今天的案例相信很多HR实际工作都会遇到，很多时候由于种种原因，通常调薪时候难以满足员工预期薪资，这个时候我们该怎么办呢？尤其对于很多中小企业，公司规模本来就不大，岗位也不多，因此相对来说薪酬制度也相对简单。

今天我想就案例中情况可以按如下三步走：

1、首先我们要确定该岗位员工是否属于核心骨干人员，是否具有不可替代性。如果非核心骨干可替代性强，我们完全可以根据制度一视同仁，去留随意。当然前提是我们要做好接任者选拔工作，比如是从内部选拔可接替人选还是外部招聘，可根据公司具体情况来定。如公司内部有合适人选优先考虑内部招聘。这里需要提醒一点是无论内部选拔还是外部招聘，我们尤其需要做好离职交接工作尤其涉及到财务会计岗。如果属于部门核心员工需要留住，尽量去沟通找到双方契合点。

2、通常来说，薪酬须兼顾内外公平。如果我们只是一味强调对内公平，不能打破现有薪资体系制度，势必会忽略外部公平，同样岗位如不具有市场竞争力，薪资水平如远低于市场平均水平的话，长此以往，势必会造成人员流失。因此，调薪前我们除了要做好内部公平外，做好薪资调查看看目前公司该岗位薪资水平处于什么位置。如属于市场正常平均水平，则无需理会员工的离职威胁，毕竟留得住人留不住心，以后还会拿薪资来要挟并且让其他员工知道也慧效仿造成不良风气。如该岗位薪资目前确实低于市场平均水平不利于我们人才稳定，我们需要对现有薪资做相应调整。

3、最后我们需要思考下留人除了调薪是否还有其他方法。现阶段薪资制度无法短时间做变化，我们可以尝试从以下方面着手与员工沟通。

• 可否分次调薪，比如这次先按薪资制度调整，在薪资制度完善更新后约定半年或一年后再进行调整。我们之前就遇到员工期望调薪额度太高，而我们又想留住员工，最终建议分两次调薪，比如通常我们年度一次调薪，可对于优秀员工我们可以给予半年调薪一次。
• 可否告知薪资目前无法达到预期，如果他期望进一步调整可以考虑岗位晋升，在以后工作上做出成绩绩效达到什么标准可以直接晋级加薪，让其着眼未来职业发展。

在现有薪资体系内，该岗位薪资已无法满足其预期且薪资水平已处于市场平均水平，我们可以建议员工通过接下来优异工作表现来争取内部岗位晋升从而实现升职加薪。

• 是否可以在薪资不变情况，给予其他奖金或津贴。如果员工属于资深员工，且工作态度和能力都不错，我们也可以考虑给予其相应的津贴补助比如带教新人津贴，或者根据月度工作表现给予奖金激励等。

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！

从薪酬经理开始，调薪激励员工和留人，不要再仅局限于纠结岗位所对应的薪酬范围了，工资条除了薪酬等级，还有绩效工资、奖金和其他福利呢；
从薪酬经理和部门负责人起头，要把调薪真正与促进员工的未来绩效提升联系起来，加强效益性调整或者奖励性调整啊；
从薪酬经理和老板达成共识引导，大家都应该注重企业文化和薪酬福利激励文化的建设，留人除了晋级加薪的物质性奖励，还有精神方面的呢。

薪酬调整指的是企业为促进薪酬管理的有效性，根据企业内外部环境的变化对薪酬体系进行的调整或改变。薪酬调整的方法，主要包括薪酬水平调整、薪酬结构调整、工龄性调整、效益性调整和奖励性调整。

1．薪酬水平调整

薪酬水平调整主要包括整体薪酬水平调整、部分薪酬水平调整、个人薪酬水平调整，薪酬水平调整模型，如下图1所示。

2．薪酬结构调整

薪酬结构调整主要包括薪酬的纵向结构调整和横向结构调整，纵向结构调整指的是薪酬的等级结构调整，横向结构调整值得是个薪酬要素组合的调整。薪酬纵向结构调整模型，如下图2所示。

3．工龄性调整

工龄性调整，是将员工的资历和经验当作一种能力和效率而予以奖励的调整方式，随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整要体现对企业贡献积累的原则，鼓励员工长期为企业服务，增强员工的归属感，提高企业的凝聚力。

（1）等额递增法
企业专门设置工龄工资，工龄工资的调整实行人人等额递增的做法，这种方法没有考虑工龄中含有绩效的成分。

（2）将工龄与绩效相结合法
将员工的工龄与其考核结果相结合，作为提薪时考虑的依据，并运用“薪酬定期调整指导表”“员工职业生涯发展曲线”等工具，来控制员工的工龄工资。

4．效益性调整

效益性调整，是一种当企业效益好时，盈利增加时，对全体员工给予普遍加薪的方法，类似于不成文的利润分享制度。效益性调整以浮动式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时，全员性的效益性报酬下调也应成为当然。

5．奖励性调整

奖励性调整一般是用在当一些员工有优良工作绩效、突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，而采取的工资调整方式。奖励的形式有多种，有货币性的、非货币性的，有立即给予的、将来兑现的，有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的。

根据绩效而确定的薪酬调整方法，如下表1所示。

以及，企业薪酬管理者一定要与员工做好薪酬沟通。比如，案例中的会计岗位，如何保持在“会计岗所对应的薪酬范围为2500-4000元，每升1级增长300元”以内，虽然没有达到“从3700元”升级到“她期望的薪酬4500元”，但是，还有开开心心的继续合作当好同事？这就是薪酬经理“薪酬沟通”专业能力的体现。

薪酬沟通是指企业在薪酬战略体系的设计和决策中，与员工之间就薪酬问题所进行的各种形式的交流。这些问题包括企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向，以及员工满意度调查和员工合理化建议等。

做好专业化的薪酬沟通工作，需要提前进行薪酬沟通程序的设计，主要包括六个步骤，如下表2所示。

祝愿HR小伙伴既满足老板的预期“少花钱，多办事”；又不辜负优秀员工的努力“涨点儿工资，获得一种认可”；同时，在这个过程中，相信HR小伙伴自身包括薪酬福利激励等HRM专业能力的提升更是一种收获吧。

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      如今这个时期，尤其是疫情之后到现在的这段时期，大多数企业的HR们最头疼两件事，一是招不到人，二是留不住人。

