下面的内容可能让好多的老员工看了会有些不适，但希望大家能够先安心看完，欢迎大家留言区交流讨论。

这几年，这种现象几乎成为各行各业的常态，在现在的互联网行业尤为明显。 

通常来说，有经验的老员工在面对新人时，普遍都有这种“先来居上”的优越感：

“我在行业积累的经验比你多” “我进公司比你早” 

但是既然在公司里新人的工资很快就赶上老员工或者公司愿意刚开始就以高薪资把新人招进来，那这个新人肯定有他的过人之处。 

所以，老员工们，先不要着急躁，收起自己的偏见，看看这些新人是否有值得学习的地方。 

职场目前出现这个新人超越老人薪酬的现象越来越普遍，很多老员工们也的确纳闷： 

领导们为何宁愿“高薪”挖新人，也不给同岗的老员工加薪呢？

其实这背后透露的，是一种社会经济现象。

这种“薪酬超越”的现象之所以会出现，其根本原因还是：物价涨，人力成本也就跟着上涨。

由于社会整体的工资随着经济发展而快速上涨，而公司内部工资上涨却相对更慢，明显赶不上社会涨薪。

而对于公司一方来说，招聘过程本质上是一场劳动换取收入的交易。那么必将就要遵循当下市场的供需关系。每一年招聘市场上的“行业薪资标准”，是按照招聘市场上的平均水平来决定的，而并非公司的业务水平。这是出现新老员工“薪酬超越”的根本原因。 

企业为了“挖到”人才，就势必要将招聘薪资水平与市场持平，甚至是高于行业平均值，才能更大概率的抢到人才。 

而对于企业内部已经工作多年的老员工，想要全员随着“市场价”而涨薪，自然是不现实的。 

物竞天择也同样在职场适用，当不断的“新鲜血液”流入，随着时间，当初的新员工成长为老员工，而更老一批的员工如果没有很强的核心竞争力，自然会被淘汰，整个过程堪称一场企业的“换血”流程。

如何应对目前这种“薪酬超越”的现象呢？

1、薪资高低是随行就市

每个行业都有自己的薪资标准，我们应该做到定期的对外部行业薪资了解。 

也就是说，无论你有无跳槽打算，都要了解自己所在行业的薪资水准变化，建议每年去投一些简历，约几次面试，以便更清晰知道自己的“市场价”。

定期去“市场”上自检，不管你跳槽与否，起码你能够准确把控最新市场价。

进而可以将自己目前的工资与行业水平进行比较，更明确自己目前所处“段位”。 

当你发现出去面试一圈后，拿到的offer可能还不如当前的公司，那说明公司没有亏待你，更应该做好当下的事。 

这样你也就不会主观的去排斥这种“薪酬超越”现象，而是明确知道自己的不足，努力调整。 

2、会哭的孩子有奶喝

职场新人总会变成职场老员工，所以每个人都有被“超越”的危机。 

当老员工发现自己的工资涨幅如蜗牛般缓慢，但是自己的专业能力确实随着时间有所提升，那么大胆的去提出加薪，主动出击争取，也不失为一种解决“薪酬超越”的手段。

但是这需要你拥有足够的信心，而且要找准时机，再提出加薪的申请，成功的概率才会很高。 

因为薪资本身就是一个职场人的价值体现，而公司所给到的薪资则可以体现对这个员工是否重视。

那些知道自己薪资被“超越”，并且已经不断陷入崩溃情绪的老员工，与其天天怀疑人生，倒不如敞开胸怀，拥抱变化，用实力去为自己争取加薪的机会。

3、提高自己的能力是王道

“薪酬超越”这件事，其实能时时提醒给有经验的老员工们，有一个比工作经验更重要的核心，叫学习力。

评估自己和高薪资新员工的的差距，然后自己的短板，用实际行动去缩短，有利于早日实现内心期望的工资。 

毕竟是否具备“学习力”，会随着时间来拉开大家的专业层次，终生学习、持续学习很重要。 

 很多公司逐渐出现“薪酬超越”，从另一个角度来想，你会发现这样的公司反而是极具发展前景的、业务拓展的、人员配置增加的...

大概率下，这些都是企业在走上坡路的现象，因此老员工应该站在和公司一个高度。 

当企业在一直前行的状态下，老员工不能“倚老卖老”，更要不断提升自己的专业能力，才能有更多的议价权，跟上企业前进的步伐。

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     看完今天的案例话题，笔者只想说，像这种情况，在企业中很常见，为什么呢？

首先，从事人力资源管理都明白，不管你采用哪一种工资制，都有优点和缺点，所以你能做的，只能围绕这三个原则，外部公平、内部公平、激励作用，而这三个原则想要做到百分之百，那是不可能的，对外，企业薪酬能打败三分之二企业，对内，薪酬能让内部三分之二员工满意，激励能激发三分之二员工就已经很不错了，你没有办法做到百分之百的。

其次、因为很多制造企业是流水线，实行的是集体计件，车间普工流动性是比较大的岗位，当有员工离职，新的员工要填补进来，如果是集体计件，新员工进来会有试用期，当试用期结束，开始参与计件，转正之后，拿的薪资跟老员工一样高，一点都不奇怪，如果转正以后参与计件，新员工也很努力工作，拿的薪水比老员工还低，有些老员工就老油条一根，新员工离职率会更高。

最后 很多企业越来越不喜欢设置工龄工资，因为实践证明，工龄工资支付给员工之后，拿不到企业想要的结果，诸多员工领着工龄工资觉得理所当然，而老板只想把钱花在那些一直兢兢业业，给企业实际带来效益的人身上。所以作为HR要明白一个道理，企业是无法做到让每一个员工都满意的薪资。

那么针对今天的案例话题，结合笔者管理生产的一些实战经验，来谈谈这个话题。

一、结合市场薪资，对自家企业薪资进行相应调整

二、确保自家企业薪资对外具有竞争性，对内达到三分之二公平

三、做好车间管理者的思想工作

下面来聊聊

一、结合市场薪资，对自家企业薪资进行相应调整

首先：我们先来看看操作序列典型的薪资结构是什么样的？

操作序列典型薪酬结构=基本工资+岗位工资+工龄工资（可选）+计件工资+奖金

工龄工资：有的企业不设置工龄工资

计件工资：代替绩效工资（和绩效工资概念类似，但是严格按照生产产量计算工资）

奖金：这里主要是年终奖

职能序列是否设置股权激励和分红由企业设置

还有一点就是福利部分，包括社会保险，公司福利，职务补贴和特殊福利。

社会保险，法定保险全员共享

公司福利：可以全员覆盖，也可以按照职位侧重

那么计件工资一般有哪些类型呢？下面看图。

看完这张图以后，楼主可以结合自家实际情况，看看计件工资这一块采取什么样的工资制比较好。

其次 楼主可以这样来设置：新员工入职，设置试用期，试用期采取计时，如果正式工平时的时薪是17元至20元/小时，周围企业时薪是17元至19元/小时，那么楼主可以设置新员工时薪为15元/小时或者是16元/小时，设置50小时或者80小时计时，计时工资由公司承担一半，拉上承担一半，这样做的目的：第一：公司来承担一半，不让新手拉低拉上的整体收入，第二：新员工试用期时薪低于正式工，体现对正式工的公平。第三：试用期采取低时薪，避免新员工不稳定，增加公司成本。当新员工试用期结束转正，就会参与整条拉集体计件。

最后，楼主整条拉要采取轮岗，一旦轮岗，就不会出现老员工所说的工序熟练程度，因为你在这个岗位上，就要确保这个岗位的速度，一旦这个员工速度过慢，那么就会影响下一个工序，所以哪些员工一直都是速度非常慢的，拉上的人员就会非常清楚，而这个员工为了不让其他人员有意见，也会提高自己的生产速度，因为他们是整条拉计件。这样一来，生产速度提高，大家收入都增加，员工也没什么意见

二、确保自家企业薪资对外具有竞争性，对内达到三分之二公平

首先：新员工在试用期时采取计时，时薪低于正式工，公司又承担一半，这已经显示出了正式工的优势，当新员工转正后，拉上采取轮岗制，每个岗位都要会，做完这个工位，接着下一个工位，这样一来，新员工熟悉起来非常快，拉上的生产速度整体提高，产量也跟着提高，大家的收入都会提高，老员工也不会有什么意见。

