关键词1：内训师选拨赛

从案例来看，公司做了一个内训师选拨赛，评选了30位内部培训师，请问选拨标准是？为什么是这30位老师呢？我曾经写过一篇文章提到，内训师选拨离不开2点：意愿度第一，专业度第二，这是选拨内训师的前提。

关键词2：授课经验少

对于企业内训师来说，授课经验少是普片的，不可能像职业培训师一样有大量的课程去讲。并且，很多职业培训师只需要讲好一门课就可以，而企业内训师需要多门课。因此，我们要正确看待内训师授课经验少的事实。

关键词3：TTT

所谓的TTT搞的太复杂，太专业了，比如分三个阶段系统培养内训师。无论从课程设计、开发，还是授课技巧，都是以讲师讲理念、方法、策略为主，演练也都是配合讲师的知识点，学员是被动演练，以完成任务为主。

企业内训内训师“有课能讲”比“能讲课”更加靠谱。

如果TTT更多强调台上的呈现技巧，要知道专业的演员也不可能学习2天的课程就能眼神、肢体语言表现的淋漓尽致。而内训师最重要的是与工作密切相关的内容，从企业而言，培训脱离了实际业务本身的需求就失去了生存的土壤。

案例中老板提到的内训师培养计划，说明老板对培训的理解和认知还是很高的。对于企业内训师培养是一个系统工程，不过能否将一个系统工程简单化来培养内训师呢？

一、重新定义一万小时定律

1.入门--100小时

每天2小时，只需50天，不到2个月的时间，其实对于很多人来说是不难做到的，时间成本也不是很高。

2.熟练--1000小时

每天2小时，只需要500天，不到1年半的时间，其实难度也不是很大，你能坚持过入门说明你对其产生了兴趣。

3.精通--3000小时

每天2小时，需要1500天，大约4年左右的时间，如果对一项技能你只需要修炼到比一般人强，我觉得即可。

4.专业--10000小时

如果你想在某个领域到达专业水准，其实门槛还是比较高得，如果没有天赋和兴趣就算1万小时也很难成功。

对于企业内训师来讲，并不需要像专业讲师一样去培养。我们要降低难度，不要增加他们工作之外的负担，每天只需5分钟，讲清楚1页PPT就可以了。

二、重新定义TTT培训

企业内训师培养不是教的多，周期长，而是短平快，能学会。以学员为主体，要知道，企业内训师大多都是来自各部门，有着自己本质工作，而培训师的讲授、引导都是服务于学员成果的产出，学员的实操不是被动的演练，而是真实的课程设计、开发与呈现，能让学员产生踏踏实实的成就感。大家将心比心换位思考下，如果是你学习专业的TTT，先掌握课程开发，学习思维导图，设计PPT，台风表达，一系列学完，几个月过去了，而内部讲一次课200元，这个产出比，你会持续有做么？

看看我是如何设计企业内训师训练营的。

第一天，将自已已有的工作经验梳理出来，给到一个标准的课程结构，运用WPS的脑图呈现出来，然后一键转换为PPT。根本不需要学习思维导图、PPT，一切结果导向，化繁为简。

第二天，结合自己的每页PPT内容，根据内容设计怎么讲，单点突破，然后实操演练，一对一，三人一组，一人对一小组模拟场景演练等多种形式。

第三天，上台磨课、试讲、现场考核点评。

我一直都在强调：企业内训师“够用就行”，先合格再优秀。

企业内训师不需要掌握所有授课方法，只要知道自己经验范围内的东西用什么方法传递效果最好即可；也不需要掌握所有的课程开发设计理念，只要知道如何“将茶壶里的饺子倒出来“并且传递给他人即可。

三、培养结果决定落地效果

案例提到如何保证后续落地效果，这与培养方式息息相关。一定要记住一句话：培养企业内训师重要的是让其学会，而不是老师厉害。

对于企业内训师培养我们需要从理念上有几大转变：

1.弱化培训，强调学习

参加企业内训师训练营，不是培训，而是来学习的，成为企业内训师有什么价值，能够给你工作中带来什么提升。

2.弱化效果，强调成果

很多时候，我们评判培训是否有效果，看这个讲课的老师是否专业。我将培训师分为三重境界：一是自己吹自己很牛；二是上完课后让学员觉得很牛；三是上完课后能把学员变得很牛。而内训师培养更应该强调成果转化，先能讲，再讲好

3.弱化专家思维，强调学员思维

企业内训师不是培养成专家，要知道岗位上的经验是内化、传承、复制，更应该站在学员思维思考。

笔者写到最后，想说的企业内训师的培养离不开选拨、培养、管理、退出等多个维度，而此篇文章主要从TTT层面来谈企业内训师培养。

请记住我是徐伯达，专注企业内训师培养与成长教练，企业内训师一对一私人教练，《五讲六训》版权课程研发人。

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内训师未作内训时，其实也要作在职学生待

学习思维：

做内训师培养，不仅要考虑其工作能力和知识层面。更要考虑其培训教授能力。

而从培训能力上去做TTT培训，从人财物上去支持员工转化，才能提升员工做内训师的意愿度。

本文内容：

看本话题其目的是要看“对内训师的辅导要落地”的问题。即如何来做好内训师的培训。只是题主认为只是请了TTT的讲师，应该还需要其他的辅助手段才能让我们选定的内训师可以真正的得到更好的辅导，成为一个真正的内训师。

那么，如何才能让我们自定的内训师愿意去参加TTT培训？参加了培训能有效果？成了内训师愿意来执教？

1、内训师的苗子，基础要好。——内训师的标准有点高。

其实要让一个人成为内训师，我们需要知道几个前提，而这恰恰就是评选内训师的几个主要的评价因素。

在我看来，一个内训师要拥有以下几个条件，虽然程度可能不同。但要想内训优秀，就一定要在这六个能力上去锻炼和提升。

一是语言沟通表达能力。

二是愿同亲和相处能力。

三是总结学习梳理能力。

四是分析解决问题能力。

五是课程设计开发能力。

六是课程讲授主持能力。

这些条件，有些是该内训师本身可能就具有，有的可以通过后期的培训提升。而这恰恰就是要进行非人力资源管理的人力资源管理培训的原因。

所以，要想提升选定的内训师的成功率，首先基础要好。这就与学校要选优质的生源是一个道理。

也就是说，不是企业的所有员工都可以做内训师的。有的人可以作经验分享，但不一定适合做内训师。分享的只是自己经历的。

而内训师，作为一个带师字的人，是需要从事传道、授业、解惑的师者内容的。

所以，要想真正的培养一个内训师，其条件还真的不低。要知道内训师往往在日后都可能转化为真正的培训师。

2、内训师的培育，意愿要高。——只有愿意，才能教好。

正如在上一点说做为内训师不仅要做经验分享，还需要真正的教会大家去做什么。因此，需要能够认真的对待员工培训的人。

那么如何让员工能真正的转化为内训师？

这需要两个条件：

一个是他愿意把擅长的东西分享出来，并教会大家。就如上面说的一样，可以分享，但不一定会教，或者说不一定会让你明白。只是让你知道其然，却不知道其所以然。这往往与其个人的本身的讲与教的能力有关，也与其个人的职业隐秘作用与关。比如独家技能，愿意不？就需要去考虑了。

一个是他有时间来教且不影响他的收入，甚至带来额外的收入。只有在培训别人却不影响自己收入的情况下，他才会意愿来培训教导其他的人。否则，大家都会了。我却没有优势了，我该靠什么来吃饭呢？所以，要考虑给内训师的待遇和收入问题。不仅是考虑做培训时的工作耽误问题，还要考虑其将技能教授后的职业影响问题。

否则，其做培训都是不甘不愿的培训，往往会有所保留。

因此，在培训内容上，如果不能考虑待遇，就只能是那些一般的并不很专业的内容进行培训了。

所以，要通过一些条件来转化为员工愿意做内训师的激励。比如在工作上的安排，待遇的优厚。

3、苗子，总是需要支持才能长成树木。——有效的培养，内训师更容易成功。

所有人都知道一棵青苗，在未成长时，也只是一根苗而已。而要让其长大，他需要风云阳光雨露甚至是我们的施肥。

而一个只是我们自己确定的内训师苗子，其实同样是这个道理。也需要培养才能成师。

但内训师却与青苗不同。后者只需要接受就好。但内训师却不一样。他首先是企业的员工，然后才是内训师。

那么，如今我们已经决定了要请TTT讲师来培训。题主说要如何来落地进行真正的内训师培养？

要怎样培养？

从三个方面：

人、财、物三个方面来落地内训师的培养。

人：

包含两个方面。

一个人是TTT的专业培训。这已经有了。是为教导内训师如何进行开展培训，如何做好一个讲师的。这些培训要着重于上述第一点的内容对他们进行培训开发。

另一个人是鉴听者。每个人都是从不会到会这样的学习进程的。但正如尽信书不如无书一样，只是接受教导，其实是不够的。一定要在企业内部形成一个培训和现场试训的机制。让每个内训师都能够真正的先试培训。并有人为其培训状况进行评析纠改。

