在做薪酬改革或者薪酬项目设计时，一个不慎，HR很可能就成为背锅侠，所以这个也是有些企业的高阶HR，即使有这个能力来设计薪酬体系，也会让企业请专业的咨询公司来做的原因之一；但不是所有的公司都愿意花这个代价的，那么如果是企业自己来做这个薪酬项目的话，同样也是要把握薪酬设计的各个项目节点，并且掌握需要用到的各种方法论和工具，在进行薪酬体系设计这个事情的时候，首先要能够将框架搭建起来，搞清楚是怎么样一步一步的来完成、每一步的注意点在哪、最后要输出什么成果，等等，这样我们在做这个事情之前，就能对把控整体项目的进度做到心中有数。

      那么，企业薪酬调整具体有哪几种方式呢？

      一般来讲，员工在职期间的调薪机会大致有以下四种情况：

      1、试用期转正调薪。

      我们都知道，劳动合同法允许企业可以对试用期内的员工的薪酬按80%来支付，如果试用期满可以转正，则薪水应调整至100%；当然，也有的企业试用期就按100%来支付新员工的薪酬，试用期满时，如表现优异或突出，也可以在这个时候做适当的薪酬调整，以表明企业对其工作的认可；那自然，如果试用期不满意的话，除了解除合同外，也可以相互协商进行岗位调整或者降低薪酬。

      2、岗位变动调薪。

      薪酬管理中有一个常识：薪随岗动，也就是说岗位发生了变化，薪水也会随之改变。一般来说，会有这样三种情形：

      一种是职位晋升。原则上固定工资上浮20%（这个比例由企业自行确定），如果超过对应新岗位的最低线，则按20%上浮进行确认；如未达到最低线的，直接按最低线确认；如超过最高线的，则按最高线确认。

      第二种是平级调动。原则上薪水保持不变，但也要根据企业具体情况来确定，毕竟每个岗位的岗位价值是不一样的。

      第三种是降级。原则上固定工资下调20% （这个比例也由企业自行确定），如果介于对应新岗位职位等级最低及最高之间的，即可按此确认；如不到最低线的，则按最低线确认；如超过最高线的，则按最高线确认。

      3、特殊调薪。

      这种调薪方式建议每年只开放一次，可以选择距离年度调薪时间节点6个月的月份进行，这种方式主要针对那些表现优异而薪水相对较低的员工，或者虽然薪资水平较高（不超最高线的），但对公司有着较大贡献的员工，人数一般在小于5%的范围，可以给予他们5%-10%的特别调薪来进行激励。

      4、年度调薪。

      这种调薪方式我们一般称之为普调，每年基本都是在固定时间进行，多数企业会选择1月1日或者是4月1日（也有选择其它时间点的），一般根据经济发展状况以及企业经营情况来确定年度调薪的平均比例，整体调薪的比例可以高于利润的增长率，但不应超过销售收入的增长速度。如若当年的销售目标没有达成，并且薪酬成本线超出预算的话，那么当年度可以不做年度调薪，但是必须要有这个动作并与员工说明原因。至于员工个人的调薪比例，应由其人才盘点结果以及目前的工资在该职级的渗透率情况来进行确定。

      最后再插一个小案例，是在之前疫情复工时有一个企业询问的关于如何降薪的问题。

      企业遇到特殊情况时，比如财务状况出现问题、遇到经营困境或发展瓶颈时，常常会出于无奈而做出集体降薪的决策，这个也是常会发生的事情，作为HR人员，应当考虑的是如何操作才能将员工的消极对抗、甚至人才流失等各种风险降到最低的方案。关于企业大面积调薪，可参考以下几点建议：

      1、进行人才盘点，确定企业核心人才。因为核心人才是企业复兴的希望，所以，原则上是必须要保护好核心人才的，要提前做好核心人才的安抚工作，尽可能不给他们降薪。

      2、在设计降薪方案之前，必须先做好调研工作，做到有的放矢。比如通过工会或职代会等，集体协商探讨降薪方案的可行性，在方案公布之前一定注意严格保密。（协商一致后将方案上报劳动主管部门备案）