其次，如果有些岗位是比较累的，要额外设置奖励，例如：生产的产品是需要打包的，而打包这个工位是比较辛苦的，那么额外设置奖励，也实行计件，奖励还是从拉上整体计件工资中出，这个工位也实行轮岗，每个员工都有份，只要愿意吃苦的，就能赚到这个岗位的奖励。

最后，一定要时刻关注市场薪资行情，确保自家企业薪资不低于市场中等水平，只要员工整体收入在市场处于中等偏上，员工很少会离职。

三、做好车间管理者的思想工作

这里为什么说做好车间管理者的思想工作呢？因为很多企业的车间一线管理人员，都是从基层提拔上来的，这些人受教育程度不高，高度不够，很多时候跟车间普工一样的思想，永远只关注自己的一亩三分地，公司政策对自己有利，就不会说，一旦政策对自己不是那么好时，就马上反弹，马上抱怨，就像楼主企业这样，这些员工认为新员工转正后，薪水拿得跟自己一样高，觉得不公平，其实没有什么不公平的，如果没有新员工，光靠他们也完不成这么多产量，他们总以在公司待的时间长短来判定自己的价值，其实有些老员工还真不如新员工。所以楼主公司要做好车间一线管理者的思想工作，不要把公司当成菜市场，制度对自己有利呢，就不说，一旦有点新的改动，就叽叽歪歪，甚至还带着员工一起闹。

如果一个公司的管理者整天把公司当菜市场，喜欢钻空子，一点亏都不愿意吃，相信我，这个很难管理下去的。

作为一名管理者，首先格局要高，其次要学会站在老板的角度思考问题，如果总是斤斤计较，对企业没有一点归属感，把企业当菜市场，整天讨价还价，这样的领导，早点干掉也不是不可以。

 一个企业想要做到人人公平，大家都满意，那是不可能的事情

       好了，今天的文章结束，记得点赞加关注哟，谢谢！

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生产线工作同质化高，无明显技能差别，老板不喜欢设工龄工资，新老员工工资差不多，于是，部分老员工不满，认人老人薪酬该高。对此，楼主想平衡新老员工的工资，然而，我却不这样认为：

1、说说工龄工资

工龄工资，也叫年功工资，在HR理论或教材中，将其列为工资结构中组成部分，更是机关、事业单位、国企等员工工资体系不可或缺的内容，有的还拿日企重视工龄工资的例子来说事儿。一般就是在本企业工作每满1年，在工资中每月体现多少，当然，也可以设置递进式的，以鼓励员工在单位稳定工作，这个数额，不同单位有所不同，越重视的数额越高。

但是，世事变化无常，不能拿“老话儿”来硬套现实或新时代的变化，再好再合理的东西，只有适应实际情况，才有存在的价值。

就拿本案来说，生产线员工的工作同质化非常高，员工胜任工作，不需要有多大的技能差别，只有熟练程度不同，实话讲，对于长期做某一岗位或临近几个岗位的员工来说，熟悉岗位操作、注意事项，熟练或胜任甚至成为熟手员工，真不需要多长时间，有的甚至一二天就可以了，更不要说几个月转正后。

在这样的要求或工作下，如果将员工的工资拉大差距，不管是新老员工，还是不同岗位员工，都是不太合理的，毕竟贡献、技能等差别是很小的，那么，在工资水平上理应差距不大，也保不齐转正后新员工工资不可以比老员工高。

另外，本案企业老板是不喜欢设置工龄工资的，难道HR为了照顾部分老员工的不满情绪，而与老板对着干，或者想办法去说服老板，显然，这是不符合公司整体利益的，是HR工作方向有问题的。

在国家相关法律法规中，并没有规定用人单位必须设置工龄工资，所以，不设置工具工资的做法，也是没有问题的。

2、无需平衡新老员工工资

在本案这种实际情况下，作为HR来讲，根本无需主动去平衡新老员工的工资。

工作同质化高，不管是新员工还是老员工，谁坐在这个岗位上，能够胜任，做出的产品合格、数量达标，就应当拿对应的工资，如果质量高、数量多，工资就应当高，相反，质量差、数量少，工资就要低。不以新老来体现工资差别。

这样做，才是公平合理的，才有可能吸引更多的新员工加入公司，也才能够将新员工和老员工共同朝着“提高产品质量和数量”上去吸引，这也才更符合公司、部门和产线的要求。

相反，如果人为的设置工龄工资，哪怕只有二三百元不等，也会刺激或引导新员工的不满，相反，会让老员工一定程度上躺在工龄工资上享福、睡觉、少思进取。

3、稳定员工用其他办法

有人可能会想到，如果不设置工龄工资，难以平扶老员工不满情绪，对稳定老员工不利，也就是说，新员工慢慢也会加入到这个不满的队伍中来。

其实，稳定那些技能较好、有上进心、责任心强的员工，不管是新的还是老的，办法可以有两个：

一是生产线重要岗位。虽然工作同质化较高，但相对来讲，一条生产线上还是有相对重要一点的岗位，可能三五个，也可能十来个，这些岗位，可以安排那些责任心、上进心、技能较好的，而且实行“能上能下”的机制。

二是师傅。新员工总会有的，怎么让新员工更加稳定和掌握岗位技能，总不能任其自生自灭吧，从公司大局来看，还是需要配备师傅的。可能是一段时间，也可能是整个试用期，这需要根据生产线的实际需要来决定，那么，能够当上师傅的，就可以拿师傅津贴，当然，津贴不能是稳拿到手的，需要结合考核和徒弟的表现来决定，同样，师傅也实行“能上能下”制度。

也就是说，公司要稳定的，并不是老员工，而且员工中表现好的，在工资上，质量高、产品产量高、胜任师傅、产线重要岗位等都能够得到体现，而在这些方面表现不好的，不管是新员工还是老员工，都不值得拿高工资，甚至应当淘汰出产线或公司。

4、不服引导就“自便”

对于部分老员工的不满，HR可以正确引导。

包括：生产线工作同质化、技能情况，公司不会设置工龄工资，公司更加重视产品质量/产量以及员工模范性和少数重要岗位，也就是重视业绩而不是看面孔是不是“老”。

也可以反向的来说明，也就是如果不重视业绩而以工龄来体现工资差别，或者加入了工龄的成份，对员工的稳定是不利的，即使是老员工，也可能“少思进取”，不利于较好提高部门或公司整体业绩，对公司今后发展的推动性不强。

当然，HR可以做更多类似的一些引导和解释说明。但是，如果员工仍然不服，HR也无能为力，最多可以联合用人部门或公司领导做更多一些思想工作。

实在不能接受，公司也太可能因为这些不满就改变薪资政策，那就“让他们自己决定”吧，公司也不强求了，如果因此影响了公司、业绩或其他同事，只要证据充分，是可以按照相关制度来处理的。

5、HR的不作为导致员工不满

这些老员工为什么会在这样的不满呢？究其原因，还是HR惹出来的：

以前招聘时，为什么不给求职者讲清楚，公司是没有工龄工资的，公司是按照业绩、工作表现来决定工资高低的，在面试就讲清楚，在工资制度中也规定清楚，员工后来的不满是不是就可以避免，即使员工不记得HR曾经讲过，那么，立即拿出制度来，也是可以说服的。

如果当时讲了，可能没有引起员工重视，或者没有回答清楚员工当时的某些疑问，或者在入职培训时，没有将相应的制度讲清楚，没有多举几个例子来说明。

总之，讲与不讲，差别一定非常大，讲多与讲少，同样一个道理，讲透了，即使还有“不满”，也一定只是个别员工，一定不是一个普遍现象。

类似的不满，除了工资外，在其他方面还有没有，需要HR仔细自查，也就是当初面试求职者时，没有说清楚、讲明白，或者根本没说、就是诱骗入职的时候，在员工没有提出来之前，及时查漏补缺，或可防患未然，如果真到员工找上门来，恐怕事情就会大一些、严重一些，收拾起来就会麻烦一些。

