VIP
创作中心 学习中心 会员中心

【案例分析】老油条员工该激励还是优化?

2022-03-17 打卡案例 97 收藏 展开

每家公司都有一些老油条员工,他们既不是那种业绩优异的明星员工,也不是满身缺点的落后分子,他们具有一定的经验和能力,能够完成本职工作,但是却喜欢摸鱼混日子、工作偷懒、得过且过。追求不高,也无意改变。面对这样的员工,我们应该如何管理呢?应该选择...

每家公司都有一些老油条员工,他们既不是那种业绩优异的明星员工,也不是满身缺点的落后分子,他们具有一定的经验和能力,能够完成本职工作,但是却喜欢摸鱼混日子、工作偷懒、得过且过。追求不高,也无意改变。面对这样的员工,我们应该如何管理呢?应该选择激励还是优化呢?具体又该如何做?

老油条员工该激励还是优化?具体该如何管理?

累计打卡

11,979

累计点赞

0

用好老员工,企业增价值

LHYX胡许国
1520人已关注 关注
【内容有点长,还请耐心看】随着企业的发展,老员工的数量在企业中也逐渐增多了,而由于老员工所引发的管理问题也随之而来越来越受到企业的重视。老员工给企业带来的成绩众所周知,随着市场格局的变迁,市场竞争日趋激烈,企业都在寻求更大的发展,但如何带领与自己风雨兼程、同甘共难的老员工们,让老员工们实现更大的价值,如何再共同创造辉煌,很多企业却都是几多欢喜几多苦。我们都知道,人在一个地方呆的太久了,就会形成一种悠悠哉哉、尾大不掉的状态,因此,老员工一般在企业里会有一定的职业疲惫感,职业表现上也会暴露出某些弱点,因此会有一些痼疾,比如:1、工作方式和思维模式固化,易守旧、不变通老员工在工作中已经形成了自己的工作习惯,主动创新能力差。企业的内外部环境时刻发生着变化,老员工意识形态中常有的以不变应万变理念,严重影响了企业业务的发展。2、爱摆架子,不服从管理老员工自认为累计...

【内容有点长,还请耐心看】

      随着企业的发展,老员工的数量在企业中也逐渐增多了,而由于老员工所引发的管理问题也随之而来越来越受到企业的重视。老员工给企业带来的成绩众所周知,随着市场格局的变迁,市场竞争日趋激烈,企业都在寻求更大的发展,但如何带领与自己风雨兼程、同甘共难的老员工们,让老员工们实现更大的价值,如何再共同创造辉煌,很多企业却都是几多欢喜几多苦。

      我们都知道,人在一个地方呆的太久了,就会形成一种悠悠哉哉、尾大不掉的状态,因此,老员工一般在企业里会有一定的职业疲惫感,职业表现上也会暴露出某些弱点,因此会有一些“痼疾”,比如:

      1、工作方式和思维模式固化,易守旧、不变通

      老员工在工作中已经形成了自己的工作习惯,主动创新能力差。企业的内外部环境时刻发生着变化,老员工意识形态中常有的“以不变应万变”理念,严重影响了企业业务的发展。

      2、爱摆架子,不服从管理

      老员工自认为累计为公司创造的价值高,与其他员工相比人缘好,职业危机感较弱,在公司的规章制度面前往往认为自己是老人就拥有特权,以老员工姿态蔑视公司管理人员,一旦违规行为被按章处罚,便会抱怨连连,甚至消极怠工。

      3、知识体系老化,且更新热情低

      随着科技发展以及企业经营环境的日新月异,老员工的知识结构明显老化,在一些企业中,很多老员工从事人力工作,却不懂、也不会用人力管理的基本工具;从事财务工作,却不会使用电脑;从事零售行业的老员工缺乏基本的客户服务技能。他们都已经跟不上时代的发展,而过去成功的工作经验和原有的知识技能在老员工脑海中已根深蒂固,而且老员工受到年龄和职业疲惫感的影响,知识更新、学习的欲望比较低。

      4、拉帮结派,爱传公司是非

      老员工对企业发展历史熟悉,一些曾经为公司做出重大贡献的“功臣”们,很容易拉帮结派,在公司内部组成“非正式组织”,损害公司整体利益,以达到其维护小团体利益的目的。

      5、薪酬满意度低

      一般来讲,企业新进员工对薪酬的满意度是较高的,新员工与企业在面试阶段就“薪酬”问题已经达成一致,企业支付的薪酬水平也基本能够满足新员工的心理要求。相比之下,老员工随着司龄的增加,涨薪的速度放缓,工作经验的增长速度快于薪酬增长的速度,易造成不满情绪。

 

      但是,老员工虽然有以上这些缺点,但老员工在公司的司龄较长,职业表现上往往也是具有一定优势的,比如:

      1、拥有丰富的工作经验,技术精湛

      老员工具有超强的实操技能,他们的技术绩效一般都高于新员工。在生产单位的一些操作工种中,一些老技术工人通常掌握着某些特殊技能甚至绝活,这些绝活是老员工在实践工作中不断摸索和总结所得,需要长久的工作积累。

      2、熟悉公司员工情况,协调能力强

      “部门墙”现象在很多公司都存在,成熟规范的公司靠流程和制度的保障打破“部门墙”。但在更多发展中的企业里,老员工往往比新员工更容易突破“部门墙”,因为他们历经了公司的发展,对公司的各项业务相对熟悉,当前兄弟部门的管理者或基层员工与他们曾经来自同一战壕,老员工之间合作机会多,也更加熟悉,遇到跨部门的交流与合作,也因“旧识”自然顺畅得多。

      3、比较认同企业的价值观

      企业文化的形成与企业发展的历史和人文积累密不可分,老员工经历企业各个阶段的变革,与企业荣辱与共,更能体会、理解、认同企业的价值观,因为他们与企业倡导的行为准则有共识和默契,在进行信息传递和协作工作时,有着新人无法比拟的高效率,从而节省了大量沟通时间。

      4、熟悉公司各项资源,工作效率高

      老员工在工作中,掌握了公司大量资源,包括物资资源,技术资源,人脉资源,政策资源、Zheng Fu资源等,这些资源均在提升老员工的工作效率方面起着重要作用。

      5、老员工对公司有较深厚的感情,职业稳定性高

      在很多企业中,有些老员工走进社会开始工作就到了这家单位,将自己最好的青春年华都贡献给了企业,他们从一个对工作一无所知的青年,成长为技术、管理方面的能手,企业倾注对老员工的关怀与培养,给了他们在工作中“试错”的机会,为他们的成长搭建了阶梯,他们经历了企业发展的兴衰成败,对企业的忠诚度较高。

 

      因此,我们要解决老员工管理问题,首先要了解老员工的职业表现,客观分析老员工的长处和不足,因地制宜地制定相应的管理策略,才能发挥老员工在企业中的重要作用。那我们要怎样做才能做好老员工的管理呢?

      首先要看你们企业所倡导的企业文化是什么,这个没有定论的。比如阿里的马老板,他非常看重职业经理人和空降兵,而史玉柱则不如此,关键岗位上用的都是跟他打拼过来的老人,他们两家企业都无疑都创造了中国商界的神话,我们先不谈这个问题,只结合以上的缺点和优点,我对老员工管理问题给大家这样一些建议:

      第一,关注老员工的职业期望

      1、树立优秀老员工的榜样文化

      积极向上的团队文化,对一支军队来讲,是在战场上取得胜利的重要保障,而老员工在日常工作中的一举一动,起着榜样的作用,无论是正面还是负面的,时刻影响着企业的生存环境,影响着其他的员工。

      2、设计多通路职业晋升通道

      企业关注老员工,关键是要让老员工不断增值,让他们感受到企业更多的关注与培养。除此之外,企业还应关注老员工的职业发展期望,应设计除管理通路以外的其他晋升通道,如研究类、销售类、生产类等多技能类晋升通道,为老员工量体裁衣,帮助他们在企业中获得最佳职业发展。

      3、体现老员工在企业中的特殊价值

      企业支付的薪酬总额体现了对员工贡献价值的一种认可和肯定,因此企业认可老员工的价值,就要在薪酬上给予老员工一定的倾斜。在国企中,通常设定“年功工资”鼓励员工在企业长期工作;在民企中,通常设定“长期贡献奖”,当员工达到一定工作期限时,一次性支付作为其工作贡献的奖励。在一些日韩企业中,在考虑对绩效结果相同且同岗位的新老员工加薪时,优先考虑老员工,并会设定“总经理特别奖”激励那些为企业做出突出贡献的老员工。

 

      第二,新进职业经理人要尽快“入乡随俗”

      1、搭建完善的管理机制,确保职业经理人引进土壤

      企业是靠机制成功,而不是靠某个“英雄”成功的,而很多发展中的民营企业,管理制度是企业摸索出来的,管理机制不健全,只有少数元老级的人知道企业管理的深浅和规律,在这种情况下,引入职业经理人的成活率比较低。

      2、肯定元老的贡献,避免“水土不服”

      即使职业经理人拥有满腹学识,在不知“潜规则”的情况下,很容易失败。新任职业经理人应该用真诚的态度和实际行动赢得企业元老的认同。

 

      第三,倚重可信老员工的力量

      1、减少管理新人不必要的心理压力

      晋升不久的管理人员之所以会产生下属老员工们团结成一个小圈子对抗自己的想法,那既然如此,管理新人们就应该在上任之初时刻提醒自己,给自己及下属们一段心理适应期,没有什么是过不去的。况且,自己做出的是正确的决定和恰当的安排,下属们不管是不是老员工,又有什么理由不认同呢?

      2、团结一大批,孤立一小撮

      作为新上任的管理者,要收拢可信赖的老员工成为自己的亲信,分析他们期望,并尽量在自己的职权范围内满足他们,或委派重任,肯定他们的贡献;另外,对于绝对不服从管理的“刺头”老员工要分化他们,逐个击破,对于违反公司规定者,奉行强势的刚性管理。

 

      第四,增强老员工危机意识,制定接班人计划

      1、建立老员工危机系统

      在很多企业中,“老员工病”严重,具体表现是老员工倚老卖老,工作效率低下,又不服从管理。我们分析“老员工病”的缘由是因为老员工缺乏危机感,企业安排老员工退出的成本较高,因此老员工自我认为退出风险为零。为了杜绝“老员工病”在企业蔓延,我认为企业可以建立一些针对老员工的危机系统,比如,在同一业务体系中,组建业务小组,由老员工担任业务组长,小组之间就工作任务进行定期的较量,公司公布业绩排名,给予优秀者奖励,对末位者给予公开批评,给他们一定的危机和压力,老员工都是要面子的,这点很重要。

      2、健全企业接班人制度、岗位轮换制度

      很多企业发展到一定阶段之后都会出现一种现象,许多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持,不但阻碍了新进人员的晋升,而且无形中也增加企业的用人风险,甚至出现老员工集体“绑架”企业的现象。而造成这种后果的原因就在于,企业在发展过程中过分依赖某些个人的能力,而不注意对后续人才的培养。对此,我建议企业应该未雨绸缪,随时注意接班人的培养,在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储备;建立岗位轮换制度,避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里;人力管理部门要保持对人才市场的持续关注,以便随时能够找到企业需要的替换者。

查看原文

265 15 评论 赞赏
展开收起
265 15 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

老油条员工、具体该如何管理?

