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【实操技巧】绩效管理干货专场分享

2022-01-25 打卡案例 87 收藏 展开

绩效管理一直都是HR最为头痛的模块之一,我们在调研过程中也发现很多HR反馈企业的绩效激励程度不够、绩效的专业度不高、绩效指标找不准、企业管理者对绩效认知不足等诸多痛点。那么今天我们特设年前绩效专场,一起聊一聊绩效的话题,欢迎各位老师来分享绩...

绩效管理一直都是HR最为头痛的模块之一,我们在调研过程中也发现很多HR反馈企业的绩效激励程度不够、绩效的专业度不高、绩效指标找不准、企业管理者对绩效认知不足等诸多痛点。那么今天我们特设年前绩效专场,一起聊一聊绩效的话题,欢迎各位老师来分享绩效干货!

年终绩效管理干货分享,欢迎各位大咖分享~

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六脉神剑帮你衡量绩效评价有效性

刘卫刚
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绩效评价怎样算有效?是管理者和员工谈过就算有效?还是要得出绩效评价结果、以便应用到薪酬调整或晋升上?抑或是要增加评价和面谈频率,让管理层和员工增加互动沟通机会才算有效?如果老板让身为HR的你提供一份报告,总结本次年度绩效评价,怎么才能让老板满意?本文为大家提供一套六脉神剑,帮你解决这个问题。第1剑:战略绩效管理必须以企业战略作为基础和方向,为组织分解并落实战略目标。所以,评价一家公司的绩效体系是否有效,首先要看绩效目标的制定过程,是否有将战略目标转化为年度运营计划,然后再通过绩效管理的目标分解工具(如BSC等),分解落实到部门和职位,形成具体的绩效指标。一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确,是否已经被企业管理层所熟知,是否已经得到分解。在我们呈交给老板的报告里怎么反映这次年度评价与公司战略目标的关联性?先展示各部门最高负责人的绩效指标,显示其与公司业务...

        绩效评价怎样算有效?是管理者和员工谈过就算有效?还是要得出绩效评价结果、以便应用到薪酬调整或晋升上?抑或是要增加评价和面谈频率,让管理层和员工增加互动沟通机会才算有效?如果老板让身为HR的你提供一份报告,总结本次年度绩效评价,怎么才能让老板满意?

        本文为大家提供一套“六脉神剑”,帮你解决这个问题。

 

        第1剑:战略

        绩效管理必须以企业战略作为基础和方向,为组织分解并落实战略目标。所以,评价一家公司的绩效体系是否有效,首先要看绩效目标的制定过程,是否有将战略目标转化为年度运营计划,然后再通过绩效管理的目标分解工具(如BSC等),分解落实到部门和职位,形成具体的绩效指标。一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确,是否已经被企业管理层所熟知,是否已经得到分解。

        在我们呈交给老板的报告里怎么反映这次年度评价与公司战略目标的关联性?先展示各部门最高负责人的绩效指标,显示其与公司业务目标的关联。然后挑选其中比较典型的指标,展示其分解到下属团队的过程。这个步骤对于HR来说,极为检验其理解公司业务、收集整理信息以及与各业务部门人脉关系。

 

        第2剑:准备度

        欣赏一个场景:

 

        张三:(匆匆寻找,自言自语):李四刚才还在啊,(打电话)喂,李四啊?到某某会议室一下,有个急事,赶快过来。

        李四:(匆匆赶来):主管,什么事情这么着急?我这里很忙,正和A部门王五沟通呢。

        张三:那个事情先别着急,你先把上年度的工作谈一下吧。

        李四(瞪眼):我不是已经把上年度的绩效自评交给你了吗?

        张三(惊讶):是吗?我怎么没记得,我找找看。(在一堆文件翻找)。哦,找到了嗯,你的这个自评写得太简单了,你还是讲讲吧!

        李四:我也没做准备,(犹豫之后)上年度,我基本上完成了预定的KPI指标,我的工作做了很多,也很忙,失误也是有的,今年我准备继续努力。唉,反正我的工作你也是知道的,我也不多说了。

 

        兵马未动,粮草先行。然而很多公司的绩效评价就好像徐志摩的那句“悄悄的我走了,正如我悄悄的来;我挥一挥衣袖,不带走一片云彩。”管理者到了面谈当天,把员工叫到面前了,才开始手忙脚乱地收集、准备材料。想做个年度总结,却缺少内容、数据和事实,只好模棱两可、含糊其辞,甚至随心所欲,按照个人喜好来评价员工。员工也是一头雾水,根本不记得自己有哪些绩效目标,也不知道自己究竟做得怎样,让做个自评完全没有方向。

        HR在报告里可以反馈的,就是这样一个准备度:管理者是否提前将自评要求发给员工?是否准备好了所有的材料?员工是否熟悉自己的绩效目标?是否能够全面具体的评价自己是否达成目标?

 

        第3剑:不跑题

        第4剑:全面科学

        第5剑:分歧的解决

        关于这三招,来看一段对话。

 

        宋江:杨志,你今年负责收大名府地区保护费的指标,完成得不好啊!

        杨志:我记得我达标了啊?

        宋江:虽然总数达标了,但是去年9月的入账超过了规定期限敲黑板:是否全面科学?)

        杨志那我总体算合格吧?

        宋江:没有完成就是没有完成,不要找借口。你这个人啊,就是爱辩论,爱出风头(敲黑板:是否跑题?)

        杨志:大哥,我......

        宋江:你看,你还要争辩。还有,扈家庄打下来以后,让你帮着管理,结果他们现在要造反,你看你管成了什么样!(敲黑板:分歧解决是否合理?)

        杨志:你上次也没说要我负责啊?

        宋江:不要推卸责任!(敲黑板:分歧解决是否合理?)还有,你虽然是山西人,但你到了梁山,身为高级将领,就要学说山东话,可你根本就没有学!我看你的心思就不在我们梁山!(敲黑板:是否跑题?)

        杨志(瞠目结舌):啊?!

 

        绩效评价要以事先达成一致的目标为中心,围绕行为和结果展开讨论,不能随心所欲地引入其他不相干、甚至主观臆断的话题。否则会让绩效目标失去公信力和权威性,绩效评价沦为滥用、误用甚至发泄情绪的工具。

        对员工的评价,应该综合、总体、全面,基于详实的数据和事实做出,而不是用单独、孤立的事件以偏概全。

        员工对自己绩效结果不认可,这是常见的问题。管理者不宜采取的行为包括:不允许员工为自己辩护、转换话题逃避、把责任推诿给其他人或上级、用权力压制员工接受评价结果等。应该将绩效评价不仅看作是测评员工的工作成果,而且是双方增进沟通的机会。推荐的做法是先听取员工意见,然后核实是否真实。如果确属自己没有考虑到的,采取开放、真诚的态度对绩效评价结果进行修正。如果不足以提供新的思路和信息,那么就依据事实和数据,坚持自己先前的评价意见。如仍然不能解决,则提交绩效仲裁委员会或者高层解决。

 

        第6剑:未来

        经典对话:

        经理:XXX啊,工作上有失误不要推脱嘛,你的成绩我也看得到,反正绩效考核也是走个形式。关键是明年你有没有明确的改进计划?

        员工:你要给我一个方向嘛,你们上面不定下来我们怎么做啊?

        经理(看手表):这样吧,我们先谈到这吧,反正我们也谈的差不多了,我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过,我看你年度调薪肯定要受影响了!

        员工:随你便吧! (摔门走了出去)

 

        如果管理者自己将绩效评价看作“走个形式”,从态度、内容和过程上不重视,单纯关注绩效结果在薪酬上的运用,那么员工自然也不会重视,甚至会对绩效评价产生仇视。作为总结,绩效评价应该让管理者和员工就取得的成绩和存在的改善机会达成共识,并形成将来的改善和发展计划,让员工在走出会议室的时候,获得激励,明确对未来方向的认识。

 

        下附一个可以展示给老板的绩效评价有效性调查结果图表,结合了HR的观察和对员工的民意调查结果。不要忘记加上你的评价和结论哦!

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绩效管理,就是“一个愿打一个愿挨”

秉骏哥李志勇
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昨天下午收到三茅网寄来的今年几个奖杯,简要展示如下。在此,真心感谢三茅网所有管理人员和所有茅友,愿大家新年快乐、虎虎生威,祝三茅网越办越好!以下接着今天的分享。任何事情,没有考核就没有管理,想要员工完全自觉做好工作,目前来看,根本是不太可能的,所以,管理和考核就成为必要手段。我认为,有了考核,结果不一定就会好,但没有考核,结果极大概率不会好;如果将考核做完善做到位,结果大概率会好。今天就来乱弹一席让HR深感头痛的绩效管理,主要想说以下三点:1、绩效管理,就是一个愿打一个愿挨绩效管理涉及的最主要双方,一个是考核者,一个被考核者。特别体现在考核方案制订时,不管是指标、目标、权重、加扣分细则、事实/数据与依据的真实性、结果运用、公平性等方面。按照正常理解,考核者稍微显得主动一些,也就是在以上方面可以有主动制订的权利,或者说在被考核者入职前就可以被接受。但是,...

