【案例分析】面试轮数过多，HR如何优化？

400多人的销售型公司，面试流程设计得非常复杂，候选人最少要经历3-4轮面试。

我完全能理解，面试流程的设计非常有必要，毕竟我们是要是精选人才，而不是找人凑数的

我在之前的总结《招聘高手养成记之——人才识别》有详细介绍

所以谓没有规矩不成方圆，任何事情，需要有他的规范、标准、流程，才能在繁乱中稳步进行。

但多轮面试，已经让候选人反感，中间面试官也开始充数

我认为改变迫在眉睫

一、时不我待

请对比下，什么样的公司可以让求职者面试4趟，可能路上得有个2-3趟，还乐此不疲。

我记得在疫情前，线上视频面试就已经开始了，有准备的求职者更希望能在线上了解个6-70%，再盛装出席面试。

如果楼主有数据，大可把因为面试流程繁琐而放弃的求职者数据摆出来，没有数据支撑的只是你的感受，领导不要你觉得，他要他觉得。

二、识人与效率，二者可兼得

1、有人说慢工出细活，一快就容易错，是个实话。但是，这个干活的人应该是面试官，而不是求职者。

面试官可否在求职者面试前，先电话沟通了解基础信息，做好记录，准备针对求职要提的问题。而不是等人来了，还一点一点的问，一步一步的查。从下至上，“请自我介绍”来个3-4遍，如果我是求职者，我不会觉得公司专业，我只会觉得这是猴子派来浪费我时间的。

2、面试流程固然要有，但是也是分岗来设置的

1）普通岗，面试最多2轮，人事部或用人部门初试，分管领导复试

2）中高层，最多3轮，多一个CEO考察

3、识人不能只面试

面试确实可以辩别优秀人才，但难免有时候会走眼，或者碰到面霸，这个时候4轮面试也不一定能让公司火眼睛睛，可以适当用工具测试 ，还有 背景调查

不得不承认，发生在我身上，因背调而放弃的求职者，不在少数。

所以，识人需要多维角度结合，再多轮面试，也不及一次助攻。

4、求职者也是你的客户

HR是连接人才和企业的中间商，企业是客户，人才也是客户，切莫太过厚此薄彼。

企业要人才，我们应该拿出专业策略：

人才画像，关键岗位能力

人才来源，布局各类岗位来源渠道

人才识别，面试流程，面试技巧，面试评价等工具不能少

而人才要找工作，我们也不能忽略他们的需求和感受

面试通知要清楚，路线规范，时间范围，联系人要有

面试流程要告知，能一次别两次，能两次别三次，双向沟通再通知

面试体验要优化，进门接待，面试地点及茶水准备要提前，离开送别要体现人文关怀

面试提问要专业，保持笑容，留下好印象，不评判不指责，专业提问不拖泥带水

这些，可否都在面试工作计划之内呢。

三、如何谈判

1、多站在对方角度去考虑问题，大多数情况下都能解决问题，HR最忌只谈感受，不拿数据，不出方法。

2、请每位经历面试的面试官都提供一份面试评价表，不难看出，大家的意见会出现重复冗余

3、了解求职者感受，整理成册

4、提出现有面试3大问题，并罗列解决方案：

问题一：流程过长，求职者反感，影响到岗率

问题二：面试过程累赘，无意义

问题三：识别人才方式单一，不够全面

解决方案就是上述第二点的内容啦，希望对大家有帮助。

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     无论解决什么样的问题，首先得看看问题背后的原因是什么。所以对于这家公司设置面试轮数多，如何优化的问题，首先分析一下预计产生的原因，然后对症解决。

    原因一、面试流程设计得非常复杂，候选人最少要经历3-4轮面试，可能是因为看到很多大公司的面试都是安排很多轮，会让候选人觉得公司对面试显得很重视。曾经有遇到候选人和我们说起面试的经历，提到有去一些小公司面试，今天面试明天就可以上班。感觉太容易了，不正规，候选人宁愿选择一家流程长一点的企业，感觉相对慎重。但其实流程长未必真的合适，还是需要看应聘的岗位和不同轮次的面试要求。

   原因二、面试轮次多是因为希望参与的人多，每个招聘的人员都可以承担一定的责任。同时有些主管和经理会认为是否要人决定权在上级，所以面试也是马虎应对。确实也有不少企业安排各层级领导参加好几轮面试，但面试过程中大家问的问题都很接近，也没有更多新的信息。结果只是让流程延长，并没有让交流深入。但当候选人入职后出现问题的时候，大家都不用承担一定的责任。

    原因三、面试流程并没有根据公司的实际情况进行合理的设置，只是跟随同行或者大企业的规则。也没有对不同层级的面试管进行责权利的分配，最终造成流程冗长的结果。

所以要解决这个面试流程的问题，首先可以通过组织面试官的培训，将面试的规范流程、面试官的职责等进行宣导。同时和公司高管统一认识，比如对于岗位面试安排，可以根据岗位层级的不同，对需要参加的面试官进行分类。如果是公司核心关键岗位，可安排公司的老板进行最终的面试确认。

其次在面试流程设置的过程中，对于初试和复试在面试的时候也进行侧重点的区分。人力资源的主要作用是做好前期的把关，其实是一个筛子的作用，什么样的人一定不能进来是我们侧重需要把握的。而对于业务方面、专业技术能力方面就需要业务部门去把关了。

如果人力资源部和用人部门发生意见不统一的时候怎么办呢？根据不同的情况，结论也不同。如果是一定不能入职的人员，即使用人部门再需要也要把握原则。但如果是某些方面例如担心稳定性或团队合作等等方面，可以在面试评估表上写明自己的意见。但最后是否要用，这个就看用人部门的意见了。其实这个过程也是个博弈的过程。

当然一般设置初试和复试环节就好，面试官可以在同一时间一起参与。初试、复试其实不仅只是两个过程，更多的时候在两个不同的阶段不同的人员需要了解的侧重点也不同。但如果发现初试、复试面试官问的问题没区别，或者重复的问题特别多。这样就会让求职者觉得面试不够规范。

需要对初试、复试提问内容做一个界定，这样不仅可以帮助公司内部提高面试效率，对外展现公司有序、规范的招聘运作流程。当然这也要求面试官做好面试记录及评估工作，以便为以后的面试提供信息和借鉴。

