【实操技巧】做了外部薪酬调研，如何运用呢？

        外部调研时面试同行得来的数据，这是薪调的一方面，这里面取的样量是多少，占多大占比？和公司岗位有哪些方面一致，又有哪些差别？而且来面试者一般都可能在原基础之上，报高所要求的工资，以防HR给他踩价---如此这些都影响了薪调拿运用的效果，所以既要参考来面试同行的数据，也要综合如专业薪酬报告、网络招聘尤其百度百聘的岗位薪资数据来综合考量、分析，整体薪资在行业中的水平、岗位薪值分位（25--90分位的区段），差值等，形成外部薪酬调查报告的事实、分析、结论，并结合内部薪酬调查，综合形成薪调的运用建议供公司薪酬委员会参考决策。

        内部薪酬调查可以用线上或线下问卷调查，设计薪酬结构、水平、级差、满意度等方面来设计、开展、统计分析，以此摸透内部员工对薪酬的敏捷度、需求点，再与外部薪调数据进行对照分析，方才能有的放矢的运用薪调数据，结合自身发展阶段、业务模式，来定薪酬策略，从而最终科学、有效、合理完成薪酬的调整、分配，实现激励效应，促进公司发展。

           该公司薪酬结构为：底薪（低）+提成+绩效，其中提成、绩效有优势，占比较高一些，也较符合业绩较佳人员的心理需求，利于长期有效业务激励，其他人员业绩不理想的人员也宜以此为榜样、为标杆，致力提升自身的业绩，创造更大更多价值。在这方面不仅至少要保持以提成、绩效为主的激励导向，如若业绩较好的员工占比业务人员在30%，这种提成、绩效的占比还可加大一些，以期带动优秀业务人员更上一层楼，后进人员向之看齐，进一步提升业绩。若业绩较好的人员不足10%，这就要分析考量对业绩好的人员提成、绩效予以保持，而对业绩中等的人员提成、绩效予以适当提高，或对底薪适当调高，以刺激业绩冲刺，但对业绩不佳人员，不建议提高底薪，而宜参照业绩中等人员原执行的提成、绩效标准，以此大幅度激励这部分后进上来。在这三者中，其调整幅度、比例，底薪调整等都要进行综合预测其薪酬的综合收入，不要因此造成更多新矛盾、问题，如只调中等人员的底薪后，同比调整前，与业绩较佳人员的比较，综合收入比业绩较佳人员多了不少，这就失衡，可能造成负面打击，而得不偿失。

        这里薪酬结构的调配、调底薪等，在运用到该公司薪酬调整时，人资部要和财务部、销售部会同还要预算、分析公司赢利水平、成本费用，以决定财务的支撑、消化程度，这样才便于接地气、可操作执行。相关部门会签形成报告后，方才报公司总经办或薪酬委员会讨论审批，当然是先试行3-6个月，以便于后期发现问题、不足时，及时修订，在后期正式实施中就会顺畅有效一些。

         在这其中，人资部门一定要多多听听业务部门负责人的意见，这 事关业务人员的切身利益与人员管理激励，万万不可仅从人资的角度想当然这调那那的，一定要多次听取销售、财务部门意见，深入沟通协商，达到基本一致，形成1-3备选方案，报公司优选审定，方才科学，行得通，不然是多头受气，没把事关大家利益的事办实、办好，那就事与愿违了。

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题主公司薪酬调研的目的是什么？企业遇到了什么问题导致老板要做外部薪酬水平调研？具体问题具体分析，有些企业问题不是薪酬调整就能解决的。受限于题主给的信息有限，下面仅从薪酬调研目的与结果应用角度聊聊。

一般来说，薪酬调研主要有以下几个目的：

1.为建立公司整体的薪酬管理体系，制定薪酬标准、薪酬管理制度、薪酬层级制度和薪酬晋级制度等提供依据。

2.为企业整体或局部薪酬水平、薪酬带宽、薪酬结构、薪酬层次、薪酬支付等薪酬政策的调整和完善提供依据。

3.为某类具体岗位的薪酬政策的确定或调整提供依据。（例如：帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准。）

4.查找企业在内部公平性和外部竞争性方面存在的问题，以便及时调整和改善。（例如：帮助查找企业内部工资不合理的岗位。）

5.掌握同地区、同行业的薪酬水平和薪酬调整时间、范围和水平。

6.管理或控制企业的人力成本，制定人力成本或薪酬预算，提高人力费用的利用效率，增强企业竞争力。

7.了解薪酬动态与发展潮流。

众所周知，薪酬设计要兼顾三个公平，即外部公平、内部公平、自我公平。所以，常规的薪酬调研是为了外部公平做支撑，并审视内部公平。让企业及时了解外部薪酬情况，并据此为内部薪酬策略的确定提供数据参考，同时了解内部各岗位薪酬差距是否有不合理的地方。

一般来说，企业会针对不同岗位采取不同的薪酬策略，例如：关键岗位薪酬采取75分位，一般岗位采取25-50分位。这样增加关键岗位薪酬的外部竞争力，减少关键岗位人员流失。对于一般性岗位，特别是可替代性强，招聘周期短，以及易于培养的岗位，则不需要定太高的薪酬，以减少企业人力成本支出。

例如：有的企业实施半年度调薪或年度调薪，财大气粗的就实施全员调薪，拮据的或资源有效利用的就实施有条件调薪。当然，我个人事比较赞成有条件调薪的，毕竟“好刚要用在刀刃上”，同时不要将调薪做成了福利，而要做成激励。