昨天下午收到三茅网寄来的今年几个奖杯,简要展示如下。在此,真心感谢三茅网所有管理人员和所有茅友,愿大家新年快乐、虎虎生威,祝三茅网越办越好!以下接着今天的分享。

任何事情,没有考核就没有管理,想要员工完全自觉做好工作,目前来看,根本是不太可能的,所以,管理和考核就成为必要手段。我认为,有了考核,结果不一定就会好,但没有考核,结果极大概率不会好;如果将考核做完善做到位,结果大概率会好。

今天就来乱弹一席让HR深感头痛的绩效管理,主要想说以下三点:

1、绩效管理,就是一个愿打一个愿挨

绩效管理涉及的最主要双方,一个是考核者,一个被考核者。特别体现在考核方案制订时,不管是指标、目标、权重、加扣分细则、事实/数据与依据的真实性、结果运用、公平性等方面。

按照正常理解,考核者稍微显得主动一些,也就是在以上方面可以有主动制订的权利,或者说在被考核者入职前就可以被接受。

但是,如果只考虑“追求业绩、鞭打快牛”这个角度来制订考核方案,不换位思考被考核者的种种感受,比如:经过努力后可能达到的水平、与其他人的公平性等。是容易让被考核者不接受考核方案的,即使因为种种原因(比如:暂时不想离开、想入职等)而不得不接受的,时间长了,也会产生不满,甚至与考核人争吵、懈怠工作、滋生离意或仲裁等。

所以,我认为,绩效管理或方案要建立在“一个愿打一个愿挨”的原则或基础上,考核者“愿打”的范围、力度不能人人都一样,不同的人抗打的能力和程度不同,怎么让其认同或从心里服气,这就需要考核者做足功夫,不能下车伊始、就老Z说了算的简单粗暴式的管理。

想当初,周瑜打黄盖,为的是破曹大计,如此“方案”,要是诸葛亮用在魏延身上,多半很难奏效。同样,以前的人,找工作很难,很珍惜来之不易的工作机会,管理人员管理严格不说,平时又骂又吵,员工也可能不想离开公司,说不定还要给予管理人员小恩小惠,拉L或对自己好一点,以保住这份工作;但是,现在不一样了,劳动人数增加不多,但可选择的工作机会较多,特别是制造型企业的操作岗位,现在年轻人都不愿意选择,好不容易招进来的员工,管理人员,如果还如原来那般管理或严格考核,多数员工都会给“考核走”的。

考核,不是你举起鞭子对任何人都重重的打,也不是举得高落得轻,也不是举了不落,也不是举棋不定,也不是都平均用力的打,这个度,需要管理人员逐渐琢磨与反复试验,只要愿挨,员工签定认账,再仔细权衡合法合理、能够及时完成公司/部门计划,就可以这样考核。

2、绩效管理,就是奖惩

没有奖优惩劣,考核就是走过场、搞形式。

奖惩,要制度明确、量化。达到什么样数据的业绩,就要奖励多少、升职加薪/评优等如何体现,达不到什么水平的,就要扣多少,评优/加薪升职没门儿,甚至调岗/降薪/劝退等。这些制度,要合法按程序要求制订,要让所有员工知晓、多少培训并签字,不能到时要兑现而员工说不知情。

奖惩,要严格兑现。还是那句话,再差的制度,只要严格兑现,结果都不会太差,相反,再好的制度,如果不兑现,在某些人面前绕着走,结果都不可能好。严是爱,宽是害,在这里,对员工和公司都是适用的。

大锅饭、你好我好大家好的时代,早已过去,作为管理人员,要有人性化的一面,更好有铁面无私、讲原则的时候。

3、绩效管理,一定能做

看到过许多无法坚持下去的绩效管理,我认为,主要是考核者、管理人员犯的错,体现有三:

1)将绩效管理把救命稻草

企业效益不好、员工效率不高、企业管理问题多,把这些问题的彻底解决,都寄托到绩效管理的HR部门身上,而且要立竿见影、一副药见效,如果时间超过两三个月还没有明显见效,就要追究责任、耐不住性子。

这样的思想,不要说搞企业或完善管理,就是家庭关系、人际交往、生病住院等都会存在问题,在我们人类社会,不管什么行业、领域,哪来什么灵丹妙药、一下子就见效的,一切问题都只能循序渐进、一次比一次好,这才是事物发展的规律。

2)高调介入

不少绩效管理的推行,都是看着别人玩得转而不亦乐乎的。于是,在高管和HR那里,对各部门都输入了“绩效管理”的光辉形象,只看到正面、顺利的结果,没有强调双刃剑的利害。

所以,推行时,要低调,要强调负面的影响,要说明只是一个管理手段,正如上下班考勤打卡、不上班要请假、仓库要求账实物三者要一致的一样,没什么特别的。

3)喜欢用工具

绩效管理或考核的工具不少,BSC、KPI、MBO、OKR等,这些简写的英文字母,除了在非HR管理者面前显摆之外,没什么价值。

不管是开始推行或导入绩效管理,用以上工具来面对大伙儿,都不太可能收到良好效果:需要费劲解释宣导、需要培训大伙、公司基础管理往往跟不上、数据搜集工作量大/没人愿意多做这份不讨好的工作等,怎么办?

最直接最简单的办法,就是直接套用“大家已经用得非常熟悉的工作计划”,不管是年/月/周的计划都可以,如果有人说没有计划,一定是不可能的,只是计划的粗或细有别罢了。

想想看,如果真没计划,公司/部门/员工难道今天真不知道明天要做什么事情?如果真不知道,那明天还来上班吗?不如放假算了。

只要明天有一件事要做,就可以考核,包括:具体什么事情、什么时候完成、做到什么程度算完成、是谁的任务、完不成或超额完成怎么惩处或奖励、可以是什么权重等等,只要这些内容做起来,就是考核了,如果一直坚持下去,必然会逐渐完善其他方面,诸如考核方案合理性、结果运用、其他相关规定的配套完善等。

所以,没有不能做的“绩效管理或考核”,只有“愿不愿意做的区别”,同行们,您认为呢?

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绩效中的环节要拎清,评价才能有绩效

阿东1976刘世东
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绩效中的环节要拎清,评价才能有绩效学习思维:做绩效管理为的是什么?那么做绩效评价,其评价的方向就是什么。绩效的产生受什么因素影响?管理的本身和绩效管理的产出者。做绩效评价就要围绕管理与产出进行评价。本文内容:一、要做评价对绩效管理环节过程要理清。一般情况下,做绩效管理,我们要做的首先是要明白我们要做的绩效管理是怎样的。而对此的认识,其实就是对绩效管理的环节的认识。只有清晰了环节作用,我们才能真正的搞懂承载指标的员工或者部门的工作情况。那么,绩效管理都有什么环节呢?(一)绩效管理的环节梳理其实绩效管理的环节区分,主要还看自我分解。1、有人将绩效管理按戴明环的逻辑分为四个环节。计划监控评价反馈。计划:主要是给员工或者自己明确为组织目标而需要在绩效周期内,应该做什么事?要达到哪个标准?监控:在绩效管理中对管理者(领导者)对员工工作的监督和指导。便于及时解决...

绩效中的环节要拎清,评价才能有绩效

 

学习思维:

  • 做绩效管理为的是什么?那么做绩效评价,其评价的方向就是什么。
  • 绩效的产生受什么因素影响?管理的本身和绩效管理的产出者。
  • 做绩效评价就要围绕管理与产出进行评价。

 

本文内容:

一、要做评价对绩效管理环节过程要理清。

一般情况下,做绩效管理,我们要做的首先是要明白我们要做的绩效管理是怎样的。

而对此的认识,其实就是对绩效管理的环节的认识。只有清晰了环节作用,我们才能真正的搞懂承载指标的员工或者部门的工作情况。

那么,绩效管理都有什么环节呢?

(一)绩效管理的环节梳理

其实绩效管理的环节区分,主要还看自我分解。

1、有人将绩效管理按戴明环的逻辑分为四个环节。

计划——监控——评价——反馈。

计划:主要是给员工或者自己明确为组织目标而需要在绩效周期内,应该做什么事?要达到哪个标准?

监控:在绩效管理中对管理者(领导者)对员工工作的监督和指导。便于及时解决问题,有必要时,还可以建立对绩效计划进行调整。

评价:对周期内的指标承载者绩效表现和结果数据,进行评价、判定,以此核定员工绩效是否达到指标标准要求。这是绩效管理的核心。

反馈:其实意指两个环节。一个是监控期的及时反馈。另一部分是绩效周期结束后的,绩效面谈。通过沟通让指标承载者对下一步的绩效工作改进有着较清晰的认识。

2、有人认为绩效管理应分为六步。

分析组织战略脉络——拆解承载组织目标——确立指标体系——绩效辅导——考核面谈——绩效激励。

3、还有七步论的绩效管理。

目标梳理——考核目的——指标建立——指标标准——考核工具确定——监督与实施——考核与评价——返回组织目标梳理,从此进入下一个绩效循环。

 

但其实无论怎样将绩效管理进行环节划分,都会有一个很明显的关键环节:“评价”。其实完整的说,叫“考核与评价。”

而在这里强调绩效的各种环节问题,是只有知绩效道评价的上下承载问题,才知道评价的作用。才能指导我们,如何去评价绩效。

 

(二)绩效管理落地的隐藏环节。

事实上,在上述的各种环节拆分中,还隐藏着一个重要的环节:那就是组织诊断。

无论是做绩效工作计划,还是做组织战略分析,或者是组织目标梳理拆解,其实都必须要落点于一个基础——组织的诊断分析。

一个组织,是否需要做专业的绩效管理,适用于什么样的绩效管理方式,都是需要通过组织诊断来确定的。只有依据企业发展的实际情况来选择绩效管理的方式,同时可以找到适合本企业的绩效管理工具。

否则随意跟风实施的绩效管理,往往都会落于水土不服的局面。最终既费马达又费油,沦落成“为绩效管理而实施绩效管理”。

 

所以,做绩效评价,我们就必须要往两个方向去思考——是工作还是人。两个方向的评价基本可以奠定绩效管理本本身的性价比——管理所投入的成本是否有着足够的效益提升。

 

二、绩效评价的两个方向应该如何去评价?

在上一点我们通过绩效管理实施的环节去分析,发现了绩效管理其实受着两个方面的影响,或者说是绩效管理影响着两个对象:“一个是实施绩效的组织和个人,但同时他们又是绩效的承受者和产生者。”

似乎有点矛盾,但其实并不矛盾。

企业做绩效管理,其本身就是希望通过绩效管理产生绩效。所以,在组织目标(其实就是组织指标)下,会有部门指标,个人指标。特别是在总分公司的情况下,就更会有明显的组织指标产生。

 

1、对个的绩效应该如何实施评价?