初试提问内容可以包括：

求职的动机

每一份工作离职的原因

了解教育背景

主要工作内容、职责的基本情况

团队合作方面的情况

语言表达方面

办公软件的运用能力

目前的薪酬结构及情况及期望的薪酬情况

复试提问内容可以包括：

对于工作经验及专业技能等细节深入的考察

对于专业技能与职位的匹配程度进行深入的了解

对于求职者的价值观、职业观的深入了解

对于求职者与企业、岗位、团队的匹配度深入了解

发展潜质

对于薪酬、福利等方面充分沟通

其实面试流程设置的合理性对于候选人的体验和感受都非常重要，有时候一个细节的合理性会对候选人最终的决定产生影响。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、面试流程转串联为并联：

       相信大家都学过物理上的串联电路与并联电路，串联电路的主要特点之一就是线路上的任意一点出现问题，就会导致后续的线路出现问题；而并联电路的一个支路上出现问题，并不会影响干路与其他支路。

        现在题主所面临的面试流程，我们完全可以看成一个冗长的“串联”电路，一个节点上时间有延迟，就会影响整个面试流程的时间。这导致过程不仅冗长繁琐，结果也不美丽——候选人及人力资源要受双重的煎熬。

        那具体应该如何把串联变并联，缩短面试流程、提升招聘效率呢？如何改变？只要合理，就可以改变。我在此列举一家世界 500 强公司的超级快速招聘流程，供题主参考。

      某一次我家先生更换事业跑道时受猎头推荐到一家世界 500 强总部应聘部门副总经理，初试安排在周日，早晨 9:30 到场，同一个职位，一共八位候选人（其中有两位还是来自于这家公司的内部其他公司），一位接一位地进去单独面试。

       面试结束回来先生告诉我，他进到面试房间才知道——面试官一共是 10 位，他作为候选人单独接受面试官团体的集体面试，虽然没有细说具体问题，但是按照正常逻辑：这 10 位面试官职级都是高于先生的。面试共用一小时。

      周日面试结束之后，复试安排在了下周二晚上的 7 点，周一接到了复试通知。周二晚上的考官只有一位，是这个部门的总经理，他问了一些比较普通的问题，侧面说明了周日的面试几乎就决定了最终入围。部门总经理这一关，只是看看两个人沟通起来能不能合拍。面试结束到家不久，当晚9 点半，他就接到了猎头的电话，电话里就谈了薪水并反馈给企业人力，次日先生就接到对方企业的 offfer。

     Tips：时间是最宝贵的，我们可以想办法来缩短面试流程。但是，即使有了这样的面试流程更改思路，在贵司能不能执行、如何执行，对题主所在人力资源部也是一个考验。

二、虎口也能夺时间:

        上面举了个世界 500 强的例子，下面我在实操中告诉大家具体做法。

        我们公司总部在北京，在深圳、重庆、上海都有公司，各地招聘由北京总部全权负责。公司业务导向非常明显，在重要程度上，人力的面试总会让渡于业务会议安排。我们的面试流程一般是这样的，初试是人力资源部，复试是业务部门，而且至少两位合伙人面试（总监级以上员工要三位以上合伙人面试，还要加上大老板）。

      人力的初试和复试一般都能够安排在一天，但是我们的合伙人们就是一个个的“空中飞人”。碰上两位合伙人同时在北京的时间真是少之又少，那应该怎么办呢？

      首先，我在初试的时候，先介绍面试流程。让候选人知道我们的初试和业务部门的复试会安排在一天，如果通过复试，候选人只需要等待人力资源部终面的通知——也就是合伙人面试的通知。

      在这个介绍环节中，我们会请候选人理解合伙人面试安排会出现时间拉长的问题。比如，我们在招聘北京的投资总监时，面试一位投资总监候选人，如果一个合伙人在北京，我就先安排面试，如果合伙人对候选人认可，我就抓紧安排另一位合伙人时间——如果合伙人恰好在某一办公室所在城市出差，就安排视频面试。总之，一个原则——两位合伙人面试都要在一周内完成。

      如果遇到异地招聘如何处理？就拿深圳的招聘来说，我一般都是在了解到大老板或其他合伙人要去开会的前一周开始启动初试，在初试之初就跟候选人讲明公司面试流程，让他们对下周的合伙人面试有所期待——前提是他们要通过本周我的初试和深圳的部门复试。待合伙人去深圳出差，我再跟合伙人助理确定具体面试时间。

      比如有一次深圳办公室要安排相关候选人面试，老板及其他三位合伙人在深圳出差，他助理告诉我：周二老板上午 10点有会，下午 2 点还有会，中午有个午餐会，面试时间貌似只能另想办法了。于是，我当即就决定周二下午1 点面试。另一边，人力资源部立即通知候选人第二天面试安排（当时已经周一下午了）。

       我跟老板助理沟通的时候，当时老板助理说可能不行，那我只能“虎口夺时间”——不仅是老板的时间，其他合伙人也要配合。我请老板助理把这个行程加入日程表里，然后在我跟合伙人的群里公布了这个行程，当时没有一位合伙人在群里说好 , 也没有一位说不。

      没想到，接下来的周二老板全天开了四个会议，中午的午餐会结束之后，还进行了深圳的面试，虽然比预定时间延迟了 5 分钟，但是，已经属于我“虎口夺时间”成功了。当天老板们就告知了我终面的结果。回看这次面试安排，从初面到终面出结果没有超过7天。

      Tips1：大公司有大公司的困难、小公司有小公司的苦楚，HR 要想自己不陷入“里外不是人”的境地 , 那就要开动脑筋，在流程上下功夫的同时也要在人心上下功夫。可以对业务人员告知面试的重要性——毕竟招聘进来朝夕相处的可是他们。

       Tips2：在缩短面试时间的同时，也要做好候选人的心理建设——让他们知道在业务导向明显的这类机构里，跟业务部门、跟老板们夺时间，就是虎口夺时间，让候选人理解并能够耐心等待。好饭不怕晚，开动脑筋，相信大家都会找到适合自己组织的流程及内部沟通方法，办法总比问题多！

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       （本篇请据实取用，计2400字左右。）

       案例中的销售型公司，候选人最少要经过三四轮的面试，不仅效率不高，而且对候选人也会产生影响，最终导致面试工作效果不佳，公司业务也会受到牵连，这个责任非人力资源部莫属。

