关于本系列文章的构成框架，我在本系列文章的第一篇就给大家做了详细地介绍，接着我又用了四篇文章分别写到了学习DISC的理论基础、DISC的前世今生、DISC各种类型对应的动物类型、DISC的运用。应该说，通过这几篇文章，大家对DISC的学习已经有了一定的基础，已经了解到了DISC不仅有趣，而且还很有用。

那这一篇文章呢，我们就来看看DISC行为风格测验是如何操作的？它的实操技巧有哪一些？还有就是测验报告该如何生成？

谈到DISC行为风格测验，我们或许会想到我们平时的健康体检。其实，原理都是一样的。只是体检针对的是我们身体的健康指标，比如胆固醇有没有超标、血脂有没有超标、尿酸有没超标，等等。然后，我们根据体检的指标针对性地去复查、去用药治疗、去减少某些饮食，进而达到健康的目的。

那DISC行为风格测验呢，则是对我们自己或者别人进行行为风格的测验，让我们知道自己或者别人属于哪种行为风格？然后在生活中、工作中去进行调整，再或者就是针对某种行为风格的人，我们应该采取一些什么样的方式去与他们沟通？我们应该如何管理不同行为风格的人？我们应该如何激励不同行为风格的人？等等。

其实，不知道大家有没有发现：很多老师在讲这门课时，往往都不会告诉你：你该怎么去做测验？那在这种情况下，就算你学了一些理论，但是你连测验都不会，那这门课就白学了，是吧？

事实上，关于DISC研究的流派是很多的。所以，DISC的测验题也有很多种版本，比如40题型的、24题型的、20题型的等等。从我本人的经历来说，我至少也接触过5套以上的DISC测验题。但如果你知道这些测验题的背后逻辑，你就会发现：原理其实都是一样的。

在这个系列的文章呢，我会给大家讲三套DISC测验题的测验操作。这三套测验题，也是我认为比较实用的。这三套测验题呢，其实就是三个表格，两个是40题型的，一个是20题型的。

40题型的测验题，算是主流的，它用起来比较快捷，通过测验，你一下子就能知道：在DISC的各个类型中，你哪个算是高的？哪个算是低的？比如说是高D、高I，还是高S、高C。

那20题型的测验题呢，算是非主流的，它相对用起来比较难一点。

当然，我也希望大家看完这个系列文章之后，至少能拿着这几个表，去测验我们的应聘者，去测验我们需要调岗的人，去测验我们要提拔的人。然后知道：我们的候选人是一个什么行为风格的人？然后呢，我们就能够对症下药去解决存在的问题。

好！

本篇文章我们就来看一个40题型的DISC测验题。具体如何进行测验操作呢？接下来，我们就解开谜底。

如上图所示：

这是一套什么样的DISC测验题呢？

其实它是一个DISC的自测量表。

大家看一下，这一套题呢，有40道题，每道题有四个选项。

然后被测人在做题时，需要在每道题的四个选项中选择一个最符合的描述项。

注意：每道题只能选择1项最符合自己的描述打分，且只能打“1”分，这是我们被测人特别要注意的。

比如说我们看第一道题！

第一个选项是：富于冒险，喜欢面对新事物，敢于下决心。

第二个选项是：充满活力，表情生动，多手势。

第三个选项是：适应力强，轻松自如，能够适应任何环境。

第四个选项是：喜欢研究各部分之间的逻辑关系、正确关系。

这就是第一道题的题型！

其实，依次往下，直到第40题都是一样的题型！

那比如说，我们第一题最符合的是第一项的内容：富于冒险，喜欢面对新事物，并敢于下决心，那我们就把这一项选上，在选项上打“1”分。那其他不是最符合的项目，我们就不用去管它。如果觉得最符合的是第三项的内容：适应力强，轻松自如，能够适应任何环境。那我们就在对应项后面打“1”分。

这里要特别注意的地方就是：

被测者一定要按第一印象做出最快选择，如果不能确定，可回忆童年时的情况，或者以他最熟悉的人对他的评价来做选择。行为风格不分好坏，一定要选择最适合他自己的选项。

然后呢，我们要求30分钟之内务必做完。

当然，被测验的人基本上都是能很快就会做完的。

这里呢，我就不一一给大家举例讲解呢，因为后面的39道题都是一样的题型，是吧？

好！

那我们依次做完之后呢，我们的结果是不是就出来呢？

答案是肯定的。

那有伙伴会说，我不知道如何核算？我不知道到底是D高？I高？还是S高或者C高？

比如每一道题有四个选项，四个选项里面，我不知道那个是代表D?哪个是代表I?哪个是代表S？哪个是代表C？所以，我不知道结果吗？

其实，不用急！以上的表格呢，是被测者用的？我们肯定不能让他知道这个逻辑，对吧？我们不能让他知道：每道题的四个选项中，哪个是D？哪个是I？哪个是S？哪个是C？如果他知道了每道题每一个选项代表的是什么？那被测者肯定就有防范心理，可能我们就测得不准。

当然，如果确实大家对这个DISC的课程感兴趣的话，大家可以订阅我在三茅网的课程《知己解彼--DISC行为风格测验实战案例解析》（点击订阅），课程会赠送DISC测验的三套很实战的测验题。这三套测验题里面，其中就有我们上面这张图的原表，原表设了公式，只要被测者一在电脑上做完，就会自动生成答案（当然，将该表格打印出来，让被测者书面测验也行）。

那通过数据统计，我们看到了哪个类型是最高的？比如D是最高的，那这个人就是D型，就是支配型、指挥型、老板型，我们就可以参照D型的特质，对他却进行简单剖析。

好！

我们以下再来看测评者用的表格，比如你是考官，你就可以用到它!

大家看这个表，是不是就能明白这个表内在的逻辑呢？我们被测者用的表，只是我们把“类别”隐藏起来呢？

这个40题呢，可以用在我们平时的工作当中。比如测验新员工，特别是应届毕业生刚接触职场，对于这个职场有好奇心，对职场的话，也没什么了解，对吧？我们可以通过这样的一个测验，知道他自己到底擅长做什么工作，对吧？然后，我们也可以测验一些领导，他到底能不能管好团队，他是不是一个合格的领导者，是吧？我们还可以测验部门成员，到底每个人是什么样的行为风格特征？通过这样的测验，就方便了我们进行管理。

大家有没有发现：我们40套题的每个选项就是我们D型、I型、S型、C型的行为风格，后面大家学了就会知道：这些选项，其实都是我们每一种类型的代表性行为方式。

也就是说，我们对应的每个行为，它都是从D型人、I型人、S型人、C型人的行为风格中提炼出来的。可以这样说，如果你把这个系列文章学完后，你自己也可以根据DISC的不同类型的行为风格中，提炼出我们的DISC测验题，并进行题型设计。

当然，我们做测验时，后面这个有答案的模板，我们测评人自己保存就可以呢！我们评审被测人时作为阅卷的参考就可以呢！

你千万不要给被测人看每个行为对应的类型是什么？比如：富于冒险，喜欢面对新事物，敢于下决心，你不能让他知道是代表D的。

也许有伙伴会说，被测人学了不就知道原理了吗！

其实，没关系！被测人不会像我们HR系统地去学习DISC，或者说很难深入。如果是把DISC行为风格测验作为内部团队的管理，然后定期进行测验。那这个时候，肯定有被测人已经做过这套题。那我建议：因为我们知道了这套题背后的设计逻辑，我们知道了哪些行为分别代表D、I、S、C，那我们把这些题的顺序打乱即可，或者进行重新设计和提炼，这样就可以减少被测人的防范。

在这里，特别强调的一点就是：提炼时，一定不要带褒义或者贬义词，所有的短句或者词句，一定要是中性的，这样才可以让被测人放松警惕，才能第一时间测准，起到效用。

好！

这就是我们关于40题的DISC测验题，相对来说是比较简单的！

这一篇文章我就写到这里！

请大家继续关注《知己解彼：DISC行为风格测验》系列文章。

下一篇文章，我将会用20题型的DISC测验题进行举例分析。

20道题的DISC测验题题呢，相对来说难度要大一些，但分析出来的被测者的个人特质会更为全面系统，满满的干货分享哦（可以关注我，到我个人主页留言活动哦）！

同时，我的《知己解彼-DISC行为风格测验实战案例解析》（点击订阅）系列课程已经上线！

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如何设计团队目标激励更有效?

