新员工进入一家企业后，面对陌生的环境、陌生的同事、陌生的企业文化，该如何尽快熟悉新的企业、适应新的工作环境、融入新的团队，这既是摆在新人面前的第一道关，也是人力部门帮助新人融入团队、顺利履新的重要一步。

      新员工进入一家公司后选择离开的时机，在人力管理概念中有一个比较常见的“二三二原则”，即员工进入公司后的两个星期、三个月、两年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。

      两个星期左右离职通常是公司在某些方面对员工有欺骗的行为，被员工发现后而选择尽快离开；三个月左右离职通常是公司承诺员工的薪酬、福利、机会、职务等没有兑现而失望离开；两年左右离职通常是希望有更好的发展平台，但公司没有相应的机会而选择离开。如果HR能够把握好这3个时间段，将能为企业极大地降低员工的流失率。而话题案例中的情况，显然属于短期内离职的一种情况，企业主要需要做好以下这几点：

      首先，一定要理解人才的选择，合适比优秀更重要。这个观点我已在很多场合多次强调过了。

      在招聘正式开始之前，HR一定要与用人部门就具体的需求进行充分沟通，防止盲目招聘，造成人员闲置，或能力不足，无法胜任岗位要求，或能力过高，与岗位要求不匹配，等等，这些都是导致新员工在短期内流失的重要因素。

      同时，企业在招聘时千万不能欺骗候选人，现实中有很多企业为了吸引候选人，会习惯性的对企业进行过度的夸张和放大宣传，故意回避企业中存在的问题，甚至还对候选人给出工作岗位上过高的承诺，使候选人对企业和岗位都抱有很高的期望，但他们在入职后很快就会发现，实际情况并不像招聘时所说的那样，从而产生很大的心理落差和失望，进而对企业的诚信度和管理水平都产生怀疑的态度，很快便会选择离开，即使暂时留下了，也会寻找机会随时准备离开，因为员工的“心”已经不在这个企业了。人家“王婆卖瓜，自卖自夸”，至少那个“瓜”还是甜的，但是HR呢？你把企业吹嘘的过于美好，把饼画的过大、过圆，实际却并非如此，那你收获的只能是员工的“离心离德”。

      所以，我向来都主张和建议所有企业在招聘过程中一定要实事求是，不可过度夸大宣传企业优势和隐瞒企业问题，一定要让候选人对企业和应聘岗位有一个客观的认识。这一点我在2021年10月11日的打卡文《如何让你的招聘更有效》一文中也已经作了介绍。

      其次，要做好新员工的培训和导入。千万不能以为新员工一进来就对你的企业非常的了解，什么都知道了，企业必须要通过有效的方式让新人对你的企业有一个全面而客观的了解，而新员工培训就是一个很好的渠道，也是留住新员工的“心”的好方法。

      大多数企业在新员工进入公司后，常规的做法是给新员工进行入职引导，目的在于帮助新员工尽快地熟悉公司环境、了解企业情况。但大多数企业在这一环节却只是走走过场，比如只是丢给新员工一本《员工手册》让其签收一下，手册上虽然有新员工欢迎词、企业文化、企业历史、组织架构、规章制度等内容，但从企业的实际反馈来看，效果并不尽如人意，长篇累牍的文字让员工根本没有细看的耐心。

      所以，成功的新员工培训可以让新人在较短的时间内融入团队，进入工作角色，缩短磨合期，降低前期离职率。除了发放资料之外，培训的方法可以多样化，比如茶话会、团队活动、实地参观等等。

      再次，要做好新员工的有效沟通和引导。这一点对新员工能否顺利融入企业并留下来具有十分重要的作用，需要HR和部门领导及老员工的共同作用才行。

      HR作为引新员工进入企业的带路人，千万不能信奉“师傅引进门修行靠各人”的观念。在把新员工交给用人部门以后，HR也必须时常地关注新员工的工作与生活情况，要不时地和新员工沟通，帮助新员工解决问题，帮助新员工排解被老员工的排斥带来的抑郁情绪，帮助新员工参与老员工的活动并融入其中。

      但在实际工作中，HR也不一定能照顾到每一个新员工，尤其是新人较多或新人出差在外的时候，所以，部门领导也有义务帮助新人快速融入新的团队。部门领导应该主动与新员工进行沟通、谈心，并且号召老员工要主动与新员工沟通和交流，同时也鼓励新员工主动与老员工沟通和互动，而且还要在部门趁工作会议以及其它时间不定时地组织新老员工间的相互业务联系与支持。这些都可以帮助新员工快速地融入企业。

      当然，凡事皆有例外，即使企业做了所有的这些工作，也不能保证所有的新人都会留下来，有些人该放弃的还是要放弃，比如：

      有些人为了自身的发展。当员工发现公司的经营理念与自己的理念不一致时，他会认为自己在该公司没有发展前途，这个因素会导致员工选择跳槽。

      有些人为了金钱利益。有些员工以金钱为唯一的目标，高工资是他们选择工作的唯一理由，当有别企业开出的薪酬比你高时，这类人就会毫不犹豫地选择离开你。

      诸如这类的情况，企业还是要选择与员工理性的分手为好。

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一、刚转正的员工为何就骑驴？

最近公司刚刚转正的小张，已经嚣张地在网上开始投递简历。经过同事举报，HR发现小张确实已经开始寻找新的工作机会。同时，小张的领导和同事也反馈，他最近工作态度不如之前积极，工作效率、质量也颇受影响。HR有些犯了难，为什么刚转正的小张就开始了骑驴找马的日子？公司应该如何处理这种情况，如果一直放任员工请假找工作肯定会其他员工也会有负面影响。到底应该是劝退小张还是了解情况进行挽留？

大家都是HR应该清楚，如果员工认为一家企业或者一个岗位不合适自己想要离开，在试用期内走要比转正后走有利。

（1）试用期内走的更自由

《劳动合同法》第三十七条规定  劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。

即，员工在试用期内辞职只需要提前3日通知企业；但转正后需要提前30日以书面形式通知企业。

如果已经有了必走的决心，为何小张不选择试用期内就开始找工作，争取尽早解决呢。

（2）求职时更容易解释

试用期是指包括在劳动合同期限内，用人单位对劳动者是否合格进行考核，劳动者对用人单位是否符合自己要求也进行考核的期限，这是一种双方双向选择的表现。

因为试用期是企业与员工相互适应、考查的阶段，因此在试用期内任意一方感觉不合适要解除劳动关系都比较容易解释。

转正后辞职，虽然时间上相差不大，但是面试时HR会关心“为什么你的这段工作经历如此短暂；辞职的原因是什么；你的职业规划是怎样的；为何要在转正后立即辞职？等等。”

（3）辞职后的证明资料是一样的

不论是试用期内还是转正后员工辞职，办理流程都是一样的。只是，需要提前的天数有差异。而且，均可以获得企业开具的各项证明资料，并不存在差异。

因此，不需要因为担心不能开具《离职证明》而必须忍耐到试用期结束。

【案例】员工未交接，企业是否要开具《离职证明》

林某在某公司担任风控岗位，双方签有3年期的劳动合同，合同约定林某基本工资为20000元。后来，林某以个人原因提出辞职，公司予以批准，但之后公司以林某未妥善办理交接手续为由，拒绝为林某办理离职手续。