       要优化面试流程，不仅仅是减少面试轮数，更重要的是分摊面试责任，提高面试效率，追求面试结果，促进业务发展。所以，要解决面试轮数过多的问题，不能头痛医头脚痛医脚，应当业务为主，兼顾平衡。

       一、业务为主——确定面试官

       每次面试都是单一的面试官，那么面试轮数只多不少。为了减少面试轮数，应该从面试官的人选上着手，从业务角度出发，综合考虑面试官的职位和权限，确定合适的面试官。

       1、普通员工面试

       普通员工面试是最基本的面试。普通员工占据公司人员构成的绝大部分，这部分人员的面试将直接决定面试工作开展的效率。

       普通员工面试官一般包括业务领导和人力资源领导，分别从业务方面和综合素质方面予以面试。面试结果报隔级领导审核，最终报总经理审批。基本上在面试的轮数上控制在1-2轮，最多不超过2轮，最好是1轮就定下来。

       2、管理人员面试

       管理人员不仅要掌握相关的业务知识，还要懂得管理方法。掌握的业务知识也和普通员工掌握的境界和层面不一样，所以管理人员的面试不需要业务领导面试，直接安排业务领导的隔级领导面试，然后人力资源领导在其中面试综合素质项。

       管理人员面试的数量不会太多，如果出现管理人员面试数量过多的现象，那就表明公司出现了其他的问题。所以，管理人员面试直接安排公司级领导面试，面试轮数也是控制在1-2轮。如果是比较重要的管理岗位，可以邀请总经理参加面试。当然，无论总经理是否参加面试，面试结果最终也是要报总经理审批。

       3、其他人员面试

       当有特殊人员面试时，就要用到特殊人员的面试流程。比如技术人员、销售人员等，因为专业性比较强，可以综合各个业务领导作为面试官，一起进行面试。

       比如，技术人员不仅涉及到技术方面，还会涉及到售后服务等与销售相关的方面，所以可以邀请技术口和营销口的领导分别从各自业务角度出发进行面试，然后再综合人力资源的面试评价，进行商讨得出一致结论。

       二、效率为王——确定面试轮数

       关于面试轮数，我们在确定面试官的过程中基本上就确定了面试轮数。面试轮数的多少，体现了我们作为人力资源从业者的原则和价值观。面试轮数越多，则人力资源从业者越是以自我为中心。

       面试轮数应该以提高效率为原则，尽量减少面试轮数。因为面试轮数过多，不仅对公司，对HR，甚至对候选人都会产生负面影响。

       1、公司有更重要的事情做

       当我们安排面试的时候，邀请其他领导作为面试官参加面试，很多时候其他领导能按时参加，但也存在这么一种情况，候选人已到现场，约定的面试时间已经快到了，其他领导却以临时有事为由，不参加面试或者延迟参加面试。

       这种情况非常常见，谁也无法保证各项计划能够按期进行。如果出现比面试更重要的事情，那么被领导“放鸽子”是常有的事情。所以，降低面试轮数，增加候选人数量，将散乱的颗粒状的面试时间，集合成大块的面试时间，让面试变成公司中“更重要的事情”。

       2、HR其他工作受影响

       一轮面试就要耗费一轮精力。不仅仅是面试这个双向沟通的过程，还有维持这个过程耗费的精力。每次面试都要事先约定时间，准备材料，时刻寻求反馈，反馈结果汇报等等，都需要HR去做。即便是专职做招聘的HR，在遇到多个岗位同时跟进时，如果面试时间“撞车”，那么也会手忙脚乱，身心俱疲。

       减少面试轮数，HR就可以有充足的精力去做面试前后或者其他阶段的事情，并且还不容易出现失误，同样的也就提高了面试的效率。

       3、候选人面试体验差

       前面说到，面试是一个双向沟通的过程。在这个过程中，不仅是公司考察候选人，也同样是候选人考察公司。如果候选人当前没有工作，并且住址离公司比较近，多轮面试还能接受。如果候选人当前有工作，只是持观望态度，或者离公司比较远，在多轮面试中就很难有良好的体验了。

       长此以往，面试体验越来越差，候选人对公司的评价也不会高，而圈子这么小，口口相传，在人才市场上公司的评价可想而知。

       面试固然重要，但是也仅仅是人员招聘配置工作的一部分；人员招聘配置工作固然重要，但是也仅仅是人力资源管理工作的一部分；人力资源管理工作固然重要，但是也仅仅是公司运营管理的一部分。

       三、追求结果——检验面试效果

       如果面试轮数过多，我们应当以终为始，以追求结果为起点，组织面试工作。我们可以静下心来思考，面试工作的结果是什么，是为了在合适的时间找到合适的人起到合适的作用。

       1、合适的时间

       合适的时间其实很难定义，广义上合适的时间包括人员按计划到岗的时间；狭义的时间就是安排面试的时间，时间安排次数越少，出现差错的可能性就越低，合适的可能性就越高。

       2、合适的人

       合适的人单纯靠HR是无法识别的，势必会结合业务，所以在面试过程中，业务的意见是一个重要参考。当然，存在HR和业务都识别不了的人，我们也可以寻求上级领导的帮助，亦或是寻找第三方公司做专业的调查或者面试，我们只需要根据报告来做决定就可以。

       3、合适的作用

       能够满足编制空缺，能够让公司相关流程顺利运转起来，那么基本上这个作用就是合适的。如果无法胜任岗位要求，也不要太担心，充分利用好试用期以及再培训，相信会有一个好的提升。

       追求结果追求的就是以上三类结果，和面试轮数有一定的关系，但是只要安排得当，适当的减少面试轮数反而有助于效果的实现。

       说两句掏心窝子的话

       减少面试轮数并不是我们主要的工作，而是从更高一层级的角度，规整面试需要的时间和资源，本来两轮面试才能决定的事情放到一轮上，奔着这个思路去，相信会有一个好的结果。

       （本篇仅供参考)

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        我们公司是一家400多人的销售型公司，面试流程设计得非常复杂，候选人最少要经历3-4轮面试。首先HR对候选人做简单了解，然后交给部门主管和经理面试，如果OK再由总监面试，有些候选人还要给到老板面试。这样一套流程下来，候选人不耐烦，时间也很长。同时有些主管和经理会认为是否要人决定权在上级，所以面试也是马虎应对。

