劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第80条【劳动者单方面解除（1）】

劳动者具有天然的辞职权，劳动者单方面解除劳动合同即是辞职权的体现。

一、劳动者单方面解除劳动合同的情形

劳动者单方面解除劳动合同分为两种类型，预告解除和即时解除。

1、预告解除是指劳动者提前通知用人单位在一定期限届满时解除劳动合同的一种形式。

预告解除是劳动者自己主动辞职，用人单位不需要支付经济补偿。

预告解除规定在《劳动合同法》第三十七条之中，其规定：“劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。”

2、即时解除是指用人单位存在违法情形，劳动者被迫提出解除劳动合同的一种形式。

即时解除是用人单位存在过错，劳动者被迫辞职，用人单位需要支付经济补偿。

即时解除规定在《劳动合同法》第三十八条之中，其规定：“用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：

（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；

（二）未及时足额支付劳动报酬的；

（三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；

（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；

（五）因本法第二十六条 第一款规定的情形致使劳动合同无效的；

（六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。

用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。”

二、劳动者提前三十天通知单位解除，单位可以要求提前离职吗？

劳动者提前三十天或在试用期提前三天通知用人单位，可以解除劳动合同。

那么，此时用人单位是必须让其再工作三十天或三天才可以离职，还是可以让其提前离职呢？

有人认为，用人单位不能让劳动者提前离职，必须要等到期满后才能让其离职。因为，劳动者虽然提前通知了用人单位，但是双方的劳动关系仍然存在，用人单位不能随意提前结束劳动关系。

笔者认为，用人单位可以在期限届满之前要求劳动者提前离职。

劳动者预告解除是不需要任何理由的，如果不提前通知用人单位而随时离职，对于用人单位的组织生产将造成一定影响，设定这个期间是给予用人单位一定的时间寻找新人接替将要离职人员的工作，是为了不影响用人单位的组织生产。

提前告知用人单位是劳动者的义务，是否要求做满三十天或三天是用人单位的权利。既然是用人单位的权利，用人单位可以行使，也可以放弃。

所以，用人单位可以要求劳动者在期限届满之前提前离职。

三、劳动者提前通知单位后，还可以反悔吗？

实务中，劳动者预告解除通常会向用人单位提交辞职申请，表现上看是辞职申请，似乎要得到用人单位明确回复是否同意后才生效。

此处的申请并不需要得到用人单位的批准，这里的申请其实是劳动者提解除劳动合同的通知，解除劳动合同是劳动者固有的合同解除权。

依据合同理论，合同解除权是形成权。

所谓形成权，是指权利人依自己的单方意思表示就可以使民事法律关系发生、变更或消灭的权利。根据形成权的法律特征，在通常情况下，形成权以单方意思表示方式行使。

劳动者提出解除劳动合同，是劳动者自己作出的单方意思表示，不需要得到用人单位的同意，当通知送达用人单位时即生效，不存在在期限届满前再撤回或撤销的问题。

所以，除非用人单位同意撤回或撤销解除通知，否则，期限一到双方的劳动合同即解除。

四、未提前通知，给单位造成损失可以要求赔偿吗？

通过第二点我们得知，提前通知用人单位是对用人单位权利的保护。如果没有提前通知，可能会对用人单位的组织生产造成影响，进而给用人单位造成损失。

《劳动合同法》第九十条规定：“劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。”

劳动者解除劳动合同要遵守法律的规定，提前通知用人单位是法律的明确要求，劳动者违反法律要求，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。

当然，用人单位要承担举证责任，一是要证明损失客观存在，且损失为直接损失，而非间接损失；二是要证明损失与劳动者未提前通知存在直接的因果关系。

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内训师是培训管理重要的一环，

我们知道，企业内训师体系也是一个闭环，

选—育—用—管，形成内训师管理的完整循环。

 

 

 

在选拔环节，就让不少培训管理者头痛不已：

我们从哪里找内训师？

依据什么标准去选择内训师？

内训师能讲授的课程有哪些？

……

 

 

 

一.内训师选拔对象

 

内训师从哪里来？

 

往往培训HR们在内训师选拔阶段热衷于制定各种各样的筛选标准，

却忽视了企业内哪些人可以成为内训师。

 

有三类人员适合成为内训师。

 

第一类，企业各层级的管理者。 

管理者具有丰富的工作经验，且管理者对企业发展状况和文化有深刻的认知，是内训师非常合适的人选。 

此外，管理者担任内训师，起到了以身作则、树立组织学习的榜样，

对内训师的发展有很大的促进作用。

 

第二类，绩效优秀的业务骨干。 

这个群体具有精湛的技术和丰富的专业领域经验，适合帮助企业完成组织经验的萃取、沉淀和传播。 

衡量一家企业的内训师是否接地气，就看内训师队伍里业务骨干的占比有多少。 

绩优的核心骨干是我们发展内训师重点关注的人群。

 

第三类，人力资源相关工作者。 

他们最熟悉企业内人才流动和人才培养，是组织人才管理的主要实施者， 

不少HR本身热爱学习、学习热情高涨，也擅长表达讲授，适合担任内训师角色。

 

        二.内训师选拔标准

  

内训师筛选有哪些标准呢？

 

1.    绩效及业务水平：

 绩优是必须的，要担任别人的老师，必然能力要比一般员工更出众。

 

要求绩优等级，是领域专家。

有些企业还要求内训师需要一定的工作年限。

 

管理层内训师同样也要符合管理水平优秀的标准，

可以从其带领的团队绩效、员工满意度、员工对其的评价等要素去衡量。

 

 

2.   企业认同：

 内训师作为企业文化、价值观的传播者，本身对公司的文化、价值观要有深度的认同。

 

此外，敬业爱业，遵守公司规章制度等是基本的要求。

 

 

3.   分享意愿&能力：

 成为一名讲师，需要乐于分享、积极热情。

自身有影响力、感染力；有一定的输出表达能力。

 

我们从某集团内训师选拔标准看到，选拔内训师涉及到以上三个维度。

 

 

三.内训师授课领域

 

内训师可以讲什么？

 

业务骨干/专家可以讲授其业务领域内的专业技能、专业知识、前言技术等。

 

高层管理者，在企业发展史、企文文化；以及战略、领导力等相关课程输出自己的经验和观点。

 

中基层管理者，可以讲授企业文化，此外在业务运营、团队管理上，他们都有丰富的经验。

 

人力资源管理者，可以讲授职场通用能力，例如金字塔思维、工作汇报等；

此外职场心态、职场、人才管理如面试官培养等课题也适合人力资源工作者讲授。

 

 

 

四.内训师选拔流程

  

某能源企业是一家集团上市公司，下面30多家成员公司，员工2万多名，内训师人数3000多人。

 

该公司在内训师选拔上具有成熟的流程：

 

启动选拔：根据培训规划，培训管理部门发布内训师推荐通知。

 

填写推荐表：业务部门通过员工自荐或部门负责人推荐候选人。然后候选者填写推荐表，提交给培训管理部门评审。

 

书面评审：培训管理部门对候选人进行评审，如发现候选人不符合要求，退回推荐的业务部门并重新推荐。书面评审完毕，确定初审名单。

 

