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【实战解析】招聘中层管理者,该如何面试?

2021-10-18 打卡案例 92 收藏 展开

中层管理者是企业的重要力量,特别是对于咱们中小企业,想要招聘一名优秀的中层管理者非常重要。但是实际面试中,很多候选人都侃侃而谈,作为HR对业务也没有那么精通,无法判断他是有真才实学还是外强中干,因此也不知道如何挑选合适的简历给到老板面试,还...

中层管理者是企业的重要力量,特别是对于咱们中小企业,想要招聘一名优秀的中层管理者非常重要。但是实际面试中,很多候选人都侃侃而谈,作为HR对业务也没有那么精通,无法判断他是有真才实学还是外强中干,因此也不知道如何挑选合适的简历给到老板面试,还有一些候选人在面试中表现优秀,却在入职后难以适应企业。面对这一情况,咱们HR应该如何招聘中层管理者呢?

招聘中层管理者,该如何面试?
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三步建立选才标准,中层高层一律看准

崔文彬
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先讲个段子吧,我在做求职辅导的时候遇到一个自我感觉爆棚的销售总监,这货竟然给我说:其实我很想找一个销售领域的面试辅导官......我问他:为什么?他说:我参加过好几次面试,都是HR给我谈的,他们除了问我简历信息,离职原因,期望薪水外,没有什么实质对话,纯属浪费时间......当时我就心想:管中窥豹,不知天高,太膨胀要倒霉呀....我告诉他,你把你意向面试单位和职位发给我,咱俩谈20分钟,如果你能接的住,代表你不需要辅导,如果接不住你给我付费。拿到他的意向单位和岗位要求后第一个问题问他:你过去是城市总,现在要面大区总,你能不能告诉我一下,城市和大区的管理区别,以及大区里不同业务成熟度城市之间的管理要点?他有点懵逼,一句没说点上.......第二个问题问他:大区的业务份额是你单体城市的几十倍,客户不能靠一个个谈,你能不能给我说下,针对这样的业务场景,市场和品...

先讲个段子吧,我在做求职辅导的时候遇到一个自我感觉爆棚的销售总监,

 

这货竟然给我说:其实我很想找一个销售领域的面试辅导官......

 

我问他:为什么?

 

他说:我参加过好几次面试,都是HR给我谈的,他们除了问我简历信息,离职原因,期望薪水外,没有什么实质对话,纯属浪费时间......

 

当时我就心想:管中窥豹,不知天高,太膨胀要倒霉呀....

 

我告诉他,你把你意向面试单位和职位发给我,咱俩谈20分钟,如果你能接的住,代表你不需要辅导,如果接不住你给我付费。

 

拿到他的意向单位和岗位要求后

 

第一个问题问他 你过去是城市总,现在要面大区总,你能不能告诉我一下,城市和大区的管理区别,以及大区里不同业务成熟度城市之间的管理要点?

 

有点懵逼一句没说点上.......

 

第二个问题问他大区的业务份额是你单体城市的几十倍,客户不能靠一个个谈,你能不能给我说下,针对这样的业务场景,市场和品牌的开拓建设思路?

 

他又懵逼了,除了开发渠道外同样一句没在点上......

 

第三个问题问他 刚才你也说到了渠道,姑且算一个有效市场开拓方式,那你能不能告诉我一下对于渠道商/分销商的管理,激励、考核方式?

 

他懵逼三连.......

 

我都没好意思再补一枪,你知道营销和销售是啥区别么

 

 

其实很多求职者对HR的专业性都是存有质疑的,

其实很多的HR对中高层是不敢面试的,觉得面了他,经验还没他丰富,心里就没底气~

这是事实!

 

根源是你不知道要面他什么?怎么判断是否合适?

能力不足,信心就不足~

 

很多的要素你也不太会去评判,就比如:

 

  • 跳槽频繁就代表不稳定么?
  • 被辞退就不是好员工么?
  • 过了35就没竞争力么?
  • 没做到管理层就代表能力不行么?

 

管理的细则就是靠流程和机制如果没有这些永远都是看人下菜跟着感觉走;这是一种不靠谱;

 

面试就是评估和测量评估是评估能力结构是否完整测量是测量细分能力能否达标,如果没有这个结构化思维,这是另一种不靠谱;

 

两个不靠谱加在一起,你就失去了存在价值,这就是面试技能的必要性。

 

重点来了,面清一个人,总共分三步

 

第一步建立衡量标准用HR的话讲就是任职资格你要先知道面啥

把这个岗位下要求具备的因素提取出来,然后在提取衡量标准,建设完了,它大概就长这个样子

 

如果有你不知道到底该面什么的问题,你可以去跟业务部门共同磋商,(另外什么叫人才画像,自己脑补一下)如果有的问题你不知道,你可以让业务部门给你出答案,这是了解业务的最佳途经呀

 

第二步你要知道具体怎么测评也就是怎么面试怎么衡量

这一步其实是真正的难度,尤其是对于素质类的面试,比如说:

啥叫学习能力?

啥叫团队意识?

啥叫成就导向?

没点专业技术,你自己都会蒙叉了,不过你不用担心,我告诉你这些都能既定的衡量方式,你照抄就行,简单不? 它叫胜任素质词典,就长这个样子

会告诉你每个素质的定义是什么纬度有哪些怎么去衡量简单不

你拿着抄就行了,千万别在外面丢人

 

 如果你没有就找我来领,我的主页可以找到我,敲门暗号:我想要词典

 

第三步是题库在面试场景的应用设计

得先补充个基础知识你知道怎么将一个人面清楚么看准一个人来自四方面

 

四种面试方法,考核的纬度和深度各不相同,四种组合起来完成对一个深度洞察,是一点毛病都没有。

重点来了,我用四张图告诉你,在这四个纬度下如何具体开发面试题:

 

01:知识类的题库开发

02:技能类的题库开发

 

03:文化环境匹配题库开发

 

04:仿真性面试题库开发

有哪里看不懂的可留言,提供解释;想系统学习的可关注课,提供精讲;

 

 

我,是专门研究战略型HR成长的,期待和你多交流,

我们一起做思想的朋友,深见远虑。

 

留个言再走吧不花茅豆的

 

 

 

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四个方面帮你最大化保障人选未来的价值产出

郑军军
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首先,我们要面对一个现实,再精准的招聘技术,也无法保证候选人入职后的真实表现。因为,无论候选人在以前的企业多优秀,那也是基于之前的平台、环境、企业人员的整体素质等等,是非常复杂的。而新企业的情况,和候选人之前的企业有很大的不同,不会出现完全一样的情况,就算是面临同样的问题,情况也是千差万别。那么,我们招聘候选人,更重要的是看重他的什么呢?主要是专业技能水平、关键历练经验、解决问题的思维路径、新的理念方法四个方面。因此,要精准的识别候选人,最大化保障人选未来的价值产出,就要做好这个四个方面的辨别。1.专业技能水平一方面是硬性的技能,学历、专业、软件操作、硬件操作、资质证书等,比较容易辨别。要么是骡子是马,拉出来溜溜,要么是否有高含金量的证书,例如:项目总监,要求一建证书。另一方面是软性的技能,管理能力、沟通表达能力、协调能力、逻辑能力、向上管理能力、资...

       首先,我们要面对一个现实,再精准的招聘技术,也无法保证候选人入职后的真实表现。因为,无论候选人在以前的企业多优秀,那也是基于之前的平台、环境、企业人员的整体素质等等,是非常复杂的。而新企业的情况,和候选人之前的企业有很大的不同,不会出现完全一样的情况,就算是面临同样的问题,情况也是千差万别。

 

       那么,我们招聘候选人,更重要的是看重他的什么呢?主要是专业技能水平、关键历练经验、解决问题的思维路径、新的理念方法四个方面。因此,要精准的识别候选人,最大化保障人选未来的价值产出,就要做好这个四个方面的辨别。

 

       1.专业技能水平

 

       一方面是硬性的技能,学历、专业、软件操作、硬件操作、资质证书等,比较容易辨别。要么“是骡子是马,拉出来溜溜”,要么是否有高含金量的证书,例如:项目总监,要求一建证书。

 

       另一方面是软性的技能,管理能力、沟通表达能力、协调能力、逻辑能力、向上管理能力、资源整合能力等等,这些主要是通过面试表现观察、结构化问题设计考察回答情况,基本还是在试用期体现。

 

       2.关键历练经验

 

       这个主要是候选人的个人履历,操盘过什么具体项目。有些候选人做管理做了十多年,但没有什么突出表现,没有什么大的功绩,按部就班的忙着事务性工作;有些候选人短短几年的管理经验,推动了公司改革、业务发展、技术突破,这些都是需要关键历练经验体现的。特别是岗位所需胜任力需要具备的具体操盘经验。

 

       这就涉及到公司招聘的岗位的任职资格了,很多中小企业没有任职资格,但是起码的岗位说明书有吧,公司需要这个岗位具体做什么知道吧,特别是需要知道这个人来了之后主要推动什么改变,或者搭建新的团队、规范化部门体系、按部就班做好部门工作等等。