      如果我们把留不住人这个事再细化的来分析一下，其中一个最关键的因素便是：留不住人主要是因为钱发得不好，说得更直白一点，就是不会分钱。

      本期话题案例中的企业只说是3-4线城市的公司，但它是处于哪个地区的城市我们不清楚，所以对于公司已设置的薪酬范围是否符合地区市场行情不了解，不过，仅按照常识来从职位和数值上看的话，成本会计3700元确实挺低的，毕竟不是出纳，成本会计还是有一些技术含量的，况且在当今这个物价不断上涨的社会大环境下。如果真的是公司的薪酬范围不符合市场水平，确实还是需要酌情调整的。

      因为薪酬设计这个话题比较大，三言两语也是无法说清的，所以我们跳出这个打卡话题中的具体案例，只针对案例所反映出的问题简单聊一聊。

      毫无疑问，薪酬设计是人力管理建设当中的重要一环，企业在薪酬设计方面，不仅必须要使当下的薪酬体系与企业发展战略相匹配，同时也要考虑外部的竞争性、内部的相对公平性以及有效激励性。我认为在薪酬体系的设计中有三个核心的问题需要我们重视，即内部一致性和薪酬结构、外部竞争性和薪酬水平、员工贡献度和薪酬构成。这些是我们在设计过程中需要重点关注的。

      在薪酬体系设计需要坚持的战略导向原则、相对公平原则、激励有效原则、外部竞争原则、经济原则与合法原则中，我认为其中的激励有效原则是尤为重要的。因为公平只能是没有给员工带来不满意，但并不能给员工带来满意感和激励效应，这也是我多年在和各企业打交道的实践中研究发现的。做过绩效的小伙伴们应该都知道，激励效应、技能因素、外部环境和内部条件是影响绩效的四个因素，而在这其中，只有激励因素才是最具主动性和积极性的因素，所以，在薪酬的设计中，也只有实现激励效应，才能使个人绩效和组织绩效得以提升。这里面，诸如激励内容、激励方式、及时性、正负激励的平衡、激励的投入产出比、激励效应的前提等等都是需要我们一一考虑的，而且，我们在薪酬设计时，既要做到将不同层级员工间的收入差距适当拉开，从而调动员工的工作热情和积极性，让他们看到奋斗的方向和目标；又要使这个差距不能过于悬殊，否则就会极易导致薪酬的内部不公平，从而影响员工的积极性、影响员工间的工作关系，不利于团队氛围的形成。这是很考验我们HR小伙伴们功力的一个事情，需要掌握多种方法和技巧，也需要拥有很多经验才能圆满做到的。

      华为讲的“利出一孔，力出一孔”现在不是很火么，那我们也借用一下这个词，我们的薪酬设计也要能够“利出一孔”，简而言之，就是用利益引导员工去遵循统一的规范，以分享利益、分担风险作为行为动力的诱导，从而达到员工遵循公司制度，坚持正当的获利渠道，朝着有利于企业、有利于自己的方向行动，并最终实现企业发展和个人富裕的最终目标。所以，薪酬战略和激励政策都是“利出一孔”原则在应用上的重要环节。当然了，“利出一孔”作为一种管理思想或者说管理原则，必然也会有各种不同的应用方法，每家企业应用于不同的目的，自然也就会有应用水平的高低之分，故而，企业无论是采用哪种管理原则，都要明白一点，只有合适的，才是最好的，不同的企业都有其自身不同的特色，千万不要在模仿中迷失了自己，这是大忌。

      那话题案例中所说的企业薪酬水平低留不住人，真的只是这样么？我个人建议：

      首先，我们要判断清楚，公司是否真的是“薪酬水平低”。我们在没有进行薪酬对标前请不要轻易地说公司薪酬水平低，据专业机构调查发现，有五成左右的企业通过科学的外部薪酬对标后，改变了原本对于自身企业薪酬水平的认知，根本原因就在于，比错了对象或用错了对比方式。如果不是真的因薪酬水平低而调薪，那就成了典型的“会哭的孩子有奶吃”了。

      其次，我们也要清楚，在人工成本日益金贵的今天，光靠加工资的方式来留人，是不够的，薪酬并不是留人的唯一因素，企业还应该为员工提供良好的晋升通道和发展愿景。据专业结构调查数据表明，有超过八成的企业，通过战略解码与宣贯、岗位职责梳理、任职资格优化、流程调整、企业文化建设等等方式，实现了“保持现有薪酬水平情况下的员工稳定”的目标，企业还可以用股权激励的方式，让员工能够享受到企业发展所带来的红利，员工才愿意全身心地为企业做贡献，从而实现企业和员工双赢的结果。

      尤其是从前两年开始的疫情至今，对很多企业而言，降本增效都是其主旋律，此时大部分企业的内部涨薪一般都会受到一定的影响，所以，除了最基本的薪酬外，HR还应该更深一步地思考，公司现阶段还有哪些员工激励的手段或措施。

      如果调查后发现，确实是企业的薪酬体系远远滞后于市场水平，那还是要进行科学地调整的，在这里我就不对技术层面展开介绍了，以后有机会再和大家分享，我在这里想强调的是：技术很重要，沟通更重要，薪酬调整虽然具有高度的专业性，但在各个环节其实都包含了大量的沟通环节，这其中包括了HR与老板的沟通、与各业务部门主管的沟通、各主管人员与下属员工的沟通等，所以，HR首先要明确自己与各业务部门在调薪工作中的角色分工，其次经过充分的沟通，引导业务部门主管理解并支持调薪方案，进而共同完成调薪工作的顺利推进。

      总而言之，薪酬管理不仅要靠专业技术，它也是一门艺术。HR在薪酬管理过程中既要掌握专业的知识、技能，更要学会如何沟通并影响他人。

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薪酬能不能留人，在于对薪酬的需求状态

——企业状态与员工需求相结合看薪酬掌控

（要解决调薪幅度问题，可直看第三点）。

学习思维：

1、做薪酬目的是为了留住人并激励他们劳动。

2、企业需要HR为企业以最低成本获得最大劳动价值，因此会有更高的管理难度。

3、HR一定要追寻四个匹配的薪酬管理体系。以此实现资本、劳动者、管理者的基本平衡。这其实是对社会负责任。也是推动企业具有社会责任的重要一步。

本文内容：

1、对金钱的需求状态决定一个人对资本的态度。

有人一直在纠结着要怎么来留人。纠结着要付出多大的报酬来留人。

但无论我们怎么看，这个世上总是有着许多我们觉得不可思议的现象。那就是有的企业给出的薪酬真的很低，但这个企业还是真的存在。而一个企业付出的薪酬再高，但还是会有人离职。