韦秀
1518人已关注 关注
说到老油条,笔者相信很多公司都存在,但是如果老油条待得多了,不但会影响工作效率,还顺带同化了在积极做事的同事,这种没有彰显公平性和时效性的现象,很容易造成滚雪球效应,最终导致公司变成一潭死水,失去活力。楼主可以先问自己几个问题?1、企业有没有主动为员工提供加工资的机会,让员工为增加自己收入而努力?一切不以加工资为目的的绩效考核都是耍流氓。2.企业为员工增加的工资,有没有遵循必须要来自其创造的结果价值?否则企业将会不堪重负。3.企业有没有为员工提供短期激励、中长期激励,既能激发员工斗志,又能留住核心员工?楼主想要改变这种现象,可以通过薪酬变革,激励员工按时按质完成工作:因此企业要做薪酬变革,可以从两个维度出发,一个是短期激励,另一个是中长期激励。一、短期激励:一线推行KSF模式、二线和操作层员工采用PPV模式。KSF的直接意思是关键成功因子、又称为价值管理工具。是...

      说到老油条,笔者相信很多公司都存在,但是如果老油条待得多了,不但会影响工作效率,还顺带同化了在积极做事的同事,这种没有彰显公平性和时效性的现象,很容易造成“滚雪球”效应,最终导致公司变成一潭死水,失去活力。

 

 

楼主可以先问自己几个问题?

1、企业有没有主动为员工提供加工资的机会,让员工为增加自己收入而努力?一切不以加工资为目的的绩效考核都是流氓。

2.企业为员工增加的工资,有没有遵循必须要来自其创造的结果价值?否则企业将会不堪重负。

3.企业有没有为员工提供短期激励、中长期激励,既能激发员工斗志,又能留住核心员工?

 

楼主想要改变这种现象,可以通过薪酬变革,激励员工按时按质完成工作:因此企业要做薪酬变革,可以从两个维度出发,一个是短期激励,另一个是中长期激励。

 

一、短期激励:一线推行KSF模式、二线和操作层员工采用PPV模式。

 

 KSF的直接意思是关键成功因子、又称为价值管理工具。是一种为员工加薪却不增加成本的薪酬模式。

首先,我们要打破原有薪酬模式,将固定工资,重新划分为固定工资+全绩效KSF+PPV几个部分。

 

一线员工,采用KSF模式。

 

如何设计KSF,步骤如下:

 

第一步:岗位价值分析

 

这个岗位有哪些工作是最重要的,直接为企业带来效益的?

 

第二步:提取指标

 

有哪些可量化的数据是企业所需要的,急需改善的?比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

 

第三步:指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)

 

每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不要把所有的指标平均分配工资,要挑重点。

 

第四步:分析历史数据

 

过去一年里,营业额是多少?每月营业额?平均营业额,利润额?毛利率多少?成本费用率?转化率?员工流失率?

 

第五步:选定平衡点

 

企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考。

 

第六步:测算、套算

 

依据历史数据,选取好平衡点,选取好的指标,各分配不同比例的工资额。

 

KSF核心价值是:

 

1.员工的核心价值不在于将所有的事情都做好,而是将重要的事情做好!

 

2.这些重要的事情并非完全是员工自己认为的,而是职责定位或由上级决定的!

 

3.将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理,并形成目标或标准,就是决定岗位价值的关键因子!

 

 

二线和操作层员工,采用PPV模式。

 

PPV模式是一种基于员工个人的产值与价值的薪酬模式,将每个操作层岗位的工作具体内容量化,并配附上对应的产值,员工做得越多,工资就越高。

 

PPV薪酬模式的构成:

 

底薪+结果产值+效果产值+特别激励+年终奖(小湿股或合伙人分红)

 

年终奖励——体现对团队经营成果负责

 

特别奖励——体现对特别贡献的认可和奖励

 

效果产值——无法量化的工作有效果即可以得到认可

 

结果产值——关注工作的结果,结果导向

 

底薪部分——保障员工最基本的生活需要

 

PPV实操步骤:

 

第一步:针对现有操作岗位,对应的工作内容罗列出来,再为其配上对应的产值价格。

比如:招聘一个员工入职转正得到2000元,不转正不得钱。经过一轮的岗位价值分析,你会发现,在中小企业内,很多个工作量不饱和的岗位其实可以合并。比如行政+人事,仓管员+物料员+物控。

 

第二步:制定好对应的工作标准。比如说财务,每月完成财务报表,报表要做到无错漏,100%准确,这项工作价值2000元,她必须按时按要求做完才能拿到。

 

PPV设计的三大原理:

 

1.多劳多得:让员工为自己干,做得越多越好,收入就应该相对越高;

 

2.一专多能:鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上,让员工可以同时承担更多工作角色,发挥更多的价值。

 

3.复合价值:根据工作流程与工作量,以高效为目标,合并部门、岗位的职责功能,4个人干3个人的活,通过优化人效,给员工更多提高能力、增加收入的机会。

 

4.员工要对结果负责,而不只是对过程负责,不但要做,还做做好,做完。

 

 

 

二、中长期激励:内部推行合伙人+股权激励模式。

 

很多人都想有一份自己的事业,而不是甘心为别人打工一辈子。

 

合伙人是一种让员工既出钱更要出力,却不改变公司股权结构的激励模式。

 

企业核心人才,未来将会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。而一个有战斗力的团队,是所有企业发展的必备基础。所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司,更属于创业公司,也最终将属于传统企业。

 

员工能持股的份额主要由本人的能力和业绩来决定,而能分到的钱,由员工的贡献系数(60%)和跟投的钱(40%)来决定。在利润分配的权重来看,我们更强调的是,员工的价值贡献。

 

合伙人的优点:1.能将优秀员工,转变为经营者。2.合伙人分享的是超价值,向市场要利益分配。3.合伙人使管理团队实现高度利益趋同。4.合伙人既留人、吸引人,更强调激励人。

 

做薪酬变革,并不是将薪酬设计复杂化,而是将薪酬设计的激励性,最大程度地放大,让员工真正地为自己而努力,为持续的收入增长而拼搏。从而实现企业和员工收入共同增长的良性循环。

 

如此一来,每个人不管进来早晚,能拿多少,取决于自己的工作结果,而不是等着公司为其增加固定工资。

 

 好了,今天的分享就到这里了,如果觉得对你有所帮助的话,记得点赞加关注哟,谢谢,祝您生活愉快!

查看原文

267 21 评论 赞赏
展开收起
267 21 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

运用领导情境理论,帮助“老油条”

L老蓝
233人已关注 关注
以前也看到关于35岁以上人员非议的信息,也见过一些躺平的小伙伴。我会好奇人生短暂,为什么不用心拼搏。随着年龄的增长,发现也不用到35岁,30岁左右开始,心态会潜移默化的出现倦怠的情况。因一些特殊情况,我团队的成员不乏有年纪比我大很多的老伙伴。所以摆在我面前的,首先是如何和这群老伙伴保持良好的合作关系。如果强势,对方大概率会觉得小毛孩,我吃过的盐比你吃过的米饭还多,自然生成一道屏障。要如何应对困局,我觉得首先可以先了解下这类型伙伴的形成原因,正视这些问题,再找到合适的合作方式。一、老油条炸成的原因人生轨迹:社会规律下,三十岁左右有房贷、车贷、小孩、伴侣等,金钱、时间和精力被无形的分配为太多份,把大家折磨的疲惫不堪,集中力变差。在几方面原因的打磨下逐渐放弃治疗、躺平、得过且过。职业倦怠:当我们长期从事同一类型工作,就像每天都吃一道菜,容易出现反胃的情况。像流水...

         以前也看到关于35岁以上人员非议的信息,也见过一些躺平的小伙伴。我会好奇人生短暂,为什么不用心拼搏。随着年龄的增长,发现也不用到35岁,30岁左右开始,心态会潜移默化的出现倦怠的情况。

         因一些特殊情况,我团队的成员不乏有年纪比我大很多的老伙伴。所以摆在我面前的,首先是如何和这群老伙伴保持良好的合作关系。如果强势,对方大概率会觉得“小毛孩,我吃过的盐比你吃过的米饭还多”,自然生成一道屏障。

         要如何应对困局,我觉得首先可以先了解下这类型伙伴的形成原因,正视这些问题,再找到合适的合作方式。

 

一、“老油条”炸成的原因

         人生轨迹:社会规律下,三十岁左右有房贷、车贷、小孩、伴侣等,金钱、时间和精力被无形的分配为太多份,把大家折磨的疲惫不堪,集中力变差。在几方面原因的打磨下逐渐放弃治疗、躺平、得过且过。

         职业倦怠:当我们长期从事同一类型工作,就像每天都吃一道菜,容易出现反胃的情况。像流水线的拧瓶盖工作,拧了三年瓶盖,每天三点一线,再拧下去估计要疯掉。

         心理:你们现在做的,都是我以前玩剩的。因为经历多,可以预见一些结果,就像被从小栓到大的大象,即使撤去了绳子,也还是迈不出原来的圈子(我以前都没做成功)。

 

二、运用领导情境理论进行合作

         领导情境理论把下属作为权变的变量,下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件。

         分为工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度高的人,工作经验、能力、专业匹配等方面很高。心理成熟度高的人,工作动机和意愿很高。

         D1:工作能力尚浅,又没有工作意愿。可以用高工作+低关系的指导式进行合作,你可以有脾气,给你的基础任务能完成,我就还算认可你。能否活下来,也和你的价值大小直接相关。

         D2:工作能力尚浅,但工作意愿很强。可以用高工作+高关系的教练式进行合作,这类人也会受到管理者的青睐(老师傅:“有我年轻时候的影子”)。

         D3:有能力,但是工作意愿不强。类似我们案例中“被躺平的老伙伴”,可能从D1演化而来,也有可能从D2演化而来。他们有自己坚持的专业或经验方向,在这些方面对他们进行太多干涉,会出现对立。老伙伴有能力完成任务,需要的是支持和肯定,可以用高关系+低工作的支持方式,鼓励其继续突破自己。