在团队的管理工作当中，每个阶段都会设立自己的个人目标和团队目标，但是很多目标在设立的初期就注定无法完成，所以如何做目标激励就显得非常的重要了。今天我们就给大家分享一下如何做优质的激励能是所定的目标达到事半功倍的效果：

（1）激励的短期化：无论在设立个人目标或团队目标时，可将目标完成周期与激励时间短期化，可以以每天、周为单位都有直接的激励，增加临时性、即时性激励。随时准备为员工特别的表现、突出的贡献进行表扬或奖励。奖励不过夜，等待会产生仇恨，激励兑现时间拉越长，激励的效果就会直线下滑。

（2）激励内容的丰富与多元化：无论是个人或是团队的目标，都可以将各种目标结果细化，细化到不同方向与阶段的成果与标准，并进行一定的组合，从过程到结果，从小目标到大目标，都有激励设计，使激励无处不在，处处发力。制造意外惊喜，快乐是目标执行的助推器。

（3）激励要创新与新鲜化：在激励的内容上，不断创新一些新的玩法，有力度够刺激，符合团队的“口味”，挑起团队成员人的欲望与需求。每年对分配系统做一次全面变革或改进、每季度推出新的激励方案，每周都在实施激励，将激励变成一种常态化。

（4）目标与激励的清晰化：目标的制定或者过程中阶段性汇报全部用数据与实例表述，禁止使用大量的文字和语言来描述，结果呈现做到清晰明了。无论是目标数据，还是激励政策、分配制度，都要站在员工的立场，用员工的思维方式与语言去表达、描述。目标在执行过程中的沟通要保持信息对等、通常。

（5）满足员工需求：员工自己渴望得到的，才是最有执行动力的。在设计激励时，要考虑精神、荣誉、物质等方面，还要深入分析更具体的需要。比如：有的人喜欢旅游，有的人想要吃大餐，有的人更想得到现金等等。要根据团队成员的需求来定制激励。

而对于较大的奖项，从人性的心理出发，不建议给员工过多选择权，个性选择应回归统一决定。比如，达成某一目标后，给员工两个金额差不多的选择，一个是电子产品，一个是省外旅游。选择电子产品的，看到别人旅游的照片，觉得自己牺牲了旅游，不划算，而旅游回来的人，看到别人拿着获奖的手机或者平板，又觉得自己啥也没得到，吃亏了。所以，目标制定出来后，激励的措施只有与团队或员工目标保持一致，通过这种利益协同才能实现发展共赢。

（原创文章，仅在三茅打卡发表，如需复制转载请联系本人）

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三、管理者思维转变，事关未来

传统管理思想很容易把因循守旧的锅甩在劳动者的身上，但看过我前面的仔细分析，你会发现这是体制设计本身的问题。要破-局的前提，就需要管理者先改变思维。

任何生物都有求得生存的动机，而遵从这种人性，做好制度安排，才是正确的道路。从人性的角度出发，经过那么多年的实证研究，学界早就对工作积极性的驱动要素达成了共识，准则几乎从未改变：1）使命感；2）自治，参与感；3）话语权，共同掌权；4）成长的机会。而问题是，官-僚主义剥夺了占比最大的中基层员工的这些权利，却希望他们以奉献的精神为组织试错和创新，这是典型的权责利不对等。

此外，管理者需要意识到，经典思想对于人类未来命运发展的走向的设想是非常短视的，因为它无力改变这种思想下必然产生的财富马太效应以及带来的负面后果。在《全球化陷阱——对民-主和福利的进攻》一书的第一章就提到，关于如何解决未来边缘化人口对社会结构的冲击，大部分权贵都同意实施奶-头乐战略（tittytainment），即采取低成本、半满足的办法，来满足大众。具体包括，一是通过发泄性娱乐，比如开放色情行业、鼓励网络游戏、鼓动口水战等。二是通过满足性娱乐，比如大量刺激感官的电影、电视和综艺，俊男美女的花边新闻。只要用消遣娱乐占据大家工作之外的时间，自然也就没时间和精力去深思未来了。对比一下你现在的生活，是不是感觉有些熟悉？这种自欺欺人的问题解决方式是不可持续的。当社会成为《北京折叠》这样的故事背景下的世界，人类还真的会有未来吗？

我们现在正站在技术发展的岔路口，微信这类即时通信技术工具的出现，既可以“为善”，即协助我们让沟通变得更加扁平，帮助减少管理层级，削减合规成本等；也可能“助恶”，把工作切成更小单位，以便让它更低价地外包出去，或者把KPI细化到每一个细节，满足管理者的控制癖好。这并不是危言耸听，上个月X美监控员工wifi流量的事件、去年HB物联科技用智能坐垫监控女员工的事件、前年南京用智能手环监控环卫工人到岗情况的事件，以及早两年dd软件的呼死你功能，这些都在提醒我们要尽快更新管理背后的旧有价值观。否则的话，组织内部的自我消耗和对抗，只会愈演愈烈。

管理者需要敏锐地感知劳动者的心态所发生的时代变化，背景就是不确定的就业环境。传统的金饭碗在现代变得越来越少，这难免影响劳动者的心态。一方面，劳动者想一辈子呆在一家企业长干，基本上不可能。标准普尔500指数企业的平均寿命从上世纪50年代的60年下降到现在的不到20年。而在中国，程度尤甚。2018年6月14日，在第十届陆家嘴金融论坛上，央行行长易-纲称，“美国的中小企业的平均寿命为8年左右，日本中小企业的平均寿命为12年，而我国中小企业的平均寿命为3年左右。” 据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国居然有100万家。另一方面，全世界的劳动者都生活在被劳动替代的恐惧中。要么被外包替代，要么被机器替代。

管理者需要时刻自省。根据盖洛普的研究发现，管理者群体其实并不比自己的员工更加敬业：美国管理人员不够投入的占比达到51%（对比员工的53%），消极怠工的占比达到14%（对比13%）。虽然研究没有中国的数据，但按照我的经验判断，中国可能情况更糟。我接触的不少企业里，连老板也是三心二意的。他们之所以把企业还支楞着，仅仅是因为它还能为自己挣点钱，但他们已经随时做好在未来几年不挣钱的时候全身而退的打算。但不要忘了，决策资源可都在老板和管理者手上，在这种投机心理的影响下，必然导致股东和管理层不愿意再继续为企业的未来进行更多的试错和投资。这种情况下，那我们又怎么能奢望企业的员工能那么去做呢？

还值得一提的是，官-僚-主义并不完全跟组织的规模有关，而更多的是一种思想局限。我曾经咨询过不少小企业的老板，他们提出的人才需求往往非常一致，那就是希望找到一个能干的人，搭建一套类似特斯拉自动驾驶的、能自动运转的系统。这本质其实还是希望能把人当作器物来管理，让自己可以省省心。而如果你了解量子关于能量守恒和变化的哲学，对于中小微企业来说，这种心灵鸡汤似的想法根本不现实。

四、量子哲学思维，助你走在转型路上

那么，量子管理是采取什么样的思维原则来解决这一问题的呢？

那就是平权。不要把权利、资源、信息，过分地集中，而是让更多人有话语权；同时，把监督权赋予群众和技术。用原则来治理，而不是用规则来管理；做好制度的守夜人，而不是做裁判。

我认为，海尔制、胖东来、德胜洋楼模式等的成功，它们的意义在于让更多人看到新思维逻辑下的道路也是能够走得通的。当然，这些企业在十多年的管理创新实践中，也沉淀了很多具体方法论和细节，比如独特的考核方法、会计核算方式、薪酬和股权转换等，这些都是新思想在组织生根发芽的保障。毕竟企业的外部竞争性并没有改变，我们需要站在过来人的肩膀上，为企业的管理转型降低潜在的风险和成本。而显然，这是一条对于人类未来，更加可持续的发展道路。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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情景四：我们的情绪究竟受什么影响？

一位朋友（以下简称A）最近接受了新的工作内容，但心情和情绪却十分低落，问他为什么，他说他从原来综合办公室负责行政后勤工作，调到公司采购部负责公司整体采购工作，新的工作内容他还在熟悉和学习中，但现在最让他头疼的就是如何和前任采购部门负责人沟通，能够让前任（以下简称B）和他顺利交接。

再深入提问让他感觉最不好的是什么情境：A、B、第三方供应商正在一起开会讨论采购事宜，A说了自己的想法和意见，被B当场否定，还直接说他不专业。如果小伙伴你们是A，你们会怎么想呢？