这就要讲到两大因素了，薪酬设计除了满足保健因素，还要注意激励因素。即通过薪酬水平、薪酬带宽、薪酬结构、调薪机制等设计，进一步提升对员工的激励性。（PS：对于不同的部门、岗位，要采取不同的薪酬结构及固浮薪资占比。）

总结一下，题主还是要结合企业的“土壤”、文化、实际情况，以及暴露出来的实际问题，进行针对性设计解决方案。关于薪酬调研结果的应用必然涉及到薪酬设计，而薪酬设计一定要注意激励因素的体现。

伟大的人从不把精力浪费在自己不擅长的领域中，也不愚蠢的分散自己的专长。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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首先听我说一句，

多关注我的文章和直播回放吧

真教你拓展思维

之前我就不断给大家说

我们在学习的过程中

一定要从平面知识到系统知识的升级

平面知识就是流程、工具、方法

就是有什么、是什么，怎么做

系统知识就是应用，链接、翻译

就是做什么、出什么、用什么

没有这一步的转变

你永远都是投喂式吸收

拿薪酬调研来说，怎么用，我教你

第一步：明确调研的作用

调研是为了对齐，你要调研对方的结构

结构就是：

• 薪酬总额及划分

总共拿多少钱？工资总额多少钱？ 福利及其他多少钱？

• 薪酬结构确定

底薪多少钱，提成多少钱？等

• 职位等级调研

他目前拿这些是属于什么水平？

他们单位都拿这些？还是他比较优秀属于小部分？

其他大部分又是什么样的？

第二步：分析薪酬结构

根据第一步调研下来，你对对方的收入结构就会有全貌的了解

这时候就出问题了

要么他底薪比你高

要么他提成比你高

要么他年终奖比你高

要么他通话补比你高

在薪酬结构里，总有对不齐的地方

你应该怎么办？

第三步：确定竞争力结构

什么叫竞争力结构？

第一：就是不管结构多和少，咱们薪酬总额找

这是啥意思？

什么钱都是钱，咱们最后算全盘

到手的钱都一样，这样吸引有保障

你可以给他们说，虽然结构不相同

但是到手都一致。这也就OK了

后续会有小伙伴说，这样不行呀

说的到手的，不一定到手呀

比如提成， 你这么想，说明你该叫大聪明了

只看总额若是不行，要看哪里最为短平

这是啥意思呢？ 这叫基础薪酬保健因素分析

保健因素是保证基础竞争力的核心和必须

这要看你们是低底薪高提成，还是高底薪低提成

这就是不是薪酬调研了，而是通过调研分析和设计最合理结构

什么适合低底薪？

• 公司品牌比对方大
• 公司资源比对方强
• 公司推广比对方多
• 公司产品比对方成熟，等等

也就是同样的东西，你们做的早，做的快，投入多，就好卖

这个样的情况，即便底薪低，只要提成高也没关系

反之，你要确实调整底薪了

学会了么？

点击关注，一起做思想的朋友，深见远虑～

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      今天这个话题，我想先和大家简单介绍一下薪酬调研都有哪些方法，在这其中和大家融合分享如何应用薪酬调研的结果。

      薪酬管理要想实现外部竞争性和内部公平性的目标，就必须要有足够的信息和对信息的加工处理以支撑组织的决策，然而涉及薪酬的相关信息通常具有保密性的特点，因此要获得这些信息并不容易。

      薪酬的调研，这是很多企业都会面临的一个问题。我在给很多企业做培训，和做咨询辅导的时候，很多人都会问一个问题，就是我如何去了解同行的薪酬水平，各位小伙伴有没有这样的一些顾虑？各位会发现，我们通过网络搜索我们能够搜索到很多的资料，我们也能搜索到一些行业的标杆企业的薪酬资料，但是这些资料对我们而言，我们发现一个问题，对我们有用还是没用呢？基本没用。因为它对我们不具备参考性，我们需要比较的是跟我们企业差不多级别的类型的岗位，和跟我们是处于同一个细分领域的，这个岗位对于我们而言，我的薪酬才具备一个参考性。那么薪酬调研它有很多种方法，我在这里给大家简单地介绍几种通用的方法，还有其它很多方法我们就不详细讲了。

      第一种方法是什么呢？第一种方法是行业协会调研法。这种方法非常适合人力资源用，我们原来经常用这种方式。我们知道，不同的人经常会有不同的会，比如说，人力资源有人力资源的聚会，财务有财务的聚会，就是不同协会有不同协会的聚会，在这个协会的聚会里面呢，我们会有很多不同企业的人来参加，所以通常在这个时候，我们会互相交换一些信息，就是我把我的信息给你，你也把你的信息给我，这是一种很常见的交流方式，但是它适合的圈子比较窄，比如说，我是在同城，或者我在同行业，这个方法能用，但是比如说我要跨城，或者跨行业，这个方式就比较难以使用。

      那么第二种方式叫做招聘调研法。这也是很多企业在现实中会使用的一种重要方法。比如电影《杜拉拉升职记》中的杜拉拉一样，从行政岗转到人力岗的第一个工作就是要了解一些岗位的市场薪酬水平，她用的就是这种方法，结果得出的结果和薪酬专业同事的报告基本是一样的。

      那么第三种方式叫调研报告购买法。这个一般是分行业的，社会上也有很多的机构做这块都是不错的，比如华信惠悦、翰威特、太和等，现在还有很多招聘网站也会做这种事情，准确度都不错。当然，我们在用这种报告时要注意价值量的比较，不要把25分位的要求当成90分位的薪酬要求。