 

       明确了具体需求,再根据需要分析这个岗位的候选人需要具备什么样的关键历练经验,或操盘经验,然后在面试的过程中,有针对性的提问、分析。例如:新招项目经理,需要具备千万级数据中心机电项目全流程操盘经验,并按时完成项目交付,如过程中获得客户证书嘉奖或表扬信,则更可以作为加分项。这样精准度将更高,未来候选人的表现也将更契合企业期望。

 

       3.解决问题的思维路径

 

       做到管理层,更多的是是否建立了个人体系化的思维,是否有自己的一套方法论。这些是管理层段位的分水岭,有了自己的方法论、系统性知识,起码证明专业能力过硬,平时是个喜欢主动思考并研究解决办法的人,并根据实践总结出了自己解决专业问题的方法、套路。未来在工作中做事将更加的有章法,不会像无头苍蝇一样手足无措,问题解决的成功率将更高。

 

       4.新的理念方法

 

       社招的人员,对企业来说,有一大好处就是新的理念方法的注入,为企业带来不同的思路、视角、解决问题的办法。对于这些,通过面试的沟通过程,也多少会有所体现。面试官可以将候选人应聘的岗位,目前工作上遇到的一些问题,作为面试问题来看看候选人的答复,如果有更新的思路,也可以作为一个加分项,很多时候往往新的思路能更好的解决当下的问题。

 

       最后,管理层的招聘非常重要的一项就是背调,这是必不可少的。毕竟现在的面霸非常多,夸夸其谈、说的一套又一套的理论派也非常多,但是实操经验不足,或者压根不是他做的事,就是为了面试而恶补的专业知识,或者请专门的机构、老师进行辅导,给出的面试话术。

 

       因此,要通过候选人前几个公司的领导、同事、下属进行多维度的背调,以最大化清晰候选人的真实面貌,对于候选人的关键历练经验,也要重点背调,看看到底是不是他操盘的。

 

对待平凡的工作,要用不平凡的态度去面对。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

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识人不易,请招好你的管理者

LHYX胡许国
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我们都知道,在今天这个时代,人才是企业发展的关键和重要因素,而在企业人才管理中有三大难题(如下图所示),其中第一个问题就是人才的精准选择和配置(第二是快速的成长,第三个是有效的激励),尤其是中高层管理者的识别和选择。那么我们如何才能做到选人能够更加准确呢?比如华为,它是怎么做到从30%提高到50%和后来的76%的?而且这里面还有一个问题,就是选好了以后,我们还要进行团队的组建,也就是要搭配,搭配不好,即使是能人也无法创造价值。所以,我不把它叫招聘,我把它叫做精准选配。首先,我会先打消大家的一个自信,是什么自信呢?就是我们大多数人选人是不容易选准的。正如美国管理协会对全美企业进行的统计结果:绝大多数管理者对识人充满自信,但实际上辨别人才的准确率不超过50%。也就是美国企业对人才的识别率还不到二分之一,而从企业发展的路径和时间来看,我国企业选人的准确率不太可能比...

      我们都知道,在今天这个时代,人才是企业发展的关键和重要因素,而在企业人才管理中有三大难题(如下图所示),其中第一个问题就是人才的精准选择和配置(第二是快速的成长,第三个是有效的激励),尤其是中高层管理者的识别和选择。

      那么我们如何才能做到选人能够更加准确呢?比如华为,它是怎么做到从30%提高到50%和后来的76%的?而且这里面还有一个问题,就是选好了以后,我们还要进行团队的组建,也就是要搭配,搭配不好,即使是能人也无法创造价值。所以,我不把它叫招聘,我把它叫做精准选配

 

      首先,我会先打消大家的一个自信,是什么自信呢?就是我们大多数人选人是不容易选准的。正如美国管理协会对全美企业进行的统计结果:“绝大多数管理者对识人充满自信,但实际上辨别人才的准确率不超过50%。”也就是美国企业对人才的识别率还不到二分之一,而从企业发展的路径和时间来看,我国企业选人的准确率不太可能比美国企业高,即使是世界著名的职业经理人杰克·韦尔奇对自己的评价也只是说,他用了30年的时间,才把他个人的人才甄别率从50%提高到80%(详见杰克·韦尔奇写的《赢》),我们中国企业的人才辨别准确率更低

      那为什么会这么低呢?这里面有一个非常关键的问题,这和我们女孩找男朋友或者男孩找女朋友是一样的,其中一个最大的挑战,就是摆脱所谓的情感陷阱,人一谈起恋爱来,智商就会变得无限低;其实我们企业老板和管理者在看人时,也会犯这个错误。这是一个关键的问题,那如何跳出这个选人的陷阱呢?这里面有两个非常重要的方面

      第一个是要建立人才标准。就是你要有尺子,即使这个尺子不是完全量化的,但是也比没有尺子而只靠主观印象去拍脑袋要好很多。而这个尺子,我给大家介绍一个最简单的,就是“四宫格”,纵、横坐标的两个维度分别是“岗位能力素质”和“核心价值观”,如果这两个都匹配,这个人就叫做“人才”,如果这两个都不匹配,这个人就叫做“人裁”,而更多的人并不是两种都符合或两种都不符合,相对的人才在现实中才是更多的,比如说只有某一个维度是匹配的,那么在这两个维度中只有一个符合要求的情况下,我们应该优选哪个呢?对于管理岗或企业关键岗,我告诉大家一个标准答案,就是优选企业价值观符合要求的,这是非常关键的。这里我要特别提到一点,就是如果有一个人岗位能力非常的强,而且这个岗位也特别的重要,但是他的价值观不达标,在企业底线之下,这时候,这种人我们能用么?我也建议你:不能,但可以合作,就是不能纳入公司组织内部,否则这就是一个不定时炸弹。比方说,当年的任正非和李一男、李东生和万明坚、柳传志和倪光南等,都是因为这个价值观的问题不能走到一起。

      我们一定要知道,我们在选一个人的时候,先不要问这个人强不强,一定要先搞清楚我们是要他来干什么的,这一点很重要。但很遗憾,据我所观察到的,我们大多数中国企业这一点都没能做好。举个例子,有个企业老板曾请我帮他们面试一下CFO,我答应了,于是我就问他招这个CFO过来要他干什么?结果他跟我说,要做什么账务处理、成本核算、税务处理等等。我一听,这个岗位职责也太低了,于是又问他,这个CFO下面有几个下属啊?他告诉我,有一个会计、一个出纳,一共有两个人。我一听就明白了了,我说你这叫会计主管或者最多叫会计经理,好听点呢,叫财务主管或者财务经理。你现在叫他CFO,你就是叫他UFO也不行啊。所以,我们在招人时、在应聘时,不要光看职位名称是什么经理、总监,重要的是你要告诉我要他来干什么,他来解决什么问题,然后我们再来看这个人应该具备什么样的能力,这个非常的重要。

      现实工作中的情况却是,大多数人,包括老板在内,都不知道最关键的职责是什么,基于职责的最关键的能力要求是什么,这是非常重要的。

 

      第二个,价值观要匹配。老实说,很多企业对价值观这个东西的判断是感到很麻烦的。大家常说,德才兼备,要以德为先,但这个“德”是不太好评价的,因为我说我有德,你说我无德;你说你忠诚度很高,我说你忠诚度不高;他说他责任感很强,你说他责任感很差;等等,这个东西比较麻烦。所以,我可以告诉大家,“德”这个词在企业里,我们可以把它简化一点,就是是否认同公司的核心价值观,不要去谈其它很多的“德”,只要关注与企业价值观相关的方面即可。举例,华为的核心价值观有两条,其中一条是“以客户为中心”,而华为每年招聘的员工又几乎都是以应届毕业生为主,那怎么来识别是否符合“以客户为中心”这个价值观呢?很简单,看他的“利他精神”,就是看这个人是不是一个利他的人,不是那种自私自利的人,因为只有利他的人,才有可能在将来做到以客户为中心,虽然现在他还不知道谁在将来是他的客户,也不知道怎么为客户服务,因为利他决定了他将来“有可能”,而“利己”就决定了他将来“很难”,所以,要识别是否符合“以客户为中心”,只要转换为识别他的“利他精神”就可以了,因为他没做过,我们不好从其它方面判断,等员工来了以后,在试用期时,企业还有更加具体的行为识别来评判。

 

      我们说了,第一个是要建立标准,要有尺子,但是尺子有了也是不够的,我们还要知道用尺子“怎么量”才行。比如有些HR说,我们用全球最好的人才测评工具,我可以负责任地告诉大家一个基本事实,全球所有的招聘公司,包括全球最厉害的猎头公司,都得出了一个结论,就是所有的测评工具都只是辅助手段,只有面试是关键手段,是核心手段,所以,我们最终还是离不开要采用面试的方式

      比方我当初在主持企业招聘工作时,主要解决了三大问题,第一个是设计关键岗位的标准、要求,就是先把关键责任定下来,那么关键责任再来映射关键能力;第二个,每一个岗位都要设计面试的问题,就是用什么问题来面试,建立问题库;第三个,对公司所有的面试资格人(就是可能参与面试的人)进行培训,持证上岗。这三件事情解决了,我们公司再经过两到三年的努力,才把人才识别准确率从30%逐步提高到50%,但是我们中国大多数企业,到今天为止,仍然长期徘徊在30%甚至是不到30%