难道在低薪酬企业的员工，对薪酬的需求不大吗？他的能力真的就只能匹配该企业的低薪酬，不能做那些高薪酬水平的企业的工作？

这不一定吧。

而那些在高薪酬水平的企业的员工，为什么又要离职呢？难道是薪酬高了烫手？

显然，其原因不是因为工资低。而是其他的需求未满足。

为什么钱多钱少都会有人不满意呢？

其实这样的现象并没有什么秘密。有的只是个人对金钱的需求状态，导致对工资的的心理状态不同。让他们在面对目前已经掌握的资源时的不同态度。

这就是为什么有的人会因一只鸡而产生血案，而有的人即使掉了金钻，也只是笑笑而过的原因。

有人很无奈，就算是劳动价值的交换并不公平，但也会忍耐，甚至是接受职场的欺凌。

因为他们需要这个薪酬，就算是劳动交换亏了，也需要。不能断。

而有人同样无奈，虽然面对高薪，却不甘委屈，或者不能接受某些不公，或者一些不如自己心意。所以他们也会转身离去。这是由于他们对高薪的追求在当时那个状态的情况下已经没有那么大的意义。

这样的对薪酬的不同态度，是每个人对生存的需求状态决定的。也就是马斯洛的需求理论是所说的不同的需求导致的态度不同。当为生存需求时，就算亏点，又算得了什么。当我不再为生存而挣扎时，那么，钱就不再是唯一，而需要更高层次的如安全、社交、尊重及自我实现等的需求。

因此，面对同样的资本，才会有员工的不同的态度。

所以，有时面对电视电影中的HANJIAN，有的还真的需要从背景来看其选择。不能一盘否定。

2、资本的薪酬都是押在最底限，而HR的薪酬都是为减少争端。

为什么我常说劳资双方永远都是矛盾的？而又为什么说HR只有背锅的命？

原因其实只有一个。资本要追求的都是价值最大化。而根据能量守恒的道理，资本的价值利益大了，另一方劳动者的利益自然就会有小一些。所以资本与劳动者是天生的对头。

我们在日常追求的劳资一家，也只是一种文化的追求，或者将差距尽可能的缩小而已。

因此，做为企业资本还未形成社会责任的时候，往往会不注重形象，而没有底限的，对员工薪酬是能低则低。而当到企业成长到了一定层次，就需要追求一定程度的交换公平。

所以，不同的企业状态，就有不同的薪酬管理特色。再结合员工的不同需求状态，就形成了企业薪酬管理的无序式管理——即薪酬不平衡，高低全凭情。（这里的情，可能是人情，可能是心情，还可能是真正的需求。）

而作为HR，既为企业代言，也为员工代表。这就是必然的受气根源。

因此，以一套理论去追求劳动价值与薪酬水平的高低。其实并不是为企业为民，更是为减少HR的工作难度。

如果需要最大限度的符合资本的利益最大化要求，在薪酬管理中，就需要最可能的去寻找、探索员工的需求底限。也就是搞清楚他们对薪金的生存需求底限在哪里？其实就是掌握员工的工资需求弱点，就此来把握其薪酬调整的权利。

这显然对员工关系的板块工作提出了更高的要求。同时也对薪酬管理的难度提出了一个新高。

而一个追求四个匹配的薪酬体系，却能让企业基本认同，也会让员工心怀感恩。这其实就可以减少企业的薪酬管理难度、员工关系管理难度。所以，这其实是HR为自己薪酬管理解困的一个方法。

（四个匹配的薪酬体系见《薪酬要保密不？在于企的薪酬认识与管理相关》一文中说过的四个匹配：薪岗匹配、 能岗匹配、能绩匹配、 绩薪匹配）有兴趣者可点击阅读。）

3、企业状态与员工需求相结合看薪酬掌控

其实看到这里，可能朋友们已经知道，我说的都是废话了。但上述的一二点，其实是对我们在日常薪酬管理中的一种心态的淬炼，只有知道根源，才能更好的制定符合实情的激励政策。

在企业本不成熟，也没有真的多赚钱的时候，面对整体的企业管理也自然会有一套基本把着底限的薪酬制度。就如话题中的一样，有点模式，但并是那么中用。

但，再不堪的企业，总还是有一些关键的岗位人员需求挽留。

这时，我们的薪酬体系，可能就不适应这些人员的管理需求，该怎么办？

其实还是一句话：

体系有时只是一张遮羞布，但只要不破，还是需要维护的。因此，对于那些超纲的员工的需求。就只有另行设法，以合理的方式满足其薪酬需求。

无论是苛刻的福利资格要求，还是费用的偏向管理，其实都是可以解决个别人的需求。但一定要记住，这是个别人。

当不再是个别人的时候，代表着那块布已经破了。就需要审视我们的薪酬制度是否已经偏离了底限。就需要重新设定我们的薪酬底限。

这需要我们评估员工的能力与贡献底限，以此确定我们的薪酬底限。

我在《薪酬之—从无到有，走出合适的薪酬管理路》一文中对“如何才能确定企业真正的需要调薪的情况有过分享”，也就是要找到我们必须要启动调薪的理由是什么。

其实就是价值的过度失衡就需要重新设定一个劳动贡献与薪酬福利的交换公式。

小结：

在做薪酬管理时，我们要把握的是企业与员工的经济与薪酬的需求状态。在此中去把握最底限。那才是我们薪酬管理的基准。

而在众调薪酬时机尚不足时，一定要在制度下，以其他方式满足特别人才的需求。以此实现薪酬底限的持续性。

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小公司的制度，多半不会很健全、很完善，即使是大公司，也一定会有许多制度、流程等规范不到的地方，加之世事时常变化，怎一个“计划赶不上变化”啊。针对本案，我的建议如下：

1、制度管多数情况

不管什么制度，也不太可能包罗万象，或者说不可能对任何细节问题都规定清楚。

但是，既然是制度，也是有相当严谨程度的，对需要约束或管理的大方向、主要总是肯定是明确的，也就是多数情况下发生的问题是可以直接套用制度规定的。

但是，在制度的执行过程中，会遇到许多新情况新问题，特别是不同的个体会根据自己需要提出新的要求，这就难免会让已经制订和出台的制度存在不相符的时候。这正如法律法规，也会在后来执行中出台解释、说明之类的一样。