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薪酬高低，还要看工龄？过时了

学习思维：

要树立薪酬管理的成果价值论。

同时要将成果理论让新老员工都要有客观的认识。

对于老员工我们一定不能遗忘，一定要分析老员工的长处给予其他的变现。无论是老来付出奖励，或者知识经验的变现，就算是一些突破的机会，相对轻松的照顾，都是价值的体现。

本文内容：

1、你能才能上，你能拿到手，你才能够上。

很巧的是，今天在散步回来的路上，听到一位本有***组织部的老干部在与人聊天：现在的***哪还讲多少资历啊，象我们那个时候还可以说一下老资格。现在看的是能力，看的是能不能去拿到手。

这就是现在的时代啊。

要想上，你只有能，才能够上。只有你能，你才拿得住。

如果你不能，你就得让。

2、进化的职场如战场，越来越讲客观。

在战场上的时候从来没有人说你是领导的亲戚，***就不会向你飞。不然我们的伟人儿子就不会在CXZC上出事了。

而现在的企业都是看收益的。如果你不能带来收益，谁又会给你更多的薪酬。要知道“交换”在时代进化的路途上已经越来越市场化了。

所以在职场那些开后门的事越来越少了。就算是自己的血亲也会量体安排，从不会将其放在重要的岗位上。就算是给钱也从不会公然过高。

要知道，现在地时代都是公开的时代，从没有什么真正的秘密。所以，一个人的工作价值往往也被其同类型的岗位人员给看在眼里。

所以，如何让企业的薪酬体系能够更为客观的体现岗位人员的贡献价值，就是现代HR所应该要去追索的管理成果。

而这也是我一直在倡导的薪酬管理的四个匹配的原因。（四个匹配的薪酬体系见《薪酬要保密不？在于企的薪酬认识与管理相关》一文中说过的四个匹配：薪岗匹配、 能岗匹配、能绩匹配、 绩薪匹配）有兴趣者可点击阅读。）

3、让新老员工都认识：成果价值才是薪酬的价值。

在任何一个企业从来都是宣讲着这样的一个关于薪酬待遇的交换真理：

你的能力才是你工资的底气，你的成果才是你工资的所得。

当然一个企业的工资水平，依据的都是市场工资水平来的。他会依据当地的消费水平、同类岗位的工资水平、本企业的盈利水平等进行综合考虑来设定企业的岗位工资水平。

这样的工资水平是一个岗位的薪酬基准线。

而一个同类型岗位人员的工资水平的高低，则主要受岗位个人的工作成果来确定。只是一个人的工作成果一般会受个人的工作质量与数量来决定。而质量与数量往往由个人的能力与工作态度、工作时间来决定。

而其中却从来不会与你在本企业的历史有多大的关系。

因此，如果你的工资水平感觉低了，那你可以将你的工作成果拿出来说道说道啊。

而这样客观的薪酬意识和薪酬概念，我们一定要在员工才在企业入职的时候就一定要宣贯到位。企业是一个讲成果的地方，基本不讲资历。

一个人历史的荣耀，可以见证他曾经的努力。但过往更多的是给予我们借鉴和湎怀。但这决不是要求高薪的理由。

所以，要让新员工都知道，既然工作岗位的技能性更多的是熟练性。那么成果相同，价值自然相等。这是一种自然的市场规律。

4、老员工的历史价值，要将其荣耀放在文化上。

很多人说现在的时代是一个忘本的时代。所以我们的国家才会要求将国学要求进学校，才会在近些不断倡导学党史，悟思想......。

而在企业，我们虽然也市场化讲成果，讲比武。但我们也同样要讲历史，讲文化。

而历史却正是文化诞生的基石。老员工往往就代表着历史。

如何在企业的日常管理中，让老员工体现除了薪酬之外后价值荣耀感呢？

这是我们作为良心企业良心HR一定要学会思考的事情。

虽然现在每年的大学生都在以年递增50万左右的增加。但我们也同样不能因为人多好招聘而忽视老员工。不要以随时可以招聘人来代替你而去怒怼老员工。

要知道，家有一老，是一宝。而企业有老员工在，也代表企业的稳健性更高。

所以，在工作成果的价值之外，我们一定要去更多的发现老员工可以有更多贡献的地方。要试着给老员工相对多的一些机会，或者为他们创造一些机会。

比如：

奖励中给一个孺子牛奖（老员工的贡献与对新员工的帮带都会很有效果，设立余光奖励，设立师傅带徒弟）。辅导费用可以吧？

工作中给一个正职外的安监的兼职（老员工对企业设备、场地、生产工艺等的熟悉注定他们在相对时间段的生产更为安全）。那么兼职工资可以有吧。

加班季，如果不是对薪酬特别需求，将休息更多的安排给更需要休息顾家的老员工。

在规章文化的学习中，多安排新员工，而在其他的知识技能学习机会更多的安排给老员工。让他们有着更多的突破天花板的机会。

总之，能相对的倾斜给老员工的机会，一定要相对倾斜。但工资水平一定是要依据能力成果的比较来定。而不是看工龄。

小结：

在企业做薪酬管理一定不要论资排辈。要讲究成果论。只有成果才是你去追求薪酬的唯一凭借。

而对于老员工的荣耀要牢记，用文化来记忆。但也同样要感激老员工的付出，要在相对的其他机会中给予有实质意义的更多机会，给予更多相对轻松的更多机会。以此表示对老员工的爱护和敬戴。

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但见新人笑，哪闻旧人哭？

关于老员工薪酬平衡的问题，十分常见，早来公司三五年，新人登场马上跟我平起平坐，这感觉就像在降薪打击我的积极性，让人恼火。

针对这样的现象和问题，本人有几点思考如下：

一、关于“部分老员工不满，认为老人就该薪酬更高”

这样的观点实在要不得，***都快50年了，早就不是熬年纪的时代了，如果还有这种观点，只能说员工危机意识太差。

我记得我13年做人事专员的时候试用期工资3000，没两年，我们招进来的新人试用期就3500了，那我是不是要大喊不公平？薪酬的判定任何时候也不能是依据员工工作年限来论高低的（除工龄工资外），依据当下的最低工资标准、依据当下的消费水平、依据岗位的工作量及能力要求、依据市场行业平场水平等 ，唯独没有依据员工工作年限这一项。

如果员工在这一点上，还不断有怨言，那只能几个字送他：you can  you up ,no can no bibi（当然，作为识大体的HR，说话还是委婉一些，嘿嘿）

二、新老员工只有熟练度之别

生产线上的工作同质化程度较高，员工之间没有明显的技能等级的差别，只有熟练度高低。那这个“高低”为什么不能是衡量工资差距的标准呢，同样一件事，老员工A可以1分钟装40个件，新人1分钟装30个件，这不就是差距吗？可否用计件工资来拉开员工之间工资的差距提升员工之间竞争感呢？

员工的薪酬设计有两大目的：1、确保企业合理控制成本；2、帮助企业有效激励员工。

我想最好的方式，就是不让员工的薪酬一眼望到头，即使是在同一岗位也能有往上走的空间，不管是流水线工人还是后勤行政岗，都应该给出发挥的空间，才能激发员工积极性和奋斗精神，这样不仅可以很好的发现优秀人才，更可以帮助企业提高人效。现在很多公司都提倡“以奋斗者为本”也就是这个意思了。

想在公司躺平或者养老的人，也必定在这样的制度下被孤立甚至淘汰。所谓“流水不腐，户枢不蠹（dù）”适当的人员流动，本身就是给企业增添活力，HR也不用太焦虑。大部分员工都会算账，只要制度合理，优秀的人才能挣到钱就好标准。

三、老板不是很喜欢工龄工资

这个表述就值得我们关注了，细心又识大体的HR，这个时候应该好好揣磨圣意，为啥老板不喜欢，是我们给出的工龄方案太高，还是公司老员工太多，还是我们整体的人力成本太高而公司效益未见涨？这些才是问题的根源，HR的任何动作一定是以企业整体战略为导向的，源头不清楚，一切行为主义都是浪费时间，在他人眼里可能也就是耍花招，不解决问题。