是不是会认为前任B故意使绊子让A下不来台，丢了面子。正如大家想的一样，A确实也是这样想的。大家想一想，A之所以会产生这样的情绪和想法是因为B当着第三方供应商的面说了那些话导致A产生了这样的情绪和想法，对吗？

什么是ABC理论呢？

ABC理论(ABC Theory of Emotion)是由美国心理学家埃利斯创建的。就是认为激发事件A(activating event 的第一个英文字母）只是引发情绪和行为后果C(consequence的第一个英文字母）的间接原因，而引起C的直接原因则是个体对激发事件A的认知和评价而产生的信念B(belief的第一个英文字母），即人的消极情绪和行为障碍结果(C)，不是由于某一激发事件（A)直接引发的，而是由于经受这一事件的个体对它不正确的认知和评价所产生的错误信念（B）所直接引起。

情绪ABC理论的创始者埃利斯认为：正是由于我们常有的一些不合理的信念才使我们产生情绪困扰。如果这些不合理的信念久而久之，还会引起[[情绪障碍]]呢。情绪 ABC理论中：A表示诱发性事件，B表示个体针对此诱发性事件产生的一些信念，即对这件事的一些看法、解释。C表示自己产生的情绪和行为的结果。

通常人们会认为诱发事件A直接导致了人的情绪和行为结果C，发生了什么事就引起了什么情绪体验。然而，就像情境四中的情况就是诱发事件A与情绪、行为结果C之间还有个对诱发事件A的看法、解释的B在作怪。诱发性事件A只是引起情绪及行为反应的间接原因，而人们对诱发性事件所持的信念、看法、解释B才是引起人的情绪及行为反应的更直接的原因。

A认为B的行为就是故意使绊子，让他下不来台。那我们如果这时候问自己，这个B说这些话除了让A丢面子，下不来台以外，还有没有其他的可能呢？有没有可能B就是在发表她当时的看法，就事论事。这有可能也是原因之一。如果A有了新的信念之后，之前那些负面的感觉就会被改写。于是不同的B带来的C就会大相径庭。

合理的信念会引起人们对事物适当、适度的情绪和行为反应；而不合理的信念则相反，往往会导致不适当的情绪和行为反应。当我们坚持某些不合理的信念，长期处于不良的情绪状态之中时，最终将导致情绪障碍的产生。所以当你被困扰时，不妨换个想法，换种信念，就换了一种心情~

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嗨~ 三茅的小伙伴们，今天的分享就到此结束啦。为方便小伙伴，在此奉上系列第一次分享链接https://www.hrloo.com/lrz/14688537.html和第二次分享链接https://www.hrloo.com/lrz/14688537.html

不知道三茅的小伙伴们还想听高情商沟通具体哪方面的分享呢？欢迎关注我的主页，一起沟通交流。

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白睿：人家这才是人才地图，你那只能叫员工信息表

文/白睿，组织发展专家，《组织诊断》作者，ODTD讲师

找目的，我们会使用在线地图。

找餐厅，我们会参考美食地图。

找山川，我们会查阅地形地图。

如果找人才，我们需要一张“人才地图”！

很多企业做过人才地图，把人才信息都罗列了出来，但是发现并不知道该如何使用这种地图。其实本质就是把人才地图当成了员工信息表，缺乏的就是搜索机制，比如找酒店，找公园，找美食……基于分类信息才是有价值的信息。

人才地图绘制结果的后续应用范围非常广泛，包括：

1. 建立关键人才库，进行关键人才档案归档、后续跟踪及规划；
2. 关键人才的针对性培养及资源倾斜；
3. 加速关键人才职业发展，包括业务轮换及定制培训等；
4. 建立完善的关键人才继任梯队；

5, 关键人才的保留，如薪酬福利设计，员工激励计划与关键人才晋升；

6. 搭建人才交流平台，形成企业内部人才流动文化。

……

绘制人才地图， 透视组织人才结构，最根本的目的在于寻找企业人才差距，并通过人才管理体系弥补人才差距， 使组织在发展每个阶段都有合适的人才支撑。 

将上述3×3矩阵结合生成九宫格，其亮点在于：对每格中的员工可以使用不同的人才管理技术。以下依次解读九个格子中的员工类别和管理步骤：

一、“问题员工”

在九宫格的左下角，有一些员工在绩效和潜力方面得分较低。他们被称为问题员工。有时甚至会被贴上“淘汰员工”的标签并被“立即解雇”。

其实问题员工是一个阶段性的标签，如果一直是问题员工，那会影响到组织的公平性，如果过多人在问题员工上，会威胁到组织发展性。原因就在于问题员工的投入和产出比例并不合适，会长期占用组织资源，占用有成长潜力的员工的时间。时间久了，人们会对其他员工的工作质量也会为这些“问题”同事而降低标准，甚至会花更多时间处理问题同事的“烂摊子”，而不是为组织增加价值。

帮助他们找到可能导致低绩效和潜力不足的个人障碍，利用短期性培养方式，再度筛选，如果短期内看不出任何变化。可以看看是否有更合适的任务可以更好地发挥他们的技能。如果实在不适合组织，这时应该一起制定离职计划。如果企业中经常出现问题员工，就需要回顾、审视人才招聘和甄选过程。

二、“基本胜任”和“差距员工”

九宫的下一个类别是“基本胜任”员工（低潜力和中等绩效）和“差距员工”（低绩效和中等潜力）。

“基本胜任”员工表现良好，足以避免解雇他们，但这使他们成为一个更困难的群体——潜力如此之低，以至于投入时间和金钱培训他们是短期内没有太大回报的。最好的办法是制定个人改进计划。在制定计划时，我们应该强调他们的平庸表现，帮助他们了解改进点在哪里，并给他们改进的机会。如果这些操作不有效，并且最终没有达到高绩效水平，企业将不得不做出艰难的决定：要么改进，要么离开。

“差距员工”有很大的潜力，但他们没有表现出来——问题的关键是找到原因。还需要为这些员工制定个人发展计划，并找出他们表现不佳的原因：他们是新员工吗？他们是否有不良经历，或者不了解公司对他们的期望？作为补充措施，他们可以参加同伴咨询或其他咨询项目。如果没有改善，并且他们未能达到更高的绩效水平，公司将不得不做出解雇决定。

制定个人改进计划，检查个人障碍和工作所需的技能。提供可测量的改进目标，并阐明“什么是良好绩效”。员工应该清楚地知道公司对他们的期望

每月检查和评估计划的进展。持续记录与员工的沟通会议，这将有助于做出更好的决策，员工可以从结构化的计划和反馈中受益

三、“熟练员工”和“待开发人员”

“熟练员工”（高绩效和低潜力）和“待开发人员”（高潜力和低绩效）分别位于九宫电网的右下角和左上角。他们通常只在一个维度上表现良好。

“熟练员工”的绩效得分较高，但增长潜力较低。他们是组织中最值得尊敬的人。他们有良好的表现和良好的工作态度，但他们没有太大的发展潜力。这意味着组织应该让他们开心并奖励他们，但不要过度奖励他们。过多的奖励将创造一个金笼——他们安逸地坐在自己的岗位上，没有换工作和进一步发展自己的动力——这使他们更容易受到人工智能、自动化和数字化的影响。

“熟练员工”的困难在于，在一个快速变化的时代，他们的工作必然会在某个时候发生变化，他们可能不会随着自己的角色而成长。想象一下，在20世纪90年代，有人做得很好，但不想学习如何操作电脑。。。有人说：在当今世界，成长心态是成为一名优秀员工的关键——这句话非常合理。

此外，不要把这类员工提升到其他有额外责任的岗位。如果员工表现良好，但增长潜力很小，让他开心，并保持他目前的角色。分析他们的工作在未来将如何变化，并帮助他们尽可能多地准备小幅度或名义加薪，避免大幅加薪和高额奖金。不要宣扬

“未开发”是另一个极端。他们在潜力上得分很高，但在表现上得分很低。从著名大学毕业的管理培训生就是这样的例子。他们还没有学会工作技巧，但他们渴望学习。关键是跟踪他们的表现——他们应该快速成长并提高表现。

给“待开发”的时间来开发和监控表现。不仅要关注他们的进步，还要关注稳定可靠的表现。基于他们的高潜力，他们的绩效应该在6到12个月内达到中高水平，沟通并让他们清楚组织对他们当前角色的期望，告诉他们组织相信他们的潜力，但他们有责任改善他们当前的绩效。如果一年后他们的绩效仍然很差，他们应该一起制定辞职计划。

