有人说绩效管理最难的是莫过于教会让主管给下属设定绩效考核指标，的确现在很多企业定目标很痛苦，就像我们今天案例中生产主管和班组长之间对于指标设定分歧导致的矛盾一样。这个最棘手的，往往也是遇到的情况比较多的。

那么绩效指标到底如何定？该听谁的呢？当这个烫手山芋扔回给我们HR，我们该如何做呢？今天我们就从绩效指标选取、绩效指标制定原则、指标制定过程中注意事项分别予以阐述。

一、绩效指标如何选取

       （1）战略目标匹配：与公司的战略及年度经营计划相匹配。

       （2）充分沟通：必须与被考核人在对于考核指标的理解上达成一致。

       （3）激励导向：核心不是处罚，而是让员工通过努力得到奖励和认可。

       （4）当期利益和长期利益均衡：既要保证当期目标，又不能过度激励，使员工产生错误的“涸泽而渔”的想法。

       （5）客观和主观相结合：既尊重数据和事实，又尊重主观感受，当然，无论是客观还是主观的指标都应该是可衡量的。

二、绩效指标制定原则

绩效指标的设计原则，绩效考核指标的设计必须符合SMART原则。

（1）明确的、具体的（Specific）。绩效指标要切中特定工作目标，不能太笼统，应该适度细化，并且要根据不同的情境而改变。

（2）可衡量的（Measurable）。绩效指标必须是可量化或者是可以清晰描述的行为，而且这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

（3）可达到的（Attainable）。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下，是可以实现的，即跳一跳够得着，当然，太低也就失去了考核的意义。

（4）相关性（Relevant）。各部门制定目标，不是活在真空中，而是相互间有紧密的关联。

（5）有时限性的（Time-bound）。绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些绩效指标的截止期限。

三、如何制定科学合理的绩效指标

1、看历史定保底，看标杆定合理，看战略定挑战。目标可以区分为保底、合理、挑战。保底是有90%－100%的可能性完成；合理是有70%左右把握完成；挑战是只有50％以下把握完成。其实员工心理更清楚，目标对他自己是否有挑战性。这实际是自我评估的一个过程。

2、建立部门目标间相互关联性, 销售和生产之间，生产和采购之间，采购与财务之间等等是上下游前后道间的关系，好比人的“心肝脏脾胃”，个体都有独立功能，但是协调一致才能身体健康。如何判相互间是否有关联呢？只要回答清楚三个问题就可以判断：

• 你要干什么？
• 你需要其他部门帮你干什么？

你可以帮其他部门干什么？

3、帮助员工细化指标，给予资源支持。***在制定完绩效指标后，应该帮助企业的员工细化指标，并对员工完成目标给予一定的资源与支持，促进各部门之间合作，从而有效的推动绩效指标的落实，更好的实现员工的绩效考核。

4、运用工具制定科学合理目标，做好过程沟通。目标值定的太高和太低都不好，借助科学工具制定合理目标时，才能获得最大收益。同时一定还要进行过程把控，及时发现员工工作中的问题，并经常沟通，争取达成较一致看法，避免在最后考核判定绩效结果时产生较大分歧。

5、绩效目标不是一成不变的，需要适时修订。制定的目标值与现实往往有一定距离，需要公司管理人员从绩效管理的第一天开始就要做好数据采集、日常工作记录和工作分析，在考核试行期(一般为3个月)期间，人力资源部和绩效考核委员会组织各个部门不断修正各项指标和目标值，3个月之后则需要减少目标修正的次数，以保证制定考核目标的严肃性与稳定性。

总之，遇到案例中情况，这个时候我们需要对员工在达成这个指标过程中有哪些预估不足，存在哪些困难，需要哪些部门或上级的支持等等。我们根据实际情况给予一一指导或是支持性承诺。然后再问他“你看，如果你说这的这些情况，公司从这些方面给予你支持，你看你的指标大概定在多少比较合适呢？”

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      【本文看点：实际上题主遇到的问题有两个层次，一层是表面上的——绩效指标制定是否适合的问题；第二个层面就是更深层次的绩效管理层面的问题——涉及到HR在绩效管理工作中的角色和定位的问题。HR在绩效管理工作中可以是方法论、工具的提供者，甚至是绩效考核工作的组织者，但是切记不宜当裁判。】

一、绩效指标如何定：

       我们来回顾一下关于绩效管理的定义。绩效管理是指管理者与员工双方就目标及实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理与简单的任务管理并不一样，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果到导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。

        做绩效管理的同仁都应该知道，在本案例中，绩效指标的分解应该按照如下顺序：公司层面的指标分解到部门层面，部门层面的指标分解到小组层面，小组层面分解到个人层面。

        但是，在绩效管理的落地实施中，非人力资源的人力资源管理者往往会走入一个误区：他们经常会把绩效管理当作是一个单向的过程。业务领导把部门层面的绩效指标分解到下面一层的管理人员时，往往告知一下就可以，跟题主反馈的情形一样，不接受下属关于绩效指标的任何负面反馈，其实，从绩效管理定义可知，真正有效、可以落地的绩效指标的制定是一个业务领导和被考核者不断沟通的过程，绩效指标的分解并不是冷冰冰的数字的拆解，而是需要做为领导跟被考核者通过沟通、反馈共同制定合理的绩效指标，并且通过不间断的沟通、辅导、甚至由领导者来提供像供应资源最终帮助绩效指标的达成，绩效指标的达成只是绩效管理的一个结果，最重要的结果就是通过绩效管理达成基层的员工个人技能的提升这个重要结果，长此以往达到组织绩效整体提升的目的。

        那业务领导也许会问了：“绩效指标拆解的时候，为了保证部门绩效指标的实现，我适当的加点量难道不行吗？”

        当然可以，但是在人力资源管理进入到心理资本管理阶段，当被考核者收到的绩效指标自己分析之后发现即使是“跳一跳”甚至“拼尽洪荒之力”也无法完成的时候，在指标制定阶段，员工在心理上就会有深深地挫败感——这自信都没有了，还没上场，你能指望员工有什么超水平发挥吗？很可能的结果是员工用脚投票，最终选择离开。

        业务领导在做部门绩效指标分解时，不能加码，而是要实事求是，是多少就是多少，底层所有的指标加起来要等于部门今年需要完成的目标即可。

       那如何来判定绩效指标的合理性呢？给到一个原则，就是80/20原则——比如题目中主管下面有5个主管，每个主管的绩效指标都是一样的“产量要达到1200台，且品质合格率要达到99.8%。”实际上有4个小组长认为指标适宜，只有1位小组长认为不妥，那这个指标就是有价值、具有可实现性的指标。

        举个例子，这就跟我们读书的时候考试一样，如果老师出的题80%以上的学生成绩都在70-80分以上，当然还有少部分成绩在90分以上，只有20%的学生在60分甚至是不及格，那说明题目的难度尚可；如果给到的题目有80%的学生60分甚至是不及格，那说明题目的难度太大了。