本案也是一样，公司的薪酬制度和等级表，对框定公司员工主要的薪酬范围是没问题的，即使是调薪也是能够适合。但是，难免有个别员工会提出超这个范围的要求，于是就显得制度的局限性了。所以，就正好体现出制度的时空限制，这也是管理中常见的现象，不足为奇。

2、评估此人

成本会计提出超出公司制度范围的薪资要求，而且“不给留不住人”，给“又不符合薪酬体系”，二者出现对立、矛盾时，我认为首先要评估此人。

比如：能力、综合素质、培养潜力如何，公司是不是非常想留，在招聘市场或公司内部找到替代者的难易程度，同事和公司领导对其评价和印象如何等。

总之，公司想留住，再说后话，如果公司不想留，那就不理会或不予满足。

3、制度要有一定灵活性

制度是由文字堆起来的，是相对固定、死板的，但是，执行它的是人，人应该要根据面临的实际情况而有所灵活处理。

不说立即就给予答应或拒绝，但至少可以“暂缓决定”，以留下充足时间来汇报、处理和研究解决。也就是说，在制度的具体规定条款中，应当要有一个兜底条款，差不多就是这样的内容：与本制度规定不一致的，参照公司其他制度执行，或者经请示汇报后决定。

4、请示领导

不足百人的小公司，说句不当讲的话，公司管理多半还是“人治”阶段，也就是基本由老板说了算，而不是看公司如何规定的，况且公司薪资又只是“简单的薪酬等级表”，遇到超过规定范围的要求，怎么可能按照制度办事。

平时工作中，请示汇报领导的事情还少吗？超出制度、拿不准主意时，为什么不向领导汇报呢？领导存在的价值，就在于解决下属不能解决的问题，也包括超出制度规定的事情。

要么领导直接决定，要么商量研究一番，最终决定就看老板的了。

5、完善制度

处理好一个特殊事例，作为管理者，应当回头将公司的制度适当完善，并按照制度出台的流程进行公示、培训等。

当然，不少小公司，领导是不太希望来完善制度的，一旦完善，下一次就得按照完善的规定办理，领导们手中的权限或自由裁量权就小了，况且，每次遇到的特殊情况，也不太可能各方面都完全一样。

经验、教训、特殊情况经过了，要不要据此完善制度，还得按领导的意见办。

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一、薪酬调查后更有发言权

有些中小微企业并不太喜欢进行薪酬调查，也许一方面是委托第三方费用不菲；或者另一方面是数据来源总有瑕疵。当然，也许是企业自身并不认可薪酬的对外竞争、对内公平原则。

我们不讨论企业为何不做薪酬调查，而是说说薪酬调查、分析的重要性及作用。

薪酬调查，是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。

（1）合理调整企业薪酬水平

老板与员工之间永远要维持“等价交换”的平衡，一旦严重失衡要么是企业支付了过多成本导致经济出现困难，甚至难以为继；要么是企业无法满足员工的需求，导致员工频繁跳槽。

比较典型的例子：某些企业没有薪酬制度，招新员工全凭一张嘴敢要和老板敢拍脑门。

结果，新员工的工资标准与老员工的差距越来越大，这就造成了网上职场人自嘲的一句话：“想涨工资就跳槽”。

只能靠跳槽涨工资的情况，对于企业和员工是双输的结果。

企业失去了岗位上的熟练员工，新招入的员工即使有工作经验，也需要重新适应企业的文化、氛围，领导的风格，以及工作中的辅助工具，这都会降低新员工的工作效率及质量。

员工失去了熟悉的工作环境、同事、领导，以及长期累积的“人脉”，在新公司中一切要重头开始。职场人知道，同样一件事可能有些人几句话就解决了，但有些人需要跑各种流程、审批，这是职场“人脉”的重要性。

因此，如果企业能合理地调整薪酬水平，员工也会更倾向于留在熟悉的公司继续发展。

薪酬调查、分析可以帮助企业了解同行业、同地区的竞争对手薪酬水平情况，这样企业的薪酬水平调整就会避免2种常见问题：一是调整过高，企业压力过大；二是调整过低，新人不好招，优秀的老员工又不断离职。

（2）合理调整薪酬结构

大家都知道，同一家企业的不同职位薪酬结构差距还是满大的。企业在确定各职位薪酬结构的时候不能闭门造车，需要了解竞争对手企业的情况。

当然，薪酬结构设计需要考虑各企业的战略，但参考竞争对手保证对外竞争不容忽视。

企业设计薪酬结构的影响因素：

①企业经营情况（薪酬承受能力）；

②企业薪酬预算；

③企业战略目标。

④同行业、同地区薪酬情况；

⑤同行业、同地区人才市场情况；

⑥国家政策。

（3）吸引、挽留优秀员工

通过薪酬调查可以了解行业、地区最新的薪酬管理趋势，避免企业在薪酬管理方面落后导致公司无法吸引、招揽行业核心人才，或者导致企业优秀员工离职。

企业想持续发展一定离不开----人，这里说的人不仅是数量更重要的是质量。企业招聘的时候，各种测试、面试、考试，结果都是希望能够招聘到符合企业需求质量的候选人。

21世纪最贵的是人才，任何公司的核心骨干员工（技术方向、管理方向）很多都在猎头的视线内，只要机会合适橄榄枝就随时抛过来了。猎头的橄榄枝可不是跳槽涨薪20%、30%，包括工资、福利、期权等都极具吸引力。如果员工被橄榄枝砸中，企业才着急改变自身的薪酬管理就为时晚矣。

“薪情”好不好，不是员工或企业单方面的感受，而是考虑整个市场的实际情况，没有调查就没有发言权。

二、留住员工光靠工资是不够的

也许员工们“谈薪”说的只是工资，但作为HR我们一定清楚，薪酬并非只是工资。

薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。

薪酬外部回报：基本薪酬、激励薪酬、福利等。

薪酬内部回报：员工自身心理感受。

即企业的薪酬管理并非只是考核如何给员工加薪、减薪，而要综合考虑薪酬的各个方面。比如：面朝大海春暖花开的办公室，是不是薪酬？对于坐在办公室中身心愉悦的员工，这就是薪酬。

作为企业来说，成本不是可以无限负担的。特别是小、微型企业无法承受行业内领先策略的工资标准，是不是就永远无法招徕到优秀员工或者无法留住核心员工？也不一定。

据说，马云在创业初期非常艰难，不得不连续吃了9个月泡面。有些员工真的忍受不了一日三餐泡面的日子，不得不离职。但马云和他的“铁杆”们坚持下来了，为什么？不是他们喜欢吃泡面，而是他们心怀梦想。也不一定所有人都有梦想，但领头人在坚持，这也是一种力量。