四、 “能力之星”、“骨干”、“绩效之星”

“能力之星”（高性能和中等性能）、“骨干”（中等性能和中等潜力）和“绩效之星”（高性能和中等潜力）统称为“未来之星”。他们构成了员工团队的核心，也有可能成长为更高级别的角色。

“潜在之星”的表现处于中等水平，因为没有足够的时间成长为合格的职位。对于这些员工来说，首要任务是尽快成长到第九宫的右上角。“骨干”是那些可靠的高管，他们在当前的岗位上有进一步发展的潜力。对于这些员工来说，首要任务是成长到第九宫的中间位置，即实现最高水平的绩效。给新晋升的员工时间来适应他们的新角色并实现最高水平的绩效。继续赞扬他们的成就、良好的表现和积极的行为，这些都有助于推进组织目标。同时，监控绩效并定期沟通，以确保他们在工作中保持快乐。让他们参与短期工作轮换计划，通过增加适合他们的任务来提高绩效或扩大工作范围。通过高绩效员工或专业教练的同侪辅导，解决阻碍员工的任何个人或职业问题。提供培训和在职学习机会，帮助他们发展自己擅长的技能，或学习可以提升自己到更高水平的新技能。

“绩效之星”的表现非常出色，他们为组织做出了巨大贡献。关键是要确保他们在现在和未来的岁月里称职、快乐。如果绩效明星雄心勃勃，想要在组织中成长，他们需要通过干预提高自己的潜力。保持高绩效员工的幸福感和职业精神。定期与他们沟通，认可并感谢他们的努力

并不是每个人都想成为高绩效、高潜力的“超级明星”。给他们成长的时间，这并不是一件坏事。如果一些员工还没有充分意识到自己的潜力，他们可以在进入“所有超级明星”行列之前实现自己当前角色的增长，使用轮换等技术为他们提供具有挑战性的任务，并让他们接触不同的业务。这将有助于培养商业敏感性，并为他们承担更大的领导责任做好准备，安排职业导师帮助他们成长、实现抱负，并提供培训（和晋升）机会。

五、“超级明星”

? “超级明星”指的是高绩效、高潜力的员工。他们是一流的团队成员，是企业最有价值的员工。他们在继任计划中发挥着重要作用。给他们挑战性的任务——他们是所有员工中最有可能完成这些任务的人。

例如，重要的内部项目、周转项目或创业/衍生品的更多外部机会。定期联系他们，评估他们是否满意当前的工作。确保发现不满的早期迹象。慷慨地表扬他们，确保他们感激公司的贡献。使组织中的高层管理人员能够为他们提供指导。为他们提供与其他“超级明星”和高级管理人员联系的机会。如果他们感兴趣，为他们提供在外部董事会和委员会中发挥作用的机会，以改善他们的公众形象，并为他们提供有趣的挑战和社会机会。奖励他们，确保他们获得有竞争力的薪酬。这些员工对组织的贡献最大，应该得到相应的奖励。

人才地图，不仅可以作为人才信息的查询，和人才盘点中的辅助工具之一。如果设计充分，信息性强，还能帮助企业调整组织架构，提前定位未来人才架构。

文/白睿，组织发展专家，《组织诊断》作者，ODTD讲师

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在三茅网问答版块有朋友提问“人来了，怎么留下”，具体问题是：在一些中小企业中招聘留用成了一个难题，招聘计划和招聘需求是渴望这个岗位上的人员的，但是无论人力资源部往来安排多少试岗人员都会夭折，导致这个岗位招聘成了老大难，用人部门在报怨人迟迟不到招到，招人部门怨招来那么多人你留不住，招聘陷入一个贵圈，要-招-流；面对这样的困局该如何解决呢？

针对楼主面临的“要-招-流”怪圈，我是这样想的：

1、倒过来：从“流”着手

这些试岗人员为什么留不住，是什么原因离开的，只有找到这些原因、打开这些结，才能找到针对性解决的办法。

对所有试用便离开的人员逐一进行“离职原因”查证、分析，如果离职前进行面谈时就搞清楚原因的，就可以不再追查，如果有怀疑原因真实性或没搞清离职原因的，现在可以联系上当事人，如果联系不上，找找紧急联系人也行，尽量找到真实的唯一原因，而不是多个原因的综合，即使有两个原因，也要让其讲出哪个更主要更直接导致离职的。

这些原因出来后，进行汇总、整理，用表格的形式体现出来，看看各个原因所在总原因数的百分比，找出累计占80%左右的前几个原因。

统计出来后，站在HR角度，可以提出各个原因的多个改善建议，然后组织相关部门负责人召开讨论，以商量和最终确定对策。

2、找措施：用鱼骨图

主要的离职原因找到后，对公司、部门或岗位具体条件和要求来说，可以存在哪些改善措施，以改善留不住的尴尬。

这些措施，不能凭某一个人说了算，不然，到时实施起来存在这样那样执行难的问题，比较好的办法就是头脑风暴法，用鱼骨图来分析和找出来。

就某个原因的改善措施来说，不外乎可以从“人机料法环”几大方面来着手，各个方面又可以罗列多个措施，但通过大家举手公认的某一个措施，才是最有效最能够得到落实的，这就是需要大家头脑风暴和站在负责任的角度，不能信口开河，也不能人云亦去，表明态度的同时，要阐明自己的支撑理由。

这样的措施找出来后，HR汇总，要呈老板认可，如果老板觉得不妥的，还可以讨论，或者说服老板，最终确定后，才可以实施这些措施。

3、抓落实：重在监督检查

措施找到了，关键就是落实。

落实涉及到具体的部门或人员，也可能涉及多个部门的协调，对这些措施落实的情况，HR要随时进行检查监督，对落实不好的，要及时提醒、要求改正，如果据不改正或讲理由甚至与HR不友好的，要对其进行指正、教育，情节恶劣的，要进行处理，同时汇报给上级领导。

任何事情，没有检查监督，就不能保证落实和执行到位。这个时候，HR既要当好执行者，也要做好检查者，要讲原则，不能轻易让步，否则“留不住人”的旧状态就难以改善。

4、展开说：稍举例说明

就具体措施来说，前面说到了“人机料法环”五个方面，下面，简要逐一展开说说：

1）人

HR能够招进来，说明HR在招聘这一关是基本做到位的，但也需注意“岗位要求/条件/公司现状等”与“员工各方面期望”是否高度重合，如果相差较大，要“留住”自然较难，HR也不能饥不择食式的把什么人都招进来。

另外，用人部门管理人员、同事对新人的态度/关心以及同事之间谈论负能量内容的情况等，都对新人留住与否影响较大。

2）机

也就是员工工作时使用的设施设备、工用具等性能如何，能不能及时领到、维修好等，如果老是“等待”，任何的耐心也是有限的。

3）料

新人工作所需要的物资、材料、辅料、水电气等，能不能及时用到，是不是合格的，也是会影响新人稳定性。

4）法

也就是指工艺、办法，就是指导新工工作的管理办法、流程、工艺等，是不是最新、最适合当前产品和服务的，有没有过时或陈旧，或者与现场环境不相符的，如果错漏处过多，或者不能较好指导工作，或者新人在不明白不清楚或想问询时，找不到人，或者答复的人态度/耐性不好，新人肯定是郁闷的。

5）环

主要指新人工作所需要的水电气声光温湿等，甚至包括后勤、安全、待遇等需要，能不能让新人在舒适、安全的环境中工作和生活，如果感受不到，就难以留下。

5、落实措施：有次序

措施，有的落实起来较容易，有的则比较难，涉及的部门或经费比较多。

在落实时，讲究“先易后难”，让某些措施落实后见到了效果，对大家也是一种激励，容易看到后面措施的希望，就容易坚持下去。

所以，在安排措施落实计划表时，就要注意这样一个技巧，不能全部措施一起落实，要有主次和先后顺序，大家可以商量着来决定。

也就是先落实容易执行的，再落实不容易的，最后落实最难的。

留人，是一个千古难题。

但是，我们不能为了留人而留人，也不能想尽办法办法把所有入职的人都留下，我认为，留下那些公司想留的人，这就足够了。公司不想留的人，如果不想走，公司还要想办法劝走也。