因双方劳动关系已实际解除，公司以林某未办理工作交接为由，不予出具离职证明的行为，已违反《劳动合同法》相关规定，故公司迟延履行法定义务给林某造成损失的应向其支付相关赔偿。现因林某未举证证明其实际损失，故仲裁委按上海市失业金标准核算了其迟延退工损失。但林某要求按原公司的工资标准主张赔偿损失，因无法律依据，未予支持。

案例来源：上海市人力资源和社会保障局

为什么员工未交接，企业也要开具《离职证明》呢？

《劳动合同法》第五十条规定  用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。

所以，为解除或终止劳动关系的员工出具离职证明是用人单位的法定义务，员工是否完成交接或者员工是否在试用期内并非企业出具离职证明的前提条件。

《劳动合同法》第八十九条规定  用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止劳动合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。

如果，试用期内员工遇到企业不开具《离职证明》的情况，可以向劳动监察部门举报，要求责令改正公司拒不办理离职手续的违法行为，同时，也可以向仲裁委提出申请，要求公司赔偿因迟延退工造成的损失。

说了这么多，就是想表明小张没有理由也没有必要非要等到转正后才开始找新工作。他的反常行为到底是什么原因，是需要企业HR和部门管理者去了解的。

至于是劝退还是挽留，还是等了解到小张真实原因，并且综合考量他的工作质量、效率、态度后再来定夺。当然，这需要HR与部门管理者的配合，而非任何一方拍脑门来决定。

二、骑驴找马的员工可以解除劳动关系吗？

员工骑驴找马的确让管理者和HR头疼，主要是他占着编制不能招人，而且工作结果又一定不如稳定员工。

企业能否以员工在外投递简历或者面试为由，解除劳动关系呢？

这个理由，真不能。除非是员工违反了劳动法律法规中的可以解除劳动关系的条款。

如果，企业没有依法解除的证据强硬解除劳动关系，很可能需要支付赔偿金或者继续履行劳动合同。

【案例】

张某是某汽车零部件公司员工，签订2年期劳动合同。入职1个月后该公司以试用期间不符合录用条件为由，通知张某解除劳动合同。张某申请劳动仲裁，请求裁决支付违法解除劳动合同赔偿金。

汽车零部件公司未提供证据证明曾经在招录张某时向其明示过具体的录用条件，也未就张某如何不符合录用条件举证。

仲裁审理认为：公司以在试用期间不符合录用条件为由对张某作出解除劳动合同处理，应当提交张某在试用期间不符合录用条件的相应证据。但该公司既未举证证实客观存在录用条件并已告知张某，也未举证证实张某如何不符合录用条件，因此，该公司违反了劳动合同法规定，张某的仲裁请求应当得到支持。

案例来源：武汉市人力资源社会保障局

如果企业中有骑驴找马的员工，HR和管理者别急着先考虑解除劳动合同，而是思考下企业管理中是否存在问题和漏洞。一个员工离职的损失是小，但如果因为管理问题造成多名核心骨干员工离职，到时候即使亡羊补牢也为时晚矣。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创，任何形式转载都请联系本人，侵权必究！

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   看到此案例话题，笔者不由得想起过往处理过的此类事件，笔者认为这种事情在实践中经常遇到，没什么大惊小怪的，既然今天的案例话题谈到，那么笔者来聊聊一些过往的实战经验，希望对看到此篇文章的您有所帮助，仅供参考

案例中的问题从以下几个思路进行入手

一、了解国家相关法律，法规，不要随意触碰国家的法律底线

二、对此事件进行调查，了解背后的真相，找出解决对策

下面来进行分析

一、了解国家相关法律，法规，不要随意触碰国家的法律底线

    这里为什么要放在第一步：只有先了解国家相关法律、法规，不要触碰国家法律底线，以免给企业造成损失，老板会让你吃不了，兜着走。

那么我们先来看看《劳动合同法》可以解除劳动合同的情形有哪些，下面上图。

  从这张图中，我们可以看出，除了员工单方面预告性解除、单位依据过失性解除劳动合同时，不需要支付经济补偿金外，其他情形都需要支付经济补偿金。如果解除或者终止劳动合同情形不在上面这张图的描述中内，企业属于违法解决，要承担违法解除劳动合同的后果，需要支付赔偿金。

那么经济补偿金和赔偿金和代通知金又有什么区别呢？

下面看图

所以楼主如果要解除该员工的劳动合同，那么符合劳动合同法里面的哪一种情形呢？如果该劳动者的行为不符合解除劳动合同的情形，那么属于违法终止劳动合同。

  违法终止劳动合同的后果

   根据《劳动合同法》第四十八条，用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。第八十七条规定，用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。

例如：该员工入职有6个月，这几个月平均工资为5500元，那么违法解除需要支付的赔偿金为：5500*2=11000元，如果该员工入职3个月，那么赔偿金为：5500/2*2=5500元。

二、对此事件进行调查，了解背后的真相、找出解决对策

看看影响程度来进行处理

 目前该员工的行为影响程度有多大？

  发现该员工找工作，只有告诉你的那个人知道吗？其他同事有没有知道？他是如何知道的？有什么证据？你接收到这个信息时，有去调查真假吗？

调查此事件真假的方法：

第一：找公司目前合作的人才网，让对方帮忙搜索一下，看这个人的简历情况，从他目前的简历状态来判断。

第二：查该员工考勤，看对方请假次数来判断

根据调查结果结合影响程度做出解决对策

弱影响：如果该员工简历显示在职状态，到岗时间一个月，而且一周请假次数不到两次，领导安排的事情都有认真完成，私下也没有告诉其他同事自己在找工作，人家只是偷偷在看有没有更好的机会，如果没有，会继续留下来做。

这种情况处理对策：第一：查询该员工目前薪资与市场薪资对比情况，如果该员工薪资低于市场水平，对方工作能力还可以，与领导相处融洽；那么跟他领导沟通一下，看看领导态度；看领导要不要给对方加薪。决定权先给领导，毕竟你只是人事部，人家用人部门有负责人。

如果对方能力一般，薪资属于市场中等水平偏上，那么这种情况不需要过多关注，对方骑驴找马也好，最起码了解市场行情后，会更加珍惜目前的工作。··

影响严重但时间短；如果该员工简历显示离职状态，到岗时间：随时，而且一周请假三四次以上，说明该员工想走的决心已经很坚定了，这个时候影响面很大，但是你不要急着出来阻止，因为对方一旦找到工作就会马上走，你这个时候跳出来阻拦对方，说不好对方就赖着不走，要你给经济补偿才走，你岂不是没事找事。有时候学会给别人一条路，凡事不要把对方逼急了。

处理对策：跟其领导沟通，接下来把其手上的工作慢慢交接出去，不用在安排重要的工作给其去做，做好招聘准备，等其提交离职单，做好最后的工作交接办理离职手续即可。

严重影响：如果该员工简历显示在职状态，到岗时间一个月，而且一周请假两三次，领导安排的工作也没有认真完成，私下还跟其他同事说自己要离职，最近在找工作，但这种情况已经持续有半个月多了，就是不走，这种情况属于严重影响，就要进行沟通处理了。

处理对策：第一：查询该员工目前的薪资与市场薪资水平对比，得知该薪资水平，查询该员工工作绩效结果，得知该员工工作态度，

第二：与该领导沟通，看看该领导的想法，如果该领导知道这个事情，他也是比较欣赏该员工的，那么让该领导找该员工进行沟通，看看对方真实想法，如果对方也是对薪资不满，而对方的薪资的确低了，那么可以适当加薪。