         D4:有能力,有工作意愿。这类型人更多的从D2和D3两类人中转换过来,进行授权,提出要验收的目标即可。

 

 

三、引导调整和自我调整

         D3类人员,在一定情况下,可以转换为D2和D4类人员,可以通过下面几种方式来尝试:

         1、在出现职业倦怠期的时候,可以适当的调岗进行体验和学习,让其接触不同的工种或承接不同难度的工作任务。划定需要独立或小组完成的任务,让其独立负责,提高成就感。从横向和纵向两个方向去激发其在工作中的热情,这样也可以提供职业发展的可能性。

         2、参与到一些问题优化的小组或讨论中,运用其以往的经验,暂且不考虑经验的优秀与否。或让其带新人,或让其不定期分享成功和失败案例,增强团队认同感,激发热情。

         3、生活中,我们越往前走,羁绊可能越多。要更多的关注如何运用零散时间,把任务划分为若干个小任务,逐一突破。引导其看到新思想的亮点,旧方新用的可能性,一起分析和解决执行中可能出现的,且同样的问题。

 

         最后,D3人员在引导不当的情况下,也有可能直接降到D1类人员,在多次引导和鞭策后,如果依然没有办法完成基础任务,可以建议对方休个长假,去寻找丢失的自己(不用说的太明确了吧?)。

         我们都有可能会经历这些阶段,希望在自己处在这个阶段的时候,也有人能劝导自己,实在不行也给自己一个长假,去寻找丢失的自己。

查看原文

261 16 评论 赞赏
展开收起
261 16 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

我们要允许“平凡”,要聚焦核心员工

郑军军
2635人已关注 关注
他们既不是那种业绩优异的明星员工,也不是满身缺点的落后分子,他们具有一定的经验和能力,能够完成本职工作。有这样的员工不应该感到高兴吗?总比那些没什么经验、能力,拖延工作还喜欢摸鱼混日子的员工好吧。如果从部门管理者的角度来说,我是比较喜欢这样的员工的,能服从指挥,不惹是非,把本职工作搞定,即能为我分担工作,让我少操心很多。我觉得,这是一个合格的团队成员的基础,能保证稳定的产出。至于未来如何让他们更多、更好的完成工作,或者有更多的新思路、新方法,很多时候是需要部门负责人运用管理方法及引入鲶鱼进行改善的。而且,对于一个部门或者一个企业来说,不能奢求所有人都勇争第一、都充满激情、都像打了鸡血一样,这样的员工毕竟是少数。大部分还是喜欢按部就班的工作、生活,也不是没有追求,更多的是希望稳定,希望在当下的环境中工作、生活的更舒心,不喜欢太折腾。所以,对于追求不高,...

“他们既不是那种业绩优异的明星员工,也不是满身缺点的落后分子,他们具有一定的经验和能力,能够完成本职工作”。有这样的员工不应该感到高兴吗?总比那些没什么经验、能力,拖延工作还喜欢摸鱼混日子的员工好吧。

 

如果从部门管理者的角度来说,我是比较喜欢这样的员工的,能服从指挥,不惹是非,把本职工作搞定,即能为我分担工作,让我少操心很多。

 

我觉得,这是一个合格的团队成员的基础,能保证稳定的“产出”。至于未来如何让他们更多、更好的完成工作,或者有更多的新思路、新方法,很多时候是需要部门负责人运用管理方法及引入“鲶鱼”进行改善的。

 

而且,对于一个部门或者一个企业来说,不能奢求所有人都勇争第一、都充满激情、都像打了鸡血一样,这样的员工毕竟是少数。大部分还是喜欢按部就班的工作、生活,也不是没有追求,更多的是希望稳定,希望在当下的环境中工作、生活的更舒心,不喜欢太折腾。

 

所以,对于“追求不高,也无意改变”,这类员工想要改变他们,或者说激发他们的内驱力是很难的,除非出现大的压力或危机,让他们自愿去改变。

 

企业所做的绩效也好、各种激励也罢,更多的是以外力来推动员工更好的完成工作、力争上游。但按员工的分层来说,拔尖的也就那一小部分人(10-20%),真正起激励作用的也就是这些人。

 

而中间大部分(50-60%)都是“老黄牛”型,他们知道自己想再往上、往更多的奖金争取较难,也知道哪些人会有机会,所以更多的是把当下的工作做好,拿多少工资干多少活。

 

正所谓“水至清则无鱼”,我们要允许“平凡”,总得有人做基础或者辅助的事情吧。我们要将更多的精力、资源放在“刀刃”上、放在拔尖的那部分人身上,研究如何进一步扩大他们的产出。

 

乔布斯曾经说过一句话:“一个优秀员工抵得上五十个平庸的员工。”虽然不同的企业、不同的岗位不一样,但是优秀员工所带来的产出是几何倍数这是毋庸置疑的。

 

另外,针对话题中“喜欢摸鱼混日子、工作偷懒、得过且过”的现象,这是需要部门负责人安排好具体分工与工作内容,做好部门内部管理,并结合绩效与奖惩的手段来解决的。

 

其实,本次话题和到底该不该提倡员工加班是一样的。我们要弄清管理的目的是什么?不是为了加班而加班、不是让员工都充满“鸡血”,而是按要求、按时间完成布置的任务,为企业创造价值。摆正了目的,才能有合理的思路方向,才能设计出科学的解决方案。

 

对员工激励感兴趣的小伙伴,可以看看我之前写的相关文章:《销售人员的激励与管控》、《绩效考核不等于激励,激励有自己的公式 》、《是扯着遮羞布压榨员工,还是想要激励员工?》。

 

这个世界永远比你想得更精彩。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

查看原文

272 9 评论 赞赏
展开收起
272 9 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

规矩就是驾驭老油条的紧箍咒

秉骏哥李志勇
43305人已关注 关注
针对老油条员工,激励还是优化?原则上讲,HR是可以有权利管理的,但是,事情如果真有这么简单的话,恐怕也不会出现老油条了,背后的原因和过程,HR不得不掂量的,所以,对此,实务的做法可以是:1、公司历次的决定老油条员工们摸鱼混日子、工作偷懒、得过且过的表现,绝不是今天才这样的,一定有相当的过程,也一定有不少事实、语气和例子。在这些过程中,不管是用人部门管理人员,还是HR部门,甚至公司中高层领导,处理或解决这类似的事情绝不止几次,那么,他们特别是高层是怎么最终处理的呢?为什么要追究或回忆这个过程和处理情况,其实就是在寻找企业的文化,毕竟能够出现或养成这些老油条,绝不是这些员工们单独的错误或骄横,还一定也公司的制度、管理和具体领导的偶尔或多次放纵有非常大的关系,如果是管理非常严格严肃的单位,老油条是难有生存空间的。翻翻过去,主要是看公司放纵的程度、具体事实等,还要...

针对老油条员工,激励还是优化?原则上讲,HR是可以有权利管理的,但是,事情如果真有这么简单的话,恐怕也不会出现“老油条”了,背后的原因和过程,HR不得不掂量的,所以,对此,实务的做法可以是:

1、公司历次的决定

老油条员工们“摸鱼混日子、工作偷懒、得过且过”的表现,绝不是今天才这样的,一定有相当的过程,也一定有不少事实、语气和例子。

在这些过程中,不管是用人部门管理人员,还是HR部门,甚至公司中高层领导,处理或解决这类似的事情绝不止几次,那么,他们特别是高层是怎么最终处理的呢?

为什么要追究或回忆这个过程和处理情况,其实就是在寻找企业的文化,毕竟能够出现或养成这些老油条,绝不是这些员工们单独的错误或骄横,还一定也公司的制度、管理和具体领导的偶尔或多次放纵有非常大的关系,如果是管理非常严格严肃的单位,老油条是难有生存空间的。

翻翻过去,主要是看公司放纵的程度、具体事实等,还要看老油条的数量、部门、岗位重要性等,这些情况是需要了解的,如果不清不楚的就下手,恐怕会问题没解决、自己被解决掉了,所谓知此知彼、百战不殆。

但是,要注意的是,历史可以了解,但不要过于受此束缚,也要有管理的原则和目标,不然就对不起自己的职责和良心。

2、HR的工作作风

不少HR,在单位的位置显得并不太重要,收入、受领导重视程度等都比较尴尬。

其中的原因之一,就有HR原则性不强、做事不够大胆,特别是针对问题员工或老油条等,不但法情理讲得不透,还容易被员工牵着鼻子走或者怕这怕那。在这样的单位里,要处理好老油条员工谈何容易。

相反,有的HR,原则性强,对事不对人,哪管你老油条或什么领导,只要违反了制度或不合理的现象,都要严格处理,即使上级领导说情,也要坚持,在这样的单位里,处理老油条就相对有条件一些,这样的土壤,老油条也不容易滋生。

3、正解还是看“规矩”

现在说如何管理老油条,无疑是有一个条件隐含着的,那就是:老油条们已经摆在那里了,而俺现在才接手这事儿。对此,以下几个办法可以试试:

1)别看领导眼色

公司已经出现老油条了,或者招聘你时领导就提到要解决此事,这时,就无需看领导的脸色、指示或去请示领导,就按照自己的管理步骤实施就好。

2)完善规矩

老油条们混日子、偷懒等,严格讲是可以处理的,但是,师出要有名,公司在这些方面的制度完善吗?详细具体吗?做好相应的员工培训吗?

所以,需要仔细翻阅,然后再完善,如果盲目处理,就会让自己陷于被动。但是,完善速度要快,不能超过一周时间。

3)从现在开始

当完善的制度公布和培训之后,必须严格落实和执行,也就是“从现在开始监督检查”,言下之意就是原来的就不好追究了,由于当时制度也不尽完善嘛。

4)抓典型

谁胆当顶风作浪、以身试FA,或者自主伙自己这根“油条”够老够辣够有背景,那么,一定要想办法啃下来,坚决果断处理,该扣钱的要扣,该辞退就要辞退,甚至不怕被骂、威吓、仲裁等。

毕竟只要狠狠的处理下这个典型,就可以对他人起到威慑作用,也可以在全公司范围内树立自己的高大形象,这第一锤子一定要砸,而且要砸响。

不成仁就什么,哪怕因此可能影响到自己工作的稳定,也一定要这样干,没点脾气,还当你是病猫也,有了脾气,到哪里都不容易受欺负,都容易显示出自己的本事,也容易得到他人的尊重和领导的重视。

 

激励,有正激励和负激励,总不能凭空乱说,肯定得有规矩或制度,优化也是一样,人家总要达到或违反了什么吧,不能凭你一句话或感觉就给优化了。

所以,建立制度、完善规矩,是较好处理和对付这些老油条的办法,您觉得呢?