财：

就是在前面说过的两点了。做为员工却来搞培训，自然会耽误自己的工作的，甚至要还要影响自己的专业影响力。所以如何做好内训师的待遇补偿是必须要有所准备的。同时要对其职业技能的提升与发展有着一定的规划和建议。不然，当有一天内训师江朗才尽时，是否会被企业给抛弃呢？

物：

物是一种外在的约束与激励。可以包含两个方面。一个是约束和激励。通过制度的形式从企业义务与赋予责任方面来告诉他们，你们需要去为同仁们培训。这是一种责。另一个是环境和条件。要做培训，如果还象很多年前站着就能将课上完，在现今基本是不可能了。因此，要有一定的培训场地和培训设施。不然也只能是将内训师这个名称说得好听。

所以，当我们做好人、财、物三个方面的培养和支持，我想有着培训他人意愿的员工，自然就可以接受培训成长为内训师了。

小结：

要做内训师培养，我们需要考虑其意愿与能力，同时要从人、财、物三个方面去支持和激励他们，以提升其对外培训的激情，从而愿意将自己的技能和知识传授给其他的同事。

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内训师选出来了，还要请TTT讲师做系统培训，现在担心后续落地效果，怎么办？我以为以下四个办法是可以参考的：

1、内训师管理办法

这是保证落地和效果的基本保证，任何事情，没有规矩，就难以保证结果。

随着内训师选拔赛结束以及即将请TTT讲师前来做系统培训，公司内训师管理办法就要继续出台，以便对内训师相关方面做出规范性的约束和指引。

主要内容包括：内训师选拔标准/流程，可以套用现成的，今后逐渐完善即可；能进能出机制；课酬/考核以及激励措施；各自年度培训计划等。

HR部门拿初稿，相关领导讨论、批准，然后试行一段时间再正式实施，随着内训师这项工作的推进而逐渐完善、修改管理办法。

这个办法，一定要立于公司实际情况和自身内训师队伍建设的需要而制订，不宜照搬网上或别人的制度，毕竟公司情况、领导要求和内训师各方面情况是不同的。

2、向讲师咨询并保持长期联系

TTT讲师，还是要找稍微资历长一些的，对楼主的帮助会非常大，主要体现在：

1）咨询

主要指讲师在对公司内训师进行系统培训时，甚至在联系这项事情时，就可以提出相应的咨询或指导要求，毕竟讲师见多识广，关于落地和后续事项，都是有相关经验的，手上一定也有不少其他公司的案例，包括成功的经验和不少的教训等。

包括有问题就直接咨询讲师、让讲师提供某些服务过企业相关人员的联系方式、让讲师建议落地实施的建议/步骤/注意事项等、随着培训的进展/想到什么都可以主动问询、搜集各部门/内训师等各方面问题及时咨询讲师等。

这个时候，由于讲师在提供服务，是最方便问询相关问题的，毕竟还要配合所在单位将服务质量做好，以便及时让所在单位拿到培训咨询费，自己的工作业绩和收入才更有保障。

2）增值服务

一般来讲，外训项目，都要考虑优惠或增值服务的，比如：提供非TTT项目的其他培训，以便体现出讲师所在单位的优质服务，以区别或高于同行的服务，以此吸引更多受训单位选择；提供项目结束后一段时间的跟踪服务，让项目更好落地，产生更好效益，不少咨询单位愿意在这方面下功夫，以便长期引导或吸引客户接受其他服务，或者推荐其他单位选择他们。

由此，楼主就可以紧紧抱住讲师和所在咨询机构，让TTT项目较好的落地，让自己寻找到这项工作较好的老师。

3、随时保持与领导的沟通

任何事情，没有领导强有力和持续的支持，都是不可能有好效果的。

老板既然要求做“内训师培养计划”，老板一定有自己的设想、达到目的甚至过程控制的某些方面，虽然可能不是十分细致，但一定是有不少想法的，包括其他一些主要领导的要求，都是需要考虑和及时了解的，如果没有准确把握，就可能让工作偏离方向，白费功夫。

这些想法和要求，领导可能不会主动与楼主讲，也可能讲的不多，是一些片段，还可能在与其他管理人员一起时讲的，所以，楼主有必要主动找领导沟通，沟通越多，自己掌握领导的“心意”越全面，做计划时就越有底。

4、具体计划小建议

怎样才具备一个合格或高素质的内训师，在这次选拔赛过程中，选上的人员，各自在哪些方面比较突出，哪些地方又比较薄弱，针对这些不足之处，可以有哪些提升和改善措施，是需要针对性想些办法的。

就具体计划来讲，我认为，主要包括以下几个大的方面：

1）精进专业

即使是本专业的大师，也需要不断学习，只有学习，才能跟上行业和专业发展，才能有所建议和深层次思考，所以，专业方面的学习计划是胜任的基础，包括自学、与同行交流、考证、公司组织学习等。

2）勤于实操

理论上的专业、精进和拓宽，还不够，必须要落实于实际工作和内训师手上。

如果只说不做，或只在办公室工作不到工作一线，这样的内训师是脱离实际的，对具体工作和员工培训不会带来有价值的东西。

所以，所有内训师一定要与具体工作和一线员工保持每天经常性的联系，一定要实际动手做具体的事情，如果是“高管”，还是最好不要做内训师。

3）点面结合

不同的内训师，其不足或薄弱方面不同，在培养计划时，需要个别处理；同时，也要考虑全面提升，比如表达能力、肢体语言、声音控制、PPT制作、耐心细致训练等综合培训能力的提升。

这些计划，都需要分成一项一项的来制订，并且回答清楚4W2H和监督者、达到效果、考核办法等，没有检查没有考核，计划等于没有制订。

工作开始时，领导和具体当事人，都能够做到“雄心壮志”，但是，遇到各种困难和折腾后，特别是要影响自己本职工作的时候，会不会坚持或者能够坚持多久，就决定了这项工作的成功程度，毕竟实践多次证明：再简单的事情要想取得不错的结果，不坚持都没戏。

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“我们公司年前做了一个内训师选拔赛，评选出30位的内部培训师。”从题主这句话可以看出，题主的公司规模不小，大概率处于稳定发展阶段，不然不会有“选拔赛”和这么多的内训师。“没有授课经验或者授课经验少”，这很正常，任何事情都是从不会到会，这也是HR一展身手、积累“战功”的时候。

如果公司有这个预算，最好从外部请个口碑较好的TTT讲师，正规、有经验的TTT讲师，一般都会帮你做后期的内化。而且在和TTT讲师沟通培训课程与计划的过程中，可以重点提到后期如何在公司内部转化、落地，以保障“TTT”效果。

在这个过程中，HR就能学到不少。（PS：HR可以“货比三家”，通过与多个TTT讲师沟通培训细节，一方面能分别谁更靠谱，另一方面也能学到很多培训、内化、落地的系统性思路。）在培训过程及后期转化的过程中，也多与TTT讲师保持沟通，建立良好的人际关系，多请教、多学习，对HR个人也是个提升。

从本质上来说，内化就是一个从学习、应用输出、完善到再学习、应用输出、完善的不断循环的过程。对于老师教的点，无论是课程设计与开发技巧、还是授课技巧等等，都要不要奢求一次性全部学会，不要眉毛胡子一把抓，HR要拟定内化的具体计划，分阶段掌握。

一般来说，对于这些没有经验的内训师，对他们的要求是：

第一阶段，“倒出来”，先能将自己的知识、理念、经验梳理出来，然后能填充合适的案例进行佐证，让内容饱满、易理解。

第二阶段，“站出来”，能站上演讲台，把自己希望输出、传达的内容，完整、流畅的表达出来。

第三阶段，“秀出来”，熟透自己开发的课程，实现“脱稿”，并增加与学员的互动，甚至运用“拓展类活动”，营造良好的培训氛围。

第四阶段，“落下来”，研究如何让学员更好的理解、学会并运用自己的观点、理念、经验。

第五阶段，“有套路”，找到自己的培训风格，建立自己的一套培训“套路”。

那么，在经过TTT培训之后，HR要建立内训师工作坊，组建3人合作小组，定期集中，以经验分享、演练PK与互相点评、课程开发共创等形式，让大家取长补短，提升各方面能力。

后期，公司有预算的话，可以再进行TTT培训回炉再造，进一步夯实基础，提升能力。前提是，大家都经过了历练，有了自己的心得、体会，也有自己的一些疑问和想学习的东西，这时回炉再造才有效果。（回炉再造前，可以问问企业各位内训师的需求，以达到更精准的培训效果。）

除了保持内化效果，如何提升内训师的激情是个非常重要的“课题”。大部分中小企业老板只知道安排人员当内训师，觉得这是给他们机会，是他们的荣幸。更有甚者觉得给他们的薪资待遇比其他人高，当内训师就是他们该做的事。