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      在业界，大家通常把HR面试HR称之为“交流”，有一说一，候选人不吹嘘牛逼的工作经历，面试官也不要夸大公司的制度福利，无需炫耀企业的高大上，你到底怎么样，对方都是能侦测到的，你要是把你的企业吹嘘过度，那在应聘者面前，你就是“上坟烧报纸——糊弄鬼”的小丑式表演。

      如果招聘者能提供我们不懂的东西，谦虚学习之，交流之。

      作为“招聘方”的HR，是如何拨开层层套路，了解对手本质的？各位小伙伴，来！我们一起来划重点！

      HR久经沙场、阅人无数，深谙面试之道，既掌握了面试中的各种方法与技巧，对于面试可能被问到的问题也能预测得八九不离十。

      所谓知己知彼百战百胜。

      因此面试HR比面试其它岗位的职场人士更需要火眼金睛，精确判断，单靠传统的结构化面试法远远不足以鉴别面试的真伪，只有精心设计的面试流程、参与性强的面试环节才能筛选出货真价实的HR。

      对于HR的招聘，应该突破传统的面试程序，从结果、过程、实践三个维度分别考察HR的业绩水平、专业程度和综合素质能力。

      下面我就从这三个维度分别探讨各模块HR的面试策略。因各模块放在一起，会显得文章过长，故而我将分为两篇文章，分别来和大家分享。

      一、如何面试招聘岗位的HR？

      1、结果维度

      了解过去工作中与招聘相关的关键数据，如招聘完成率、招聘完成时间、应聘比、录用比、录用合格比、基础比、渠道简历筛选率、人均招聘成本等等。

      2、过程维度

      通过考察招聘工作方法、流程和思路，了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如：

      （1）如何筛选简历？如何评估候选人与岗位的匹配度？

      （2）经常使用的面试方法和测评工具有哪些？这些面试方法分别适用于哪些情况？

      （3）使用过哪些招聘渠道？每种招聘渠道的效率、区别、特征怎么样？

      （4）如何应对业务部门紧急要人？业务部门看不上你选上的人怎么处理？

      （5）录用谈薪，公司提供的薪资低于候选人的期望，如何处理？

      （6）如何判断候选人所述的真实性？

      3、实践维度

      （1）对于应聘招聘经理/主管岗的HR，可以采用案例实践的方式来进行考察。比如给出一个案例，考察应聘者的实践维度：

      年度招聘任务指标：要求候选人根据你给出的上述案例做出企业年度招聘规划，包括如何制定招聘预算、招聘费用的分配方案、招聘渠道如何运用、招聘专员如何分工、各职位到岗的时间节点、面试流程等等。

      （2）情景模拟：让面试招聘岗的HR，现场演绎面试过程（可以直接让其面试来公司应聘其他职位的候选人；也可以请公司中的现有员工扮演某个职位的候选人，接受该HR的面试），并对候选人进行评估。

      二、如何面试培训岗位的HR？

      1、结果维度

      了解过去工作中与培训相关的关键数据，如培训计划完成率、培训百分比、年度培训课时、人均培训课时、培训普及率、需求人次数、内部讲师负荷、培训成本、标准课件开发数、培训效果满意度等等。

      2、过程维度

      通过询问培训体系的建设流程、以及在培训执行过程中可能遇到的问题，了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如：

      （1）如何搭建培训课程体系？

      （2）内部讲师怎么选拔？能人不愿意做讲师怎么办？

      （3）如何制定年度培训规划？

      （4）培训计划实施推不动，怎么办？

      （5）如何进行培训效果评估？

      （6）如果推动培训效果转化？

      3、实践维度

      （1）给所有面试培训岗的HR一个共同主题或分别一个主题，要求其根据这个主题和参训对象做一个30分钟以内的课件，然后统一时间到公司来演示课件。

      （2）让面试培训岗的HR根据一个主题，用30分钟的时间，采用沙龙/咖啡屋的方式主导一次会议，参与人可以是人力资源部门的全体同事，最后必须得出讨论成果。

      好，这一次就暂且和大家分享面试这两个岗位的内容，下期再和大家分享面试其它模块岗位的内容。

【未完待续】

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如何给企业内训师安排内训师培养课程？

有些企业是看到市面上什么内训师培养课程火，就给内训师上什么课。

有些HR提到，去年给内训师上了课程开发和授课技巧的课程，不知道今年该上什么课程？

内训师培养是内训师管理中的重要一环。

​

然而，众多TTT的课程让我们眼花缭乱，

到底我们应该如何给企业内部的讲师安排哪些培养学习？怎么安排才合理？

首先要澄清三个内训师培养盲区。

1.内训师培养一刀切

经常看到公司有一笔预算了，请一个外部讲师给内训师上TTT。

你会发现培训人员把公司所有的内训师都全部安排上了。

不是说不可以，毕竟预算花出去了，希望培训人数最大化。 

但是坦白说，你会发现培训回来的效果没有想象中这么好。

内训师队伍里，既有小白讲师，也有一些授课经验丰富的资深讲师，还有一部分是高管担任的特约内训师。

不同层级的内训师需要提升的技能，建议还是有所区分。

2.课程质量内训师说了算

有些企业内训师的话语权比较高。培训部门就让内训师自主开展，反正业务专业类的内容，我又看不懂对吧。

其实培训部门还是要去把关课程质量，大家分工不同，各有所长。

培训管理人员可以在课程结构、课程目标、教学活动上给予专业的建议。而不仅仅是把课程授课的责任完全交给内训师。

3.内训师单点培养

内训师管理除了培养，还有内训师的选拔、内训师激励、内训师考核等。

有些企业很愿意投入在内训师的培养上，每年花费不少经费在内训师上。但相关内训师的管理体系没有建立起来，

没有对应的配套，内训师运转还是单一的。

对于不同层级的内训师，我们应该安排什么培养内容？

一.初级内训师（新手） 

初级内训师大多是刚成为内训师，授课经验少甚至零，对自己不自信。 

初级内训师的主要职责是能够讲授企业的简单课程或者已经标准化的课程。 

同时，能够提炼自己业务领域专长的内容，开发对应的微课（1-1.5小时）。

对初级内训师的培养，应重点关注在呈现技巧、微课开发上。 

对初级内训师，定位为“能上课”且能开发简单的学习内容，就足够了。

二.中级内训师（熟手）

中级内训师已经有一定的授课经验，对授课有了实践经历，也有一些自己的心得总结。 

对面授课能够从容展开，能设计一些教学活动，让课堂氛围活跃。

学员对中级内训师的评价是比较高的，有干货也不沉闷。

中级内训师需要培养的方向是课程设计与开发、经验萃取、互动呈现技巧。 

例如课程开发方面，初级内训师是要求能开发1小时左右的课程，而中级内训师则可以挑战开发1-2天时长的课程内容。

在呈现技术上，区别于初级内训师避免讲授太枯燥的初级要求。

中级内训师要求更高，能够使用一些互动、引导技术来设计课堂讲授。

​

三.高级内训师（资深）

到了高级内训师级别，已经是身经百战了。 

高级内训师有丰富的授课经验，往往是每年优秀讲师的标杆人物。

一般的课程，高级内训师都能很好把控。 

他们自身期待进一步的提升，而不仅仅是单纯的授课。

对于高级内训师，可以让他们引导大型的研讨会，或开发业务需求的案例教学。 

一些大型企业，内部有专门的培训学院。培训学院会收集各区域或各BU的培训需求。我们可以鼓励高级内训师介入到业务培训需求诊断、个性化定制培训服务等。

在高级内训师的培养上，引导技术、案例教学、咨询技术、行动学习等学习技术更匹配他们的提升需求。

​

四.特约内训师（高管）

企业内部有一批“特别”的内训师，他们就是企业的CEO或高管。

特约内训师的意义在于让企业内其他内训师看到公司高层对内训师的重视，

通过高管们的以身作则，鼓励更多的业务骨干、管理人员参与到内训师中。

特约内训师通常没有高频率的授课，往往会在关键场合出来分享他们的经验、案例。

他们不需要承担常规内训师需要承担的职责和任务，例如常规授课、开发课程、带教新讲师等任务。

我们需要特约内训师的榜样作用，但又不能对其约束过多。 

对特约内训师的培养，可以安排例如有效演讲、呈现技巧等学习，帮助他们更好地发挥影响力。

对于培训管理人员，内训师培养是个刚需高频话题。 

如何高效发挥培训预算，安排合适的培养内容，值得我们多思考、多复盘。 

欢迎留言区，分享你对内训师培养的观点和看法。

更多链接，欢迎关注我的三茅主页【专注培训管理与人才发展——廖雁】

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第81条【劳动者单方面解除（2）】

五、劳动者不辞而别怎么办？

劳动者辞职要提前通知用人单位，但在实务中有不少劳动者不发书面通知，不打招呼，不办理交接手续，直接不辞而别。

部分劳动者可能没有恶意，可能是规则意识不强，做事比较随意，而有些劳动者可能存在一定的恶意，比如与单位搞对抗，处处不配合，故意不辞而别，事后再来主张是单位辞退，要求赔偿金等。