        对于该问题，其实就是权责不清晰，流程不明确原因导致的，最好的解决策略就是流程再造，重新明确各个岗位的权责，学会授权，根据权责设定相应的审批权限。

       1、重新梳理面试流程、确定面试轮数：

        （1）根据员工职位或者岗位：区分为员工级、主管级、经理级或者总监级等，对于不同的等级，明确终审或者终面的人员。一般面试轮数不超过3轮是比较合理的。比如对于普通员工级的面试，人力资源部招聘专员或者主管面试即可、再到部门主管或者部门经理面试就可以确定是否录用，毕竟员工级别的只要技能或者企业文化符合公司要求，都是可以试用的。对于经理或者总监以上可由人力资源部招聘经理或者HRD面试，再到部门总监面试，最后到老板面试。如果需要测试技术能力，可以增加部门经理面试。对于面试者来讲，减少面试时间或者面试轮数，好的体验感能增加候选人的印象感。

         （2）根据薪酬高低设定面试轮数：结合员工期望薪酬考虑面试的终审资格，比如10K以下部门经理终面，10K-20K部门总监终面，20K以上老板终面。具体结合公司的实际情况来定。

         （3）结合面试问题，确定好相关的面试权限，比如人力资源部负责基本情况的了解，价值观的判定。部门负责技术的面试或者管理能力的面试。减少一个问题多人重复问的情况，除非是老板亲自问相关的问题。

         2、梳理岗位职责，权责清晰，减少敷衍的情况。

            重新梳理公司的岗位职责说明书，明确岗位的权责，确定清楚人事任免权或者责任。对于老板或者部门总监一定是站在战略上考虑问题，对于所为的琐事一定要减少，尽量将权利下放到部门经理或者总监上，毕竟拿了高工资是要承担相应的责任，否则就没必要设定过多的管理层级，毕竟在其位要谋其责。

        对于HR来讲，要明确清楚自己的责任或者职责，对于不合理的地方要敢于给出建议或者意见，毕竟兵马未动粮草先行，好的团队，才能助力企业发展。

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 问题来了，不要先想着怎么去解决？先要思考为什么要解决？所以，HR哥建议从两步去处理：

一、为什么要优化流程？

1、任何事情存在是有原因的。现在面试流程这么长，是什么原因？背后有没有什么故事？如果你都明显感觉这个不合理，为什么还存在了这么久？先去调查了解原因，避免踩雷。

2、如果确认有优化的必要，那么先去影响高层。可以从成本与用户体验的角度，通过客观事例及数据，如果能加上业务部门的意见那就更好了。相信，如果不是特殊原因，老板是会同意的，不同意，也会有一个不同意的理由。

二、如何优化流程？

势上得到老板的支持与业务部门的理解，优化就简单了。

1、招人标准要与用人部门达成共识。正是因为来的人可能达不到要求，不想浪费高层的时间，过去才采取层层筛选的模式。

2、考虑是不是由个体面试可以改成团体面试。业务部门如果主管及经理，总监都要面试，可以考虑一起面试，从不同角度提问，共同商议决定。

3、根据不同职位层级，确定不同的面试权限。并非所有人都要总监面试，有些岗位面试的决定权交给经理即可。

4、加强面试能力的培训，通过面试官的筛选、培训、认证、考核，来提升面试官的面试能力、

5、面试制度及流程的优化，明确权责及奖惩，让面试者担当起应用的责任。

6、重视试用期考核。面试只能大致的判断候选人的符合情况 ，真正合不合适，还是要在具体工作中去验证。所以，明确考核要求，加强试用期管理，也是非常重要的。

在这个人才极缺的时代，在这个抢人才的时代，如果企业招聘没有用户思维，招聘流程及体验没有做好，一定会将一部分优秀的人才挡之门外。

所以，这件事，HR不论多大的困难，都要去推动优化，哪怕部分改善也是一种进步与提升。

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优化流程，不能简单的就硬性砍掉或合并某些环节，一定要抓住事情或过程的原因、现状等，再进行“合并同类项”等之类的操作。针对本案，我是这样看待的：

1、抓住问题的关键

哪些流程可以优化、合并？根据楼主的描述，前两个流程是值得研究的：

第一个环节是HR对候选人做简单了解，第二环节是部门主管经理面试，但是，主管和经理认为“是否要人，决定权在上级，所以面试也是马虎应付”。他们讲的上级，理当是总监和老板了。

同时说明总监和老板的管理比较强势，或者说他们不太愿意放权，所以，这两个环节是难以优化、合并或省掉的。

这就是问题的关键，我们可以这样来看待：

HR这里，了解候选人，完全不用等到现场面试再来进行，在审核其简历、通知其前来面试时就要完成，所以，HR这个环节，在公司现场面试时是可以简化或优化的。具体优化办法见下文。

2、可以为1-2轮

我认为，HR、主管、经理和总监这里，也就是原来三个环节或流程的可以缩为一个流程，具体操作是：

1）以总监为准。

HR与总监落实好面试时间，即总监在公司或有时间面试为准，然后再通知候选人前来面试，将候选前来面试的时间书面告知总监，如果总监有变动，再反回去通知候选人调整时间。

然后将这样的安排及时告诉主管和经理，以便他们做好准备。

2）简单过一下

候选人到公司后，HR将其直接带到主管、经理那里，3人一起在某个接待室简单了解情况，一般不超过10分钟。然后由经理或HR直接带给总监。

这样，只要不是招聘主管或重要产品、重要区域的骨干人员，总监应当就可以直接决定，也就是半天内就可以有结果，差不多就是一轮面试结束，只不过不会当时就告诉候选人结果，而是面试后由总监告诉大家的面试情况。

3）视老板时间

总监决定不了的职位，还需要老板面试。

这时，就需要HR与老板确定了面试时间的安排，然后通知候选人，不管候选人、老板时间有变动，都需要HR及时与相关人员通知到位。

老板面试时间、方式、结果等，HR根据其要求执行和安排便是，同时可以顺带通知总监、经理、主管，某候选人来老板处面试了，只是告诉他们这个信息，一般来讲，这个环节与他们没有直接相关的。

这样，一般的销售业务人员的招聘，就到总监这里结束，差不多就是1轮，如果加上HR、主管与经理的短暂交流话，顶多算1轮半嘛；那些重要或带有管理岗位的招聘，才让老板亲自定舵。所以，两轮搞定是可以的啊，也就是让候选人来公司两次。