马云在阿里上市三周年那天又吃起了泡面，很多人震惊了，这是又要“搞事情”？其实，没那么复杂，马云只是为了纪念吃泡面的那段经历，因此在阿里上市三周年的时候，又吃了一次。

不是说，所有的老板都要吃泡面，也不是说一定要在员工食堂就餐。但，老板们的关怀、身先士卒的确对于员工具有激励、鼓舞的作用。

我有一个学生前两年去某公司面试，她等电梯的时候看到有“黑衣人”也没在意，结果电梯来了“黑衣人”直接把她挡在一边，毕恭毕敬地把一位老板迎进去关闭电梯上行了。留下几位等电梯的人一脸懵逼，这家公司并非是独栋写字楼，我的学生也不知道自己要面试的公司老板是不是这位，看到电梯楼层后才舒了一口气。她的原话是：“如果是我面试那家公司的老板，我真不想面了。”

在人工成本越来越贵的今天，企业还妄图只靠涨薪来满足员工、留住员工已经不现实了。还需要考虑结合员工的职业发展目标，设计职业发展路径。为员工提供适合的培训、考核、激励，正向的竞争环境，绿色的晋升通道......这些都必不可少。

具体做法可以参考：

（1）企业公平、公正的晋升制度；

（2）有效的职业生涯规划及培训开发；

（3）优秀员工评比、表彰；

（4）合理、落地的福利项目；

（5）良好的办公环境；

（6）对员工的认可、奖励；

（7）通过各种活动建立企业内层级联系；

（8）做好人文关怀。

网上很多人说，“心累”了所以要离职。因此，企业如果能让员工“心”不累、不伤、不死，员工自然不会离开企业。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创，任何形式转载都请联系本人，侵权必究！

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根据案例中的讲述，公司在3-4线的小城市，向列举的财务等职能部门的工资基本也就是那样的水平。如果需要改动薪酬制度估计基本是不可能的。但从公司留人、用人的角度上来讲，单靠薪酬来留人并不是老板愿意看到的，如何通过其它途径来化解这种尴尬的局面呢？要从公司的招聘源头上开始入手。因为招聘是有针对性的，求职的需求也是多样化的，只要存在交易的可能，只要双方需求有满足的条件，就能招到人。

然而是什么因素决定一个企业或者一个岗位能不能招到人？

有人说是工资，这个说法对也不对，准确来讲是满足需求的工资。然而仅有工资就可以了？当然不是。

给大家看一张我今天刚看到的一个信息：

 从图上看，薪酬确实是目前大家所看重切占比最大的，但同时也对于其它软性的要求也是应聘者越来越考量的指标。相信大家应该有些思路了。

1.单位条件

 想要招人，单位必须具备提供相应工作条件、支付相应工作报酬的实力。

这种实力不是必须非常强大，而是能够满足一部分人的需求就可以。所以，小作坊可以招到人，世界500强也可以招到人，尽管他们的实力不同，但都具备了招聘相关人员的条件。

2.对口需求

 招聘就如同采购，决定性条件不是你有多少钱，而是有没有合适的市场产品。只要市场上存在符合你需求的人力资源群体，就有将对方招至旗下的可能。

搞科研要看有没有科学人才，搞生产要看有没有制造人才。一块玉米地找几个帮忙的人，就要看有没有适合的基层农民。并不是所有企业招聘的人才类型和层次都一样，只要存在目标群体，就具备了招聘到位的可能。

3.匹配程度

 即便具备了以上两个条件，也不一定能找到或留住人，市场对应人才还是要进行单位选择，还是要进行实际沟通，进行议价。这个时候，能不能招到人，就看招聘单位的撮合能力了。

撮合能力，包括诚信展示、匹配度测验和支付条件满足等等。如果双方一拍即合，招聘宣告成功。

也就是说，是不是低工资并不是最主要的。能不能招到人，要看其满足人力资源市场特定群体的条件与能力。

应聘者凭什么选择单位？

大家可以问一下自己，你凭什么喜欢一个单位，或者愿意入职一家单位？仅仅是因为钱吗？事实是，那些只奔着钱去的求职者，一旦入职之后，总会出现这样那样的问题。怎样才没有问题？或者说到底什么在左右求职人的选择？三个字：体验度。

1.求职过程中的体验及其体验预测

其实，从与招聘单位接触开始，到进入招聘单位进行面试，与招聘单位人员进行面对面沟通，求职者一直在进行岗前体验。这种体验直接决定了其对于招聘单位的第一印象。

在面试过程中，通过直接参与、过程了解、讨价还价等等，求职者会综合所有的信息，结合自己的实际需求进行未来体验可能性预测。如果体验预测是好的，就可能入职，如果是不好的，就可能拒绝入职。

2.决定体验度的不仅是薪水

给的薪水自然越多越好，但是高薪水不等于员工的职业体验好。除薪水外，决定员工或者人才体验度的因素有三个：

A.环境条件

包括上班的便捷程度、单位的人文风气、工作的压力与紧迫度、个人劳动权益的保护程度、管理规范度、员工关系等。如果这些因素让人才感觉满足或者舒适，其体验度自然很高。

B.工作舒适度

是指岗位职能与绩效要求与个人实际能力与素养的匹配程度。

即便薪水很高，干着超出自己能力范围的高压工作，个人总会有紧张感；即便工资很低，但薪水、能力需求、入职条件与求职者正好吻合，其工作舒适度就具备了很好的基础。

C.个性选择

每个人都有自己的性格、有自己的家庭条件和自己对于工作的匹配度偏好，所以人与人之间在工作选择上差异很大。不要也不可能用一种标准来衡量所有求职者。

一些人喜欢挑战，一些人喜欢安稳；一些人对薪水永不满足，一些人觉得差不多就行；一些人总想做领导，而另一些人就喜欢做点实际的事。当你找到了符合自己个性需求的单位或岗位，也就有了可以入职或创造留用的条件。

所以，工资高不高不是关键，符合实际、有基于双方相互需求的满足条件才是关键。并不是所有单位都实力很强，并不是所有求职者都拥有相同的层次、能力与素养。与招聘单位千差万别一样，人力资源市场中，人才与人才之间也如万花筒一般，各有短长。你觉得不可能，只是你觉得。事实就是，有人觉得可能、可以，甚至还不错。

