招聘之98—招聘中的利器，在于平时的磨刀

——从招聘流程看工具才是合适的工具

学习思维：

招聘工具的使用是为提升效率的。招聘的工具一定是沿着招聘的进程来进行辅助的。

而招聘工具往往都是起着制式工装的作用——套用，拿来即用。

所以招聘的工具往往都是自我设计的、适应能力强的各种表单。

本文内容：

1、要知道招聘工具是辅佐整个招聘流程的。——提升效率。

《隋唐》中大耳牛要上战场，却拿出了三把斧子，大的是他用三斧子砍人头的，是他的主业；而中型斧头拿来削竹编活，这是他最早混饭吃的活计；而他还有个小斧头，则是用来剔牙挖耳作休闲辅助的。

这就说明一个道理，做什么事要匹配什么样的工具。而在人生的旅途中会有各种需求，所以为方便效率见，需要不同的工具。

而在招聘中同样如此，我们一说招聘工具往往就是什么行为面试，压力面试，心理测验等等，但这些其实只是属于我们在面试中甄别人才的一些工具而已。

但面试也只是招聘中一个环节而已。

招聘工具，真的不只是面试工具，而更多的在于自己的有效创造——依据自己企业的招聘特色，个人的招聘习惯自行设计或者选择招聘工具。

所以，招聘工具的使用应该贯穿我们整个的招聘流程。只要我们可以减轻工作量，提升招聘工作的效率，我们都应该要设计相应的工具——成为招聘中的工装，来提升招聘工作效率。

而这样的效率论，应该要真正的向制造企业的工艺师进行学习。对成本与效效益要有一定的核算。不要你本只做一次，却要花大量的时间去设计。这就没有必要了。

所以，工具的选择使用，一定是为了提升效率。而工具的设计，一定是为了减少长期成本，提升长期效率。

2、要使用招聘工具，当知道招聘环节效用需求。

不同的招聘环节，我们需要不同的工具来提升我们的工作效率。因此，我们需要匹配招聘的环节需求来使用不同的工具。

一是目标环节。

在此环节中我们需要明确招聘任务的真实性。同时要匹配企业的整体战略的人资匹配策略。

一般需要用到这些表格工具：用人单位需求调查表、企业编制一览表、人员需求计划表、部门增员计划审批表、岗位需求及人员到位时间表。

通过这些来发现招聘需求提出的真相如何，是否有出自根本的更好的问题解决方法。

二是准备环节。

在招聘的需求确定后，我们必须从招聘的流程中去发现并作好招聘的准备。因此在此期间必须要体现预则立的方案作用。

如：

物料清单表、招聘实施推进表、招聘费用预算表、招聘渠道列表、渠道费用调查分析表、费用申请表、渠道客户效能汇报表等。

面试方案、面试试题（理论与结构化问题）、面试安排表等

三是实施环节。

在实施环节中，最主要的就是要做到客观、翔实。因此，各种过程证据要注意留存。

如：

应聘登记表、招聘面试评价表、录用（入职）通知书、候选人背调情况统计表、背调结果分析例表。

当然，在面试中我们同样需要使用到许多专业的工具。

如：

招聘工具：招聘渠道的分析选择、招聘漏斗——（劣汰漏斗、择优漏斗以及匹配漏斗，风险漏斗）等招聘实施的技巧，其实都是我们的招聘辅助。

面试方法：行为面试法、STAR面试法、情景面试法、无领导小组讨论、胜任力评估等等。

人才测评：比如心理测验、九型人格测评、领导力测试、综合素质雷达图分析、价值观匹配度体系剖析等。

四是入职环节。

而新人的入职是招聘风险中的最后一关。往往需要我们从其本人的风险、工作风险等方面去考虑。前者要求法制控制以真实，后者要求文化关爱以留人。

如：

入职登记表、员工资料审查清单、员工物资配备移交表、劳动合同签订审批表、劳动合同、员工档案建立、社保参加、意外安全等都必须要有所列注。

五是试用环节。

试用期有的企业已经不归招聘职责，但事实上还是应该要让招聘者参与其中。以此验证，并促使新人能按招聘中的表现落地在工作，。

一般需要：

岗位说明书、岗位职责清单、岗位胜任标准、员工培养考核表（例表）、员工试用期转正考核评价表等等。

六是管理表单。

在新员工的试用期往往也同样需要使用到职正式员工一样的各种管理事项。因此，同样需要我们注意一些管理工具表单的使用。

如：

员工内部调动审批表、员工内部调动通知单、个人针对性培训调查表、培训需求调查表、培训（计划外）申请表、签到表、培训课时评估例表、培训记录表、员工培训效果评价表、XXX培训效果评估表、员工满意度调查问卷

六是招聘分析。

在招聘的总结分析中，我们则需要懂得一些招聘的分析数据与招聘公式。这主是检查、检讨自己的招聘工作成效的。

如：

到面率、录用率、入职率、转正率、期间留存率

成本效用=录用人数/招聘总成本、录用比=录用人数/应聘人数、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数

当然，在对招聘工作的分析中，要用到的可能不止上述数据，但也可能根本不需要用这么多数据。凡事皆看需求。

小结：

1、一场招聘，其实就是一系列的工作。而所有的工作如果都是每一次的重新开始，自然会让我们的工作成本大增且滞后。

2、因此，依据工作需求，形成流程化、制式化，则会让我们的招聘真正的结构化。而招聘的工具自然会越用越好用，越用越有效率。

3、所以招聘的工具往往都是自我设计的、适应能力强的各种表单。

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        本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       【本文看点：招聘工具可以分为简历分析、测评、公文筐测试、无领导小组讨论、面试等；当然原理都要掌握，如果说哪些工具必须掌握就要看各位小白所在组织的情况——哪些工具适用于贵司招聘甄选就掌握哪些即可。】