 

      那么好,标准和基于标准的面谈都制定好了,那我们怎么来做呢?这才是我们在执行时更要关注的核心。这就不得不提到,关于面谈工具的核心,就是我们常说的“STAR”,它共有四个单词组成,翻译过来就是:在什么情况下,承担什么任务,采取什么行动,最后取得的结果如何。也就是,你要问对方的问题,一定是具体的行为问题,也就是他是怎么做的,这才是关键,就像我说的,STAR就是星星,可以把人照的更亮。

      比方说,我们企业在招聘工作中,也曾经经历过三个阶段,第一个阶段是“问能力”,也就是问候选人:你的销售能力怎么样、你的议价能力怎么样、你的带队伍能力怎么样,其实就是问一些没有价值的问题;第二个阶段是“问优缺点”,也就是问候选人有什么优点和缺点,特别是问他最大的缺点是什么,这个问题也是非常的差;所以,这两类问题都要***;第三个阶段是“问过去的工作情况”,但是这是有条件的,就是问他做过的事情所体现的能力第一个要跟他未来的岗位要高度的一致第二个是要问他巅峰问题,也就是要问他有挑战性的问题,因为平常的问题是不好把这个候选人解析出来的。比如,我们面试销售经理或者产品经理,针对岗位的三项关键工作,设计了一些面试问题,如下图所示,每家企业都需要根据自己企业的特点和需要设计对应的问题,图中的问题是我为某企业做咨询时列出的,仅供大家参考。

 

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HR面试要知己知彼,百战不殆

他乡沈冬青
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HR面试要知己知彼,百战不殆中小民营企业普遍缺乏中层管理干部,因为中层缺乏,导致企业发展无力,或者说发展速度较慢。但是很多企业在招聘中层干部的时候,总是失败居多,像案例中打卡描述的那样,最终发现招聘的中层干部不是企业想要的那种人才。出现这种偏差,难道是候选人的错误码?非也,其实是我们的HR自己出问题了,或者说企业自身也是有问题的。如果从势这个字去解释的话,企业的势较大,HR的相对势也较大,毕竟HR代表企业在选择候选人,而候选人的势相对来说就小了很多。中小企业自己提拔的干部普遍不懂管理,外聘又担心适应不了自己企业。那么,该如何通过面试,找到合适的人才呢?面试是企业与应聘者双方进行面对面沟通,企业根据应聘者在面试过程中的表现对其作出的评定,从而为人员录用决策提供依据的一种重要手段。其在人才甄选中占有重要的地位。告别面试就是闲聊的局面,面试中如何提问显得尤为关键,...

HR面试要知己知彼,百战不殆

 

中小民营企业普遍缺乏中层管理干部,因为中层缺乏,导致企业发展无力,或者说发展速度较慢。但是很多企业在招聘中层干部的时候,总是失败居多,像案例中打卡描述的那样,最终发现招聘的中层干部不是企业想要的那种人才。出现这种偏差,难道是候选人的错误码?非也,其实是我们的HR自己出问题了,或者说企业自身也是有问题的。

 

如果从“势”这个字去解释的话,企业的“势”较大,HR的相对“势”也较大,毕竟HR代表企业在选择候选人,而候选人的“势”相对来说就小了很多。中小企业自己提拔的干部普遍不懂管理,外聘又担心适应不了自己企业。那么,该如何通过面试,找到合适的人才呢?面试是企业与应聘者双方进行面对面沟通,企业根据应聘者在面试过程中的表现对其作出的评定,从而为人员录用决策提供依据的一种重要手段。其在人才甄选中占有重要的地位。

 

告别面试就是闲聊的局面,面试中如何提问显得尤为关键,尤其是面试中层管理人员,问题本身的设计和提问的技巧就是重中之重。

 

面试的提问方式很多,有封闭式、开放式、引导式、压迫式等等,不过对于多数面试还是建议以开放式为主,因为开放式能让应聘者充分发挥自己的水平,如"对这一种做法,您有什么看法?",应聘者在回答此类问题时,应思路开阔,条理清晰,有说服力的充分展示自己各方面的能力。

 

面试是企业对应试者综合素质的测试。在面试过程中,除了应试者积极地发挥自己的潜力和水平以外,面试考官的提问方式也会影响应试者水平的发挥,因此面试官考官在提问时应注意以下技巧。

 

特别是一些中小型企业的老板,和一些候选人面试的时候,基本上不具备专业面试的技巧或能力,老板们都是靠“面相”或“投缘”来进行判断此人行不行?中小企业的HR呢?基本的面试功能,说个不客气的话,就处于“阉割”状态,或者“瘫痪”状态,基本上起不到有效的面试结果。因此,就会出现打卡中出现的,不认可候选人的窘境。

 

那么,在面试过程中,怎么解决这个问题呢?其实说白了,无非就掌握两大法宝即可。

 

第一是HR要绝对熟悉业务知识。HR要站在哪个角度去面试呢?站在副总、老板的角度去面试,那就需要HR了解企业所有的业务流程环节、财务知识、生产知识、研发知识等。如果不了解的话,你就无法判别候选人说的内容可靠性如何?

 

第二就是HR运用STAR原则进行沟通。在与应聘人员交谈时,首先了解应聘人员以前的工作背景,即所谓的背景调查(Situation),然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些,每一项工作任务都是怎么做的,都采取了哪些行动(Action),所采取行动的结果如何(Result)。

 

除了上述原则之外,在面试的过程中,可以加入现场参观环节,比如说招聘车间主任岗位的,可以带候选人去车间参观一下,HR和候选人讲讲车间的现状及管理难度,观察一下候选人的反应与神情,可以从侧面了解候选人对这份工作的兴趣程度。

 

总之,面试中层干部,作为面试官,我们要知己知彼,才能百战不殆。因为如果你对招聘岗位的胜任力模型或者胜任标准都没有搞清楚的情况下,盲目地去面试,肯定得不到一个好的效果。因此,我们HR自己要熟悉企业的岗位要求、胜任要求、最低要求,只有这样,才能做好中层干部的招聘。

 

其次,我们在招聘过程中,我们有没有搞清楚,企业能给候选人带去什么?比如:工作模式、企业工作流程、工作难度系数等。如果候选人都不知晓这些内容,只是一味地单方面试,最终肯定会失败。其实,HR一定要明白,面试是一个双向选择过程!

 

其实,从本期打卡话题折射出HR对业务的了解、企业管理流程的了解,以及在面试过程中对候选人的判别能力。这个才是核心,而所有的面试工具都是次要内容。如果大家抓住问题核心,才能解决问题,否则就是虚无缥缈状态了。

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巫师还是麻瓜,HR你能分辨吗?

刘洋Mandy
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阅读指引:(1)公司到底需要什么样的候选人?(2)和和气气的候选人怎么入职后秒变脸?(3)如何了解候选人的价值观。-----------------------------------------------------------------一、公司需要的中层画像是否清晰中层画像可能大家没概念,什么意思?我要招聘还需要找个人画个像,那我要画谁呢?我们不是要真的画幅画,而是要清楚地知道我们到底需要什么素质、能力结构的候选人入职。即我们的人岗匹配,既要了解岗位对任职者的需求(能力、素质、技能、知识等),也要了解候选人各方面的情况。通过人岗匹配达到在合适的时间,将合适的人放在合适的岗位上。用户画像:将用户的每个具体信息抽象成标签,利用这些标签将用户形象具体化,从而为用户提供有针对性的服务。--百度百科因此,画像的目的是使用户/适合候选人形象具体化,更符合公...

阅读指引:

(1)公司到底需要什么样的候选人?

(2)和和气气的候选人怎么入职后秒变脸?

(3)如何了解候选人的价值观。

 -----------------------------------------------------------------

 

一、公司需要的中层画像是否清晰

 

中层画像可能大家没概念,什么意思?我要招聘还需要找个人画个像,那我要画谁呢?我们不是要真的画幅画,而是要清楚地知道我们到底需要什么素质、能力结构的候选人入职。即我们的人岗匹配,既要了解岗位对任职者的需求(能力、素质、技能、知识等),也要了解候选人各方面的情况。通过人岗匹配达到在合适的时间,将合适的人放在合适的岗位上

用户画像:将用户的每个具体信息抽象成标签,利用这些标签将用户形象具体化,从而为用户提供有针对性的服务。--百度百科

 

因此,画像的目的是使用户/适合候选人形象具体化,更符合公司招聘中多角度、全方位甄选、考察。

人岗匹配对公司和员工都有好处,公司可以将员工的人才作用最大化;员工的职业发展也避免了很多弯路,可以说是双赢的美事。想在实际工作中实现人岗匹配谈何容易,除了要通过工作分析了解岗位还要确切分析出岗位需要的胜任素质。将胜任素质分为不同维度完成待招聘岗位的“人员”画像。

公司招聘中经常犯的一个错误就是,刚开始也许大家还比较理智,希望招聘到一位更加适合的候选人。结果,选来选去就成了“皇帝选妃”,变成了不要最适合的只要最好的。这也是,公司在招聘的时候虽然有待招聘岗位的需求但并非真正重视,或以此为依据进行筛选。结果,选到的“妃子”出现水土不服或者其它问题,导致招聘工作失败重来。

 

中层筛选中经常出现的问题:

(1)闪闪发光的背景晃瞎了眼

(2)对待招聘岗位及需求不了解

(3)老板一言堂

(4)筛选方式简单、单一

(5)只关注履历、学历

......