四、那么问题来了

那么问题来了，究竟HR该如何解决这个问题呢？综上所述，给出以下方案：

1、明确目的

了解现在的人均收入，公司的成本与收益，控制成本的同时，公司目的在于增长，所以围绕增长+效率的目标，给出薪酬设计的方案。

2、薪酬方案

员工薪酬跟绩效挂钩，不能只是以胜任为标准 ，生产线员工完全可走计件模式，或者计时模式，多、快、好、省，综合评定员工绩效

3、工龄不要，福利来凑

老员工也需要安抚，可以不设计工龄工资，但是可以设计企业年金，老员工福利：比如，满3年以上老员工可以享受全身体检，满5年以上员工可以给予全家旅行。这些福利的多样性对HR来说就太简单了，员工开心，企业还有很多宣传素材，积累人气还方便招人，也是个一本万利的事情

4、以奋斗者为本

上述问题，还在于公司的文化定位，企业竞争最后都归结为文化的竞争，市场竞争之大，也许我们都比不过老板的焦虑，为什么老板总是会有很多新奇让人看不透的想法，就是因为他们大多有很强的危机意识，所以思考问题超前。

而做为HR，作为员工，我们也需要有如履薄冰的思维，时刻提醒自己：江山代有人才出，一代新人换旧人 。可以不留情面的说，现在00后的很多年轻人思维是我们跟不上的，他们的抗压能力和创新意识，可以碾压很多的70后80后，不在同一起跑钱，拿什么跟人比能力，唯有不断学习成长，才能让自己保持竞争力。

总结，很多时候，HR学习的专业知识没办法生搬硬套在企业，需要结合实际情况，见招拆招，但是思维模型很重要，要有解决问题的思路，看透本质的能力。

感谢阅读，我是小小嫔嫔（开宇），与大家共同成长，共同进步。

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       本篇思维导图如下：

       （本篇请据实取用，计1800字左右。）

       根据案例，我们是一家生产型企业，生产线上工作同质化程度较高，可以看出我们这家企业对生产工艺水平要求较高，对员工素质要求不是很高。所以新员工入职之后就能掌握相关的操作技能，和老员工拿一样的工资。老员工就不愿意了，认为老员工薪酬应该更高。那么，我们应该如何分析这件事呢？

       一、薪酬并非万能

       虽然案例中问到的是如何做好新老员工薪酬设计，但是我仍然认为薪酬不是万能的。薪酬作为公司管理的一种方法或者手段，是服务于公司战略的。换言之，老板不喜欢工龄工资，难道我们看不出老板的意思吗？

       1、薪酬中的公平问题

       薪酬最难解决的就是公平问题。可以拍着胸脯说，公司员工没有一个人认为自己拿工资拿多了，要求公司降低自己工资标准。

       1）不公平普遍存在

       看表象，老员工经验丰富、熟练度高，应该要比新员工拿的工资高。即便是老员工拿的工资高，新员工就会有同样的问题，我也能满足生产线的要求，甚至比老员工干的还要出色，凭什么就比老员工的工资低？

       2）公平问题很难解决

       所以，薪酬中的公平问题本来就很难解决。加上我们在进行薪酬体系设计时过于简单，导致薪酬之间拉不开差距，或者没有依据，或者员工并不清楚自己的工资构成等等，造成了薪酬公平问题几乎没有好的方法解决。

       2、薪酬只是保健因素

       赫兹伯格认为，不是所有的需要得到满足就能激起员工的积极性，比如工资报酬。工资报酬达到一定程度改善之后，无论再如何进行改善也往往很难让员工感到满意。

       1）即便平衡也未必满意

根据赫兹伯格的双因素理论，即便是为老员工调整了薪酬，比新员工高，我们暂且不论新员工会不满意，单纯的满足老员工的调薪要求，老员工也不一定满意。

       2）要有合理差距

       案例中所讲工作岗位相差不大，所以新老员工薪酬水平差不多。如果没有明显技能等级差别，可以根据熟练程度划分几个薪酬档级，对于考核、调薪等均有帮助。至于同岗同酬，只要同样的岗位处于同样薪酬的区间就可以。

       二、严防“死海效应”

       看到这个案例，我第一时间想到的是严防“死海效应”。看似合理的薪酬水平，即老员工薪酬水平比新员工薪酬水平高，其实也不一定合理，甚至还会造成恶劣影响。

       1、自我能力评价

       每个员工内心都有一杆秤，都会对公司评价，对自我能力评价。一旦认为自己的能力超过公司的付薪水平，要么涨薪，要么离职。而这一现象，往往发生在新员工的数量要比老员工多。按照当前的薪酬体系，给新员工涨薪会带来更大的影响。

       2、形成“死海”

       新员工脑子灵活，学习能力强，快速掌握了操作技能后，无法忍受公司的薪酬或者其他行为，便选择了离开。剩下的是一些老员工，倾向于留着不走，也不太好找工作，时间久了就会混个一官半职，成为公司管理人员。

       3、“死海”危害

       1）几乎没有创新

       大部分都是老员工，当官的也是老员工。受能力和精力所限，几乎没有创新的可能。

       2）影响公司氛围

       新员工来了待不了多久就会离开，公司没有新鲜血液的注入，就会变得“死气沉沉”。

       3）公司走下坡路

       没有创新，没有氛围，这就很容易体现在市场竞争上，体现在销售额和利润上，死海效应带给公司的是实实在在的危害。

       所以，我们在薪酬设计上，应该有一个合理的度，要严防死海效应。

       三、加强激励因素设计

       老员工为公司奉献了青春与力量，理应受到更好的激励，但这种激励不一定是体现在薪酬上。

       1、富有挑战性的工作

       老员工在一个岗位上待的时间久了，就很容易产生不满的情绪。在进行工作安排时，可以安排一些比较有挑战性的工作。

       2、优先晋升的制度

       老员工有自己的优势。对于员工选拔，特别是内部竞聘工作，在报名条件中增加司龄条款，必须满足一定的司龄才能报名，新来的员工就没有办法报名。

       3、不同的福利水平

       薪酬很难做到完全公平。我们可以从福利方面进行考虑，除了一些法定的福利，公司可以根据实际情况自行制定福利标准，比如满足固定司龄的员工，可以每年带薪旅游一次等等。

       4、适当的荣誉奖励

       只要是荣誉，就是要争取才能等到，但是熬资历这个事，老员工比新员工做得更得心应手。可以设立年资奖，和工龄工资不是一个概念，比如满足5年要求，发放一块5年服务奖章等等。

       当然关于激励因素的设计并不局限于以上四个方面，我们可以根据自己企业的实际情况，自行设计。关于老员工薪酬设计，我想还是先听取老板的意见，毕竟老板也不是很喜欢工龄工资。

       （本篇仅供参考)

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一、职场中谁应该更值钱

薪酬设计其实没有绝对的好坏之分，如果真的像1+1必须=2那么简单、明确，各公司也就不用在薪酬管理上猛下功夫了。

薪酬管理既然没有好坏之分，如何确定自己公司的是不是有问题呢？

就看你公司的薪酬是否起到了激励作用。

虽然，薪酬的作用远不止激励这么简单，但是这却是最容易判断的因素。

薪酬设计一直强调对内公平、对外竞争，《劳动合同法》中也有同工同酬的规定，于是一些人就认为，薪酬对内公平就应该是大家的岗位/工作内容相似或相近，就应该统一工资标准。否则，就违反了同工同酬就不是对内公平。

实际上真的是这样吗？

很多公司中都把员工分为不同级别：比如，一般员工、资深员工；或者虽然大家都是同一级别，但是在工资上存在差异。

这样做有问题吗？

【案例】

2013年6月起，李某被某公司派遣到某供电公司工作任驾驶员工作。高某、陈某、陶某、许某、张某系某供电公司正式职工，与李某属同一驾驶班，该五人均具备相关职业技能资质，其每月平均领取的工资及奖金均高于李某。

李某认为其与高某等正式职工从事同样的工作，领取的报酬却远低于正式职工，其合法权益受到侵犯，故其向所在市劳动人事争议仲裁委员会申请劳动仲裁，该市劳动人事争议仲裁委员会以不符合劳动争议仲裁的受理条件为由决定不予受理。