        一、招聘工具面面观：

         我认为招聘工具主要分为简历分析、测评、公文筐测试、无领导小组讨论、面试等种类，各工具的简要分析如下。

        （一）简历分析工具：简历分析是对于候选人基本背景以及学习、工作、生活经历以及个人工作履历等信息进行收集分析，从而判断一个人对未来工作岗位的适应性以及预测其未来的绩效表现、稳定性等的技术。

          对于候选人，简历分析要考察候选人简历的如下三点：信息真实性、信息全面性、信息的连贯性。

          在简历筛选环节，简历分析工具就可以帮助各位筛掉很多不合适的候选人简历。

       （二）测评：测评包括有意识测评和无意识测评两大类。

          1、有意识测评：比较常见的工具有心理测试、各类人格类型测试（比如MBTI,九型人格等）、职业兴趣测试、成就测试（我们通常所说的笔试，包括知识测试、工作样本测试等）等等；

         有意识测评需要一定的预算支出，适合有相关预算准备且招聘规模比较大的大中型企业。

         2、无意识测评：字迹测试、房树人测评等。

        无意识测评组织简单，单人即可进行测试，但是对于面试官的要求比较高，面试官需要掌握无意识测评技术，最好具备快速解读能力，以便协助精准面试。

        在人力资源管理已经进入心理资本管理的时代的今天，无意识测评是一个很重要的面试技术。

      （三）公文筐测试：是一种情景模拟测试，考察候选人对管理者在实际工作中需要掌握和分析资料、处理信息以及做出的决策等所做的一种抽象和集中的反应。

        公文筐测试适用于对于应聘管理职位的候选人进行评价，具有较高的有效性和准确度。

        (四）无领导小组讨论：采用情景模拟的方式让一组求职者进行集体讨论，然后观察、记录他们在讨论中的表现，在这场讨论中，不会特别指定领导人，而是让求职者自由发言。

        无领导小组讨论既可以用在管理者的招聘中，也可以用在校招大学生的招聘组织中。

     （五）面试：

        如果按照面试的结构化程度，面试主要分为结构化面试和非结构化面试、半结构化面试。

        如果按照面试的组织形式来分可分为单独面试、系列面试、小组面试、集体面试。

        此外还有压力面试、电话面试、网络面试等等其他类型面试。

        在面试中各位要注意应用STAR原则、提问时围绕6W1H原则来提升面试甄别的准确率。

        二、掌握应用看条件：

        因篇幅所限，相关工具的定义在本文我就不给出了，大家可以自行查询。对于上述工具，我给到大家的建议是都要知道，但是具体要掌握哪些要看各位所在企业的基本情况来定，但是有几种工具的应用我是建议大家必须掌握的：

        1、简历分析工具：

        在简历浏览过程中，大家不要只是泛泛的看一下大面上是否符合贵司的招聘JD，还要更深层次的去分析候选人简历里所给到的信息——通过简历给到信息真实性、信息全面性、信息的连贯性的判定来把真正符合贵司面试要求的候选人筛选出来，真正从源头上提升招聘的准确度。

        2、无意识测评工具：

        现在我可以通过候选人写的一段话就可以判定候选人的个人健康情况、性格特征、上下级关系处理情况、人际关系情况及个人现在财富情况等，准确度可以达到90%以上；如果给到候选人的是房树人测试，我可以通过候选人的测试结果解读出候选人的现在状况（情绪、健康、事业等）、未来发展重点（是以家庭还是以事业为核心）、过去发展重点（是以家庭还是以事业为核心）、家庭状况等等，解读准确度可以达到90%以上。

        无意识测评的好处就是精准、不需要特别场地及特别预算投入、快速。如果问我无意识测评有什么坏处？那就是对于面试官要求比较高，面试官要掌握解读技术。

        3、面试：

        不管大中小型企业，面试都是负责招聘的HR必须掌握的工具，希望大家掌握起来。

       Tips：招聘是否精准有效，最重要的不在负责招聘的HR招聘工具掌握了多少，而在于负责招聘的HR可以因势、因时、因地制宜地选取符合本企业情况的招聘工具，希望本文对大家有所帮助，预祝各位招聘工作一切顺利。

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招聘工具不在于多，在于切合自身需要

本文亮点：招聘工具作用；招聘工具分类；招聘工具具体内容；招聘与自身条件相结合。

招聘工具是指HR在招聘时使用的辅助工具，既然是辅助工具，那肯定有非常多的工具。但是不管有多少工具，一定要切合自身需要才是最重要的。

招聘工具是通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。 招聘工具的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。工具的方法包含在概念自身中，即人才测量和人才评价。

招聘工具的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。帮您选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。

下面，我们来汇总一下当下的企业运用的一些招聘工具分类以及这些工具所体现的功能。

（1）心理测验：包括智力测验、人格测验、倾向测验等；

（2）知识考试：主要包括基础知识、专业知识和相关知识的考试；

（3）情景模拟考试：根据求职者可能入职的职位，编制一套与该职位实际工作环境相似的题目，将求职者安排在模拟、逼真的环境中，要求求职者处理可能出现的各种问题。

目前各大企业入职前的选才测评涵盖以上内容。这些招聘工具是宏观性的总结，招聘工具还有更具体的内容，更细致的内容。这些具体内容就是我们常见的一些招聘辅助工具。

招聘工具内容一：招聘面试的STAR原则。

招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。

所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。 在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。