 

二、面试时和气的候选人,入职后却难融入

 

面试的时候相谈甚欢、相见恨晚,巴不得对方明天就能加入战队发挥才干。结果,等候选人真的入职后,却发现好像哪里不对劲了。为什么候选人和公司的要求、想法总是不同频,为什么他这么难搞?难道当初面了个寂寞。

有些小微公司老板只能自我安慰,“牛人”都是脾气大,公司要包容和容忍。真的是这样吗?

 

刘强东的京东是由小做大,一步步走来也免不了组建团队招聘管理人员。刘强东是这样说的:“人的价值观永远是排在第一位,价值观匹配后,再考虑能力问题。”对于能力很强,但价值观不正的人,刘强东表示,会第一时间把他干掉,因为这种人对一个公司的破坏力实在太大。

从刘强东的做法可以看出,“牛人”和公司也要对脾气才能融合,如果价值观不同双方再努力也白费。最终一定是劳燕分飞,与其浪费彼此的时间和感情,还不如一开始就明确:不是一路人不进一家门

当然,并非所有的大佬都采用统一标准选拔管理层,这也与大佬们的风格及企业价值观、文化有关。因此,各公司需要的候选人也不相同。

所以,想要选择适合的候选人,除了经历、能力、技术、学历等符合要求外,候选人的价值观、素质都很重要。

 

价值观:是基于人的一定的思维感官之上而作出的认知、理解、判断或抉择,也就是人认定事物、辩定是非的一种思维或取向,从而体现出人、事、物一定的价值或作用。--百度百科

企业价值观:是指企业及其员工的价值取向,是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。--百度百科

 

如何了解候选人的价值观:

(1)通过假设性、选择性问题,了解候选人在虚拟情境中的判断抉择;

(2)谈他的偶像或者对其影响最大的人;

(3)谈他经历过的印象最深刻的事情及看法;

(4)了解他过去参与的重大项目的经历及对合作人员的评价;

(5)了解他过去经历的最困难的事件及如何解决的;

(6)谈谈他期望的团队、领导、同事,及最难以接受的团队、领导、同事。

 

这些作为了解候选人价值观的参考问题,大家可以结合需要增加、删减。除了面试提问外,也可以通过背景调查的方式了解员工的价值观,多听一听各方面人员对他的评价会更客观、真实。

候选人的价值观与企业的价值观匹配后,候选人的融入就顺理成章更加容易了。当然,很重要的是公司也要有清晰、明确的价值观,不能三天两头发生变化。

 

三、“巫师”入职秒变“麻瓜”

巫师级别招聘入职的候选人怎么会一晚上时间就变为了麻瓜?只能说,在招聘时对于候选人的能力、技术、知识等方面了解的还不够真实,或者候选人的主观能动性出现问题。

非人力资源部门岗位招聘时,HR很难了解候选人在该岗位的真实技能程度,这需要待招聘岗位的直属上级/部门负责人/高层管理者在面试中起到筛选作用。虽然,我们一直说HR要成为业务战略合作伙伴,要培养综合能力,要了解各岗位情况等。但HR如果能写出专业级别的代码,能平了公司的疑难账目,让IT、财务部门岗位的员工如何体现价值感?

宝洁前任首席执行官说:“在公司内部,我看不到比招聘更重要的事了。”因此,公司想做好招聘工作就需要HR与部门管理者、高层管理者们积极配合、通力合作

 

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋,邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创,任何形式转载都请联系本人,侵权必究!

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4K角色模型,助你轻松选拔中高层

黄兰兰
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4K角色模型,助你轻松选拔中高层文/黄兰兰,专业提升、职场成长,为HR赋能!(文章一律原创,抄袭必究)大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。在现实招聘中,有不少候选人在面试中表现优秀,却在入职后难以适应企业,有些则是实际能力与面试相差甚远。相信只要你招过的人足够多,大概率是会出现如案例中的这种情况的。毕竟人才选拔没有百分百的准确率,就连杰克韦尔奇都说自己选人的准确率只有80%。只是说通过不断修炼自己看人的能力、在面试选拔上更专业,为企业选拔更多适合的优秀人才,是我们HR的必备技能,也是普通面试官和优秀面试官的区别所在。但这里要说明一点,招聘一名适合的面试官,完全通过面试选拔这个环节是远远不够的,需要整个招聘流程的到位和加强。1、影响招聘成败的诸多因素影响比如公司对这个岗位的定位HR是否清楚。画像是否相对准确,如果一开始画像不清...

4K角色模型,助你轻松选拔中高层

 

文/黄兰兰,专业提升、职场成长,为HR赋能!

(文章一律原创,抄袭必究) 

 

 

大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。 

 

在现实招聘中,有不少候选人在面试中表现优秀,却在入职后难以适应企业,有些则是实际能力与面试相差甚远。

 

相信只要你招过的人足够多,大概率是会出现如案例中的这种情况的。

 

毕竟人才选拔没有百分百的准确率,就连杰克韦尔奇都说自己选人的准确率只有80%。

 

只是说通过不断修炼自己看人的能力、在面试选拔上更专业,为企业选拔更多适合的优秀人才,是我们HR的必备技能,也是普通面试官和优秀面试官的区别所在。

 

但这里要说明一点,招聘一名适合的面试官,完全通过面试选拔这个环节是远远不够的,需要整个招聘流程的到位和加强。

 

1、影响招聘成败的诸多因素影响

 

比如公司对这个岗位的定位HR是否清楚。

 

画像是否相对准确,如果一开始画像不清晰,定位也不清楚,自己都不是很确定招什么样的是合适的,那面试就只能主观判断了。

 

自然就会出现人选进入公司了才知道,阿,原来是不合适的。

 

比如你对候选人简历的筛选以及对简历关键信息的洞察。

 

很多面试官面试之前不做准备工作,拿了简历就去面试,或做的不到位,只是大概看一下。

 

简历中其实有很多关键的信息值得面试官去分析和解读的,以及对疑点关键点做记录,不仅能提升面试的效率,也能帮助我们抓到关键问题并提出好问题。

 

还比如我们需要面试相关的测评工具的辅助使用。

 

除了正常的面试方法,比如行为面试法、情景面试法、公文筐等适合中高层管理岗位的方式,还要做相关的测评,比如性格测评、管理风格测评。

 

以及背景调查。

 

简历造假在中高层人群中非常普遍,这样的岗位人选工作经验很丰富、阅历深,尤其是销售类,很多人选比我们HR都要老道和懂人性。

 

你想想,这些人精哪是光靠一场面试就能识别的,如果这样的岗位不方便背调,交给第三方背调公司,其实费用并不高,为什么不做呢?

 

所以,选拔适合的人,是招聘全流程的一系列动作和环节都要做到位的,才能一定程度上提升招聘的质量,降低招错人的风险。

 

2、4K角色评估中高层人选

 

这里,给大家分享一个非常好用的4K角色评估,帮助你选拔中高层人选。

 

第1个key是关键成就

 

人选他过往取得过哪些关键的业绩,这是属于他的一个工作成果的展现。由此来判断他做这份工作行不行。

 

这就要HR先清楚公司或领导对这个岗位的成就要求,也可以理解为岗位绩效的要求。

 

比如一个销售经理。

 

业绩上的要求,完成的业绩任务的能力、服务客户的能力如何。

 

管理上的要求,比如团队的招募经验、团队的辅导、下属培养等方面的意识和能力。

 

根据这两点成就要求,去进行面试提问。

 

去看看他以前在这两块都取得过哪些关键成就。

 

第2个Key是关键历练

 

当这个销售经理,他说他有非常不错的业绩,团队管理的能力也很好。

 

那我们不是听他怎么说,而是看他如何来证明。

 

他是怎么证明的呢?首先在于面试官有没有对他提出一些好问题。

 

如果不会提问题,就会出现对方要么不知道如何回答你;要么回答后你也无法判断他说的是不是真的。

 

所以,这些成就是需要有历练事件来证明的。

 

也就是他前面说的那些成就,比如什么销冠,不是谁什么都不做就可以得销冠的。

 

他做出了哪些努力、有哪些付出,经历了哪些痛苦,做出来哪些改变才有了这些成就的。

 

以及我们要去评估他的这些成就,更多是靠个人取得的,还是依赖平台。

 

至于第三、第四个Key是什么,具体是如何应用的,这些内容来自我的一个人才评鉴课程,有需要有兴趣的朋友可以关注我的主页或我的招聘书籍,与我交流。

 

《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

 

 

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招聘之99要想招中层,先看你的中层是个啥

阿东1976刘世东
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招聘之99要想招聘中层,先要看你的中层是个啥学习思维:中层管理者是一个承上启下的决策转化与执行指挥者。更需要的是思维、管理、计划与指挥等能力。只有知道他是什么,我们才能有准确方向的去考证什么。本文内容:1、做招聘,一定要明白对象的本质特征。说到招聘,大多数时候,我们都不太讲招聘中层这样的管理者。因为中层管理者,在很多企业都有着不同的定义。导致很多人其实并不明白,要做中层管理者,所需要的最本质的特征是什么。不同的中层定义与认识,会对中层有不同的特征需求概念。到底是什么是中层?看国家行政序列,特别是在部队上更是非常的清晰。很多时候,我们都可以在团队机关可以听到这样的语言:他们到基层去了。在我们的凡人眼中可以清晰的看到一个逻辑。★连队是基层。也就是连级干部就是基层干部。但事实是,在连级干部下,还有排长,副排长,他们也同样是干部。但连排长却都一样会直接指挥着战...