      第四个方式叫官方报告法。这个一般是由国家或者地区行政机构统计和颁布，这种报告属于大样本，而第三种方式的调研报告是小样本，所以我们在应用的时候要进行一定的处理才能使用，在这里我给大家介绍一个比较适用的操作技巧：我们要看高频段和中位值在哪里，通常我们会在中位值以下取高频段，这样的结果正常都是比较可信的。

      当然，大家也可以通过朋友和同行的调研。不过这种方法对样本量和精准度的要求是比较高的，一般这种方法很难实现。另外，还有一些特殊的方法，如卧底法、酒后真言法，等等。

      所以，薪酬调研正是起到了对信息的收集和分析作用，来解决这种信息不对称的问题。企业如果能够获得劳动力市场上的全部薪酬信息，特别是如果能获得最大的竞争对手或者目标企业的薪酬信息，将是企业制定薪酬策略的有力依据。如果说企业花了代价进行薪酬调研之后，却没有把它应用到企业的薪酬改善中，那就没有什么价值和意义了。一般来说，薪酬的调研在实际的应用中，可以有这样几个方面的作用：

      一个是，能够指导薪酬构成的设计和调整。不同的行业、不同的地区、不同的产业特点对薪酬组成要素的要求各不相同，如果能够掌握这些特点，让薪酬的构成要素与员工需求和利益更加紧密地结合，就能够有效地增加员工的满意度、发挥出员工的积极性。

      二个是，能够指导薪酬水平的设计和调整。企业薪酬水平的调整一定要要看其所在区域、所在行业的薪酬水平，外部劳动力市场的薪酬状况是企业进行薪酬调整的重要依据，通过这种调整，能够让公司的薪酬水平保持一定的外部竞争性。

      三个是，能够检验岗位价值评估结果的有效性。我们用企业现有的不同岗位的薪酬水平和岗位价值评估的量化结果做回归分析后，形成线性关系，再把调研后的市场薪酬水平放入线性关系中去进行比较，能够得出现有岗位薪酬和市场薪酬水平的偏离度，这时候，偏离度较大的就有可能是对该岗位的价值评估出了问题，应该重新审视岗位价值评估的结果。

      四个是，能够评估竞争对手或者目标企业的人力资源情况。企业在掌握了竞争对手的薪酬情况之后，就能够估算出竞争对手的人力费用额；根据竞争对手的销售规模，也能够预估出竞争对手的人力费用率；通过对其它成本的估算，能够估算出竞争对手的成本结构。这些都是能够帮助我们企业更好地制定薪酬方案的地方。

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   在展开案例话题之前，我们都知道，对外部薪资调查，往往调查到的都是大概薪资以及月综合收入。其次结合外部薪资，查看自家企业员工收入目前处于市场什么水平，做到心中有底。至于薪酬策略采用哪种策略，一是：企业老板怎么想，二是：企业实际情况适合哪种。为什么这么说，下面我们一起来看看。

首先：我们来看看市场上最常用的四种薪酬战略

第一种，跟随型薪酬战略，也是现在最常用方式：

    这种策略力图使企业的薪酬成本接近于竞争对手的薪酬成本，同时使企业吸纳员工的能力接近竞争对手的水平。

优点：这样的薪酬战略，能使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势的地位，保持着与外部市场之间的平衡关系。

缺点：企业在劳动市场上不能处于优势地位，尤其核心人才是很难招到的。

适用的企业：适合于平稳发展期的公司，他们采纳这种战略的理由往往如下：薪酬水平低于竞争对手会引起公司员工的不满，导致生产效率下降； 薪酬水平低还会制约和影响公司在劳动力市场上的招聘能力；关注同行业的市场薪酬水平是公司高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系到内部人工成本合理确定的问题。

第二种薪酬战略，领先型薪酬战略：

    这种策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强公司薪酬的竞争力。

优点：这种策略往往能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。另外，它也能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单调乏味、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。

缺点：它也会导致一些问题出现。如人工成本的加大，造成了财务压力， 产品或服务的竞争力；又如由于一些公司的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些公司可能将高薪酬成本转嫁到消费者身上；再如企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工，即使找到了，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量，减少单位成本。

 作为企业的HR，我们也会发现：采取领先策略之后，求职者的质量和数量都会有所提升，跳槽率和缺勤率也会有所降低。但同时也可能存在着这样一个问题：薪酬水平的提高对公司的资产回报率几乎没有什么影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等却能提高资产回报率。所以，不规定基本工资，而采用多种薪酬形式，将更有效地引导员工的行为。

第三种薪酬战略  滞后型薪酬战略：

    这种策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速。

优点：这种策略也许会影响公司吸纳和留住所需要的人才。但是，如果公司能保证员工在未来可以得到更高的收入，比如年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感也会提高，团队精神也会增强，从而提高公司的劳动生产率。

缺点：这种策略有使用局限，它往往宜在经济萧条时期，或者公司处在创业、转型、衰退等特殊时期采用，而不是我们想什么时候运用就可以运用。

 事实上，滞后性薪酬战略与跟随型薪酬战略、领先型薪酬战略都属于传统的薪酬策略。

第四种：混合型薪酬战略

     当一个企业逐步发展为多元化企业时，员工族群也就变得复杂多样，此时企业往往会根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，进而在选择薪酬决策类型时，更具有灵活性，更具有适用性。采用混合型薪酬策略的企业，只要收益好，员工就可通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。