第三：如果该员工薪资处于市场中等偏上，而且工作态度，工作能力一般，该领导也不太想要他，那么让其领导找该员工沟通，这种到处散布自己要离职又没有离职的做法，对公司其他同事已经造成了很严重影响，希望改正，如果不愿意改正，那么写离职单离职即可，公司会配合你。

这里有人就要问了，如果该员工不听，怎么办呢？办法多得是，就看该HR如何跟该领导配合了。

总之 建议不要硬邦邦的站出来直接辞退对方，属于违法解除，赔偿金上面已经算过了，可以返回看。

你说一件小事让公司造成这些不必要的用工成本，老板会对你有好脸色吗？

处理员工关系，由于面对的对象是人，对象不同，采取的处理方式与沟通方式不同，因此仅供参考，请勿死搬硬套。

如果我今天的文章对你多多少少有所帮助的话，记得点赞加关注哟，祝您工作愉快1

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一、话疗探究竟：

        我在工作中不仅遇到过多种原因诱发员工离职的情况，我认为员工会想到离职，肯定是遇到了问题，一般遇到这种有离职倾向或者给我主动提出离职的员工，我一般都会通过“话疗”这个有效工具来确定问题的性质，然后根据问题性质及实际情况再确定HR部门应该采取的行动。

        第一，确定问题性质很重要。

        如果通过“话疗”我发现问题是“本质性”问题，也就是现状条件下不可解决的问题，比如员工三观与企业未来发展不一致、比如员工已经“心有他属”，那我就会判定员工不可挽留。

        如果通过“话疗”我发现问题属于“非本质性”问题，也就是说现状条件下可以解决的问题，比如员工跨行业的短暂适应性问题、员工遇到工作上的暂时困难等等，通过“话疗”员工打消自己的“去意”，那这样的问题就是“非本质性问题”。

        第二，“话疗”技术因人而异。

         关于此类“话疗”技术，也就是话术安排，不同行业、企业情况、员工情况可以有多种安排，这要看HR部门与员工主要沟通人员的经验及习惯。

        遇到这种情况，一般我会事先安排“话疗”策略，下面我给大家以实际案例为例来说明。

        小A是我从某四大房地产事务所挖来的高级房地产分析师，入职转正不久的一天，我碰到小A在走廊上接打电话，真不是我故意听到，小A与电话那边的沟通的只言片语让我意识到对方是一家猎头公司。

         小A回到工位不久，我邀请小A到公司的小会议室。在会谈之初，我准备的策略就是“开门见山”。

         我：“小A，抱歉哈，刚刚实在不是我故意的，路过你身边听你打电话，我感觉是一家猎头公司在给你打电话。你也知道，我挖你进来的过程，这是多么难得的缘分，我不知道你是工作中遇到什么困难了，还是怎样？你看，作为公司人力总监，我该怎么帮你？”

        小A听到我说的话，显然很惊异，脸上露出了很惊讶的表情，有点紧张地说道：“Carol，我怎么可能想离开公司呢？我也不知道怎么回事，最近总接到这样的猎头电话，这已经不是第一个猎头了。”

        我：“哦哦，你简历现在招聘网站上还挂着吗？”

        小A：“我入职咱们公司之后就没管过我的简历，应该是还挂着吧，不过好久没刷新了。”

        我：“是，我刚刚去网站上看了，你的简历确实好久没刷新了。这样，你是不是接这样的猎头电话也很烦？”

        小A：“当然了，这不都让您产生误会了，我当然很烦了。”

        我：“看来烦恼源于你对招聘网站的C端操作不熟练，告诉你一个办法，那就是你直接去你的C端后台，把你的简历隐藏起来，这样不仅猎头就连企业端都搜不到你的简历，也就自然而然的没有电话骚扰了。” 

        小A：“原来如此，回去我就试试。”

        我：“工作方面有什么困难吗？”

        小A：“目前没有什么困难，转正面谈跟您反映的融入方面的问题、沟通方面的问题现在都解决了，我感觉干劲挺足的。”

        我：“好，那就回去先把你的简历隐藏起来吧，你的时间多宝贵，对吧？再说我也不想公司优秀员工被猎头公司觊觎，你回去隐藏简历不仅是帮自己，也算帮我一个忙——让我安心。”

        小A：“没问题，没问题，没想到还有隐藏简历这种操作呢，我这就回去操作一下，放心放心！”小A在那之后在公司工作了将近四年时间才离开。

       Tips：“话疗”可以确定问题的性质，HR可以根据问题性质来确定有“离职”念头的员工是否值得“挽留”或者是是否“留得住”，对于那种有“本质性”问题的员工我的建议是不可留，对于那种有“非本质性”问题的员工我的建议是可以尝试挽留。

二、确因而定行：

        当题主通过“话疗”确认了该拟离职员工的问题性质之后，如果问题属于“本质性”的，也就是不可调和、不可解决的问题，那我建议题主该拟离职员工不可留，如果问题属于“非本质性”的，也就是当前条件先可以调节、解决的问题，那我建议题主该你离职员工还是可以尝试挽留的。  

       如果拟离职员工是“非本质性“问题”该如何挽留呢？很简单——对症下药，把让员工产生离职想法的问题解决掉或者是帮员工找到解决问题的方法就可以让员工产生留下来的信念，毕竟再到一个新公司去不一定就那么合适，另外还有融入和适应的问题，跟拟离职员工讲一下——机会成本，这是员工要综合考虑的。

       如果拟离职员工是“本质性“问题，那就是当前情况下无法解决的问题或者无法调和的矛盾，那我建议题主“高抬贵手”放拟离职员工一条“生路”。

       在这个放他“生路”过程中，题主要综合考虑成本问题。

       如果辞退，那在拟离职员工没有过错的情况下，企业势必就要找合法理由且要给付经济补偿金，这个题主要根据实际情况来权衡，我不建议题主采用辞退的方案。

       最佳解决方案就是在“话疗”期间确定对方去意已绝，那就尽快“生米做成熟饭”：一方面让员工抓紧时间提出书面离职申请——法律规定转正后员工如果想离职需要提前30天主动提出离职申请；另一方面，HR部门在话疗结束的第一时间把“此人不可留”的情况跟业务部门通报，并确认这个岗位是否还有必要招新，如果有必要招新，那就尽快着手进行，以免出现“青黄不接”局面。

       Tips：具体的解决方案要看“话疗”结果，如果无法挽留的结果，趁热打铁直接让员工提出书面离职申请，同时确定招聘需求，以免出现“青黄不接”局面。如果可以挽留，那就需要“对症下药”来找到拟离职员工面临的问题解决方案。

       Tips：新员工转正之后这么快就想离职，那就要确定企业内部管理是否有需要改进之处，有则改之无则加勉，反思、复盘很重要。

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既然是某部门同事，就不是HR部门的，面对刚转正就骑驴找马而且工作也不热情的新同事小张，HR要参与的话，还是有一些技巧要注意：

1、与用人部门负责人交流

这件事，虽然暗察属实，HR再着急，也不能直接找该同事小张说此事，如果直接找，就会出现：小张置疑HR如何获知，必然惹怒小张；小张领导会非常不舒服，因为HR跃过了他。可以说，HR直接找小张，不管多么有技巧的处理，也是难以办好事情的。