招聘之99——要想招聘中层,先要看你的中层是个啥

 

学习思维:

中层管理者是一个承上启下的决策转化与执行指挥者。更需要的是思维、管理、计划与指挥等能力。

只有知道他是什么,我们才能有准确方向的去考证什么。

 

本文内容:

1、做招聘,一定要明白对象的本质特征。

说到招聘,大多数时候,我们都不太讲招聘中层这样的管理者。因为中层管理者,在很多企业都有着不同的定义。导致很多人其实并不明白,要做中层管理者,所需要的最本质的特征是什么。

不同的中层定义与认识,会对中层有不同的特征需求概念。

 

到底是什么是中层?

看国家行政序列,特别是在部队上更是非常的清晰。很多时候,我们都可以在团队机关可以听到这样的语言:他们到基层去了。在我们的凡人眼中可以清晰的看到一个逻辑。

★连队是基层。也就是连级干部就是基层干部。但事实是,在连级干部下,还有排长,副排长,他们也同样是干部。但连排长却都一样会直接指挥着战士。

★大队营级是中层。也就是营级干部,他们就是中层干部。但营队驻地往往也类似机关。除非常情况,他们基本不直接指挥业务,更多的是管理所属连队干部,承接上级布下的任务,同时对连队行动方案制定有着影响、决定及指挥的功能。

★支队团级是高层。也就是他们基本就是那些制定政策的人。负责战策略的制定,而往下分布任务的人。

 

而这样的干部分级,在企业符合吗?不符合吗?

其实在有的企业是这样的,这样的企业大都属于规范化的中大型企业。但更多的企业都是不符合的,也就是偏中小微的企业。

在中小微企业里,一般情况所谓的中层,往往就是部门领导,就是中层了。

可部门领导,在不同的企业也有着不同的职能特征。有的就是一个干活的。有的带着个三瓜两枣,但也就是一个业务主管。

 

所以,要招中层干部(管理者),先看看我们需要的到底是业务主管,还是管理干部。

即看看他到底是观音,是唐僧,还是猴子,八戒或者沙僧。不同的角色定义,我们需要不同的能力特征,那么在面试中自然,需要关注的能力特征就不同了。

 

2、一般的中层管理到底有着啥能力特征?

其实当一个人真正的已经走上了非执行的中层,即不再以执行为主要职责。他们往往应该具有着以管理思维为主的职业能力侧重。

曾经我在几年前在一篇有关中层管理者培训的分享(《从赢在中层谈企业如何进行中层人员培训》)文中说过:(该文中对中层人员的角色定位与能力特征有着详细的分享)。

中层很重要。承上启下,没有他们,基本该业务板块就只有搁置不前。决策不能传,兵也无法带。有人说,我更高层的不行吗?

你认为行吗?既不了解兵,不明白分解组合,硬着头皮去了,也只能是瞎指挥。

 

所以,中层领导有着这样的角色定位:

中层承上启下上级意图,完美延伸,使之实现。

中层言传身教要对制度、规则的结果负责:推功揽过。

中层如何服人力服:能力第一位(主要是管理能力、面对危机的能力);才服:学可以不精,但不能不博;德服:原则问题不能马虎;情服:最大的自私就是无私,不能做面子工程;

 

所以,在上述角色的定义下,中层人员应该具有这些能力素质:

领悟能力计划能力指挥能力控制能力协调能力授权能力判断能力创新能力等八大能力特征。(上述链接,对此八大能力有着详细的解释,请点击阅读)

但其中却没有过多的强调该部门业务板块的能力素质如何。

因为业务板块的具体工作,应该由各板块的负责人(执行者,业务主管与业务个人去懂并执行)。中层要做的是总体业务的管理、组织、监督与协调。

 

所以,上述这些,才是我们应该在招聘中所需要真正关注的,该中层管理者候选人的能力方向。

所以,不要再让业务大领导去过多盘问其业务的精细之处,我们更多的是要关注其管理行为与业务思维。这是最为影响一个团队战斗力的领导力因素。

 

3、如何在招聘中去发现中层管理者的各项管理潜质呢?

正如做事情和分享文章一样,怕的不是问题难,最怕的是找不到方向。

当我们,知道上述的中层管理者的能力素质需求,我们则只需要考虑,如何在招聘、资料、面试等的过程中去发现其管理能力与业务思维。

一是在招聘初始的印象。一个成熟的中层管理者,往往沉着,敢于面对新人新问题。

二是在应聘资料中的迹象。一个成熟的管理者,就算不很会写自己的简历,但至少也会有着较为良好的履历逻辑,甚至是更为整洁。

三是面试中的能力发现。这是发现能力特征的最重要的一个程序。我们可以通过行为面试法、情景面试法、甚至是聊天等方式去发现该候选人在团队和业务管理中的管理思维与能力。

需要我们通过各种履历中的业务过程,去聊细节,聊过程,却确认他对业务的认知、管理思维,执行决断等管理素质的具象是怎样的。

反而对于企业文化的融入,职业价值观等可以放在后面。

 

毕竟,当一个人自己的三观很正的时候,再差都差不了多少。而一个管理者有着自己的个性特征,魅力特色,他甚至可以影响产生出自己的团队文化。这并不一定代表着其与企业的文化不合。

所以,关注其管理能力与思维,只要三观不太偏,具有对该业务板块的流程有着清晰的认识,就基本可以确定其能做一个中层管理者了。

 

小结:

要招聘中层管理者,主要在于要明白其岗位到底需要的管理特征侧重在哪。而后以思维与管理计划的能力作为重点去考证,就可基本确定其中层管理者的适应程度如何。

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如何招聘到合适的人才?

韦大大
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看完今天的案例,笔者想起上周的一篇打卡话题文章,笔者聊到了招聘六角模型招聘体系的左右半脑招聘制度编写,招聘流程标准,招聘职责设置,招聘方案编制,招聘工具开发那么今天的案例话题涉及到了招聘体系的第二模块内容即人才识别火眼金睛的前提是澄清需求那么结合今天的案例话题笔者来分享以下内容:一、识别人才前先做岗位分析二、乔哈里视窗在招聘中的运用三、人才画像四:结合公司招聘岗位选择合适的面试方法下面来进行分析一、识别人才前先做岗位分析包括两点第一点:岗位分析的九问九答在我们进行正式的招聘之前,首先要进行自我分析,这个分析的对象就是岗位。只有对岗位有全方面的了解和认识,以岗定人,人岗匹配才能落实下去。在做岗位分析前,我们要有清楚的认知,这个岗位我为何要分析,分析后对我的帮助是什么?第一问:岗位名称是什么?这个其实是岗位基本信息。这里面含有两个信息,一是部门,二是职务...