一般情况说到绩效考评或者说绩效评价,都是指的指标承载者,也就是员工个人或者部门这个接受考核者。

曾经我在绩效系列《绩效考评,说的是绩效考核与评价》一文中说过:

对于业务指标的考评,要以数据来克服个人的主观情绪,然后通过绩效考评小组的综合评价最后把关,都来最后决定某项指标或者某个人的绩效考评结果。

以此实现绩效考评的客观评价。达到工作报酬以成绩说话的三公目的。

只有客观公正的绩效考核,对员工才具有一定的激励作用。

因此,在对承考者的绩效评价中,我们应该注意这几个方面:

一个是指标尽量依据数据评价。定性指标也要通过范围平均实现数据转化。

二是指标的标准与考评方法要明确统一。只有一致的观点,才能有一致的确结果。

三是要明白指标就是指标,不代表个人全部工作成果。几项指标并不代表个人工作的全部。

因此,做绩效评价,并不能代表个人的综合评价。只是其中较为重要的一个项。

 

2、对绩效实施的评价如何进行?

对于组织者的工作评价,其实作为一个工作项,同样属于绩效的一部分。

 

那么,对于该项工作本身应该如何评价呢?

这其实要从对工作的总结分析方向去考虑。其目的是为了评估绩效管理这项工作的效益性。其指向结果是我们是否需要坚持进行绩效考核或坚持按这种方式进行绩效考核的一个重要凭据。

为此,在对组织实施绩效这项工作的评价中,我们需要达到以下目的:

一是评价绩效考核是否只是流于形势。这个通过实际效果来分析。即看个人绩效与组织绩效是否有着合理的提升。

二是看绩效考核体系的制定是否完善,流程是否健全。可以从绩效管理的基础是否扎实。一般包含部门职责、岗位职责、工作流程、业务流程是否健全和完备。绩效考核推进是否正常。是否明确了组织机构,运转是否正常,在实施过程是否有具体的推进计划和改进调整方案?而改进方案是否又进入到下一个绩效管理过程?

三是要看绩效管理与考核的有效性。这其实就是根据第一大点的各种环节来进行分析评价。

如:指标是否正确,标准是否清晰,评估方法是否合理,绩效结果的使用是否合理。

关于对绩效管理组织与工作的评价,我在绩效系列的《从目的出发,两个方面做好绩效评价》一文中同样有着较为详细的分享。有兴趣者可点击链接阅读。

 

小结:

做绩效管理要的是提升绩效。而做绩效评价,其目的就是为了评估实施绩效管理的有效性,也就是性价比。

而实施绩效管理是否有效主要受两个方面影响:一是实施绩效管理的本身,一个是指标承载者(绩效的产出者)。

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这样来做绩效,才能支持业务

崔文彬
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一直以来我都觉得HR真正的功夫永远寺外所谓寺外,就不是指你在庙里会的那个三拳两脚、七招八式功夫要入江湖,江湖是丛林生存法则要想扬名立万靠的是精湛的武术技艺,通透的江湖规则、娴熟的人情世故所以我基本上不太相信于庙堂高坐,然大声叫喊我会六脉神剑.......我会辟邪剑法.......这是SJB,六大帮派会立马围攻了你高手不是这个样子的他们往往是柳叶飞花皆为按暗器谈笑风生中杀人于无形他们往往是十步杀一人,千里不留行事了拂衣去,深藏身与名我想说啥?做绩效,千万别觉得你会几个绩效工具你知道个KPI、OKR是个什么鬼你知道绩效流程如何去操作就觉得万事大吉,庙堂高筑以这样的武功,步入江湖之中可能第一招你就接不住不信我给你来一个华为说,不懂业务的HR就要下岗你觉得HR的业务导向算是考核指标么?那你告诉我,怎么把它考清楚?为了做好绩效我经历过40多家企业的管理咨询项目总结访谈过大量CEO...

一直以来我都觉得

HR真正的功夫永远寺外

 

所谓寺外就不是指

你在庙里会的那个三拳两脚七招八式

功夫要入江湖江湖是丛林生存法则

要想扬名立万

靠的是精湛的武术技艺通透的江湖规则娴熟的人情世故

 

所以我基本上不太相信

于庙堂高坐然大声叫喊

我会六脉神剑.......

我会辟邪剑法.......

这是SJB六大帮派会立马围攻了你

 

高手不是这个样子的

他们往往是柳叶飞花皆为按暗器

谈笑风生中杀人于无形

他们往往是

十步杀一人,千里不留行
事了拂衣去,深藏身与名

 

我想说啥

做绩效千万别觉得你会几个绩效工具

你知道个KPIOKR是个什么鬼

你知道绩效流程如何去操作

就觉得万事大吉庙堂高筑

 

以这样的武功步入江湖之中

可能第一招你就接不住

不信我给你来一个

华为说不懂业务的HR就要下岗

你觉得“HR的业务导向”算是考核指标么

那你告诉我怎么把它考清楚

 

为了做好绩效

我经历过40多家企业的管理咨询项目总结

访谈过大量CEO和业务高管对绩效的期待和批判

我给你说说他们都是怎么看这些事的

 

老板们可能会给你这么吐槽

1、目标到底怎么定?共识都达不成,考啥?

2、局部指标没问题,整体指标不连贯,组织无法形成有效闭环

3、考核关注过程还是关注结果,为什么?

4、经营任务调整/绩效目标就会有变动,员工就会觉得是增加任务?怎么办?

5、指标定义太模糊,无法有效量化,要么有争议,要么纯应付

6、考核周期到底怎么设置比较合适?

7、绩效工资到底占比多少合适?

8、一人多岗怎么考核?

9、OKR?KPI  怎么选?OKR是目标管理还是考核工具?怎么使用?

10、员工什么都敢答应,就是做不出来?怎么办? 能不能通过机制解决?

11、大家就是完不成任务,组织能力处于什么水平? 应该怎么办? 能否给我系统反馈

12、开人就赔钱,绩效不达标的时候怎么送走大神?

13、表现优秀的人如何给到更广阔空间?

14、如何沉淀验证成功的组织能力?

 

你看看你能搞定几个

 

业务们可能会给你这么吐槽

1、经营目标经常变动,考核随意调整

2、每个部门的指标很多,没有重点

3、太多的指标由跨部门和领导主观评价,缺乏衡量依据,没有反馈

4、最终考核结果不兑现,老板总能拿出很多理由

5、不理解为什么要定这样的目标,也不知道能够给到什么支持,总感觉完不成

你看看你能搞定几个

 

为什么会出现这么复杂的情形呢

因为你的绩效若不融合业务环境

你的任何管理措施都将别的无效因为它不能解决问题

就像你高坐庙堂之中大喊六脉神剑出门就被人干死是一样的

 

如何去解决问题呢应该是这样的

对于老板的诉求

1、目标到底怎么定?共识都达不成,考啥?——业务策略与目标任务制定

2、局部指标没问题,整体指标不连贯——组织绩效闭环设计

3、考核关注过程还是关注结果,为什么?——全景绩效指标与匹配环境设计

4、经营任务调整/有变动,员工就会觉得是增加任务?——绩效动态调整机制建设

5、指标定义太模糊,无法有效量化,争议/应付———绩效指标库建设精准衡量依据

6、考核周期到底怎么设置比较合适?————如何衡量关键业绩产出控制节点

7、绩效工资到底占比多少合适?———科学合理的制定绩效奖金标准

8、一人多岗怎么考核?———如何基于企业成熟度设定考核目标

9、OKR?KPI  怎么选?————基于OKR考核逻辑建设流程

10、员工什么都敢答应,就是做不出来?怎么办?——绩效监督监控机制设计

11、大家就是完不成任务,组织能力处于什么水平?— 绩效系统反馈机制建设

12、开人就赔钱,绩效不达标的时候怎么送走大神?—绩效淘汰机制与劳动风险管控

13、表现优秀的人如何给到更广阔空间?——员工晋升与职业成长通道建设

14、如何沉淀验证成功的组织能力?———如何进行企业知识库管理

对于业务的诉求

1、经营目标经常变动,考核随意调整——动态调整机制建设

2、每个部门的指标很多,没有重点———全景绩效指标设计及匹配环境

3、太多的指标由跨部门和领导主观评价——绩效指标库建设精准衡量依据

4、最终考核结果不兑现,老板总能拿出很多理由—绩效滚动监控计划设计

5、不理解为什么要定这样的目标———战略解码

 

所以一个完整的绩效体系应该是这样的

 

一、业务思维——支撑业务的关键点

1、战略解码全流程设计

2、业务策略与业务目标任务设计

3、基于组织绩效的闭环设计

4、基于关键任务产出的绩效动态调整机制

5、有效推进绩效落地的绩效环境建设

、管控要点——产出价值的关键点

如何基于企业成熟度选配绩效指标维度

如何设计科学合理的绩效奖金标准

激发员工创造力的动力源建设

绩效滚动监控计划设计

绩效系统反馈机制建设

、专业流程——提升专业的关键点

1、绩效计划制定设计

2、如何提取科学的考核周期设计

3、绩效全景指标设计方法(关键/定量/定性/过程指标)

4、绩效指标库建设—制定精准衡量的绩效评分依据

5、基于OKR考核逻辑建设流程设计

6、绩效面谈流程步骤设计

7、绩效打分评估培训机制设计

8、绩效管理全套制度流程设计

、价值牵引——促进升职的关键点

1、风险可控—绩效淘汰机制与劳动风险管控

2、人才输出—员工晋升与职业成长通道建设

3、经验沉淀—基于成功经验的企业知识管理

4、效能提升—组织效能仪表盘设计

 

所以呀

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绩效这样做,助你事半功倍

LHYX胡许国
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绩效管理体系的搭建是一个系统工程,从前期的绩效计划到最后的绩效结果应用,它需要我们考虑好并且做好各个方面的工作,比如绩效文化的塑造、绩效制度和方案的制订、绩效考核方式与工具的选择、绩效目标的设定、KPI指标的确定、绩效推动与实施、绩效面谈与反馈,等等。在绩效管理实操当中有两块,一块就是目标设定,也叫目标管理;还有一块就是绩效考核。这两块就是我们绩效辅导操作中的两个关键所在。我后面会逐步和大家辅导包括如何进行工作分析、如何进行目标规划等等内容,那么今天,我和大家先汇报一下如何来进行绩效考核的问题,主要和大家介绍如何填写绩效考核表的问题。总的来说,绩效考核主要包括我在下面图中列出的这样十个步骤,这个大家都已经是比较清楚了,我们就不用再详细介绍了,我在这把每一步需要注意的点也给大家列出来了,我们可以自己去看。这十个步骤就形成了我们绩效考核的一个PDCA循环,就是...