    经过对四种薪酬策略了解以后，我们发现每种薪酬策略都有优缺点，所以当楼主需要结合公司实际情况，对每个岗位进行分析，选择适合的薪酬策略，其次还要明白企业老板偏好哪种薪酬策略；但是需要记住一点，要确保公司员工的综合收入处于市场中等水平偏上，要不然企业很难留住员工。

   那么如何做呢？笔者下面以亲身处理过的案例来阐述，以便读者更加明白。

车间员工：薪资结构：保底工资+计件工资，保底工资外面市场以及竞争对手的是2000-2500元之间，计件工资：5000-6000；笔者公司采用用滞后型+跟随型；底薪：定为2000元：计件工资在5500-6500元之间，员工月综合收入高出外面市场水平，所以车间员工流失率非常低。

（备注：保底工资是指当月员工计件工资低于2000元，按照2000元计算，如果计件工资高出2000元，按照计件工资核算，让员工有安全感）。

仓库管理员：薪资结构：底薪+绩效；外部市场以及竞争对手综合月收入5500-6000之间，底薪：4000元，绩效：1500-2000元之间，而笔者企业仓库管理员不仅要管理仓库还要兼职物料员以及物控的工作，所以公司对该岗位薪资采用领先型+滞后型策略，底薪定为：4500元，绩效定为：1000-1500之间

销售人员（客服）：薪资结构：底薪+提成，外部市场以及竞争对手底薪为：3000-3500元之间，提成在1000到2000元之间，月综合收入在5000到5500之间。

而笔者公司老板偏向于风险性薪资，一方面希望把公司风险转嫁到员工身上另外一方面为了提高销售人员的斗志，所以采用滞后性+领先型薪资策略，底薪：2000到2500元之间，提成在3000至5000之间。客服月综合收入处于市场偏上，所以客服人员非常稳定。

举例了这么多，楼主应该有思路了。

    这种混合型薪酬战略，国外的典型案例尤其较多。比如IBM 有些方面领先对手，如培训机会、员工援助方案，但基本工资滞后于对手。比如微软，其基本工资是滞后型的，业绩奖金是跟随型的，创造财富的员工持股计划却是领先型的。再比如莱福德，其基本工资属于滞后型的，但业绩奖金却是高于同行其他企业的，同时其员工持股计划也领先于竞争对手，采用的是领先型薪酬战略。

  其实，每个企业根据其自身的经营情况和发展阶段，所采取的薪酬战略往往都是不同的。所以，企业没有最优秀、最科学的薪酬战略，只有最适合企业的薪酬战略。

 好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得我的文章对你有所帮助的话，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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楼主这样做薪酬调查，既丢我们HR同行的脸，又不可能得到老板的重用和信任，完全是在应付老板，仅仅从“面试同行员工拿到的一些数据”，就算是调研和胡弄老板了？老板只要稍微用心一点甚至根本不用懂HR理论，就会把HR骂得狗血淋头，而且还好意思说要用到实际工作中，如此工作态度和方法，太不应该了。

接到老板安排的调研外部薪酬水平工作和任务，站在HR角度，比较专业或负责任的做法，可以是：

1、了解老板的目的

老板要求HR做外部薪酬水平的调研，讲没讲目的或怎么用途？

如果讲了，就针对性的调研。比如：是全部职位都做，还是做重要骨干岗位，还是特定做哪些部门、岗位。如果老板没细说，可以再追问一下，老板若正面回答，当然好，如果老板不回答或没有说，就根据自己的理解先调研吧，在过程中遇到问题再请示老板。

如果没讲，HR可以请示一下老板，老板如果说明白了，HR照办就好，如果老板不愿意细说，只是说外部调研，那HR理解着办，在过程中再汇报。

其实啊，HR只要换位老板位置，对这样的工作安排目的，猜也猜到八九成，多半是：先调查研究一下别人的情况，至于自己公司涨不涨、涨哪些岗位、什么时候涨，那还是后一步的事情，毕竟还要看公司的经营、盈利以及员工业绩、综合表现等情况，也就是说，调研了，可以用，也不可以不用，也可以部分用，决策权或主动权完全在老板和公司那里。

2、简谈调研

所谓调研，就是调查实际情况、研究有关对策或措施。那么，就会涉及主要的两块工作，分别简谈如下：

1)调查

外部薪酬水平调查，怎么整？不讲理论，按照实务或实际需要来看，主要涉及以下几个方面：

1))对象

对公司薪酬水平或管理办法有参考价值的单位，无疑是本地区规模相当的同行企业、公司周边企业了，至于外省市的，除非本公司是行业前几名，否则目前没必要，毕竟公司在员工招用管留等方面影响最大最直接的就是上述两类企业。

2))岗位

如果有时间，当然是公司所有岗位最好了。一般来看，公司重要骨干岗位即可，毕竟时间有限，而且抓问题的关键就好，其他岗位，替代性强，招聘也相对容易。

3))途径

面试时了解、QQ/微信交流、当地劳动部门定期的公布、行业协会或外部咨询/调研机构、HR专业群/网站、公司内部员工或中高管对同行的熟人关系等。

总之，途径、渠道越多，掌握的信息才越多，才有可比较性。只从一个途径获得的信息，其真假难辨，是不能说明问题的。

临时抱佛脚，要做好确实不容易。所以，功夫在平时，如果平时留意这些数据的搜集，并且建立这方面的人脉或关系网，现在就没这么着急了。

4))内容

调查啥？薪酬啊。

对，但它涉及的面很广啊。包括：人工成本占营收或利润比重、综合工资、平均工资、底薪、结构、绩效、加班、津补贴、社保、晋升、奖金、扣款规定等，这么多的内容，如果少了某项内容，到时老板说“想再调研一下这个数据”，难道你再去行动？如果趁此机会一下子弄全了，以备老板特别要求的不时之需，岂不妙也。