如果遇到不辞而别的劳动者，用人单位千万不能认为是劳动者自己走的，对其不闻不问。劳动者不辞而别后，双方的劳动关系不是天然终结，如果劳动者哪天又出现了，且还在劳动合同约定的期限内，他要求继续履行合同怎么办？

劳动关系没有终结，劳动者当然有权要求继续履行合同，但他的岗位可能已经有人了，此时就会比较麻烦。关键是给用人单位的劳动管理带来不好的影响，会让其他员工觉得这个单位可以想来就来，想走就走。

如果遇到有些心怀叵测的劳动者，倒打一耙，说是用人单位口头辞退，那就更为麻烦。

因为关于辞退的举证责任在用人单位，当用人单位对于不辞而别的劳动者没有通过法定程序进行处理并保留证据，极有可能造成“违法解除”，支付高额赔偿金。

那么，对于不辞而别的劳动者，用人单位应当怎么做呢？

第一，对于能够联系到并愿意配合的劳动者，要让其递交辞职报告，并注明是因为自己的个人原因离职。

第二，对于不能够联系到或是联系到了但与单位搞对抗的劳动者，用人单位要先向其发出限期返岗通知书，期限届满后，劳动者未返岗的，再以连续无故旷工严重违反规章制度为由解除劳动合同。

这里就涉及到如何向劳动者送达返岗通知书、解除劳动合同通知书等文件的问题。

我们可以用约定送达信息的方式解决送达通知的问题。

在劳动合同中送达地址可以这样约定：“乙方（劳动者）的送达地址为：    收件人：   联系电话为：         。任何一方将有关通知、处罚、变更等文件寄到对方上述地址无论是否签收均视为送达。若上述地址及收件人信息发生变化，应当立即书面告知对方，未书面告知的，仍按以上信息送达的，无论是否签收均视为送达。”

在寄送快递时请使用邮政的EMS，在寄件面单上记载相对详细的送达内容，保留寄件联，再到官网打印送交信息。如果是重要或可能产生严重法律后果的文书，慎重起见，邮寄过程可以进行相应公证。

解决了送达问题后，再按照严重违反规章制度的程序进行操作，就可以合法的与不辞而别的劳动者解除劳动合同。

六、劳动者辞职的实务操作要点

对于劳动者提出解除劳动合同，用人单位可以按照以下程序进行操作：

1、要求劳动者填写书面的辞职报告。

劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。

在正式履行期法律要求用书面形式通知，在试用期并没有要求用书面形式，但在实务操作中，我们建议一律全部用书面形式。

因为劳动合同解除的举证责任在用人单位，当发生争议时，如果劳动者否认是自己辞职时，用人单位很可能会因为不能证明是劳动者口头辞职而败诉。

2、审查辞职理由。

对于辞职理由一定要进行审查，劳动者可以提出各种各样的辞职理由，但就是不能出现《劳动合同法》第三十八条规定的理由，依第三十八条提出解除劳动合同的，可以获得经济补偿。

当发现劳动者以第三十八条作为理由提出解除劳动合同时，尽可能让劳动者修改理由，如果劳动者不愿意修改，那就说明劳动者将要与单位发生劳动争议，要做好劳动仲裁或诉讼的准备。

3、细化交接工作。

《劳动合同法》第五十条第二款规定：“劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。”

对于交接工作要进行细化，不为后面的工作留下隐患。交接工作是劳动者的义务，也是劳动者工作责任心的体现。如果劳动者不按照用人单位的合理指示进行合理的工作交接，用人单位可以在没有完成工作交接前暂缓发放经济补偿。

4、出具离职证明，办理档案转移手续。

《劳动合同法》第五十条第一款规定：“用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。”

出具离职证明和办理档案转移手续是用人单位的法定义务，有些用人单位与劳动者发生争议，故意不给劳动者办理相关手续。如果劳动者能举证出因为单位没有办理相关手续导致产生损失，该损失可以向用人单位主张。

5、及时结算工资。

劳动合同解除后工资什么时间支付？很多用人单位是在下个月发工资时支付。其实这与法律的规定不符，《工资支付暂行规定》第九条规定：“劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次性付清劳动者工资。”

工资是在解除或终止劳动合同时支付，各地也有不同的细化规定，以笔者所在的江苏省为例，规定在劳动合同解除或终止后两个工作日内支付。

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你好，我是徐伯达，专注企业内训师培养私人教练。上期分享后，有小伙伴提到什么资料用什么方式搜索更快？今天就来分享如何快速搜索相关素材资料。

2021年8月24创办了伯达素材社。我将培训素材分为三大类：

文字素材：案例素材、故事素材、金句名言 

感官素材：图片素材、音频视频、游戏素材

效能素材：PPT模板、知识卡片、工具模型

1.案例素材

案例是培训中通常用的一种教学形式，案例从哪来呢？企业好的案例弥足珍贵，除了自己调研、萃取出来案例以外，还可以上知乎搜集相关案例。

素材渠道：猪八戒网、百度文库

2.故事素材

对于内训师来说一定要会讲故事，可是没有素材怎么办？可以从故事会、豆瓣小说、短篇小说找灵感。除此之外多看成语故事、语言故事。有款APP推荐大家就是历史的今天，你在培训开场时候很可能有的上。

素材渠道：故事会、豆瓣小说、短篇小说

3.金句搜索

金句就是你讲课中，学员能记住的金句。如何去搜集金句呢？你可以从诗歌中找灵感，推荐：中国诗歌库、诗词名句网、中国诗歌网；如果你想搜金句还可以通过在百度搜索名人名言；另外还有一款非常好用的APP句子控。

素材渠道：中国诗歌库、诗词名句网、中国诗歌网

4.视频素材

视频教学是一种非常好的形式，不过好的视频素材从哪里来呢？其实就是从影视剧来。下载的电影、电视剧需要剪辑，推荐的剪辑软件：爱剪辑，比较容易上手，也可以通过抖音搜索，也能收到很好的素材。

素材渠道：图虫创意、TED演讲、腾讯等视频网站

5.图片素材

关于图片素材，对于内训师来说也是非常重要的。好的图片不仅可以美化PPT还可以吸引学员的注意力。

图片下载下来，有时候我们需要处理，我推荐美图秀秀、图怪兽、搞定设计。

素材渠道：花瓣、千图网、摄图网

6.音乐素材

培训的时候，音乐会辅助课前开场、休息、结束。平时听到好的音乐一定要搜藏。

素材渠道：QQ音乐、酷狗音乐

7.游戏素材

培训有一种形式可以提升学员兴趣，那就是游戏了，那么游戏的素材从哪里来呢？最简单的办法就是百度搜索，不过在搜索过程中你可以分类搜索，开场破冰游戏、互动游戏、管理游戏、沟通游戏、团队游戏等关键词。也可以关注伯达素材社原创游戏素材。

8.PPT素材

内训师讲课离不开PPT，那么PPT模板哪里来呢？无非就是找模板、套模板、做模板三种方式。

找模板：比格PPT、演界网、优品PPT、稻壳儿

套模板：百度下载美化大师、iSlide都会有海量模板

做模板：你可以留言，咱们可以相互交流下，你会有意想不到的收获。

9.知识卡片

制作知识卡片可以用PPT和思维导图软件设计，也可以用专业PS、CR软件做。也可以在图怪兽、搞定设计用固定模板做知识卡片。

10.工具/模型

培训我们通常会讲解方法步骤，这里我们会用很多工具和模型，那工具模型从哪里来，这些模型都是专业人士专家做出来了，而这些模型你可以在WPS下载。

分享了这么多，其实搜索素材也是我这么多年以来的经验，今天全部与大家分享出来，希望对大家有所帮助。如果觉得我分享不错，记得点个赞关注我，我会分享更多与培训相关的干货。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