所以，HR可以找到小张所在部门负责人，将HR了解到的情况与之交流，主要看他的态度，包括：小张的平时表现、部门是不是非常想留小张、部门平时了解小张关于骑驴找马的情况、目前工作投入或热情程度等。当然，HR也是可以基于公司层面谈谈对管理的一些管理要求、担扰和曾经的一些案例、教训等，相互交流意见和想法。

总之，对小张的是留是离，在正常公司来讲，都不是HR可以直接说了算的，都是需要通过其部门领导来决定的，也就是说，HR只是间接的作用。

2、直接领导先谈为宜

这事儿，HR与部门交流后，最好达成要适当干预和了解的一致意见，而且最好让小张的直接领导先去了解和沟通为宜，而且主要以了解工作情况为主，比如：转正后想法、工作积极性、对工作/部门/公司或其他同事/领导有否需要改善的想法等。

交流最好是安排在下班或周末休息，不宜上班时间，毕竟大家上班都是在忙着事情的，不容易抽出时间来；而且交流的场合最好选择喝茶或一起郊游，这样才容易让小张放松、对领导比较信任而说出真心话。

不管说什么，直接领导都要把握好管理尺度，在职权范围内能够处理或回答的问题就要立即回复，超出范围的，可以请示领导后及时回复，不宜拖着不处理；如果小张提出了明显不太合理的要求，也不宜立即拒绝，或者用比较刺激的语言回复，要委婉的举曾经发生过的类似例子来说明，从而起到拒绝的效果，并充分说明这样做的理由，让小张真正理解而不带任何不满情绪。

3、部门领导和HR跟上

如果直接领导与小张交流后，效果不佳，而且部门和公司也想留住小张，就部门负责人就可以在与小张直接领导沟通后，及时找时间与小张沟通。

作为部门领导，能够做主的，一定要在范围内作出决定，不能拖着不办，如果拖久了，小张心理必然起波动，到时再来沟通，难度要大得多。

如果需要HR部门参与，要及时与HR保持联系，当然，HR也应当及时了解此事的进展和情况，也不宜被动的等待用人部门前来反馈情况，万一用人部门在员工管理方面的知识、经验、处理技巧不足的话，就可能惹出事端，如果是提前建议或预防性的告知一些注意事项，或者HR早些参与进来，就可能避免惹出祸事后再让HR来擦屁股的麻烦。

如果部门特别想留小张，有的事情HR也拿不定主意或超出了职权，也需要向公司领导请示后再决定。这些流程，是及时、迅速，不能拖。

总体来看，这事儿处理下来，不宜超过一周，需要有一个明确的结果，也就是，必然选择是去是留。要留，必须要工作态度、热情甚至业绩上有所改善；要走，建议早走为好。

4、持续观察

站在小张角度，面对领导的沟通和造访，话里话外，也能读到一些意思，如果小张还未物色到相对中意或明确的下家，那么，小张就可能勉强答应“留下来”，而且也会从态度、热情等方面有所改善。

但是，作为有经验的管理者和HR来说，不能只听其言，还要观其行，而且是持续观察，因为小张有可能仍然是骑驴找马的态度，工作热情可能在表面上是会改变的，但是，是几天/一周还是十天半月还是一直改善，如果是短期行为，只是做为领导和公司看，那就要另当别论，需要用过程行为、业绩说话的。

这样持续观察两三个月，如果能够基本满意，这种观察才能够适当放松对过程的观察，但是结果即对业绩的重视，必须始终保持，也是对全体员工一视同仁的对待。

5、注意两点

在与小张的直接交流过程中，不管是直接领导，还是部门负责人、HR，都需要注意：

1）不涉及找工作行为

不管小张在网上投简历，还是参加其他找工作的行为，比如休息时去面试。即使暗访全部或部门属实，交流时，一定不要谈及或让小张感觉到领导和公司知道他的行为了。

一旦小张有这样的感觉，换位思考一下，肯定难以再全部或如原来一样相信他、重视他，即使交流时口头上承诺、答应得多么厉害，他都不会相信的，相反，承诺越多，越令他不相信。

所以，在交流时，一定紧紧围绕“工作热情、态度、行为积极性”等方面来谈，怎么起了变化、思想上怎么了、旁边同事/领导怎么了等等，启发引导他多说，少插话少打断少定性、多听多记多引导就好。