      3、召开全员大会，向全员充分说明企业目前实际面临的困难，详细介绍此次集体降薪方案实施的目的和必要性、形成过程和涉及范围，这里必须要指出降薪只是阶段性的、短暂的措施，经过全员的努力一定能使企业复兴，重新涨薪。

      4、充分利用线上、线下的宣传方式和渠道，适时地公布企业目前的经营状况，包括最新进展和数据，以便员工及时了解企业正在积极努力的改善经营困境的正面信息。

      5、以部门或职能等为单位进行划组，必须由一把手带头与下属进行沟通，尤其是要注意和核心人员的沟通方式，做好稳定军心的工作，除了中高层之外，同时也可以找忠诚度高的基层人员，通过非正式的途径进行沟通。

      总之，还是我一直强调的那句话，在中国企业做事，一定要按情理法的次序去化解问题，而不是奢望解决问题。

      当然，还有我以前经常说的企业在打算启动薪酬或绩效变革的时候，应当认真考虑清楚应该如何实施、企业具备哪些条件、应该采用何种模式、何时开始启动、从何处开始启动、推行中会遇到哪些障碍、又该如何应对，等等，这些事儿都是要我们在启动薪酬改革或者调整项目之前就要有所考虑和准备应对方案的。

      所以，最好的方式还是完善人力系统基础工作的建设，结合员工关系的管理和各级人员职业素质的提升，然后启动与员工利益关联的项目的改革，才能从根本上化解这个问题，HR们也才能不至于整天充当救火队员和背锅侠了。

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       “因为公司加薪无规章制度可循，加上我对企业还不太了解，所以面对这些加薪申请束手无措。”这种情况是每个新入职的HRM都会遇到的问题——“不了解”，也是需要做的第一件事——“去了解”。

       那么，如何“去了解”？了解哪些内容？

       了解的对象：

       1.人力资源部门的小伙伴们；

       2.企业规章制度；

       3.提出加薪的员工；

       4.各部门负责人；

       5.BOSS；

       6.HR圈、网络等。

       了解的内容：

       1.以前是怎么加薪的？

       2.有无实施绩效类评价？有无加薪相关依据？有无相关表单资料？

       3.本次提出加薪的原因，是因为贡献而加薪，还是因为年限而加薪，还是因为市场薪酬水平，或者是因为有其他企业挖他？

       4.提出加薪的员工的具体想法与真正诉求。

       5.各部门负责人对提出加薪这件事的看法，及对提出加薪的员工的评价。

       6.BOSS对提出加薪是什么态度、看法？有什么指导性意见？

       7.同行业、同规模企业市场薪酬水平如何？本企业各岗位处于什么薪酬水平？

       通过详实的调研、沟通之后，HRM就能对整体情况有个直观了解，具体的思路也会慢慢成形。每个企业的实际情况都是不一样的，这是调研的初衷“具体情况具体分析”，也是调研的依据“以事实为基础”。接下来，基于调研的结果，给出初步的思路，呈报BOSS，由BOSS给出方向。

       一般会出现两种方向：

       1.“就事论事”，建立薪酬制度。确定各岗位薪酬策略（领先、追随、滞后），设计薪酬结构（基本工资、岗位工资、绩效工资、补贴等），制定薪酬带宽，明确调薪标准（调薪时间、评分规则等）。

       2.健全体系。任职资格管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系三大人力资源基础体系构建、完善，环环相扣、形成闭环。通过任职资格管理体系明确职业通道、上升路径、资格标准，通过绩效管理体系聚焦目标达成、工作结果评估，通过薪酬管理体系明确薪酬结构、水平、调薪标准。