      绩效管理体系的搭建是一个系统工程,从前期的绩效计划到最后的绩效结果应用,它需要我们考虑好并且做好各个方面的工作,比如绩效文化的塑造、绩效制度和方案的制订、绩效考核方式与工具的选择、绩效目标的设定、KPI指标的确定、绩效推动与实施、绩效面谈与反馈,等等。

      在绩效管理实操当中有两块,一块就是目标设定,也叫目标管理;还有一块就是绩效考核。这两块就是我们绩效辅导操作中的两个关键所在。

 

      我后面会逐步和大家辅导包括如何进行工作分析、如何进行目标规划等等内容,那么今天,我和大家先汇报一下如何来进行绩效考核的问题,主要和大家介绍如何填写绩效考核表的问题。

      总的来说,绩效考核主要包括我在下面图中列出的这样十个步骤,这个大家都已经是比较清楚了,我们就不用再详细介绍了,我在这把每一步需要注意的点也给大家列出来了,我们可以自己去看。这十个步骤就形成了我们绩效考核的一个PDCA循环,就是最后一步结束以后,我们又进入了新的目标的确立,然后再顺着往下走。

      在这里,我们需要强调的是其中的第八步。我们一定要清楚一个道理,绩效它不是考核出来的,绩效是辅导出来的。这一步也是企业里面最容易出问题的一步,是很多企业的一个痛点,当然,也是我们多数公司的痛点和忽略的地方。

      所以,我们只要把这个事情给它加强,通过培训、训练、实践等等各种方式,要给员工赋能,赋予他们能力,我们会发现,很多事情就会变得迎刃而解。

 

      下面请大家拿出我们日常使用的绩效考核表,我通过这张考核表来给大家讲讲绩效考核应该如何去做,才能够顺利的落地。

 

      好,在此之前,所有人来告诉我,作为一个管理者,您认为是目标设定更重要呢?还是绩效考核更为重要?就是我们要更重视哪一块?我们给大家一个建议,您如果要做好绩效管理,请您首先一定要重视目标的设定。

      我们都知道,绩效目标是需要与员工达成一致的,那在这个过程中,就免不了要与员工有一番争执,既然反正你是要跟员工争执的,那我们不如把与员工的争执,从绩效考核阶段放到目标设定阶段来。因为到了考核阶段,都准备发绩效工资了,这个时候你想多扣员工一分,员工都敢跟你争执,都敢跟你掰斥的。为什么?因为很简单,到了那个时候,地球人都知道,扣分就等于扣钱嘛,对不对?所以我们让他在目标设定阶段,严格、严格、再严格,您就将会在考核阶段非常的轻松,熟练之后,我们可以做到:考核阶段无争议。各位同意吗?所以,我给大家建议的观点是:严进宽出。这点非常的重要,请大家一定要记住。

 

      那么我们既然要重视目标设定,那我们的目标应该怎么设定呢?

      我今天介绍两个关键点,一个是工作目标,也就是这张绩效表上的考核项目这栏怎么写,一个是衡量标准,也就是指标要求这栏怎么写。

      首先我们要知道目标是什么?眼睛看得到的标杆,就叫目标。

      作为企业来讲,我们的目标主要分为业绩指标和管理成熟度指标两大类,共分八个维度来对目标进行设定和分解。在企业里的目标,就是今年的工作,今年你想做、应该做的和跳一跳能够做到的工作,这三块加在一起,就叫做目标。目标分为保底、平衡、冲刺和对赌四种,所以,我们的目标不能乱写,我们这里要求写的是平衡目标

      我们大家来看这张表。考核项目这一列,就是我们的工作目标,应该怎么写呢?我们知道,指标共有两大类,一类是业绩类指标,一类是行为类指标,在表上分为上下两个部分。指标的选取,一般有两种方法,一种是以企业战略目标为导向的选取方法,一种是以部门和关键人才为导向的选取方法,我们可以选择任何一种方法进行操作。至于这两种方法分别应该关注哪些指标的提取,以及这张考核表中上下两部分的业绩类和行为类这两类指标的选取分别应该注意哪些原则,这些内容都是比较直观的,我在后期会逐步和大家分享的,届时我们可以自己去看,我们在填写绩效考核表的时候多加注意就可以了。

      我今天在这里,把这两种方法相结合,把这两种方法融合在一起,给大家分享一个衍生出来的、更加简单的实操方法。

 

      我们的目标到底有哪些来源呢?我告诉各位,目标一共有三个来源:岗位职责或部门职责定位、公司的战略目标、内/外部客户的需求与期望。

      我把它们用通俗的话给大家解释一下,第一个,叫“职责”,第二个,叫“上级交办”,第三个,叫“客户需求”。

      也就是说,任何一个人,任何一个岗位,任何一个部门,任何一项工作,它的目标只有三个来源。你要么是职责,要么是上级交办,要么是客户需求,除了这三个来源之外,其它任何内容都不应该往上写。这样我们是不是更容易理解了?而且我们这种方法写出来的指标也一定和上面所说的两种方法选取的指标是一样的。

      所以,请大家记住这个“三大来源法”。

 

      好,下面我们接着来看,绩效指标有了,那绩效指标的衡量标准是什么呢?

      请大家记住,指标的考核标准,有,且只有五大标准。哪五大标准呢?第一个,数量。第二个,质量,第三个,成本。第四个,时间。第五个,客户(上级)的评价。在座的各位,如果你们能把这五样东西背的像我一样滚瓜烂熟,我告诉你,绩效考核,你绝对可以做到:事半功倍。

      衡量标准也有了,那到底什么才叫合适的目标、恰当的目标呢

      同样,它也有三个要素来控制它。恰当的目标,它既不能偏高,也不能偏低,对不对?第一个,上级期望。第二个,历史数据。第三个,同行数据。这三个要素里面总有一款是适合你们企业的。

      至于其它的内容,就很简单了,只要在这张表格的后面编一个填写说明,上面把我们在运用表格的时候需要注意的一些要点都做下说明,比如权重填写的原则,比如得分如何计算,等等,这些内容都比较简单,我们只要看一看填写说明,就能学会怎么去用了,我们在这里就不再详细地给大家介绍了。

 

      好,讲到这里,我们这次的绩效辅导就暂且告一段落了,虽然我们这次的辅导分享结束了,但是对于我们的绩效管理这件事儿,我们只能算是才刚刚开始而已。要知道,绩效考核只是第一步,更重要的是后面的绩效管理和绩效发展

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绩效如何有效落地而非流于形式

千淘王锋
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绩效管理一直都是HR最为头痛的模块之一,我们在调研过程中也发现很多HR反馈企业的绩效激励程度不够、绩效的专业度不高、绩效指标找不准、企业管理者对绩效认知不足等诸多痛点。出现这么多的原因主要还是在于绩效考核都是人力资源部在做,未能有效与用人部门联系起来上承战略,下接落地,真正有效的起到激励作用。一、未能有效发挥绩效激励的原因1、为什么要做绩效,做绩效的目的是什么?根据美世3P人力资源管理理论我们可以看出通过职位分析(POSITION)、绩效考核(PERFORMANCE)最终实现的结果是员工发展(PERSON),绩效考核帮助我们选出了优秀的员工,来助力企业战略发展的需要,用20%的人员创造80%的价值。绩效最终的目的就是通过激励提升员工的主动性、积极性,推动企业发展。2、薪酬与绩效密不可分根据企业薪酬设定的依据固定工资、浮动工资、其他福利,我们可以发现浮动工资其实就是我们所提到的绩效工资,...

绩效管理一直都是HR最为头痛的模块之一,我们在调研过程中也发现很多HR反馈企业的绩效激励程度不够、绩效的专业度不高、绩效指标找不准、企业管理者对绩效认知不足等诸多痛点。出现这么多的原因主要还是在于绩效考核都是人力资源部在做,未能有效与用人部门联系起来上承战略,下接落地,真正有效的起到激励作用。

一、未能有效发挥绩效激励的原因

1、为什么要做绩效,做绩效的目的是什么?