组织测评或面试：培训管理部门组织内训师面试工作，或采用测评方式，最终确定内训师名单。

 

要注意，企业内训师选拔的流程和方式与企业培训成熟度密切相关。

 

内训师萌芽期，培训成熟度较低的企业，内训师选拔的时机、数量带有较高的业务需求随机性。 

也就是说，这类型企业缺乏内训师选拔方法和流程的规划，随业务的需要随机执行。

 

内训师发展期、成熟期，

培训成熟度较高的企业基于内训师战略规划进行内训师选拔，采用自荐、推荐与定向邀请相结合的方式选聘内训师。 

这种选拔方式能够兼顾到内训师人员的数量、能力水平以及授课主题的结构合理性，

选拔流程标准且严谨。

 

 

更多链接，欢迎关注我的三茅主页【专注培训管理与人才发展——廖雁】

 

 

 

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受疫情影响，目前有的地方，进行了相应的管控，单位不少同事也只好“居家办公”了，根据自己曾经的经历，就每天居家的安排和打算，略做以下规划，若有不妥，敬请斧正，谢谢。

1、锻炼

我认为，不管遇到啥，身体都是最重要的，其中，适当锻炼是提高身体免疫力的必要手段，就锻炼时间炼时间来说，早上空气好、人烟少、太阳正在升起，是最适合锻炼和提升阳气、消除睡懒觉习惯的。

不管是跑步、练拳还是其他有氧无氧运动，只要是适合自己并养成习惯了，就是最好的，也不管是健身还是减肥，要从耐力、力量、柔韧性、稳定性四个方面综合锻炼。

不管天气如何，每天都坚持在大致固定时间段，这个时间段差不多就是六点到上班之前一点的时间，有热身、有强度、有拉伸，只要坚持，不出十天，就能摸索出适合自己的规律。

2、三餐

居家了，家务活要尽量承担起来，这是家庭和睦的基本保障之一。

早餐，最好在早上锻炼出发前准备好。比如：边洗涮、上1号或适当热身这半个小时内，一边将早餐做好，凉在那里，等家人享用，即使自己锻炼回来，再冲个澡享用时也还是温温的。早餐要丰富一点，鸡蛋每人一个，牛奶/豆浆或五谷杂粮粥/馒头/包子等都可以，不建议吃油炸的油条之类的东西。

居家了，这些东西怎么购买？即使居家，要么社区有人送、商家派人送、家人拿出门卡出小区购买等，都是可以的啊，不过，需要提前一天准备好。而且尽是不要每天同样的早餐，每周适当换着来，这样，营养有保障，锻炼才有意义。

午餐，要饱，可以肉、菜、饭适当多一些，比如：两荤（或三荤）一素一汤都是可以的，一般上午十一点半就可以准备了，到12点半至少是可以享用的。

晚餐，就可以七分饱了，尽量以素菜、少油盐为主，避免增加晚上睡觉时身体的负担，一般晚上六点准备，七点享用。

注意：绿豆菜至少要清洗三遍，炒或煮之前，最好用开水过一遍，既去味儿，又除农残；上午、下午中间时间段一定要吃一些水果；全天要喝2千毫升白开水左右，在不清楚或没征询医生情况下，尽量不要随便泡药茶喝。

3、休息

不会休息，就不会工作，没有身体，啥都白忙。

午饭后十分钟左右，一定要小盹一会儿，哪怕一刻钟，这是养心的方法之一，下午精神会好不少的。

晚上，不要超过十一点上床休息，也就是差不多十点半就要洗洗刷刷的了，十点后就要看电子产品了，常言说得好，看手机八分钟、大脑就会兴奋一小时。

入睡困难、半夜易醒、睡不沉、早醒等现象，越来越年轻化，很重要的原因就是电子产品占据我们太多生活和工作时间。

4、办公

办公是居家的重要任务，不能怠慢，要保质保量完成所有安排的工作，为此，要做到以下几点：

1）按时上下班

虽然居家了，有的单位还是要上下班打卡的，只是方式有所不同，这是核算我们工资收入的重要依据啊，自己先做好，不迟到不早退，小话不让别人拿。

2）及时回复

不管是同事、领导还是客户的问题，不管清楚与不清楚，都要及时回答，不能拖延。为此，公司要求的内网、联络方式（电话、微信等）要保持畅通，注意手机、电脑及时充电和关注话费情况，避免停机停网发生。

3）及时完成

领导安排的工作，不管是联系他人事情，还是处理某项工作，都要在规定时间内完成，并及时回复领导，遇到特殊情况或无法完成时，要及时汇报给上级。

5、宽心

疫情，看不见摸不着，但猛如虎。

居家，谁都想放松、想睡懒觉、想不像在单位那样受人约束，但是，越是这个时候，越要严格要求自己，这时候，说不定领导在刻意观察和留意每个人，到时，不居家上班时，就要秋后算账的。

居家，既要上班，也要做家务，还要照顾家人，要协调好，不要滋生过多的矛盾，遇到事情要学会化解、微笑，学会让步，不要与家人去讲道理。

还有，关于疫情、工作、生活或家人/亲戚/朋友等其他杂事，坚持做好本分、尽力而为、顺其自然吧，天天开心，就是最好的了。

6、疫情

居家，有社区、小区管着，所以，要遵守他们的防控规定，保护好自己，少出门，出门穿戴好，不聚集，办好事情就回来。

越有事，越要服从，否则，被抓了典型，就是人生污点，今后是抹不掉的，还可能影响到后代的发展。

居家办公，不要久坐，要时而起起身，转转腰、喝喝水、伸伸腰、看看远处、吃吃水果或做几个深蹲、俯卧撑之类的；如果有心，是不是还可以搞点网上兼职，点到为止，您懂的。

居家，需要调节的不只是工作节奏，也有自己身体、心情和家人关系的调节，是全方位检验综合素质和能力的时候，切不可随意为之。

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接续上周打卡文章《绩效奖金的常见结构和各自优劣势》，这里谈谈佣金的常见结构和各自优劣势。 欢迎大家补充指正。