       第一种设计与实施较快，操作难度不大；第二种周期较长，需要较高的专业水平与“布局”能力。作为话题中的新入职HRM，无论专业水平、能力如何，都建议不要贪多，稳站稳打、步步为营，采用第一种方向。先站稳脚跟，做出成绩，再徐徐图之。在这个过程中，最重要的还是BOSS的想法，不能让BOSS觉得你就只会占员工角度考虑，只会为员工谋取福利，而要让他看到你的专业性，通过薪酬制度的构建，对企业未来的“布局”能力，对业务的推动能力。

活的开心最重要，不管有多少挫折，都要努力冲过去。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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对于本案例的思考要点，可以从以下三个方面来思考：

1、首先确认是否该做调薪这件事。

2、其次需要确认是否合适做调薪。

3、明确应该如何做调薪及可能出现的后果和对策。

案例中的HR是否刚入职就面对业务部门的加薪申请，以前公司也没有调薪制度做指引，这位HR不知道该如何做才合适。薪酬和绩效是和员工的切身利益息息相关的，可以说是牵一发而动全身的事。以前很多前辈都说刚到一个新单位，最好不要从薪酬和绩效两个模块入手。但或许这家公司就是因为想从薪酬入手做一些人力资源方面的调优，才会请一位新的HR入职。所以遇到了相对棘手的问题，还是先想清楚了再行动。

第一步：需要将部门提出的需求进行统一的收集，做好信息了解和汇总。

一般公司来了新HRM，不少部门为了引起人力资源部的关注，会主动提一些需求和想法。这个时候HR应该做的是多听，多问，多想，而不是多说。需要通过和不同部门的领导沟通的过程中，了解不同部门的领导风格和判断需求的真伪。有时候部门看似虽然提了很多需求，但实际上并不是真的需要你做什么。

第二步：将收集的信息进行提炼并形成书面文档，主动找上级领导谈想法。

收集整理了信息后一定要及时和上级约谈，毕竟刚入职也是双方互相了解试探的过程。你需要知道领导的意图，领导也希望看到你的想法是否和他一致。这个阶段也算是入职后的一次实战考试。在谈的过程中你再根据领导的想法动态调整好思路，你也需要把你了解到的和需要注意的方面和领导提前说清楚，讲明白。

第三步：如果确认需要做调薪，需要拿出完整的方案和实施步骤。

调薪，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，一定在做调薪动作之前明确为什么要调薪、调薪的依据是什么、标准是什么，调薪预算有多少，明确调薪的额度、策略和规则，做好充分的准备和沟通。如果还没有做好长期常规化的准备，不一定非要进行调薪。还可以通过短期激励的方式或者年终激励的形式进行。毕竟调薪容易，取消难。调薪必须建立科学的调薪基础，，必须提高薪资调整管理的艺术，营造好调薪的氛围。因为只有这样，才可以真正达到调薪的目的。

1、首先需要明确年度加薪总额，做好人工成本分析。
人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=当期总人工成本/当期销售额。曾经看到过一个数据，一个较为成熟的行业或企业（当然行业不同还是会有一些差别），当经营条件变化不大时，人工成本率应该是一个常数（以下是企业总人工成本与销售额比例的关系，供大家参考）。
总人力成本与销售额的比例
企业规模 总人工成本/销售额
5000人以上 11%
1000~4999人 12%
300~999人 13%
100~299人 14%
30~99人 15%
平均值 13%

2、在企业的薪酬策略的基础上结合市场调查的结果进行调薪。
企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，通常包括市场领先战略、市场对应战略和市场跟随战略，具体采取哪种薪酬策略，由企业的战略和人才市场的供求关系决定。如果企业实行市场跟随策略，调薪的策略就是跟随行业薪资水平的变化，保证核心员工和市场稀缺人才薪资水平处于市场中等水平，非核心员工和非稀缺人才薪资水平处于市场中下水平。所以像前面提到的失败的调薪案例，其实就是没有根据外部市场情况，也没有提前对调薪策略进行宣导，武断的用一刀切的方式就进行了，肯定会引发严重后果。