根据美世3P人力资源管理理论我们可以看出通过职位分析(POSITION)、绩效考核(PERFORMANCE)最终实现的结果是员工发展(PERSON),绩效考核帮助我们选出了优秀的员工,来助力企业战略发展的需要,用20%的人员创造80%的价值。绩效最终的目的就是通过激励提升员工的主动性、积极性,推动企业发展。

2、薪酬与绩效密不可分

根据企业薪酬设定的依据固定工资、浮动工资、其他福利,我们可以发现浮动工资其实就是我们所提到的绩效工资,设定合理的固浮比,对于我们在激励过程中起着非常重要的作用。不同的岗位设定的标准或者依据也是存在差别,为什么很多企业在设定浮动工资时,总感觉不能有效的起到激励作用,原因在于未能对职位进行合理分析,设定合理的比例,采用一刀切,导致该激励的未激励,未起到激励作用。

3、绩效考核是否合理,未做绩效反馈或者绩效沟通

   在做绩效指标设定过程中,人力资源部与用人部门脱离,未能有效沟通,或者设定的目标与战略脱节,或者与公司实际情况不符合,另外就是设定的目标太高,员工无法达到,失去信心等等。

二、如何高效设定绩效考核,发挥绩效考核的作用

1、弄清楚设定绩效考核的目的:

(1)绩效考核设定一定是公司战略为终极目标,对终极目标分解,分解到各个业务单元或者相应的部门,再有部门到岗位,而非某一个人,绩效指标不会因人的变动而变动。

(2)绩效目标是需要持续沟通、定期评价、进行结果反馈的,要遵循PDCA循环,而非静止不动的。

2、符合公司实际而非追求时尚

   目前我们熟悉的考核方式有KPI、OKR、BSC等等,每种考核方式有特定的场景,不要随意的套用,否则得不偿失。

(1)三者相同点:

      首先,遵循PDCA,一是基于战略进行目标设定,KPI/BSC/OKR,定量/定性,自上而下/自下而上,调整节奏;二是实施管理,明确沟通频率、沟通方式和经常辅导;三是考核评价,完成周期绩效评分,对目标进行经营检讨,对员工进行定性;四是绩效结果应用,将绩效结果运用培训、人才发展、薪酬、员工岗位异动等模块。

      其次,遵循SMART。S(Specific)具体的,指目标需要具体清晰,且能够通过合理的公示进行有效计算,目标要符合 5W1H;M(Measurable)可度量的,指目标需要量化或者能够准确度量,而且这些量化的数据可以获得,我们在制定目标时不仅要考虑是否量化指标,还要考虑数据收集的可操作性和成本与意义。A(Attainable)可实现,指目标能通过努力去实现,目标过高或者过低都缺乏意义,过高员工失去信心,过低失去挑战。R(Relevant)相关性,指目标首先要与承担目标者的工作相关,而且是自身可控的,我们分解时一定要考虑承担者自身可努力的地方在哪里,要评价努力和贡献,而不是本人不可控的目标,此外目标还要与组织、其他部门相关。T(Time-Bound)有时限,目标一定要基于一定时期的要求,目标没有时限要求就失去了意义。

(2)三者不同点:

      第一:KPI是对公司战略目标的分解,能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数;BSC是围绕企业战略目标,从财务、客户、内部运营、学习与成长这四个方面对企业进行全面的测评体系;OKR即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

      第二:KPI在于考核个人,首先要保证组织目标能够分解到个人,其他没有分解的要把工作中的重点提出来,这样能够合理的评价人;BSC衡量组织,BSC是从战略实现路径的角度解读战略和评价企业综合绩效,我们在实践过程中经常通过战略地图和平衡积分卡来绘制公司战略实现路径和关键衡量因素;OKR聚焦目标,O承接战略,为目标,KR关键结果,我如何知道我是否到达这里?如何知道自己得到了?通过目标的定性和关键结果的定量来进行。

      第三:KPI/BSC是一种静态思维,业务逻辑和业务结果是可以预测的。OKR是一种动态的自我管理思维,OKR所对应的环境是动态变化的,业务逻辑和业务结果有时无法预测,需要经实践去验证,是互联网时代产物,而且OKR崇尚增量思维,希望不断创新挑战,OKR通过目标的清晰化为授权建立基础。

      第四:指标来源不同,KPI指标来自自实践过程包括三个方面:财务指标常规管理指标员工岗位职责分解的指标。BSC指标按照财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度提取,由于BSC四个维度的指标是由KPI组成的,而且实践中方便应用于分解到个人。OKR一部分目标来自于上级资质的O或者KR,另一部分来自于员工本人工作岗位的重要工作结果。

      第五:指标值形成不同。KPI/BSC指标值设定基于两点:公司有明确要求的必须严格遵循并分解;没有明确要求的通常由个人通过博弈获取。尽管我们要求指标值要有挑战性,但因KPI注重考核,从而使得实际上指标值没有太大挑战。OKR包含O和KR两个方面,O如果是上级KR分解而得,因其蕴含挑战性,其量化至少持平或者高于上级KR的值;KR量化会参照O所客观要求达到的结果和上期或同期数据来制定,而且在制定过程中,通常由个人提出,但因其评价不要求与考核关联,个人在指标沟通过程中很可能会提出挑战性的目标。

       第六:调整周期不同。KPI/BSC因战略、职责在一定时期内保持稳定,因而指标经常保持不变,至少在一个考核年度内基本保持不变。OKR一般在一段时间聚焦的重点会随着时间推移,重点肯定会发生变化。

       第七激励方式不同。KPI/BSC崇尚没有考核就没有管理,希望通过外在的压力来推进绩效实现,这是一种外在的激励方式;OKR管理方式通过自我管理、目标赋予工作意义、自我挑战和成长方式,通过营造内驱力来推动绩效。

3、引导部门加入绩效考核而非人力资源部单一作战

      对各个用人部门做好《非人力资源管理的人力资源管理》,让其真正理解绩效管理并非人力资源部门的管理,需要用人部门配合,才能真正发挥其价值或者作用。从而真正起到激励作用,而不让其夭折。

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浅谈如何让绩效管理更落地?(一)

郑军军
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现在,很多企业的绩效管理都有这样的情况:干的多,错的多,绩效分数低各部门、员工分数都差不多,拉不开差距,看不出优劣部门负责人打分,都是你好、我好、大家好,大锅饭烧的香喷喷绩效面谈纯属走形式,偶然有认真面谈的部门负责人,由于绩效沟通方式不对,相关具体事件未做记录,搞的和员工脸红鼻子粗员工天天吐槽绩效就是变相扣工资,无任何激励性最终,绩效沦为了:员工眼中无用而官僚的枷锁老板眼中高投入低产出的鸡肋HR眼中费力而机械的走过场那么,如何让绩效管理更落地呢?今天我们来简单探讨几个点,希望能激发大家的思维火花。首先,绩效管理的本质目的是什么?1.解决现实问题,实现组织目标2.明确员工能力需提升的点,以帮助员工进行个人提升大家都知道,绩效较高的组织是由大量积极、主动的员工和团队组成的。所以,绩效管理如果不能调动和激发员工的积极性,那么绩效管理基本达不到期望的结果。这也是...

现在,很多企业的绩效管理都有这样的情况:

 

干的多,错的多,绩效分数低

 

各部门、员工分数都差不多,拉不开差距,看不出优劣

 

部门负责人打分,都是你好、我好、大家好,大锅饭烧的香喷喷

 

绩效面谈纯属走形式,偶然有认真面谈的部门负责人,由于绩效沟通方式不对,相关具体事件未做记录,搞的和员工脸红鼻子粗

 

员工天天吐槽绩效就是变相扣工资,无任何激励性

 

……

 

最终,绩效沦为了:

 

员工眼中无用而官僚的“枷锁”

 

老板眼中高投入低产出的“鸡肋”

 

HR眼中费力而机械的“走过场”

 

那么,如何让绩效管理更落地呢?今天我们来简单探讨几个点,希望能激发大家的思维火花。

 

首先,绩效管理的本质目的是什么?

 

1.解决现实问题,实现组织目标

 

2.明确员工能力需提升的点,以帮助员工进行个人提升

 

大家都知道,绩效较高的组织是由大量积极、主动的员工和团队组成的。所以,绩效管理如果不能调动和激发员工的积极性,那么绩效管理基本达不到期望的结果。这也是当前,为什么OKR开始火了的原因之一,因为OKR的底层逻辑就是目标、激励、挑战、容错。但是,不建议大家一窝蜂的去推OKR,而是要研究、运用它的底层逻辑。

 

所以,无论是HR还是部门负责人,我们做绩效管理时都要多思考,如何激发员工的积极性、自主性。

 

1.绩效考核结果与什么挂钩?

这是员工最关心的问题,目前各企业大部分是与工资挂钩,占比工资的20%左右,而在绩效目标达成较高时,会有个系数,1.1、1.2、1.5甚至更高,这样绩效好的员工就会拿到超额绩效工资。思路是好的,但实际运行结果总差强人意,容易弄成大锅饭,激励性也很差,因为这种做不好还得扣既得工资的方法本身就是反人性的,其他原因就不说了。

 

另一种就是纯正向激励,在少部分企业实行,即企业拿出一部分钱做绩效奖金,设定企业目标、各部门目标,按目标达成来定奖金分配,这样的激励性较强,特别是奖金额度越大时。当然,这样也有个问题,即目标设定,如果太高,那么大家觉得达不到,就会放弃,反而没有激励性。所以,可以尝试实施我一直说的“三级目标法”。(当然,如果奖金额度太低,那也不会有什么激励性。)

 

2.加强员工参与,获得员工承诺

组织目标、绩效指标、考核标准、达成方案等制定,要让员工充分参与。

 

一方面增加员工的参与感、被尊重感,而不是做个机械的命令执行者,充分了解他们的想法、集合他们的智慧;另一方面也让目标、指标等被每个员工知道,让他们了解目标、方向、自己的角色定位、价值、需要做的事。

 

此外,在整个过程中,特别是工作计划、具体达成方案上,要努力获得员工的认可、承诺,这样才能一起朝着目标奋进。

 

3.过程沟通、辅导

管理者要在目标达成的过程中,给予充分的沟通,及时了解每个团队成员的状态、进展,适时给予辅导,为大家争取资源,帮助大家达成目标。而不是做个光指挥人干事,或者只顾自己埋头干事。

 

4.公正公平

没有公正公平,那激励性也是无稽之谈。

 