A 佣金常见结构

佣金一般以简洁为要，挂钩一两个重要的大指标，往往不能设计的非常复杂。 但是也有几种最常见结构：

1. 单一型

这是最常见的，只挂钩一个大指标，通常是销售收入或者销量。 如果用公式表示则是：佣金金额（X）=销售收入*佣金%， 或者佣金金额（X）=销售量*佣金￥。

2. 叠加型

这种是单一型佣金的单纯叠加，如果用公式表示则是：佣金总数（X）=A产品销售收入*A产品佣金%+B产品销售收入*B产品佣金%+C产品销售收入*C产品佣金%

可以自己定义其中ABC的意义。 例如：最常见的是指各种不同产品，也可能指不同销售渠道等。  佣金因子的个数可以是两个、三个、或者更多。

3. 设障型

在设障模型中，你必须完成较低的绩效目标才能进入较高的下一关。仅当你完成了所有设障的绩效目标，你才能得到销售佣金。就像跨栏一样。

举例：对产品的销售必须达到或超过定额的80%才能获得更高的佣金，如下表所示：

另外一个例子就是：有些服务或产品是非标准化的，销售可以有一定的定价范围。 能够达成较高毛利率的单子，可以获得较高的佣金，如下表所示：

4 矩阵型

在矩阵模型中, 我们通过两个相关但竞争性的绩效目标来评估绩效，所以当两个目标都最大化时奖金才最大。

当公司要求销售人员解决两个互有竞争甚至互相对立的目标时，就需要运用矩阵方案，例如增加销售额和进行尽可能获利的销售。 如下表所示：

B 不同结构的组合

佣金往往不能设计的非常复杂，组合较少。 笔者只见过在共享的销售团队中，不同事业部给与不同的佣金，以简单叠加方式组合。

C佣金不同结构的优劣

各种结构都有其长短，没有最佳，只有最合适。 以下是一个常见的优劣势：

可以将贵公司的情况比照一下，看看哪种结构最合适？各位还看到哪些比较创意的结构愿意分享？

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高阶选拔技术2：评价中心技术（1.7）

第六节 项目案例演示：岗位面试选拔技术说明书

（略：特殊原因不能在这里分享给大家了。。。抱歉）

第七节 小结：评价中心技术实施五大难题的解码回顾

1、如何避免“高分低能”的测试结果？（情景设置难度与被试者的素能量级一致性问题。）

一般情况下，产生“高分低能”的结果，原因有三个：

A、情景难度远低于被测者的素能等级：例如，用无领导小组讨论来测试高阶管理者，这明显是不适合的。或是例如，用管理游戏中的“经典测试”——“分蛋糕”来测试中高阶管理者，也是不能够充分达到测试目的的。

分蛋糕--要求应聘者把一盒蛋糕切成8份，分给8个人，但蛋糕盒里还必须留有一份。

录取标准：把切成的8份蛋糕先拿出7份给7人，剩下的1份连蛋糕盒一起分给第8个人。

B、过于普及的考题：有些常见的考题，普及程度已经很高了，例如：无领导小组讨论中的“沙漠求生记”、“海上救援”、“面包与记者”等，文件筐测验中的“人力资源管理师系列考题”等。有些考题具备标准答案，有些考题基本答题思路已被训练多次。这种情况下，也会出现“高分低能”的情况。因此，我们一般建议企业，根据自身企业的实际情况，来拟定题目。一方面，可以保障情景考试的适用性，另一方面，也保障了考题的安全性。

C、测评大纲的设计能力：测评大纲不仅体现了测试的维度，也规定了测试的难度，是测评技术的效度体现。合理的评分标准和等级规定，可以有效的将人才进行分层。

2、如何统一多种测试方法，提高效度？

不同的测评方法，有不同的擅长领域。

“文件筐测验”重管理，精于规划，偏经营、策略。

“无领导小组讨论”重过程，善于表现，侧重团队和技巧。

“管理游戏”实践性强，涉及团队与实施。

“角色扮演”实务性强，长于能力和技巧。

因此，我们在进行方案组合时，需要做到“侧重配合”。

这里我们所说的“侧重配合”，不仅是这四项技术的组合方式，而是结合标准结构化面试和测评量表的复合组合。（特别是结构化面试）

以上节案例为例，在结构化面试中，我们也是可以考核诸多素能维度的，但结构化面试整体上，长于能力级素能，而对认知和品能测试维度较弱。在情景面试中，我们更容易获取这些高纬度的素能信息。因此，可以采取结构化面试考核传统胜任力，情景面试考核认知、品能甚至动机的设计思路。

在方案制定时，我们一般把握一个重要原则：素能测试组合方案，要满足从低阶到高阶的原则。例如，结构化面试测试中，已经测试了通用胜任力素能，那么，再进行评价中心技术测试或其他测试时，可以弱化相同的标靶，转而测试更高阶的维度。

基于测试素能选取的考纲设计，就是项目的效度保障。

3、如何提高测试项目的信度？（综评标准的制定和评分过程的把控。）

项目信度指的是：同一题库，不同人才、不同考官的测试结果趋同性。测试项目的信度，一方面取决于情景设计的合理性，一定要结合实际岗位的工作特点。另一方面，就取决于考官的测试能力了，对考官进行适当的培训，是提高测试信度的有效方法。最后，综评标准的制定和评分过程的把控也是很重要的因素，这同样考验设计者和实施者的操作经验。

4、考官如何动态的把控测试情景的压力值？【与标准结构化面试相同的技巧】

考试或是测试，天生基本压力属性，都是协调压力的一种测评方法。动态把控测试压力值，主要是对考官提出的要求。

A、问题引导：问题引导与“提问技巧”的某些方面是类似。例如在面试中，有考生表现出了对问题的理解偏差，甚至因为考题设置的原因，发生了大范围考生对某一题目误读的现象。这时，就需要考官对问题作出适当的场景化提问，或给与适当的引导。

例如：某场面试中的一个题目为：“您如何看待职场内卷化？”但在面试中，发现有一部分考生，并不了解“职场内卷化”是什么。这就违背了考察的目的，就需要考官对“职场内卷化”作出适当的解释，将考题补充完整。

B、时间引导：结构化面试和情景面试，都具备很强时间规划性。考官在考察应聘者素能的同时，需要适当的提醒考生时间把控。

常用的方法有：直接提醒、或有意识的看表。（考场一般会准备好计时器或钟表）

C、情绪引导：在面试过程中，候选人难免会紧张，虽说抗压能力也是考察候选人的一项重要维度，但若不是意图性很强的压力面试，我们还是建议考官要适当的给与考生“情绪舒缓”的机会。

例如：微笑、点头示意、言语鼓励等。

5、如何将测试成果有效的应用到组织管理中？

A、测试结果既可以丰富人才选拔资料，优化题库素材，也可以丰富团建、训练的素材。

B、人才测试，是对人才素能的定级，素能价值和岗位价值共同决定了候选人的薪酬水平。

C、人才测试的结果，同样对该岗位的胜任力模型有着优化作用。更多的外部素材，可以成为胜任力优化的有力依据。

D、人才测试结果，同样可以补充企业的管理视野，外部人才对于模拟情景的处理思维和方法，可以经过筛选后，在实际工作中进行应用尝试。

E、对于考官来说，人才测评的经验，同样是极为宝贵的管理经验。有利于考官（特别是用人部门领导）对人才本质的理解，和管理的深度思考。

F、对于一些常年不进行对外招聘，特别是社招的企业而言，人才测试项目是企业管理者全面了解市场人才水平的宝贵机会。

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伙伴们，咱因一些原因，暂时会停更下一技术模块内容，感谢大家的支持，也很欣慰大伙儿对这些枯燥内容的学习。

其实咱能给大伙儿的从不是知识或什么教导，仅仅是在不同成长维度上的些许提醒而已。大家的习惯和思考，才是最珍贵的，一句“老师”足以相慰。待一些俗事完罢，相信咱可以更精进的状态，更丰富的方式再陪大家一起成长。等我回来哦，亲们！记得想我，一定。。。

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你好，我是徐伯达，专注企业内训师培养私人教练。今天与大家分享十种有效搜索技各类资源巧。