在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。

通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。
SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。

招聘工具内容二：职责清晰的6W1H原则。

职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。

要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。所谓6W1H，即是：1. Who-工作的责任者是谁？ 2. For whom-工作的服务和汇报对象是谁？3. Why-为什么要做该项工作？4. What-工作是什么？5. Where-工作的地点在哪里？6. When-工作的时间期限？7. How-完成工作所使用的方法和程序是什么？只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。

招聘工具内容三：目标管理的SMART原则。

实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

所谓SMART原则，即是：1. 目标必须是具体的(Specific)；2. 目标必须是可以衡量的(Measurable)；3. 目标必须是可以达到的(Attainable)；4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；5. 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

总而言之，招聘工具不在于多，在于切合自身需要。作为一个HR人员，只要掌握1-2个招聘工具即可。招聘工具的功能仅仅是辅助作用，重要的还是HR自己的学识、业务能力（特指非HR业务内容）、经验，只有这样，才能做好招聘工作。

至于如何学习业务能力（特指非HR业务内容），可以回看视频《HR怎么学习业务知识？》（https://www.hrloo.com/hr/live/index/room?id=1934）

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       【摘要】招聘是人力资源从业者主要的工作之一。要进行有效的招聘活动，必须掌握一定的招聘工具，并且在实际的招聘活动中学会融会贯通，避免生搬硬套。同时，任何一种工具在应用的过程中都会存在一定的局限性，如何打破工具局限，是HR努力提升招聘能力的方向之一。

       本篇思维导图如下：

       （本篇为纯理论，预计2700字）

       招聘工具是指HR在招聘时使用的辅助工具，根据侧重点不同，招聘工具也分为很多种，在各种专业书籍中都有很详细的介绍。本篇着重从招聘工具的定义、招聘工具的分类以及注意事项三个方面，盘点招聘工具。

       一、什么是招聘工具

       招聘工具是指在进行招聘活动中，对应聘人员的素质和能力进行测量和评定的一系列科学手段和方法。从定义中可以看出，招聘工具的使用者是人力资源从业者，应用对象是具体的应聘人员，具有提升招聘效率、降低错误雇佣风险的作用。

       从招聘活动开始的人员需求的提出一直到招聘活动结束的人员录用与评价，招聘工具贯穿整个招聘活动，任何一个环节都会运用到了相关的工具和方法。通过招聘工具，可以提升招聘活动的效率，减少系统性风险。

       二、招聘工具的分类

       不同标准下招聘工具的范围不同。本篇从基础招聘工具、招聘面试工具、人才测评工具和招聘公式四个方面，对招聘工具做一个简单的分类。

       1、基础招聘工具

       基础招聘工具是指在招聘活动的制度、流程和表单，也称为规范管理“三件套”，任何招聘工具最终都会以基础招聘工具的形式呈现。所以，要想高效进行招聘工作，基础招聘工具必不可少。

       1）常用的招聘流程：人员编制提报流程、用人申请流程、人员录用审批流程等，通常涉及到招聘权限的划分。

       2）常用的招聘制度：《招聘管理制度》，内容涵盖招聘原则、招聘活动中的面试原则、录用原则以及其他情况，能较好的规范招聘活动。

       3）常用的招聘表单：《求职人员登记表》、《求职人员登记简表》、《人员录用审批表》、《人员录用薪酬审批表》等，可以将招聘工作落到实处。

       2、招聘面试工具

       面试是招聘活动中最重要的一个环节，面试的重要性占比通常会在50%以上。市面上常见的招聘面试工具包括以下11种。

       1）STAR面试法（行为描述面试法）

       STAR面试法是在招聘面试中常用的面试方法。在面试过程中，仅凭简历和应聘者的自述，无法全面了解应聘者的情况。STAR是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）的首字母组合。在应用过程中，针对简历中的某一项业绩，按照STAR的原则进行询问，以对应聘者做出全面客观的评价。

       2）BEI面试法（行为事件访谈法）

       BEI是Behavioral Event Interview的首字母组合。通过让被访谈者描述他们在工作中最成功或最不成功的事，然后去详细描述当时发生的情况，包括事情的起因、牵扯的人员、扮演的角色、起到的作用以及最终的结果等。通过对访谈内容进行内容分析，面试官可以确定被访谈者所表现出来的胜任特征。

       3）非结构化面试

       非结构化面试是一种随机面试。没有事先安排好的规则和框架。面试官可以任意的对应聘者进行提问，根据应聘者的回答来确定人员的综合素质是否符合标准。因为简单易行，比较灵活，所以较为广泛的采用。但是也存在结构性较差的缺点。

       4）结构化面试

       结构化面试是指根据特定岗位的要求，遵循固定的流程，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过面试官与应聘者面对面的言语交流等方式，评价应聘者是否符合要求的人才测评方法，是常用的面试方法之一。

       5）压力面试

       压力面试是指有意制造紧张，以了解应聘者将如何面对工作压力。面试官通过预先设计的问题故意使应聘者感到不舒服，直至无法回答。压力面试是确定应聘者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。压力面试一般只用在特定的岗位。

       6）情景面试

       情景面试是结构化面试的一种。设计一系列相关的场景问题，这些问题有预先确定的明确答案。面试官对所有应聘者询问同样的问题，以考察应聘者的各种实际操作能力。情景面试具有很强的针对性，但同时存在效率较低的缺点。