从打分上来说,举个简单的例子:员工满意度评估,这个不应该由背负指标的部门来开展调研,这种属于自己考自己,“监守自盗”的情况屡见不鲜,他们会想办法找关系好的打高分,要么就在调研项目上做文章,避重就轻。所以,这种应该由其他部门进行调研。

 

另外,还有目标设定、标准设定、举证等等,就不一一展开说了。

 

大家有什么好的思路,欢迎评论区讨论。

 

自己一个人要抵过千军万马,一个人也要活得绘声绘色。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

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构建HR生态丨81.绩效管理新思路

李庆山
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(本篇请据实取用,计1700字左右。)绩效考核是绩效管理的一个环节,也是绩效管理的重要体现形式。对于绩效考核,我们常规做法是先列出绩效目标,然后实行周期性考核,将考核结果进行一系列量化、排名,然后获得绩效系数,直接和员工的薪酬挂钩。如果所有部门能按部就班的做下去也就没有什么问题,但是非正式组织的存在导致了当前仍有一部分团伙在吃大锅饭,导致歪风邪气盛行,员工怨声载道。对于这个问题,我们应该如何去做?一、避免形成正面矛盾公司的组织除了各部室、生产机构、安全机构之外,还有一些非正式组织。这些非正式组织通常会有一个比较厉害的带头人,这个带头人为了所属团伙职工的利益,通常会置公司利益于不顾,与公司做阳奉阴违的事情。这部分组织之所以敢这么做,就是因为他们手中掌握着公司生产运营所需要的技术、经验。短时间内公司的生产运营仍然离不开这部分人的支持。所以,为了保证公司的生产...

       (本篇请据实取用,计1700字左右。)


       绩效考核是绩效管理的一个环节,也是绩效管理的重要体现形式。对于绩效考核,我们常规做法是先列出绩效目标,然后实行周期性考核,将考核结果进行一系列量化、排名,然后获得绩效系数,直接和员工的薪酬挂钩。


       如果所有部门能按部就班的做下去也就没有什么问题,但是非正式组织的存在导致了当前仍有一部分“团伙”在吃“大锅饭”,导致歪风邪气盛行,员工怨声载道。对于这个问题,我们应该如何去做?


       一、避免形成正面矛盾


       公司的组织除了各部室、生产机构、安全机构之外,还有一些非正式组织。这些非正式组织通常会有一个比较“厉害”的带头人,这个带头人为了所属团伙职工的利益,通常会置公司利益于不顾,与公司做阳奉阴违的事情。这部分组织之所以敢这么做,就是因为他们手中掌握着公司生产运营所需要的技术、经验。短时间内公司的生产运营仍然离不开这部分人的支持。


       所以,为了保证公司的生产运营,应该从大局出发,避免形成正面的矛盾。对于背后的矛盾,基本上都会是酒后谈资,在背后要么累积,要么消失,一般不会演变成正面冲突。


       二、化大锅饭为小锅饭


       对于这部分非正式组织的庞大力量,单凭人力资源部或者人事部,甚至几个职能部室联合起来,也无法形成有效震慑。人力资源部管理着公司员工薪酬模块,属于直接和这部分人硬刚,更应该注重方式方法。


       对于这部分人的绩效管理,“化大锅饭为小锅饭”是一个相对比较明智的选择。人力资源部如果直接规定了这部分人的绩效工资,那么人力资源部相当于直接和这部分人员硬刚,硬刚过去了还好说,大家能够相安无事,公司生产运营也没有受太多影响。但是如果硬刚不过去,这部分人罢工了,并且就说是因为人力资源部制定的绩效管理策略不合适,那么应该怎么办呢?


       所以,对于这类绩效管理诉求,就应该转移矛盾,把公司员工直接和人力资源部的矛盾转化成为公司员工和团队领导的矛盾。这一招虽然有风险,但是能够让团队领导在一定程度上起到缓冲的作用,为人力资源部解决此类问题留下活口。


       三、强化公司绩效管理


       那么,如何在公司推行这样的绩效管理工作呢?


       1、强化组织绩效意识


       大锅饭中没有绩效组织的概念。大家凭借着自己的出身和人际关系,不干活也照样能拿到绩效工资。所以,要打破大锅饭现象,就应该先强化组织绩效意识。组织的概念很宽泛,在这个位置可以理解为部门绩效或者中层单位绩效。


       在制定部门绩效合约时,应充分考虑绩效目标制定的标准,避免标准过低或者过高。尤其是和生产运营相关的,成本问题、安全问题、管理问题等等,都是急需要解决的,可以列为绩效重点目标。


       2、个人绩效与组织绩效关联


       部门的绩效目标确定好了,员工绩效目标也要随之确定。员工的绩效目标是为了满足部门绩效目标而制定的,并不是凭空想想、凭空出现的。对于个人绩效管理,可以参照原先的流程进行。


       个人绩效和组织绩效关联起来的方法包括组织绩效系数与个人绩效系数相乘、先进单位与先进个人评比等等。在多种考核机制中,均需要将两者关联,不断强化团队思想。


       3、注意规则制定


       在绩效考核过程中,仍然面临打分问题。所以,我们作为规则的制定者,应当充分考虑各种有悖公平的情况。


       1)如果管理人员评价比重过高,那么就增加员工互评比重,减少单一管理人员评价比重。
       2)如果对考核结果把握不准,那么就增加审批流程,让各级管理者担负起把关的责任。
       3)如果对于完成绩效各部门有增加人的需求,那么加人只加基本工资和补贴,不增加绩效工资;同样,减人只减基本工资和补贴,不减少绩效工资。
       4)如果不清楚绩效实施过程,那么就一步一步向领导或者老板请示,所有问题落到实处。


       对于规则的制定,没有一个通用的说法,我们应该尊重实际,选择自家公司适用的规则。


       说两句掏心窝子的话


       其实打破大锅饭现象的呼声一直很高,但是碍于自己也是大锅饭的一员,所以对此持观望态度,但这毕竟不是长久之计。为了公司长远发展,用人力资源的专业性助力公司生产运营,我们更应该从思维模式、做事细节上多下功夫,既要有全局观念,也要有细节能力,这样才有助于我们实现人力资源的价值。


       (本篇仅供参考,仅供参考)

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企业HR如何建立绩效考核评价机制

他乡沈冬青
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企业HR如何建立绩效考核评价机制绩效考评指标是对组织内某一流程输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,以便衡量该流程绩效的一种目标式量化管理指标;是把组织战略目标分解为可运作的远景目标的工具;是组织绩效管理系统的基础。那么,企业HR如何建立绩效考核评价机制呢?通常来说,关键绩效指标主要有四种类型:质量(合格率、准确性等)、数量(产量、销售量、利润等)、成本(单位产品成本、投资回报率等)和时限(及时性、供货日期等)。确定关键绩效指标的原则是SMART原则。其中S代表具体性,主要指将目标细化,并可随情景改变;M代表可度量的,指目标或行为的可度量程度;A代表显示的,是指目标结果是可观察或证明的;T代表有时限的,用于提示绩效指标的制定者关注效率。对评价体系有效性的研究,是决定该体系是否令人满意的最为直接的方法。但这些研究费用高、耗时长。任一评价体系都要受到...

企业HR如何建立绩效考核评价机制

 

绩效考评指标是对组织内某一流程输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,以便衡量该流程绩效的一种目标式量化管理指标;是把组织战略目标分解为可运作的远景目标的工具;是组织绩效管理系统的基础。那么,企业HR如何建立绩效考核评价机制呢?

 

通常来说,关键绩效指标主要有四种类型:质量(合格率、准确性等)、数量(产量、销售量、利润等)、成本(单位产品成本、投资回报率等)和时限(及时性、供货日期等)。确定关键绩效指标的原则是SMART原则。其中S代表“具体性”,主要指将目标细化,并可随情景改变;M代表“可度量的”,指目标或行为的可度量程度;A代表“显示的”,是指目标结果是可观察或证明的;T代表“有时限的”,用于提示绩效指标的制定者关注效率。

 

对评价体系有效性的研究,是决定该体系是否令人满意的最为直接的方法。但这些研究费用高、耗时长。任一评价体系都要受到法律要求的影响,而绩效评价仅仅做到合法是不够的。绩效考评不仅要符合法律要求,而且要符合道德方面的要求。

 

组织应该建立一个促进个人和小组共同发展的诚实的绩效评价体系。这个体系必须告诉人们,员工个人和组织的真实效率水平。下列因素有助于这样一种评价体系的建立,具体内容如下:

 

(一)与工作相关的标准

用以评价员工业绩的标准必须是与工作相关的。应该通过工作分析来确定绩效考评指标。主观因素,如主动性、热情、忠诚度和合作精神虽然很重要,但是却难以界定和计量。除非这些因素像其他与工作相关的因素一样能够被精确评估,否则,就不应在正式的绩效评估中采用。

 

第一个内容是最重要的,不管你采取何种工具,标准一定要统一,如果标准不一,标准随机变化,那么你的绩效考核、绩效考评就是徒劳的,或者就是作秀的成分更大一些。

 

 

(二)业绩期望 

在考绩之前,经理就必须清楚地说明他们对下属的业绩期望。否则,使用员工一无所知的标准来评价他们的工作绩效显然是不合理的。建立高度客观的工作标准,对于制造、安装和销售行业相对较简单;然而,对许多其他类型的行业来说,这个任务就较为困难。但绩效考评是一项必须进行的工作,即使业绩期望难以精确表述,也应该用易于理解的语句给出相应的定义。

 

 

业绩期望其实就是企业的战略目标的分解过程,分解之后就会产生部门或者员工的工作目标,根据现在流行的绩效工具OKR来解释的话,就是要把“O”和“KR”都要搞清楚。

 

 