       可能看到这里，大家都会说这还不是业务领导——比如题干中的主管非人力资源的绩效管理做得太生硬了，简直是绩效管理的外行。在这里，我不得不说一句——其实这还是题主所在人力资源部的锅——人力资源部的绩效管理培训做得不到位，如果绩效管理培训到位，让管理人员知道绩效沟通、绩效辅导的重要性，很有可能就会是另一个局面了。

二、HR不宜当裁判：

       当主管和组长因为绩效指标制定激烈争吵之后，问题推给了HR，那HR应该如何自处呢？

       在这里，我先不给到解决方案，我先讲一下在绩效管理工作中HR的角色、定位到底是什么？讲明白这个问题，HR就会避免背很多的锅、少顶很多雷。

        绩效考核其实是一项最有效的管理工具，人力资源部门在绩效考核体系推动过程中只是提供方法论和工具，在绩效管理工作中，人力资源部只负责制度的解释、汇总各部门考核结果、受理员工的投诉和意见，并不具备对各个部门员工的考核权，考核权还在各业务部门的“考核人”手中。

        那有的同仁说了，你刚说人力资源部在绩效管理中手里员工的投诉和意见，注意，我只提到了受理，而没有说人力资源部也负责处理投诉、受理绩效申诉，那这投诉处理应该由哪个部门来主责呢？如果各位还记得我昨天的文章中”拉大旗做虎皮“那段话的话，人力资源部在制定考核制度的时候，一定要成立“绩效考核委员会”，绩效考核委员会主要由组织的老板、高管组成，其重要作用就是用来处理绩效考核管理工作中的投诉、绩效申诉——当然，人力资源经理或总监也可以参”绩效考核委员会“，我建议在这里面任职，人力资源部可以列席——好处就是关键时刻，别”砰血“到HRM或HRD身上，别怪我没提醒。

        尤其是这种业务部门绩效指标认定上面，人力一定要保持中立，谁有Power去做裁决的角色呢？当然是”绩效考核委员会“了。

       Tips1：绩效管理工作中一定意义上来讲，绩效改进的重要性甚至要高于绩效指标的完成，因为从长远来讲，绩效改进带来的将会是组织绩效远期的持续提升，我们要做长期主义者。

      Tips2：《绩效考核管理制度》制定的是否全面、绩效培训是否进行的到位，在一定程度上决定了绩效管理工作开展的水准。

      Tips3：不论做什么工作，HR要摆正自己的位置、明确好自己的组织定位，只有这样，在组织中才有可能万绿丛中过、片叶不沾身。

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绩效考核指标需要根据实际情况制定

本文亮点：绩效目标设定；目标设计依据；绩效目标内容；指标设定原则；绩效指标选择。

员工的绩效计划是整个绩效管理的起点，也是绩效实施的关键和基础。绩效计划的制订是由管理者和员工共同参与、投入的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时，员工所要达到的期望结果达成的共识。这个期望至少应该包括工作的绩效目标、各项绩效目标的优先级及为了实现目标所要采取的行动。

一、绩效目标设定

员工的绩效目标来自组织目标的分解，因此，理论上讲，如果每个员工都完成了各自的绩效目标，整个组织就能完成组织目标，这就是各公司在目标管理上追求的一致性，可见，绩效目标设定对员工的重要意义。

二、绩效目标的设计依据

全面合理的绩效目标应该是以企业发展的战略为导向，以工作分析为基础，结合业务流程来进行，支持组织和公司目标的实现。绩效目标的设计依据如下。

1、目标分解

考核目标的制定必须在公司发展战略的指导下，根据公司的年度经营计划，将企业的各项目标由公司到部门、由部门到个人，层层分解下去。

2、岗位分析

寻找与公司战略目标一致的要素，确定和这些要素相关的部门，把部门职责分解到个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。如，某公司今年战略重心是销售规模的提升，加强销售力量是重点，“加强销售力量”的目标分解到人力资源部，可以进行如表所示的分解。

3、流程分析

流程分析是指按照公司战略目标和价值链的梳理，寻找关键流程，综合考虑个人在业务流程中所扮演的角色、责任以及上下游之间的关系，来最终确定各个员工的当期绩效目标。某公司价值链基础业务流程如图所示。

三、绩效目标的内容

绩效目标包括绩效指标、衡量标准。绩效指标解决的是公司要关注“什么”才能实现其战略目标；而衡量标准着重的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”才叫“好”或者“不好”。如有必要，一个绩效目标可以包括多个指标及衡量标准，因为过少的指标，无法反映各岗位的关键绩效水平。如果指标无法量化，则需要有明确的考核项及衡量标准。但绩效目标又不能过多，否则将使员工无法抓住核心工作，也必然增加管理的成本。一般意义上，基层员工的绩效目标不应该超过8个，绩效指标不应该超过10个。

四、绩效指标的设定

绩效指标是对绩效目标的一种量化的表达，是对绩效目标的承载。在绩效考核中，绩效指标的设计是一个难点，也是关键。我们经常看到很多公司设计了繁多的绩效指标，但却没有抓到关键的牵引，结果看起来很美，却无法实现公司的战略目标，这些指标也就成为HR们自娱自乐的表格了。指标的设计要精炼，要能抓住牛鼻子，能用最少的管理成本牵引绩效目标的达成，这才是高效的绩效指标设计。

五、绩效指标的设计原则，绩效考核指标的设计必须符合SMART原则。

（1）明确的、具体的（Specific）。绩效指标要切中特定工作目标，不能太笼统，应该适度细化，并且要根据不同的情境而改变。

 （2）可衡量的（Measurable）。绩效指标必须是可量化或者是可以清晰描述的行为，而且这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

 （3）可达到的（Attainable）。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下，是可以实现的，即跳一跳够得着，当然，太低也就失去了考核的意义。

 （4）现实的（Realistic）。绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，而不是一种假设。

 （5）有时限性的（Time-bound）。绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些绩效指标的截止期限。