1.提取关键词搜索法

注意一定要字少，3-7个字之间，这样更加精准。假如你搜索“如何做出好吃的红烧鱼”和“红烧鱼”搜索结果，后者会更多。

2.减号搜索法

关键词A -关键词B，注意A后面有一个空格。

比如：培训师 -企业培训师，这样搜索会更精准搜索到你要的内容。

3.双引号、书名号精准搜索法

如果不加双引号，你搜索内容很可能被拆开，比如“企业培训师”，可能搜索到企业、培训师、企业培训师内容。

4.通配符模糊搜索法

可以使用星号*作为通配符，以此代替文字内容。搜索诗词、名句、歌名或歌词都可以。比如搜索为中华崛起而读书。因为有时我们搜索内容时候，可能会忘记某个字，就可以用这种搜索方法。

5.特定文件格式搜索法

在搜索某文件时候，则可以用filetype来指定具体文件格式，filetype:PPT关键词多为PPT内容。

6.限定时间范围搜索法

在搜索时候，选择时间列表框中设定具体的时间区间，大大提高搜索效率。尤其我们搜索时事热点时候，最好限定时间。

7.特定网页内容搜索法

可以使用百度的站点内搜索功能来实现，这种搜索方式缩小了范围。

8.包含关键词搜索法

可以使用intitle命令符号来实现，例如搜索某名人文章。

9.包含多组关键词搜索法/并行精准搜索

如果你想同时搜索两个关键词，但这两个关键词并不连贯，这时候你就可以用并行搜索——格式是：A|B

比如：我要搜索两个关键词：Kindle|数字阅读

10.标准资源地址搜索法

inurl这个命令符号，格式为inurl：XXX。这种搜索方式更精准搜索到你想要的的资料。

以上这十种方法你学会了么？你也可以私信我，咱们可以好好交流。

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在前面，我用4篇文章分别写到了《知己解彼-DISC行为风格测验》系列文章的构成脉络、DISC的理论学习基础、DISC的前世今生、DISC各种类型对应的动物代表（D代表老虎、I代表孔雀、S代表考拉、C代表猫头鹰）。应该说，学习DISC还是比较有趣的（感兴趣的伙伴，建议从《知己解彼-DISC行为风格测验系列文章1》看起！当然，后面还有更精彩、更实战的技巧分享哦！你也可以关注我，注意看我文章的动态哦）。

我们这一篇文章呢，就来谈谈DISC行为风格测验结果的一些运用。

我们先来问一个问题：我们工作了3-5年，我们该掌握的知识技能也已经掌握了，应该说我们也积累了丰富的工作经验。但是，为什么有些人可以很快地获得职位上的晋升，而有些人却一直停步不前？是什么原因呢？

其实，答案很有可能就在于：我们不同的人，对人的敏感度有较大的差距。

那我们学会DISC，刚好就能解决这个问题，就能有效提升我们对人的敏感度。

关于对人的敏感度，可以分为三个层面：

第一个层面：识别，就是我们要了解对方的类型。比如他是一个什么行为风格的人？

第二个层面：运用，就是我们要知道他想要的。他想获取的是什么？然后朝他想要的方向去适应，去捕捉他自己想要的东西。

第三个层面：管理，就是我们需要知道他迫切需要的是什么？“想要的”和“需要的”相比，提升了一个层次。关键是：“需要的”才是痛点，“需要的”更为接地气和务实，也更为精进一步。

也就是说，通过这样的层层递进，提升我们自身对人的敏感度。

印度诗人泰戈尔曾说：“世界上最远的距离不是生与死，而是我站在你面前，你却不知道我爱你。” 这一句话有什么样的启示呢？其实，我认为是：我们认识，但不一定真正了解对方、懂对方。

台湾作家、主持人苦苓也曾说：“一个人重要的不是走最好的路，而是走最适合的路”。其实，我们可能并不一定了解自己，也并不一定懂自己，我们不知道什么路才适合自己走，我们有可能并没有根据自己的行为风格来选择工作。

而DISC行为风格测验，刚好就能解决这些问题。接下来，我们就来看看DISC行为风格测验对于我们的一些作用。

对于个人来说，DISC行为风格测验有什么作用呢？应该说，它可以助我们“行走江湖”。

第一、认知自我。让我们能够精确地剖析自己，从而了解我们自己的思考方式、行为模式。

第二、了解他人。让我们能够了解身边的亲人、身边的同事、以及身边的伙伴，了解他们的行为属性是怎样的？进而认识别人、接受别人、欣赏别人的优点，并从中得到益处与合作契机。

第三、解除误解。解除我们在工作中、生活中的误会，让我们能够解决不同行为风格因认知差异所产生的误解，还有就是矛盾冲突。

第四、交流轻松。让我们的交流变得很轻松，我们可以在各种不同的场合，与他人互相变得愉快、轻松，又有效率。

第五、团队合作。就是它能够使我们与团队成员之间建立润滑与互补的合作关系，充分发挥我们的潜能。

第六、武功秘籍。就是它能成为我们行走江湖的“武功秘籍”，在我们往后的日子里，我们可以在很短的互动观察中，就能了解一个人的行为模式，从而找到对方喜欢的行为模式，进而去迎合他、配合他，快速达成我们想要的结果，比如加快工作效率，完成客户交单等等。

以上内容，就是DISC行为风格测验结果对于我们个人的一些作用。

我们再来看看：DISC行为风格测验在企业工作上的应用。

第一，员工招聘。

DISC在员工招聘这一块会用得相对比较多。比如，我们叫一个候选人过来面试，填完简历后，我们就给他做一个DISC测验，对吧？测完之后呢，我们心里大概就有个数，我们知道他是一个什么样行为方式的人，然后适合做什么工作？比如说：他是一个相当S型的人，或者说他是相当C型的一个人，那适不适合做销售呢？这个时候，我们就要思考一下。

第二，团队协调评估。

比如说，西游这个团队，它就是一个典型的DISC类型的搭配。

假设团队中都是D型的人，就比方说和那个三国时期的十八路诸侯一样的，每个人都想出头，每个人都想扩大地盘，最后就会分道扬镳，就很难有所作为。

西游这个团队最后会成功，就在于他们的行为特征是互补的。

所以，最好是团队成员分别对上DISC类型当中的这四种类型。

第三，就是员工管理。

比如说，我们作为部门经理，我们想对部门进行优化管理，我们想对部门进行一些摸索测验，我们就可用到DISC。当我们知道了团队成员是什么样的行为特征后，我们就可做一些个性化管理，并关注关键内容，我们也就知道了该怎么去做？对吧！

第四，就是工作配对。

比如说，有些公司经常会有一些项目去推动。而项目呢，都会从公司里面去选人。然后，人力资源部已经把每个人的情况进行了调研，哪个是高D，高I、高S、还是高C？这些情况都放入了员工档案。那项目总监在挑选人才时，就会特意去挑个D、挑个I、挑个S、挑个C。按这样的模式操作，整个团队做起来才会成功。这样的团队，做起来才会有动力。然后呢，能够完成任务。