      【案例分析：老师，您好！我是中型民企HRM，公司有一百多人，直接跟老板汇报工作，刚刚老板让我给一位部门经理谈离职，平时这位部门经理的工作表现中规中矩，部门业绩也不是最差的，我问老板为什么一定要让这位部门领导离职，老板语焉不详，只是一个劲地让我跟这位同事谈离职，还说该赔的赔下，多一天也不想让他待了。遇到这种情况，我该怎么办呢？该从什么点切入跟这位同事谈离职呢？】

一、“绝境”员工关系尚可转圜：

       题主遇到的这个案例让我想到了之前在公司遇到的一个案例，我记得当时是一个夏天，有一天老板把我叫进他的办公室，很严肃地跟我说：“Carol，你去跟Lucy谈离职吧，工作表现总有这样或那样的问题，你现在就给我找新助理，等找到人交接完毕之后，Lucy就正式离开。你一会跟她谈的时候，该赔多少赔多少，法律怎么规定的怎么来。”

       Lucy是老板的助理，英国海归，硕士学的不是金融学，而是精算，被我前任录取进了我们公司任职老板助理职位。虽然平时我跟Lucy接触不多，但是我知道Lucy是个工作很认真的人。虽然公司按照法律规定给赔偿，如果没有一个切实的理由恐怕很难说服她离开。

      于是我踌躇地开口道：“老板，虽然该赔多少赔多少有助于离职面谈，但是您能具体说一下Lucy到底哪里表现不好吗？Lucy为人很认真，我这边单方面笼统地说——老板觉得你工作有这样或那样的问题，她肯定很难被说服离开的。”

      老板看了看我，无奈的说：“那好，我给你详细的说，她刚给我做助理的时候我就给她提出过明确的要求：比如公司例会的会议纪要要在三天之内写好提交给我但永远在限定时间完不成；比如每天早晚做两次重要邮件摘要上报给我，想起来做想不起来就不做；比如我的个人行程安排永远安排不明白。目前，我能想到的就这么多。“

      我：“关于第一、第二点您的不满，您反馈给Lucy过吗？”

     老板：“没有，我提醒过她不止一次，三次提醒之后我就不想说了。”

      我：“那我了解了，关于您的个人行程问题呢？”

      老板：“我的行程冲突问题你们都有目共睹吧？同时开几个会议的事情司空见惯。”

      我：“这个，我是有发言权的，这其实是公开的秘密——您有些个人行程没有及时给Lucy更新，导致她以为既定时间您没有安排，才让会议时间冲突的。”

      老板：“你说说，一个助理，最基本的会议纪要、邮件摘要、行程安排都做不好，不换干嘛？”

      我：“那Lucy知道您对她工作不满意吗？您是否直接给她指出来过？”

      老板：“我提醒过三次，之后就再也没跟她讲，我也懒得说。”

      我：“老板，我觉得我现在去谈离职不妥，因为这点事就让Lucy离职给其他部门做了一个不好的示范。”

       老板立马有点着急了：“怎么说？我让你去开人，你给我说这是个不好的示范？”

       我：“您别急啊，听我把理由以及处理方案讲完。”

       各位看官可能没想到老板让开人的执行被我婉拒了吧？也可能有看官为我的“前途”捏一把汗吧。在第一节结束之前，我先剧透一把，Lucy这一次没有被开掉，这种貌似陷入“绝境”的员工关系实际上还是有转圜余地的。

二、处理要因时因事因势而异：

       书接上文，老板一听我不想去跟Lucy谈离职，立马急了，我请他稍安勿躁，等我说完：“老板，有一点您必须得承认——您是Lucy的直接领导，对于她的工作情况您是最了解的，现在这种情况，实际上该进行的不是离职面谈，而是一次正常的面对面的工作沟通就能解决问题——作为非人力资源的人力资源管理者，您应该对Lucy的表现跟她本人及时反馈，并提出明确改进意见。这是我的建议。”

        老板：“那你这样建议有什么意义呢？为公司省赔偿？”

        我：“当然不只是节省公司赔偿这么简单。首先，如果让Lucy离职，招一个新人来，那这个新人还要熟悉公司环境，能否胜任也未可知，这其实都是隐型成本；其次，Lucy的直接领导是您，您是如何给Lucy布置工作及她是否满足您的要求——您比我清楚多了，我拿着从您这里得到的工作反馈直接跟Lucy谈离职显然不如您直接跟Lucy谈更有说服力；最后，我不认为Lucy就真的无可救药了——您不满意就直接跟她提出来好了，她顶多会认为这是一次工作沟通，而不会扩展联想到您实际上已经‘杀’心已起。”

        老板：“这样做有用吗？”

         我：“怎么会没有呢？Lucy入职一年零八个月，虽然她不是我招的，但是我能看到她平时工作的努力和付出，她在工作态度上没有问题，至于您反应的她工作细节处理方面，我不做评论，这需要您跟Lucy两个人坐下来当面锣对面鼓的讲清楚。具体的工作指导，应该由您来进行。通过您的反馈，我觉得您跟Lucy明显还没磨合好——您经常出差，平时在办公室的时间比较少——您完全可以严肃地跟Lucy谈一下，最后的时候，您可以跟她约定一个改进期限，比如一个月，如果在这一个月没效果，那您就通知我出面跟她谈。至于跟Lucy谈什么，您也不用讲太明白，点到即止。”

        老板：“那如果到时候还没改进怎么办？”

         我：“没改进的时候再具体情况具体分析。”

         老板认真想了想，说道：“也好，我回头跟她好好谈谈，你就装着不知道。”

         我：“那必须的，您今天找我了吗？并没有，对吧？”

        说完，我就转身出了老板的办公室。这件事以老板找到Lucy面谈，然后Lucy继续留在公司效力。

        可能有的人会问：“你顺着老板的意思跟Lucy谈离职怎么就不行了？”

         我：“员工的直接领导在管理及个人指导方面未尽全力，在这种情况下匆忙决定，一是会我的浪费时间和精力去做一件本可避免的事情——Lucy达到要求就不用离职，自然也就不用赔偿、重新招人；另一个上行下效，势必会给业务团队造成一个印象，哪个员工不合部门领导的意思，找个借口开掉，反正公司给补偿，然后人力再招就是了——而业务部门领导不反省自己，恶性循环开始。”

         Tips1：有些陷入“绝境”的员工关系实际上深入分析是可以挽救的，就看HR的出发点及如何切入了。我之所以当时出手相救，目的很简单——一是我不想浪费时间和精力去做一件本可避免的事情，另一个是不要开启用人不慎重的恶性循环。至于题主如何处理，完全可以根据实际情况采取适合贵司的方案。

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哪些企业你不能跳槽过去，如何避免踩坑

在我们找工作过程当中，有些企业是不能跳槽过去的，不管它的薪资待遇，开得有多么诱惑人。如果你跳槽过去，基本上就是阵亡的概率，还有可能会把你的个人职业发展，增加一段不光彩的经历。

那么，我们如何在跳槽过程中，避免踩坑呢？我们和大家分享一下，哪些企业不能跳槽过去。

首先，第一个企业是在面试过程中，企业对你的条件非常满意，从人事部门面试，到部门面试，然后再到老板那里面试，对你的能力、工作经验都非常地认可，但是企业人事部门就是不主动和你沟通薪资待遇的事情。

如果你碰到这样的企业，赶紧远离，不要抱任何幻想，这样的企业，你去了，哪天说你不合适的时候，也是会令你莫名其妙的。

第二个，是企业在与你面试沟通过程中，你问人事部门的人，公司有加班费吗？如果负责招聘的人和你支支吾吾的，不敢正面回答你的问题的，这样的企业最好也不要去。

第三个，你从侧面了解到了这个企业的一个负面内容，比如说公司正在裁员呢。在面试结束后，你向人事部门的人打听这个裁员信息，是不是公司的经济效益不太好。人事部门的负责人如果不敢正面回答你的，这个企业最好也别去。

第四个，如果你在面试过程中，公司跟你说周六要正常上班的，其实周六正常上班，可以理解，毕竟是企业行为，但是公司负责招聘的人只和你说，周六要上班，却不提周六算不算加班费，这种企业最好也不要去。

第五个，如果你在面试过程中，询问公司试用期交不交保险，如果公司的人回答你说试用期不交保险，转正后再给员工缴纳保险，这样的公司也最好不要去。你如果去了，公司有可能把你当成“试用期”员工了，这里的试用期就是试用期，试用3个月后，说你不符合录用条件，然后把你辞退了。