查看原文

301 35 评论 赞赏
展开收起
301 35 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

尊重个体差异,发挥个体能力,追求整体效益

何建东
69人已关注 关注
对老油条员工如何管理,个人浅见如下:一、全面薪酬的概念在说如何管理老油条员工前,我们先来介绍一下全面薪酬的概念,全面薪酬产生于20世纪90年代,由美国学者特罗普曼提出,他认为全面薪酬包括基本工资、附加工资、福利、工作用品补贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等。美国薪酬学会于2000年将全面薪酬分为薪酬、福利、工作体验3部分,2005年又提出了全面薪酬改进模型,将原有3个核心要素扩展到现在的5个,即包括薪酬、福利、绩效与赏识、个人发展和事业机会及工作和生活的平衡共五个方面。由上可知,全面薪酬不仅包括传统的薪酬项目,而且包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案等。二、原因分析下面对产生老油条员工现象进行一下原因分析。一般来说,大部分员工都会接受企业提供的物质激励和精神激励政策来努力工作。同时,根据马斯洛的需求理论,人的需求是分层次并且会有不同程度的...

        对“老油条”员工如何管理,个人浅见如下:

        一、全面薪酬的概念

        在说如何管理“老油条”员工前,我们先来介绍一下全面薪酬的概念,全面薪酬产生于20世纪90年代,由美国学者特罗普曼提出,他认为全面薪酬包括基本工资、附加工资、福利、工作用品补贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等。美国薪酬学会于2000年将全面薪酬分为薪酬、福利、工作体验3部分,2005年又提出了全面薪酬改进模型,将原有3个核心要素扩展到现在的5个,即包括薪酬、福利、绩效与赏识、个人发展和事业机会及工作和生活的平衡共五个方面。

       由上可知,全面薪酬不仅包括传统的薪酬项目,而且包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案等。

 

       二、原因分析

       下面对产生“老油条”员工现象进行一下原因分析。

       一般来说,大部分员工都会接受企业提供的物质激励和精神激励政策来努力工作。同时,根据马斯洛的需求理论,人的需求是分层次并且会有不同程度的区别,由于员工的个性化差异,所以每个人能够被激励事物是不一样的。我们常用的薪酬、福利、绩效与赏识、个人发展和事业机会这些激励因素都是与工作努力程度正相关,如果我们能在这些方面做的更好一些,就能充分调动员工的工作积极性和敬业度。但工作和生活的平衡因素却与工作的努力程度可能是负相关的,因为如果努力工作时间过长就会造成个人生活质量的一些缺乏和下降,有的员工也会把工作和生活的平衡作为重要的需求和选择对象,从而就会在自己工作上显现出追求一般的工作付出及其相应的回报,这在外人看起来就有些不思进取,也会呈现“老油条”状态。

 

       三、解决方案

       在古代军队有先锋、中军、后卫之分,在现代有主力部队和地方部队之分,不同岗位职责的员工有不同的作用,所需要的能力和表现也不相同。因此,我们不能要求每个人都是先锋都是主力,要根据他们的追求和能力将其放在合适的位置上,并对其进行个性化激励。

       常用的方式就要提供和搭配不同的全面薪酬包来让员工选择,通过经济和非经济手段帮助企业与员工之间建立较好的关联,让员工享受到个性化薪酬激励所带来的幸福感,才能调动不同层次不同需要的员工的积极性。

       所以,我们在激励员工时,首先要考虑的是员工的需求,比如对于刚参加工作的年青员工,需要较高的工作收入和发展机会,他们就会为了金钱或名誉而努力工作奋斗,我们就要综合应用薪酬、福利、赏识和事业机会来调动他们的工作积极性。而对于一些有家庭和一定工作经验的员工来说,有时会把追求工作和家庭的平衡当做重要的考量因素,此时名利并不能成为有效激励因素,因此也就需要用更合适的方式来调动他们的积极性,比如,对于这些有经验的员工,可以更多的发挥他们的知识去传授和带动新员工,让他们当老师,把自己的经验传下去,让新员工更快的学会相关技能,也能更快的担起工作岗位的重担。

 

       四、总结

       全面薪酬的5个元素形成了特有的薪酬工具箱,我们可以在各元素之间进行组合选择,以适合企业的管理需要。另外,由于全面薪酬的内容的多样性,需要充分对员工进行调研,了解员工个性化需求,以实现需求和工作的有效对接,从而促进高满意度、高参与度和高生产率的员工队伍建设。

       所以对企业里出现一些“老油条”员工现象要区别对待,分清楚他们的需求,只要我们能充分把握他们的需求,有针对性的激励和满足,并发挥他们的特长,把他们放在合适的位置上,就能产生理想的整体效果和效益。

       最后,向各位HR小伙伴推荐一个刚刚推出的系列课利润分享激励方案设计攻略(点击链接即可打开),不仅助力大家解决团队的绩效奖励和考核方案要怎么做的问题,而且帮助追求高效管理的企业系统地解决员工激情、干劲儿不足的问题。

       有兴趣的朋友可以关注我的个人主页,在系列课和微课栏目中学习了解。

查看原文

259 12 评论 赞赏
展开收起
259 12 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

针对"职场老油条"要辩症施以治疗

丛晓萌
14241人已关注 关注
本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!一、职场老油条的类型以及典型症状:不知道大家对身边的所谓职场老油条认真观察过没有,别认为资格老、能力一般、工作偷懒、得过且过的就是职场老油条的准确脸谱,其实,如果你仔细观察会发现职场老油条是有不同类型的,他们表现出来的低绩效症状各异。类型A:混吃等死型职场老油条。对于这种类型的老油条,他们的绩效确实不能算高,他们外在的症状:虽然看起来当一天和尚撞一天钟,但是所负责的工作大错不出,小错也几乎没有,只不过如果团队遇到困难千万别找他、有了好处那少了他却万万不行。他们大多在职场上已经触碰到了职场天花板,明确认识到向上一步太难,但又不忍心放弃比较好的工作,于是对自己的业绩要求就是过得去即可、差不多就行,是职场差不多文学的大师,也是职场端水高手,给这种职场老油条最安全工作任务就是事务性的工作...

      本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

一、“职场老油条”的类型以及典型症状:

      不知道大家对身边的所谓“职场老油条“认真观察过没有,别认为资格老、能力一般、工作偷懒、得过且过的就是“职场老油条”的准确脸谱,其实,如果你仔细观察会发现“职场老油条”是有不同类型的,他们表现出来的低绩效症状各异。

        类型A:“混吃等死型”职场老油条。

        对于这种类型的老油条,他们的绩效确实不能算高,他们外在的症状:虽然看起来“当一天和尚撞一天钟”,但是所负责的工作大错不出,小错也几乎没有,只不过如果团队遇到困难千万别找他、有了好处那少了他却万万不行。他们大多在职场上已经触碰到了“职场天花板”,明确认识到向上一步太难,但又不忍心放弃比较好的工作,于是对自己的业绩要求就是“过得去即可”、“差不多就行”,是职场“差不多”文学的大师,也是职场“端水”高手,给这种“职场老油条”最安全工作任务就是事务性的工作——能够没有什么错误的完成。

        于他们而言,职场上的腥风血雨他们已经见惯,这份工作又是不舍丢弃,所以,在这种类型“职场老油条”的上级看来——他们真是滑不留手——业绩一般,想促他们业绩提升无处下手、想淘汰他们又无错可寻,真真是让团队领导憋气。

      类型B:“自认劳苦功高型”职场老油条。

        这种“自认劳苦功高型”职场老油条在职场上曾经一度有过自己的辉煌,比如曾经任职过重要岗位、又比如曾经取得过辉煌的成绩,但是不知道何种原因,原来在外人看来可以说“似锦”前程,一朝被毁(原因各不相同),沦落成企业的“职场老油条”。

        这种职场老油条的外在症状:遇到职场上的困难,他们知道如何处理,但是激情不在,能推就推、能躲就躲;对于领导的批评,他们容忍度比较低,有底气(劳苦功高)跟领导叫板和“掀桌”;对于别人的晋升,他们不仅不服,还会带个口头禅“这有什么?我也。。。。。。”后面省略千余字的抱怨加忆往昔峥嵘岁月。

      于他们而言,职场上的辉煌他们拥有过,沦落成“老油条”实属无奈之举,空有雄心已无东山再起之力,因此,他们的怨气颇重、不服管,所以,在这种类型的“职场老油条”的上级看来——他们就是团队中的“定时炸弹”——别说团队中普通员工,就是领导都不知道哪句话就能捅“自认劳苦功高型”职场老油条的“肺管子”——让他一蹦三尺高的同时当场“掀桌”,让大家都下不来台,这样对团队的杀伤力无疑巨大。

        类型C:“偷奸耍滑型”老油条。

        对于这种类型的“职场老油条”,他们外在症状:为人聪明、能力也不错,尤其是面对困难的时候,可以冲的上去,也就是说,这种“职场老油条”如果认真工作的话,那业绩还是相当可观的,但是,别忘了他们是“偷奸耍滑型职场老油条”,不太忙的时候就会干一些“偷奸耍滑”的事情,也就是公然偷懒。这种“老油条”还有其他两种老油条所不具备的一个症状,那就是背后有人,所谓“朝中有人好做事”,普通员工“偷奸耍滑”不行,他“偷奸耍滑”有“保护伞”。

        于他们而言,他们自作聪明的认为在公司中“站对了队、跟对了人”,既使不是老板的人又怎么样?老板对他这种小小不然的“偷奸耍滑”也不可能知道的这么详细,再说了,即使知道了,也因为“朝中有人”,自有自己的顶头上司来替自己“开脱”,对别人来说是“险之又险”的事情,于他们而言就是“毛毛雨”、“小菜一碟”。

        一般这种“偷奸耍滑型”职场老油条的上级一般充当他们的“保护伞”角色,大家可能会问:“明知这种人不可留,留下来就对组织危害巨大,让普通员工敢怒不敢言,为什么会充当‘保护伞’呢?”那是因为一般这种“职场老油条”手里攥着自己顶头上司的“短处”,所以才能逼他们的上级一次次地给他们充当“保护伞”。

 

二、不是“绝症”便要妙手仁心、辨证施治:

      对于以上三种“职场老油条”,为了防止年轻员工“老油条”化,我们HR要抱着惩前毖后、治病救人的想法,变身职场“白衣天使”用妙手仁心、辨症施治:

          针对“混吃等死型”职场老油条:应用“冷却法”,边缘化。

        “混吃等死型”职场老油条有经验,且可以出错率不高地完成领导交办的事务性工作,但是在他们个人看来,自己的职业生涯也就止步于此,剩下的时光就是“垃 圾 时间”,“混”到退休就好。