2）直接了当不可取

交流时，直接说“有找工作的行为”或者“直接辞退”，显然都不可取。

前者的弊端，在前面已经说过，不再重复；直接辞退，不要说站在HR或公司角度，管理显得简单粗暴，就是小张角度，肯定不可接受。

就是从辞退理由上讲，于法于理也是没有依据的，如果说业绩不好，那为什么要转正呢？如果找违纪，才刚刚转正，也是难以找到充分的，除非有特别明显突发的严重违纪行为。

直接辞退，小张不能接受，工作交接难以顺利，补赔偿金额也不容易达成一致，小张及可能申请仲裁，公司输的可能性极大，而且会双倍补偿。

管理不是直来直去，特别是员工管理，既要依法讲理，还要有一定的人性/人情，不能说圆滑，而是要做到圆通，把事情办得更顺利、更少事儿、更少惹麻烦。

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引发员工想要跳槽的两种情况

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究）

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。 

员工刚转正就有跳槽举动，HR怎么办？

1、先了解员工行为背后的动机

从心理学的角度，每个人的行为背后，都有支撑他做出这个行为的相关原因。

去了解员工这个行为背后的动机是什么。

为什么员工刚刚转正，却又在网上投递简历呢？

这样，咱们先抛开HR的身份，换位思考一下。

你作为一名员工，进入一家企业，无论是待了大半年就离职了，还是一直在这家企业待了3-5年，现在还在职。

无论哪种情况，难道这期间你就从来没有想过辞职？没有在网上更新过或投递过一次简历？

我相信95%的人都有过。

因为没有一份工作是不委屈的，也没有一份工作是完美的。

我们有辞职的想法也好，更新或投递简历也罢，更多代表了我们对现实的不满意。

但这份不满意并不代表我们一定就会做出对应的行动。

想那么做，和真的决定要那么做，是本质不同的两个问题。

比如你和另一半吵架了，甚至说分手，但大多数情况只是因为当时很生气，嘴上说说而已。

但如果经常吵架，关系已经变得恶劣，或出现重大事件不可挽回时，才会做出分手决定。

这就是为什么几乎100%的家庭都有矛盾，但最后真离婚的可能不到50%。

 2、引发员工想要跳槽的2种情况

同样，员工出现看似要背叛的行为，也会分两种情况：

一种是突发或外在因素导致的“跳槽想法“。

比如某一次和直接上级吵架了，或和其他同事发生冲突了，或仅仅因为刚去上班，加班加的有点多了，家里人有意见，想让他换份工作。

这些突发或外在的因素，会让还没度过稳定期的他本能地做出上面的那个行为。

但只要他内心里还是认可这个工作，并且随着外界刺激因素的减少或消除，这种情况导致的辞职概率相对是比较低的。

我有个习惯，考虑到核心人员的稳定性，我也会定期去本地网站搜索一下公司核心人员的简历，看看他们有没有更新简历，以及更新的频率怎么样来观察员工的动态。

曾经有一位财务经理，非常受老板器重，2年不到的时间就晋升了3次，老板对她很信任，她在岗位上做的也很好，和同事处的也很好，但我发现她连续更新了好几次简历。

当时我也纠结，要不要告诉老板，或者说要不要直接找员工摊牌。

后来我还是按捺住了，但通过一些非正式的方式做了一些观察和了解，发现没什么异常。

过了一段时间，我再去看时，就没有更新了。

如果我当时直接去告诉老板或员工，可能就变成了好心办了坏事。

那到底什么情况下，需要采取干预措施呢？

那就是第二种情况：因内在动机导致的”离职行为“。

这个内在动机，往往是外在刺激达到一定程度或自己很努力却依然无法改变现状时，会触发他内心里真正的离职动机。

比如偶尔和上级有矛盾，虽然会不开心但也正常，但如果多次发生冲突，或自己已经很努力依然很难适应，就很容易产生离职行为。

所以，HR不要一遇到这样的事情就过度敏感，而应先了解情况，看看员工到底属于哪一种情况。

如果是外在因素导致的，加上本身入职时间就短，他还需要更多的适应时间，那HR真正要做的是员工关怀，而不是责问。

如果有一定严重性，就要做出干预。

比如先找员工的上级了解情况，看部门的意见，以及部门意见的合理性。

然后再去找员工了解情况，看员工真实的想法是什么，以及员工想法的合理性。

HR不能仅仅从HR的单一视角去看待员工和处理员工的问题。

我们需要换位思考，需要了解人性，不仅让你的员工管理更轻松，也会让你因此获得职场上更大的发展。

所以，心理学是HR的必修课，而不是选修课。

我的心理学课程《心理学在人力资源管理中的实战应用》（点击即可查看）就是根据HR常见的工作场景，帮你了解人、发展人，轻松做好员工的选育用留。

也欢迎大家关注我的新书《全能型招聘高手修炼手册》（点击即可查看），里面有心理学相关的内容。

欢迎大家听完课程或看完书籍之后找我进行相关话题的探讨和交流，期待你的反馈。

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招聘之102——需求的匹配度决定入职后的稳定度

学习思维：

做招聘就如做媒，有时就是忽悠进来靠企业与业务部门的道行去实施留人的行动。

在招聘中对于候选人需求的了解与否，往往决定着自己对候选人的稳定性的把握有否。

本文内容：

一、从招聘的源头招一个稳定的候选人。

做招聘，我们最不想的就是才招来一个人，***没两天他就走了。那不是白忙活了吗？

所以做招聘我们一定要认真的面试。而面试的重点除了专业技能的匹配以后，还有一个就是候选人准员工的稳定性问题。

一个人在一个地方能不能呆得长久，取决于两个方面：

一个是这个地方，是否给予我一种长期的需求。——从金钱到环境

这是决定一个人是否能呆得长的决定性因素。每个人都会因为一些必须的原因，而可以委屈自己，让自己就算是不满意，也会因其功能而留下。

这就是为什么越王能卧薪尝胆的原因。在那样的环境下，他还能坚持，是因为他知道只有这样他才能有以后——可以***吴王，也可以给自己和越国留下时间。

而一个寻求工作的候选人，他选择一个企业，其最重要要的目的是什么？这个目的能否占据他行动决策的大部分的影响因素？

而这正是我们在招聘面试中需要探讨出来的东西——他来此寻工作的最想要的是什么。

比如：

有人是房二代，富二代，他们可能并没有更大的职场拼搏意愿，那么就不会有强烈的工作意愿。这样的人，对待遇可能没有那么讲究，但对于环境的舒适性，具有的文化契合性却是更为看重。

这个时候，我们就要考虑其与我们招聘的岗位所在部门的氛围、领导与同事的性格等，在专业合要求的基础上，去考虑文化氛围上是否匹配其需求个性。才能让其呆得长久。

而如果候选人已经过一个相对较长时间的求职路，或者其对于稳定性本就有着需求，这样的人就算是待遇偏低一些，他一样会稳定下来，且对工作也一样会很珍惜。

二是本就不是我的菜，我只是转个车而已。——从过往看现在。

人其实是很恋旧的，特别是自己所擅长的，往往在别人面前更是特别的想要随时把持。这是为了展示自己的能力——我很不错。

所以，企业招聘想要招个相关工作经验很丰富的，而候选人找工作同样想要找个自己很擅长的或者很想要接触的工作（想要接触的，往往也是自己比较了解的）。

前者想要新员工能快速的为企业产生劳动效益。而后者想要更快的让自己进入工作状态，可以通过工作更为有效的换取生活中的需求。

因此，做招聘的时候，搞清楚候选人最擅长的是什么，很重要。

这往往决定着他如果入职，在日后的工作中，是否能很快的出彩。可以更好的体现其价值。

毕竟，现在是一个将副业都当成刚需的时代。如果不是非常必要，我们也一定不要将对方的副业作为招聘的主要技能对象，而将其招聘进来。

要知道，人的恋旧性，注定了他会更加的喜欢其擅长的东西。当他有更好的发挥的地方时，他就会离开。

二、以企业的改善改变一个人的环境心态。

其实在处对象的时候，很多人都是处来试试的。而这恰恰是父母或者媒婆长期采用的一种说合方法。

先试试吧。万一你们发现适合呢？

而招聘有时其实同样是这个道理。

先来试试吧。万一你喜欢上了这里呢？喜欢这个工作了呢？

因此，当有人有点勉强的并不是很情愿的，被我们忽悠进来企业的时候（这一般情况都是因为岗位工作急切性，或者招聘任务的原因才会忽悠。）

但所谓招聘能领进门，业务自然也算行。不然就是基础就不够了。

这个时候能否留住人，往往就要看企业和各业务部门的修行了。

在能被领进门的时候，自然企业还是对其有着一定的吸引力的。

也许是暂时能给予其一份工作的收入，或者说可以供给他一个暂时的舞台。

那么如何才能留下他们呢？

招培用留离。这是我们企业用人的五个步骤。也是HR必修的五个内容。

留：讲究的是满足其需求。

需求来自两个方面：

一个是其本人的现在的需求。

我们需要沟通和调查才能发现。要钱，现在不够，但可以画饼啊。要前途，依据其主能力状态，副能力状态。企业对人才能力的需求，正好给他在未来创建了一个位置。OK，未来是你的。

另一个是他对于未来的需求。

其实这一点可能并不是一种需求，而更多的是一种职业规划或者说预测。一个人有着自己命程。而这是一种环境与个性相配合才能出现的东西。

而职业规划，其实也是这样的道理。

如果我们能有效的分析清楚其可能的发展状态，并表示公司的未来对其需求。既帮助他认识清楚自己的能力状态。也帮助其明确其未来的出路。

这样让其留下的可能大大增加。

当然，如果这场招聘本来就是一场误会，或者本就是一个中转。那在清楚其中转的真实性后，那就早早的找后路更好。

小结：

做招聘一定要在符合岗位需求的基础上，搞清楚候选人长期的最需求的是什么东西。而企业是否有能力满足其长期需求。

这恰恰是HR的招聘能力的体现。

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员工转正后投简历，和员工入职后HR刷新招聘信息一样平常，没什么大惊小怪的，过分解读并不一定是好事。

公司的企划部就出现过这样的风波。

企划部负责人突然提出离职，让我们莫名其妙，干得好好的，这是闹哪一出？

原来，他发现公司总部一直在招聘企划部经理，这不明摆着暗度陈仓吗？与其这样做备胎，不如了断的干干净净。

调查后才发现，这真是个误会。公司总部的确有招聘行为，但并非针对企划部负责人这个岗位，只是因为HR习惯性刷新，才让人误以为一直在招聘。

还好这事说开了，如果企划负责人按兵不动，直接投递简历，临走之前才告知，是不是就被动了？

再回到今天的话题，刚转正就萌生退意，到底哪里出了问题?