第五，就是压力分析。

对于什么样的人，适合做什么样的工作？或者说：他能不能够承受这个工作带来的压力，我们用DISC就可以进行测验和分析。比如说这个人是D型，你怎么压他都没事，反正他会完成任务。但是呢，如果这个人是C型或I型，那你压他，他就可能走了，或者说他受不了就辞职了，或者说他就不干了之类的。

第六，就是关于个性化培训的一些运用。在企业的培训工作中，针对不同类型的人，我们采用不同的培训方法。比如说外向型的人，他喜欢课堂授课，喜欢分享式的培训。但内向型的人，他就不太愿意去太过张扬，他们比较沉稳，他们就比较喜欢那种线上课程。

以上内容，就是DISC行为风格测验结果在企业当中的一些运用。

当然，除了以上我所说的运用外。在生活中，与不同类型的朋友接触时，我们也可以用到这个工具，甚至在我们的情感生活中也会用到一些。

打个比方，比如你的女朋友或者你的老婆是什么样的行为特征？你的男朋友或者你的老公是什么样的行为特征？那通过DISC行为风格测验的分析结果，就有利于我们日常生活中怎么去与对方相处，从而搞好恋爱关系或者夫妻关系。

但是，我不建议咱们DISC行为风格测验这门课程运用到我们的情感生活里。为什么？因为感情是需要去经营的，感情是需要我们去感悟的，而不是用什么方法和手段去适应它。

临近文章结束之时，分享在情感生活中需要注意的两个法则：

第一个法则，就是恋爱的双方或者夫妻双方，你永远不要试图改变对方，而要用对方接受的方式去影响TA。

第二个法则，就是恋爱的双方或者夫妻双方，没有最好，只有最合适，最用心。

其实恋爱关系、夫妻关系呢，就是这样相处的。

当然，如果你是男同胞……

记住这一条就够--你的女友/或者你的老婆永远是对的！（不用做无谓的抗争哦！）

好！

以上内容呢，就是DISC行为风格测验结果在个人、在企业方面的运用！

这一篇文章我就写到这里！请大家继续关注《知己解彼：DISC行为风格测验》系列文章。

下一篇文章，我将谈到DISC测验实操技巧和报告生成（大家千万别走开哦，后面将干货满满。大家可以关注我，可以留言互动交流哦！）。

同时，我的《知己解彼-DISC行为风格测验实战案例解析》系列课程已经上线，欢迎大家订阅！

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企业招聘过程中经常会有这样一种感受：尤其是在这一两年市场竞争加剧和整个疫情对各行业的大环境影响下，薪酬已经成为各企业招聘环节中最为重要的一环，听到很多企业的HR谈到，说在面试的过程中也曾有很多是面试者在谈到薪资的过程中说道，“只要钱能给够，其他的困难都能克服”。可见薪酬问题已经是决定招聘成败的一大关键。由于应聘者迫于外界环境的压力，将选择企业和工作的大部分关注点都集中在薪酬上面，这样就给企业的招聘工作带来了巨大的压力。那么企业HR如何能跟应聘者“谈薪”，使当下的招聘工作事半功倍呢？

首先我们要明确与应聘者“谈薪”时企业要达到两个目的：

一是企业所给出的薪酬要能吸引和起到激励人才的作用。在同等城市相同水平的行业岗位上有比较优势是竞争力，能够吸引到应聘者的关注，当然这里的吸引一方面是薪资的水平，而另一方面是提供福利待遇的保障。硬件和软件相结合才能发挥到吸引和激励的作用。

二是保证企业内部现有员工的心理公平。目前市场上由于水涨船高，很多企业也开始出现了新进员工的薪资高于老员工薪资的这种现象。但是这种看似合理或者正常的现象严重影响企业老员工的工作积极性和主动性。甚至对其个人造成的焦虑、压力和心理失衡。所以企业HR在与应聘者的“谈薪”阶段应该提前参考市场同行业对应职位的薪酬水平来结合确定本企业自身薪酬水平。再者薪酬要有社会价值的公平性，体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。

搞明白了“谈薪”的目的后，那么在于应聘者面试交流的过程中，如何能够合理有效的给出对应市场和应聘者心理平衡的价位呢？

企业HR在面试过程中，“谈薪”的价位则可以根据应聘者目前是否处理离职或在职状态来作为定价的依据，相信各位HR在面试的过程中都有过这样的感受，面试对于目前已离职的应聘者，因为其工作选择余地相对偏小，并且有着较大的时间成本与经济压力，所以其求职目标更倾向于保持现有的收入为起点，其心理预期是寻找与上家企业的收入的“相对平衡感”，即与上一份工作的收入相比较。此时HR则可以根据目前应聘者面试时的个人能力和岗位的匹配度，按照原薪酬的正负10%的区间作为本次薪酬的界限，具体可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况及岗位机会多少、应聘者求职的时间紧迫性等来给出一个确定的价位。

而对于目前还在职的应聘者，因为其有着更多的可选择性，对于他们来说也没有时间成本和太多经济的压力，所以他们的求职目标更倾向于超越现有的收入和福利，其心理预期是寻找“相对溢价感”，即薪酬要明显高于目前工作。因此，企业HR在于应聘者谈薪的过程中可以按原薪酬基础的30%以内的区间进行出价，如应聘者目前加入公司的意愿度比较强则可以适当往下定薪，如果其意愿度较弱，则适当可往上定薪。而应聘者加入公司的意愿强烈程度，可以根据应聘者想离职原因、对原公司的不满意程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。

（原创文章，仅在三茅打卡发表，如需复制转载请联系本人）

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一、基本案情

         狗蛋于2018年10月8日入职L公司，并提交了劳动合同为证。

         2019年2月，狗蛋提出应享受15天带薪年休假，并提供以往社保缴纳记录（提交《北京市社会保险个人缴费信息对账单》为证，上述证据显示狗蛋2018年10月前已累计缴纳社会保险满10年，曾有过连续缴纳12个月社会保险的情况）。同时提出休年假的申请，公司以入职未满一年驳回其年假申请。

         2019年5月31日，狗蛋心情不好，口头提出离职，并于同年11月撸串喝酒后提出仲裁。

 二、狗蛋诉求

         2018年尚有4天年休假未休，2019年尚有13天年休假未休，给钱。

三、分析

         焦点：入职后不满一年，是否可以享受年休假？

         L公司主张狗蛋入职还不足一年，依法不享有年休假。L公司的做法其实是市场上操作的常态，为了节省成本，也和我们对法规的文字理解误差相关。

         根据《职工带薪年休假条例》第三条规定：职工累计工作已满10年不满20年的，年休假10天。

         《企业职工带薪年休假实施办法》第四条规定：年休假天数根据职工累计工作时间确定。职工在同一或者不同用人单位工作期间，以及依照法律、行政法规或者国务*规定视同工作期间，应当计为累计工作时间。

         《企业职工带薪年休假实施办法》第五条第一款规定：职工新进用人单位且符合本办法第三条规定的，当年度年休假天数，按照在本单位剩余日历天数折算确定，折算后不足1整天的部分不享受年休假。