        对于这种老油条,为了短时间内激发他们的“求生欲”以提升他们的个人绩效,团队领导完全可以应用“冷却法”在管理方面把他们“打入另册”,在团队中边缘化。

      那具体应该如何做呢?其实方法有很多:比如,开部门内部例会的时候不给“混吃等死型”老油条发言机会、不让“混吃等死型”老油条参与团队的核心项目等。

        我就曾碰到过一位这样的业务团队“老油条”,85后,是部门中年龄最大的一位,除部门经理之外下,他入职最久,劳动合同已经是无固定期限劳动合同。部门经理安排稍微有点困难的工作给他,他不接,能推就推,口头禅“差不多得了”,别人跟他较真,还会回以口头禅“较什么真啊?不知道的还以为你是老板。”但是团队在分奖金的时候,少了他却不行。部门的经理是个聪明人,知道这样下去肯定会寒了团队其他成员的心,于是在团队中,部门经理祭出“冰封 大    法”:大项目绝对不让这个人参加、部门内部会议也不安排他发言、安排给他的工作绝对是让他本人感觉很舒服的工作。与此同时,部门经理要求部门内部每个人每周五通过邮件提交周总结。

      一开始,这位“混吃等死型”老油条还没觉出什么来以为是部门经理怕了他,很是得意了一阵子,哪知到年底这位老油条还想闹着分奖金的时候,部门经理当着全部门的面甩给他一份他个人周总结的汇总——指明他做的那些工作“很不巧”的都与有收入的重点项目无关——也就是有进账的项目他都“恰好”没参与。这下弄得这位老油条下很是跌了面子,团队其他员工也狠狠地出了一口气。

        自那以后,那位“混吃等死型”的员工一改常态,部门经理在部门例会安排明显有困难的工作的时候,这位老员工会抢着说:“经理,这事我看有一定难度,他们都没经历过,我做过,我开吧。”

        经理:“那是不是太给您添麻烦了?您不一直是有自己的工作节奏吗?”

        “混吃等死型”老油条:“没事没事,这不会打乱我工作节奏的。”

        看到如此的转变,跟他要好的同事问他为什么,他说:“看在钱的份上,这点困难不算啥。”

        其实,案例中的这位“混吃等死型”老油条还是比较知机的,做出了改变。当然,也有忍受不了被边缘化安排的,这种安排又完全挑不出领导的错误,那忍受不了又不想做出改变,留给他们的只有主动离职一途。

       “自认劳苦功高型”职场老油条:抓住痛点,激发工作热情。

       我们公司有这样一位“自认劳苦功高型”职场老油条,彼时他刚刚入职不久,我就发现他属于这种类型:早年间跟过老板“打江山”,离开老板当年创建的公司之后,凭借个人出众的能力出任过上市公司的董秘、大型公司办公室主任等职位,深得公司领导信任,后来因缘际会,又受邀回到公司,老板让他出任董事长办公室主任(高级经理职位)。虽然如此,但是跟他合作过的同事跟我多次反馈,老板给到任务,他能推的就推,一点也不积极,遇到困难任务明知如何解决,人家说:“我都经历过了,就让年轻同事多担当吧,也算锻炼队伍了。”冠冕堂皇地又能躲就躲。

        得知这种情况,而且了解到他的儿子刚刚上高一,于是我主动找到了他,跟他进行了如下沟通:

        我:“T总,听说您儿子在北京重点高中上学而且学习好,真让人羡慕啊。”

        T:“哎,这有什么好羡慕的,您的儿子以后也可以的。”

        我:“嗨,这我可不敢想,您儿子上的那可是重点高中。我家那个才小学,天天想着玩,愁死了。”

        T:“我听说您家里也是男孩。”

        我:“嗯啊,是个男孩。”

        T:“男孩都一样,小的时候爱玩,开窍晚,您等着他开窍了,上了轨道就好了。”

        我:“借您吉言吧。不过三年之后孩子就面临高考了吧?”

        T长叹一声:“是呀,不过现在学习上我也帮不上什么。”

        我:“您儿子学习那么好,不用您操心,但是我们做父母的,也得为孩子今后打算,我知道的是现在有些父母早早的在孩子小学的时候就为他们未来的留学、结婚的费用做打算了,您儿子学习好,学习费用肯定可以省下来,但是将来结婚,跟咱们那时候可不一样了,总不能让孩子裸婚吧,得准备房子、车子吧。”

       T:“你说的这个我还没考虑过。”

        我:“人无远虑必有近忧,这个是一定要考虑的,现在咱们公司不仅前台做得好有奖金,我们中后台做得好,奖金也会比较丰厚,但是这个跟工作绩效直接挂钩的,我看您回公司不久,还没特别好的融入,我们人力重视的就是个人绩效的提升——我知道您经历丰富,但是明明有些任务本来是可以出业绩的,您拱手让人了,知道的您是给年轻人机会,不知道的都说您不差钱呢。您可以不为自己考虑,不能不为自己的孩子未来幸福考虑对吧?”

        T:“容我好好想想。”

        那之后,T的激情被激发出来,他发挥了带队伍以及年轻员工不能替代的作用——原来布置给他,他推出去让年轻人写的呈递给地 方 政 府的公文,后来被他主动揽了回来,发展到后来,公司重要呈递政  府的文件一般都要经他一支笔起草,起草的文件让老板很满意。

        “偷奸耍滑型”老油条:坚决清除出队伍,不能手下留情。

        我们公司在疫情之前有一项福利:公司楼下就是五星级酒店的健身房,公司给员工办了健身卡,大家可以利用业余时间去健身房锻炼身体。

         有一段时间我发现公司业务部门员工Y经常在上班时间消失,一去就是2、3小时,Y的直接领导是合伙人Q,一开始我以为是Y去外面谈业务、开会,后来我发现完全不是这么一回事——有同事跟我说Y利用上班时间去健身房健身。我找到健身房,请健身房配合我们提供Y的健身卡使用情况,健身房通过系统调取了Y的健身房使用情况,发现Y两个月以来已经多次利用上班时间去健身。掌握了这个情况之后,我先跟Q反馈,请Q去规劝,结果毫无效果,后来我发现公司的高级法务经理也加入了上班时间健身的行列。我意识到,如果不采断然取措施,这种“不正之风”将会愈演愈烈。于是,我跟公司管理层汇报了此事,管理层做出辞退Y的决定。

       Tips:本文分享了“职场老油条”的几种类型,以及针对这几种类型应该采取的相应措施,希望对大家有帮助。

查看原文

286 45 评论 赞赏
展开收起
286 45 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

把活着的鱼扔回大海吧

沈刚
1847人已关注 关注
看待问题要从探究事物的本质入手,这既是一种分析问题的思维方式,也是一种解决问题的行为模式。我们经常说HR要站在老板角度考虑问题,那么,如果是老板,应该如何看待和对待员工中的老油条呢?从字面上理解,老油条扔了浪费,吃也不好吃,回锅炸了又油又硬,口感也不佳。用这个词形容员工,显然贬义成分大。理论上,或者激励或者优化,要么进步要么走人。可现实工作中,这类人往往是推也推不动,裁也裁不动。如果真能一推就动,一裁就走,那样的环境怎么会生长出老油条。所以,对待老油条搞纸上谈兵那套没有什么实际意义,如果我们的HR工作在一个产生老油条的环境里,所能做的也就三点。第一点:认识并接纳老油条。也不止是企业,任何一个人群,只要存在的时间足够长,最终都会出现前、中、后的梯队分化。俗话说三分之一干的,三分之一看的,三分之一捣乱的,比例虽然不精确,但梯队划分还是挺准的。我们要做的是努力...

看待问题要从探究事物的本质入手,这既是一种分析问题的思维方式,也是一种解决问题的行为模式。

 

我们经常说HR要站在老板角度考虑问题,那么,如果是老板,应该如何看待和对待员工中的“老油条”呢?

从字面上理解,“老油条”扔了浪费,吃也不好吃,回锅炸了又油又硬,口感也不佳。用这个词形容员工,显然贬义成分大。理论上,或者激励或者优化,要么进步要么走人。

可现实工作中,这类人往往是推也推不动,裁也裁不动。如果真能一推就动,一裁就走,那样的环境怎么会生长出“老油条”。

所以,对待“老油条”搞纸上谈兵那套没有什么实际意义,如果我们的HR工作在一个产生“老油条”的环境里,所能做的也就三点。

 

第一点:认识并接纳“老油条”。

 

也不止是企业,任何一个人群,只要存在的时间足够长,最终都会出现前、中、后的梯队分化。

俗话说“三分之一干的,三分之一看的,三分之一捣乱的”,比例虽然不精确,但梯队划分还是挺准的。

我们要做的是努力扩大第一部分的比例,减少后面两部分的数量。但无论如何也做不到,员工都成为第一梯队,没有后面的。

这就像老师教学生,有第一名,就有最后一名,不可能全班都是并列第一名。

 

群体分化如此,个体的价值观也是如此。

并不是每个员工都追求上进,一定要做到什么职位,挣到多少钱。必须承认相当一部分员工,人家不想提职,不想挣更多的钱,就图个轻松安逸。

人家躺着挺舒服,我们非让人家跑,人家给你走两步就不错了。

 

企业发展到一定程度,实事求是讲,并不是所有岗位都要求员工快马加鞭,肯定会产生一些混日子也过得去、得过就能且过的职位。

同学们观察一下所在的企业,看看那些职位处于这种状态,不看不知道,一看肯定吓一跳。

 

第二点:分化并转化“老油条”。

 

认识到“老油条”员工的产生是一种客观存在,不以人的意志为转移的,我们的心态就会平和些。

那么,面对“老油条”员工,我们是不是应该无所作为,无为而治?当然不是。

我们要作的是具体问题具体分析,对每个“老油条”进行评估,从职位到个人,把那些有可能推得动的找出来,然后集中力量解决问题。

从薪酬绩效到生涯指导,各种方法都可以用。

有一个故事,说是海滩上铺满了搁浅的小鱼,一个小孩不辞辛劳地捡起来一条条扔回大海。

我们要做的也是这样,只是别光顾着捡,要看那鱼是不是还活着,死的就别费劲了。

 

第三条:轻视并得罪“老油条”是要不得的。

企业是一个人群,有人的地方就有故事。我们HR做的是关于人的工作,不要黑灯瞎火地忙活,辛辛苦苦把故事做成事故。

有些人是有价值才存在,有些人是存在就有价值。

公司的员工能够存在,或者凭能力和经验,或者凭体力和时间,或者凭人脉和资源。

做人的工作最忌讳的就是复杂问题简单化,想得简单,做得简单,这么操作工作效果不好,甚至在职场中很难活到剧终。

这个话题展开就太长了,有需要解决现实问题,提升职业生涯品质的同学可联系详谈。

查看原文

266 9 评论 赞赏
展开收起
266 9 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

取长补短 避其锋芒

千淘王锋
338人已关注 关注
每家公司都有一些老油条员工,他们既不是那种业绩优异的明星员工,也不是满身缺点的落后分子,他们具有一定的经验和能力,能够完成本职工作,但是却喜欢摸鱼混日子、工作偷懒、得过且过。追求不高,也无意改变。HR是通过激励方式发挥其价值还是优化,对于我来讲我建议从以下入手:1、有一定经验或者能力,从这个角度来讲,这类人一开始也是有梦想的,不然也不会掌握某一项特殊技能,发挥其价值,直到现在也可以发挥其余热。只是因为某些原因,选择了躺平,看破了一切。能够和公司一起成长,肯定是符合公司文化及价值观,对于这类人群只要不违背大原则,损害公司利益的情况下,我觉得没必要去优化,毕竟优化会让后加入公司的人心寒,不要让人觉得公司卸磨杀驴。2、20%的人创造80%的价值,每个人都有其存在的意义,合适的人放在合适的位置一样可以发挥其该有的能力。每个领域的发展肯定都是有一定局限性的,毕竟金字塔...