我们的第一反应：转正前，HR有没有正式面谈？

通过转正面谈，HR可以判断员工的稳定性，如果没有做好长期奋战的准备，即使你的能力达标，也不会通过转正。

对于转正顾虑重重的，HR一般会先聊八卦，如疫情，核酸检测之类的，减少员工的压力和防备心，或者引发一些认知上的共鸣，然后再切入工作，挖掘不想转正的根源，是能力问题还是环境因素，最终解除他的后顾之忧。

如果转正少了这个面谈过程，HR就相当于靠天吃饭，员工离不离职，什么时候离职，完全是拼概率了。

从员工转正后离职这件事上，我可以得出这样一个结论：这个HR应该属于被动服务型，在员工转正的整个过程中，他没有参与、干涉或者影响，更多的是被动服务。

就连新员工离职，也是被同事告知：刚刚转正的新同事小张在网上投简历，然后就开始各种验证。

这时候，HR有没有想过：为什么这个同事，会发现小张投递简历的行为？

他有没有离职的想法？

其实，转正后投递简历，我们不需要太多内心戏，因为对于一个管理不规范，毫无基础可言的公司，想的再多，也很难落地。

为什么转正后还投递简历？是不是想离职了？

或许从开始入职，公司就不是他的第一选择，转正了，还是不甘心，所以投石问路，看看自己还有没有更好的可能。

实际上，当简历石沉大海后，这种不安分的心就收敛了，接下来就该踏踏实实工作了。

转正后投递简历，还频频出去面试，这性质就不一样了。

这说明公司在待遇、福利、职位等方面，肯定有天然的短板，无法达到员工的预期。这种短板，HR很难弥补。因此不要想着打感情牌留人，还是准备第二手方案更靠谱。

因为转正，辞退难度加大，这时候可以适当找点人脉，让员工的市场行情看涨，但同时又加强管理，让员工必须在去和留之间做选择，而不是骑驴找马。

结果，员工要么安心工作，要么裸辞赌一把，对企业而言，因为都在掌控中，损失并不大，只是找一个替代者就可以了。

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管理即方案，要会去诊断

不洞悉实情，难知怎么办

一面抓本质，一面抓预案

具体这样做，继续往下看。

我觉得必须要提一个观点，这是我辅导的HR中常犯的错误。这个观点是：管理即方案，方案即实施。 大家都在研究管理的本身，却很少思考管理的结果。

管理的本身就是：试用期辞退应该怎么做？ 试用期挽留应该怎么做？或者补偿怎么做？

管理的结果就是：为什么他会在这个时候离职？ 矛盾根源在哪里？是他自己的问题？还是企业管理的问题？还是部门管理的问题？ 这种问题体现在他一个人身上，还是一群人身上？这种矛盾如何去解决？解决方案如何和员工、部门达成共识？

很多人都是这样的，只学习HR专业，很少会管理分析诊断技术。专业，是人力资源的腰，很多人的问题是腰部（专业、知识）越堆越满，越臃肿， 硬生把自己变成了梨型身材。运用的时候身体非常不灵活。思维是人力资源的头，你应该像崔老师一样，思维发达，逻辑清晰，脑袋大，脖子粗，膀阔腰圆，这样不仅强壮，还有战斗力，哈哈

我先问问你，他为啥要走，你心里没个数么？

如果自己没个数，别人告诉你的任何意见，你敢用么？

任何的问题都需要精准分析，再没抓到本质之前，他人的意见都是仅供参考。

管理是一种辨别，思考到解决方案的过程，需要你动的脑子，一步也能不少。

首先是为啥要走，基本上会来自三点：

1是自我不满足，比如他觉得他可以更牛逼，或者觉得工作的某些地方接受不了，

2是公司管理不满足，比如他觉得公司要的任务多，给的资源少，完成不现实，

3是部门的匹配不满足，比如跟领导不好相处或者同事关系紧张。

其次精准分析，这里可以用层层排除：

    1.先以试用期访谈跟盯的方式访谈领导，看看这人表现行不行？任务能不能接的住，以此识别是他放弃公司，还是他跟不上公司。

    2.再以访谈方式谈个人，问他工作表现，看其是否适应，哪里存在困难？ 以此识别他的工作困难。

    3.如果他不给你说实话，明明就是不行，告诉你一切安好，就采取倒逼式谈法，直接告诉他：最近有HR朋友再问我你的工作表现，你是要换工作么？

    他肯定会说，不是不是....

    你就告诉他，我就担心你不适应，所以给你谈谈，有困难你可以给我说，若是没有困难嘛，你得给我一个工作预期，试用期熟悉的怎么样？工作能达到什么进度？预期产出什么结果？

心在不在这里，并不重要，重要的是你人在这里的时候，我要看你的产出结果是否清晰？

分析到这里，这个人是走是留，你自然很清楚，而你对应的方案也就有了，不是么？这就叫抓本质。

什么又是做预案呢？

若出现一个问题你去解决一个问题，不被动么？

预案就是用机制解决诸如此类的事情，就是要做试用期管理呀。

有效的试用期管理应该这样来，让你一点都被被动：

有效的试用期要管理什么？这三个地方。

有效融入是指—进入角色的速度和状态

有效业绩是指—产生业绩的行为和结果

有效创新是指—带来的经验和创意

如果把这些管好了，是人才的立马识别出来，摸鱼的立刻发现并清除。

这些具体怎么管？

有效融入：包括

有效业绩：包括

有效创新：包括

按照这个思维，你就需要做三步：

第一，把管理要项确定下来，试用期管理包括有效融入、有效业绩、有效创新

第二，把要项结构拆分出来，例：有效融入包括：适应，理解、纪律、执行

第三，把考核标准确定出来，例：啥是理解？ 就是这样婶的

第四，把考核周期做出来，月月进行，月月打分，就是这样的

这么下来，

你还怕没理由么？ 你还怕员工委屈么？你害怕部门简单粗暴么？你还怕你找不到本质么？

管理能力是来自一个基于环境，体现专业的精准设计过程，

如果你想要视野，又想要策略，还想要路径，更想要更多解决方案，

那你得关注我，1V1把你打造成战略型HR高手

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网上一直流传着136离职定律，是关于离职规律的总结，即入职1个月、3个月、6个月、1年、3年和6年各个入职阶段的员工离职原因的总结与分析，想必大家都有所了解。

入职1个月：离职与HR关系较大

入职3个月：离职原因与直接上级关系较大

入职6个月：离职原因与企业文化关系较大

入职1年：离职原因与职业晋升关系较大

入职3年：离职原因与发展平台关系较大

入职6年：员工离职的可能性很小

由话题中员工刚转正，而一般试用期都在3-6个月，由此可以大概的推测，该员工的离职和直接上级、企业文化的关系较大。当然也不排除，员工本就没打算在这长久干，或一开始薪酬就没达到员工预期，现在心理越来越不平衡的特殊情况。

除此之外，在试用的这段时间，员工对企业、部门、工作内容有了深入的了解，对未来在这里能学到什么、能有多大发挥空间、能有多少晋升空间等等，已经有了较为明朗的预判了。这种是有3年以上工作经验员工离职的大概率原因。