所以啊，这些内容，HR要弄成表格，调查到就填上。

5))至少三家

不管是同行企业，还是周边企业，各自至少调查三家企业以，当然越多越好。

此所谓货比三家，才能说明问题、有比较性，对公司后一步打算有参考价值。

2)研究

调查了外部情况，就直接研究了？

显然不能，凭什么研究嘛，研究啥嘛。所以，还需要对应的把公司内部的薪酬水平罗列清楚，这样，内外部对比一下，情况不就明了，研究结果或对策是不是可以提出一二三了。

不管是底新、综合工资，还是奖金，总是拿数据比较的，这样比的结果，不外乎三种情况：高了、低了、差不多，怎么研究下一步对策？

既要看单项比较情况，也要看综合收入情况，还要看福利设置，整体性来公司在薪酬福利方面对员工的吸引情况。

这不是简单的分析和研究，需要数据、图表，还需要抓住主要方面，既看到别人薪酬设置、管理、分配的长处与不足，也不贬低自己公司在这些方面的管理水平，各有利弊的情况下，如何取长补短，就是研究的地方。

3、落地运用

前面的调研只是理论或数据呈现出来的，提出的研究或分析甚至建议等，还不太完全符合公司情况。

如果老板要求“想落地运用”，HR就不能单打独斗了，需要充分与财务部门配合，在掌握公司赢利能力、短中长期规划等情况下，与财务部门一起提出如何完善公司薪酬体系的方案。

方案最少两套以上，可以从保守、一般、大胆几个角度来想办法。

比如：保守，可基于疫情、国际国内诸多因素影响，建议公司维持现有水平不变，理由附上；一般，也就是适当提升，重要提升哪些岗位、提升幅度多少、全年人工成本将增加多少等，目的是增加骨干岗位的吸引、留任，理由有啥；大胆策略，计划哪些岗位增加、全年公司将增加多少等，为啥要这样实施，对公司会带来哪些好处等。

就本案而言，应当只涉及调研，输出一个调研报告即可，暂不涉及“运用”，毕竟运用到实际，岂是HR一个部门就能定了的。

调研，虽然可以不用搞得像J关单位那么复杂、高大上，但基本的内容还是要弄全一点，不然不能说明问题，其实性无法保证。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       从题干得知，题主所在人力资源部在接到公司老板要求做外部薪酬调查的指令之后，只“通过面试同行员工”的方式拿到了一些数据，但是，这并不是真正意义上的薪酬调查，为了避免读者被题主误导，在本文的第一、第二部分我会拿出比较长的篇幅来跟题主分享一下薪酬调查的主要内容和实操技巧。在本文的最后部分，我会跟题主分享薪酬调查结果应用的方式及注意事项。

一、薪酬调查主要内容：

     从题干表述可知，题主其实对外部薪酬调查的主要内容并不清楚，在此，我就跟题主澄清一下，真正意义上的外部薪酬调查的主要内容都包括哪些方面。

      首先，负责公司外部薪酬调查通过外部薪酬调查要了解公司在所在行业的工资水平，这是薪酬调查的一项重要内容。

      其次，需要了解公司所在地的本地区工资水平。因为不同地区生活费用水平、生产发展水平都是不同的，所以工资水平也可能差别较大，这时候就需要题主所在人力资源部了解本地区的工资水平——比如贵司位于几线城市？ 

       又比如，如果题主所在人力资源部是集团公司的人力资源部门，集团公司在全国各地多个城市开设有子公司，题主所在人力资源部在做薪酬调查的时候就需要子公司所在的不同地区的工资水平，同样都是子公司，在横向上，因为地区生活水平的不同，这很可能就存在着一些差异。

       第三，要调查薪酬结构。

       薪酬调查不仅仅要具体的数据，还包括工资结构、福利等方面，因此可以有一定的侧重点，也就是可以有目的地去掌握更多本地区的工资水平和行业工资结构，这样比较容易得到老板真正想要的数据。

       最简单的办法就是通过人才招聘的面试，可以向候选人了解到薪酬调查需要了解到的相关信息，比如薪酬结构、福利发放方式等——这个方法，题主已经采用过了。

       第四，确认企业内部薪酬不合理的岗位。 

       对于企业内部是否存在薪酬不合理的岗位，在薪酬调查时建议要做到以下几点：

       1）题主所在人力资源部要多关注公司工资的两极，然后要关注同行企业的工资的两极，这样基本上就可以得出想要的结果。

       2）题主所在人力资源部要关注招聘工作中流动性特别大或者是特别难招聘的岗位，其实这样的岗位就是处于公司人才补给线上的岗位，而往往这些岗位都与 薪酬水平有一些关联。针对这样的岗位，题主所在人力资源部可以多做了解。

        第五，了解行业薪酬动态和发展趋势。 

二、薪酬调查实操技巧：

       薪酬调查技巧一：高薪招聘。

       如果公司现在有急需的薪酬数据，特别想要一个岗位的薪酬数据，而且这个岗位是新设的，对于题主所在人力资源部来说，了解这个岗位的薪酬数据就成为首当其冲的问题。遇到这种情况，建议题主所在人力资源部可以采用发布该岗位的高薪招聘信息这个方法。