因此，对于绩效指标而言，并不只是量化的才是可衡量的在目标设计的时候，特别要注意的一个误区是，误以为可衡量的目标一定要量化，从而陷入把指标当目标的误区。

六、绩效指标的选择

在众多的指标中选择合理的绩效指标，不是一件容易的事，建议考虑以下几个方面。

（1）战略目标匹配：与公司的战略及年度经营计划相匹配。

（2）充分沟通：必须与被考核人在对于考核指标的理解上达成一致。

（3）激励导向：核心不是处罚，而是让员工通过努力得到奖励和认可。

（4）当期利益和长期利益均衡：既要保证当期目标，又不能过度激励，使员工产生错误的“涸泽而渔”的想法。

（5）客观和主观相结合：既尊重数据和事实，又尊重主观感受，当然，无论是客观还是主观的指标都应该是可衡量的。

（6）指标的有效性：评价指标所度量的结果要能正确反映工作绩效。

（7）指标的获取成本：指标应该可以以较低成本获得，指标设计基于业务流程或职责，不为考核而增加过多的管理成本。

（8）指标的离散度：指标应该对员工的业绩差距有一定的区分度。

因此，根据上述案例中的情况，应本着与员工沟通的前提下，做到彼此互惠互利，公平对待新产品开发带来的指标不确定性；不能做霸王硬上弓之举，否则只能适得其反。

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绩效之——指标的制定，皆为利益出发

学习思维：

做绩效一定要明白其出为利，是劳资双方的利。只有双方共同努力绩效才会提升。

因此知道劳资双方的利益纠结点，明白利益的前提是资源。才是做好绩效管理的根基。

本文内容：

1、绩效管理本就是劳资双方利益之争的一个点。

为什么在绩效管理中，企业与员工往往会因为绩效指标的设置而争论不休，这其实与企业为销售副总制定销售目标是一样的道理。

当目标与利益相关的时候，自然都不想因目标的难度而影响自己的收益。这是熙熙攘攘皆为利往所带来的必然性。

企业要想从员工身上获得最大的投入性价比。要让员工能在给付的相对报酬不变的情况下，能够更加百倍的努力，为企业多挣钱。因而在绩效目标的管理上往往会带着相应的惩罚性。而这样的惩罚性，主要方向往往是员工心理中认识的本应得收入。因此，会激起员工的反感。故对目标讨价还价。

而员工自然也想在企业身上获得最大的性价比。员工的性价比观念往往比较简单，能不在原有基础上不克扣我就好。这是大多数人的想法，也是我们HR总是想要在绩效管理中给员工赋予更多收获的最大的原因。当然事实上，本来实施绩效管理，确实也能够为员工带来其他的素质潜能上的收获。

2、设计绩效管理方案必须要关注的三方纠结。

我曾经在“业务部门未完成年度任务申请降低考核指标，HR该怎么办？”的话题中在《绩效之——做绩效管理要明白绩效的最高宗旨》一文中说过：

做绩效管理一定要明白实施绩效劳资双方的收益点在哪里。我在该文中通过绩效管理的“一个宗旨、两个目的、三个收获”对收益之道有着分享。

而在收获中特别提出：在绩效管理中，“企业为收获利润，员工为收获工资，领导为收获管理意识（或者管理能力的提升）。”

因此，在设计绩效管理方案时，就必须要考虑这三方的收益。以此出发，才能真正的找到企业绩效管理中的纠结点（指标与标准）。在此点上来找出最合适的那个平衡——设立指标。

既起到激励的作用，又保证效益的可实现，同时获得劳资双方的支持。

以此劳资双方在绩效管理中的共同利益点，才能真正实现劳资双方资源的使用最大化。你努力工作，企业努力提供支持，效益提升，双方收益共增。

3、绩效指标设立时的纠结解扣，只能是共同利益的驱使。

所有人都知道做管理是要讲成本的。而绩效管理同样如此。因此，绩效管理自然需要做到管理出效益才能达其投入的目的。

但当在绩效管理中的指标所代表的效益出现争纷时，应该怎么办？

其实纷争代表着利益的不平衡。自然需要从利益中去解决。

但绩效指标本指未来，其利益本未现形？又怎么能来基本确定其中的平衡呢？

在说到平衡，我们先说一下预言。

科学指出，所有的预言其实都是各种条件综合分析后提炼出的一种自认为可能的发展轨迹。而绩效指标的设立，其实同样秉承这样的预言道理。

因此，对于指标的是否合理，我们只需要将指标所应有的条件进行拆分解析就可以解决。

一是以往的资源水平诞生过什么成绩？这就是同比的指向性。

二是现在企业能提供怎样程度的资源？个人有着什么样的资源？需要从资源去评估。这是从以往的资源性价比上去测评的。当然在这一步上往往会加上经验的提升作用，会将资源的有效率进行一定幅度的提升。

这样来寻找劳资双方的利益平衡点，再加上人性的激励（逼迫）发展性特征。这就基本能确定指标的合理性。

因此，在指标的设立中，一定是指标的希望者与承载者共同参与的结果。只有对双方的资源有着共识才能有共同的目标设定。否则都是一厢情愿的单相思。

当然，在本话题中显示的情况，很显然并没有以企业与员工的利益为目标，而将绩效管理用成了一个私人的武器。这显然与企业绩效管理的宗旨不符。

自然需要要求双方重新围绕在真实的资源效益的前提下来重新设立指标。

小结：

绩效管理与绩效指标设立都是为利益提升服务的。而要想指标的达成助力效益的提升，则需要劳资双方在该指标标准上所需要的资源的对应匹配性。

因此，推导指标所需要的资源可能性，是指标是否合理的前提。

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【内容有点长，还请耐心看，全部看完后，必然有收获】

      众所周知，绩效管理中有这么三个原则：一是科学的目标，二是公正的过程，三是刚性的应用。因此，做绩效不能太过于简单化，如果只是上级主管给大家设定一个目标，然后就等着评价，评完之后打个分，打完分以后就把大家的原来正常时一万块钱的工资拆成两个部分，八千是基本工资，两千是绩效工资，然后给大家打完分再去乘以两千块钱，就变成每个月发放的钱了。这是错误的做法，极其错误的做法。但是，我们在日常工作中看到有很多企业、很多人都在用这种方式，有很多管理者认为就应该是这样的，这样做也是有效的，其实并不是这样的。我们要知道，绩效是一个系统，首先要解决的是绩效目标的问题。

      如何设立科学的目标，这个很关键。我遇到过的很多企业的管理人员都会问，胡老师，科学地设定目标其实挺难的，但是我们自己设定目标，要怎么设呢？什么岗位好设呢？

      我们很多人都知道，绩效指标是由指标名称、指标定义、评价标准、绩效目标、绩效考核人员等一系列的要素组成的。我们能否选择合适的绩效考核指标，明确各指标的权重，制定客观的评价标准，确定合适的绩效考核人员，这些就是我们绩效考核指标设计的关键环节。

      绩效指标体系主要有权重指标和非权重指标两大类组成。权重指标包括结果指标和过程指标，结果指标又分为定量指标和定性指标；非权重指标包括否决指标、奖励指标和奖惩指标。权重指标和非权重指标的划分，对绩效指标体系的建立有着重要的影响，对绩效考核结果的有效性具有重要的意义。

      那么，今天这个案例话题主要所涉及的是其中的定量指标应该如何设计的问题，我们今天主要针对这个点来进行介绍。

      这里说的定量指标指的是能够准确定义、精确衡量，并能够设定绩效目标的、反映工作结果的关键业绩指标。定量指标分为绝对量指标和相对量指标两种，比如销售收入就是绝对量指标，销售收入增长率则是相对量指标。对文中案例的生产部门而言，定量指标有产值、人均产值、生产计划完成率、销售产品验货合格率、周生产计划变更次数，等等，其中，产值、人均产值、周生产计划变更次数是绝对量指标，生产计划完成率、销售产品验货合格率则是相对量指标。