李某不服，遂向法院提起诉讼。一审判决驳回李宗虎的诉讼请求。宣判后，李某不服，提出上诉。二审判决驳回上诉，维持原判。

案例来源：中工网

为什么案例中李某与其他四人的职业技能资质、工作内容相同，但李某的工资及奖金低于他们，企业却没有违反同工同酬的规定呢？

（1）同工同酬的条件

同工：指劳动者的工作岗位相同，付出了与别人同样的工作量，及取得了相同的工作业绩。

因此，同工同酬并非大家岗位相同就必须工资一致。而是要考虑大家的工作效率、质量、结果、数量等是否相同。满足了这些因素，才能要求同酬。

（2）同工同酬的执行

虽然，劳动法律法规要求“同工同酬”，但并非是绝对的数额相同。因此，企业在管理中可以根据实际情况设置薪酬管理办法。企业确定薪酬标准可以考虑员工的工作能力、业绩实效、学历、经验等方面，但不能因人设置差异对待。

所以，在企业管理中绝对的“同工同酬”是不存在也不公平的，是脱离了员工的实际能力、绩效等设置的空中楼阁。

因此，职场中干的越久一定越值钱吗？

当然不是，值钱的一定是能力、技术、素质各方面都强的人。

但，现在大部分小微企业出现的情况是，新员工的工资与老员工相同，甚至高出老员工。这种情况，难免让老员工心灰意冷，甚至网上也流传着这样的话“想要涨工资就得跳槽”。

可如果新招员工时，工资不到位又找不到人。HR也犯了难，一边是对老员工不公平，一边是招不到新人，要怎么办？

二、薪酬设计如何激励员工

薪酬如何能让新老员工都满意，还能起到激励作用呢？

薪酬的激励作用主要体现在：员工的薪酬多少不仅取决于提供的劳动量，还在于劳动的质量。

劳动质量高，薪酬就多；反之，薪酬就少。

薪酬设计虽然既要考虑对内公平、对外竞争，但是不能忽略的是“公平”是大家多劳多得、少劳少得、不劳不得。“竞争”是企业付出的薪酬与应聘者的价值对等，而不是盲目高薪招人。

因此，在薪酬设计时激励是很重要的考虑因素。通过薪酬管理，让员工都能积极地提升自身素质、能力，关注提高工作结果、绩效实绩，从而获得期望中的“高薪”。

相同工种，相似岗位，不一定新员工的工资就一定要低于老员工，要看实际情况。

（1）员工个人情况

个人情况，指新员工的学历、能力、技术、素质、经验等等各方面的综合情况，是否真的优于老员工。

【案例】

芦某离职时主张与其岗位相同的朱某每月的工资比他高400元，相应的年终奖也更高，故因同工不同酬造成其工作期间与朱东辉存在工资差额和年终奖差额。要求公司支付工资差额28800元（按每月400元的差额计算）。

公司主张朱某的入职时间早于芦某，且两人的工资待遇因学历、过往的工作经历等不同而有所差异，并不违反法律规定，且薪酬安排属于用工单位自主经营权的范围，法律亦未规定两个相同岗位的劳动者薪酬必然完全相同。

一审法院：对芦某要求公司支付因同工不同酬而产生工资差额、年终奖差额的请求不予支持。

二审法院：用工单位应当按照同工同酬原则，对被派遣劳动者与本单位同类岗位的劳动者实行相同的劳动报酬分配办法。本案中，芦某虽主张其与朱某同工不同酬，但朱某的入职时间早于芦某，且两人的工资待遇因学历、过往的工作经历等不同而有所差异，并不违反上述法律规定。

案例来源：中国裁判文书网

（2）工作结果情况

即在工作中，不能仅仅考虑员工入职或入行时间早晚，还要考虑员工的实际工作能力、技术能力等。

记得有一句很戳心的话：“人不会永远年轻，但永远有人年轻。当你25岁和35岁的人做同样的事时，你是‘人力资源’；当你35岁和25岁的人做同样的事时，你是‘人力成本’。”

所以，一个人值不值钱，不在于他在岗位上干了多少年，而在于他的价值。

在企业管理中，员工的工资标准不应以年龄、工龄来考量，而应该是能力、技术、绩效、素质等。

如果企业能够形成这种良性的竞争，相信新老员工之争自然就不存在了，取而代之的是谁更有能力，谁是人力资源。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创，任何形式转载都请联系本人，侵权必究！

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      其实在现实工作中，像今天这个话题案例中的现象有许多企业都会发生，新老员工薪酬平衡问题，永远是一个见仁见智的问题，严重的时候，老员工甚至还会以辞职相威胁。于是在新老员工薪酬发生矛盾时，很多HR都会问应该如何处理。

      从公司的角度来看，感恩回馈老员工和主动接纳新员工都很重要，企业要喜新不厌旧，尊老又纳新，既要给老员工成长的机会，又要给新员工发展的空间，这是企业应该坚持的方针。

      我认为一上来就这样发问的HR其实仅仅只具备HR的思维，只是在用HR的思维方式思考问题，其实HR们更应该具备经营思维，只有用经营思维去思考问题，才能和企业老板同频。

      用HR的思维，遇到这种问题时，首先就会想到：新老员工的薪酬不平衡，我要怎么办？

      可能我需要考虑增加老员工的工龄工资。

      可能我需要考虑调整薪酬方案。

      可能我需要……

      如果你是这样思考问题的，那么你就都错了。

      我建议HR们在遇到这种问题时，可以先考虑一下这样几个问题：

      老板为什么要一视同仁，发生抵触现象，到底动了哪些人的利益？

      同样都是生产线操作工人，为什么新老员工的激励逻辑不能一致？

      老员工威胁企业，甚至以辞职相威胁，企业就一定需要保留么？

      HR就一定要平衡新老员工的薪资冲突么？如果不是，应该怎样系统地解决？

      ……

      有些人在企业待了十年，可是没什么长进，你说他是新人还是老人？有些新人只加入企业三个月，可他们很快就适应了，你觉得他们配不上岗位正常的薪酬么？如果考虑老员工曾经对企业贡献的价值，我们可以在老员工福利、岗级评价等方面进行对应的偏向，但不应该影响企业的薪酬体系。

      其实企业里每个岗位都是有其自身价值的，我们总不可能因为一个二十年工龄的产线老员工，就给他类似总经理的薪酬待遇，我们也不可能因为一个扫地的员工是博士学历，就给他上万元的月薪。

      因为“生产线上的工作同质化程度较高，并没有明显的技能等级的差别”，所以对于这种简单的岗位性质，最常选择的就是基于岗位的薪酬模式。基于岗位的薪酬模式主要是依据岗位在企业里的相对价值为基准来为员工支付其薪酬，岗位的相对价值高，则其工资待遇也高，反之亦是如此。

      我认为，话题案例中的问题如何处理只是一个个例，相比具体问题的解决方案，我们学会如何思考，从哪些地方思考这些问题，才是我们更应该学习和关注的。

      我们需要知道，不同的业务性质，其薪酬模式和特点应该是不同的，比如项目型企业、生产型企业、服务型企业等等。话题案例中企业是生产型企业，生产管理是生产制造企业中最核心的价值创造环节，做好对生产人员的薪酬激励工作是非常重要的事。所以我们要了解以生产管理为核心的企业，其薪酬管理的特殊性和难点都有哪些，才能针对性的设计合理的方案。主要有如下几点：

      * 生产管理的核心问题是用最低的成本及时提供符合质量要求的产品，在满足交货及时性，且质量符合要求的前提下，尽量降低产品成本是企业所追求的目标。

      * 生产管理最重要的一个方面是做好成本核算的管理，而在成本核算过程中，内部转移价格的确定是最关键的，如果在这个环节出现问题的话，那么将对企业的经营带来严重的负面影响，甚至会对企业发展战略的确定带来误导。

      * 企业产品的市场竞争地位（以销定产、以产定销）决定着生产环节在整个价值链中的地位。如果产品是竞争性产品，企业实行以销定产的政策，那么产品成本、交货及时性、产品质量是依次需要企业关注的问题；如果产品具有较大的竞争优势，那么产品质量、产品成本、交货及时性则是依次需要企业关注的问题。