       高薪发布招聘信息可以帮助公司吸引到这个岗位各类的、各个层级的人员，通过对不同候选人的面试，就可以比较清楚的了解整个岗位的薪酬结构和福利待遇。公司也可以通过高薪招聘人力资源薪酬主管，通过这个方式可以在短时间内比较清楚地了解所在城市相关行业同等水平企业的工资结构水平和福利待遇，这是最好用也是短期内见效最快的一种薪酬调查技巧。

       技巧一是把在这个岗位上的各个层次的人才都吸引来之后，汇总在面试过程中获取的薪酬信息，初步掌握薪酬情况。

       薪酬调查技巧二：在企业内部征询员工意见与诉求。 

       技巧二是建议题主所在人力资源部设计相关问卷。以问卷调查的方式了解企业内部各基层岗位中的员工具体情况，可能一时没有办法立马实现基层员工的期望，但了解的目的就是为了更好地争取和帮助员工实现目标。

        在问卷中，可以通过设计规范的征询意见或者内容，并结合员工的实际去反馈意见。比如设置员工对薪酬的意见和建议；根据员工的自身条件，对薪酬的最低条件、最低要求的反馈；对企业薪酬结构的设想，比如基础薪酬、福利薪酬、薪酬等级、可变薪酬、薪酬要素等内容。人力资源部可以用数据来说明具体的内容。

        在问卷设计中，题主所在人力资源部也可以考虑让员工根据自己的生活水平不同来填写一些意见、看法，以便全面反馈一些贵司薪酬管理中存在的问题。

       题主所在人力资源部也可以通过对比新老员工的问卷来了解员工的意见和建议。比如在问卷中对新员工设置“你理想的薪酬结构是怎样的”、“具体的数据”或者是“底线是多少”的问题；在问卷中对老员工设置“近期的薪酬要求是多少”、“期望每年薪酬增长的比例是多少”、“如果你应聘在职的管理层或技术层员工，你对于你未来薪酬发展要求是怎样的？”等问题。

       除了发放问卷的方式，题主所在人力资源部也可以通过召集员工开展薪酬讨论会的方式来进行薪酬调查。薪酬讨论会主要请员工们来探讨薪酬调查的目的和意义，在企业内部与员工达成共识，并且了解到员工想要的薪酬的具体内容是什么。

       薪酬调查技巧三：全员问卷调查。

        这是一个非常好用的方法，但是这里有几个特别需要注意的关键点。

        不要去专门设计员工调查问卷。在第二种薪酬调查技巧里，我跟题主分享了多种薪酬调研问题的设计方式，但是在说到“全员问卷调查”的时候，不建议用专门设计的薪酬调查问卷。因为其实在企业里，薪酬调查问卷这样的表述方式对员工而言还是非常敏感的，但是 HR 又非常想要了解员工对于薪酬的真实想法，所以题主所在人力资源部可以采用“员工满意度调查问卷”方式来了解员工对于薪酬的真实想法。

       “员工满意度调查问卷”是时下很多企业都使用的，一般而言，员工满意度调查要一年要进行 1~2 次，HR 可以在“员工满意度调查问卷”里加入薪酬调查的内容。可以参考如下的问题设计思路：

        “您对现在的薪酬满意吗？为什么？”通常对于员工而言，他一定会选择不满意。如果他选择不满意，那必须填写下一个问题。第二个问题就是“您认为满意的薪酬是多少？你认为你具备了什么样的能力可以匹配你满意的薪酬？”这两个问题的涉及员工的切身利益，所以一般员工都会比较认真地填写。最重要的是，通过这两个问题的梳理，题主所在人力资源部可以看到企业的人才情况以及薪酬

       水平。这是一个非常好用的内部薪酬调查的方式，也具有一定的隐蔽性，在员工的心理上也不会带来特别大的波动。

       薪酬调查技巧五：跨行业、跨地区调查。 

        在微信作为基本通讯工具的今天，相信题主及贵司人力资源部的同事跟其他HR的从业人员一样，都会在很多的HR 微信群里，有的有同一个城市的HR 微信群，也有的有全国性的HR 微信群。HR 可以在不同的HR 的微信群中，通过结构化问卷的方式问一问同一城市不同行业的HR，以及一些跨地域的HR，通过这种方式来收集相关的薪酬信息。在微信群里向HR 同行发放问卷，通过问卷的问题设计，HR 可以了解、收集公司想要的薪酬数据，而这样收集到的数据可能会更符合所在公司的要求，也更方便今后薪酬调查的结果在公司中的应用。那如何能够请微信群里的HR 同行予以配合呢？这里提供一个技巧，也算是一个微信群礼仪，在各个群里发放问卷之前，可以看一下群规并且征得所在微信群的群主的许可。在不违反群规且征得群主许可的情况下，你可以在微信群里发送问卷并且发送红包作为大家配合你调查的答谢，红包数额多少，可以看具体情况来定，这种操作方式会提高问卷的回收率。    

三、如何落地应用方才妥当：

       通过以上内部、外部的薪酬调查，相信题主所在人力资源部会获得比现在所用方法更丰富的薪酬调查相关数据，至于题主公司如何对题主的薪酬调查结果进行应用，建议题主所在人力资源部根据薪酬调查结果并结合贵司实际，写成《***公司薪酬调查报告》，在报告的最后部分可以对薪酬调查结果的可能应用提出人力资源部的建议，至于采用何种方式的应用，那就要看贵司老板如何对你们《***公司薪酬调查报告》进行批复了——这是我提示题主必须明白的第一个重点——我们怎么想不重要、题主及贵司人力资源部怎么想不重要，关键是题主老板怎么想，这才是最最重要的，老板的意志才是最能决定薪酬调查报告结果如何应用的。