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一、新人薪资可谈判：

        在人力资源管理已经进入心理资本开发时代，在做招聘进行薪资谈判的时候，我们一定要考虑到候选人的心理因素，依据我的经验，在很多时候，候选人选择一份工作的心理动机是多方面的，而不会只考虑到薪资这一个因素。

         “期望薪资给不到，候选人就不会到公司任职”其实是一个误区。以今年我们公司案例为例，我来跟题主说一下offer谈判该从何开始？如何进行？

       不管是招聘什么职位，在初面的时候，候选人在我们公司都会填写一份《应聘登记表》，在这个表格里有两个空格是特别设计的，一个是“现有薪资”，一个是“期望薪资”。当我进行初试的时候，我就会通过候选人填写结果，了解到候选人现在薪资情况及期望薪资情况。

        如果有候选人空着这两个格不写，我也会很温柔地、微笑地坚持让候选人在初试的时候填写这两个空格——没有哪个候选人会在这种情况下拒绝面试官的要求的，如果有这样的候选人，那恐怕也不是企业想要的候选人。

         为什么要求候选人填写这两个空格呢？因为在初试的时候，我就要控制候选人对薪资的“期望”。

        比如，候选人小A，我看到他填写的“期望薪资”已经超出他应聘的岗位的薪资范围，我会在面试正式开始之前第一时间跟他说：“您写的这个期望薪资，目前在我们公司达不到，那您看我们的面试还有没有必要继续进行呢？”

       很少有候选人选择不继续进行，如果有，我也会在他选择“不进行的时候”给他解释一下我们公司在金融市场上我们这个细分领域的薪资水平以及我们初步的薪酬结构(基本的，不详细），供候选人判断。

         候选人小A：“我不太了解咱们公司的薪酬架构，所以就写了这个数字，当然，我还是很看好咱们公司的，如果我通过咱们公司的系列面试，被公司认可，我会服从公司的薪酬结构的。”

       我：“那这样吧，您不妨在您的‘期望薪资’后面写上'可谈'二字，以免如果面试到老板那里，老板会产生误会，以为您非要这个月薪不可，那就不太好了。“

      小A：”当然，没问题。“

      我为什么会在初试的时候这么处理？就是因为我把最终的offer谈判提前到了初试中，心理的博弈在初试就已经展开，并且让候选人主动提出如果通过公司面试，会服从公司的薪酬结构——为正式的offer谈判做铺垫。

       题主可能会说了：”您说晚了，今天我才知道offer谈判还可以如此设计，现在到了正式offer谈判了，不给候选人预期薪资，我担心候选人跑了。“

       接着举例，在面试过程中，我遇到过候选人期望薪资符合我们公司薪酬体系，但是老板定的薪酬比候选人期望薪资还低的情况，这真是太常见了，遇到这种情况一般我是这样处理（候选人暂且叫小C)

        我：”小C，老板给你定的薪酬就这么多，薪酬只能说明老板现在对你的一个定位，但是我们公司是非常适合你这样的年轻人发展的，公司现在最年轻的合伙人是88年的，她从分析师做起，到合伙人只用了5年时间，那一年她只有29岁。公司对于年轻人的发展，从来不设限，只要你能够给客户提供价值，公司肯定给到你相应的回报。“

        小C综合考虑之后，接受了老板给到的薪资。我并没有以薪资打动小C，打动小C的是”发展“。

        当然，谈崩的情况我也遇到过，但是我从来不为错过这样的候选人而感到可惜——因为我认为薪资体系也是公司薪酬文化的重要组成部分，如果在薪资谈判中，候选人就无法认同企业文化，那这样的候选人也不是我们想要的员工。

二、薪酬调查做起来：

       至于题主在题干中提到的贵司薪酬体系相关问题，建议题主先做薪酬调查，确认贵司既有薪酬体系是否具备一定的外部竞争性。

        薪酬的外部竞争性，是指在同一地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较是否具有竞争力，也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，要确保企业的薪酬水平和类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但其实也不宜相差太多，否则就有可能失去对人才的吸引力，造成人才流失。薪酬具备外部竞争力，并不单纯是数量上的比较，还包括薪酬结构、福利，以及股、期权等等各方面的综合因素。

        那薪酬调查的主要内容有哪些呢？主要内容如下：

       首先，题主 要了解贵司在所在同行业的工资水平，这是薪酬调查的一项重要内容。

       其次，需要了解贵司所在地的本地区工资水平。因为不同地区生活费用水平、生产发展水平都是不同的，所以工资水平也可能差别较大，这时候就需要人力资源部了解本地区的工资水平——也就是题干中提到的3-4线城市的工资水平。如果有的HR是集团公司的人力资源部门，集团公司在全国各地多个城市开设有子公司，HR 在做薪酬调查的时候就需要了解各地区的工资水平，这个可能就存在着一些差异。

      第三，要调查工资结构。

     第四，帮助查找企业内部工资不合理的岗位。

      第五，了解工资动态和发展趋势。

      Tips1：候选人提出超出薪酬体系的期望薪资时，题主不必惊慌，要通过薪资谈判解决问题，如果无法达成一致，那错过也就错过了，不必遗憾。

     Tips2：薪酬体系是否具备外部竞争性是要通过薪酬调查来进行的，如果题主怀疑自己公司的薪酬体系不具备外部竞争性，文中初步介绍了薪酬调查的主要内容，希望对题主有帮助。

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不仅需要薪酬系统，也要管理系统

有很多小公司，经过十多年的发展，依然是在倒闭的边缘；可能有些人或说小公司资金不够，人才流失严重，根本是发展不起来的，但这不是小公司发展不起来的重要原因；大家可以仔细看看那些小公司，几乎没有中层的管理，都是老板自己一个人管理所有的人；老板虽然在想着努力提升业绩，可是又对积极工作的下属指指点点；多数老板在管理下属时，又十分的看重面子和感情，激励措施不仅不到位，而且也没有管理制度，结果创业型小公司根本没有发展的空间。

本期打卡话题中碰到的是薪资问题，与其说是是薪资问题，不如说是管理问题。因为很多中小企业，特别是小微企业，是没有管理系统的。小企业不仅需要简单的薪酬系统，也需要管理系统。如果小企业没有管理系统，就会出现打卡话题中出现的难题，员工要涨薪资，企业又承受不了这个薪水，那么就会出现矛盾。这个矛盾总体来说，是不可调和的，那么就需要企业建立管理系统。在确保企业发展的前提下，如果不能承担高工资，导致员工离职的，可以接受，不用纠结！在企业管理系统健全的情况下，员工的工作经验和工作能力，都是可以培训的。