所以，HR有项很重要的事情，就是向上争取内训师激励。没有激励就没有动力，因为当内训师对别人来说那是负担，又要开发课程、制作课件、耽误自己的工作给别人培训，甚至有的公司还会耽误个人休息时间做培训。从这个角度来说，别说激励了，起码给点补偿，让大家心理平衡一点吧。

关于内训师的激励，主要分物质激励、职业激励、晋升激励和价值激励四个方面，具体大家看下面的图片，有需要的直接拿去用。

最困难的时候，也就是离成功不远的时候。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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看完今天的案例话题，笔者来分享以下两点内容，相信楼主看完以后，会找到思路

一、建立企业内部培训体系的三个维度：制度、课程与资料库

二、依据企业发展阶段选择适合的培训管理

下面来进行分析

一、建立企业内部培训体系的三个维度：制度、课程与资料库

（一）培训制度：首先培训制度是人力资源培训部门开展日常工作的指导方针，直接影响培训系统管理及其培训活动的各种规章与政策，是企业培训工作健康发展的根本保证，企业在开展培训工作时要求相关人员共同遵守并按相关程序实施的依据。培训制度所涉及的主体是企业和员工，两个主体参与培训的目的存在一定差别，在一定的制度条件下，将导致培训无法达到预期的效果和目的，所以建立一套完善的培训制度是非常关键的。通过制度来明确企业与员工之间就培训工作的权利和义务、利益和责任，在企业与员工之间利益共赢的基础上调动员工积极参与培训，同时也使企业的培训活动规范化，形成标准流程。

其次培训制度的拟定应从企业的发展战略目标出发，制订者必须用战略的眼光去看待培训管理工作，才能编写出具有战略性企业培训制度，避免局限于某个需求的培训或者是某一个知识点的培训，培训工作是服务于企业战略目标。

培训制度的内容应包括：培训部门责任义务、培训制度实施办法、培训激励措施、考核评估、培训成果转化、制度的解释与修改权限等。

制订培训制度流程：人力资源部制定初稿→初稿呈交给相关部门组成的评审委员会审核（评审委员会成员为各部门负责人）→各部门负责人站在不同的立场评估培训制度的可行性和适宜性，避免辛苦制定的文件在企业内部无法实施→修改后的文件再次提交公司最高领导审核→定稿→召开全体员工会议→执行。

（二、）企业内部培训课程的建立与管理

     培训课程具体构成要素包括：课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训讲师、培训学员等。

培训课程应该根据企业在不同发展阶段应该有不同的课程体系要求。

课程一般分为以下几类：

01、通用类课程

  此类课程源于工作需要，也是企业内某些体系要求必须培训之项目，所以企业都会定期安排一次培训，培训部门负责监督实施情况，并做好培训考核记录。

02、专业类课程

专业性比较强的课程，一般都由企业的技术骨干来的担任讲师，也有寻求外部专业培训机构专业对口的讲师来开展课程。

企业内部技术骨干担任讲师如果对教材理解不透、口才或者是表达能力不佳，使培训效果不佳，这时候培训负责人人员要全程协助处理，在授课过程中必要时要帮其补充说明，直到学员弄明白为止。如果所需培训内容专业性比较强，在企业内部资源不充足，可以与专业培训机构合作。

03、拓展性课程

基于企业业务发展和员工职业生涯发展需求，企业人才开发所需之培训，企业人才应坚持内部培养为主，外部引进为辅的人才培养方向和原则，有必要采取循环式的人才培养，合理挖掘和开发企业内部后备人才队伍，建立可持续发展的人力资本。根据企业实际运作情况，将以专业技能培养和综合管理素质提升培养相结合，培养专家型技术人才和综合型管理人才。

所以楼主结合自家企业培训课程分类，对内部培训师进行分类，哪些人是培训哪类型课程。

（三）、培训资料库的建立和管理

随着企业的发展，信息会日增月涨，建立企业内部培训资料库是势在必行的工作。

每位讲师提供的资料都有所不同，故企业必须加以分类整理，确保信息的可靠性和适用性，所以建立培训资料库很有必要。

培训主导部门应让讲师们发挥各自专长，把优秀的教材给优秀的讲师做参考，让会写教材的人去听授课水平优秀讲师的课，大家相互取长补短。

培训资料库的建立是一项打持久战的过程，首先将培训体系资料库的目录建立好，然后根据目录把培训相关文档放进对应的文件夹里，资料库的资料必须是有使用价值的。

资料库的目标一般包括：培训制度、培训需求调查分析、年度培训计划、课程教材、讲师资源、培训记录、培训评估、培训结果转化；把资料放入对应的目录中。

  我们在制定培训制度时就要建立知识分享的文化，把知识分享作为一项激励政策，鼓励员工分享成功与失败的经验，分享内容必须以正能量为主，在企业内部形成良好的知识分享机制和环境，有了制度保障，有了分享文化，加上人力资源部重视，培训资料库就能逐步建立和完善起来，企业的员工综合素质就能逐步提高，企业和员工的竞争优势就会更加强大。

二、依据企业发展阶段选择适合的培训管理

随着企业发展和市场的变化，企业对人才的要求也有所不同。就企业发展的四个阶段所需人才进行分析，根据不同时期，选择性地进行企业人才培养，针对性地开展培训工作，才能保证人才符合企业发展需要，企业发展的四个阶段：创业期、发展期、成熟期、衰退期。

1、创业期的企业培训管理

创业期是企业的起步阶段，企业得先想办法生存下来，此时的企业内部管理不规范。企业在发展初期以业务拓展为主，人才培养重点在市场开发、产品销售、专业知识方面；主要是以市场和业务能力为主，此阶段企业用人观念是“不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”，发展新客户维系老客户提高营业额都是硬道理，推动企业稳定发展。

2、发展期的企业培训管理

步入发展期的企业已经有了自己稳定的客户&资源和稳定的产品， 销售业务不断地增长，组织规模也快速扩张。此时企业应首先提高内部中坚力量为主，打造一支综合实力较强的管理团队，培养其管理风格和思维模式，使其适应企业发展的人才需求。其次构建内部信息系统与建立完善的激烈机制，从管理理念和技术能力上促进企业的长远发展。

3、成熟期的企业培训管理

当企业发展到成熟期，证明企业事业已达到顶峰，其实企业在这个阶段是一个危险期，经过多年的打拼后企业各模块终于稳定发展，在公司业务上和员工个人的经济上都有了一定的基础，这时候员工开始出现懒惰的心理，这种心理在企业内部慢慢蔓延，因此成熟期企业应侧重于对公司的企业文化培训和发展，优秀员工的职业生涯发展，是企业保持活力的基础，提升员工对企业目标的认同和归属感。人才培养从核心人员像整个企业的员工扩展，是企业人力不断增值的过程，也是企业核心价值从货币资本逐步转向人力资本，核心能力从简单生产逐步转向创新的提升过程，当企业能够通过培训将企业成长与人力资本融合起来时，企业辉煌也就开始了。

4、衰退期的企业培训与管理

企业从成熟稳定期时的较大规模开始缩小，以减少一些对企业来说收获较低的项目，精减企业内部成员，以提高效率降低成本为目的，以精兵强将为企业核心的关键人才。确保企业萎缩过程中不影响主要业务，精兵强将可以独当一面，为了减少工作失误，需要将这类人才的业务能力进行全面的培养，提高员工的技能操作水平和专业水平。处于衰退期的企业，员工在企业的归属感较弱，避免员工缺乏法律知识受他人蛊惑在企业内部牟取不当利益，把自己置一个危险的境地，企业在培训方面要提升员工的法律意识和有关创业的培训，企业经过前面三个阶段的发展也有不少老员工积累了一定的经验，此时企业可以鼓励部分老员工自行创业，有的企业领导者将自己公司的物料交给老员工公司来生产，帮助曾经企业元老创业成功。衰退期的企业为了更好地做好企业内外部管理，应备有应急课程及资源，以备不时之需。

 因此，楼主也要学会依据自家企业的发展阶段，对培训进行管理。

好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得我今天的文章对你有所帮助的话，记得点击加关注哟，祝您工作愉快！

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【实操技巧】如何做好企业内训师的落地辅导？

我们公司年前做了一个内训师选拔赛，评选出30位的内部培训师，但因为没有授课经验或者授课经验少，老板说要做一个内部的内训师培养计划，我能想到的就是请一个TTT讲师过来做系统的培训，但是后续要怎么落地及保证培训效果我想不到更好的办法了。