       每家公司都有一些老油条员工,他们既不是那种业绩优异的明星员工,也不是满身缺点的落后分子,他们具有一定的经验和能力,能够完成本职工作,但是却喜欢摸鱼混日子、工作偷懒、得过且过。追求不高,也无意改变。HR是通过激励方式发挥其价值还是优化,对于我来讲我建议从以下入手:

 

       1、有一定经验或者能力,从这个角度来讲,这类人一开始也是有梦想的,不然也不会掌握某一项特殊技能,发挥其价值,直到现在也可以发挥其余热。只是因为某些原因,选择了躺平,看破了一切。能够和公司一起成长,肯定是符合公司文化及价值观,对于这类人群只要不违背大原则,损害公司利益的情况下,我觉得没必要去优化,毕竟优化会让后加入公司的人心寒,不要让人觉得公司卸磨杀驴。

 

       2、20%的人创造80%的价值,每个人都有其存在的意义,合适的人放在合适的位置一样可以发挥其该有的能力。每个领域的发展肯定都是有一定局限性的,毕竟金字塔的顶端,机会越来越少,无论是管理层还是专业技术领域的专家,到最后只会存在一到两个或者更少。对于具有忠诚度的员工,可以适当的引导,让其能力发挥到最大,毕竟不可能所有的员工都是明星员工,总需要绿叶做陪衬。

 

       3、摸鱼混日子、工作偷懒,基本上是普遍现象。对于有能力或者经验的员工,只要能在规定的时间把事情做好,按时按点完成工作任务,不损害公司利益,不违背大原则的前提,可以适当的放松,弦蹦的太紧,未必是好事,尤其是现阶段个性鲜明的时代,谁没点小脾气和个性,完全按照你的想法和思路做事的时代已经结束。

 

       4、做好盘点,激发员工的第二春。结合员工原有的经历或者贡献,找准突破口,逐个击破。掌握其需求,对症下药,利用双因素理论,找准其是激励因素还是保健因素上的需要。比如有一定工作经验或者技术较好的员工,可以让其带徒弟,让他获得物质激励的同时,也成就自我,毕竟师徒制在国内还是比较推崇的,尤其是有着多年传承的制度,可以做到青出于蓝而胜于蓝,让师傅具有成就感。

 

       对于“老油条”合理利用,发挥其余热,具体可以结合公司的实际情况,毕竟行业不一样,去留的方式也不一样。最好的方式是做好盘点,激发其第二春,毕竟中年危机对于每个人来讲都是存在的,HR要学会做好平衡。

查看原文

261 9 评论 赞赏
展开收起
261 9 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

老油条也有大作为

吴飞强
757人已关注 关注
就案例中提到的有关老油条员工,相信这样的员工在每个企业或多或少都有,他们有自己的做事原则和处事风格,像案例中提到的情形一样。如果想要改变这种员工的状态,我们首先要弄明白这类员工是如何产生的?其实没有人刚一入职开始就是老油条,可能他到目前为止已经是别的同事口里的老油条了但他并不一定知道。就像案例中所描述的一样,这些被称为老油条的员工们肯定是有一技之长,能够完成公司安排的工作,但是公司的升职或者加薪就没有他们,有些人靠职场关系或者手段上位的可能现在已经是他们的领导,而这样的领导一般也喜欢平庸的员工,因为对他自己会没有什么威胁,而老员工了解职场博弈,能够顺利的躲过不作为的领导甩来的锅,时间久了,渐渐的就会被这些领导培养成职场的油腻大叔。到了一定的职场年龄,就开始总结职场的生存之道。变得更加的圆滑世故,不论公司如何变相裁员或者整顿,对他们看来都毫无用途,脸皮...

就案例中提到的有关老油条员工,相信这样的员工在每个企业或多或少都有,他们有自己的做事原则和处事风格,像案例中提到的情形一样。如果想要改变这种员工的状态,我们首先要弄明白这类员工是如何产生的?

 

其实没有人刚一入职开始就是老油条,可能他到目前为止已经是别的同事口里的老油条了但他并不一定知道。就像案例中所描述的一样,这些被称为老油条的员工们肯定是有一技之长,能够完成公司安排的工作,但是公司的升职或者加薪就没有他们,有些人靠职场关系或者手段上位的可能现在已经是他们的领导,而这样的领导一般也喜欢平庸的员工,因为对他自己会没有什么威胁,而老员工了解职场博弈,能够顺利的躲过不作为的领导甩来的锅,时间久了,渐渐的就会被这些领导培养成职场的油腻大叔。到了一定的职场年龄,就开始总结职场的生存之道。变得更加的圆滑世故,不论公司如何变相裁员或者整顿,对他们看来都毫无用途,脸皮足够厚,办法非常多,每次都能化险为夷。

 

那么这些已经成功晋级为“老油条”的员工,企业应该如何优化呢?

其实很多的HR心里很明白,想要企业直接开除这些员工其实是难度比较大的,如果员工严重违反了公司的规章制度,企业可以依法解除劳动合同,而且名正言顺的不用支付经济补偿金。但是这些员工很难有这些问题。如果员工不能胜任本职工作、身体患病、所签订的劳动合同遇到不可抗力或客观情况无法履行、双方协商一致后支付经济补偿金,可以解除劳动合同。但是老员工基本也不会出现这些问题。因为他们知道人到中年之后,离职就等于失业。所以他们整天了解这个比你都清楚。所以企业要师出有名的处理掉这些员工难度很大。

 

所以我们只能从管理上下功夫,给予他们更多的人文关怀,梳理个人职业发展规划,并且提供给他们发展的空间。动之以情,晓之以理。因为企业存在的意义就是盈利,所以需要他们的斗志和动力为企业来解决问题并发挥应有的作用。这些员工其实是不怕干活和面对问题的,他们有这个应对问题的能力。而企业应该给予他们应有的尊重,荣誉和资源。对于明显做出贡献的员工要给予表扬和奖励。给他们提供学习,提高深造的机会,让他们的视野开阔一些,了解公司的发展方向,愿意与公司共同进步。

 

第二就是人尽其用,合适的人要重新调整,放在合适的工作岗位上,老油条员工在为人处世方面可是十分了得,让他们可以做跟客户打交道的工作,订单跟进、客户关系维护处理,售后处理等,如果能够利用得当,那可以发挥他们最大的价值。同时从制度和企业文化层面上加强对员工的管控,使其慢慢走向我们想要的方向。

 

其实员工的成长企业是土壤,最后成为什么样的员工关键看企业如何引导和管理。只要企业引导、管理系统,别人口中的老油条员工也能有很的大作为。

 

(原创文章,仅在三茅打卡发表,如需复制转载请联系本人)

查看原文

261 10 评论 赞赏
展开收起
261 10 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

成败老员工|老员工也需要关注

涂熙
4588人已关注 关注
确实每家公司发展到一定的阶段,都有一些老员工。其实他们具有一定的经验和能力,能够完成本职工作,或许有时候会被人觉得追求不高,也无意改变。不少管理人员也在分析新老员工的区别,也想通过深入了解老员工的职业特点,用更多的方法激活老员工的活力。其实不少老员工并不像管理者想的那样,他们也很需要新的发展机会和施展的平台,所以还是要看管理者的用人思路和方法。曾经有遇到过一些高管,对于老员工有一定的固化观念。觉得老员工喜欢倚老卖老,思想僵化,阻碍公司的变革和发展。所以刚到新的企业工作,第一步就希望优化老员工,虽然说是希望注入新的人才活力,但最终的效果并没有想象得那么乐观,新的员工没沉淀下来,老员工也流失了。最终只好通过重新吸引老员工回归,一起合作将工作继续开展下去。首先我们来分析一下老员工的特点:1、不少老员工在经验和处理问题的能力上确实优于新员工。毕竟老员工工作时...

     确实每家公司发展到一定的阶段,都有一些老员工。其实他们具有一定的经验和能力,能够完成本职工作,或许有时候会被人觉得追求不高,也无意改变。不少管理人员也在分析新老员工的区别,也想通过深入了解老员工的职业特点,用更多的方法激活老员工的活力。其实不少老员工并不像管理者想的那样,他们也很需要新的发展机会和施展的平台,所以还是要看管理者的用人思路和方法。

     曾经有遇到过一些高管,对于老员工有一定的固化观念。觉得老员工喜欢倚老卖老,思想僵化,阻碍公司的变革和发展。所以刚到新的企业工作,第一步就希望优化老员工,虽然说是希望注入新的人才活力,但最终的效果并没有想象得那么乐观,新的员工没沉淀下来,老员工也流失了。最终只好通过重新吸引老员工回归,一起合作将工作继续开展下去。

     首先我们来分析一下老员工的特点:

1、不少老员工在经验和处理问题的能力上确实优于新员工。毕竟老员工工作时间比较久,遇到的问题也比较多,所以遇到问题处理方法上会更加多样。

2、熟悉公司的情况,协调能力比较强。有时候新员工遇到一个需要跨部门协调的问题,可能一两周都搞不定,但老员工可能不到一天就可以处理好。毕竟日常接触的合作多,所以处理起来也顺畅。

3、对公司有深厚的感情,职业稳定性和认同感高。虽然有的老员工也会吐槽,也会对公司有不满。但真正遇到公司危机和问题的时候,老员工还是会冲锋在前解决问题。毕竟内心还是对公司有感情和感恩。