       最重要的点我分享完毕，接下来，我给题主分享一下薪酬调查结果在贵司的可能应用的思路，此思路仅供题主及所在人力资源部撰写《***公司薪酬调查报告》时参考。

      首先，薪酬调查结果可以帮助贵司确定或更新薪酬战略。

       如果题主所在公司尚未确定公司薪酬战略，那题主所在人力资源部可以根据薪酬调查结果在薪酬报告里提出薪酬战略的建议；如果题主所在公司确定了明确的薪酬战略，那题主所在人力资源部可以根据薪酬调查结果对既有的薪酬战略提出修订建议。

        题主及所在人力资源部在确定或修订薪酬战略时，一般需要对以下的问题进行思考：

        第一个问题是有哪些企业可以与你的公司进行人才竞争——也就是与公司存在人才竞争的企业有哪些？

       第二个问题是公司整体或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平？

        第三个问题是公司整体或特定岗位的薪酬各组成部分的比例分别是多少？

        题主及所在人力资源部在撰写薪酬报告的时候必须思考清楚这三个问题，做的薪酬调查才能有实际意义。也就是说，当你们知道了面对同行的竞争你们到底要什么的时候，其实薪酬结果如何应用对你们而言已经不是那么难了。

       其次，薪酬调查结果可以用于职位匹配。建议题主详细阅读有关的职位描述，该信息提供了具体职位通常的工作内容和职责，然后请详细审核自己公司职位的工作内容，最终确定是否与市场的对标职位相匹配，然后才能找到相配套的薪酬数据。

        第三，薪酬调查结果有助于确定特定岗位的薪酬水平。招聘员工、进行薪资调整或者设计薪酬架构时，要了解特定岗位的薪酬水平。只有收集充足的市场信息，才能建立对内公平、对外有竞争的薪酬体系。显然，信息充足的薪酬调查的结果可以帮助题主所在人力资源部在建立对内公平、对外有竞争的薪酬体系打下良好的基础。

       第四，薪酬调查可以帮助企业确定福利和劳动政策。员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励都有着十分重要的作用，因此必须要给予足够的重视。因此，信息充足的薪酬调查结果，对企业在解整个市场的员工福利水平和劳动政策的前提下确定适合的福利、劳动政策有着非常重要的作用。

       Tips：建议题主所在人力资源部重新做一次真正意义上的薪酬调查，然后形成一份专题报告呈报给老板，至于薪酬调查结果应用建议，可以写在报告的最后一部分，至于如何在贵司应用，那就要看贵司老板如何定夺了。

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       在做案例分析之前，先给大家介绍企业在不同阶段的薪酬策略：

       1、初创阶段：企业由于处于开始阶段，对于企业来讲是需要大量的技术人才或者专业人才，为了快速获得优秀的人才，推动企业的业务，对于企业来讲，必须高于市场的薪酬策略来吸引人才。不管是短期还是长期，一定要具备一定的吸引力，比如高薪酬、高绩效或者股权激励。

       2、发展阶段：企业处于快速发展阶段，知名度有了一定的提升，市场占有率有了一定的扩展，为了满足企业的发展，此阶段企业除了高绩效、高奖励的薪酬策略，还必须具有一定的福利措施，以内部激励为导向，发挥长期激励的作用。

       3、成熟阶段：当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业的规模产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳状态。产品的市场占有率和资本收益率较为稳定，现金存量最多，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大靠员工个人力量的难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。

        4、衰退阶段：在衰退期，企业通常表现为市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降，财务状况开始恶化，负债增加等。与此同时，也会出现员工离职率增加、士气低落、组织承诺度下降、员工不公平感提高等现象。在本阶段，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。

        结合案例，HR 首先要明确企业所处的阶段，不同阶段所采取的措施不一样。另外要结合企业薪酬在市场上所处的分位是25分位、50分位、75分位、还是90分位。比如案例中企业在整个市场所处的位置位于75分位，也就是该企业要比市场上75%的企业的薪酬要高，相对来说企业的薪酬在市场上还是有一定的竞争优势，如果企业处于稳定阶段。该企业可以从企业福利角度入手，改善企业现有的福利，增加现有员工的稳定性，适当引入新员工。毕竟企业知名度或者福利、高奖金可以弥补底薪不足的劣势。

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无谓的调研，自然就无所谓用与否

——数据能真实反应，才能真实应用

学习思维：

1、做调查，当你认真对待调查，你才能获得认真反馈的数据。

2、而认真的态度，来源于你清晰的知道目标在哪里。不然再坚强的人，如果不知道目标，也会心慌意乱。是认真的乱碰吗？

3、数据的信度，来源于你对来源的真实可信度。

4、薪酬调研，为的是找自我薪酬的位阶在哪里？以此寻找自我薪酬的激励性该在哪里。

本文内容：

1、对于薪酬数据的信度，要进行自行评估。

这么多年来，也就在疫情这两年我们看到了养老保险的费用涨得不是那么快，但医保费用还是有点厉害。

而每年的地区平均工资的公布总是会有许多人都在感叹自己又拖后腿了。年年被拉升，却基本年年都没有升。

要知道涨薪的唯一来源是企业，而涨薪唯二之一的理由就是你的贡献更大了。当然还有个理由就是市场薪酬水平确实更高了的不得不进行的普调。其实综合起来也可说只是一个理由：你相对更值价所以拥有更多的选择权。