那么一个健全的管理系统有哪些呢？或者反过来说，小企业在管理系统建设方面，有哪些致命缺陷呢？

1、小公司没有激励政策。

成长型的公司，都有自己的发展目标，每个阶段也在制定不同的激励政策，好让员工们积极的工作；拥有完善激励政策的企业，一般在重要的会议上，都会公布过去的成绩和对未来的展望，只要员工肯努力，在这种公司中都会有不错的发展。

再看看那些个人小公司，任何激励政策都没有，而且老板还要朝令夕改，所有的工作都要按照老板的一厢情愿去做，这是很多小公司发展不起来的重要原因;小公司的员工比较少，大大小小的额事情都要过问老板，没有发展目标的小公司，在缺少了激励员工的情况下，肯定不会有好的发展。

2、小公司没有工作计划。

现实的职场中，小公司的员工工作量多不多，完全取决于领导的临时安排；就算老板想的好好的事情，在交给员工去执行时也没好的计划，结果很多都不知道如何去处理，甚至在害怕工作的结果是老板不喜欢的，在没有计划的公司里工作，整个流程都会无法让人适应。

在一些成长型的公司中，都是有工作计划的，能够保证任务的正常完成，不打乱接下来的整体计划；没有工作的计划的小公司，就会出现避轻就重的习惯，甚至同事之间鸡毛蒜皮的事情也很多，总之是一些影响发展的事情。

3、小公司没有奖励惩罚措施。

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       本篇思维导图如下：

      （本篇计1800字左右。）

      员工是为了什么工作？是为了奉献自己建设企业吗？很明显，这个答案十分牵强。员工工作是为了有经济收入，维持自己生活的开支，这是最基本的目标。就像马斯洛需求层次理论一样，只有基本目标满足了，才会有更上一级目标。

      但是如果企业满足不了员工的期望，而又无法提高公司的待遇时，员工大概率是要离职的，这也是正常的。本篇文章从公司薪酬体系的合理性、留住员工的几个关键点和大致的操作流程三个方面，为您讲述企业调薪幅度小造成人员离职应该如何做。

      一、先判断公司薪酬体系的合理性

      每个公司都有自己的薪酬体系，是否合理不能一概而论。可以从几个数据去考虑公司的薪酬体系是否是合理的。

      1、外部劳动力市场的价格

      将公司的薪酬水平和外部劳动力市场的价格做一个直接的对比，就可以确定在“对外保持竞争力”这个要点上是否真正的具有竞争能力。

      外部劳动力市场的价格很好获取，一般情况下可以在网站上搜索相同类型的岗位，预估大致的薪酬水平；也可以通过专业的咨询机构获取较为全面的报告，做一个综合的对比。

      2、人员流失的方向

      大城市对小城市的人员有天生的吸引力，这个是没有办法的事情。判断人员流失的方向，主要是为了了解接收员工的企业或者地区的薪酬是在一个什么水平上。

      很多时候我们通常会考虑同地区同类型企业的薪酬水平，但是现在这些桎梏都已经被打破了。员工大部分会从薪酬水平低的地区向高的地区流动；同样，也会从薪酬水平低的行业向高的行业流动。这些是无可避免的。

      3、薪酬不合理的3个表征

      判断薪酬体系合理不合理，只需要分析是否有以下三个表征，如果有的话，那么大概率会是一个糟糕的薪酬体系。

      1）员工招聘难且离职率高

      在现行的薪酬体系下，很难招聘到合适的人员，最终只能是降低招聘要求，从而选择了一个不是那么合适的人员入职。即便是这样，也常常会有招聘周期过长，人员面试率极低的情况。

      不仅仅是招聘难，还有一个更明显的表征就是离职率。员工离职可能是多方面的原因，但是离职率的高低，也能反映出薪酬水平的合理与否。

      2）员工工作氛围差

      工作缺乏主动性，工作效率极低。“当一天和尚撞一天钟”，推诿扯皮，没有责任心。因为薪资低了，很多人是没有积极性的，因为这是一份“如鸡肋”的工作，食之无味，弃之可惜。工资也不高，刚好可以摸鱼，工作氛围差到极致。

      3）员工幸福感低

      在工作中充满了抱怨，因为工资低，很多必需品都需要考虑再三才去买最便宜的，极大的降低了员工的生活幸福感，甚至从发朋友圈的内容都能窥探出员工是不是真正的幸福。

      二、再考虑如何留住员工

      1、薪酬仍是重要因素

      不论怎么想办法，把大饼吹出花来，薪酬仍是最重要的一个因素，除非个别人家里不差钱，享受的是工作的乐趣，这种情况非常少。要想留住人，就必须提供和市场劳动力价格相适应的薪酬水平，公司调薪幅度小，或者薪酬水平低，都没有办法形成外部的竞争力，无法吸引人才。

      2、留住员工的其他因素

      薪酬固然重要，非薪酬因素也会影响到员工的去留。在薪酬水平低的情况下，如何设计非薪酬因素方案并发挥出其作用，仍然是当前经济发展条件下面临的重要问题。

      最常见的就是体制内相关的政策。比如，公司平台大、稳定性高、员工的人性化服务好，福利高等，都是除了薪酬之外的其他因素。如果我们在调薪上没有太多的话语权，那么就多往这些方面靠一靠吧。

      三、最后将措施落实到位

      通过对上述的分析，结合本案例，关于企业调薪额度小，留不住人的问题基本上有了解决的思路，但是真正落到实地还有很长的一段路要走。

      1、不调整薪酬体系的情况

      不调整薪酬体系，就需要加强员工关怀等其他方面的建设。如果钱少、事多，再加上离家远的话，很容易造成丧失竞争力的局面，企业生存也会面临挑战，从而不得不对薪酬体系进行调整。

      2、调整薪酬体系的情况

      需要提前做准备的事情非常多，包括提前获取老板的支持，确定调整依据，制定调整方案，到后期的套改落地，都是需要人力资源小伙伴掌握的知识技能。

      在企业中，做任何事情都不能凭感觉，都要有具体的事实依据。不能凭感觉判定会计3700元工资低了，也不能凭感觉判定她期望4500元工资高了，都要有对应的数据支撑。有了数据支撑，才能知道下一步怎么办！

      （本篇仅供参考)