我应该要怎样做呢？如何做好企业内训师的落地辅导？

培训师向内，内训内容向外

说企业内训的问题，绝对不是“傻子太多，你要扩招”的问题。遇到问题别着急，老刘马上赶到。作为一个HR老鸟，感觉越活越看淡一切，有网友差评我的文章，说我文章通篇都没用，老刘怒怼他，我们写作比比看？结果他凑了300多字，就连文章标题也跟我的文章类似8分。于是，老刘笑了，我一个职场壮汉，去斗一个职场弱J，实在是占了人家便宜了。不过说归说，老刘在文字上无论再怎么快意恩仇，也都是祝愿年轻人快快成长，世界上那么多人，老刘不期待他们都爱老刘，但老刘可以不爱几​个别人，如同老刘的文章并不是让每个人看了都像唱赞歌一样产生共鸣。关于培训落地的事情，今天就以《培训师向内，内训内容向外》为主题进行探索。

上周我在《这样的培训方案堪称完美》一文里给朋友们分享做培训方案就是定调子、找曲子、拉弦子、唱歌子、收摊子的完整策划过程，今天这篇培训师落地的文章，实际上就是上一篇文章的姊妹篇。为什么这么说呢？我举个巧妇难为无米之炊的例子，把培训师比作厨师，那么培训方案就是各种制作菜肴的原材料。做企业培训体系建设工作，千万不能就培训论培训师，这样很容易形而上学，如同这位朋友碰到的困惑，只有两相结合、系统化思考，才是正路。只要有培训需求，无论任何时候。培训师和培训内容永远都是企业培训体系的核心内容，只有这两方面确定了、落实了，企业内训落地工作也就水到渠成了。

（一）培训师向内

很多人都不知道企业内训师到底是什么？真正干什么？到底什么人能做内训师？在回答这三个一连串的问题之前，老刘给大家讲个故事，当老刘还是小刘的时候，大学刚毕业，跟着师傅们外地搞售后，刚开始吃路边的苍蝇饭馆，还真是不习惯，晚上睡6-8人间的上下铺小旅馆，摇床声、磨牙声、呼噜声此起彼伏。彼时，经济压力大，感觉都养不活自己。直到后来，自己工作熟练，成了大家嘴里的刘工，再后来成了刘经理和刘总。在职场的每个阶段，都在新鲜感、幸福感满足一阵子之后，就陷入到各种不满、茫然、愤恨和焦虑的荒原之中，在各种不满之中开始跳槽、学习各种技能、经历各种失败，直到自己创业。我经常反思，在小刘成为老刘的过程中，由于缺少培训和职业指导，让企业和老刘都没有共赢，根本原因就在于培训师体制的缺乏。 

1、内训师到底是什么？

这个问题解决谁是内训师，内训师是谁的问题。内训师是相对于外训师而言的，外训师和内训师都是培训师，无非外训师来自于企业外部，大多数来自培训培训机构、大学或者外部的学者、专家，内训师则来自于企业内部。内训师（Training the Trainer to Train，简称TTT），原意为培训培训师，我们一般认为，内训师通常以视觉化培训的方法，通过培训前期对企业进行系统化的培训需求调研，确定企业经营管理问题的关键原因和责任人，制定具体的培训教程和实施方案，进行具体问题的分析和解决方案设计，进行结构化培训流程和互动内容设计，给员工传授专业知识、技能，并进行解疑答惑。感觉很拗口，实际上就是给员工讲课的内部培训师，这些培训师大多数都是兼职的，除了个别大型企业集团或专业性营销公司除外。这些内训师往往根据不同岗位特征，从企业内部选拔出来，这些员工往往是本部门业务或技能中的佼佼者，是部门实力的见证和榜样，是企业软财富和不可或缺的人力资本。

2、内训师真正需要干什么？

这个问题就是解决内训到底干什么，该做什么工作的问题。内训师主要是干什么呢？主要是高效能运用授课技巧，生动地传播知识和技能，在生动、热烈的课程氛围中，提升学员参与性高，弥补员工知识和技能短板，达到员工从融入、优秀到卓越的过程。一般说来，内训师至少帮助企业解决几个问题，即建立员工对培训规划的正确认知，提升员工对自我培训需求的判断能力，提升培训内容的研发能力，提升培训内容的专业性和完善性。说得更明白一点，这其实就是培养“自己人”的过程，大家都明白培训不是万能的，但也明白没有培训就要员工卓越起来，是万万不可能的。根据以往经验，老刘认为，内训师真要需要解决新员工留不住、老员工很苦恼、有经验难传播、想学习没地方等问题。

3、到底什么人可以做内训师？

这个问题是解决内训师从哪里来的问题。对于中小型企业而言，企业内部的培训师队伍建设是重中之重，究竟哪些人可以担任这个重担？根据老刘以往经验，企业老板往往想用低成本、接地气的培训方法替代外部职业讲师，这是一种趋势。于是老板们认为企业内训还要靠自己人，尤其是让中高层干部、骨干员工、标杆基层员工成为内训师，将他们的知识、技能、价值观复制到其他员工身上，这些人也都是内训师的人选范围。这个方向到底对不对？老刘不敢做判断。但是在实践过程中，阻隔这条路径的绊脚石就是内训师尚不具备培训领域的专业技能和培训工具和技巧等必备基本技能。在内训师具体的选拔标准上，至少要考虑4个维度，说、学、斗、倡。说不是能说会道，而是会说故事，会幽默，培训不再干巴巴；学是指内训师可以自我学习，自我知识更新，不断重建自己的知识体系；斗是指内训师需要掌握培训的技巧和方法，比如PPT制作、问题对症下药、故事生动形象、案例精彩接地气、有游戏互动、能端上心灵鸡汤、会真诚沟通等等。

小结：

企业搞内训，其实就是建学校，虽然这个学校有点简易，但也是麻雀虽小、五脏俱全。毕竟企业有场地，即使场地不咋地，老板们也不愿意花大价钱进行装修，老板们会认为在，只要能动嘴皮子搞定的事情，还是不要花钱或者少花钱为好。尤其是在内训师的选拔上，一定是选拔向内的，也就是说，内训师一定出自于企业内部，来自那些中高层干部、骨干员工、标杆基层员工。这是兼职的员工除了日常工作，还兼职做了内训师的工作，那么HR就应当在课件开发、培训组织和实施方面对其进行支援和帮助。内训师干什么呢？主要解决新员工留不住、老员工很苦恼、有经验难传播、想学习没地方等问题。

（二）培训内容向外

为什么说企业内训的培训内容要向外呢？这个“外”主要是面向企业外部的竞争压力，学习、吸收和借鉴外部行业、企业出现的新技术、新知识、新技能、新经验。通过培训内容内外结合，提升内训师的自我学习能力、知识整合能力、技能翻新能力、课件编辑能力，最终帮助企业受训员工实现“知识技能化、素质行为化”。搞企业内训千万不能闭门造车和自嗨，老刘见证过很多企业闭着眼睛瞎搞、乱搞培训体系，老板主观性超级强，搞得儒佛道一家，甚至再附加西方管理理论，做一个普通的五金件工厂，做个单一产品制造商，偏偏要说自己搞的是平台化经营，硬是让HR整一个企业大学，自命不凡当校长也就罢了，还整了一堆所谓的内部“教授”，也真是让人哭笑不得。 

1、从标杆那里索要知识和经验

凡是行业里面的标杆企业都是值得大家学习的，HR们学优秀，总不能学那些被人嗤之以鼻的陌路企业吧！标杆分析法就是一种常用的管理方法，本质上就是一种竞标赶超和战略竞标，内训师们应将本企业各项生产经营活动与从事该项活动的行业TOP前三企业进行比较，通常从10个方面进行比较，客（户）、销（售）、财（务）、流（流程）、人、机、料、法、环、测比较后提出培训改进方法，以便取长补短。这是一种将本企业生产经营的现状、环节与竞争对手或行业内外一流企业进行对照分析的过程，这是一种企业自评和与行业内领先企业找差距的手段，也是将外部企业的持久绩效和良好作为当成本企业发展目标和生产经营移植到的一种常用方法。对标企业需要不断地寻找行业内竞争对手，主动预测风险，完善培训措施，不断地对比、模仿、超越对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩方面的优势。利用标杆法分析竞争对手和行业内对标企业，首先要明确谁是真正的竞争对手，其次要明确自身企业的基本竞争战略。

2、结合岗位实践，升级课件内容

学院派、江湖派、实战派，无论你是内训师的哪一派？都是真实派，在企业内部搞培训，虚头巴脑的培训没有人会喜欢，甚至大家纷纷抵触，为什么呢？员工又不傻，都什么年代了，还靠你洗头。企业内训最容易忽略的就是，如何让员工多赚钱，给员工多少激励？不让员工赚钱的培训是提不起员工参与热情的，别说激情，员工们可能连兴趣都没有。因此嘛，老刘在这里要跟大家说，你们做的那些内训师的教程、教材、课程内容一定要进行升级，升级成围绕让员工赚钱展开。你想呀，员工为什么要参加培训，除非你能给钱，这就是培训的本质。通过课件内容升级，让员工掌握领先的操作技能，比如在CNC（数控加工中心）刚刚流行的时候，组织员工参加操作或编程培训，培训合格后，可以拿到不低于15K的月薪，那么员工的参与积极性就会空前提高，实际上外部人才市场的价格也差不多。通过培训，提升员工技能和操作素质，获取跟外部人才市场一样的人才，这样的培训不香吗？