   看完今天的案例,笔者想起上周的一篇打卡话题文章,笔者聊到了招聘六角模型—招聘体系的左右半脑   招聘制度编写,招聘流程标准,招聘职责设置,招聘方案编制,招聘工具开发
那么今天的案例话题涉及到了招聘体系的第二模块内容
即 人才识别—火眼金睛的前提是澄清需求
那么结合今天的案例话题笔者来分享以下内容:
一、识别人才前先做岗位分析
二、乔哈里视窗在招聘中的运用
三、人才画像
四:结合公司招聘岗位选择合适的面试方法


下面来进行分析

一、识别人才前先做岗位分析

包括两点

第一点:岗位分析的九问九答
在我们进行正式的招聘之前,首先要进行自我分析,这个分析的对象就是岗位。只有对岗位有全方面的了解和认识,以岗定人,人岗匹配才能落实下去。
  在做岗位分析前,我们要有清楚的认知,这个岗位我为何要分析,分析后对我的帮助是什么?
第一问:岗位名称是什么?
这个其实是岗位基本信息。这里面含有两个信息,一是部门,二是职务。
比如:人力资源总监,都是由这个构成。一旦这个出错,那么,我们岗位的基本信息就会出错,后续再怎么努力都没有用,方向都是错的。
第二问:该岗位在所在组织的地位?
   指的是上下级汇报关系。这个岗位的上级是谁,下级是谁,平行的岗位还有哪几个?弄清楚了地位,就知道该岗位大致的人际关系。

第三问:该岗位解决什么问题
  指该岗位存在的目的及意义是什么。比如说需要解决公司最近新出现的订单经常下错,生产计划混乱的问题,这就是新增了PMC经理的意义所在。
第四问:该岗位有哪些工作?
这个延伸出来就是要问该岗位核心职责是什么?该岗位职责所对应的流程是什么?这是岗位分析中重要的一环,也是必须认真作分析的问题。核心职责有几个大项,再从大项里,分解成几个小项。在分解核心职责时,其实就已经对标了我们对应的该岗位的核心职责的分解和执行流程。
第五问:该岗位的成果输出及职责是什么?
这其实就是要确定该岗位的工作结果,以此工作结果来定绩效和要求,人才画像也才能够更加准确。比如招聘经理,其成果输出就是按照公司要求,带领招聘团队完成下达的招聘任务。
第六问该岗位具有什么样的权利?
有了职责和成果要求,需要给予相关的权限,该权限一般包括人事权。财务权两大项,其权限大小包括决定,审核,参与还是知情。不同的岗位所拥有的权限不同。
第七问:做好该岗位的客观条件(知识,技能,心理,身体,证书,特殊要求等)是什么?
这个问题的回答的准确与否,对于我们招聘人员能否寻找到合适的候选人,具有关键性的作用。我们在招聘候选人时,经常遇到我们认为很不错,但用人部门认为不合格,其原因就是该客观条件给予的信息是有误的。
第八问:该岗位的晋升渠道是什么?
岗位晋升渠道,是每个候选人都会关心的问题,而晋升渠道通畅且清晰,这对于候选人将具有很强的吸引力。
第九问:该岗位应该遵循什么样的制度?
每个岗位,都会处于该部门的制度体系之下,如财务的总账会计,就必须遵循财务所制定的相关制度,而遵循哪些制度,就会知晓遵循什么样的规则。

第二点:岗位说明书编写、审核

楼主公司是否有对应的岗位说明书,有的话进行核实是否描述完整,没有的话,可以参照以下步骤编写

其步骤如下:见图

二、乔哈里视窗在招聘中的运用

1招聘偏差分析

在招聘之前,HR会与招聘部门进行沟通,在沟通中,要注意两个方面:

(1)理解偏差:人力部门属于职能部门,而一般在一线的部门属于业务部门,两者所处的角度不同,对于同一个人才的理解就不一样。这样需要人力部门对于业务部门的运作内容,工作方式,特定思维要有充分的认知。

(2)人才标准:在实际操作中,经常出现的问题是我们希望业务部门给我们一个清晰的人才界定标准,如学历,经验,经历,掌握的技能,拥有的相关能力和解决什么问题。而业务部门只关注其本职工作,对于要什么人自己也不知道,只是知道人不够了,需要有人来帮助干活。换言之,更多的是看感觉。

2.乔哈里视窗工具

美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam从自我概念的角度对人际沟通进行了深入的研究,并根据“自己知道—自己不知”和“他人知道—他人不知”这两个纬度,依据人际传播双方对传播内容的熟悉程度,将人际沟通信息划分为四个区:开发区,盲目区,隐秘区,(又称隐藏区)和未知区(也称封闭区)这个理论称为“乔哈里视窗”。如下图所示

乔哈里视窗四项限分析请见下图

在实际招聘工作中,利用乔哈里视窗的四个象限,要引导用人部门说出他们实际的需求,我们会发现利用乔哈里视窗沟通出来的需求,往往与当初给到我们的差距是比较大的。我们利用哈里视窗沟通的需求,形成人才画像。

三、人才画像

那么哪些岗位需要人才画像呢?请看下图

那么如何画人才画像呢?请见下图:

四:结合公司招聘岗位选择合适的面试方法

结合公司实际招聘岗位情况选择合适的招聘面试方法
面试方法一般有以下

一、常用的面试方法
1.群体面试法
2.无领导小组面试法
3.压力面试法
4.结构化面试法
5.情景面试法
6.行为面试法
二、新型面试方法
1.浸入式面试法
2.成员彼此面试法
3.细节性面试法
三、其他面试方法
公文筐面试法,非结构化面试法,沙盘推演法
其次面试中需要掌握的STAR原则
S 情况,在什么背景下发生?
T 任务,需要完成什么样的任务
A 行动,怎样应付,做出了什么实际行动
R 结果,行动的成效。

由于字数问题,楼主可以结合自家企业招聘的岗位,选择合适的招聘面试方法。

  招聘是一项系统性的工作,环环相扣,所以在实际中,不仅要掌握方法,还要具备系统性思维。

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构建HR生态丨21.中层人员面试方案

李庆山
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本篇思维导图如下:(本篇干货,请根据实际需求取用,计1500字左右。)一、面试前期工作准备(一)需要什么样的中层,需要具备哪些条件?也就是说,招聘一个中层管理人员,首先要明确对这个人选的要求,如果前期这个工作做的模棱两可,后期只能完全凭感觉做事,自然无法准确招聘到合适人选。一般情况下,主管领导要对人员的以下几个方面做出明确要求:1)年龄;2)工作经验;3)项目经验;4)任职经历;5)学历专业。每个要求的提出,都有背景意义,都是基于岗位当前需求和未来需求确定的。(二)HR需要在第一次电话面试人选时获取哪些信息?通常,HR作为接触人员的第一人员,承担的责任非常重大。其他的领导,包括老板、主管领导或者人力资源负责人获取的信息,都是经由HR提供。一般在进行电话沟通时,要事先了解以下信息,以供各领导决策使用。1、基本信息1)姓名;2)年龄;3)婚育及家庭情况(婚否、是否有孩子、...

       本篇思维导图如下:

       (本篇干货,请根据实际需求取用,计1500字左右。)

 

       一、面试前期工作准备

 

       (一)需要什么样的中层,需要具备哪些条件?

       也就是说,招聘一个中层管理人员,首先要明确对这个人选的要求,如果前期这个工作做的模棱两可,后期只能完全凭感觉做事,自然无法准确招聘到合适人选。

 

       一般情况下,主管领导要对人员的以下几个方面做出明确要求:

       1)年龄;

       2)工作经验;

       3)项目经验;

       4)任职经历;

       5)学历专业。

       每个要求的提出,都有背景意义,都是基于岗位当前需求和未来需求确定的。

 

       (二)HR需要在第一次电话面试人选时获取哪些信息?

       通常,HR作为接触人员的第一人员,承担的责任非常重大。其他的领导,包括老板、主管领导或者人力资源负责人获取的信息,都是经由HR提供。一般在进行电话沟通时,要事先了解以下信息,以供各领导决策使用。

 

       1、基本信息

       1)姓名;

       2)年龄;

       3)婚育及家庭情况(婚否、是否有孩子、爱人工作);

       4)地点(籍贯、居住地、工作地, 异地工作家人的态度);

       5)教育背景(原始学历,是否统招)。

 

       2、工作信息(10年内或两家公司);

       1)公司情况(性质、规模、行业排名等);

       2)职位

       3)组织架构(所在部门、部门分工、上下级、平级人数);

       4)职责;

       5)业绩;

       6)离职原因;

       7)职能关键字,判断与目前的职位的经验要求是否匹配。

 

       3、待遇情况

       1)基本工资;

       2)年度薪资构成和奖金;

       3)补贴(电话费、交通、差旅,住房,其他);

       4)保险;

       5)公积金;

       6)个人所得税;

       7)是否包食宿;

       8)工作时间/休息时间;

       9)加班的处理方式;

       10)期望工资(基本工资,年收入)。

 

       4、意向度

       1)意向度和兴趣点;

       2)告知背景调查(工作内容及工资),简历的真实性是否确定。

 

       5、到岗时间

       如果到岗时间过长,需要确定原因。

 

       通过对以上五方面的了解,人选的详细信息就已经呈现在HR的脑海中,汇报前做一个材料整理,提交给领导人员作参考。

 

       二、面试过程

 

       通常情况下,中层管理人员的面试官组成包括公司老板、主管领导、HR负责人,或者由一些相关业务部门的领导参与进来,其他人员是没有面试权限的。面试官因为角色不同,所以分工不同。

 

       1)HR负责人

       要确定本次面试采用的方式方法,在面试过程中进行合理的引导,从整体上把控人选是否符合公司的综合素质要求,比如语言表达能力、形象展示、人际关系能力等等。

 

       2)主管领导

       主要从业务方面,结合岗位当前需要和未来需求,对人选进行业务方面的沟通,以确定是否符合公司业务发展的需要。此部分作为重点内容,占用时间较多,采用的方法也多,比如STAR、BEI等等。

 

       3)相关业务部门的领导

       主要从本部门业务的需求出发,重点考察人选的问题处理能力、协调能力和业务契合度。此部分也需要作为重点参考,避免后期人选入职后,与现有部门产生冲突。

 