      我们在制定定量指标的时候要包含五个要素：指标定义、评价标准、信息来源、绩效考核人员，以及绩效目标。这五个要素的合理设计对定量指标的有效性是非常关键的，尤其是评价标准和绩效目标是相互关联的，在设计指标时要尤其注意。另外，选择绩效考核标准的评价方法也很重要和关键，要选择合适的评价方法，才能使考核结果做到公正、公平，实现有效的激励。

      有效的定量评价指标必须满足这样四个前提条件，其中任何一个前提不存在，定量指标考核的公平、公正性就会受到质疑，绩效考核也将失去效度。

      1、定量考核指标一定要符合企业的发展战略导向，否则就会产生南辕北辙的结果。

      2、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确、可靠，并且获取成本有限（事实上，虽然财务报告有众多的会计准则约束，但数据仍有很多可“处理”的空间，那么，很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑）。

      3、定量考核指标的目标值确定要科学、合理，充分考虑内部条件和外部环境等多方面的因素。

      4、定量考核指标的完成不会降低工作质量，否则就会有非常严重的负面效果，以工作质量的降低来满足工作数量的要求，对组织的损害是长期和深远的。

      那么，关于定量指标评价标准的制定方法一般有：加减分法、公式法以及规定范围法。

      加减分法是应用的最为广泛的一种方法，只要任务目标明确，一般都可以采用这种方法。这里我要强调的是，我们在使用加减分法计算得分的时候，一般情况下最高得分不能超过权重规定的数值，最低得分不应该出现负数，但是，对于需要强激励的考核指标，比如销售收入、销售利润等，最高得分可以超过权重规定的数值。虽然用加减分法评价标准表达比较明确，也易于我们理解，应用的也非常广泛，但这种方法有一个最大的弊端，就是难以使用软件系统来实现自动打分的功能，这对规模比较大型、人数比较多的企业来说，就显得效率不高了。因此，对于这些信息系统应用比较普遍的大型企业而言，采用公式法来进行打分，更有利于信息系统的支持。

      我们在使用公式法设计评价标准时，一定要注意能够做到有效区分，要对实际数值可能的极限范围作出有效的估计，根据工作性质确定起始得分标准，根据事件性质确定激励强度（比如最高18分、15分、12分、10分），然后再设计合适的评价标准。

      因为使用加减分法、公式法设计评价标准，一般都是线性函数，但是我们在实际工作中，可能会需要不同的激励效应，在这种情况下，指标数值在不同区间对应不同分数则更具有合理性，所以，在这些情况下，规定范围法则是比较科学、合理的。

      至于我们每家企业具体要选择哪种方法，这需要你们首先了解各种方法的运用方法和适用范围，再根据你们企业的具体情况分析而定了。

      我们在实际工作中，绩效指标和绩效计划制定时，很多企业经常会忽略员工的参与，绩效计划的过程变成了管理人员单方的上层设计过程，缺少组织内部上下级之间的沟通，最终让绩效管理成了单纯的绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效成绩和工作能力的作用。另外，企业人员的能力不到位，负责实施绩效计划的团队成员没有相关的经验，或者本身对绩效管理和组织业务的认识不足，不能够正确地预估障碍、挫折和问题，当遇到问题时，不知道应该如何应对，只知道反对、抵触，而管理者又不懂、不会怎样对下属进行有效地沟通、辅导，最终让绩效管理变成了一场走形式的活动。

      一般来讲，所有的绩效问题都可以归结为：态度、知识、技能和外部因素这四个大的类别。所以要弄清楚员工究竟是在哪个大类出的问题，管理者要重点关注并问问自己这四个问题：

      * 员工是否有正确的工作态度和自信心？

      * 员工是否有这方面工作的知识和经验？

      * 员工是否具备应用这些知识和经验的技能？

      * 员工是否在工作时有不可控的外部障碍？

      管理者发现员工存在的问题之后，应该根据具体情况进行对症下药，进行绩效辅导，这既是为了更好的完成绩效目标，而且也是管理者的职责，否则管理者自己就是不合格的，那你凭什么去要求下属呢？人家肯定也是不会服你的，因此，发生文中案例的反抗、争吵等现象也就是自然而然的了，作为管理者，你能怪谁？只能是怪你自己没有把沟通、辅导的过程做好。

      结合以上所说的知识，我们来看今天这个话题的案例。

      文中案例提到“某生产小组的主管要求该部门某款产品的生产量要达到1200台，且品质合格率要达到99.8%”，显然，该主管犯了一个绩效操作中的常见错误：忽视了员工的参与。要知道，绩效考核是涉及目标管理、利益分配，与员工利益息息相关的，只有得到了员工认同、参与的绩效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享效益成果；员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度也就会越高；利益分配越合理、越透明、越公平，员工的积极性就会越强。当然，这个问题也是所有实施绩效管理的企业所存在的诸多问题中排名前三的一个问题。

      再看，文中案例提到“面对这一任务班组长表示拒绝，认为这一目标有难度，因为该产品为新品，大家操作都还不熟练，另外品质也不稳定，很难达到这个目标”，我们排除人为刻意闹事的态度因素之外，很显然，该主管还违背了我们前面说到的“有效的定量评价指标必须满足四个前提条件”中的第3个前提，而且在下属表示其不能完成上级所下达的绩效目标时，该主管也未能做好沟通、诊断、辅导的过程。这个问题也是所有实施绩效管理的企业所存在的诸多问题中排名前五的一个问题。

      另外，文中案例还提到“主管和班组长为此发生了激烈的争吵，指标定不下来，问题推给了HR”，我们知道，当企业各业务部门在实施绩效过程中如果遇到疑问时，是应该咨询HR部门的，由HR来对他们进行培训、指导和辅导，但一定不是像案例中所说的直接把问题推给HR，一定要清楚，绩效考核绝不是人力部门的专有职责，人力部门只是绩效考核的战略性推动者与设计者，而不是具体实施层面的设计者和执行者。我个人倾向于认为，绩效考核是企业的一个高端决策问题，应该由CEO亲自主导的一项工作，而企业所有的岗位都负有不同的责任，在整个绩效过程中，有四大角色分工：1）企业老总，绩效管理的支持者和推动者。2）HR主管，绩效管理的组织者和咨询专家。3）部门直线主管，绩效管理的执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力部门。4）员工，绩效管理的主人，拥有并产生绩效。

      所以，作为这家企业的HR，要搞清楚这些现象和背后所说明的问题分别是什么，然后再对症下药，针对性的进行辅导、培训，教会这些业务口的部门主管应该怎样操作和实施绩效。比如，对于案例中双方争吵激烈的指标问题，到底什么才叫合适的目标，或者叫恰当的目标呢？