       7）角色扮演

       角色扮演是从游戏中演化而来。由应聘者扮演预设的角色，来观察应聘者的表现，从而考察应聘者的心理引导和自我思考能力。角色扮演事先需要准备主题和场景以及相关的道具，对面试官的要求比较高。

       8）即兴演讲

       即兴演讲就是在特定的情景和主题下立即进行当众讲话的活动。应聘者事先没有做任何准备，根据所见所想，有感而发。

       9）无领导小组讨论

       无领导小组讨论是一种群体面试的方法。通常模拟一定的情景，在给定的情境下，考察应聘者如何应对、处理危机以及与他们的合作状态。

       10）公文筐测验

       通过设计模拟公文组合和公文处理程序对应聘者的分析处理、决策判断和问题协调能力做出判断的测验形式。

       11）管理游戏

       管理游戏又称管理竞赛，是指几组管理人员利用计算机来模拟真实的公司经营，并做出各自的决策来互相竞争的一种开发方法，主要是针对管理人员的面试。

       3、人才测评工具

       普通岗位通过面试或者多轮面试即可确定是否录用。在特殊的企业或者岗位的招聘活动中，会采用人才测评的方式来辅助面试。一般情况采用的是线上测评，根据不同维度的得分情况，确定综合得分，并对每个维度进行详细的分析，以便指导人员的任用。常见的人才测评工具有以下13种，仅对前3种常用的测评工具做一些概念上的了解。

       1）MBTI性格类型测试

       MBTI通过对注意力方向、认知方式、判断方式和生活方式四个维度的分析，考察应聘者在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征和潜力。 

       2）霍兰德职业兴趣测试

       霍兰德职业兴趣测试认为，个人职业兴趣与职业之间存在一种内在的对应关系，通过对社会型、企业型、常规型、实际型、调研型和艺术型六个维度的分析，考察应聘者职业兴趣和能力特长，以便确定其职业倾向。

       3）DISC个性测验

       DISC个性测验由24组题组成，要求应聘者从中选择一个最适合自己和最不适合自己的形容词。这些题是根据支配性（D）、影响性（I）、服从性（C）、 稳定性（S）和四个测量维度以及一些干扰维度来制定的，主要考察职业选择、工作满意度、压力感、领导行为和工作绩效等方面。 

       4）九型人格测评

       5）普林顿个人创造力测试

       6）卡特尔十六种价格因素测验

       7）爱德华氏个人偏好测试

       8）48类人基本性格分析

       9）笔迹分析

       10）血型/星座分析

       11）菲尔人格测试

       12）FIT IN人才性格测试

       13）LIFO人生取向和职业价值观测试

       4、招聘公式

       在进行招聘活动中，如何去量化招聘成果也是重要工作之一。常用的招聘公式有以下七个，可以根据实际情况自行选用或者补充。

       1）总成本效用=录用人数/招聘总成本

       2）招募成本效用=应聘人数/招募期间费用

       3）选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用

       4）人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用

       5）录用比=录用人数/应聘人数×100%

       6）招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%

       7）应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%

       三、写在后面的话

       招聘工具种类繁多，效果也均有侧重点。人力资源从业者在进行招聘活动时，要合理的选择招聘工具，并且不断进行改良，以便更贴合公司的业务发展和人才需求。

       工具就是工具，满篇的招聘工具汇集起来就像一本字典。如何遣词造句，还是要看个人的文化水平。同样的，在如此多的招聘工具中如何选择最适合自己的，仍然对招聘能力提出了要求。

       因篇幅受限，无法展开详述。后期将根据招聘工作的实际情况，对常用的招聘工具进行一一详述，分享给大家，避免大家踩坑。如果有这方面的需要，就请关注我吧！

       （本篇文章根据实操和理论改编，仅供参考）

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      与很多人不同，我今天想带大家换个视角来看待招聘工具这个问题。

      很多规模大一点的企业在做招聘工作的时候，都会用到一些专业的工具，用以帮助企业更好地完成招聘工作。

      其实，不管是九型人格工具也好，还是霍兰德测评也好，亦或是MBTI职业性格测试也罢，还是其它一些测评工具，基本都是老外根据其自己的特点和文化而开发出来的，在我们中国社会来说，只能稍作参考而已，对企业的招聘工作真正能起到多大的作用，还是很值得商榷的。我们可以想想自己就好了，我们在做类似调研的时候，脑子里想的是什么？是怎样回答更准确呢，还是怎样回答对自己更有利呢？显然是后者。因为我们中国人的脑子是拐弯的，不像老外的脑回路那样简单。尤其是我们国内的中、小企业，管理基础还相当的薄弱，这类工具对他们的适用程度也更是相当的有限，但对于大型企业的规模化招聘还是可以相对提高效率和匹配度的。

      我们中国企业的招聘其实都是各有自己的原则和方法的，每家企业都是不同的，但只要适合我们自己的那就是好的。就拿我们集团来说，我们对于招聘是否有效，主要从这四个方面来考量：

      1、是否能够及时招到所需人员来满足企业的需要。

      2、是否能够以最少的投入招到合适的人才。

      3、将所录用的人员放到工作岗位上是否和预想的相一致，以及是否适合企业及岗位的要求。

      4、在“危险期”内的离职率是多少。（危险期在每个企业是不一样的，如3个月、6个月，等等，根据企业实际情况而定）

      是否能够招聘到高阶、优秀的人才，我觉得对企业不一定很重要，而是否能够招到合适的才是更重要的，好比盛大网络当年曾经招聘了多少响当当的人才，结果还不是一溃千里，惨淡收场。