3、尽量让候选人只跑一次

如果老板与总监当天都在场，而且老板也有空，或者HR故意、特意选择他俩都在公司而且都有空来面试候选人，岂不是一天、候选人只跑一次就可以了。

一般来讲，高管或老板周一、周五或者上午都比较忙，正常讲，选择在周中某天的下午面试比较合适。

所以啊，时间选得好，流程就简单多了，候选人的意见也少得多的。而不是一个面试官一天那样机械的安排。

4、具体情况灵活处理

前面提到的优化为1-2轮面试流程，并不是一概而论，而是HR需要尽量去那样操作、集中的，只要这样的思考和准备，优化多数情况的面试是没有问题的。

只要一步步逐渐比现在的流程更少，或者说让候选人少跑次数，也是成功或日渐完善的，不求一次所有面试达成，只要越来越好就行。

HR还是要把握好优化的基本原则，针对具体候选人、面试官们的情况再灵活处理。

面试如何优化或流程怎么多或少，关键其实不是在用人部门或别人，只要HR协调好，是完全可以越来越简化的。

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一切问题，都是人的问题

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

这么多年不同职位角色的工作经历让我有个体会，HR往往习惯从自己的职位视角出发去考虑一件事情。

比如某部门一位员工离职了，HR第一反应可能是想和这位部门负责人说：

“怎么又有人离职了，你们部门上个月才刚刚离职一个，这又来一个，这不行啊，你得重视起来！”。

看似这种反应很正常，但业务部门的负责人可能很不爱听，并且也很委屈，心理会想：

“你怎么不先了解了解原因，不问问我们现在有没有困难，反而是只有质问。”

这就是HR是管控的思维，关注的是人员流失率，而对业务部门内部实际的情况兴趣不大或没有去关注。

也许离职的这个人本身就应该离职，以及这位和上个月那位离职的原因是完全不同的。

但HR看到的只是“有人离职了”这个表象。

看到表象也就算了，却还把自己看到的表象作为理直气壮质问部门的理由。

这就没有起到真正业务支撑、业务伙伴的作用。

所以，HR在遇到管理的问题时，不要一上来就觉得是谁的问题，而要做诊断合了解：

1、了解目前面试现状的背景和原因

如果案主是刚刚加入这家公司，可以去看了解一下之前的面试情况是怎样的。

之前就是面4次，还是后来调整的。

如果之前就是4次，可能会有2种情况：

一种情况是文化的问题。

这家企业的老板相对比较重视人才，但也会是比较集权式管理。

说的好听点叫重视人才选拔，说的不好听点是授权不够，更相信自己的决策和判断。

老板是这样的思维模式，总监也会是这样想的。

所以下面的主管经理就会觉得反正我面了之后上级还是会面，决定权还在他那里，我费这个时间精力干嘛呢？

另一种情况，可能是认知的原因。

老板的认知里会觉得面试流程就应该一层层的过，但如果他了解到面试次数过多其实并不利于面试的选拔可能会做改善。

所以，HR可以看看是哪一种情况，如果是第一种，相对来说是很难改变。

如果情况是之前面试只要2轮，现在变成了4轮，可以了解下原因。

一般是2轮面试时出现了一些问题，比如复试的人没有把控好，没有面试到位，导致把不合适的人选了进来，甚至因此出现了一些严重问题。

所以部门最高领导或老板因此将面试流程改成了4次。

但其实这种情况，通过增加面试轮次并不能有效解决这个问题，反而可能会增加新的问题。

解决这个问题是要对企业的面试官进行培训和选拔以及追踪结果管理，而不是通过简单的增加面试轮次来解决。

这是通过单点解决问题和从根源系统解决问题的不同思维模式，这也是专业度的问题。

2、一切问题，都是人的问题

只有当你做了调研了，掌握了一些历史资料、数据，了解了企业内部情况之后，才有资格提出可改善建议。

可以去访谈求职者对于公司面试流程的感知和意见。

可以去查看企业内部之前面试的材料。

去访谈各部门的面试官对面试流程的认识和意见。

并去对之前面试结果进行统计分析。

2-3轮及4轮不同的面试的过程数据和结果数据如何，比如复面通过率情况、面试周期（效率）情况、面试录用情况，以及面试质量情况（是2轮选出来的优秀的人更多，还是4轮）。

过多的面试流程不仅影响面试的效率，还会无形增加面试的成本，和求职者的体验感知。

更会降低每个选拔关口的人对待面试的重视和对自己面试质量提升的要求。

只有当你做过调研、信息收集，统计分析之后，你才会心理有底气去和上层沟通为什么要改善，改善对于企业的价值合意义是什么。

以及透过了解之后，也许你也会睁一只眼闭一只眼，因为改变的可能性不大。

当然，反之，但如果发现4轮的结果比2轮结果要好呢，那又说明什么呢？

哈哈，这里面也会有很多可以分析的东西，关于招聘面试其实有很多与人性相关的学问。

我的课程里也有讲到，也欢迎有兴趣的同学关注我的主页或与我深入探讨。

招聘课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》

心理学课程：《心理学在HR工作的实战场景运用》

企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

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HR决定谁不能进来，用人部门决定谁能进来，我们可以用这个思路来优化面试流程。

首先HR对候选人做简单了解，然后交给部门主管和经理面试，如果OK再由总监面试，有些候选人还要给到老板面试。

这样的面试流程，既繁琐复杂，却依然免不了头重脚轻。

HR决定谁不能进来，但拦路虎显然有点多了。专员，主管，经理，总监……很多人就是找一份普通的工作，咋还玩过关斩将了？

应聘最烦的，就是一个问题被反复追问。

这种现象，也从侧面反映出我们的面试流程缺乏设计，虽然想控制，但不是参与人越多越好，这样操作，反而可能将优秀人拒之门外。

从内控角度看，专员，主管，经理，总监……在谁不能进来环节，各自的权责是否明确？像不像我们公司的审批，一大群人审核，真出问题了，却找不到一个责任人。

因此，在“决定谁不能进来”环节，一定不能多环节设置，单流程足矣。如果一定要多人参加，建议联合面试。

有人说，这样很难协调领导的时间，不如分开面试好操作。我想说：千万不要将公司内部的问题，让应聘者买单，否则入职转化率很难提升。

用人部门决定谁能进来，这是另一个核心流程，但很多企业反而流于形式。有些是人资过于强势，有些是用人部门不懂面试，有些是供需关系带来的影响……

这里的设计思路和人资环节恰恰相反，人资是几个流程合并，用人部门是一个流程进行分解。能不能进，不是问出来的，并且这个环节人资已经做得很到位了，因此核心流程是现场演练。