      共有三个要素来控制它，恰当的目标既不能偏高，也不能偏低，请大家一定要记住这三个要素：

      第一个，叫做：上级期望。领导希望你24小时，你绝不能48小时；领导希望你控制在5%，你绝不能10%。这叫上级期望。你的数据控制是由数据期望而来，而这种期望，经常出现在非量化的指标当中。比方说，领导要求你今天晚上交出这份文件稿来，这就叫上级期望，你就要把它做到你的目标当中。比方说，文档的流转，领导期望你，加急文档不是三个小时，应当提前到两个小时，这样我们领导才可以有时间来应变，这些都叫做上级期望。当然，可能有人会说，我不懂，我没有上级期望，或者上级期望过高，跟员工达不成共识，有没有这种情况？有，当然有了。

      第二个数据就来了，这就叫历史数据。我们做企业今天不是第一天做了，我们都有历史数据，对不对？比方说，领导期望，员工不答应，没关系，我们来看历史数据，去年你做到了返修率5%，今年绝不可能是6%；去年你成本控制在每件100元以内，今年你绝不可能是300元。各位同意吗？这叫做历史数据，这样可以有效地避免主管领导肆意妄为的擅自制定过高的绩效目标。

      那么，有些企业可能是刚上马的项目，它们没有历史数据，或者是去年的历史数据很奇怪，它不能拿来作参考，有没有这种情况？也有。所以，我们第三个数据就来了：同行数据。你们一般不太会是全国独一份的垄断企业，肯定会有同行的。

      所以，这个目标到底恰当不恰当、合适不合适，共有三个数据来控制它，要么就是上级期望，要么就是历史的数据，要么就是同行的数据，我们把这三个数据放在一起，这就是合适的目标。

      这里，我有一个强调的地方：必须要与员工达成一致，这是我们一定要强调的一个操作要点。那么，怎么跟员工达成一致呢？我在这里有五句话，希望大家可以把它们重点写下来，并且记住：概述这次讨论的目的和有关信息；鼓励员工参与并提出建议；对每项工作目标进行讨论，并达成一致；就行动的计划和所需的支持和资源达成共识；总结这次讨论的结果和跟进的时间。详细的内容请大家看下面两张图，这是我截取曾经给某企业讲授绩效管理实操课程中用到的两张PPT。

      至于你要怎么去说服各个业务部门的这些主管们，不管你是通过洗头、洗脚，还是洗澡，比如，企业对绩效考核结果的执行，要设计完备的制度来进行支撑，将考核结果和个人利益紧密地关联起来，如果完不成承诺，整个团队都将面临处罚，其中一条便是将部门主管的个人利益和团队考核结果挂钩，情节严重的降职或免职，强调理由的直接免职，指责别人的罪加一等。总之，你要有办法让这些业务部门的主管们认知、接受和掌握这些理念和方法，这个不在我们今天这个话题讨论范围内，暂且不做赘述，在以后的文章中会涉及到。我认为，企业实施考核的目的，一定是为了促进管理提升、经营改善。故而，考核本身的核心价值，对于企业而言，必须要发挥此功效。

      洋洋洒洒写了这么多，也许大家也看累了，我希望你们在看累的同时，也能够收获到一些有价值的知识和方法，今后能指导自己的企业制定出合理的绩效指标。

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本文观点：上下级就绩效指标制定的争议，HR不是法官，做好协调，可以阐述自己的看法，也可以联合其他部门或领导来协调，办法总比困难多。

提醒：说来也巧，本人在今年9月3日打卡就是分析与本案非常类似的案例，今天再次分享看法，风格可能不同，敬请期待，谢谢！

针对本案，处理建议如下：

1、了解情况

既然“问题推给了HR”，那么，HR总不能听当事人怎么说就怎么信吧，所以，需要先了解情况，可以是：

1）主管

主要了解1200台产量与99.8%合格率这个要求，制定或出来的依据是什么，包括客户要求、上级指令、产线能力、类似产品情况、试生产情况、员工熟练程度、与哪些部门或领导或管理人员商量的结果等。

就管理常识来讲，出台对下属这样的工作要求，显然是需要围绕以上几个方面来寻找依据的。

如果主管能够讲出一两个方面的依据，而且确实属实，那这样的安排应当是有依据的，怪不得主管；如果找不到依据，就是主管拍脑袋，或者带有个人情绪，那么，就另当别论了。

2）班组长

主管“为难他，想扣他钱，赶他走”的说法，总得要有根据，不能胡乱说，让这个班组长说说看、谈谈想法。

包括对这次安排的看法、以前其他工作的意见等，就让他一说为快，HR少插嘴为好，只管低头记录、偶尔点点头或“嗯”一声便可。

说完后，HR可以适当对其宽宽心，不要影响工作，耐心等相关领导研究情况。

3）相关员工

该班组以及上下游班组相关员工、班组长等，对主管安排以及该班组生产能力等情况总是有一定了解的，他们对这样的安排有什么看法，也是可以找找他们中的老员工了解。

4）质量部门

关于合格率这个指标，不仅生产部门明白，恐怕质量部门更有详细的数据。

HR可以找找质量部门在该班组的跟线人员以及管理人员了解，对合格率的看法，要引导他们说真话，可能的话尽量找到依据、证据；同时，质量部门对班组产能、产量也一定是有所了解和掌握的，对产量的任务指标也是可以听听他们的意见。

当然，还可以从仓库、物流、客户、市场部那里了解到相关情况，总之，了解的渠道越多，越能接近于真实情况。

2、从中协调

HR多方了解情况后，可以找主管和班组长一起三方协调了。

不管怎么协调，也不管主管和班组长之间有多少意见、隔阂或过往纠结，HR都要牢牢把握住方向，也就是要紧紧盯住本次工作安排的两个指标“其他少扯”。

如果能够达成一致意见，那当然好；如果达不到一致，不管是两个指标一个或两个都有意见，HR也只能协调至此，顺便劝下两位“工作还得继续，咱们再想另外的办法来解决”。

3、另想他法

经过HR仍无法使二人达成一致意见，可以有以下三个办法来处理：

1）找上级

HR可以带着二人找他们的共同上级，直到老板来处理。不过，这显得与HR只是跑腿和牵线的，没有起到多大作用，与平时大家说的“打批发”“踢皮球”没多大区别。

2）HR意见

问题出来后，HR从上下左右多方了解情况后，也完全可以站在对公司有利、合理考核等角度，拿一个自己的意见出来，也就是产量、合格率各是多少，让他们二人思考。

这个数据，多半来看，是处于二人的中间，也就是比主管的少、比班组长的高，讲出HR的考虑和合理性来，争取说服他们。

对主管的劝，可以是，给下属一个努力的机会，如果目标过高，下属就会失去努力完成的信心，即使要搞高目标，也可以一步步来，比如逐月增高，而可以不是一个季度的笼统目标，但不宜一步到位。