(三)标准化 

对在同一负责人领导下从事同样工作的员工,应使用同一评价方法对其进行评价。对全体员工定期进行评估也是很重要的。此外,评价期应该是相同的,虽然年度评价最为普遍,但许多具有先进管理理念的公司进行绩效考评是较为频繁的。此外,还应安排好绩效反馈会议和面谈时间。实际标准化的另一个要求是提供正规的文件。

 

员工应该在他们的考核结果上签字;如果员工拒绝签字,经理应深入分析这种行为的原因,并提出合理解决方案。标准化的绩效考核体系还应该包括对员工职责的描述、员工的期望业绩目标以及评价过程中使用的相应指标。但并不是要求较小的公司也使用与大公司同样正规的绩效考评体系。

 

 

(四)合格的评价者

评价员工业绩的工作应交给那些了解员工工作过程和结果的人来做。通常,这个人就是员工的直接领导者。在矩阵结构的组织中,直接领导者客观评价员工业绩的能力可能不够。因为在这种结构公司里,某些员工可能被正式地分配给一个部门主管管理,但实际上却在另一个项目经理的领导下工作。

 

 

此外,处在新岗位上的部门主管,开始可能没有丰富的绩效考评经验。在这种情况下,就可以让多方评价者参与绩效考核。为了确保连贯性,评价者必须受过良好的培训。培训中应强调,绩效考评时每个主管人员工作的一个重要组成部分。培训还应强调,部门主管的首要任务是保证下属了解组织对他们的期望是什么。

 

 

另外,培训本身是一个不断持续的过程,对评价体系中的变化以及部门主管由于各种原因而违背工作程序的事实,都应作出反应。培训课程中还应该包括如何评价员工、如何进行反馈面谈和提供书面说明等内容。绩效考评的书面说明应非常详细,并且必须做出客观和公正的评价。 

 

 总而言之,绩效考评机制的建立,必须遵循上述4个要求及标准,不管你怎么变,核心不会变,所以大家掌握住核心,采取什么绩效工具都可以实现企业人力资源战略管理的价值。

 

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企业如何从无到有建立绩效考核体系

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!【案例分析:老师,您好。我是一家总部设在北京的集团公司的HRD,公司总部有200多名员工。原来公司有三个子公司,业务各不相关,都有独立的人力资源部,而且集团总部和子公司之间的关系比较松散,平均每家子公司的员工数量为400-500人。我于今年9月份刚刚入职集团公司不久,现在公司老板希望权力向集团总部收紧,要求集团人力资源部建立起基于集团现状的绩效考核体系。据我了解,原来集团总部以及子公司都有各自的绩效考核制度。请问,这种情况如何建立绩效考核体系呢?】一、绩效考核要与战略相结合:在思考解决方案的时候,题主一定要跳出集团总部人力资源资源部的范畴,将眼光放得更加长远。如何使绩效管理与企业战略结合起来,使绩效管理能有效帮助企业实现战略,成为企业战略落地的工具,肯定是公司老板对新形势下绩效管理的迫切需求...

        本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

      【案例分析:老师,您好。我是一家总部设在北京的集团公司的 HRD,公司总部有 200多名员工。原来公司有三个子公司,业务各不相关,都有独立的人力资源部,而且集团总部和子公司之间的关系比较松散,平均每家子公司的员工数量为400-500 人。我于今年 9 月份刚刚入职集团公司不久,现在公司老板希望权力向集团总部收紧,要求集团人力资源部建立起基于集团现状的绩效考核体系。据我了解,原来集团总部以及子公司都有各自的绩效考核制度。请问,这种情况如何建立绩效考核体系呢?】

一、绩效考核要与战略相结合:

         在思考解决方案的时候,题主一定要跳出集团总部人力资源资源部的范畴,将眼光放得更加长远。如何使绩效管理与企业战略结合起来,使绩效管理能有效帮助企业实现战略,成为企业战略落地的工具,肯定是公司老板对新形势下绩效管理的迫切需求。

        因此,从战略管理的层面角度考虑,企业的一切行为都是为了实现战略,一切管理活动都是为了提高组织绩效,这就决定了绩效管理的首要目的就是要支撑和服务于企业的战略。通过企业战略目标和规划的分解,将战略转化为企业自上而下各层级的目标和计划,有效达成个人绩效、部门绩效、团队绩效和企业绩效,从而保证企业战略的实现。所以从这个角度来看,绩效管理的概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理,成为了企业实现战略目标的重要工具和方法。因此,我们就不能仅仅把绩效管理作为人力资源管理的一个专业模块,而是要从公司的战略和运营层面进行整体规划。这里就包括了三个层面的设计:

       第一个层面:顶层规划,也就是战略规划与组织运营。企业的经营目标和规划,也是绩效管理体系建设的最终目的和导向。战略规划确定了企业的发展方向和目标,组织运营确保了公司的战略能够落实执行。

       第二个层面:主体建设,也就是绩效体系建设。这是绩效管理体系的主体运营部分,它直接支撑和服务于企业战略的实现。

       第三个层面:体系支持系统,也就是文化氛围与能力认识。通过营造高绩效的企业文化,提升各级人员的管理能力和专业技能来增强员工的绩效管理思想意识,让员工正确认识绩效管理,支撑绩效管理体系的建立和运营,确保公司的运营效率和战略实现。

       这三个层面构成了协同运作的、系统的绩效管理体系,而每一个层面指导的是下一个层面的系统建设,下一个层面则支撑了上一个层面的系统运营。

二、基于三个层面的绩效体系建设:

      由于这三个层面是相互协作、互相指导、相互支撑,我们在绩效体系建设的时候就要逐个层面来思考设计。

       第一个层面:顶层规划、战略规划和组织运营。这个层面其实对于企业的人力资源的管理人员来说并不是十分熟悉,而这个层面又是企业的 HR 必须理解和构建的层面。

        战略规划和组织运营的层面,就是通过对战略分析和规划,明确公司的战略目标,来确保公司的战略的落地和执行。所以首先根据公司的使命、价值观和愿景,分析组织所处的内外部环境和公司的现状,比如可以用 PEST 分析、波特五力模型的分析以及利益相关方分析来结合 SWOT 综合分析等等这些工具,制定明确的公司战略与规划。

        其次,确定战略的主题和目标,制定具体的战略实现路径以及目标的衡量指标和标准。通过分解战略地图和战略主题,建立财务、客户、内部运营流程,确立各个层面的关键业绩指标,来产生平衡积分卡。HR 要将关键的绩效指标落实到责任部门,通过与公司绩效管理体系对接去保证战略能够落实执行。

        最后,就是制定行动计划方案。根据战略目标策划来策划评估和选择行动方案,同时在整个行动方案的落地过程中,需要得到高层管理者的支持并获得相应足够的资源。行动计划不宜过多,优先选择对战略目标作用最大的行动计划。

       战略目标制定完成后,通过与绩效管理体系的对接,对战略执行过程进行监控、评估和反馈,及时纠正目标偏差和调整策略,确保战略目标的达成。

       基于第一个层面的构建,我们来看第二个层面也就是体系构建。绩效管理体系的建设是人力资源管理人员相对熟悉的。绩效管理体系的体现形式有两种,一种是有形的,也就是实实在在的、看得到的,比如说公司的绩效管理制度、办法、方案、手册、流程,包括指标库,以及工具编制的表单等等;另一种是无形的,无形就是看不到,但是可以感受到的,比如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司的经营效率、员工效率等等,所以体现的形式就相对多样。无形的绩效管理体系有六大部分组成:绩效管理定位、组织保障体系、目标指标体系、绩效运营体系、基础保障体系、监督约束机制。

      绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略的实现和组织运营,所以组织的绩效定位就包括了确定绩效导向和选择方法体系这两个方面。绩效管理的绩效导向主要就是战略目标、管理控制和人事考评,绩效管理的方法体系是由基于关键绩效指标的方法体系、基于平衡积分卡的方法体系、基于目标管理的方法体系等等组成。

      第三个层面:体系支持系统,也就是组织保障体系。组织保障体系就是推行于落实绩效管理体系的组织系统,它明确了绩效管理的主体责任和组织分工,也是绩效管理体系中不可缺少的组成部分。一般来说,企业的根据全体员工在绩效管理中的职责分工来构建的,企业的第一负责人和高层领导往往是绩效管理的第一责任人和推动者,也是整个组织保障体系里的关键。组织保障体系有以下三层:

       第一层是绩效管理委员会或者是绩效领导小组,更多的是对公司战略制定、绩效管理定位、政策制度重大事项决议等等的审批和全面领导。

       第二层是绩效管理执行委员会或者绩效管理执行小组,一般是由人力资源来分管、负责,主要职责就是推行绩效管理政策的落实,包括制度的执行。

      第三层就是组织机构,基本上是由人力资源的负责人来承担,主要是绩效管理的具体工作的开展、绩效对接跟进等工作。

      Tips1:不管 HR 所在组织的组织结构如何,绩效考核体系都要紧紧围绕公司战略落地这个宗旨。只有明确公司战略,在绩效体系设计时,人力资源管理从业者才能在后续的主体建设、体系支持建设做得游刃有余。

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年终绩效考评三重奏

刘不是
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【案例分析】绩效考评我们是一家300人左右的小型商贸企业,马上就要过年了,可是公司的年终绩效还没有搞(因为认为去年的年终奖方案不健全),工人都等着拿年终奖回家过年,员工们都急了,老板才催着我做一份绩效考评方案。时间这么紧张,我该怎么办?年终绩效考评三重奏是啊,马上就要过年了,孩子们盼着红包,员工们盼着年终奖。老板就是拖着不发年终奖,你说人家一个HR该怎办?老刘说,淡定,别急,这不老刘来了。职场有困难,老刘来帮忙。做个考评方案不就是小儿科嘛。(一)考评员工工作业绩1、确定考评对象、测评对象确定考评对象和考评小组非常重要,就如同选演员和请观众,你HR的年终绩效考评大戏即使基本写的再好、导演能力也超过好莱坞,没有演员和观众,都是零。年终绩效考评是全员覆盖,还是辐射重点岗位或关键岗位?考评小组是延伸到一线班组,还是到中层干部即可?是分级考评,还是汇总起来一起考评?这...