     说了这么多老员工的优势,当然也会有一些不足。比如有的老员工工作模式守旧,不愿意主动改变。也有部分老员工倚老卖老,不服从上级的管理。

对于老员工的管理是需要激励还是优化呢?我觉得还是正面引导在先,激活激励在前。

     1、在企业里对新老员工一视同仁,承认老员工的价值,也关注老员工的职业期望,创造发展平台。

     经常遇到老员工抱怨说,因为在企业里工作时间长了,很容易被领导遗忘。因为领导觉得反正做这么久了,也不需要关注。所以所有的注意力都集中在新员工身上,各种机会也都是给新员工的。当老员工希望参与其中的时候,很多时候被拒绝。领导觉得应该把机会给新员工,毕竟是未来发展的新星。正因为这样,老员工也就自动放弃了。

虽然对于员工的管理确实需要有一些侧重和重心,但也需要在其中给老员工一些新的期待和认可,让新老员工互相促进和发展。

    2、创造机会让老员工在企业中体现自身的特殊价值,比如做分享、做导师等。

     虽然新员工确实掌握了不少新的技术和方法,但如果不了解企业的实际情况,英雄也无用武之地。这个时候最需要邀请老员工讲讲公司的发展历史,讲讲曾经使用过的一些技术,其中发生过的一些故事。通过对企业的深入了解,新员工才会理解如何将新的技术更好地运用到企业中。而在这个互相了解的过程中,新老员工之间也增进了感情,在工作的合作中才会更加和谐。

    3、增强老员工的危机意识,制定定期轮岗和接班人计划。

     不少老员工在同一个岗位工作的时间也比较长,也会产生一定的厌倦和懈怠。如果是关键岗位长期由同一个人占着,不但阻碍了新进人员的发展,也会增加用人的风险。所以在激活和激励老员工的过程中,安排轮岗,注重接班人的培养,在一些关键岗位上始终保持足够的人力储备。对于老员工来说在新的岗位上可以继续发光发热,而且也有新鲜感,对于旧岗位的工作,可以逐步传授经验,也是一种自我实现的方式,对于新员工来说可以得到实战的锻炼,也是很好的发展机会。

     对于老员工的管理,公司还是需要多肯定老员工做出的贡献,对于阻碍企业发展的老员工也需要进行一定策略性的引导和帮助。不论怎样都应该提升老员工的价值,激活老员工的内心,让老员工感受到企业对他们真心的关注和爱。

查看原文

263 9 评论 赞赏
展开收起
263 9 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

职场番外27最有责任的活法就是不影响他人

阿东1976刘世东
16078人已关注 关注
职场番外27最有责任的活法就是不影响他人人生从来不应强求他人话外音:做好本职就是合格。记得在2020年新冠疫情最厉害的时候,有句话传得很广:不外出,不添乱,就是抗疫做贡献。为什么说这样呆家里就是在做贡献了呢?抗疫有个最基本,也是最重要的举措就是不流动。因为流动量大了,就增加了传染与被传染的机会。而无论你是否感染,你不流动。就已经减少了感染他人的机会。这就是贡献。而也是我们曾经的抗疫有着卓越成效的原因。而反观这段时间,疫情的回涨,其中流动量增大其实是一个很重要的原因。本文内容:穷则独善其身,达则兼济天下。一、人与人不同,对生活的定义不同,则生存与工作的态度也不同。穷则独善其身,达则兼济天下。这句话的本意是如果能力小则尽好自己的义务就好了,如果有能力,则尽量要大能力担大责任。但现在的时代不同了。很多人在疫情下,没有那种踊跃的心态。更多的是做好自己,不添乱就够了...

职场番外27—最有责任的活法就是不影响他人

——人生从来不应强求他人

 

话外音:做好本职就是合格。

记得在2020年新冠疫情最厉害的时候,有句话传得很广:不外出,不添乱,就是抗疫做贡献。

为什么说这样呆家里就是在做贡献了呢?

抗疫有个最基本,也是最重要的举措就是不流动。因为流动量大了,就增加了传染与被传染的机会。

而无论你是否感染,你不流动。就已经减少了感染他人的机会。这就是贡献。而也是我们曾经的抗疫有着卓越成效的原因。

而反观这段时间,疫情的回涨,其中流动量增大其实是一个很重要的原因。

 

本文内容:穷则独善其身,达则兼济天下。

 

一、人与人不同,对生活的定义不同,则生存与工作的态度也不同。

“穷则独善其身,达则兼济天下”。这句话的本意是如果能力小则尽好自己的义务就好了,如果有能力,则尽量要大能力担大责任。

但现在的时代不同了。很多人在疫情下,没有那种踊跃的心态。更多的是做好自己,不添乱就够了的心态。

 

换在职场的工作上:

将自己负责的工作做合格,是应尽的职责,是一个员工的本份。但是否要做得更好,达到更高要求,就不再是义务。而需要更多的激励。

这也是为什么我们一直在运用各种手段来实施激励管理的原因。为的就是能激发员工能做得更好,为企业创造更多的效益,产生更多的利润。

所以,做管理,在管人理事上,就是管人心,理逻辑,核成绩。

而我们对员工的要求和使用,也同样要在员工对职业的心理状态上去实施管理。尽量激发其上进心,不能激发也不强求。

毕竟,员工能完成工作,达到岗位工作要求,其实就已经达到在企业的要求贡献了。也就是对公司并不亏欠。

 

二、如何管理以合格为标准的员工?——做好企业的合格工作定义

回到话题。我们再来看看那些只完成本职工作(完成任务),追求不高,不求改变,没有激情,有时间偷懒都不会做得更好的人。

对于这样的员工,有人觉得问题很大,不思上进。有人觉得不影响他人,不拖公司后退就可以了。

毕竟人无完人,在人生态度上,并不能以自己的态度去要求他人。你不是他,他也不是你。你不是他生活的全部。

 

那么,他们有问题吗?没有问题吗?

事实是他们真的没有问题。有问题的是我们激励工作没有做好。没有能激发他们将工作做得更好,没有让他们有欲望将自己的技能更好的发挥,将潜能更好的激发。

 

因此,在管理中,我们应该要做好三件事:

第一件:是评估分析企业岗位改善提升特征

对于有的岗位工作内容来说,其就是维持运转,将工作做达标就可以了。再高标准也没有用。当然这样的岗位非常少。

比如仓库保管、产中物流,能够满足你的生产用料就够了。难道非要将物资堆放在你的生产场地才算好?那是起阻碍了吧?

对于这样的只要及时满足就可的岗位,那就是合格就可以了

第二件:确立岗位的工作结果价值标准(绩效)。

有的岗位是需要将工作做得越优秀越好的。其实就是实施对应的绩效管理。什么成果什么待遇好好的进行标准确立。

即:达标不奖不惩。超越有奖,低于合格有惩。

 

三、要对员工进行正向的管理和引导。

1、企业需要将每个岗位的用人标准明确。——职业生涯

告之员工什么样的工作状态有着什么样的发展。即要做好员工职业生涯设计。只有让他们明白什么岗位怎样工作能更有钱图,他们自行选择工作的方式和工作态度。

2、要正确评估员工的生活标准是什么?——因材配岗

我们在选拔的人才可能会有两种情况:

一种人是追求合格。他能将任务完成。就算不优秀,至少保证合格。这对于基础的重要性不言而谕。

另一种人是追求更好。他不仅能将任务完成,还能超出标准的完成。这样人的对于企业的工作效率提升有着良好的促进作用,能为企业带来更多的利润。

对于上面的不进取的人匹配相应的不太重要不需要过高提升的岗位。其他的则看岗位发展用哪类人才。(这也是秘型人格的魅力所在)

3、要在工作生活中通过榜样作用来引导、激发员工生活心态。——发掘需求

很多人的需求欲望,生存态度都是通过榜样的作用来激发的。而这在企业职际有时其实往往起着潜移默化的作用。

只是倡导阳光、开朗本是生活的一部分。通过文化管理、邀请活动等方式来影星改变。这是一个漫长的过程。就看企业人有没有这样的坚持与文化了。

 

总之:

能完成工作任务,其实就是其已经尽好了义务。不需要到优化其离开的程度。

要想改变只有通过岗位职业生涯前景、榜样生活引导等来实施改变。

查看原文

304 50 评论 赞赏
展开收起
304 50 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

你是站在哪个身份和立场看待?

黄兰兰
8032人已关注 关注
你是站在哪个身份和立场看待?文/黄兰兰,专业提升、职场成长,为HR及管理者赋能!(文章一律原创,抄袭必究)大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。这得看以谁的视角和立场看待这个事情。这里分HR和用人部门2个角度来看:1、如果是HR,如何协助用人部门管理团队人员。主动权和决策劝应在部门,HR要做的是通过专业工具和方法,以及正确的理念帮助用人部门管理团队。比如业务部门可能管了一百多人的团队,自己团队哪些人优秀,哪些人一般,哪些人有潜力。并不一定都是完全清楚或完全客观评估的。HR可以培训业务部门如何进行人才盘点,帮助他们通过人才盘点工具来直观清晰看到自己团队人员的整体情况、素质能力情况、业绩表现情况,以及人资这边能提供的数据平时部门没有关注的一些其他情况等等。帮助用人部门对本部门的人员有个整体宏观的认识和了解,以及对团队进行分层分类。因...

你是站在哪个身份和立场看待?

 

文/黄兰兰,专业提升、职场成长,为HR及管理者赋能!