对班组长的劝，可以是，上级也有苦衷，要相互理解，虽然“很难达到”，但并不是绝对不能，事在人为嘛，现在难、本月难，员工慢慢熟练了，下月可能就没那么难，再下月可能就变得容易了，任何事情，都可以由陌生变为熟练的，不要看到眼前困难，要勇于挑战新的目标嘛。

3）多部门意见

四季度生产量和合格率这两个要求或指标，表面上看是与生产部门甚至该班组直接相关，其实，要保证它们完成，与采购、物流、品质、仓库、客服、市场等部门都是相关的，甚至与生产副总、老总等都有关，也与该班组长的考核、主管的考核有关。

基于此，HR可以不发声，但可以组织这几个部门、该主管、该班组长来谈如何完成这个任务的碰头会，大家谈办法，如果完不成要受到什么意见，如果对目标有意见也可以说说想法。

这样，摊开了说，总会有一个结果的，如果有较高级别的公司领导在场，就会拍板或者有一个说法。

4、理论与现实

理论上讲，绩效目标应由上下级本着公平公正的想法在公司、部门目标指引下共同协商制定，也就是要尊重事实、历史、基础，并且要用一种发展也就是适当“加严和提高要求”的标准，不能守着原来的目标或水平，否则，公司怎么发展、怎么在同行中有竞争力？

但是，现实工作中，上下级往往有不少想法或杂念，比如：上级想尽早完成、故意苛刻下级，上级有意提高要求、以激励下级更加努力、即使完不成任务也不会差到哪里去；下级则时刻想着自己的绩效工资、稳定性、上级的有意打压自己等，想让上级保守点给自己定目标，以便自己能够百分百完成，甚至不太费力气就完成或超额完成，可以拿到全额绩效工资甚至更多。

二者的矛盾或想法不一，会一直存在，只是程度不同，这正如劳资关系一样，需要HR或相关管理人员从中协调处理，找到一个双方能够基本认同的标准。

正如法院断案一样，其实多数案件是和解的，判决的并不占多数，如果不执行的也可以强制，还可以拉入黑名单。当然了，上下级之间意见不同，其他部门或人员可以协调，直到老板处，即使仍有意见，也可以离职处理。

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绩效跟随战略，只要战略清晰了，绩效指标并不难提取，真正的难点在于衡量标准。

就像今年河南的中考，650分应该算高分了，如果再有个分配生名额，放在往年，大小三甲随便挑，结果今年内卷严重，670分一抓一大把，最后不但没被理想高中录取，反而滑档了，不得不去了民办高中。

可见，忽略大环境，单独讨论650分是不是高分，毫无意义。

生产车间的绩效指标并不难提取，一般都绕不过进度、质量和安全，难得在于不同环境下的衡量标准。

这不，在制定第四季度的绩效目标时，生产小组主管与班组长爆发了冲突：主管要求该小组某款产品的生产量达到1200台，且品质合格率要达到99.8%。班组长直接拒绝，这不就是故意为难我，想扣我的钱，逼我走人嘛。

生产量的衡量标准其实相对容易确定，年度预算中有生产总量，也有各种产品的产量，如果没有重大变化，这个数据可信度还是很高的。四季度现有订单量、以及订单量的预测，都是非常直观的数据。不管你跳起来能不能够着，都不是拖延的借口，因此，作为衡量标准不容置疑。

主管与组长的冲突在于合格率。说实话，合格率还是要看行业的，产品加工合格率99.5%以上，铸造合格率97%，玻璃加工合格率80%就不错了。不难推测，99.8%应该是这家公司的历史数据，用历史数据作为新产品质量的衡量标准是否合适？这也是分歧点所在。

班组长认为：99.8%的目标有难度，因为该产品为新品，大家操作都还不熟练，另外品质也不稳定，很难达到。实际上，大部分生产企业，对于新产品当月是不考核合格率的，次月考核合格率时，也是以上月平均为参考值的。并且，同一车间，同一产品，合格率评审调整频率不得超过2次。

主管的做法，典型的把最好当达标，没有针对超标的考核，不能公正反映员工业绩中的超额部分，这不利于促使员工超额完成工作，这也是很多企业进行绩效考核所忽视的地方，四平八稳的考核，如何有效提升员工的积极性？

既然是合格率考核，就必须参考历史最高合格率、评审合格率、历史平均合格率，这样大家沟通至少有个范围。主管再过分，也不能超历史最高合格率，班组长再委屈，也不能低于历史平均合格率吧，这就是底线。

评审合格率，是多方博弈后的结果，也成为衡量合格率的标准。当然，既然是衡量质量，合格率之外，也可以关注优良率。量化之余，否决指标、奖励指标、奖惩指标，也可以适当运用，弱化合格率之间的矛盾，同时更多元化地激励。

换一个角度，主管为什么可以这么简单粗暴地下指标？我们有理由推断这个公司的绩效管理体系并未形成，考核大于管理，重罚请奖。

试想一下，如果合格率是从上到下的分解，主管与班组长只可能是合作关系，而不是对立。这样说可能有点抽象，举个例子，如果合格率每降低1%，所有与生产直接或间接的人员，绩效工资同步扣除1%，合格率的衡量标准还会不会这么高？

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阅读指引：

公司进行绩效管理的意义

绩效指标制定参与人员

绩效指标制定注意事项

各部分内容均可独立阅读。

一、绩效管理的意义

好多年前，我一个在集团公司专做绩效模块的朋友跟我说：“某公司找他做咨询顾问，想要建立绩效管理体系。他也算有兴趣，于是跟老板约了面谈。公司老板跟他说，希望他能用一个月的时间将绩效管理体系搭建起来并投入公司正常使用。”

我的朋友跟我调侃：“我是知难而退呀，不用再多聊了。”

（1）绩效是负向扣钱、惩罚

我的学生中就有所在公司的老板把绩效当成扣钱的工具，基本上整个公司所有员工都拿不到当初承诺的全额工资。因为，员工的绩效工资部分是从工资总额中拆分出来的。根据岗位、职级不同，拆分的比例也不同。但绩效评价却大比例都是主观评价，定量部分极低。

我问过我的学生为什么定量部分这么低，她说：“两个原因：一是老板感觉打分好控制；二是大家都认可的定量指标很难找，试过一次就算了。”

大家可能跟我想法是一致的，估计老板的第一个原因才是核心理由。“好控制”控制什么？控制给谁扣多少钱。说白了，还是老板一言堂。老板认为谁辛苦做得好，就会少扣点。

我的学生说，他们公司很多人对这种绩效怨念颇深。因为每月评价都是自评先打分，然后领导再打分。“懂事”的员工自己评价基本维持在90-95分，偶尔有新来“不懂规矩”的自评100以上，也都被无情地浇了一盆冷水。