       4)老板

       一个比较神秘的存在,三言两语甚至不言不语就能基本确定人选是否匹配公司的需求。老板也可以通过战略方面的讲述,了解人选对公司整体战略的契合度。老板是最终把关者。

 

       整个面试过程穿插着各种面试方法,结合前期HR提供的详细资料和面试过程中每个面试官对人选的反应,大致确定人选是否符合要求。

 

       三、辅助工具

       辅助工具的使用可以在面试前,也可以在面试后,均需要经过人选的同意。一般情况下,在面试后使用辅助工具的比较多。辅助工具主要有两种,一种是线上人才测评,一种是背景调查。

 

       1、线上人才测评

       线上人才测评是以一种相对科学的方法,对人选的各方面深层次的素质进行客观的测试,用以辅助人员的招聘工作。

 

       2、背景调查

       通过背景调查,可以确定面试时提供的信息是否真实。一般情况,如果提供虚假信息,坚决不会录用。背景调查可以第三方进行,也可以由HR自己操作,各有利弊。

 

       四、写在后面的话

 

       市面上存在的面试工具、方法不下数十种,但仍然无法彻底的解决面试信度和效度问题。如果想通过面试完全确定人选的实际能力,工作难度仍然较大。人是会变的,所面临的工作环境也是在变化的。当初面试结果异常优异的,也有可能因为变化而不合格,这就要看人的主观能动性,以及公司配套的人才培养体系。

 

       (本篇文章根据实操改编,仅供参考)

 

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精准面试中层,要抓好三个维度

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!一、把握精准面试三维度:在招聘工作中,我们筛选完简历,向候选人发出面试邀约,候选人决定要到企业来面试。当面试官与候选人进行面对面的沟通的时候,面试已经进入了精准判定的阶段。在短短45分钟面试的时间里,如何精准地、清晰地判断候选人面试目的是什么?如何判断候选人是否适合我们所在的组织?这样的问题就摆在了面试官,也就是HR面前。其实剖析这两个问题,只要HR通过问题组织,把如下三个维度问题答案通过面试得到精准解决即可:第一个维度:候选人能不能做?关于能不能做,其实是我们在面试的时候只要了解到对于候选人来说,他的专业的知识、技能以及过往的一些经历、经验是不是符合企业相关的要求?能不能在企业相关的岗位需求上满足企业的要求?相对来说,这一层次是最简单、最基本的层次。第二个维度:候选人愿意不愿意做?对...

         本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

一、把握精准面试三维度:

       在招聘工作中,我们筛选完简历,向候选人发出面试邀约,候选人决定要到企业来面试。当面试官与候选人进行面对面的沟通的时候,面试已经进入了精准判定的阶段。

       在短短 45 分钟面试的时间里,如何精准地、清晰地判断候选人面试目的是什么?如何判断候选人是否适合我们所在的组织?这样的问题就摆在了面试官,也就是 HR 面前。

        其实剖析这两个问题,只要 HR 通过问题组织,把如下三个维度问题答案通过面试得到精准解决即可:

        第一个维度:候选人能不能做?

         关于能不能做,其实是我们在面试的时候只要了解到对于候选人来说,他的专业的知识、技能以及过往的一些经历、经验是不是符合企业相关的要求?能不能在企业相关的岗位需求上满足企业的要求?相对来说,这一层次是最简单、最基本的层次。

       第二个维度:候选人愿意不愿意做?

       对于候选人来说,很多的人从事一份不是他很喜欢的一份工作,在这个层次上,我们要判定的就是,这个事情是不是候选人愿意去做的事情,也就是说候选人是为了什么而决定跳槽?仅仅是因为薪水的原因?还是因为他真正有兴趣想要做好这件事情?我们可以更多地从候选人的兴趣所在来做一个深层次的判定。

        第三个维度:候选人是否愿意去一个新的地方工作。

        当然在面试的这个场景中,这个新的地方就是特指我们企业,实际上这也是验证候选人跳槽动机。所以,我们在面试中要通过问题的组织,去探查候选人跳槽的真正动机和对新工作的期望。再通过这两个角度的探查结果,去判定在接下来的面试中如何去做好与候选人之间面试时的心理博弈。我们要能够清晰地洞察到候选人的动机和期望与企业的匹配度,确保候选人是真正符合企业需要的。只有经过这样的判定我们才能够了解候选人是否适合企业。

       Tip1:只有经过面试问题精心组织,以上三个维度都有了精准的结论,我们可能才可以真正了解到候选人是否适合企业。

        Tips2:通过面试得到了面试中考察设问三维度的精准回复,其实就是解决了面试到底“面什么的问题”。

二、深入剖析面试三维度:

       接下来我们要对候选人“能不能做、愿不愿意做、愿意不愿意到新地方来做”这三个维度进行深入分析,探讨 HR 如何在面试过程中对候选人的以上三个维度进行判定。

       1. 在面试过程中,HR 如何判断一个候选人“能不能做?”

       第一,对于企业来说,我们在做招聘的时候必须要明白:企业要招这样的一个人,能否达成企业目的?也就是说,我们把这样一个人招入企业,他能为我们企业做什么事情?解决什么问题?而不是仅仅在面试时单纯地把岗位要求、职位、职级往上套。其实我们会发现,很多时候,对于 HR 的从业人员或者是负责招聘的 HR 来说,可能不愿意进行细致的工作分析,了解相关情况。但是,这绝对不允许出现在一个称职的招聘负责人或招聘专员身上。因为只有通过工作分析或者是了解职位的相关情况,HR 才能真正明确所要招来的这位候选人能为我们企业做什么。

        其次,我们能够通过面试清晰地了解候选人过往的工作经验,也就是我们能够通过候选人的过往的工作经历来验证他相关的工作经验。这里需要特别提出的一点,其实一个人做过、成功过,并不代表他在未来还是会一如既往地获得成功。我们在面试中会发现,某些候选人过去的成功经验是因为很多的外部条件引发的或者是外部的良好的经济情况造就的,对于这种情况,HR 要能够通过面试做出非常清晰的判断,能够清晰地了解候选人之前为何成功,也就是我们需要了解他成功的原因。

        比如,我之前所在的企业曾经招聘过投资总监的职位。在面试过程中,某位候选人说他曾经带领团队成功进行了一只五个亿规模基金的募、投、管、退。我在这里仅仅提示一点,作为企业的招聘专员或招聘负责人,我们就需要明白,过去的五年是大环境比较好,让候选人可以比较容易地完成五个亿基金的募、投、管、退。如果是大环境比较好,那这个五个亿的基金最终获取的超额收益是不是一个很优秀的成绩?还是过去五年环境就比较差,别的候选人可能募集到一个亿就不错了,这个人竟然能够做到成功募集五个亿并能够完成基金的顺利退出,那说明这里面可能有很多因素,我们需要找到是什么原因造成的,深入研究他做得好的原因和帮助他达成成功的因素,然后把它加以提炼。所以我们会发现,了解候选人以及他所处的行业背景,对于我们来说也非常重要。这些都是要经过层层递进地、不断地提问来跟候选人确认的。

       最后,我们需要判定候选人是否说实话。我们可以通过简历来了解候选人的沟通过程是怎样的一种状态。我们不能草率地判定候选人就是在撒谎,很多候选人说得比较模糊,但并不一定是坏习惯。很多时候,候选人并不信任我们做招聘的 HR,会本能地产生自卫反应。甚至,当候选人第一面看到我们,感觉 HR 不是特别专业或者表现的不是特别专业时,他就会失去耐心,不愿意具体地回答问题。这一点上,HR 需要比较严格地把控,仔细甄别。

       附:本部分可供提问的问题清单(参考)

      1)请简述一下您的最近一份工作中的主要工作职责是什么?

      2) 在既往工作中您取得的主要业绩有哪些?

      3)请举例说明您在工作中遇到的困难并且是如何处理的?

      4)您觉得如果应聘这份工作需要具备哪些基本素质?

      5)为了更好地胜任本工作,您觉得您需要接受哪方面的培训?

      6) 您在职业生中遇到的最大挑战是什么?为什么?

      7)请说明您在工作中最为成功的一件事,为什么?

      8) 请说明您在工作中最为失败的一件事,为什么?

      管理岗附加题
      9)请说明您目前的职级及您的管理幅度?

     10) 请问您的下属人员的员工数量、具体如何分工?

      11)请问您是否遇到过下属之间出现矛盾?请问您是如何处理的?请以实例说明,并说明如此处理的原因?

      12)请问您是否遇到过下属越级汇报的现象?如果有,请问您是如何处理的?请以实例说明,并说明如此处理的理由?

      13)请问您是如何看待部门之间的矛盾的?您是否遇到过部门之间的激烈冲突?如有,请问您是如何处理的?并请说明原因。

      14)要做出较大的决定时,您一般会考虑哪些因素?请举例说明。

      15)公司决定投资一个重大项目,根据您掌握的信息,成功概率 60% 左右,如您是项目负责人,您会做出什么样的决定?

       16)您如果需要一名部门助理,您希望他(她)具备什么样的条件?