3、引入外部嘉宾，佐证知识权威性

做培训工作虽然以内部培训师为主，但是外来的和尚会念经，找个权威的外部专家、学者、教授，比如老刘（哈哈），为你的内训工作站台，也不失为一个策略，不仅可以为HR的培训锦上添花，甚至还起到雪中送炭、夏天送清凉的作用。这里有一个注意事项，就是引入外部嘉宾，需要签定服务协议、约定报酬，以免节外生枝，毕竟嘉宾都是行业内有名望的人物。我见过一些企业，不按照约定给外部培训师、嘉宾报酬，闹得不可开交，让老板们颜面尽失甚至闹上法庭的。其实都没有这个必要，一纸协议，说清楚、约定好，交通费、伙食费、授课费、住宿费等整个明明白白，对双方都是一个保障。在引入外部嘉宾的时候，最好是与本行业对口、与培训需求的专业对口、与岗位节能对口，这样才能让培训效益最大化。

小结：

培训内容向外，关键是做好三件工作，即向外找标杆、升级课件、引入外部权威，唯有这三者紧密培训，才能让培训内容更加精彩。在进行企业内训的时候，内训师首先就是一个“明星”，自带内部流量和光环，当然了能让其如此高光的，一定是他的课件内容，如果课件内容粗制滥造、到处抄袭，引来的将不是掌声，而是那些不想说的东西。企业一般是不愿意花费成本邀请外部嘉宾的，除非内部的培训连凑合都凑合不起来，外部培训师一般是讲薪酬绩效、流程、体系设计和营销的居多，偶尔也有讲精益生产和6S改善的。总体说来，内训师讲得更接地气，但没有培训方法和手段，课程也不系统化，而外部培训师往往呼风雷阵雨般的培训模式，最多也就是一个补充。

（三）无论内外都要接地气

无论什么样的培训内容，都要接地气，尤其像这种企业内训。老刘曾经辅导过汽车4S店的内训体系工作，帮助这家企业编写试乘试驾方面培训课件。大家都知道，试乘试驾是增强顾客购买信心、体验式营销的主要内容，一切围绕成交。但这家企业的销售顾问对这个流程缺乏重视，同时也没能掌握该流程的核心要点。老刘帮助这家企业从试驾流程、试乘前准备、客户邀约、车辆试用及操作说明、试乘、换手、试驾、停车停留、客户填表、尝试签约等十余个方面进行系统化的编写，并组织售前顾问进行演练、监督、互相检查。事后证明，这个方法是十分有效的，因为这样的培训接地气。

1、抓住员工需求，持续刺激参训欲望

培训工作务必要抓住员工需求，员工需要什么，培训满意不满意？这些都要进行考虑，否则你的培训没有听，听了也没有用，员工完全是捂着耳朵来培训，你这样的培训讲给谁听？员工培训需求来自员工有哪些职业规划、需要具备哪些职业技能。往小的方面方面说，是对员工未来职业规划的满足。往大的方面说，这是企业人才战略的落地实施组成部分。千万不要认为，员工尤其是那些一线员工都是土鳖，想想老刘当年，不也是从土鳖走过来的。若要想让员工留的住、干的久，HR们要关注员工将来职业的设计，如果员工没有这方面的需求，就需要HR组织培训，给与员工职业指导，帮助建立员工职业生涯管理规划。任何一个企业都不能挽留员工一辈子，且给企业做牛做马，除非HR能够员工有个可以实现的职业规划。有了职业规划，员工才能知道他们究竟需要什么培训。

2、领导推动力、员工学习力、教练驱动力

企业内训工作与公司老板的关切紧密相关，老板的言行就是内训工作接地气动力源，对于培训中的各种落地策略，老板都不相信，鬼才会信？因此说嘛，培训落地接地气的第一步就是获得老板的支持。老板对企业内训工作的支持主要体现在三个方面：（1）“大脑管理”——老板对培训工作的决策支持，他让你搞才能搞成，他不让你搞，你怎么都搞不成；（2）“身体管理”——老板身体力行参与培训，实际上老板就是公司最好的内训师；（3）“影子管理”——老板的影子管理，说白了就是授权、信任。对于员工而言，企业内训主要传授方法、技巧、知识，最终获取能力提升的技能，还是靠员工持续的自驱学习。同时呢，内训师还是员工知识培训和技能提升的教练，要想员工技能提升快，内训师的教练能力还是非常重要的。企业内训不能是开大会，开完之后，拍手、欢迎，兴奋一刻钟，更重要的培训知识的落实跟进和指导员工进行练习。如同学习驾照，倒车入库，走S线，坡道停车，这些技能光有理论不行，关键是让学员练习、掌握后，才能上路练习。

3、培训落地靠练习，光学不练等于没学

培训落地实际上就是培训效果的转化和固化，老刘指导过不少企业的内训工作，看过不少企业培训体系、方案、制度都十分健全，可是就在培训效果转化和固化方面无所适从。在企业内训师模型中，激发欲望、有效教导，设定目标、达成效果，这是非常重要的一个环节。做过企业内训师设计的朋友都应该知道，讲授知识只是开始，而形式训练才是结果，培训过程中若想让培训知识进行落地，刺激参训人员的积极性和渴望，必须通过一定的训练方法进行培训内容模拟，比如角色扮演、情景训练、示范法、现场辩论等等。培训场地不仅可以放在企业的会议室，也可以放在车间、仓库、实验室等现场，培训师也不一定西装革履，也不一定拉着音箱或带着大喇叭搞得像街头卖唱，内训师穿个员工工作服搞培训可能更接地气。

小结：

企业内训工作一定是接地气的工作，为什么很多企业的内训工作形同虚设，员工都不爱参加、不爱听，究其原因，就是这样培训要么阳春白雪，要么如空中画饼，浪费员工时间还不给钱、不管饭，员工自然对这些培训也就没有意思了。要想激发员工的参训欲望，必须了解员工培训需求，当然了这种需求的了解也是一种诊断的过程。另外呢，进行内训落地工作，还需要企业老板亲自推动，身体力行，进行授权管理，老刘认为，很多企业内训不落地的根本原因在于老板自身，“皇帝不积极，太监也是干着急”。员工需求掌握了，老板支持得到了，就应当进行实践落地了。 

总结：

感谢朋友们的支持，本次老刘带领大家对企业培训落地辅导工作进行系列化讨论和探讨，全文从企业内训师选拔培养、培训课件的升级优化和如企业内训落地探索三个方面进行探索，希望给大家抛砖引玉，带来更多角度的思考。从事HR工作多年，老刘从来不认为企业内训工作靠画饼、靠歇斯底里的热情、靠搞笑幽默，顶多这些就是形式，企业培训工作关键还是靠内容满足员工需求，靠内训师的教练，除此以外没有更好的方法。所谓的那些内训师速成，要么是饮鸩止渴，要么快餐化种种压缩饼干，要么是为了不过期放了更多的防腐剂，这些企业培训建模方式，要么有毒，要么损害肠胃，要么水土不服。一句话以概之，不接地气的企业培训能不做就不做，实在要做，尽量少做。

备注：需要培训方案的朋友，请联系老刘，老刘这里有几套赠送！！！

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      一家优秀的企业一般都是学习型企业，而学习型企业的一个重要标志就是企业自身的自培能力。毕竟一个企业的培训如果全部是靠外部聘请的老师来开展，那么这样的企业是没有文化内涵和知识传承的。也正因此，企业内部讲师队伍的开发和培养对企业来讲是非常重要的。

      内部讲师因其贴近企业战略、贴近业务、贴近员工，因此，对内部讲师队伍的开发和管理对企业的发展非常重要。而建立和培养一支专业强、技能精、授课好的内部讲师队伍，其关键是在于让他们掌握专业的课程开发和交付能力，让企业里的专家、管理者做到“会开发、能讲课”，而要做到这一点，企业对内部讲师的管理就必须要围绕选拔、培养、认证、应用与评价、激励这五个维度来展开才行。而并非仅仅是像话题案例中的老板说的“做一个内部的内训师培养计划”就够了的。我会在后续逐步和大家分享这五个维度的工作分别应该如何开展。其中困难的工作包括且不限于讲师选拔标准、讲师培训的周期、如何建立内部讲师团队、如何设计激励机制、如何评估投资回报率、内部培训讲师如何与现阶段资源进行匹配、经费/经验/人手/精力和时间不足、领导对讲师训的理解度和重视度不够等等问题，针对今天这个案例提的问题，我暂时只和大家分享有关内部讲师培养的事情。