第六个，询问一下公司的工作时间，如果公司说正常工作是8小时，偶尔会有加班，那你就要问清楚，加班时间都有多长？特备是应聘一线操作工的，一定要问清楚。因为这个偶尔要加班，可能就是12小时两班倒。

第七个，你在面试的时候，询问公司的招聘负责人，公司每个月工资是几号发放，公司有没有拖欠工资的情形，如果负责招聘的人，在回答你的时候，支支吾吾的，不是很流畅地说出来的，这样的公司最好也不要去。因为这家公司，很有可能就是拖欠工资的企业。

第八个，如果你在面试前，已经了解到这家公司的劳动纠纷案件特别多，这家公司的招聘经理打电话给你让你去面试，你最好也是委婉回绝，连面试都不用去，更别谈去上班了。

第九个，如果你在面试的时候，和负责招聘的人事，沟通在试用期里面，工作做到什么条件，就可以正常转正，或者说提前转正，如果公司的人说不出来，或者说的很模糊，这家公司建议你也不要去，去了，你会后悔的。

第十个，企业经常挂在某网站上招聘某一个特定岗位的企业，比如“人事经理”，或者“销售经理”，或者“研发经理”等，这里的岗位仅仅是举例说明，可能是其它岗位。

如果你在浏览招聘网站时，经常看到这样的企业，如果哪一天，这家公司的人打电话给你，邀请你去面试了，不管你是去应聘什么岗位，建议也不要去。

因为这样的企业常年挂着广告招人，只有两个原因，第一个原因就是这个企业招不到人 ，也许有很多人被邀请去面试了，但是，彼此都谈不拢，或者有人去上班了，但是做了不到几个月，就离职了。

另一个原因就是做广告的，企业根本就没打算招人。如果哪一天，他们打电话给你了，你就不要去面试了，以免浪费你车马费。

这个是分享的最后一个，也许还有其它信息，如果有的，欢迎各位伙伴们在评论区追加。

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        HRBP全称为Human Resource Business Partner(人力资源业务合作伙伴)，是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

第一、我们先来看一下HR的工作模式。

HR与HRBP的区别在于：

        对HR的基本要求：理论知识扎实，拥有良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力；而对于HRBP来说，在此基础上还应对业务有更深入的理解。HRBP站在业务的角度，解决业务的需求，让人力资源部门的价值在业务部门发挥价值。

HRBP的角色定位：

第二、HRBP工作路径 ------------了解业务、提炼需求

1、把与业务部门实现共赢作为目标

2、工作思维转变，变被动为主动，逐渐建立合作基础-信任

3、参加业务部门的各项工作例会、活动

4、定期/不定期出差，协同拜访，了解业务工作流程

5、了解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景

6、提炼业务部门的人力资源需求，深层次分析判定其需求的本质，从速满足业务的需求

7、通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩，成为其真正的合作伙伴

第三、HRBP成为真正业务合作伙伴需要具备以下特点：

1、想到（前瞻性、预见性、创新）

2、说出（方式）

3、做到  (专业、有效、合理)

4、评估（标准、PDCA）

5、成为真正的合作伙伴

 第四，作为HRBP还用修炼下列能力：

1、前瞻性思考能力

2、资源整合能力

3、学习和应变能力

4、沟通与营销能力

5、实施推进能力

第五、成为真正业务伙伴的标志

1、公司重大的组织调整、人事变化，高层人员的评价、工作变动以及核心人员的招募等，可以主动积极给予意见建议、甚至领导提前征求意见

2、涉及人的问题和管理，业务负责人首先主动商量

3、员工遇到任何问题和困惑，在其主管那里得不到妥善解决的，他们都乐于寻求支撑与协助

4、善于用业务语言描述HR问题

5、善于结合HR专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题

6、关注并支撑业务绩效

      总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。

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亲爱的智慧职场小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！为了更加深入地与大家探讨人力资源管理实践中的绩效考核与薪酬激励核心业务，我计划从本周开始陆续推出《智慧职场：绩效考核与薪酬激励精细化设计》系列11篇文章。

首先，基于企业绩效薪酬管理体系现状盘点普遍存在的问题，按重点业务设计绩效薪酬激励两个系统模型：

（1）绩效计划、辅导、考核、反馈与改进之“绩效管理系统框架闭环图谱”。

（2）薪酬竞争力、公平力、控制力与法治力之对标星巴克公司的薪酬战略发挥“薪酬四力”

然后，与大家探讨“如何按企业生命周期设计绩效薪酬激励系统”。

一家企业的发展就像一个人的成长一样，是可以分为不同阶段的，而且每个时期的生命高低潮不同，每段历程发展的特点和绩效薪酬管理的侧重点也不同。所以，无论是一个人的自我激励，还是企业针对员工设计的绩效薪酬激励系统也必需各有特色。

按照企业生命周期的不同发展阶段进行划分，从先到后可以分为五个时期，即创业期、成长期、成熟期、衰退期和蜕变期。同时，依据重视程度企业绩效管理可以划分为无暇顾及、形式行事、系统闭环、创新发展四个阶段，依据企业战略薪酬策略可以划分为跟随型、领先型、滞后型和混合型四种类型，企业绩效薪酬激励系统的设计应该针对企业生命周期展开。

其次，在对标“华为的回溯激励设计”案例的基础之上，与大家交流“如何按四个层次设计绩效薪酬激励系统”。

企业激励系统设计的目的就是通过各种激励手段最大限度的调动起员工的干劲儿。企业整体目标自上而下进行分解，反过来，自下而上，每个岗位员工实现预期目标值——每个团队——每个部门——直至一个组织甚至远远超越目标总额，从而达成企业整体效能最大化。

按照层次设计绩效薪酬激励系统，就是指依据范围从大到小，划分为组织、部门、项目（团队）和个人四个层面，并在不同层次、不同主体、不同类型的绩效和薪酬管理方面，进行激励时间、方式、手段的体系策划。

《智慧职场：绩效考核与薪酬激励精细化设计》系列11篇文章包括：

1．绩效计划、辅导、考核、反馈与改进

2．薪酬竞争力、公平力、控制力与法治力

3．创业期绩效薪酬激励系统设计

4．成长期绩效薪酬激励系统设计

5．成熟期绩效薪酬激励系统设计

6．衰退期绩效薪酬激励系统设计

7．蜕变期绩效薪酬激励系统设计

8．组织层面绩效薪酬激励设计

9．部门层面绩效薪酬激励设计

10．项目层面绩效薪酬激励设计

11．个人层面绩效薪酬激励设计

本次为大家带来第1篇《绩效计划、辅导、考核、反馈与改进》。

希望各位智慧职场的HR小伙伴在评论区深度交流、探讨，以期碰撞出更高效、更有创新的绩效考核与薪酬激励业务模式。

企业成功的绩效管理活动，是基于绩效计划、过程辅导、考核评估、反馈面谈和改进提升五个基本环节，相互影响、相互适应、相互作用、相互调整及循环往复的动态过程，绩效管理系统框架如下图所示。

绩效计划是在一个绩效管理循环开始前，由管理者和被管理者共同制订的绩效契约，是对本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果达成的共识。

狭义的过程辅导是在考核评估之前进行的，广义的过程辅导贯穿整个绩效管理的过程，是目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等一系列的活动。很多时候，过程辅导还与培训教育相结合，帮助员工获得新方法、新技术，提高员工的综合技能，使其工作质量和工作效率不断提高，从而确保绩效、提高企业效益。

考核评估就是作为考评者的上级针对作为被考评者的所辖员工在一定时期内工作任务完成情况，进行的打分、排序的表达，以及评优、看法的描述。

反馈面谈是指管理者针对员工本周期绩效的考评结果和行为表现，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，这是让员工对自己表现好的方面和存在的问题获得全面认知的正式的沟通渠道，以期帮助员工在下一个月取得更好的绩效，这种绩效面谈沟通可以帮助员工检讨过去、把握现在、展望未来。

改进提升是指明确工作绩效的不足和差距，分析产生的原因，采取有针对性的改进计划和策略，采取一系列行动提高员工的能力和输出业绩成果的过程。

总而言之，每一次周期性的绩效管理循环都是一个闭环，都是在目标分解的基础之上，从绩效计划的制订开始，过程经历过程辅导——考核评估（结果兑现）——反馈面谈——改进提升，下一期又从绩效计划开始……经过一轮又一轮，一次次改变行为和能力，又一次次促进了更好结果的产生，从而企业出战果，员工能成长，合作共赢，良性循环。

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