        以上这些问题仅供参考,为甄别候选人管理经验,大家可以根据候选人回答情况,就一个方面的问题不断展开追问——通过候选人现场反应来仔细甄别。

      2. 如何来判定候选人愿意不愿意做呢?

      愿意不愿意做的重点是,我们要深入了解候选人的兴趣、爱好,以及想要这份工作或选择跳槽背后的原因是什么?

       之前我们公司在招募 HR 从业人员时,我发现候选人以前在一家企业做招聘做得还不错,薪水也满意,与同事相处得比较融洽,但是她又选择了跳槽。我问她为什么想要跳槽?通过候选人的回答,我发现她跳槽的目的并不是想要换一个企业,而是想通过更换工作来换一个人力模块来操作。这个时候,作为面试官的 HR 要特别注意,要了解对方对目前工作兴趣度低下的原因。通过跟候选人沟通,我们可以通过她的语气、语调来判定,她是因为工作中遇到困难,还是因为主观方面没有去积极寻求解决方法。我们可以通过候选人描述的具体情况,来了解候选人对自我价值实现的一些期望。所以,特别需要提出的一点是:当我们在面试过程中遇到的候选人对自己长期从事的工作感到疲惫或是觉得没有上升空间时,其实可能因为某种自身原因或某些外在因素导致他们在工作中失去动力或激情。这个时候,我们需要跟她分析在我们企业会碰到以及可能会出现的类似问题应如何应对。这就是风险部分,可以判定她是不是真正的愿意去做,或者她仅仅是因为一些客观因素而改变,那么,我们完全可以帮助她重燃激情,继续在新公司的同等岗位上进步。

       附:本部分可供提问的问题清单(参考)

       1)您为什么选择我们公司来应聘?请简述您对我们公司的了解情况。

       2) 您在现阶段最看重什么?是晋升机会、待遇、工作环境、工作地点、企业文化还是其他?

       3)您未来五年内的职业规划如何?请简述原因。

       4)您的长期职业规划如何?请简述原因。

       5)您在工作中最不能容忍的事情是什么?请说明并简述原因。

       以上这些问题仅供参考,为甄别候选人的应聘动机做准备,当然大家也可以补充或设计新的提问问题。

       3. 如何在面试过程中判断候选人是否愿意到一个新的地方去做?

       这个其实就是验证候选人的跳槽动机。一个候选人选择跳槽,往往有以下六个维度的问题,通过这几个维度,我们可以更深层次地把握候选人的应聘动机与期望。

       1)候选人需要看到新机会会带给自己什么样的挑战。这一部分是跟候选人的自我价值的提升与实现直接相关。候选人会关注新机会在什么地方?是因为换了一个地方就引发了跳槽,还是因为公司的搬迁而不得不考虑跳槽的机会。

       2)新机会给了候选人什么样的社会地位。对候选人来说,她会看新机会是不是比原来的工作能够提供给她更大的平台。

       3) 候选人会关注新机会有没有提供更好的待遇。这里需要注意的一点是,这里所讲的待遇有一些是更安全的待遇。在面试过程中你会发现,有些候选人是主动要求降薪的,几百万的年薪或者原来的年薪可能拿不到几个月,她情愿将薪资降低到七八十万,可以让她在一个更舒适安全的环境里面工作。待遇除了薪资之外,还有薪酬福利也是候选人跳槽时会考虑的因素。

       4)候选人会关注新机会是和谁一起工作,尤其是研发类的企业或者是互联网类的企业。有句话说得非常好:企业福利之一就是能够跟比自己成功的人一起工作。我们会发现,互联网企业通常会用与大咖一起工作作为文案,这一部分内容是影响候选人跳槽的一个很重要的因素。除了共事同事,候选人也会因为公司的品牌而加入。

       5)候选人会关注工作是否更稳定,其实这就是安全感。所以我们也需要了解候选人的特质,以此来判定她需要的安全感是什么?有人会把高风险和创新看成是稳定的,也有人会把安逸看成是稳定的,这里就是需要我们判断是否能提供候选人所需要的安全感。

      6)最后需要关注的一点就是,影响候选人跳槽的很重要因素是负责招聘HR,也就是我们一面的沟通负责人。因为往往很多时候,候选人不会因为面试而跳槽,而会因为这样的面试而不跳槽,这是我们需要特别关注的。

       这部分提问的设计我就不举例了,大家完全可以根据自己企业情况、所在行业来进行问题的设计和组织。

      Tips1:在面试过程中,我们必须要明白,企业要招这样的一个人,能否达成企业目的。也就是可以通过面试非常清晰地验证:这位候选人能为我们企业做什么。

       Tips2:在面试过程中,我们必须能够清晰了解候选人过往的工作经验。我们需要通过过往的工作经历来验证他相关的工作经验。

       Tips3:在面试过程中,我们做招聘的专员或者是企业的招聘负责人要判断候选人是否说实话。

       Tips4:在面试过程中我们要深入了解候选人的兴趣、爱好,以及想要这份工作并选择跳槽背后的真正原因。

       Tips5:通过候选人跳槽的动机与期望的六个方面,我们可以在面试中一一对照,精准把握到候选人跳槽的动机与期望。

 

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中层面试,三招控制

秉骏哥李志勇
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招聘中层管理者,是需要谨慎的,就面试来讲,三个方面可以想办法控制:1、笔试:权重20%中层,承上启下,能说、会写、会做,既要有体恤基层的思想,也要有公司全局观,简单说就是下得了厨房、上得了厅堂。所以,招聘的笔试环节是必须的。考试内容,既要有基层岗位操作方面内容,还要有本岗位计划、总结、安排、执行、提升方面的,也要有高层规划、全局、对外、业务、财务、成本等方面的。题型上,回答、分析、案例为主,适当的灵活或脑筋急转弯之类的也可以有,不过,还是需要结合公司实际和岗位要求来设计,不宜照抄别人或网上的内容。对于中层管理,笔试是必须的,即使是从基层慢慢做起来的中层人员,那也必须具备实操和理论并重的能力,而且说做写要有相当水平,总不能个个中层都配一个秘书嘛。2、面试:权重50%可以从以下几个方面来进行:1)常规:权重10%比如程式化的:简述个人经历、工作业绩、优势或不足、...

招聘中层管理者,是需要谨慎的,就面试来讲,三个方面可以想办法控制:

1、笔试:权重20%

中层,承上启下,能说、会写、会做,既要有体恤基层的思想,也要有公司全局观,简单说就是下得了厨房、上得了厅堂。所以,招聘的笔试环节是必须的。

考试内容,既要有基层岗位操作方面内容,还要有本岗位计划、总结、安排、执行、提升方面的,也要有高层规划、全局、对外、业务、财务、成本等方面的。

题型上,回答、分析、案例为主,适当的灵活或脑筋急转弯之类的也可以有,不过,还是需要结合公司实际和岗位要求来设计,不宜照抄别人或网上的内容。

对于中层管理,笔试是必须的,即使是从基层慢慢做起来的中层人员,那也必须具备实操和理论并重的能力,而且“说做写”要有相当水平,总不能个个中层都配一个秘书嘛。

2、面试:权重50%

可以从以下几个方面来进行:

1)常规:权重10%

比如程式化的:简述个人经历、工作业绩、优势或不足、入职后工作如何开展等“常规性问题”,还是有必要了解的。

差不多就是循着简历去逐个核实情况,顺便考查一下其表达、逻辑、紧张程度等情况。

2)公文筐:权重25%

中层每天都要处理许多上传下达的文件、问题等,要根据岗位特点设计一系列待处理的公文,在规定时间内完成,以检验其处理的效率、准确性、合理性等。

3)情景:权重15%

结合岗位和公司实际,从计划、总结、员工问题、困难工作、与上级/客户等方面,设置与实际工作高度一致的情景,让其提出处理解决方案。

3、实操:权重30%

测试再多,都不如面对实际问题进行操作。

比如:该岗位在近段时间遇到了任何具体的问题,让其来到现场进行处理,公司或HR可以当着相关人员说明“他或(她)就是你们的领导,谁不服从,就按公司规定处理,然后让其来牵头做事,在这个过程中,公司相关人员要在一旁察看、协调,并且掌握好方向,以免出现较大的偏向或损失。

这样的测试,我认为设置两个够了,多了,时间不允许,少了,不容易看出较为全面的能力。

4、两点想法

对中层管理的招聘,想提出以下两点想法:

1)背调

面试、测试等不能全然了解其能力、业绩、思想、品德、稳定性等方面的情况,还需要结合背景调查来进行,最好调查前一二家单位的情况,若有必要,甚至可以到现场去核实,这样才能为聘用与否提供较强的参考。

2)培养

对中层管理,我是不建议从外部招聘的,最好还是从内部提升起来。

也就是要经历公司基层工作的长期摔打与磨练,全面理解并融入企业文化,从实操、理论、人际关系等各方面成长成熟,这样起来的中层,在公司范围内,有威信、基础,稳定性强,做出新业绩的可能性更高。

这样的思想或做法,需要HR理想并影响上级,也需要上级和公司领导理解并打破“只有外来和尚会念经”的老观念。

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