3、根据个人价值、目前的薪酬水平、过往绩效情况及贡献度制定调薪规则。
制定调薪规则需要充分考虑以上的因素，根据个人价值及目前的薪酬水平情况制定规则。因为同一岗位的人员薪酬水平可能会不同，所以通过调薪，根据过往的绩效情况及薪酬水平，会有不同的调薪幅度。一般来说对调薪幅度的最大值做一个封顶。这样也便于控制整体的调薪费用预算。 当然在根据企业经营业绩确定调薪总额、根据企业战略和市场供求因素确定调薪策略、根据薪资价值源制定调薪规则的基础上，企业还必须根据国家强制性政策、物价等因素，制定年度调薪的附加规则。

4、充分的沟通和获取高层的支持并以书面的形式进行报告。
在正式公布调薪政策之前，一定要再和领导进行充分的沟通。将年度的调薪政策、策略、额度、比例及调薪的依据向企业高层汇报，获得企业高层的认可。主要内容可以包括调薪策略、调薪规则、调薪比例、调薪原因及分析报告、调薪具体方案及调薪各项活动的时间进度表；各个部门的调薪总额，调薪涉及的岗位及人员，还有特殊情况的申请和汇报。

5、调薪方案获批后的需要进行广泛宣传和答疑。
在获得高层领导的批准后的调薪方案，需要对全员进行宣导。让大家清楚的知道调薪适用的人群范围、调薪的依据、门槛原则、计算发放规则。认真倾听员工对调薪的看法和建议，为员工答疑解惑，让员工明明白白他的薪。