         根据狗蛋提供的社保缴纳依据显示，狗蛋入职前己累计缴纳社会保险满10年，且入职前有连续缴纳12个月社会保险的情形，故狗蛋入职L公司后每年享有年休假10天，L公司未安排狗蛋休年休假，应依法支付其2018年10月8日至2019年5月31日期间未休年休假工资差额。

         综上核算：84天÷365天*10天=2天（小数点不计）+151天÷365天*10天=4天（小数点不计）。

        狗蛋在入职后，可享有年休假福利，但狗蛋自己提出的天数超出了规定天数，公司可驳回部分年休假天数。

        可休时间：根据所有能证明的工作时间来判断
        能否可休：根据以往有没有在同一个公司或不同公司，连续工作12个月来判断

四、结果

仲裁：无理取闹。

一审： 支付未休年休假工资差额13004．93元。

（具体核算方式，可查阅：国庆3天上班和年假未休要发多少钱？https://www.hrloo.com/rz/14595982.html）

二审：维持原判。

五、思考

1、就业者多久可以享受年休假？

         从本文最后一部分的法规可以推论出，以往未存在连续工作12个月以上的人员，在入职满12个月后可能享受年休假。以往存在连续工作12个月以上的人员，可以在入职后享受年休假，但是需要根据当年度剩余时间进行折算。

         另外，这里可能存在中间几个月不工作是否还属于连续工作的争议，从几个条文来分析，“连续”是不同条文和解释的坚守点，所以个人认为，间断几个月后，不能认定为“连续”。

2、未连续工作12个月的员工，入职满12个月后，如何计算年休假？

         举例：2020年4月30日入职公司，2021年5月1日起可以申请年休假，2021年可以申请的天数应该用“2021年剩余天数÷365天*5天”进行计算。

3、如何证明以往的工作经历

         （1）社保缴纳记录；

         （2）劳动合同；

         （3）其他具有法律效力的证明材料

六、涉及法律法规

《职工带薪年休假条例》

         第二条　机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个体工商户等单位的职工连续工作1年以上的,享受带薪年休假(以下简称年休假)。单位应当保证职工享受年休假。职工在年休假期间享受与正常工作期间相同的工资收入。

         第三条　职工累计工作已满1年不满10年的,年休假5天;已满10年不满20年的,年休假10天;已满20年的,年休假15天。国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。

         第五条　单位根据生产、工作的具体情况,并考虑职工本人意愿,统筹安排职工年休假。年休假在1个年度内可以集中安排,也可以分段安排,一般不跨年度安排。单位因生产、工作特点确有必要跨年度安排职工年休假的,可以跨1个年度安排。

单位确因工作需要不能安排职工休年休假的,经职工本人同意,可以不安排职工休年休假。对职工应休未休的年休假天数,单位应当按照该职工日工资收入的300%支付年休假工资报酬。

《企业职工带薪年休假实施办法》

         第三条 职工连续工作满12个月以上的，享受带薪年休假。

         第四条 年休假天数根据职工累计工作时间确定。职工在同一或者不同用人单位工作期间，以及依照法律、行政法规或者国务*规定视同工作期间，应当计为累计工作时间。

人社厅函〔2009〕149号 关于《企业职工带薪年休假实施办法》有关问题的复函

         1、关于带薪年休假的享受条件

• 企业职工带薪年休假实施办法‣第三条中的“职工连续工作满12个月以上”，既包括职工在同一用人单位连续工作满12个月以上的情形，也包括职工在不同用人单位连续工作满12个月以上的情形。

         2、关于累计工作时间的确定

• 企业职工带薪年休假实施办法‣第四条中的“累计工作时间”，包括职工在机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个体工商户等单位从事全日制工作期间，以及依法服兵役和其他按照国家法律、行政法规和国务*规定可以计算为工龄的期间(视同工作期间)。职工的累计工作时间可以根据档案记载、单位缴纳社保费记录、劳动合同或者其他具有法律效力的证明材料确定。

 描述不够全面，也有一己之见的地方，生活即是如此，将就看看。

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绩效考核与市场业务的关系哪个更重要

相信大家都做过绩效考核，但是大家有研究过绩效考核和市场业务之间的关系吗？他们哪个更重要呢？是绩效考核重要呢？还是市场业务本身更重要？什么意思？你的企业受到市场业务的影响，你通过不断地改善绩效考核方案，起到提升业绩的作用了吗？那这里面就产生一个感觉好像是“悖论”的现象：企业业绩的好坏感觉上，不是绩效考核“考核”出来的，而是由市场订单的需求量客观决定的，大家是否认同这样的观点呢？

既然会有这种客观现象产生，那么我们HR该如何思考绩效考核的重要性呢？我们通过互相对比，去分析绩效考核在企业管理过程中的作用，笔者这里面和大家分析一下具体原因：

1、市场业绩并不是由绩效考核“考核”出来的。

原因很简单，当市场的需求量出现井喷的时候，刚好你这家企业也是做这个产品的，你的企业就会“吃”到市场业务需求量大的红利，作为HR来讲，你怎么制定绩效考核方案，你公司的业绩都会出现稳定、稳步的增长，甚至出现“爆炸式”增长。

但是市场业务增长的过程中，可能作为HR来讲，你缺乏对市场发展的一个敏锐性嗅觉，可能市场的业务需求量在出现缓慢地回落之后，你还在根据企业的历史数据，给各大业务部门的经理们、销售代表们下达120%的增长指标。因为我们的正常逻辑思维都是一种“定势思维”，业务比去年增长20%不是正常逻辑吗？

如果市场业务已经出现回落现象，但是你的老板和各大业务经理，还停留在“喜悦”之中，就必然出现比去年继续增长20%的决策，那么你HR在不了解大行情的态势下，你肯定会制定出增长20%的绩效考核方案，这个就是所谓的正常逻辑！

在绩效考核方案实施之后，你却发现今年的销售业绩可能和去年的持平，甚至还可能比去年低10%或者15%。出现这种现象，难道是我们的绩效考核方案出问题了吗？其实，我们绩效方案还是那个方案，大家一直在做，不管是KPI也好，还是BSC也罢，方案没有什么大的问题，是市场业务出问题了，确切地说市场业务的增长与下跌，是造成你企业业绩的主要原因，并非你绩效考核方案能够左右的。

通过此现象，大家就知道为何很多企业会采取裁员措施了吧？裁员措施的执行，正好也一再证明了绩效考核方案在业绩高增长期间，会起到“锦上添花”的作用，但是一旦业绩下滑，绩效考核方案可能就变成业绩调整，业绩战略方向调整的一个阻碍，当阻碍严重影响企业利润的时候，企业就采取裁员自保。

2、绩效考核我们只能做到对每个员工进行一种行为纠正，仅此而已。

为何要纠正呢？纠正的目的就是完了实现公司的经营目标，这个就是大家经常看到的，战略目标，战略规划，战略地图，人才地图等工具的运用。为了实现公司的战略目标，就会通过各种管理工具执行各种方案，包括我们在人力资源管理过程中，实施的绩效管理，通过KPI，BSC，OKR等工具实现战略目标、战略规划。