      1、内部讲师的分级培养

      内部讲师分为初级、中级、高级（特聘）讲师三个级别，针对不同级别的内部讲师应该采用不同的培养模式和内容。

      初级讲师主要授课内容是各专业的初级、中级课程及通用职业化课程，因此需重点培养的内容是授课表达技巧、课程研发能力、课件开发与定版、讲师试讲认证等，可以采用“2+2+1+1”的培养模式，集中、以公司级建班培养。

      中级讲师主要授课内容是各专业高级课程、各专业前瞻性课程及通用管理能力课程，因此需重点培养的内容是教学策略、企业案例开发、课程及讲师综合认证等，可以采用“2+1+1”的培养模式，集中、示范培养。

      高级（特聘）讲师主要授课内容是公司领导力课程、公司管理体系课程、公司理念和文化课程，因此需要重点培养的内容是统筹管理高级培训、课程定制强化等，可以采用“2+1”的培养模式，分散、订单式外培塑造。

      2、内部讲师的培养方式

      （1）集中的TTT培训

      企业可以根据人数组织集中的TTT培训，按期、按目标进行，可以聘请外部的专业TTT讲师进行培训，这也是很多企业最常用的一种方式。

      比如，对于刚入门的初级讲师，其基本培养步骤为：定位宣讲-授课表达-课程研发-课件定版-综合认证，每一个步骤都有其特定的目标和内容，所需培训的时长也是不一样的。在完成讲师职责宣讲之后，首先，要对讲师的授课技巧和课程开发能力进行培养，可以通过组建课题小组的形式，选取一门课程进行课程开发，并且贯穿培养过程的始终。其次，授课老师、人力部门和业务部门可以组建评审组共同对课程的产出进行审核。最后，依据讲师能力素质要求对内部讲师进行综合认证，完成讲师培养项目。至于其它级别和类别的讲师，可以根据实际需要来简化表达与课程开发两个基本技巧的培训内容和时长。

      （2）讲师实践、观摩、自学等

      除了进行常规的、标准的TTT培训之外，培训部门还要为新的讲师创造更多的登台授课的机会，让讲师们有足够的机会进行演练。兼职讲师是有一定难处的，从心理学上讲，它是违反人性的，一个人在讲台上努力的去讲，但要让众人去评估。为了树立起讲师的自信和激发其对讲台的热爱，可以让初级讲师去讲一些开发完善的精品课程，由资深讲师进行逐一地指导、传承，因为讲师的第一次登台亮相非常重要，这将决定他是否有继续为人师的决心。同时可以组织其他讲师对优秀的讲师课堂进行观摩学习，提高实战经验。另外，还可以组织讲师自学，发放一些较好的辅助教材，提升讲师的课程开发技巧以及授课表达能力。

      3、内部讲师培养的组织管理

      在组建内部讲师团队之初，就一定要明确其组织管理，为后续的实施做好规划。内部讲师的培养项目，需依托五个方面的积极参与和配合：项目负责人、班主任、授课老师、学员（即内部讲师）和助教。班主任、授课老师、学员和助教应该根据项目的规定流程及时完成教学任务，确保教学质量，树立良好的口碑。通过不断的工作总结，对培训方法、培训课程等提出改进的建议，不断完善和提升内部讲师的培养项目的质量、深度和广度。

      总体来说，依据讲师的能力素质要求，整个讲师培养过程可以视为产品的研发、生产制造以及营销的过程，结合内部讲师的角色定位，匹配差异化的培养内容。

      在“课程研发”阶段，内部讲师是一名培训信息的整合者、培训教材的开发者、发现问题和进行改善的问题解决者，企业需要为内部讲师提供课程开发技术和课程内容输入的培训等。

      在“课堂授课”阶段，内部讲师作为一名掌握专业技能的执教者、工作态度的引导者，企业需要为讲师提供与学员互动的技巧或促动技术等方面的培训。

      在“理念营销”阶段，内部讲师既是一名培训顾问，也是一名培训文化的塑造者，企业需要建立多样化的交流沟通平台，让内部讲师在平台上持续地推广企业的培训理念。

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企业内训管理的框架性要求

内训师的选拔是内训师队伍建设的前提和基础，一些企业往往会将表现突出的优秀员工直接吸纳为内训师。但是，事实是许多岗位上的优秀人才，大多对演讲授课并不在行，加之没有提供相应的内训师技能技巧培训，结果不仅影响培训效果，也降低了内训师对培训工作的热情。

同时，企业的内训师大多是兼职，作为业务骨干本职工作已经很繁忙，还需要利用业余时间来开发乃至讲授课程，如果公司又对内训师缺少必要的授课补助或授课补助较少，亦或其主管领导又不是非常支持其从事内训师工作，则会导致内训师从事培训工作的积极性和主动性不断下降。因此，要解决打卡话题的困惑，还需要关注一下企业内训的几条框架。

1、企业需要什么样内训师团队？

打卡话题中“我们公司年前做了一个内训师选拔赛，评选出30位的内部培训师”，能选出30个初步的内训师规模，估计这家公司的整体实力及规模不小，人员数量应该属于300-500之间，甚至更多。这个数据只是估测，没有一个标准的比例来源，仅供大家参考。

要想解决300-500人规模企业的内训问题，的确是HR们及老板比较看重的一件工作，从打卡话题获悉，为了解决团队发展，公司已经开始发力内部培训管理工作。但是老板及HR们有考虑过企业需要什么样内训师团队？就算请TTT职业顾问过来做辅导，辅导之后是企业需要的结果吗？这个必须要考虑清楚，如果连做事情的目的都没有考虑清楚，那么后续工作肯定会打折扣。

2、企业开始搞内训项目，想解决什么问题？

说实话，培训不是目的，培训仅仅是一个手段而已，如果把培训当成一个目的，那就把工作思路搞错了。我们企业通过培训，要想解决什么问题？即培训的需求、培训动机、培训结果，都必须衡量清楚，否则，在实施培训过程中，肯定会存在疲劳感、乏味感。各位HR伙伴们，你们自己本身作为一个HR，都需要不断地参加培训和学习，请问你们在你自己的公司里面，得到了有效地培训了吗？培训完之后，实际工作技能得到提升了吗？

可能HR自身的培训工作却是公司最容易忽略的一个模块，自己都得不到培训，但人才市场现实时，永远要招聘有能力、有魄力、有动力、有实力的Hr去公司的经理、主管、总监等职位。通过这个小小的细节，那你们HR反思、换位思考一下，如果你是员工，他们的想法是不是和你有相似之处呢？

上述两个问题搞清楚之后，要想解决打卡话题的难题，还得从公司的管理出发，主要是培训制度、培训周期、培训计划、职业发展、薪资调整、绩效考核等几个方面去衬托培训工作，也就是靠这些内容将培训工作鼎起来。至于细化内容，笔者这里就不讲了，毕竟有其它老师提供了很多意见，或者各位HR伙伴可以关注老师的历史打卡文章，有很多关于培训的话题。

记得在之前打卡话题中，笔者和大家分享过《培训是一个系统性工程，需要逐步渗透 》（https://www.hrloo.com/lrz/14685657.html），从打卡话题中，可以看到这个HR很纠结，做事情想一劳永逸，或者说想一次性地尽善尽美，可惜呢，没有一件工作可以让你做到近乎完美的。希望此文给大家一个思路及思考的方向，根据实际情况有效调整每次工作带来的问题，根据PDCA法则完善企业内训工作。

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先揭露一个比较疼的现象吧   

只有一个TTT，培养不了内训师

更别说辅导落地.......

在我的价值观

有效的成就来自全局的理解

全局的理解要有知识的全貌

而不只是从边角料知识出发

就好比建房

边角料知识等于制砖工艺

全局理解等于建筑设计图纸

你若只学了再多的制砖，照样不会建房

因为你不清楚

砖和瓦，承重和结构，空间和风水的逻辑关系

TTT只是对讲师的基本培养技术，不管用讲授技能还是展示风格还是课程开发

他只是最基本的告诉你，如何开发并讲好一堂课

还有人在培养中过于执念

重TTT培养，轻内训应用价值

结果人培养出来了，飘了，觉得自己可以做讲师了，离职～

你可以先考虑下：内训师一定要成为培训师么？

最大的应用价值应该是什么？

内训师的培养意义，全局理解是这样的

• 他是将组织的经验进行萃取和沉淀
• 他是将组织的智慧进行复制和传播
• 他是将培训成本降低
• 他是营造学习氛围，让普通员工也发现，我们竟然有这么多高手

内训师的培养步骤，是这样的

• 明确人员选拔标准

选拔一般会有两种员工，有意向没能力，有能力没意向

此时你需要对照内训意义的基本标准，萃取组织经验，沉淀组织智慧

提取组织最需要的经验传承内容

记住，凡是不符合企业实际应用场景的内容，都不是你的主要选择

• 确定内容传承矩阵

什么样的内容，才是企业真正需要的，有以下关键重点

 2.1支持业务不断变化的迭代标准

 2.2 关键工作中取得的头部经验

 2.3 公司面临的常见关键难题破解

 2.4 高绩效员工的某项专业心法等等

• 设计内训培养形式

简单明了的告诉你三种培养形式，立马奏效

以课带师”——以课程开发为主，带动讲师培养；这种模式是由总部命题，各专业条线写“命题作文”。人力资源部已经意识到课题提前规划的重要性，但是这种自上而下的统筹在选择课题方面却碰到了困难：总部因其身份和角色所限，给出的命题往往偏宏观，偏策略性——这是他们日常工作性质决定的——在业务的具体实操和应用方面缺乏细化、聚焦的应用场景。