      故而，每个企业都需要结合自身的实际情况，制定一套完善的符合自己需求的招聘原则和体系，并切实执行，才有可能实现企业人才招聘效益的最大化。拿我们公司举例来说，主要有这么5个方面：

      1、人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。

      那什么样的人对我们才是合适的呢？首先是要明确我们企业需要什么样的人。这点每个企业都应该有自己的判断，但是不管怎样，对这些软素质一定要有属于我们自己企业的、清晰的选择标准才行，这些侧重于考察应聘者的态度、个性、兴趣等方面。其次是要明确用人岗位需要什么样的人。招聘部门要配合用人部门通过岗位分析，明确某个岗位需要人才具体要具备哪些条件（比如年龄、学历、技能、经验等等），对这些硬性条件则侧重于考察应聘者的素质、能力等方面。

      只有拥有选择标准并掌握和应用了标准，企业的招聘才能做到有目的性，否则只注重人才是否优秀的话，是根本不可能从众多候选人中挑选出企业真正所需要的人才的，如果优秀的人才被企业放到了不合适的岗位上，很容易造成人才的流失和其它负面影响，给企业带来极大的浪费和损失。在我们的招聘理念中，“合适”一直都是被反复强调的一个重点词汇。

      2、对企业发展的每个阶段都要有针对性的招聘策略。

      企业在不同发展阶段对人才的需求也是不同的，所以招聘工作要因时而变、因地制宜的来满足企业在不同阶段对人才的需要，对于所选择的人才是讲究当下实用性还是为后期发展做人才储备，目的一定要明确。比如前些年我们集团在招聘时就以应届毕业的大学生群体为主，因为那几年我们企业的招聘策略是更注重应聘人员的发展潜力以及可塑性，以便为企业将来的发展储备人才。

      3、招聘人员要树立符合企业导向的理念，落实职责。

      我们企业对招聘人员的基本要求之一就是对企业负责、对应聘者负责，所有招聘人员的心里首先要树立“优秀不代表合适，招一名不合适的人才，哪怕他再优秀，也是对企业和应聘者的极大浪费”的理念，所以我们公司的招聘部门每年年初都会主动参与企业和各部门的人力规划，深入一线去了解企业内部各部门人员流动去向，切实掌握各部门在企业各阶段真实的用人需求，以便能制定出合适的招聘策略和方案，从而为企业持续输送合适的血液。

      4、注重双向选择，绝对不允许故意夸大或者美化企业。

      因为这样很容易导致应聘者开始时对企业的期望过高，而进入企业后发现实际并没有自己想象的那么好，很容易产生上当受骗的感觉，从而发生挫伤工作积极性的情况。所以，我们企业不管是在招聘刚开始还是最后一轮面试，都会始终将双方彼此满意作为招聘引进人才的基础，最后还会专门安排相关负责人和应聘者谈话，将企业发展前景、当前现状、普遍存在的问题等等内容，向应聘者做出客观的介绍。对很多企业而言，如何将双向选择落到实处，真的是对招聘人员能力的重要体现，而事实上，我们很多HR在实际工作时，可能出于完成公司给他的招聘KPI指标等原因，是不会将企业存在的问题和现实状况向应聘者如实介绍的。

      5、根据不同情况，保证用人部门对招聘工作的参与程度。

      什么部门需要用什么样的人，只有用人部门自己最清楚，而被招进来的人也会最直接地影响部门的绩效。所以，正如我说过的，我以前在分管人力部门的时候，一直要求具体的用人部门必须要和招聘组人员一起完成招聘工作，甚至在很多特殊时候都规定用人部门对招聘的配合与否占了更大的责任比重，因为它决定了招聘的成败（但生产一线操作员、后勤等简单岗位的招聘则极少如此规定），而且对于大多岗位，后期还会在正式招聘之前建立一个面试资格人管理制度，对所有参加面试的面试官进行培训，只有在培训合格后才能获得面试资格，并且每年进行审核，凡是不合格的、把关不严的等面试官都将被取消资格。因为我始终都认为，招聘人员是一个企业招聘人才的第一关，而如果招聘人员自身素质就很低的话，那么是不可能选拔出公司所需要的优秀人才的。

      我们要能认识到，我们企业招不到人才或者留不住人才，往往很多时候都不是完全因为薪酬的问题，而是与企业招聘体系是否健全，人才对企业的文化氛围、管理风格等是否认同等等方面有着更直接的关系。所以，我们企业需要通过各方面的努力建立起人才对企业的认同感、依赖感，人才的引进和留用才能变得不那么困难。