这种情况在小微公司中可能还比较多见，对于这种绩效指标设定其实谁参与都不重要，老板的心情才是决定因素。

（2）绩效是正向激励

百度百科对于绩效管理的定义是：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

我经常给学生们举的例子是：一家公司的老板在签阅工资表时发现，本月的绩效工资与上月环比上涨了。他的心情应该是：喜悦、愤怒？当然是喜悦，员工们拿到的绩效工资高了说明他们的绩效结果更好了，只要绩效考核是符合公司战略目标、客观量化的，说明本月公司因为员工们的绩效提升也提升了组织绩效。因此，绩效管理其实是双赢，而不是损害一方利益让另一方满意。

二、绩效指标的制定

马云曾经说过：“那些用KPI去代替日常管理的领导，他的表现就用一个字来概括：懒！KPI是从下往上的讨论，从上往下的决定。”

（1）参与人员

有的公司认为绩效管理当中的所有环节，除了员工签字部分外都不需要员工参与。其实，这是一种错误理解。绩效指标、指标目标制定作为其中的环节，也需要公司各级管理者和员工共同参与制定。

为什么需要员工参与？

大概10年前，有人跟我讨论绩效考核方案是否应该让员工能看懂。当然，现在这个问题大家一定不会需要讨论了。当时，朋友说：“我们公司的绩效方案除了绩效经理和人资总监外，估计都看不懂。当然，人资总监是不是全懂我也不知道。”

我只问了他一个问题：“你们公司绩效目的是什么？”

如果是激励员工，员工都不知道考核我什么，我怎么做才能获得高的绩效结果，公司怎么激励我的；绩效怎么指引我的？

绩效考核指标是针对岗位工作而不是任职者设定的，因此对于任职者具有考核、指引的作用。考核指标和指标目标与员工讨论后，从心理学承诺的角度分析，员工参与讨论并承诺签字后，他会对指标及目标更有责任感，更愿意为了目标实现而努力。

（2）注意事项

绩效指标及指标目标设定的注意事项：

1）部门、员工的绩效指标应该与公司的战略目标一致，这样才能做到员工与公司双赢；

2）绩效指标一般不宜过多，如果太多绩效指标考核一名员工，即使员工想努力但也无能为力，只能顾此失彼；

3）绩效指标不宜太少或偏颇，应兼顾素质、行为或结果；

4）绩效指标、指标目标设置应符合公司实际，并根据公司发展需要进行调整。

比如：某工厂给流水线员工设定产品合格率的指标目标，目前产品合格率为90.6%，公司直接将产品合格率目标设定为100%。这对于员工也没有了激励作用，因为员工一段时间内再努力也无法实现。无法实现的目标，自然没有任何的指引、激励、约束作用。

公司决定进行绩效管理时，一定要了解绩效目的：员工和公司双赢。管理有模式，无定式，这是管理的艺术和科学性。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创，任何形式转载都请联系本人，侵权必究！

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    看完今天的案例，笔者突然觉得，从事人力资源管理的，懂得业务，了解企业各个岗位工作环节，真的太重要了，如果你不懂得公司业务，当面对业务部门发生工作矛盾，让你出来调解，你都无从下手，其次处理起来，业务部门也不服，有些还会给你使绊子，等着看你笑话。但是如果你懂得业务，就能很快知道问题出在哪里，处理起来得心应手，其次也会让业务部门心服口服。那么楼主公司出现这种情况，该如何处理呢？下面给几点思路，仅供参考。

一、调查该事件背后的原因

二、找出解决方案

三、与老板、与当事人沟通、达成一致意见，执行

下面来进行分析

一、调查该事件背后的原因

这里可以从以下几方面入手

1、查询公司绩效考核管理制度、该主管与班组长前三个季度的绩效考核表、绩效考核反馈表

          我们都知道绩效考核的实施过程主要包括六个主要步骤：即“三定三重”，定目标、定标准、定权重、重辅导、重评价、重面谈。

  首先 楼主查询前三个季度，该主管与班组长绩效考核表、绩效考核标准在哪个等级？是优秀、良好、合格、不合格？

其次  没有达标的考核项，是因为什么？在绩效面谈反馈表里面查找。

最后  这一步的目的，是为了了解公司绩效考核指标一般多久调整一次、调整的标准是什么？前三个季度每一项的考核目标是多少？每一项考核指标分值是多少？当事人绩效考核标准等级是什么？

 例如：公司绩效考核管理制度写明，绩效考核指标每半年调整一次，调整幅度结合本岗位实际情况而定；

如果该主管与班组长前三个季度设置品质合格率都是96%，当事人在此项每个季度考核都无法拿满分，而你第四季度突然设置为99.8%，显然是达不到的。

2、运用SMART原则检查主管与班组长绩效考核表是否标准

SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具，即目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。

当楼主经过第一步查询前三个季度的绩效考核表后，可以看出，绩效考核表符合S、M、R、T这四个原则，而A（可达到的）就有点不太符合了，我们来看看，品质达成率受到各方面影响，有来自采购部，供货商有时候送过来的物料，物料合格率无法达到100%的、质检部在检查产品时，也无法做到100%检查、物料部在发物料时，也无法做到100%发料准确，计划达成率也受到各方面影响，有来自采购部采购物料时，供货商送货是否准时，人员是否稳定，人事部招聘是否及时等因素影响。所以要看看指标是否定得过高了。

 3、了解一下产品生产工序难易程度、了解人均产值是多少

获取这两个数据渠道，找技术员了解、找该主管了解、找该班组长了解、找财务了解

了解完以后，可以进行下一步了。

二、找出解决方案

   在制造型企业车间设定量化指标往往有三个，“计划达成率”，“品质合格率”“人均产值达标率”，假如该班组长三个指标对应的标准分别是96%、97%、100%。直接给班组长定一个月总产量是多少，不要单独定一款，其次下达生产计划单、以及安排生产计划时，由主管下达、由主管安排生产计划，班组长接到生产任务安排员工生产即可。

请见下表：

 该班组长前三个季度每月绩效考核成绩都是良好，这里给其中一个月绩效考核表，见下表：

从上表可以看出，该班组长计划达成率是96%，产品合格率是97%，人均产值随着工人熟练程度的提高也会提升，因此这个考核指标需要在一个周期内进行调整。假如六个月内，以上指标均达成的情况下，可以进行调整，调整的周期不能太短，一年内最多只能进行两次调整，调整幅度也不宜过大，一般不超过原目标的10%，如计划达成率可以调整为97%，品质合格率可以调整为98%，人均产值目标已是100%，只需要调整考核标准，将“人均每月300台”提高到“人均每月330台”，先提高10%，所以每个考核指标不应该大幅度提高，比原来提高一点就可以了，以保证被考核者的积极性，调整后的考核指标如表所示。