当然，还有个原因可能是近期有什么他无法忍受的事情，突然触动了他离职的强烈念头，例如：老员工的刁难与排挤、部门总是加班、上级领导的一次责骂等等。这种是3年以内工作经验员工离职的大概率原因。

建议：

1.由部门负责人，旁敲侧击的了解他的心理动态，并以工作上的激情消退为话题，来深挖该员工的具体想法，很可能会挖出他离职的想法。如果该员工，部门负责人觉得值得培养，那么就对他挽留，分析他的优劣势，结合市场情况、公司情况规划他未来的职业发展，并针对导致他离职意向强烈的问题点，能改善的进行改善。

2.如果部门负责人，觉得该员工可有可无，或者对部门发展的促进带动不大，那就没必要挽留了。直截了当的问他是不是有离职的想法，最近在网上简历更新的比较频繁，是什么原因？有没有确定要离职？如果确定了，就让HR着手重新招人，大家也不要互相耽误时间。如果没确定或者不想离职，就打起精神，把工作做好，不要影响工作。如果想要离职了，一定要提前1个月告知，给重新招人预留时间，合作本就是双向的，大家好聚好散，保留个好的行业口碑。

3.作为HR，要通过多方渠道了解，该员工最近有没有和人发生矛盾，或和谁提过为什么要离职。同时，也可以找这个员工，借着刚转正的契机，聊聊他的工作状态、心里想法，对接下来工作的计划，对员工、上级的评价，对公司、部门的相关建议等等。通过这一波沟通下来，基本就能了解个大概了。

对于这样的事情，其实作为HR的应该已经司空见惯了。大家保持个职业敏感性是好事，这样可以及时的帮企业减少损失。但同时也不要太敏感，以免将本小概率发生的事情，变成了大事件了。

因为，从工作的激情周期、心理的角度来说，整体是呈波浪线的，有高峰就有低谷，每个人都会有。而处于低谷期，本质就是员工心理出现了不平衡，而这时员工就会选择做出一些举动，例如投递简历，通过外部反馈来印证自己的市场价值，印证不平衡的根源。同时，也会通过降低工作积极性来弥补内心的不平衡。

希望你像星辰，温和而有力量，明亮而不刺眼。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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       本篇思维导图如下：

       （本篇请据实取用，计2100字左右。）

       作为公司，人力资源和其他资源的性质完全不同。其他资源，公司付出成本就可以拥有所有权。人力资源不一样，人力资源的所有权永远归个人所有，公司付出薪酬获得的只是人力资源的使用权。由于人力资源的特殊性，员工跳槽就显得再正常不过。

       一、员工跳槽属于正常行为

       1、员工个人原因

       大多数的员工跳槽，可以归为员工个人原因。因为公司和员工势力的差距，导致了即便是公司原因，也可以归为员工个人原因。比如，公司工作氛围不好，员工适应不了而离职，也是个人原因。除了法律规定的公司原因，跳槽仍是个人原因居多。

       2、对当前不满

       对当前的不满会存在两个方面，一个是主观不满，比如在公司感受到不公平的待遇，认为公司规章制度严苛等等；另一个是客观不满，比如公司离家太远，每天上下班占据太多时间等等。

       3、有更高的追求

       当员工有了更高追求时，公司无法满足这种追求，就会面临着员工的跳槽。公司有可能感觉到无辜，毕竟很多事情都已经做的非常到位，为何员工还要跳槽呢？这种情况下谁都没有错，只是追求不同而已。

       二、跳槽责任分析

       可能会有小伙伴比较吃惊，跳槽怎么还需要责任分析。其实任何一个行为，主要产生了影响，这个影响不管是正面的还是负面的，都有一个责任划分。对责任进行分析，才能更好的找准切入点，避免盲目行动。

       1、员工跳槽分析

       通常情况下，员工个人作为跳槽行为当事人，在跳槽的行为中承担主要的责任。这句话不是为公司开脱，除了个别的黑心老板，在当前的社会环境下，很多公司各个方面已经趋于完善。员工如果铁了心要跳槽，公司其实是挽留不住的。

       员工跳槽可以使用“马斯洛需求层次理论”进行分析，对于当前公司没有办法满足的需求，员工可能会通过跳槽的方式获得。

       2、公司原因分析

       我们按照员工司龄的长短，对公司原因进行分析。

*本表仅供参考

       不同司龄员工跳槽背后公司的原因是不一样的。切勿以为员工跳槽就是HR的事情，其实在员工入职初期，HR负有较大责任，但是随着员工融入，用人部门的责任慢慢成为主要责任。

       三、如何应对员工跳槽行为
       我们回归到本期案例，对于小张“骑驴找马”的行为，我们可以从两个方面进行应对。

       1、不能简单一刀切
       很多小伙伴有一定的“暴脾气”，认为“骑驴找马”是对公司的不忠，所以要信誓旦旦的辞退。其实，跳槽是正常的行为，没有必要大动肝火。对于小张一类人，不能简单一刀切，因为这把“刀”是双刃的，在使用的过程中会伤害员工，也会对公司造成不良影响。

       2、分析改善才是王道
       对于本案例，我的建议是探索原因，但不是为了挽留。《送行》中类似的一句话：你来，风雨再大我要接你；你走，我不送你。其实应用到员工跳槽这事上也是一样。
       我们可以找一个安静的环境，像朋友聊天一样，去获得小张刚转正就要跳槽的原因，然后对小张跳槽的原因进行分析，避免后期出现更多小张的情况。当然，小张有可能是个例，再遇到类似情况时，我们也要进行跳槽原因的调查，然后归类分析，为以后挽留新员工做好基础。

       3、不建议直接辞退
       直接辞退不光涉及到纠纷的事情，还会有一个工作量和公司格局的问题。
       1）纠纷问题
       员工“骑驴找马”是正常的，没有法律法规要求员工不可以进行跳槽。所以公司开门见山的劝退或者直接辞退很容易产生纠纷问题，牵涉到经济补偿金的事。
       2）工作量
       算一笔时间账，如果员工跳槽正常办理离职手续，很快就能办完。要是直接辞退，员工再申请仲裁，公司再参加仲裁甚至诉讼，时间成本可想而知，并且花费了大量的时间成本，值得吗？真值得吗？
       3）公司格局
       员工跳槽就跳槽，一跳槽公司就要辞退员工，员工再去申请仲裁，时间久了会造成公司“小心眼”的形象，以后怎么去获取高质量的人力资源呢？

       身为HR，我们本应该是员工群体的小伙伴，为了公司的发展和小伙伴的成长，我们一直在努力着提升自己。

       员工刚转正就有跳槽举动，有呗，本来就是“天要下雨，娘要嫁人”的事。本来就是“强扭的瓜不甜”。针对单个员工，真没有很好的解决方法。不针对个别员工，我们要做的是采取措施，尽量减少以后刚转正就有跳槽举动的情况发生。

       （本篇仅供参考)

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骑驴找马现象，HR怎么办？

想在职业发展中找一份更好的工作，又想不承担任何换工作的风险，不少人会选择一边工作一边求职的方式。如果你打算“骑驴找马”，想在不知不觉中找工作，不让同事和领导发现你的跳槽意向，给自己留一个后路，你需要学会下面的低调处理方法。而打卡案例中的做法正好相反：“某部门刚刚转正的新同事小张在网上投简历。经过暗中观察发现最近他确实有找工作的行为，而且对当前工作也不热情”。