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思维定势不改变，再好的工具也没用！

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。 

作为一个招聘官，无论是提升招聘效率还是提升招聘质量，一定是要运用招聘相关的工具的。

所以很多招聘官都会积极学习、使用各种招聘工具，以及大多数人都会认为能否熟练使用各种工具，是衡量招聘官专业水准的重要标准，是区分你招聘段位的方式。

在招聘管理中，都有哪些常用的工具呢？

比如面试方法的工具，行为面试法、STAR面试法、情景面试法、无领导小组讨论、胜任力评估等等。

以及人才测评工具，比如心理测验、九型人格测评、领导力测试、综合素质雷达图分析、价值观匹配度体系剖析等等。

虽然，任何有助于提升招聘效率、价值的做法，都是值得尝试且可以理解的。

但是，工具也有工具的不足之处。

先说工具本身，完成这些测试需要花费几个小时，而且过于专业的测试会让求职者备感压力，这种情况下，你即便再专业，也有可能招聘不到人才。

再说我们掌握的熟练度，各个工具有什么不同，侧重的功能是什么？适合的运用场景是什么？你真的熟练掌握了吗？

面对不同岗位、不同特质、不同情况的候选人，结合自己企业的实际情况，我们又该需要做出哪些变通和创新呢？

这是我想和大家探讨的。

1、人大于工具

工具如何使用网上随便一搜都有很详细的运用流程和方法，或者如果企业有预算，可以直接购买或借力第三方的专业工具就能实现。

但我们HR的价值远远不在这里。

就像人工智能大数据再怎么发达先进，真正核心的竞争在于我们的认知和思维，尤其是作为选拔人才、识别人才的招聘官。

工具就是工具，但人是灵活的、多变的，不同的，既包括候选人也包括我们自己。

如果过于相信且完全依赖这些工具，只会被这些工具牵着鼻子跑，容易让招聘官陷入条条框框中。

久而久之，招聘官灵活解决问题的能力、思维都会消失。最终无疑会导致其招聘失败。

招聘面对的是人，必须有灵活的面试方式，以及去除那些根深蒂固的思维定势，才能跃迁你的招聘层次和功力。

那我们在招聘中又会存在哪些思维定势呢？

思维定势，是按照积累的思维活动经验教训和已有的思维规律，在反复使用中所形成的比较稳定的、定型化了的思维。

2、重背景多过看匹配

背景也就是求职者的背景资料，比如学历背景、个人经历背景、家庭背景等等。

比如是否毕业于名校，学历多高，专业多强，证书多少？以及之前任职的公司在行业中的知名度和影响力。甚至有些公司老板找人，直接就点名要xx公司出来的人。

主要是考虑到如下的优势：
-对行业及业务了解，能快速给企业创造价值。
-不用额外花费金钱、时间和精力再去培养，可以降低用人成本。
-过来能直接胜任，管理起来省心省力。

可它同样会带来一些不好的方面：
-同样需要花大价钱把人请过来，或许还会因此而破坏公司原有的薪酬体系。

-并非好背景就代表超强的能力和优良的品性。
-过于看重背景而忽略对人的潜力和动机的挖掘，可能会给企业带来某些隐患。

背景只是一个人过去的符号，而只有多维度综合评估这个人的适配度，才是正确的招聘选拔。

3、重经验多于看潜力 

比如要找一名主管级别的候选人，我们大多企业的对岗位的任职要求一般是“3年以上主管工作经验”。

貌似一看没有问题，可是我们仔细分析一下，如果是一个优秀的候选人，对于自己的职业规划一定是往上走的趋势才对。

如果他已经有3年以上的主管经验，那他下一步的目标应该是经理，为什么还考虑你提供的同等职位呢？

对方的求职动机是什么？你用这个熟手的价值在哪里？是否真的适配呢？

同时，相比较有潜力但经验欠缺一些的人选，有经验的熟手对这个岗位的各种期待都会更高。

不说别的，岗位的稳定性、以及我们的用人成本、管理成本是不是都会更高。

所以，HR不要固执地认为熟手就是好，不管什么岗位招人就要招熟手，而是要看具体的岗位。

同时，从胜任力的角度，真正让一个人在这个岗位上发挥最佳绩效的不是他的经验，而是他的潜力、内在特质以及价值观。

因篇幅关系，更多内容欢迎大家关注我的公众号和课程：

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本文观点：工具是死的，人是活的；工具如何创新、增删功能、改良等，让其顺应时代需要和适合本单位实情，用起来更顺手，既省心省力省事，还高效率，是需要仔细琢磨的。

根据我的理解，现将一些招聘中使用的“死”工具简介如下：

1、准备工具

1）招聘计划、招聘流程及公司招聘制度

2）岗位说明书（工作职责，任职资格，上下级，工作目标等）

3）渠道情况（网络、社群、推荐、猎头、晋升、现场等）

2、面试工具

1）筛选简历。人工、网站设置

2）初试。交流沟通技巧招聘面试的方法：

3）Star面试法（行为描述面试法）

4）BEI面试法（行为事件面试法）

5）结构化面试

6）非结构化面试。包括半结构化面试、无结构化面试。

7）压力面试

8）情景面试

9）角色扮演

10）无领导小组面试

11）公文筐测验

12）管理游戏

13）即席演讲与问答

3、测试工具

1）MBTI性格类型测试

2）霍兰德职业性向测试

3）菲尔人格倾向测试

4）LIFO人生取向和职业价值观测试

5）普林顿个人创造力测试

6）卡特尔十六种价格因素测验

7）爱德华氏个人偏好量表

8）48类人基本性格分析

9）九型人格分析

10）笔迹分析

11）血型分析

12）DISC 〈人才性格测评工具〉

13）FIT IN〈人才性格测试〉

14）生辰八字等国学精髓运用

15）游玩/吃喝/麻将等放松状态下的测试

4、分析工具

1）招聘效用=聘用人数/招聘费用

2）聘用率=聘用人数/应聘人数×100%

3）招聘达成率=聘用人数/计划招聘人数×100%

4）应聘率=应聘人数/计划招聘人数×100%

5、背调工具

自己背调、专业背调公司，也要关注成长/生活/学习等情况调查。

6、聘用工具

综合评价表结果、面试官集体意见、用人部门意见、上级领导审批

注意：以上工具多数在网上都能查到其理论、运用等，由于其内容都非常多，篇幅所限，这里就不去展开了。

7、正确理解和运用工具

对于以上提到的招聘工具，我是这样认为的：

它们目前是一种理论化的东西，是来源于实践的，更是在某种特定历史或条件下产生和总结出来的，有的有详细的实施方法、步骤等，有的则没有，只是提供一种指导方向。

也就是说，不能拿它们当“圣旨”，更不能“唯它们是从”，也不能仅仅使用某一种工具就下结论，正如盲人摸象一样，要综合更多的工具或方法来判断，这样才更接近于客观事物的本真。学习和使用它们，要有与时俱进的准备，要继承和发扬壮大，不能死板的看待它们。