(文章一律原创,抄袭必究) 

 

 

大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。

 

这得看以谁的视角和立场看待这个事情。

 

这里分HR和用人部门2个角度来看:

 

1、如果是HR,如何协助用人部门管理团队人员。

 

主动权和决策劝应在部门,HR要做的是通过专业工具和方法,以及正确的理念帮助用人部门管理团队。

 

比如业务部门可能管了一百多人的团队,自己团队哪些人优秀,哪些人一般,哪些人有潜力。

 

并不一定都是完全清楚或完全客观评估的。

 

HR可以培训业务部门如何进行人才盘点,帮助他们通过人才盘点工具来直观清晰看到自己团队人员的整体情况、素质能力情况、业绩表现情况,以及人资这边能提供的数据平时部门没有关注的一些其他情况等等。

 

帮助用人部门对本部门的人员有个整体宏观的认识和了解,以及对团队进行分层分类。

 

因为人的时间精力是有限的,大部分部门负责人的工作是很忙的,既要管人也要做事。

 

他的时间精力在人员管理中分配的合理不合理,比如是更应该关注那些有问题的员工,还是更应该关注那些优秀员工。

 

以及中间那层表现一般又没多大问题的员工又该如何去管理。

 

这是用人部门希望HR能帮他们理清楚和提出专业见解和工作落地支持的。

 

2、如果是HR自己,或部门负责人管理自己团队的人。

 

这个得看几个方面:

 

一是看团队现状。

 

比如你刚加入一家企业,带的现在团队编制本身就很有限,除了老员工,其他几个都是新人,而且工作还很多。

 

这时候,具有一定的经验和能力,能够完成本职工作的员工就是个宝了。

 

因为这个阶段,你对团队的要求不是个个都能力和意愿都超好,因为不现实。

 

你现在最期待得是先得有人把自己分内工作做好,不让你操心,让你省心就很好了。

 

但如果你在这家企业待了很多年,对公司对团队都非常熟悉,工作任务量也相对合理,并且公司对人员成本管控有要求,且这些老员工的不积极的状态影响到其他同事。

 

这个时候可能你就会想要优化,也有必要优化。

 

二是看团队负责人管理习惯和价值观。

 

有些团队负责人管理习惯是比较松散的,也就是只要不给我热事情,工作正常完成,我就睁一只眼闭一只眼。

 

但有些团队负责人是眼里揉不进沙子,或对团队整体要求是比较严格的。

 

比如我认识一位业务负责人,在他的认知里,下属是绝对不能迟到的,他会认为如果你把迟到这件事情看的很平常,那你对待客户对待其他事情也是这个想法。

 

因为他自己也是这么做的。

 

这就是每个团队负责人的管理风格和认知是不一样的,那他采取的管理方式和动作也会不一样。

 

很多时候没有绝对的对与错,看企业文化、公司对部门的要求,或老板对中层的要求。

 

只要不违背公司原则,不触犯公司底线,遵守各项规定,确保部门绩效结果达到。

 

通过什么方式管理团队,那是团队负责人自己的权力自由。

 

综上,任何管理问题不是单点的问题,同样任何管理动作也是要分具体的环境、情境和人。

 

更多人力资源文章欢迎大家关注我的主页或课程:

 

招聘课程:《从小白到招聘高手的4步修炼》

心理学课程:《心理学在HR工作的实战场景运用》

企业文化课程:《选育用留:企业文化在HR工作中的实操落地》

招聘书籍:《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

查看原文

268 14 评论 赞赏
展开收起
268 14 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起

激励优化都不对,按人按角排好位

崔文彬
5715人已关注 关注
又得拓思维了你知道吧,很多人做事都是总是一根筋,是非两头抻不黑就是白,最后胡乱来这样的情形多数都是缺乏职业灵性说到职业灵性,很多人又会想到情商,思维NONO,灵大了,先停下来.......对于大部人的工作来说还根本没轮到拼情商的时候你只要知道背后完整的知识结构,就足以让你八面玲珑了拿老员工来说,就一定要么成仁要么成灰么?你都咋想的?你为啥没有人中龙凤或跳井自杀呢?这说明啥?不同的人是有不同对待方式的不同的场景时候不同存在意义的我们符合实际,视环境而定见过梁山108将么?他能都是寨主么?见过许大马棒的奶头山么?知道他的偏副将是怎么排的么?如果这些都不懂,别说是职业经理人,连土匪都打不过呀~~人员怎么用,位置怎么排,这不是典型人才盘点后的绩效九宫格么?根据他们的能力和潜力,划分九个类型就像这样婶儿的分成:1超级明星2绩效之星3能力之星4熟练员工5中坚力量6待发展者7基...

又得拓思维了

 

你知道吧,很多人做事都是

 

总是一根筋是非两头抻

不黑就是白最后胡乱来

 

这样的情形多数都是缺乏职业灵性

说到职业灵性,很多人又会想到情商思维

NONO, 灵大了,先停下来.......

 

对于大部人的工作来说还根本没轮到拼情商的时候

你只要知道背后完整的知识结构,就足以让你八面玲珑了

 

 

拿老员工来说就一定要么成仁要么成灰么

你都咋想的?

你为啥没有人中龙凤或跳井自杀呢?

 

这说明啥?

不同的人是有不同对待方式的

不同的场景时候不同存在意义的

我们符合实际,视环境而定

 

见过梁山108将么? 他能都是寨主么?

见过许大马棒的奶头山么? 知道他的偏副将是怎么排的么?

 

如果这些都不懂,别说是职业经理人,连土匪都打不过呀~~

 

 

人员怎么用,位置怎么排,这不是典型人才盘点后的绩效九宫格么?

根据他们的能力和潜力,划分九个类型

 

 

就像这样婶儿的

 

分成:

1超级明星

2绩效之星

3能力之星

4熟练员工

5中坚力量

6待发展者

7基本胜任

8差距员工

9问题员工

 

九个格子,还要分成三个特类,见颜色

黄色为高级人才

蓝色为中级人才

橙色为低级人才

 

你要做的是提低、扩中、保高

 

不同的人有不同的任用方式,

如果他绩效没那么优异,也不是那么的落后

说明他,能力尚可,潜力一般

这叫做,熟练员工

维持现状产出,冻结发展机会,也没毛病呀?

 

这不就完了么?

 

 

关于我:

企业管理顾问/500强首席人才官

专注:HR定位/求职/价值突围/一体化成长

查看原文

271 33 评论 赞赏
展开收起
271 33 评论 赞赏 有感而发,去写文章>
展开收起
互动区
最新内容
酒水营销是什么工作
10分钟前招聘
银行的市场营销岗位是做些什么
10分钟前招聘
市场营销部岗位职责
10分钟前招聘
董事长行政助理的工作职责
11分钟前招聘
网络营销相关的岗位有哪些
11分钟前招聘
网络营销的相关岗位有哪些
11分钟前招聘
营销部岗位职责有哪些
11分钟前招聘
酒店营销总监的岗位职责
12分钟前招聘
营销经理的岗位职责
12分钟前招聘
市场营销部门主要工作是什么
13分钟前招聘
行政服务中心个人工作总结
13分钟前招聘
销售运营总监岗位职责和任职要求
18分钟前招聘
销售运营岗位职责
18分钟前招聘
营销人员岗位职责是什么
18分钟前招聘
房地产行政工作内容
26分钟前招聘
行政部日常工作内容
26分钟前招聘
公司行政负责什么工作
27分钟前招聘
行政工作包括什么
27分钟前招聘
HR行政工作内容
28分钟前招聘
金融行政是做什么工作
28分钟前招聘
酒店行政人员的工作职责
29分钟前招聘
行政工作总结报告
29分钟前招聘
企业的行政管理包含哪些内容
29分钟前招聘
人事行政部工作之全面管理与实践
29分钟前招聘
行政岗位绩效考核方案
46分钟前招聘
行政工作是做什么
47分钟前招聘
如何做好人事行政工作
47分钟前招聘
行政助理的工作计划
47分钟前招聘
新媒体营销岗位有哪些
49分钟前招聘
市场营销人员需要具备哪些技能
49分钟前招聘
网络营销岗位有哪些
50分钟前招聘
网络营销相关岗位有哪些
50分钟前招聘
市场营销是干什么的 主要做哪些工作
50分钟前招聘
网络营销岗位的职责与技能要求
50分钟前招聘
市场营销毕业后找什么工作
51分钟前招聘
银行市场营销类岗位是做什么的
51分钟前招聘
营销部门有哪些职位
51分钟前招聘
市场营销工作内容是什么
51分钟前招聘
行政工作年度总结和计划
52分钟前招聘
基层网点营销岗位是干什么的
54分钟前招聘
全员营销工作开展方案与思路
55分钟前招聘
什么是新媒体营销岗位,职责有哪些
56分钟前招聘
行政部工作职责一览表
57分钟前招聘
营销岗位有哪些
57分钟前招聘
什么是网络销售及其工作内容
58分钟前招聘
内容营销是什么
59分钟前招聘
促销方案包括哪些内容(促销方案怎么写)
59分钟前招聘
营销推广方案包括哪些内容
59分钟前招聘
营销专员的工作内容
1小时前招聘
什么是营销方式,什么是营销策略
1小时前招聘
销售八步骤内容是什么
1小时前招聘
营销模式是什么(常见的营销模式介绍)
1小时前招聘
新春(春节)的营销campaign怎么做
1小时前招聘
电子产品销售的工作内容
1小时前招聘
什么是月度经营分析会
1小时前招聘
营销规划包括哪些内容
1小时前招聘
销售总监的工作内容有哪些
1小时前招聘
电话销售的工作内容是什么,包括哪些
1小时前招聘
如何利用营销模式的差异化,吸引顾客注意
1小时前招聘
销售服务费一般包括哪些内容
1小时前招聘
法务销售的工作内容有哪些
1小时前招聘
什么是剪辑思维
1小时前通用技能
边际思维是什么意思
1小时前通用技能
什么叫体系化思维
1小时前通用技能
思维形式包括哪几类
1小时前通用技能
九种思维方式
1小时前通用技能
表象性思维的定义和特点
1小时前通用技能
什么是评判性思维
1小时前通用技能
四种思维方式有哪些
1小时前通用技能
辩证思维方法有哪几种
1小时前通用技能
工作流程的建立与优化
1小时前通用技能
思维有哪几种
1小时前通用技能
前瞻性思维是什么意思
1小时前通用技能
思维的可逆性是什么意思
1小时前通用技能
什么是弱者思维
1小时前通用技能
什么是独立思维(如何培养独立思维)
1小时前通用技能
思维训练的方法和技巧
1小时前通用技能
什么是百得思维
1小时前通用技能
非线性思维是什么意思
1小时前通用技能
什么叫创新思维
1小时前通用技能
怎么训练逻辑思维
1小时前通用技能
如何培养反刍性思维
1小时前通用技能
九大思维的主要内容有什么
1小时前通用技能
流量思维的本质是什么
1小时前通用技能
常规思维是什么意思
1小时前通用技能
如何克服思维涣散的困扰
1小时前通用技能
思维的种类与特点
1小时前通用技能
什么是成果思维(如何培养成果思维)
1小时前通用技能
互联网九大思维分别是哪些
1小时前通用技能
高阶思维包括哪些思维
1小时前通用技能
关于印发广东省灵活就业人员参加失业保险办法的通知
1小时前广东省
陕西:社保“小窗口”服务“大民生”
1小时前中央
安徽池州:建设“一云一主五驿站”零工市场
1小时前中央
4p营销理论的主要内容是什么
1小时前招聘
市场营销的宏观环境包括哪些内容?
1小时前招聘
双刃剑:营销手段与营销模式
1小时前招聘
销售总监工作内容
1小时前招聘
内容营销理论:构建品牌影响力与用户忠诚度的关键
1小时前招聘
金融销售工作内容
1小时前招聘
营销策划包括哪些内容
1小时前招聘
你分享,我奖励
直播推荐 更多 >

客户导向与自我营销

孙春岭  中高层管理培训专家

已结束 可回放 11035

相关资料

下载APP
下载APP
查看更多干货公益直播
300万+人已下载
下载APP
查看更多干货公益直播
您对本页满意吗?
太差了
不满意
一般
满意
很满意
提交