当然，按照岗位的等级不同，流程也会有所区别。

换一种思维，流程还可以简化。

我们习惯人资面试后，用人部门再参与，老板最后定夺。

有些中小企业，直接将面试集中到用人部门，人资只是提供简历，确保到面，剩下都是用人部门的事，老板负责事后的监督。

对应聘者而言，一个流程就可以得到面试结果。

现场面试，很多公司都是老板直接拍板。对应聘者而言，虽然也经历了2-3轮面试，但可以一次性拿到结果。

表现看是面试流程的过于复杂，本质上还是面试效率的问题。如果我们不能优化内部的面试流程，不如把重点放在提升面试效率上。

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这个面试流程经历过，也参与过

笔者在2012年的时候就经历过此种面试流程，当时在一家集团公司做下属企业的人事经理，因为2012年的时候集团设立了很多项目，基本上每个项目都要单独注册子公司去运营管理，因此就会涉及到招聘各个子公司总经理、销售经理、人事经理、财务经理、市场经理、售后服务经理、客服经理、行政经理、技术总监等核心岗位。

这些岗位就要经历我们人事经理这一环节，然后初步面试合格之后，就要推荐到集团各个总监那里进行第二轮面试，总监面试完认为合格的，会要求我们人事经理将此候选人再次推荐到项目分管副总那里面试，分管副总面试完了，如果有必要的，有可能还要推荐到总裁那里面试，但是总裁那里面试会根据项目的重要性决定，非必要流程。

在这个工作过程中，笔者就会发现很多候选人会像打卡话题中的HR抱怨的那样，很多候选人嫌面试过于繁琐，就不来了，即参与完总监级面试之后，不管是否通过此轮面试，笔者打电话过去的时候，候选人就会说：“你们公司面试流程太复杂，后续面试不参与了！”这个是笔者经常接到的拒绝电话。

那么，作为一个HR来讲，别人拒绝你，不是正常的吗？从概率论上讲，面试流程其实就是彼此互相熟悉，互相选择的一个过程。如果将面试流程设计过于简单，人力资源部面试完之后，就直接推荐到老板那里面试去了。那么，就算老板看上这个人，让HR通知他来上班，笔者相信这样的候选人不会工作多久，就会离职的。

因为在选择过程中，彼此并没有做到相互真正了解、真正熟悉。面试流程设置部门经理面试，然后再去设置总监面试，肯定是有原因的。我们必须要正视这样的工作要求。

但是，笔者也想给打卡话题中的HR一些工作建议，供他们去参考：

1、可以与老板沟通一下，面试流程可否优化？

毕竟面试流程过于复杂的话，会淘汰一些想来公司工作的人，这些淘汰的人不一定就是能力差的，反而经过这么繁琐面试进来的候选人，有可能就不一定是符合要求的。因为人的能力会决定了他的个性，比如说，我们有时候看一些销售冠军，他的个性就会非常明显，有些销冠会“趾高气昂”的，有些销冠会“夹着尾巴”做人，不管是哪种类型的销冠，你会发现都会带着“标签”在工作。

2、如果面试流程不能优化的情况下，我们HR可否说服部门经理、各部门总监，让他们认真对待面试工作。

如果我们换位思考，你是老板的话，你站在老板的角度去思考，下面一级一级推荐上来的候选人，如果是一个能力、学识、情商等方面，都是一个比较差的人，你会怎么想下属的“面试”工作？老板肯定觉得下面的人做事“敷衍了事”，最起码在招人这块不负责任。

因此，在面试流程上，我们要对面试次数的设置，要根据企业的管理文化去做优化，如果老板非要4个级别的面试层级，那么HR就要动脑筋想办法，在一次性面试的环节，将中间面试环节多做几个步骤。

什么意思呢？就是一个候选人到你人力资源部面试后，你HR觉得有必要推荐到部门那里面试的，那就将部门经理、部门总监两个环节全部面试掉。总监面试完了，老板那里就下一次再约时间过来，如果觉得候选人不行的话，那就直接Pass掉了。

【各位HR伙伴，不管你现在掌握的面试工具有多少，面试功底有多深厚，笔者一直坚持这样的一个观点，如果你HR不了解业务的话，基本上在面试环节，你是掌握不了多少话语权的。】

实际上，大家不知道有没有这样的感觉，你在招人过程中，如果“偶遇”一个同行业的候选人，你是不是会和他多聊一会，或者说面试的时候，你会觉得自己心里非常“有底”，假设你经常遇到非同行业的候选人，你面试的时候，你能通过候选人的回答去判断人家说的内容“可靠性”吗？比如说，你是做手机行业的一个HR，或者是做大连万达这种商超的一个HR，来你们公司面试的一个候选人，他是做财务总账会计的，这个人是在房地产公司做了3年多总账会计，你在面试的时候，人家总账会计跟你说了一大堆房地产公司的账务处理要求，你能听得懂么？或者说能判断这个人适合你们公司总账会计的要求么？

如果你判断的不是十分准确，你把人推荐到财务经理那里去复试，不就耽误了财务经理的时间，也浪费了你自己的时间了吗？

面试流程设计多少，我们HR都可以优化，正所谓“树挪死，人挪活”，我们一定要在现有条件基础上，将工作“盘活”，而不是一味地去抱怨，如果公司的流程，真的影响到人员应聘了，那么你作为HR来讲，要留个心眼，将平时的数据积累下来，在开会的时候，和大家分享面试人员的数据，建议公司进行改革。

笔者建议各位HR伙伴做一个“有心人”，如果不去迎面破解困难，仅仅是抱怨公司的流程，是不可取的。如果说老板认识到这个面试流程过于复杂，但是苦于缺少一个改革的契机，老板也想拿数据说服别人呢，作为HR，你起到了什么作用呢？

毕竟400人的规模也不小了，作为销售型公司，400人的规模已经很大了。改革面试流程，虽然老板一个人可以拍板说了算，但是老板也会考虑下面人的想法，没有采取“霸王硬上弓”的做法，就是想找一个顺其自然的机会，我们HR一定要提供这样的数据去说服大家，说服大家就是让公司里的人信服！