对工具理论或实践上熟悉得越多越深，对做好招聘工作是非常有好处，不但显得专业，处理的办法也会更多，即使是从事招聘方面的培训或讲师，也更游刃有余，这正如“熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟”一样的道理。

工具那么多，每样都熟练操作，显然不现实，不如熟悉、精研每个阶段一两种适合公司需要的工具，运用得心应手并有创新，那是最好的了。如果生搬硬套，不加思索的拿来即用，往往难以收到较好的效果。这正如一把右手用惯了的镰刀，突然被一个左撇子拿来即用，出现怎样的别扭和低效率，我们都能够想象到，不把手割到算是不错的了。

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阅读指引：

招聘工具的作用；

测评工具的使用方法；

如何提升招聘准确率。

可挑选感兴趣的话题单独阅读。

十一假期后，有HR哀嚎“节前发了15份offer，一个人都没来”。这种痛，不亚于被渣男恶狠狠地甩呀。

为什么你招聘的入职率比我高？

为什么你招聘的人绩效更高？

为什么你招聘的人离职率低？

你一定暗藏了什么法宝，求分享。

曾经在文章里，我称负责招聘的HR是扫地僧，“一直被低估，从未被超越”。不过，几年后看到大家越来越重视招聘工作，是不是代表HR的价值也越来越被认可和关注了。

一、招聘工具重要还是方法重要

之前也有一些学生跟我吐槽说，现在的招聘好难，以前是高级技术、管理岗位不好招，现在普工、执行岗位想招人也很难。总之一句话：招聘难，难如上青天。

有没有什么工具可以让我们的招聘效率、精准度都得到提升？

工具一定有，但使用前大家要明白工具的意义。并非有了工具，所有的问题都烟消云散。

我曾经给认知行为疗法（CBT）的学生讲课时，有学生问我：“老师，如果在咨询的过程中，来访者发现我们使用三栏表、五栏表等工具，会不会质疑我们的专业性？”

这是一个特别好的问题，我回答她说：“首先，工具就是我们在咨询过程中的辅助，有了工具我们的咨询才会更快、更准。咨询前，来访者是知道咨询师是CBT流派的，我们可以直接告诉来访者这种方法的咨询会使用一些工具。工具的作用是辅助咨询师在更短的时间更好地解决问题。举个例子：一个旅客想要从酒店去金字塔游玩，如果有汽车，他可以一小时到达玩足一整天；如果走着去，他可以看到金字塔的落日。这是工具的作用，但前提是我们知道方向，知道自己的需求，知道如何使用工具等，而非工具就能解决一切问题。”

百度百科对招聘工具的定义：是指HR在招聘时使用的辅助工具。工具的方法包含在概念自身中，即人才测量和人才评价。帮您选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。

所以招聘工具是作为招聘官的辅助工具，帮助我们更加全方位地了解候选人，从而降低错误招聘带来的各种风险。

因此，进行招聘工作时招聘方法、渠道选择维护、工具使用等都非常重要。没有哪一项是可以代替其他所有项目独立保证招聘工作顺利、准确完成的。

二、测评工具能用吗

测评工具在世界500强企业或者咨询公司招聘中会经常使用，但很多中小微企业的HR会因为自己没有经过心理方面的培训有些迟疑，我能用好吗？我会用吗？会不会反而起到负面作用？

招聘中的人才测评一般分为四大类：

（1）智力测评

这一类测评一般企业在招聘的时候用得不多，大部分HR认为智力方面通过交谈、面试一般可以发现问题端倪。其实，智力测评并非只能测出智力低下的候选人。而是可以帮助HR了解候选人的智力结构，从而推断他更能胜任的职业。

智力结构分为：空间推理、抽象推理、数学推理、语言推理、语言理解、机械推理几个方面。不同的结构适合的职业差异还是蛮大的，比如北大数学天才“韦神”，大家应该不陌生。他的优秀有目共睹，但在采访中韦神却表现的不善言辞，甚至被网上一些人嘲笑。

如果你开始对智力测评感兴趣，我还要浇你一盆冷水。智力测评一定要结合其他测评和面试方法一起使用，才能对招聘工作有所裨益。

（2）人格测评

有些人认为人格就是性格，其实心理学领域的人格是比较宽泛的，是能力、气质、性格、需要、动机、兴趣、理想、价值观和体质等方面的整合。因此，不要仅仅用性格测试完全代表人格测评。

1）MBTI性格类型测试

2）霍兰德职业性向测试

3）菲尔人格倾向测试

4）卡特尔十六种价格因素测验

5）爱德华氏个人偏好量表

6）人才性格测评工具DISC

以上是目前仍然比较常用的一些人格测评工具，信度、效度都比较高。但即使你采用了这些工具也仍然不建议你只参考人格测评工具的结果。

当然，人格测评工具除了了解候选人方面也可以用在团队搭建上。

（3）职业能力倾向测评

我们一直在强调“人岗匹配”，其实人岗匹配不是单向的人适应岗，而应该是双向的人符合岗位的要求；岗位也符合人的特征。不同的职业工作内容、任职要求都不同，比如：会计要求候选人要对数据敏感、认真仔细；客服需要任职者抗压能力、应变能力强，善于沟通交流。因此，通过职业能力倾向测评能够更好地了解候选人适合发展的职业方向。