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薪酬之——从无到有，走出合适的薪酬管理路

学习思维：

       做薪酬是一个需要讲究公平、平衡的管理艺术。而艺术来源于人们对生活实际的感受。所以找准管理体系与实际生活之间的差距就是我们采取行动的前提。

       因此，先明理，看要求，评实际，再计划调薪，才是一个好秩序。

本文内容：

        1、无基础，正好建功立业。

        每个企业都是从无到有，需要经历游击队往正规军的发展之路的。而这也恰恰是很多人能够在一个企业最终成就功名的捷径。

        毕竟打江山时出功名，守江山时显平淡。因此，能在一个有着强烈管理需求的企业就职，恰恰就是一个有着相应能力者的机会。

        所以，骚年，你的机会来了。

        而一个没有薪酬管理基础的企业，正好面对有着无穷薪酬需求的员工和企业。这不是给你一个建功立业的契机，是什么？

        OK，这真的是机会来了。

        当然，能否把住这个建功机会，还是需要你有能力去接招，才能有所作为的。

        否则都象题主一样，面对需求却束手无策。那就不是展现能力，而是无能的展现了。

        这就是为什么说机会常有，能抓住的机会却不常有。不能抓住的原因，也只能是个人在平时的准备与积累不足。

        2、要调薪酬，要知道调薪酬的前提。

        说到调薪，其实这真的很正常。谁不想自己的工资能涨啊？

        但企业的钱也从来不是风吹来的。这都是靠老板的脑袋与员工的劳动所创造。但也一样并不能浪费。

        所以，调薪这件事，他应该很严肃。因为他涉及到对劳动者的尊重与劳动成果价值交换的公平性。

        因此，要想起动调薪的调整，其基础就是上述的尊重属性与公平属性正在失衡。

        所以，不是你劳动者申请就要调，同样也不是你企业不想调就不调。当劳动者感觉自己劳动所得相比市场需求过低，当劳动成果与交换所得相对过低，就需要调整薪酬了。

        因为，长期价值交换失衡，带来的唯一后果就是人心的离散。企业的离散也就不远了。

        3、要解决调薪申请，需要找到调薪的真正理由。

        那么如何才能确定企业真正的需要调薪呢？也就是我们启动调薪的理由到底是什么？

        其实这个理由就是上述所言的调薪的基础前提——价值的失衡。只是如何才能让我们明白劳资双方在劳动价值的交换上，已经失衡，才是我们企业管理者与HR所需要做的薪酬管理。

        而这恰恰就要求我们一定要知道员工心目中的薪酬到底应该是怎样的。       

        当员工感受到自己的劳动结果在企业的薪酬体系中，已经价值相对过低时——付出与所得不匹配，就会提出薪的需求。

        而什么样的薪酬才是他们认为的交换匹配的薪酬呢？

       在前两个月我在《薪酬要保密不？在于企的薪酬认识与管理相关》一文中说过：做薪酬管理，要想让薪酬具有激励性，一家要在管理中追求薪酬绩效的四个匹配：

        薪岗匹配：岗位价值与岗位薪酬要相匹配。

        能岗匹配：员工能力要与岗位需求相匹配。

        能绩匹配：员工能力要与工作成绩相匹配。

        绩薪匹配：工作成绩要与收获报酬相匹配。

        这样的薪酬匹配是员工个人希望企业对自己的能力与贡献表示尊重的展现。而企业应该主动的对员工的能力与劳动成果的价值表示尊重。

        因此，面对员工提出的加薪申请，我们要做的是两件事：

        首先要做的是，先进行员工贡献的成果价值的评估与薪酬的内外水平的公平性评估。然后才能有理有据的向员工表明，到底是否需要进行调薪，要调要怎样进行薪酬的调整设计。

        其次要做的就是，真正的建立薪酬管理体系，在其中明确薪酬的调整机制，固化调整时间，配套薪酬四个匹配的评估机制。

        这样就能借此时机，做好薪酬体系的完善，让企业的薪酬管理具有主动调整的激励性。可让劳资双方在薪酬上都有着明确、清晰的方向去管理。

        4、如何在没有基础的情况下来评价劳动成果价值交换的平衡状况？

        关于这方面的内容，我曾经在《薪酬之——没有完整的薪酬基础，如何做好调薪工作》一文中详细说过。在此稍做摘录。有需要清晰调查表、评估表的可点击链接阅读。

        在此项上，需要做好三个方面的工作：

        一是搞清楚他们为什么要申请调高薪酬。要去进行员工间的薪酬沟通。可以指导我们进行薪酬的分析方向。

        二是要搞清楚同行业与同地区的薪酬行情到底如何。需要进行薪酬调查（《薪酬调查表》）。这可以对本企业的薪酬在整体市场状况进行分析。

        三是要做好企业内部的薪酬状况分析。这主指向内部的薪酬公平情况，也是我们进行薪酬分析的重点（指向薪酬管理的四个匹配）。也是我们进行人岗匹配工作的主要目的。（涉及能力评估、工作负荷调查等。）

        如果我们能将上述基础工作都做好，那么薪酬体系，基本也就到位了。

        小结：

        只要公司的薪酬水平真的与市场差低甚远，如果确定要调高薪酬。那就好办。 在没有什么管理基础的情况下，要将薪酬的调整做到让人心服口服，这基本不是那么容易。我们可以认真的做上述的劳动价值评估，追求一个公平。 

        但同样，我们也可以只是简单的做一个劳动贡献的价值排序。然后按照增加的薪酬计划进行比例分摊就行了。

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       （本篇描写心理活动较多，体现中式人力资源管理思路，仅代表个人观点，预计1500字。）

       张三刚入职一家小型制造企业，担任HRM一职，成为直接向老板汇报的一名中层人员。张三知道，中层管理人员是公司承上启下的关键人员，需要经历和处理很多事务，这对自己来说，是一次绝佳的成长锻炼机会。

       这不没几天的功夫，张三就陆续收到一些部门的加薪申请。这让张三一下就犯了难。之前的企业有一套完善的薪酬管理制度，这类情况根据制度就迎刃而解。难不成现在我要开始做薪酬制度？这是当前的重点工作吗？

       经过深思熟虑，张三确定，这表面上是处理加薪的问题，实际上是权限划分和执行的问题。经过了解，这家企业的上一任HRM，就是因为埋头作制度，没有深入了解公司业务，一味地处理部门的加薪请求，让老板大动肝火，导致自行离职。