我们可以通过近期的一个企业并购案例来分析一下，德邦物流公司被京东收购了。德邦物流也是一家上市公司，它在物流行业里面，也是规模比较大的一家企业，德邦物流相信很多企业都合作过，很多HR伙伴可能也使用过德邦物流，不管你是邮寄还是收取物品。

作为一家上市公司来讲，德邦物流难道没有绩效考核？难道没有绩效管理？上市公司的绩效考核肯定要比我们中小企业的管理规范得多，毕竟上市公司有很多管理要求及法定要求的。那么在绩效管理工具都非常到位的情况下，为何德邦物流的业绩会出现下滑的现象，甚至最后被京东收购了？

总之，上述2个观点仅仅是笔者个人观点，可能很多HR伙伴不一定认同，不认同也没关系。作为企业来讲，绩效考核是必须要做的，也就是说绩效管理是一个刚需，但是它不是企业业绩的“救命稻草”，企业真正的救命稻草是市场业务的增长量，这个增长量里面，哪些“量”是被你的企业吸收了，如果这个增量里面，你的企业吸收较少，那么对你企业的业绩增长就会产生负面影响。

如果市场的业务整体下滑，你的企业又抓不住现有的“量”，那你企业的业绩下滑就是必然趋势，你制定的绩效考核是拯救不了你的企业的，最终结果可能就会出现像德邦物流一样，被其它企业收购，甚至是解散。

那么如何根据业务变化情况（即市场变化是随机的），实施绩效考核调整呢？大家可以了解一下老师的绩效管理课程《详拆绩效考核之【关键事件法】》（https://www.hrloo.com/hr/product/index/product_info?product_id=1509001900）

此文仅供参考，如有不同观点，请在评论区点评！

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      【案例分析：前一段时间，我收到了一位粉丝的紧急求助，她的求助原文如下：“萌姐请教您一个问题：我司有个员工A技术能力较强，但性格比较偏执，团队协作能力较差，在部门里跟许多员工吵过架，不服从直属领导B工作安排，在公开场合辱骂他的直属领导，动不动就吵着要辞职。我之前也跟老板建议过，这个员工会影响整个团队的协作，建议早点解除。但老板之前一直觉得这个员工A能力强，一直想着把他用起来，虽然他有这么多问题，但一直没下定决心跟他解除合同。最近这个员工A又跟他的领导B吵起来了，还威胁B说如果对他不利，他就跟他拼命，干掉他全家（B去年孩子满月的时候，没有邀请他去，但是他非要去，最后不知道从哪里弄到了B家的地址，上次吵架之后就说他之所以非要去B家的原因就是把B家地址搞清楚，把人认清楚。）B听到这个话之后，决定辞职，老板知道了这个事情之后，才决定不留A了。交由我来处理这个事情。因为这个员工的性格比较偏激，而他的劳动合同是4月9日到期，我就跟老板建议合同到期后不续签，支付他3个月经济补偿金，老板也基本同意。但现在我比较纠结的问题是：1、我是提前一个月通知他（如3月9日找他面谈），然后等4月9日到了再办理终止手续（担心我跟他谈了之后，在未离职之前他生出一些是非，对B或对公司不利）2、不提前通知，直接到4月9日找他谈合同终止，但这个时候要支付4个月经济补偿（这个员工的工资比较高，老板也不愿意支付太多的经济补偿）现在，我要怎么处理比较好呢？”】

    又是周五了，今天我结合这个具体案例的分析与处理来跟大家聊一下职场中危险员工关系的处理问题。 接到粉丝求助的时候，我手头正忙，于是留言中午微信语音通话进行联络。对话的行文方式是大家喜闻乐见的方式，接下来的行文以此方式为主。

一、何为职场中危险的员工关系：

      粉丝Q：“萌姐，感谢您利用中午时间来解答我这个问题。”

      我：“你这都火上房了，不，比火上房还厉害呢，应该马上就要出人命了，我还不直接打给你？”

      Q：“嗯嗯，萌姐，你说我该采取什么补偿方案给A呢？”

      我：“是这样的，我先跟你分享一下什么叫做职场中的危险的员工关系。你先回答我一个问题，B为什么主动提出离职？”

      Q：“B昨天找到我提出离职申请的时候，他说他担心A真的报复他全家，他担心自己家人生命安全，因此提出离职。”

      我：“那明明B都提出离职来了，你们为什么又挽留B呢？”

      Q：“那是我老板决定的，之前A跟B起过多次冲突，我就跟老板提示过，A是一个‘危险品’，这样的员工留在公司既跟团队同事配合不好，又跟自己的顶头上司不对付，趁早解除。但是，老板当时惜才，觉得A不错，就一直拖到现在，现在老板决定留B，正好A的劳动合同要到期了，不跟A续劳动合同。B提出离职的事情，他们部门都知道了。”

      我：“那你老板想没想过，B之所以主动提出离职是为什么？”

      Q：“我老板知道，但是想到B毕竟熟悉全盘管理，所以让我出面挽留B然后跟A谈不续签劳动合同。”

        我：“现在如果你们其实都有一个共识——那就是A的性格有问题，对吧？”

        Q：“对，B已经意识到A的极端性格可能会给家人的安全带来危险。”

        我：“那你跟你的老板想没想过，之所以A一直不服管，是想取B而代之，如果A知道了你们选择了B而放弃了A，A会对你这个承办人以及老板怎样？有没有可能把原来A和B之间的恩怨，转变成A和公司之间的恩怨呢？这种情绪转移的后果，你们是否有过考虑，最坏的结果是什么？你们考虑好如何承受了吗？你不怕A一怒之下给你白刀子进去红刀子出来？这就是危险的员工关系。”

      Q：“哎呀，这一点，我想不仅我没想到，我们老板应该也没想到，要不他就不会让我出面挽留B了。”

      我：“‘多谢同事不 杀  之  恩’这个词可不是空穴来风，是有惨痛教训和案例的。所以，你们面临的这种员工关系是人命关天的非常危险的员工关系，处理起来要非常谨慎。”

二、危险的员工关系的处理原则和方法：

      Q：“那萌姐，像这种危险的员工关系应该如何处理呢？”

      我：“很简单，处理这种危险员工关系的原则就是不激化及扩大矛盾、能淡化就淡化，寻找几方都可平静接受的方案。”

      Q：“我们的这种处理方式难道不是淡化的处理方式吗？”

        我：“噢，你们留A一心想取而代之的B，且B已经意识到危险了，你们这种方式难道不是激化他们两人的矛盾？还有，你们的这种做法不仅会激化A和B之间的矛盾，很可能把矛盾扩大到A和公司、老板、人力之间。”

          Q：“看来我们原来的方案确实有问题，萌姐，哪我们应该怎么办？难道有更好的方案吗？”

      我：“你这是灯下黑了。我先跟你确认个问题，你只看到了A存在问题，反观B，难道就是完美无缺的吗？”

        Q：“我觉得B还好吧。”

        我：“起码我能够知道B有两点不称职：1）情绪控制不到火候，A一挑动就上钩，跳进A的圈套里，不会理智的控制情绪，这一点，离成熟的职业经理人的要求相去甚远；2）不是称职的非人力资源的人力资源管理者，御下无方，面对团队内部矛盾束手无策，矛盾烈度和广度不断扩大，对团队的影响是负面的，从这个角度，他不合格。那从这两点，你认为B还可以留吗？别忘了，一个巴掌拍不响。”