      * 工时定额是确定内部转移价格的基础，因此，企业应该加强基础管理，解决工时定额问题。计件工资是标准件生产线的常用方式，值得企业认真研究。

      * 岗位绩效工资制是比较适合生产管理人员采用的薪酬体系。岗位绩效工资制需要解决好岗位工资等级的确定以及调整问题，要使岗位工资能够实现整体调整，还要能实现个体调整，以保证实现薪酬的内部和外部公平。

      * 生产管理迄今为止，受到泰勒的科学管理理论的影响最大，目前在生产管理领域有很多新的管理工具和实践活动，比如TPS、TQM、5S等，这些方法大多都是从如何做事的角度来帮助企业提高生产效率，但是对人的主动性和积极性挖掘的却是不够的，而薪酬管理、绩效管理的出发点，便在于挖掘人的潜能，以充分发挥生产管理人员的积极主动性，促进生产管理水平的提高。

      * 绩效考核在生产管理过程中是非常重要的事，也应该得到广大生产管理人员的认可和重视，但是大多数企业的生产管理人员对于绩效管理的认知还不是很全面，偏重于形式化的打分比较多，往往忽视绩效管理其它各个环节（如绩效计划的制定、绩效辅导和沟通、绩效考核结果的应用等等）的重要作用。

      从以上这些内容我们就可以看到，薪酬模式的选择并不是那么简单的，要我们考虑的地方是很多的，企业在架构薪酬模式时，应该根据经营特征来定义和选择，有基于岗位的薪酬模式、有基于能力的薪酬模式、有基于绩效的薪酬模式、有基于市场的薪酬模式、有基于能效的综合薪酬模式等等。企业在选择采用何种薪酬模式时需要考虑自身的经营特点、岗位特点、市场竞争情况等关键要素，慎重选择才行，即使是生产管理型企业，即使是生产一线岗位，也需要企业慎重考虑，选择好适合自己企业的薪酬，这样才能充分发挥出薪酬的价值。

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常规来说，我们都是担心薪酬倒挂，特别是新员工比老员工薪酬高，毕竟同岗需要同酬。而题主倒好，担心的是新员工和老员工一样多，老员工不满意。我也做过标准化、流水线型生产制造业的HRD，同质化的工作岗位肯定是有的，但还真没出现这种情况。

因为我们是计件工资，员工熟练程度直接关系到最终的工资多少。老员工熟练点自然工资高，新员工不熟练工资也就低。另外，也可能和我们的工龄工资设置、转介绍奖励、周边小区奖励、单线达产奖、技能比赛奖励以及岗位设置等多重因素有关吧。

我之前在的这家生产线型制造公司，生产工人这块晋升路径为普工、关键岗、多能工、线长、生产主管、生产副经理、生产经理。同时，优秀的员工，可以跨部门发展，品质部、PMC部、工程部等都可以，有完善的培养机制和晋升路径。企业处于高速发展状态，只要你有能力，你就有机会晋升。

对于话题中，老员工的薪酬设计如何调整，以保证老员工与新员工拉开差距，肯定是有办法的，但是我不建议用。原因后面再讲，现在先给解决办法。

1.师带徒奖励。物质、精神双重激励，由骨干老员工当师傅，带徒弟。要举办仪式、签订协议，然后给予补贴。（为什么由骨干老员工当师傅？因为要有差距，要制造竞争点，要让其他老员工也努力变得优秀。）

2.老员工可以享受单间宿舍等类似后勤福利。

3.随着司龄增加，每个月，可以享受X小时提前下班的待遇等等类似福利。

4.10年老员工奖，在年会上颁奖、给现金。

5.3、5、8、10年司龄感谢信，可以采用公司领导、部门负责人、同事写祝福语等形式。

还有很多种方式方法，上面主要是给大家个思路参考，就不一一举例了。

下面我说说不建议用的原因：

1.人的欲望是无穷的，你永远满足不了。每个人都会高估自己的能力和付出，低估别人的能力和付出，同时不看自己产出的真正价值。

2.矛盾是永远存在的，满足了这点，还会有其他点。要学会抓大放小，哪些是真正影响企业发展、影响目标达成的矛盾点，才是真正要去思考、改善的。

3.不要弄错了导向。企业的导向是什么？是目标达成、价值产出、产生盈利、能者多劳、优者上弱者下，而不是“养老大本营”。企业不是做慈善，市场也不会和你说温情。

4.薪酬具有激励、保健双重作用，但任何时候都有个度，过犹则不及，同时也要量力而行。实力雄厚的大企业可以采取丰厚的薪酬策略，以薪挖人、留人，让人出去再也找不到这么优厚的收入，而无比重视、珍视这份工作，而努力、认真，甚至拼命工作。但是，市场上的绝大多数企业都是一般企业，施行不了这样的薪酬策略。

5.要有新鲜的血液不断的更替，才能创造活力，HR要为新鲜血液提供空间、养分。

6.要有完善的晋升机制，让优秀的人脱颖而出，有平台发挥，有机会更进一步成长。一定要有差距、有竞争，这样才有目标、才有动力，才能激发、拉动其他人一起努力奋进。

7.形成稳固的管理盘，并实现梯队建设，形成整体的良性循环，“铁打的营盘，流水的兵”，这才是正道。

就先写这么多吧，大家可以在评论区内，共同探讨更多的点。

真的努力后，你会发现自己要比想象的优秀很多。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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01  这真的是一个薪酬问题吗？

看完案例，不如我们先做个分数比较题。

假如这个岗位的员工技能可以打分，本岗位只需要有75分技能即可胜任工作，老员工的技能分数普遍在80分以上，新员工分布在78-90分之间，从工作结果来看，不论新老员工，都可以符合本岗位的要求，老员工除了时间带来的更高的熟练度外，并无明显优势，又何来因为员工新老的问题而加薪呢？

所以，案例中，可能不是薪酬可以解决的问题，或者说是直接调薪可以解决的问题。

02  老板眼里有价值的老员工

我曾经有一次在招聘的时候和总经理聊到关于“老员工”的话题。

有一天，在总经理面试的时候，有一位求职者对他说：“如果我觉得公司是非常好的平台，我可以在公司干二十年！”，总经理笑而不语。

后来我问总经理，听到这句话时，为什么不肯定对方，而只是礼貌性微笑？

总经理开玩笑道：“我害怕！ ”

我一脸懵逼地说：“一个员工的忠诚度很高，稳定性强，不是挺好的吗，我们HR也不用天天招人，也不耽误用人部门的工作啊！”

总经理一脸高深莫测表情：“小马，二十年呐！他要是一个高潜高绩效人才，我巴不得他留下，还会送股份、给分红请他留下，如果不是很厉害的人才，就算了吧，哪里不能招到这个人呢！”

原来，在老板眼里，有价值的老员工，才适合更丰厚的薪酬待遇。

03  增加工龄工资未必是一件好事

同样作为员工的HR人员，我自然也希望公司有更高的工龄工资， 这说明一年过去了，即使我没有“功劳”，公司也认可我的“苦劳”。

关于工龄工资这个问题，我的一个朋友跟我分享过他公司一个员工的情况，一位大姐在生产线的一个岗位已经工作了30年了，工龄工资每年增加50元，现在大姐已经退休拿退休工资了。

退休时，大姐惆怅地和HR说：“我只能呆在这个岗位上，我不知道我还能干什么其他的工作。”

为一家公司奉献三十年，大姐可谓是“劳苦功高”，员工对公司的忠诚度高确实值得嘉奖，大姐尽职尽责地完成了她的工作，对公司来说是一个不错的员工。

如果有一天，公司所有的员工都日复一日地享受“熟练的操作”带来的工作稳定，享受着每年增加的工龄工资，他们可能像这位大姐一样，不再学习和进步，渐渐放弃职业危机感，也放弃更多可以选择的机会。