       加薪处理真的那么难吗？其实做一份薪酬调整制度甚至搭建薪酬管理体系也不是一件太难的事情，再结合公司的实际情况进行修改，就可以试运行后定稿。加薪处理不难，难的要解决以下三个问题，才能开始做方案解决问题。第一，谁能处理加薪请求？第二，是否真正需要加薪？第三，老板对加薪的事情怎么看？ 

       一、谁能处理加薪请求？
       在企业中，大部分员工认为人力资源部管着发工资，能够处理加薪请求。非常简单，在工资表上改改数字就能完成。但事实并非如此，人力资源部实际上没有那么大的权力。人力资源部在绝大多数情况下只能依法办事。所以，对于无制度可依的加薪请求，人力资源部无法直接处理。
       按照正常人的思路，人力资源部无法处理的事情，人力资源部的上级分管领导肯定能处理，因为他的上一级领导就是公司老板，已经是公司里最大的官了。可事实也并非如此。
       1）老板认为，加薪属于薪酬管理中的重要一环，理应由人力资源部牵头；
       2）不能只给申请加薪的人员加薪，不然变成“会哭的娃有奶喝”的情况，无法体现公平公正，对公司整体的管理来讲不利。
       综合以上，老板做出指示，由人力资源部拿出具体方案，商定后再执行。

       二、是否真正需要加薪？
       张三所在的企业，有一个机加车间。里面的工人大多自诩“老手”、“老师傅”，所以纷纷向公司提出加薪申请，甚至拐带着新入职的员工也提出加薪申请。机加车间的负责人也非常支持他们的加薪申请。这就造成了人力资源部工作很被动的局面。
       是不是真的需要加薪呢？在往后的三个月中，张三提交了无数次方案给到老板，在办公会议上也多次提出解决方案，均被以各种理由被驳回。而提出不加薪就离职的那部分人员，在人力资源部耐心的劝说下，稳定了三个月，见迟迟没有加薪的迹象，也选择放弃，少部分人选择了离职。

       是否真正需要加薪？往大了说，这涉及到公司整体的人力资源战略规划；往小了说，就看提出加薪的人员在没有加薪的情况下是否离职。诚然，这里面涉及到太多太多的弯弯绕，但是最直观的就是当前的薪酬水平是否低于市场的薪酬水平。

       三、老板对加薪的事情怎么看？
       年轻的张三怎么也想不明白，自己把方案改了十几遍，仍然没有得到老板的认可，到底是什么原因呢？是自己的方案有问题吗？通过在三茅网上看到各位大佬的分享，张三这才想明白，薪酬管理表面上是人力资源部的事情，实际上老板才是薪酬变革的第一推手。
       老板的用意很明白，就是要让这群人知道谁才是公司的老板。薪酬管理是企业管理的重要一环，如果被破坏了规矩，企业的管理就会一团糟。
       在未建立明确的薪酬制度之前，加薪工作应当由公司统一发起，而非各部门写加薪申请，用倒逼的方式强迫公司进行薪酬调整工作。

       四、制定方案解决问题
       就这样时间又过去了两个月，原先嚷嚷着不加薪就离职的十多名人员已经离职了三人，整体属于可控状态，而其他人也不再提加薪的事情。这时，老板找到张三说，之前的方案再拿给我看看，保证公平公正的原则，为公司所有员工进行一次调薪。
       同时，张三也要深入了解公司的具体业务，根据公司的业务开展情况，搭建职级体系，设计公司的薪酬管理制度，并配套制定公司员工绩效管理制度。
       然后，张三利用自己的毕生所学，积极制定相关制度，经过与老板讨论、职工代表大会表决后正式实施。

       半年后，张三的办公桌上又有了几份业务部门人员的加薪申请，张三熟练的处理了此事。

       （本篇文章根据个人实操改编，仅供参考）

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