考核指标调整后，要及时与被考核者反复沟通，达成共识。

以上这些量化指标，是建立在一定数据基础上的，也即是你第一步进行对前三季度绩效考核了解后的，是实实在在的指标，来不得半点虚假，所以管理者要想达成这些量化指标，就要具备能力。其次该主管的绩效考核指标也相应调整，如果公司给该主管的指标调整太高，他只能把指标分解下去，那么下面的班组长考核指标也跟着提高了。

三、与老板、与当事人沟通、达成一致意见，执行

    当你经过以上两步，了解前几个季度绩效考核表、绩效考核结果以后，新的绩效考核指标已经出来了，拿着你的考核表，先跟老板进行沟通，看看老板的意见，老板看完以后会给你一些建议，你进行修改，其次在跟生产主管进行沟通，生产主管看完以后，有意见的话，把他的建议写下来，没有意见的话，那就是好事，最后跟班组长进行沟通，班组长有意见的话，记录下来，没有意见的话，那是好事。沟通后，一般出现三个情况：第一种情况：老板、主管、班组长都同意，签字、执行；第二种情况：老板、主管、班组长不同意、收集三位意见，进行修改，再次确认，最终通过，执行。第三种情况：老板同意、主管同意、班组长不同意，仍然执行，因为已经到了这一步，说明绩效考核标准不会那么苛刻了，只是班组长不想改变，仍然按照以前模式，这个时候，公司肯定是不能任凭其任性。

 管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是看得到的，想得到的，愿意得到的；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，它不是凭空吹出来的，不是虚构出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有翔实的数据，大家认可，有完整的周期，要经过精确的预算和计划。共勉！

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       【摘要】在市场经济中，企业经营管理的核心就是业绩管理。人力资源管理的使命是为了促进公司业务发展和员工成长，绩效管理的重要性就不言而喻，可以这样认为，绩效管理是人力资源管理传统六大模块中最重要的部分。那么，如何制定绩效指标，就关乎到绩效管理的成败。

      本篇思维导图如下：

      （本篇干货，计1800字左右。）

      本案例中，主管和班组长对绩效指标有着不同的看法，产生了较大的分歧，爆发了激烈的争吵。于是，这个问题自然而然的就到了HR手里。要想进行高效开展绩效管理工作，制定一份切合战略的绩效指标就是成功的一半。

      绩效考核指标一般可以分为三种类型，比如业绩指标、能力指标和行为指标，其中又以业绩指标考核最为重要。本篇主要讲述业绩指标的制定。

      一、绩效指标的由来

      通常情况下，绩效指标是由公司的年度战略一层一层分解出来的，具体可以分为以下五个步骤。

      1）长期战略到年度战略

      公司的年度战略是根据长期（5年及以上）战略和中期（3年左右）战略中确定的。只有公司的年度战略达成，才能实现公司的中期乃至长期的战略。所以，公司的年度战略又称为“必胜战役”，是指非打赢不可的战役。

      2）年度战略为公司绩效指标

       公司的年度战略可以作为公司层级的绩效指标，第一任挂帅出征的必然是老板或者总经理，其他人都没这个资格。老板对公司层级的绩效指标负有第一责任。

      3）公司绩效指标分解为战略主题

      老板将所承担的必胜战役根据不同的战略主题分成若干部分，由副总人员承接。生产的由分管生产的副总承接；销售的由分管销售的副总承接；其他职能的由对应的分管领导承接。

      4）战略主题分解为部门绩效指标

      当分管领导承接过来的部分必胜战略，已经变成比较专业的内容。分管领导会根据必胜战役的内容，为所分管的部门设定部门的绩效指标。部门的中层管理人员就是部门绩效指标的第一负责人。

      5）部门绩效指标到员工绩效指标

      根据部门工作安排，分别对管理人员和基层人员设计绩效指标；然后根据考核周期，制定年度、半年度、季度甚至月度的绩效指标。

      通过以上五个步骤，公司的年度战略就分解成为员工个人的绩效指标。

      一般情况下，绩效指标包含三部分内容：

      1）与战略紧密相关的工作事项，为重点指标；

      2）与重点指标有重要辅助功能的工作事项，为职能指标；

      3）与公司安全、企业文化等相关的工作事项，为加减分项。

      绩效指标的制定是由公司的战略决定的，所以指标制定也是由一层层分解下来的，原则上任何人都没有办法去更改。每个人都负责属于自己的一部分，汇流成河，才能支撑起公司整体战略。

      应用到本案例中，绩效指标的制定，应该由上级制定，下属认可。绩效管理工作是线路明晰的单线管理工作，人力资源部只是从其中起到辅导、跟踪和考核的作用。

      二、制定绩效指标的要求

      制定绩效指标是绩效管理工作的重点之一。本篇从四个方面讲述制定绩效指标的相关要求。

      1）绩效指标需建立在岗位说明书的基础上

      员工在工作岗位所担负的责任，在岗位说明书上都有明确的记载。所以，绩效指标的制定，与员工所在岗位的岗位说明书直接相关联。

      试想，如果必胜战役经过层层分解后到了本岗位上，却和岗位说明书上的岗位职责无法吻合，这肯定是存在问题的。

      2）量化绩效指标，明确绩效等级

      量化是为了更合理、公平的考核，所以绩效指标要求尽可能去量化。即便无法量化的指标，也应该选取一套合适的标准去进行合理、公平的评价。

      绩效等级是为了让员工在工作中有一个判定标准，让员工认识到自己的工作是否符合相关等级的要求。如果不明确绩效等级，在考核的时候对优良中差的认定存在分歧，就会影响绩效考核工作。

      3）绩效指标数量在精不在多

      通常情况下，绩效指标选择最重要的5-8项即可（不含加减分项）。每个绩效指标的占比从5%-30%进行区分。绩效指标数量过多，往往会导致真正重要的工作没有受到足够重视。

      4）上下级达成共识

      本案例中存在的情况，就是因为上下级对绩效指标没有达成共识导致绩效管理工作出现问题。在进行每一层级绩效指标制定的时候，需要相关人员的共同参与，避免出现单向制定的情况。

      三、绩效指标的调整

      绩效指标在考核周期内，原则上是不允许变动的。因为牵一发而动全身，单个的调整往往会引发连锁反应。但是事在人为，存在绩效指标调整的情况。

      1）公司战略发生变化、岗位职责发生变动、任务重新分配等。

      2）公司的绩效考核办法发生变化。

      绩效考核指标不是由公司的单个人员说了算，不存在谁听谁的问题。只要是通过正常流程设定的绩效指标，岗位人员应该尽可能地去完成；确实存在无法完成的情况，也应该在绩效管理的过程中尽快的如实说明，避免到最终的时候完不成目标。

      绩效指标设定完成，仅仅是绩效管理工作开始，重头戏仍在后面。

      （本篇文章仅供参考）

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