若是全公司都是一群有“苦劳”而没有“功劳”的员工，估计就轮到老板”恐慌“了。

能力强的员工，加薪幅度远远高于每年的工龄工资，又怎么会在乎几十、一两百的工龄工资呢？

所以对于员工来说，有工龄工资最好，老板不同意也算合同，员工也不必太在意。

04  如何提高老员工的满意度

当然，并不是说，老员工对公司不重要，老员工的稳定性、对公司的认可度和忠诚度明显高于新员工，因此，提高老员工的满意度也是一项非常重要工作。

即使老板不在意，HR绝不能不在意，员工满意度、薪酬管理等可都是HR的份内工作。

赫茨伯格的“双因素理论”说了，员工“没有满意”说明你没有做到“激励”，HR也算一定意义上的失职。

当老板不愿意给员工工龄工资时，完全可以用其他的福利、岗位机会来代替。

比如老员工的工作经验，一定也可以转移到其他的岗位上，当有难度更高的岗位，可以优先给老员工机会，毕竟岗位难度增加也意味着对应的薪资增加。

有些对应工作岗位上疑难杂症，需要老员工解决时，适时的物质和精神奖励也是必要的。

老员工每满一年工龄，可以申请一定的经费，给员工发一个福利大礼包，也可以一起去K歌，聚餐，最好有领导出席，感谢这老员工在公司的付出，期待他们有更好的表现。

可以给老员工做访谈，问问他们的需求，说不定“羊毛出在羊身上”，他们自己已经有解决办法了呢？

 嗨，茅友们，我是二鹿仁马，期待和大家一起共同进步！

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如果就说一件事，大家就记住标题“能力/年龄+其他因素=个体价值 ”剩下我想谈谈看法。

——日常的生活——

最近在看六神的解读金庸，里面描述了很多细节，其中就有16岁的黄蓉骂全真七子年纪活到狗身上了，遂找来原著看了看事情的前因后果，说黄蓉遇见洪七公的时候发现他年龄比丘处机也大不了几岁，竟然和全真七子的师父齐名？定是全真七子这几个老道不争气，年纪都活在狗身上了。

人世间最大的悲哀在于，明明自己混也不错啊，为啥就被后辈鄙视了呢！所以现在的人焦虑的不得了具体表现为：考公、考研、考证，当然真的有全心全意为人民服务的，不过更多是自己也不知道干嘛，就是想弄个铁饭碗的。

——回到案例中来——

如果按照案例中的描述，由于生产线上的工作同质化程度较高，并没有明显的技能等级的差别，只有熟练度高低。白话翻译过来就是，这个活只要有手有脚就能干，干好干差主要是重复的经验，而且看起来这个经验也没有啥稀缺的，老师一教就会，磨练个两三个月就能成为熟练工了，那老员工凭什么涨价？因为年龄更大所以找工作能力更少么？

这个事情很残忍，但是很现实，就是这个岗位的老员工在这个岗位上没有价值，那么很容易被又便宜又听话的新员工所替代，故此老员工没有任何的溢价能力，更多的只有和企业主打感情牌，经常开嗓就是我在这个公司任劳任怨，没有功劳也有苦劳。

这就是黄蓉说的年纪都活在狗身上了的表现。真黄蓉说的~

——什么人值钱？——

这个企业什么人值钱呢？把这件事反复的琢磨形成流程化的人值钱，讲得清楚前因后果值钱，培训转换率高的人值钱。所以这个企业更多的费用会支付给培训老师，而不是老员工。而老员工的稳定性由什么决定呢？由这个企业的HR决定，如果这个企业的HR制定了良好的企业劳动风险管理体系，又能满足企业大量使用新人的招聘能力，那么企业放心的劝老员工走。

毕竟工资体现的是企业的购买能力，设计什么明细工资企业就要为相应内容买单。基本工资就是企业为地区政策买单，岗位工资就是为岗位需求买单，提成奖金就是为员工业绩买单，工龄工资就是为员工年龄买单。那个企业为员工的年龄买单？就是员工呆在企业越久企业就越值钱的行业企业。

所以老员工当然希望在公司时间越久工资越高，但实际上这种无差别的工资更多的是一种企业人文关怀成本，并不直接体现在岗位价值上。所以这个和薪酬倒挂还是有区别的，本质上不是薪酬的事情，是招聘和培训的事情，而且看起来企业对于培训的业务开展的应该也是比较到位的。

自我感觉道理是讲清楚了，下面讲讲个人想法。

——仅代表个人——

给出一个公式：能力/年龄+其他因素=个体价值  每个人都希望自己能力越大越好，但是其实不然，每个人在不同阶段需要的能力标准是不同的，运动员而言20岁名动天下叫做老天晌饭，30岁成为大家叫做大器晚成，等到了40、50岁只能是情怀和respect了，就是那种看起来非常努力，但是就是很心酸的感觉。这就是同一个标准对于不同阶段人员能力要求的不同。

当然这件事如果直到这个部分整体上都是公平的，毕竟凡事抬头看苍天饶过谁，而我们知道自己某一项能力一定会被年龄除的非常小，不过在这个过程中我们累计了非常多的其他东西。所以人价值还有一些其他的部分，这些都是需要积累沉淀的，类似古董只能放上几百年才能叫古董一样，真的假不了，假的真不了。

HR之中各个模块也有相互羡慕的，羡慕招聘的能和帅哥美女聊天，能做到足不出户了解行业公司大事。羡慕做培训的能到处讲课备课，还能有机会做外快。羡慕绩效和薪酬的工资高、羡慕做人员关系梳理的精通业务，可我们羡慕的都不是少数人，而绝大部分的人最终只可能沦为年轻后辈的垫脚石,淹没在平凡的一生中，为了一点鸡毛蒜皮的月薪和老板斤斤计较呢~

来杯咖啡续命 ！所以人还是想办法在正确的时间，让自己更加值钱。欢迎关注、点赞、留言

溜了~

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一、构建全面薪酬体系：

       表面上看，题主遇到的问题是新老员工薪资平衡的难题，但是通过题主在题干中的叙述，我发现题主所在公司的薪酬体系几乎是没有——为什么我做出这样的判断？因为贵司HR部门能够平衡新老员工薪酬的“牌”似乎只有“岗位工资”这一项，但恰恰就是因为“牌”少而引发的不平衡。

        我给到题主解决该问题的建议方案那就是——趁此机会构建全面薪酬体系，用体系性思维来解决题主面临的问题。

       对于构建全面薪酬体系，题主可能有顾虑，其实大可不必，从“政绩角度”贵司HR部门构建全面薪酬体系的必要性如下：

       1、构建全面薪酬体系可以填补贵司HR管理空白。

        2、HR在薪酬内部公平性方面、外部薪酬竞争性方面的“”牌更多；

        3、为更有效的激励员工提供多重薪酬方面的工具。

二、解决薪酬平衡难题：

       从结构上讲，全面薪酬体系一般是由固定薪酬和可变薪酬组成。固定薪酬包括：基本工资、年度奖金、福利津贴、在职消费等等；可变薪酬包括：绩效奖金、股权期票（包括股权的增值权、虚拟股权等等）组成。再有就是非货币性薪酬，比如说我们的一些商品奖励，个人晋升和自我发展的机遇、旅游奖励、带薪休假等等。

         其中固定薪酬部分对员工起到了保障作用，解决了员工的基本生活问题；可变薪酬是对员工的绩效或者高效益员工的直接回报，起到了较强的激励因素；非货币性薪酬则弥补了货币性薪酬激励的不足，将员工及其关系人融为一体，增强了员工的自豪感和荣誉感。

       如果题主确实要下定决心构建薪酬体系，那题主可以从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来设计贵司的薪酬体系：

       第一，外部竞争性维度。薪酬的外部竞争性，是指在同一地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较是否具有竞争力，也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，要确保企业的薪酬水平和类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但其实也不宜相差太多，否则就有可能失去对人才的吸引力，造成人才流失。薪酬具备外部竞争力，并不单纯是数量上的比较，还包括薪酬结构、福利，以及股、期权等等各方面的综合因素。

      第二，对内公平性的维度。薪酬的对内公平性体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬，也就是不同岗位之间的薪酬差距是合理的、公平的。公平并非是平均主义和“大锅饭”，公平性是“多劳多得”的直接表现，所以企业内部不同岗位的薪酬水平应当和这些岗位对企业的贡献相一致，否则就会影响员工的工作积极性。薪酬的设定是对岗不对人，公平性是基于岗位分析所做出的岗位评价，并以此为基础设计薪酬。岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准对岗位工作程度的难易程度、权责大小、所需资格条件和劳动环境等。