说这些，其实只想表达一个意思：你的来源数据是否准确。

就如离职时告诉你的离职理由千奇百怪，但就是没有一点是真的一样。我们看到的数据大多数都并不那么真实。这是“逢人只说三句话，未可全抛一片心”的保身传统文化所带来的一点不得已吧。这也是为什么说人生如戏，全靠演技的道理。

所以，大部分的调查数据都有着一定的波动万分在里面。这需要我们去评估。

仔细回想一下我们自己在这方面的潜意识，就明白为什么这样说了。

在应聘的时候，别人问你工资工资多少？你会怎样说？往少了说还是往高了说？只是高的幅度多少的问题。除了别人借钱的时候，大多数人都会将自己的满勤满绩效当成自己的正常工资来说。甚至还有人直接就高出了来说。不然别人都高，咋就自己的低呢？

而恰恰在我们的传统里，这个满勤还可能，满绩效却大数人都是满不了的。

就包括在很多薪酬调查报告里的数据同样如此。别人给填写薪酬数据调查时，你是实在的填的你的工资吗？或许本就高的人就是实在的了。但少的人呢？就得多问一下自己了。

这就是所有人都具有的安全意识：不让别人将自己看通透了。CHILUO被透视总是没有安全感的。

2、调研薪酬要的针对目标下手，而不只是招聘问下待遇。

说到做薪酬调查，很多人要不就是想到要做多大个薪酬调查报告，就如那些专业的调查公司一来就是几千单位，上万人。这些有时真的不是我们需要的。那样的大数据，就算是薪酬有所虚浮，但在数量大的情况下，仍然会代表着一定的趋势。这就是在数据的作用。

而这样的大数据报告，是作行业决策、地域决策来用的。

那么作为我们一家企业，甚至一家本身就不大的企业，我们需要这么大的数据来考虑丰满的薪酬报告吗？

这就要看我们想要给老大的是什么内容的报告了。

如果大项决策当然要。但那样的报告也找不到你我这种小HR身上了。

所以，我们要做的就是直接影响、匹配本企业这种体量的、附近的薪酬数据。因为，我们的薪酬影响力只有这么大。当然，如果我们是一家体量不大却是远近知名的独角兽，当我没说。

所以，搞清楚老板要我们做薪酬调研的目的是什么，这个才是动作的方向。

有人会问：这个目的会有很多吗？

比如：

我们要匹配自己薪酬对人才的吸引力？——总额效应，高了还是低了

我们要考虑设计自己对税对社的薪酬申报？——结构设计，如何合理调低

要考虑加班薪酬的计算？——薪酬福利设计，合法拉低

.....可能性会很多，甚至有可能就是针对某部门、某个岗位，甚至某个人都是完全有可能的。

所以，一个只是通过面试同行员工的方式拿到一些数据，认为底薪低了几百元，或者绩效提点要高点。

这样的数据带来的信度显然还远远不足以让你评判自己的薪酬制度。

报给别人的薪酬数据，偏差个三五百，就算是做实地薪酬调查，都不一定会有什么问题。毕竟高可说拿满，低可只说底薪。不同的对象，往往会有不同的结果。

因此，要做薪酬调查，首在搞清楚目的或者对象是什么。

再来看调查的对象与区域怎么选择，有了对人心的真实性评估，再加上数据的数量信度，我们就可以有着更为准确的选择和更有效的数据评估。

3、有了薪酬调查的数据，当然要做本企业的薪酬激励性对比分析。

都说薪酬机制有着两个作用：一个是保健作用，再一个就是激励作用。

保健很简单，就是对比市场同类岗位和同级人才具有差不多的水平。这样的薪酬水平带来的就是满足日常生活所需。

而激励则要复杂些了。有着正副激励的作用在里面。

如：

对优秀人才来说，绩效部分占比越大越好，对某些人来说，全部固定才好。

浮动部分越大越刺激部分人的神经，只是这样的人并不多。

所以，薪酬设计要考虑在企业的激励作用，主要想要激励哪些人。而这些人在市场上的主流薪酬模式是怎样的。

然后我们才有可能匹配领导想要的目的去做薪酬设计调整。比如就是想拿来吓退人的，或者就是给某些人单独设计的。

所以，有了薪酬数据，更要看数据中有着什么东西。不要只是一个总数，那就只能用一个总数了。所以做薪酬调查，能详细就要详细；实在不能详细，没有办法也要要个总数。

只有足够多的数据、足够细的数据，才能给你的薪酬分析与运用有着更多的指导作用。

曾经我在对“市场上的薪酬报告要怎样应用”的分享中，在《薪酬报告，我要看并用结构与分析》一文中说过：

对于各种数据，我们一定要根据当地行情、人心状况、行业情况、本地经济、自己企业等多角度来评估数据对自己企业所拥有的有效度。（数据都是真实的，但对你所在的企业有没有用？）

所以对于薪酬调查的数据怎样用？

 你要看该数据里能体现些什么？是薪酬结构，还是薪酬项目，还薪酬总量，还是计算方法？

然后，再看想要激励些什么？你需要些什么？能用些什么？

小结：

薪酬调查要想起作用，在于你的调查数据的真实性，有效性以及详细程度。而最好的数据一定是在你的企业所影响人才聘用的辐射范围内的数据。

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