“以师带课”——以讲师培养为主，带动课程开发；对于培训成熟度不高的企业，可以走这种模式，先把讲师选拔上来，再慢慢带动课程开发。先易后难，循序渐进。

师课共建”——内训师培养和课程开发共同建设；将上述两种方式的优点结合起来，两条腿走路。既考虑内训师和课程的匹配度，又不脱离公司的对内训师队伍建设的轨道。

• 进行讲授技能塑造

这里才是基础TTT训练，课程开发技术，课程讲授及控场技术等

• 完成知识管理沉淀

5.1将培训知识转换成标准作业进行训练

5.2将培训内容转化成工作SOP进行实干

5.3将培训内容转化成标准内容进行学习回看

这些都是将知识进行沉淀的过程。

你说，可以么？

关于我：

企业管理顾问/500强首席人才官/战略HR孵化导师

专注：定位、求职、价值突围、成长设计

点击关注，一个领悟，少走三年弯路

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       （本篇请据实取用，计1800字左右。）

       首先声明，无论再完美的计划，也要执行下去才能显现效果。所以，无论文章写的多么精彩，也要根据公司的实际需求，保证执行的力度。否则，抱守完美计划却不执行，还不如没有计划。

       内训师的落地其实并不复杂，我们可以将内训师培训所需要的能力进行拆分，针对每一个拆分出来的能力制定专门的落地提升计划，然后按部就班的去执行计划就可以。

       一、内训师训练“四面八方”
       四面八方本意就是至各个方面或各个地方。内训师训练的“四面八方”主要包含以下内容。

       1、四面
       内训师训练要遵循四个层面，通过对这四个层面的搭建，才能打造具有立体效果的内训师。

       1）价值层面
       内训师训练的内容是要有价值的，应当遵循公司的培训目标和课程的授课目标，制作针对性的内容，保障培训最基本的要求。

       2）逻辑层面
       精通逻辑就意味着提升效率。在授课过程的前后衔接以及整个培训体系的搭建，逻辑层面就相当于建造房屋先设计架构一样。

       3）情感层面
       要在短时间内给学员留下深刻的印象，就必须抓住学员的情感。善用学员情感，可以激发学员学习的积极性和能动性。

       4）互动层面
       内训师授课是一个“教”和“受”的过程，切莫将这两个步骤分开。在培训的过程中积极和学员进行互动，也是需要掌握的一个层面。

       2、八方
       八方是指运用八个方法，将上述四个层面的内容进一步丰富，展现培训工作的立体化。

       1）内容提炼方法
       通过大量数据收集、学习和分析，提炼出适合学员学习的内容。

       2）重塑价值方法
       在培训开始时就表明本次培训的重要价值，并通过配套的机制完成。

       3）结构排序方法
       内容繁多时需要进行逻辑方面的排序，确保培训过程表达简洁明确。

       4）强化段落方法
       每一段代表一层意思，在表达的过程中，确保把这段话的中心思想表达清楚。

       5）情节演绎方法
       对于枯燥理论或知识技能，运用情节演绎的方法，为学员制造惊喜。

       6）升华总结方法
       从单纯的内容讲述到信念的升华，从内心的最深处打动学员。

       7）开场控场方法
       打造自己的专业形象，用专业的方式开场，避免场面失控。

       8）巧设互动方法
       通过互动的环节，活跃培训气氛，加深学员理解。

       二、单项技能提升
       内训师呈现给学员的是一种专业的姿态。所以，我们应该从语言方面、肢体方面以及开场控场方面、情节演绎方面、互动技巧方面等方面进行专项提升。

       1、语言方面
       每个人的语言都有自己的特点。但在语言方面，可以从以下两个方面开展专项技能提升工作。

       1）声音提升
       包括发声的语速、语调、语气、音量渐变等。

       2）语言节奏提升
       包括语音的停顿、重音、特殊场景的应用、节奏联系等。

       虽说语言方面看天赋和积累，但是语言方面也没有特别差的，通过系统的训练几乎都会有明显提升。

       2、肢体方面
       肢体方面包括站姿和行姿，常用的手势和眼神，要结合具体的情景选择不同的肢体动作。

       3、开场控场方面
       这一方面主要是训练口风和胆识。世界上有两种人，一种是紧张的人，一种是装不紧张的人。任何人上台都会紧张，但这并不妨碍我们后续培训。可以设计一个标准的开场模型，按照模型走就不会大问题。

       4、情节演绎方面
       主要是在讲授的过程中，如何通过情节演绎或者讲故事的方法，将学员的兴趣吊起，然后起到事半功倍的作用。情节演绎主要包括情节的基本结构、时间、环境描写、人物描写、事件描写、然后在最后总结升华。

       5、互动技巧方面
       一般是以适合培训的小游戏为主，包括开场的小游戏、体验的小游戏和管理沟通类的小游戏。一定要切合培训实际需求，避免因为游戏不合适节外生枝。

       三、成果验收

       内训师落地辅导完成后，要有针对性的验收，验收的目的是为了保证内训师的水平有综合性的提升和专门的改善。通过验收，就可以认定内训师已经基本满足公司培训的需求。同样也可以制定不同的验收标准，对内训师水平进行不同层级划分，比如初级内训师的标准、中级内训师的标准和高级内训师的标准肯定是不同的，然后在其他方面依照内训师层级做相应改变。

       说两句掏心窝子的话

       实战出真知。无论计划或者方案做的再好，无论口头上说的再完美，都需要到讲台上去实练。当然，内训师训练也并非一日之功，在开展公司培训的过程中，让公司内训师逐渐达到标准甚至超过标准，成为为公司业务发展和员工成长提供卓越价值和影响的团队。

       （本篇仅供参考)

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因为我所在的公司早早成立了商学院（仅对公司内部员工），因此，公司的培训开发、内训讲师选拔、管理、考核、激励等都做的比较落地。今天，正好三茅的打卡分享是关于企业内训师的如何完成落地辅导的内容，就借助公司商学院为例，来简单聊聊。

一、企业内训的一些常见问题

公司花费“重金”成立商学院，完成了专职讲师、兼任讲师（内部员工）、外部讲师等资源积累，目的是打造优秀的企业团队增强核心竞争力。

（1）内训讲师可以完全取代外部讲师？

虽然，公司有专兼职的内训讲师，但并非不再接纳“高薪”的外部讲师。根据企业、部门、员工的培训需求选择适合的讲师资源，对能否完成一场有效培训起着至关重要的影响作用。

所以，人力资源工作者或者企业的培训负责人应该具有成本意识，但又要有该花的钱要花的魄力和决断力。

（2）有了线上培训就万事大吉？

现在的网络培训已经非常普及，很多课程可以以视频的形式传播。既节约成本，也方便员工学习、提升。当然，培训系统也可以实时监控员工的学习时长、打卡情况。如果有需要还可以在视频后设置满意度调查表、考核问卷等。

如此方便的线上培训是不是可以成为唯一培训形式？

答案是否定的。

企业中，并非所有培训都适合线上。比如，销售团队的破冰训练、部门团建等都需要大家亲身参与感受团队的氛围和温暖。

（3）内训讲师都是全才？

人又不是神，哪有全才？外部讲师资源都找不到，又何苦为难自己为难员工。

内训讲师可以有自己侧重、擅长的方向课程，这不代表内训讲师就像某些老牌明星一样，一首歌唱一辈子。他们可以不断对自己讲授的课程内容更迭出新，也可以逐步扩展讲授范围。

但不要妄图去培养一个全才讲师。

（4）内训讲师是铁饭碗？

企业中的员工日常需要经历各种绩效考核，年终考核等，还要根据工作表现决定是否可以升职加薪或降职降薪，真心累。

有的人看着内训讲师非常“滋润”，无非就是做做课程研发，授课就有课时费可拿。这跟铁饭碗也差不多了，其实内训讲师也很辛苦，选拔、考核一点都不落。

二、企业内训师的管理

内训师的来源较外训讲师渠道窄，只能在企业内部选择。一般为企业的管理层或核心、骨干员工；优秀员工等。

1.内训师选拔的几个要点

（1）先定课程还是先定讲师？

对企业来说，有时候发现某位优秀员工除了工作技术一流还能说会道，老板感觉这类人才不当内训讲师真是暴殄天物了。于是，急吼吼地把他纳入到内训讲师队伍中。

其实，对于企业培训来说，需求永远是第一位的。企业、部门、员工的培训需求决定了企业要安排什么内容的课程，依据课程再来选择讲师。否则，就出现了本末倒置。

比如，刚才举例的优秀员工成为内训师后擅长讲授的内容不是企业的培训需求内容，一定会影响他的培训效果，甚至影响他对于自己成为培训师的自信。

（2）选拔要有规章可循

企业想要完善内训，不是靠某人的头脑蓝图就可以完成，需要白纸黑字的规章制度、流程。

比如，内训讲师的选拔，说着容易但实际操作的时候总有各种各样的特殊事件、特殊情况。这就需要有清晰、明确的规矩，符合就可以进入下一轮选拔考核，不符合就没有机会。

内训讲师选拔的条件一般包括：

①入职年限；

②学历/专业/职称/技术/培训经历等；

③年龄、个性；

④工作表现；

⑤考核结果

......