        Q：“嗯嗯，我明白了，这么看来，B也不能留。”

      我：“对，多好的一把牌差点让你在你的不了解人性的老板指挥下打烂——既然B主动提出离职了，那你们就应该先接受B的离职，然后，待B离职之后，你就可以放心大胆地跟A谈不续约了——找个冠冕堂皇的理由，请大神A另谋高就，你们公司庙太小，天高任鸟飞，这些话你会说吧？”

        Q：“这个我当然会说，您就放心吧。”

        我：“B先走了，你现在想想，你跟A聊不续约的话，是不是心境跟留下B不跟A续约大不一样？”

        Q：“嗯嗯，确实如此，信心都足了，心理上轻松多了。”

        我：“那你先跟你老板汇报新方案，老板如果想不明白的时候，让他想想B为什么玩了命提离职就齐活了。祝你一切顺利！”

        Q：“嗯嗯，感谢萌萌姐拔刀相助！”

      Tips：在进行员工关系管理过程中，我们必须要有一双慧眼去判断是否为危险的员工关系，对于危险的员工关系处理原则很简单，就是不激化及扩大矛盾、能淡化就淡化，寻找几方都可平静接受的方案。

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职场成长读书3：职场不容易，要学就要会笔记

——让你读书能成长有收获的固化笔记

前情回顾：

职场读书已经有了读书1《草根提升之路——读对的书，会吸会用才算读成功》、读书2《从作者出发，从心出发去读书》及读书序《职场不易，成长前行书筑基石》。

在文中，我认为职场是人生，亦是书，只看我们以何种态度去面对。积极时会有着一份收获，平静时也会有着一份恬淡。书读对了，会让我们多出一份会呢喃的港湾。

所以在职场，我们要品一份经历，读一本书，多一份成长。

本集内容：

1、在职场不要盲目求快，求多。——消化吸收才是王道。

现在是一个追求环保的时代，搞得书本这种介质都成了手机。一切的阅读都可以搜，多了新鲜趣味却少了认知吸收。所以大多数看过的，听过的也就基本从大脑里模糊隐去。而在以前还有书本可以放在眼前，从书名去提起你偶尔的回忆。

现在呢？

你看了那么多书，还剩下什么呢？

而我们堂而皇之的理由，就是现在的时代，节奏太快。没有时间，不看快点，可能新概念都又出来了。导致快餐都成了多种文化的代名词。这不得不说是一种讽刺。

快餐的本身是一种营养缺少的即食填肚子食品。是一种无奈下的裹腹之需。现在却成了一种文化现象。也从侧面警告着我们，快餐文化带给我们的就是“文化营养不良”。看似“知识快速填充”，其实基础不牢，实践时生拉硬凑，在工作上消化不良，问题丛生。

这其实就是我们在知识的吸收消化上出了问题。

一个人看得多，学得多是不错。但要真正的能将看的，学的，会用，有用才是王道。

2、在职场进步可以慢，但不能停。——学会每读皆有收获

在职场几乎每个人都是来去匆匆。看需求的日新月异，叹自己成长太慢，却又放纵自己沉沦。

但前进的时代却必须要让我们水涨船高，否则就只能让自己将被淹没在时代的浪潮中，就算是内卷的浪花也同样会将你拍碎在沙滩上。

所以，走过一次，读了一遍，能有一点收获，就可以让我们没有白来过。只要我们一直在前行，就能将许多人给放在了身后。

你就不会是那被拍碎的最后的一朵浪花。

所以，在职场坚持让自己能有所成长，决不放弃一丝一毫的成长，我们就能一直成长到强大。

而这就是坚持的力量。而这个道理是很早前就由龟兔赛跑的故事告诉了我们。但很多人都忘了。

3、读书的成果不仅是悟，更要固。——笔记，固化

读书作为我们吸收知识，促己成长的最重要的一个方式，我们如何才能更好的吸收其精华来成长呢？

有人说一年我读50本，100本，有人说读两三本，三五本。

其实读书量的多少这没有多大的优劣之分，唯一有区别的就是你到底从书中获得了多少，真正有用的有多少。

在《读书一》、《读书二》中，我说过要顺着作者的思维、自己的环境去读，要学会用知识来实践。这是必须要用的。

但很多时候我们往往会有另一种情况：拿起书了然，放下书就茫然。

这其实就是我们只是看明白了，但却还没有真正的吸收成自己的。因此，还离不了书。

能让书上的知识，别人的知识，转化成为自己知识的一个重要举措就是笔记。

通过对所阅，所听的认知，将自己的感悟记下来，就能比你过一遍要多收获几倍。

要知道笔记，其实就是有悟一遍，再写一遍，在默一遍，这就是三遍，还给未来你再多无数个机会。

会不比你只听过看过一遍牢固得多？

所以，做好笔记，就是你的知识转化的重要一环。所谓的好记性不如烂笔头的原因。

但现在还有多少人有记笔记的习惯？

不要求你，你会记吗？你记了，记的有用吗？

一是要分享，主动去记。

其实看书不做笔记的人太多了。但我们可以换一种方式让自己不得不去记。好运就是参与分享。

所以越来越多的人组织读书会。当你有兴趣读一本书。那么你一般情况还是会有兴趣参加书友们的讨论。

就如小时候与朋友三四讨论电影里的武功一样。当你有被点起兴趣，你的记忆就会复苏。而为了参与，可能你还会主动去搜寻那些关键的点。而作为尚待进步的我们，最好的分享就是通过书面梳理后的分享，既有面子又有里子。

二是要去用，标准查验。

在学一些工具书、方法论的职场书籍时，我们对于感兴趣，对现实工作有用的内容一定要收集下来。笔记或者打印，作为我们实践的对标。心动千万次不如实操一次。

当我们在有对照的使用实践时，我们收获的定将牢靠得多。

三是要带问题去记。

无论是开会还是读书，我们都强调一个主题。只有主题明确，我们的会议，我们的阅读才会有更为精准的收获。

因此，带着解决问题的心态去记，你就会在会议中，书本中找到真正的属于你的精华。

比如：

首先：在你的笔记本先明确，我要找的答案是什么内容（确定关键）？我有没有一个自己的想法？

其次：在过程中有针对性的去选择、寻找你的问题及结果（寻找关键）。对照自己的思考再行笔记，你会发现你记得快得多，而且更有效。

最后，我们看这次会，这本书给出的最终答案是什么（确认关键）。

然后，确定你是否有着分享、实践的计划或者行动（确定关键）。

如此，的在书本中寻找，你能记下的有用的东西，自然会多得多。而你分享的、记录的都将在你的脑海中更为深刻，易懂，易用。

所以，你会在职场的学习中作笔记固化

小结：

在职场我们要有前进的心态，同时要坚持每步皆要有收获的决心。我们就能慢慢的吸收转化，越来越强。

而通过笔记就能帮助我们固化、转化所接触到的知识，更有效的形成自己的知识和技能。

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