【案例分析】绩效考评

我们是一家300人左右的小型商贸企业,马上就要过年了,可是公司的年终绩效还没有搞(因为认为去年的年终奖方案不健全),工人都等着拿年终奖回家过年,员工们都急了,老板才催着我做一份绩效考评方案。时间这么紧张,我该怎么办?

 

年终绩效考评三重奏

 

是啊,马上就要过年了,孩子们盼着红包,员工们盼着年终奖。老板就是拖着不发年终奖,你说人家一个HR该怎办?老刘说,淡定,别急,这不老刘来了。职场有困难,老刘来帮忙。做个考评方案不就是小儿科嘛。

 

(一)考评员工工作业绩

 

1、确定考评对象、测评对象

 

确定考评对象和考评小组非常重要,就如同选演员和请观众,你HR的年终绩效考评大戏即使基本写的再好、导演能力也超过好莱坞,没有演员和观众,都是零。年终绩效考评是全员覆盖,还是辐射重点岗位或关键岗位?考评小组是延伸到一线班组,还是到中层干部即可?是分级考评,还是汇总起来一起考评?这些问题都要进行充分的考量。鉴于马上就要放假,建议这次绩效考评就不要“摊煎饼”、“铺摊子”了,考评对象主要覆盖关键岗位、基层干部、中高层干部即可。考评方式建议分级考评,一级考评一级,最后交由绩效考评小组。绩效考评小组则应当缩减规模,由股东、高管和人力资源部经理组成就可以了。

 

2、按流程考评

 

由于时间紧迫,年终绩效考评的规模缩减了,但是流程不能缩减,该怎么做,还要怎么做?人力资源部门确定考评指标,运营部门提交考评数据,考评人员提交述职报告,考评小组进行考评打分,以考评人员业绩排序,绩效结果报告给公司决策层,进行绩效公示,公示后兑现绩效奖励。这样的完整过程,可以压缩,但不能省略和剪辑,完整性不能变,顺序也最好保持不变。确保流程完整就是为了确保考评过程相对公平,避免出现人为干预。这里重点提一下,涉及到公司高管的评估,可以由公司股东、邀请外部绩效管理专家组成绩效考评小组进行考评。而对于公司中层干部、基层骨干员工由公司内部高层管理人员组成的绩效考评小组进行考评就可以了。

 

 

3、选对考评工具

 

年终绩效考评采用哪种考评工作比较合适呢?老刘在《还谈冰山模型,早已OUT了——胜任力模型探索与实践》这篇文章中,进行了论述,年终绩效考评是对一个员工一年来工作汇总和总体评价,不同于平时的月度绩效考核。老刘建议采用采用“胜任力模型+KPI”的模式:

(1)胜任力模型用来考评员工的工作态度、技能和学习力,这是定性考评。对于公司高管来说,应当考评他们的决策能力、全局把控能力、管理创新能力、团队建设能力等。对于中层干部来说,主要考评他们的团队管理能力、履责能力、沟通能力、分析能力、业务能力等。对于基层员工来说,主要考评他们的业务能力(解决问题能力)、执行能力、学习能力、创造能力等。

(2)KPI用来考评一个员工一年来取得的工作业绩,这是一种定量的考评。毕竟做经营管理既重视格局,又要体现细节,如同走路的时候,既要抬头看天,又要低头走路。老刘在《抛弃拙劣,变高超——绩效管理三部曲》对各种绩效考评指标和考评方法进行了描述,对于高层管理人员来说,净利润、净资产收益率、现金流是核心考评指标。对于中层、基层而言,回款、毛利率、成本等指标是核心考评指标。

 

(二)检验绩效管理方法

 

1、检验绩效流程是否合理?

 

年终绩效考评首先要检验过程是否合理?老刘在上面的段落里面已经带领着大家初步探讨了年终绩效考评的流程,在检验绩效流程有效性的时候,最让人担心的就是流程断裂,任何一个环节断裂,就有可能使流程难以为继。比如考评流程中述职报告这个环节非常重要,老刘曾经指导过一个企业,这个企业以前高年终绩效考评,但基本上员工参与度不高,大多数时候,都是老板点将的那种,老板指定谁拿多少年终奖谁就拿多少。后来,我给这个老板做了一个《年度优秀个人评选方案》,重新确定流程,进行公示和宣传,还重点指导员工们填写《年度优秀奖申报表》,员工们的积极性一下子就来了。

 

2、检验绩效考评组织是否高效?

 

年度绩效考评方案的目的是什么呢?一般都是振奋员工精神,鼓舞人心,聚焦贡献。实现这一目的的最有效办法就是确保组织过程的高效率。不管是员工自主申报,还是员工推荐、领导提名,首先需要明确考评小组职责、确定考评成员。其次,要对年终绩效考评的时间节点进行明确,比如在1月25日下午1点至3点,完成的之后,马上发放奖励,立即放假。考评组织过程中,还要考评到评分和机票方法,是人手一票,还是各有权重,都讲公开公正给员工们讲清楚。最后就是唱票,如何把唱票过程组织得高效、有趣,这个过程也非常重要,比如增加抽奖和表演节目环节,不仅可以活跃氛围,也会让绩效考评工作变得富有趣味性。老刘甚至在想,企业完全可以把年度绩效考评与企业年后合并,提高组织效率,活跃活动氛围,提高员工参与积极性。

 

3、检验考评结果是否达到预期?

 

检验年度绩效考评是否达到预期的一个标准就是绩效面谈和反馈,众所周知,绩效管理一定不是给员工打了分数就结束了。考评者还需要与被考评者就绩效结果进行沟通,这种面对面的沟通,使被考评者了解自己的实际绩效结果和上级对自己的期望,认识到自己需要改进的地方。另外,绩效面谈过程中,被考评者也可以根据实际工作中出现的困难,请求上级领导进行支援和指导,甚至期望上级的理解。还有一些企业将绩效面谈与绩效考评结合起来,考评的过程其实就是绩效面谈的过程。如果绩效考评过程顺畅,真正实现了股东、企业和员工的三赢,那么真正的绩效考评目的就达到了。

 

 

(三)调整思路,往前看

 

1、改进,改进,改进,重要的事情说三遍

 

绩效考评是一个循序渐进的工作,经常是干中改进,改进中前进。如何改进?永远都是围绕经营目标前进。HR们做绩效考评,越是围绕目标就是落地,就越有动力和劲头。绩效改进改什么?自然是修改不足和缺陷,修订计划和策略,满足企业和员工双向需求。

看吧,居然是要满足双向需求,一定很难吧?HR会不会像风箱里的老鼠一样,两头受气呢?这种可能是有的,但要两头得利,既获得老板的高薪,又赢得员工的口碑,这是困难的,但是可以努力达成。就连老刘这样的HR职场老鸟,都不一定敢举起双手,说——我会。绩效考评工作在管理实践中提升,在摸索中前进,在HR的思索中升华。你做的年度绩效考评方案不一定是最好的、面面俱到的,但一定是老板想要的,你就赢了。

 

2、绩效正向改进,实现股东、企业和员工三赢

 

近期,温州某老板总是给老刘说,不辜负努力付出,不偏袒不劳而获,绩效考评要实行三赢。对这位老企业家的告诫,老刘也是铭记在心,帮助企业实现这种美好的愿望。实现三赢的过程,是目标合理制定的过程,尤其是那种正在积极蜕变成蝴蝶的中小型企业,前进一步就是海阔天空,退一小步就是万劫不复。为什么这样说呢?原材料在涨价,人工成本在涨,销售费用在涨,各种税费在涨,但是产品价格不能涨价,一旦涨价了,经销商就不给你玩了。说句不好听的,三条腿的鸡难找,两条腿的老板遍地走。尤其在温州这个地方,企业多如牛毛,产品同质化严重,所谓的铁杆经销商,大多数都是墙头草,谁家产品价格便宜找谁家。当然了,经销商竞争也激烈,自然是价格为王道。好吧,既然是价格为王,那么员工就要做出更多的质优价廉物美的产品,这就是绩效的根本。

 

3、绩效是员工的“个人利润”

 

产品价格为王,对制造业企业如此,对商贸流通企业来说也是如此。同样品牌的产品,一定是比价格、比质量、比响应速度。那么,绩效改进也是如此,就是一根藤上的马蚱,一个是头,一个是尾,首尾连接的一串蚂蚱,靠绩效串在一起。从这个意义上说,绩效就是利润。负绩效就是负利润,正绩效就是正利润,很少HR傻傻分不清,以为HR就是做办公室的、打电话的、算工资的、做招聘的、交保险的,“横看成岭侧成峰,远近高低各不同”,为什么呢?这些HR“人在此山中,云深不知处”。越是看不清自己的职业通道的HR,如何才能把绩效改进与员工的收益结合起来呢?因此嘛,绩效是员工的个人收益,是员工的个人“利润”,不仅员工要努力争取,HR们也要想办法帮他们实现。

 

 

总结:

 

各位职场中的HR君,遇事不要慌,工作不紧张,有困难找老刘,准没错。关于年底绩效考评的事情,今天老刘从三个方面给大家进行经验分享:

首先是年终绩效考评工作的核心标准,年终绩效考评用来考评员工的工作绩效;

其次,通过年终绩效考评工作,也可以检验绩效管理方法是否有效;

最后呢,老刘给大家提供了新的思路,年度绩效考评工作始终围绕员工的“个人利润”展开。

同时,祝福各位HR君逢盛世精神壮,虎跃奇峰气势雄(可不是气死狗熊的熊)。

 

备注:年终绩效考评方案,老刘有,赠送你几份就是了!

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