那么作为HR该如何处理呢？笔者建议HR要站在公司的角度去分析问题，如果可能的情况下，提前做好这个职位的储备与替换工作。因为一旦小张找好工作，向你提出离职的那刻起，你会觉得更加手足无措，或者说更加无奈。

毕竟当今社会，换工作、跳槽是一个公民的自由权利，任何单位和个人都不好阻拦的，如果你的企业不适合小张的发展，他肯定是铁了心要跳槽的。可能很多HR货币们会建议HR和小张沟通一下，了解他的真心想法？你们觉得找小张沟通有效果吗？笔者个人认为效果不太大，或者几乎没有效果，反而导致彼此的关系更加尴尬，反而会加速小张的离职速度。

因此，最稳妥的做法就是抓紧一切机会与时间和部门经理、主管沟通一下此事，让他们也了解员工的动态，和部门经理沟通，如果可能的情况下，可以考虑储备一些简历库及候选人，进入到面试环节；其次和领导汇报一下此人可能会离职，建议公司抓紧时间物色新的候选人；再次，在小张离职的时候，以一个离职员工的身份和他沟通一下，看看公司哪里做得不够到位，导致他刚转正就想着要离开。

那么我们HR该到底如何降低新员工的流失率，特别是试用期内或者刚转正的新员工呢？

1、抓好录用关口。毕竟跳槽频繁的人进入公司后，他的稳定性也会比较差的，也就是说忍耐力相对要差很多。如果你将跳槽频繁的人招进来，这样的新员工肯定会因为企业诸多因素导致很快离职。

2、建议与员工多沟通。新员工在试用期工作期间，有什么困难，需要公司提供哪些帮助？虽然小张通过了试用期转正考核，但是不代表小张对公司的各项内容是满意的。能转正，只能证明公司对小张是相对比较满意的。

3、给予新员工适当地关怀。新员工到一家企业里，肯定会面临各项困难，比如说人际关系不熟，企业流程不熟悉，作为HR要给予新员工一定的关怀。因此，让新员工感觉到企业的温暖，而不是冷冰冰的管理。

4、不建议公司以其它理由辞退小张，避免引起不必要的经济赔偿。这么做，会给老员工留下一个负面的印象。

总之，新员工出现“骑驴找马”现象，肯定某些环节出问题了，因此，我们必须引起重视。如果大家对新员工的管理及降低流失率比较关心的，欢迎大家回看直播视频《新员工的离职分析与改善措施》（https://www.hrloo.com/hr/live/index/room?id=1012）。

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今天你心思浮动了吗？

      员工刚转正就有跳槽举动？看到这个内容第一时间就想起午休上班时候来自同事们的抱怨：

      “Dan，你知道吗？财务部Lee今天又发现他们部门两个平时表现不错的员工请假去面试了，怎么办呀？招到合适人才一直这么费劲，后方还总是找事，真是烦死了“刚刚吃过午饭的Ada急火火的发泄到，同时又很挫败。

      “淡定，这又不是什么稀奇的事件，前两天技术部不是一样，甚至是业务骨干。平常心吧，先看看怎么能平稳度过才是“Dan不急不慌道。

      这时一旁喝着咖啡的Ming说：“小声点，讨论这些对我们部门影响不好，还嫌HR不难做是吗？”接着又说：“哎，我们能怎么办，又没有人听我们的，就招人呗！好想拥有自主权“

      其实这种困扰每个月都会来自各个部门，都已经成为了常态，也会有很多次在公司会议上被提及，让我们人力资源部出解决方案，想的多了也慢慢理解了这种跳槽行为。近几年因为经济压力越来越多的的人都选择在职的时候找工作，做为HR我们要正视这个问题，并且不要把它妖魔化，不要草木皆兵。

      对待员工的这种状态我们要淡然并真诚对待，不必问出“今天你心思浮动了吗？“，但是要分析了解“心思浮动”背后的故事。

天要下雨，顺其自然。

      在职找工作被称为“骑驴找马“，扪心自问即使我们HR自己，也会有这样的思想，也这样做过，所以不必对员工太苛刻，因此遇到这个问题第一个想法不是“他应该走吗？”，而是“为什么”我们需要正视这个问题，不管是入职一周，或是试用期内，还是入职一年的员工跳槽都有他的情理之中，因此既然发生，就顺其自然。

凤栖梧桐OR得陇望蜀。

     第一、了解目前岗位状态。小张刚转正就要离职，我第一反应就是他是普通岗位员工还是核心岗位员工？这很重要，涉及我们要解决这件事的时效问题，是一般紧急，还是特别紧急，列为自己工作中的几级任务。

 （我的碎碎念：HR要处理的琐碎事情特别多，如何有效快速解决也是我们应该锻炼学习的，因此建议大家遇到待解决问题时候在心里排个优先级）

    第二、分析“心思浮动“的原因。

    良禽择木而栖，小张目前转正至少说明试用期公司是对他满意的，那到底是什么原因导致他想再看机会呢？首先我们应该进行反思，HR招人只是第一关，接下来的跟进很重要，如何让员工融入新的集体更是重中之重。需要与部门领导及直属上级为员工提供健康的工作环境、设计成长路径、制定周期培养计划，使他们清晰的知道在团队中所处的位置以及发展目标，让员工不迷茫且有信心做的更好。基于公司为“主因“，那么我们不要再去触碰员工内心的不满之处，要采取大格局的处理方式。

    “得陇望蜀“要不得，如果排除公司方面原因，仅仅是小张的个人行为，觉得已经转正了就万事大吉，公司不能无故开除，可以不用那么努力工作，也可以潇洒的一边找更好的工作，就是吃着碗里看着锅里的行为，已经不属于能通过赋能以及其他形式改变的，因为目前的工作在他心中只是暂时委屈的接受，虽然不喜欢但也能将就，不求最好，只求无过，那么公司被放在随时被迫弃的一方，并且还不能给公司带来任何成绩，HR就要注意了。

解决之道，万变不离其宗。

     遇到这件事我们最担心的是什么？成本问题，这就是解决这件事的“宗旨”。针对不同原因，如果对方离开，那么我们不难从两个大方向进行假设解决：

     一、员工离开成本小于挽留员工成本，案例中小张刚转正换句话就是工作最多6个月以上，在不影响公司声誉情况下，即使付补偿金也只是相对较低的那种，那么不用过分理会，就当不知道这件事，只需要私底下安排好暂时能接替其工作的人员即可，员工真的决定离开时保证公司不被动，又有充足时间补充人员即可，毕竟公司离了小张还有小王。

     二、员工离开成本大于挽留成本，这个比较容易发生在核心岗位员工身上，这个岗位的员工相对于普通岗位离开的损失太大，因此有必要通过部门领导和直属上级来充分的了解他的心思动态，试着采取怀柔政策，找到痛点予以挽留。

     不管上述那个方向，都要切记HR不要直接就去插手，也不要直愣愣的去和员工说知道他的行为了，因为很多事情都是在变化中，可能这几天就是觉得心情压抑不想干了，过两天心情放晴又好了。

     综上叨叨叨，劝退or辞退都不要轻易就说，HR要有自己的专业判断能力，通过分析关键原因进行解决。牢记员工进入公司的那一刻，我们就处在了一个不可分割的同一范围圈，相识容易，只需见面打个招呼，但是相处很难，因此不要放弃每个可能，不要和员工轻易说“分手”。

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