目前世界范围内比较普遍采用的是《普通能力倾向成套测验》（GATB），弊端是收费。

（4）动机测评

人和其它机器设备不同之处在于人具有主观能动性，一个人工作绩效如何和能力有关系但也跟他的工作动机有直接关系。有人说毕业5年大家就会分开档次，为什么？一部分原因是动机不同，导致努力程度和发展方向不同。

动机一般分为：风险动机、权利动机、亲和动机、成就动机。

不论是哪一种动机测评，它都只能代表一段时间内或某一阶段内该员工的动机。因此，动机测评需要每隔一段周期就测量一次。

以上测评是在招聘中经常被使用的工具类型，但在具体招聘中测评工具只是辅助参考工具，一定要结合其它招聘方法共同完成招聘、面试。

三、招聘效果提升方法

招聘过程一定是主客观评价相结合，切忌只靠面试官个人经验进行筛选。

（1）简历筛选阶段

根据待招聘岗位《工作说明书》建立任职模型，即做好网子才好捞鱼。太小的鱼就从网眼漏走了，这不可惜，如果都捞过来参加面试筛选才是对企业资源的浪费。通过任职模型，筛选掉不符合的候选人。

有时候候选人太优秀也有问题，之前我的一名学生公司招聘HR主管，月薪很普通。结果在投递简历中她发现了一名HRD的简历，背景不错，薪资可观。当时她很开心，认为这名候选人一定能通过面试入职......大家都知道，招聘是选择适合的而一定是最好的。

（2）面试/测试阶段

有些大公司会先给候选人发送测试题目，合格的候选人才能进入面试阶段；也有的公司先面试，面试合格的进入测试；还有的公司邀约来候选人测试和初面一起做。

面试阶段有很多种方法、测试题目、不同的流程可供选择，这些方法、流程各有利弊，没必要生搬硬套，选择适合自己企业并且适合待招聘岗位的就可以。

（3）综合考量评价

有了面试、测试结果后综合考量候选人的各方面优劣势，重要的是与待招聘岗位匹配评价。任何候选人都有利有弊，还是那句话：招聘适合的而一定是最好的。

如果招聘过程中选择出现问题，把不适合的员工放在不适合的岗位上，即使员工很努力，我们也无法通过培训让“一头牛”飞起来。因此，招聘、面试既要了解员工的硬性条件：过去的履历、学历、职称等；也要了解他的软性条件：性格、爱好、兴趣、擅长点、智力结构等。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创，任何形式转载都请联系本人，侵权必究！

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  在展开今天的案例话题之前，我们先来看看什么是招聘六角模型—即招聘体系的左右半脑？
     我们经常在说，人力资源体系、招聘体系、培训体系，那么，招聘体系究竟是什么？不同的人，有不同的理解，在笔者看来，招聘体系其实就是一个头部的大脑。大脑分为左右两边，左边是大脑的逻辑思维，也就是大脑的规范化部分，右边负责形象思维，也就是大脑的运作部分。
那么招聘六角模型—招聘体系的左右半脑到底是什么？一起看看
它们是：招聘制度编写、招聘流程标准、招聘职责设置、招聘方案编制、招聘工具开发
案例中问到的招聘工具，属于这里面的其中一部分内容。
   那么在招聘过程中，我们需要用到画册、条幅、易拉宝等非招聘行为本身，但可以更好地支撑到招聘效果的一系列物品。这些物品或者事项就是工具，其中包括公司简介、招聘折页、易拉宝、公司视频、易企秀、H5页面、微信公众号、招聘网站，等等。

下面是企业在招聘中常用到的招聘物料。汇总成一张表，方便大家查阅。

以上是招聘中会用到的一些物料，那么我们在招聘中，又会需要用到哪些工具呢？下面汇总成一张表，同理，方便大家查阅。

上面罗列的是招聘中用到的一些工具，至于招聘工具如何用，就要结合你企业的招聘渠道来选择，这里给举两个例子：
例如：

一、你企业的招聘渠道是网络招聘，那么一般用到的招聘工具有：

01、企业简介，企业简介中涉及到企业规模，企业注册资金、企业成立年份、企业经营范围、企业地理位置、企业福利等，总之把企业的优势描述出来，吸引求职者，

02、企业视频，这里展示企业规模，企业生产车间、企业产品优势，企业获得的荣誉、企业员工队伍，办公环境等等，让求职者从中了解到企业，

03、企业LOGO，展示企业的LOGO，代表企业的品牌；

04、HR的联系方式，让求职者随时可以联系到人。

二、如果你企业校园招聘，那么一般用到的招聘工具有：

企业介绍、企业营销宣传手册、宣讲会PPT、年度校企电子手册、产品画册、企业LOGO，企业视频、企业HR公众号、校企制度、校招H5，校招流程、合同、协议模板、宣讲横幅、招聘海报、招聘展架、招聘折页等。
每一个招聘工具是否重要，要如何用才能发挥其作用，都要结合招聘渠道来，不同招聘渠道，用到的招聘工具不同，其次招聘工具在不同招聘渠道发挥的重要性也不同。

当你了解到招聘工具后，就会结合自己公司的招聘渠道，合理的选择招聘工具，从而可以大大提高自己的招聘达成率了。

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