      第三，激励差异性维度。在这里所说薪酬的激励性首先就是拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用，等方面进行测量评定的过程。业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更好的回报。所以激励的差异性也叫激励的针对性，针对不同的岗位、不同的技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性的薪酬福利，这样的薪酬激励具有激励性，会起到事半功倍的效果。

       第四，激励的长期性。在传统的薪酬组合中，很多公司大多是以基本工资、奖金、津贴、补贴等等的形式来支付，这些内容往往只注重短期时间内的员工业绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。建议题主在构建全面薪酬体系的时候可以根据企业的实际情况考虑一些长期的激励性因素，比如股权激励、期权激励等，当然题主还可以考虑的一个维度就是企业文化层面的激励。企业文化的激励其实也属于一种长期性的激励，虽然企业文化激励不是企业薪酬体系的内容，但是题主可以把两者紧密结合起来，促进业绩的增长。

        最后，成本可控性。在实现外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性的基本前提下，建议题主在构建全面薪酬体系时充分考虑财务能力和实际的支付水平，根据企业实际情况对人力的成本进行必要的和有效的控制。在企业实践中，很多企业往往会盲目地提高员工的薪酬水平，这是不可取的。建议题主更应该坚持效率优先、兼顾公平、按劳付酬的行为准则，只有这样，才可以确保企业的整个的薪酬管理水平是可控的。

       Tips1：在解决管理方面的问题的时候，我们切不可“头痛医头、脚痛医脚”，而要实事求是地寻找对企业最佳解决方案，本案例以构建薪酬体系的体系化思维来解决薪酬平衡难题不失为一个系统性解决方案。

       Tips2：在构建全面薪酬体系的时候建议题主从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来进行系统的思考和设计。所以薪酬体系绝对不是一个简单的，只是由工资、福利等等相应构建的体系。需要站在企业的长期激励的维度来思考和设计一套适合企业自身经营发展需求的薪酬体系才能有效激励员工、挖掘员工的潜能，从而保持整个员工或者是人才团队的稳定性。

       Tips3：有效吸引并留住员工，薪酬并非唯一因素，但一套具有激励性的薪酬体系，一定是有效吸引并留住员工的重要因素。

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HR该如何解决新老员工薪酬平衡

“薪资”始终是在企业中容易让人产生矛盾的问题，因为管理需要，公司有时并不是依照员工入职时间的长短资历深浅来判定员工的工资，这也导致一个问题的产生，新老员工薪资的不平衡。如何做好新老员工的薪酬平衡，笔者这里先和大家了解几个薪酬管理过程中涉及到的问题：新员工工资一定得比老员工低吗？老员工工资每年都该涨吗？

每个企业都遇到过这样的问题：引进了新人，新老员工却都认为自己的工资该高一些——结果，不是新人哭，就是旧人愁。笔者通过本文和大家一起梳理一下新老员工薪资不平衡问题，你一定会清晰地了解到平衡新老员工薪酬的重要性，以及平衡新老员工薪酬的实用技巧。

正如本期打卡话题中描述的：“因此这批新员工转正后，很多人的薪酬都和老员工差不多，属于同一水平，这就导致了部分老员工的不满，认为老人就该薪酬更高，可我们公司并未设定工龄工资，老板也不是很喜欢工龄工资”。这个现象就是“新员工工资一定得比老员工低吗？老员工工资每年都该涨吗？”问题的具体显现，而且很多企业都客观存在这类现象。

做好新老员工间的薪酬平衡，是企业正常发展的核心环节。平衡新老员工间的薪酬，是企业蓬勃发展的重要内容。一般有以下三个步骤：（1）分析带来的弊端影响；（2）制定合理的解决方案；（3）完善实施的过程。分析新老员工薪酬不平衡所带来的影响，包括新员工的工资过低及老员工薪资低于新员工。

首先，我们分析一下新员工薪资过低，那么招聘就会变得很困难，其次，新员工的离职率就会增加，长期以往新员工不能稳定下来，给企业发展带来一定负担。但是，如果新员工薪资过高，解决了招聘难的问题，企业里老员工就会不服气，凭什么他们的工资比我们高？既然矛盾始终存在，我们总归要解决，建议大家按照如下思路去处理：

（1）公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬体系，新进员工工资高要有它的合理性，不然老员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较直观的。

（2）福利方面可以适当向老员工倾斜。比如增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，而工龄是评上技师的一个重要参考因素，建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会也可以向老员工倾斜，可以考虑给予讲师费或课时费。

（3）普通员工层面，尽量避免新老员工工资差距过大。因为这一层面的人最多，想法也比较单纯，一旦出问题了，就很难解决。专业技术人员和管理人员可以采用工资保密的方式处理。

（4）设立一个工作年限的奖金，算是一个“工龄工资”的变种福利。怎么设定呢？比如说，工作2年以上奖励1000元，工作3年以上奖励2000元，工作5年以上奖励6000元，工作10年以上给予10000元奖励，然后给予季度平均工作绩效强制涨幅10%的比例，比如一季度平均绩效分数为80分，绩效工资核算后为1000元，那么最终发放的结果是1100元（即增加10%）。通过这种方式，可以减少工龄工资的支出，也可以对挽留老员工起到一个刺激作用。

但是这种方法呢？与传统的一年13薪是不同的，与工作满一年发放工龄工资也是不同的。因为现实当中，总会有人很多员工会因为各种理由离职，但是为了挽留老员工，我们就通过工作年限达到一定比例，然后给予奖金的形式处理。因此，大家不要误以为工作年限的奖金就是工龄工资。

总之，要想解决好薪资平衡问题，还是需要HR通过一定的专业技术手段，作出对老员工肯定与关怀的措施，如果企业就是抱着无所谓的态度，那么后期可能会带来老员工的大量离职，甚至会出现消极怠工的现象。

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这个事情并不难，但是大家老生常谈，

似乎新人待遇比老人高，这个团队就撂挑。

解开问题也不难，最挑战你咋分钱，

不以时间争高低，而看价值排第一。

具体是个啥意思，我来给你解释下：

先问问你，谁说新人待遇比老人高就是不正常了？

如果只按入职时间划分，最早来的保洁是不是应该是最高的？

即便是同等岗位，新人只是新加入你公司而已，代表他是职场新人么？

代表他就是笨，什么都不会么？不一定吧？

所以通常提出这种问题的，多数都是来自于你不会怎么划分价值和设计薪酬结构。

对于像题主这样的生产型单位，工人的工资要怎么划分？

生产型工人的工资结构应该为：基本工资+技能绩效+计件工资

基本工资等于你发给他们的基本保障，如果你具备一定的规模，或者稳定的几条工序，你最好要将基本工资用技能等级进行划分。

技能等级就是，同一个生产单元内，不同等级的人，分别拿多少基本工资，这里论的根本不是入职时间，而是技能深度。 你家改个房子，还分瓦工，力工呢， 力工还分大工和小工呢。

如果你不会划分基本工资的技能等级，最简单的就按照这个表：核心划分因素是：经验值、生产成本，管理成本、劳动强度。

如果以上你还不会具体衡量和拆分评价标准，说明我的课你没听，你要点击主页找我领课了。

技能绩效等于他的过程绩效管理，比如你要看他的生产合格率吧，你要看他的浪费成本吧，你要看他的组装一次通过率吧，你要看他的请假与出勤吧？

计件工资等于他的单件产出奖励，做一件提一块，做的多拿的多呀.........

你要按照这样的方式设计，就根本不会出现工资高低的矛盾争议呀，你看：

不管你是新是老，只要你们的技能等级是一样的，底薪就相同，想多拿你就得升级；

如果你觉得你来的久，熟练度比新人高，那熟练度体现在哪里就在哪里拿钱

熟练度大概会体现在，越熟练做的越快吧，拿计件工资； 熟熟练质量越好，成本损耗越低吧，拿绩效工资。

这不就妥了么？ 你们说呢？

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