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  看到今天的案例，相信很多从事人力资源管理的人士会非常头疼，有些人甚至不知道该如何处理。那么当你被员工追着要求加薪，不加薪就走人或者是留不住人的情况困扰时，该如何处理呢？下面笔者给几点解决思路，仅供参考。

一、对薪酬进行调查

二、调查当事人绩效考核、在公司的分量

三、依据调查结果，找出对应的解决方案

下面来进行分析

一、对薪酬进行调查

这里包括以下三点内容

第一点：对外部薪酬进行调查

没有调查就没有发言权，对外的工作主要是了解外部市场行情，了解本地消费水平是上涨了还是持平，本地最低工资标准是上涨了还是原来的，其次该职位的薪资水平在市场处于哪个层次，是落后？跟进？领先？至于薪资市场调查，可以找相关的专业书籍了解，笔者这里主要是理清思路，因此不过多阐述。只有做过市场调研，你才能清楚的知道目前企业的薪酬处于市场什么水平，做到心里有数，避免闭门造车。

第二点：对公司内部进行调查

企业定的薪酬策略是落后？跟进？领先？这里也是非常关键的，要了解企业定薪时采取的策略，如果一家企业采取的薪酬是落后策略，那么企业人员流失率是肯定很高的，如果老板还是不愿意把薪酬调整到跟进策略，你楼主在怎么努力，也是改变不了老板的思想的。

所以楼主要了解自家企业薪酬采取的是什么策略。其次要了解企业目前的经营状况，如果企业目前经营状况下滑，经营不太好，公司还想大幅度降薪，这个时候还申请加薪，岂不是自找没趣。但是如果企业经营效益好，那就可以进行下一步。

经过以上两步分析以后，楼主已经心中有数，目前的薪资水平到底有没有竞争力，你就知道怎么做了。

二、调查当事人绩效考核、在公司的分量

第一点：查阅该员工近一年绩效考核结果

大家都明白，企业只愿意为以下人员加薪

（1）绩效优良的员工：在公司，这部分员工属于优先考虑加薪的对象。

（2）核心骨干员工：这部分员工在企业核心关键岗位上任职，一旦流失，对企业会造成一定的影响。

（3）个别调薪：是由于个人岗位变动绩效考核也跟着变动，或者是为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。

  所以楼主对号入座，如果该员工绩效一直很差，又不是企业核心骨干员工，又没有做出突出贡献，而且其薪资在市场处于跟随状态，那么楼主还有必要去理会这件事情吗？就算对方离职，你也能很快招聘到合适的人员，薪酬处于市场中等水平，还担心招不到人吗？

那么如果该员工绩效一直很优良又是企业核心骨干员工，而且薪资跟外面市场薪资对比后，也不是很占优势，但是楼主公司薪酬不同岗位的薪酬会分6个级别，会计岗所对应的薪酬范围为2500-4000元，每升1级增长300元。现该成本会计薪酬3700元，但她期望薪酬4500元。那么怎么办呢？进行下一步。

三、依据调查结果，找出对应的解决方案

    经过以上分析以后，如果该岗位人员绩效一直很优良又是企业核心骨干员工，而且薪资与外面市场薪资对比后不占优势，但是公司薪酬不同岗位的薪酬会分6个级别，会计岗所对应的薪酬范围为2500-4000元，每升1级增长300元。该成本会计薪酬3700元，但她期望薪酬4500元。那么怎么办呢？这种情况可以这么处理。

首先：该会计岗位所对应的薪酬范围为：2500-4000元，每升一级增长300元，显然该职级的每级的带宽使用的是“级数平均法”，所谓级数平均法是指每级的递增为平均递增。这种方法在实操中，很少有公司会使用，因为越往上，级别差距越大，而且级别带宽也越来越大。比如：对于4000元的薪酬水平来说，800元的增幅达到20%，但对于12000元的薪酬来说，1000元的增幅只有8%，自然吸引力就小了很多，所以采用递增法，会保持涨薪持续性的激励，所谓“级数递增法”就是每级的递增为非平均递增：如下表所示：

那么目前楼主的薪级带宽设计已经选择了级数平均法，一下子无法改动过来，那么怎么办呢？

会计岗位一般是属于职能序列，那么我们来看看职能序列典型的薪酬结构：

职能序列典型的薪酬结构=基本工资+岗位工资+工龄工资（可选）+绩效工资+奖金

工龄工资：有的企业不设置工龄工资

奖金：这里主要是年终奖

职能序列是否设置股权激励和分红由企业设置。

看到该岗位的薪资结构了吗？不一定按照原先设置的职级来升，可以在工资结构的一个模块中加入，那么如何做呢？楼主在经过市场薪酬调研和内部岗位梳理后，可得知该岗位的内部的薪酬水平和外部市场的水平，此时，楼主可以设置该岗位的上下限。笔者建议上下限根据公司目前的薪酬策略来设计。比如：公司采用的是追随型策略，那么，其下限为市场50分位水平，再乘以80%的值。其上限为最低下限的2倍到3倍。而公司目前的薪酬值，不得多于薪酬最高上限值的80%。这为以后岗位的调薪留有一定的空间。

举例：该会计岗位，市场的50分位值为：2500，再考虑该岗位试用期价格，那么其最低值为2500*0.8=2000，其上限值为：4000（2000*2）到6000（2000*3）.公司的薪酬最高不得超过4800元（以6000作为上限）。如果公司的薪酬值超过这个范围，那要进行调整。一定要空出今后的调薪幅度范围。

   那么目前该会计提出加薪，加薪4500元，而该会计加薪范围不得超过4800元，那么楼主公司可以给会计加薪到4600元，比她原先的期望值还高出100元，她肯定会非常高兴。

那么加薪的这900元要加在哪里呢？楼主可以加到绩效工资中，因为这900元虽然加给你了，但是与你每个月绩效考核成绩挂钩，如果加薪后，工作开始懈怠，那么绩效考核不合格的话，绩效奖金就会被扣。

  这样一来，可以实现两个目的，第一个目的：薪酬加了，员工会更加努力工作，一旦不努力工作，绩效就会不合格，那么绩效奖金就会被扣，无时无刻提醒着员工，要努力工作，充分发挥了这笔钱的作用。第二个目的：公司也可以跟其他员工说，由于她绩效考核一直优良，工作表现好，因此加了绩效奖金。这样一来，其他同事也没有什么可说的。一举两得。

当然，楼主可以结合公司实际情况，看看这笔钱还可以加到哪个模块中。

任何事情，需要结合实际进行分析，找出对应的解决方案，其次要随时了解市场情况，避免闭门造车。

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