本文仅供大家参考！

如果各位HR伙伴对如何基于业务思维框架下，提升自己面试技巧感兴趣的话，欢迎大家去了解《搞定业务！HR如何用BP思维做招聘》（https://www.hrloo.com/hr/product/index/product_info?product_id=1509002414）。

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招聘之111——招聘环节的不同用途要拎清

——招聘面试的作用决定环节的多少

学习思维：

1、一项工作，谁对该结果负责，那么谁就要对该岗位的人具有决策的权利。（这里的决策只是对工作方面的需求决策。）

2、清晰的环节和角色定位，可以让工作更为流畅并责任逻辑清晰。

本文内容：

1、招聘的决策权要放在用人部门身上。——谁用人谁决策

招聘管理，对于大多数规模偏小的中小企业来说，我们一般倡导“谁用人谁招人，谁用人谁决定人，谁用人谁管人”的招聘理论。

但同样作为中小企业的总经理，一般同样是为企业的一支笔，对人事和钱财的决策有着绝对的掌控力。

但这样的一支笔并不就是说，涉及这两样的工作都需要大佬来亲自把关。不然，要你副总、经理等来何用？

在管理中，为什么我们时常听人说官越当得大，其越好耍。因为在一般人看来，官当大了。一般都不直接做具体的事务了。他要做的是思考大事，对大事决策，要管的只有直属他管理的具体下属而已。比如副总、总监。

而企业老大对下属工作管理的一支笔属性中，他其实并不对拿来的文件资料做具体管理分析，要做的只有一个——看下属是怎样签字的。顺着下属签字的意义去签字就OK了。

一句话，企业大老板只是审查分管领导有没有去管这事就OK了。

当然，如果是属于他直管的业务自然还是得自行去分析办理。否则，事必躬亲，还不得如诸葛亮早早的累死了事？

而对于招聘人才的审批决策，其实是同样道理。

一般情况应遵循以下工作思维：

需要用人的人，对招来的人进行审核审查评估，决定是否符合条件。——工作之重。

要管辖用人部门的人，要对垫招来的人进行因由与决策的知晓。并能向老大进行解释。

要对资源负责的人，是企业老大，他需要知道自己的下属有无对该决策进行管理。

而去招徕人才的人，是属于人才与企业各层级之间的纽带与基础工作的服务中心。是前奏也是后续。

也就是说，一个招聘决策要做的应该是两个层级的关键：

第一层，招徕者，对于基础属性的匹配把关。

第二层，用人才，对于业务属性的刚性把关。

而其他的两个层级，在招聘中管理的都是自己的下属而已，起监督审核其职责履行情况。

当然，这就是属于按层级来确定用人的决策属性——谁用人谁来决策。这是由该招聘岗位的工作结果要由谁负责的属性来决定的。（出了问题谁买单？）

否则，我不同意你领导要安的，那么工作结果不行别找我？一句话的事。

所以，一个岗位的招聘面试应该有几个环节，其实并不复杂。谁对该招聘结果更有义务，谁就应该对该岗位的招聘有着参与的权利。

因此，除了特殊的、关键的、核心的岗位，一般情况有两个环节就基本确定候选人的招聘决策问题。

而特殊的、关键的、核心的岗位则一般指财务会计、核心技研等岗位。为些岗位不仅为部门服务，还涉及企业的核心资源影响很大，不得不更为慎重。

2、要让招聘有序，就要将厉害讲清。

在前段时间。我在招聘110之《从流程内容准备来做对的招聘》一文中说过：

做招聘一定是基于符合现实需求的招聘。而对于人才的招徕符合性，要可控就在于我们有着明晰的招聘逻辑和实施流程，有着相应的准备和计划。

而在这个程序及流程中，有一个前提内容就是要让相关人员知道你在这个招聘中的角色定位是什么？

即：你在这次招聘中要扮演的角色起的作用是什么？

搞清楚自己是龙套、配角，还是一号二号，一定要拎清了。才能让我们的招聘工作主次明晰，行进有序。这是一次成功招聘应有的共同认识，并要清楚其中的逻辑。

 而恰恰很多人都并不清楚自己在一项工作的位置在哪里，这需要我们通过一些规章制度或者通过其领导的嘴来表达出来。当然最好的就是明确按岗位层级来定位的各招聘工作内容的管理属性了。找到这项工作的OKR，我们就知道自己的作用是什么。

所以，如话题中的情况就需要明确招聘的程序及流程环节中的主次作用是什么？

并不是所有参与了的环节都一定要将前面的每个环节都要重新过一遍。后面的环节更多的应该是对前面环节的结果确认。根据要求进行审核流转。

那么，就再不会出现什么反正都要后面的大领导来面试决定，所以前面的干脆就不用面试了。

而是前面的必须认真负责，那是对自己负责，也是对候选人负责。而后面的是看前面的是否履行义务就行了。

要知道后面的领导都不具体用这个人，他知道这候选人到底如何才适合你那部门的岗位需求？

因此，本话题中现象就是出台一个招聘决策的流程与环节作用解释就行了。剩下的就是严格执行落地的问题了。

小结：

在招聘决策中，我们要知道谁用人谁就应该对招聘的决策起主导作用。而其他的环节更多只是一种监督和知晓。

因此，对于工作效率的提升问题，往往就在于环节流程的不清晰导致职能交叉，谁都管，谁都不管的现象。

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在我看来面试过程并非越复杂越好。当然也有人会说很多大厂招聘就会要过五关斩六将才能拿到offer。没错，不否认会有这样的情况，可人家大厂实力和口碑摆在那，人家有那个底气。候选人也愿意等，至少他们觉得这个面试成本与收入是成正比的。再反观我们一般企业尤其一些中小企业，本身也在行业没有太多影响力，至少没有在公众心里树立很强大的品牌形象。招人本来就不容易，你还设置如此多的条条框框和繁琐流程不是将候选人往外推吗？（当然不排除有些企业是存心通过复杂流程来考验候选人的耐心和诚意，可我认为这个也得分岗位和职级 ，看具体情况，而非针对所有候选人非要折腾三四个来回才罢休）