内训讲师选拔流程一般包括：

①个人申请/部门推荐；

②初审资料；

③公布考核方式、线上课程辅导；

④考核（试讲）；

⑤面试复审；

⑥确定入选名单。

2.内训讲师培养、考核的要点

（1）内训讲师的考核

企业制度中要明确内训讲师的岗位职责、权限、晋升路线、考核方式等，没有激励、汰换，内训讲师就成了养老会所。

内训讲师的考核与一般员工差异很大，一般包括：

①培训计划完成情况；

②培训效果评估；

③内训讲师考核情况；

④内容优化、创新

......

内训讲师的考核结果要与其级别挂钩，其讲师级别与课时费（工资）、奖金等挂钩。这样，就能起到对内训讲师的激励作用。

（2）内训讲师管理

企业内训讲师的管理制度一定要与其他制度一样走流程、公示，目的是引起各层级员工、领导的重视，并且激起员工好奇心和参与热情。

内训讲师的级别应用要广，让大家都关注级别评定：

①课时费标准；

②培训机会（出国培训机会只有某些级别以上的内训师才有）；

③出差条件（交通工具、酒店级别、餐饮费等）；

④课程安排

......

三、针对案例中的情况几点想法

我们公司年前做了一个内训师选拔赛，评选出30位的内部培训师，但因为没有授课经验或者授课经验少，老板说要做一个内部的内训师培养计划，我能想到的就是请一个TTT讲师过来做系统的培训，但是后续要怎么落地及保证培训效果我想不到更好的办法了。

（1）内训师团队的培养不能一蹴而就

案例中的内训讲师团队是刚刚组建的，老板想要做内训师培养计划是好想法，但HR要注意老板不能掉进请了外部讲师讲几节课后，自己公司的内训讲师就出师了的陷阱。

（2）也许中途有人萌生退意

在内训师培养过程中，可能这30人中有人发现自己不适合做内训师或者对内训师从新鲜到厌倦。要尊重每一个人的想法，不要无畏施加压力或者因为某些人要退出就用离职相威胁。

能挑选出来的都是好员工，好员工不一定非要做好内训师。

（3）企业沉淀的知识、经验需要时间才能外化

内训讲师虽然会传播最新的、最优的知识，但也一定会传播自己企业的知识、经验。但一个刚刚组建内训团队的企业，它的知识、经验很可能从未完成过外化。因此，即使有了内训师团队，也要完成沉淀的知识、经验外化才能进行讲授。

（4）别着急提升，先做好内功

武侠小说里面最忌讳不修炼内功只耍花架子，刚组建的内训师团队也许大家对于培训方面的经验有差异，有些人很快暂露头角。但，先别急着激励大家向前冲冲冲。反而，应该让大家静下心来修炼好团队和自己的内功。

（5）内训师修炼的时候，HR也很忙碌

HR忙的是建立内训师的各项管理制度、流程、考核标准等。这样，企业的内训师团队才能有强大的外部激励和规则可循。

内训师培养并非短时间培训可以完成，在请了TTT讲师做系统培训后还要留意大家的培训评估反馈，及新的培训需求。

当企业的内训师团队安稳度过初建期后，就可以在发展期内更加快速地进步。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

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        【摘要：】

一、建立制度管队伍：

      如何做好企业内训师的落地辅导？我认为这个课题可以通过两个方法来解决：一个方面是利用制度来规范内训师队伍的管理，其中包括内训师的选拔、培养、考核及奖惩；另一个方面就是要建立“讲师库”概念，这个“讲师库”不是固定的，而是要在第一方面奖惩的基础上，真正做到公司内训师的有进有出，通过优胜劣汰的外部压力来促进内训师的业务提升。

       我先分享如何来建立内训师制度。现在题主是有了内训师队伍，那有了内训师队伍，不能靠人治管理，在企业内部当然需要《***公司内训师管理制度》来对内训师队伍进行管理。

      通常《***公司内训师管理制度》包括如下几个方面的内容：

      1、目的：建立内训师团队既设立管理制度的目的是什么？是为了建立学习型组织打基础？还是要提升公司的培训质量？等等，这是题主需要根据自己公司实际情况思考清楚的。目的想清楚了，制度后面包括的内容就可以理顺了。

       2、制度适用范围：适用于内部内训师管理。

       3、内训师的级别：可以根据公司实际要求，定义出公司中初级内训师、中级内训师、高级内训师不同的级别及相应的任职资格。

      4、内训师的岗位职责：

      1）提供相关专业培训需求调查建议，参与人力资源部培训计划制定；

      2） 有效利用公司培训资源，按计划按需求培养人才；

       3）根据培训计划及分配的培训任务，做好课件的准备，认真实施培训；

       4）参与培训效果问卷调查设计，配合培训结束之后问卷调查发放及反馈；

       5）不断提升自我专业知识技能及培训技巧，开发新的培训课程并对既有课程进行持续优化；

       5、内训师的考核方式：

       本部分要对内训师的讲课效果进行考核，具体方式题主可以根据公司的实际情况进行设定。

       内训师考核结果的应用有三个：

        1）内训师级别划分的依据；

        2）内训师课酬的取费依据：级别不同，每小时讲课费不同；

         3）表现优异内训师未来在组织绩效考核体系内加分的重要依据；表现不好的内训师被淘汰出内训师队伍的依据。 

       6、付费方式：按照评定的不同级别来给付每小时的讲课费，当然，第一年可以都定为初级讲师。

        7、奖惩措施：

        1）表现优异的内训师可以在公司绩效考核中加分；

         2）在达到晋升标准之后，表现优异内训师可以比其他同等考核分数员工优先给与晋升机会；

         3）表现优异内训师可以优先考虑被公司派出参加外部培训或学习；

       8、讲师选拔：每年要通过特定方式来在公司内部进行讲师选拔，可以是比赛形式也可以是自荐试听课程考核形式。

        Tips：通过制度来规范和管理内训师队伍是一个队伍建立之初管理者想到的第一种工具，有了制度上对内训师管理的规范和激励，内训师自身对自己的业务水平提升就有了自动自发的要求。

二、汰劣存优讲师库：

       虽然题主所在公司建立了30人的内训师队伍，但是这只是内训师队伍建设的第一步，在本文的第一部分我跟题主分享了通过制度来管理队伍并促进内训师提升自己业务能力的思路，在本文的第二部分，我来跟题主分享“汰劣存优”的思路来不断优化讲师库。

        内训师队伍的管理部门是人力资源部，管人的核心就是收心，如何收心呢？那就是要人力资源部给所有的内训师统一思想——让他们认识到进入了内训师队伍，并不是一劳永逸，只进不出。

        题主不妨给内训师开次专题会，第一部分来分享内训师制度的相关内容，第二部分专门讲汰劣存优如何做，而且人力资源部如何让留在讲师库里的讲师成为公司年度最出彩的员工。

        因为不知道题主公司的相关行业背景及具体情况，我只分享一下自己的思路供题主参考： 

        1、公司人力资源在每年12月10日之前会根据《内训师管理制度》中对内训师的考核部分的内容得出每位内训师的得分，第一年的得分作用如下：

        1）划分内训师级别的依据；

         2）讲师继续保留或淘汰的依据；

          3）同等条件下，升职加薪内训师优先考虑；

         2、年终总结大会上，公司将会对优秀讲师予以表彰并颁发下一年度的内训师聘书、与公司领导合影；

         3、每年3月在公司内部网站上、内刊上公布优秀讲师的姓名、课程及新晋讲师的姓名、课程；

         有的人可能会问，为什么不说谁被淘汰了？记住，员工对谁不在名单里比谁在名单里更敏感——因为好事不出门、坏事传千里。

        因此内训师考核方式及淘汰的标准很重要，题主所在人力资源部一定要想清楚，这样既是对员工的负责，也是对讲师的负责。

      Tips：进了内训师队伍既不是进了保险箱，也不是“镀金之旅”，有进有出的内训师队伍才是那个激励内训师不断提升自己业务水平的“鲇鱼”，因为被淘汰的内训师就是对他们最大的惩罚和否定。

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