个人认为面对复杂多变的当下环境，我们面试更多应该是强调效率而非复杂的流程。那么案例中问题，我们该如何优化呢？既然提到优化，我们肯定要先找到目前遇到问题是啥？
我觉得主要是以下三方面：
1、 面试流程过于复杂，时间周期过长，让候选人不愿多等。那么如何提高效率，让面试流程简化呢？是否每个岗位和职级候选人都需要至少经历3-4轮面试？
我个人过往招聘经验是对于一般基层员工，基本上两轮面试就能搞定，无需过于复杂。对于中高层员工，我们是会需要三轮面试或更多，这个也取决于具体情况和招聘需求来定。比如对于急招岗位，即使是高层我们也可以尽量缩短招聘周期，通过线上和线下面试结合，比如前面两轮可以通过电话或视频沟通尤其处于如今疫情环境下。在双方有了初步意向后，我们再安排后续现场面试。

2、 案例中公司3-4轮面试安排如下：首先HR对候选人做简单了解，然后交给部门主管和经理面试，如果OK再由总监面试，有些候选人还要给到老板面试。实际工作中，我们可以将3-4轮面试通过优化调整为1-2轮，最多三轮。比如HR通过电话或视频和候选人进行初步面谈，初试通过后安排部门主管和经理复试。最后安排总监和老板面试。（如岗位或职级需要的话）当然，我们有些时候甚至初试直接就可以将HR和部门主管、经理组成面试小组一起对候选人进行多对一的面试沟通。当然对于特别重要的岗位且不属于急招，我们可以慢慢筛选，也可以借此多考验候选人的诚意和耐心。在初试通过后分别安排总监或老板进行后续一对一复试，便于与候选人进行深入详细的沟通。

3、 同时案例中提到有些主管和经理会认为是否要人决定权在上级，所以面试也是马虎应对。那么如何改变这一想法，我觉得关键也在于简化流程、权利下放到用人部门。我觉得之所以让部门主管和经理产生这样想法，就在于我们的流程过于复杂。

尤其对于基层员工的招聘，我觉得部门主管和经理就有决定权，而不是任何人入职都需要总监或老板层面去面试。一方面领导事情多时间不容易协调容易导致招聘周期来长，另一方面也容易让部门主管和经理觉得自己并没有实权来决定候选人的录用，那么面试势必也就敷衍了事不会用心去发现合适人选。

而实际工作中，员工工作更多是由直接主管和经理安排，他们更希望找到符合自己要求的人选配合自己开展部门工作。在我的过往招聘经验中，用人部门尤其直接主管才是需要对招聘结果负责的人，在实际用人上更有发言权。无论是HR还是上一级领导的意见或建议只是作为参考。

最后和大家分一个完美面试的八步法如下图，如有兴趣欢迎一起交流讨论

其中流程及简介和最后的面试反馈尤其重要，比如流程简介时候我们就要走自我介绍、公司介绍和职位介绍，同时介绍面试的流程（轮次、面试官及反馈时长），让候选人做到心中有数。而面试结束后，一定要给候选人面试反馈。这是我们建立人脉圈的良机，也能提升雇主品牌及转介绍的可能性。

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关于案例中提及到的公司在同一个岗位安排多轮面试的情况其实是很常见的，首先我们要弄明白老板为什么要这样设置面试的流程？根据个人工作经验，大致很多公司会基于两种原因的考虑：

第一是由于公司面试流程比较复杂。就跟案例中的情形一样，刚开始的初面先由公司的HR来完成，然后有应聘者初面胜出后安排二面由相关部门主管和经理面试，如果OK，三面再由总监面试，有些候选人还要给到老板面试，由于流程较长，领导都需要HR预约时间，在一天内是无法完成的，所以就会安排多轮面试。

第二是企业设置的岗位需要应聘者具备某种特质。如果你参与面试时，初次接触感觉也不错，公司需要预约这个岗位所有候选人都面试统一结束后，在安排初面胜出者再进行一次PK。如此的反复，最后留下面试官认为最为适合企业候选人。所以就变成了多轮面试。

好多企业设置的初面，主要是考察一些应聘者的硬性指标，其中包括岗位要求的专业度、团队匹配度等，这轮面试一般是由HR做主要面试筛选，或者是HR和用人部门代表一起面试。而二面、三面、甚至终面，大都是有企业的中高级管理者来负责处理，考核的指标大都是成熟度、情商、稳定性、人格，以及洽谈敲定一些实质性的内容。从表面上看，企业设置多轮面试对公司来说需要花费更多的人力、财力、时间和精力，前期的招聘成本上升。但实质是安排多轮面试，恰恰是公司控制人力成本的重要手段。面试胜出的候选人入职只是开始，试用期及转正后这段区间发挥胜任岗位能力，创造价值才能收回前期的招聘成本，所以在筛选环节层层把关就显得尤为重要了。企业前期通过安排岗位多轮面试发现问题的价值大于员工试用期不能通过就离职所给企业带来的损失。所以在筛选环节多层面把控，才是节省招聘成本的关键。

但有些hr要问一场完整的招聘流程最好需要几轮面试？

其实每个公司的情况不一样，小公司因为管理半径小，沟通成本低，所以一般安排两轮面试即可，初面由HR操作，终面由所在部门主管过经理就可以了。而大公司可以根据管理半径来设置面试流程，因为大公司参与第一、二轮面试的面试官，往往没有决定权，只能在某些特定的领域考察求职者的某项技能。过程中还需要更高层级的领导来把关做决定。面试轮数越多，对候选人的考察会更全面，人事管理成本浪费的情况就会相对减轻。

但总之一个好的招聘流程应该是和营销一样，售前、售中和售后的全程管理，三个环节紧密融合，但如果你的招聘效率低下，而且成功率比较低，就应该考虑自己的招聘业务流程是否存在问题，如案例中的情况，应该从两个方面来做优化:

1 面试流程设计复杂当面试的次数超过3次后，公司对应聘者信息的获取能力就会直线下降，并且也会给候选人带来很多不便。过多轮次的面试，会让候选人的精神、自尊、对自我价值的感知受到损害。而对于企业来说，安排超过3次以上的过面试，并不会提升招聘决策，而且会浪费人事部门大量时间。

2 重复相同的面试问题。在出现多轮面试时，会出现面试官提问同样或类似的面试问题，这种情况会增加候选人的困惑让候选人觉得他们的上一轮的回答是应该有问题的。而为此候选人如果改变了他们的就比问题的回答，那么就会降低企业招聘决策的准确率。所以，面试真正的成本不是招聘本身，能通过面试选择合适企业的人才是免费的，而选择和不合适的人才则是昂贵的。所以好的面试流程是在创造收益，坏的面试流程则是在制造成本。

（原创文章，仅在三茅打卡发表，如需复制转载请联系本人）

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