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【案例分析】公司培养基层管理者却阻力重重,HR如何解决?

2022-03-30 打卡案例 69 收藏 展开

我是一家400多人生产型企业的HRM。由于去年流失了一大批中基层管理者,今年老板要求我做好基层管理人才的培养。于是我在各部门挑选了一批有潜力的员工,并制定了定期培训的计划。然而到实施阶段许多员工都未能参加,事后问明原因,原来是一些直属领导不...

我是一家400多人生产型企业的HRM。由于去年流失了一大批中基层管理者,今年老板要求我做好基层管理人才的培养。于是我在各部门挑选了一批有潜力的员工,并制定了定期培训的计划。然而到实施阶段许多员工都未能参加,事后问明原因,原来是一些直属领导不批准他们参加。部门小伙伴猜测可能这些领导害怕被员工替代,也有可能是完全不重视培训。请问各位老师,遇到这样的情况我要怎么办?

公司培养基层管理者却阻力重重,HR如何解决?
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崔文彬  500强首席人才官/战略型HR孵化导师
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以终为始,管理才能不错位

LHYX胡许国
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一般来讲,在企业里,公司对于不同人群的培养,其重视程度,以及实施难度是不同的。通常而言,那些在实施人才培养的企业,大多数对于新员工入职培训、业务线的培训、高管层的培训做得还算是比较普遍的,也是企业领导和培训工作者普遍最为关心的,但是,对于基层管理人员的培训甚至是培养,则往往是最容易被企业所忽略的,即使有少数企业在做,也是不容易被做实的。那么这群人对于企业而言重不重要呢?答案显然是很重要的。既然重要,那为什么很多企业都做不好呢?分析起来,原因是多方面的,我曾经给企业辅导过如何培养基层管理人员,共花了三天时间才讲完,有机会可以拆分成不同的专题和大家慢慢分享交流,限于篇幅,我们无法在这样一篇打卡文中给大家尽述全部内容,毕竟是通过我在培训和辅导过的上千家企业了解的基础上总结出来的。今天只能选其中一点先和大家分享,算是抛砖引玉吧。我详细了解很多企业组织发展各方...

      一般来讲,在企业里,公司对于不同人群的培养,其重视程度,以及实施难度是不同的。通常而言,那些在实施人才培养的企业,大多数对于新员工入职培训、业务线的培训、高管层的培训做得还算是比较普遍的,也是企业领导和培训工作者普遍最为关心的,但是,对于基层管理人员的培训甚至是培养,则往往是最容易被企业所忽略的,即使有少数企业在做,也是不容易被做实的。那么这群人对于企业而言重不重要呢?答案显然是很重要的。既然重要,那为什么很多企业都做不好呢?分析起来,原因是多方面的,我曾经给企业辅导过如何培养基层管理人员,共花了三天时间才讲完,有机会可以拆分成不同的专题和大家慢慢分享交流,限于篇幅,我们无法在这样一篇打卡文中给大家尽述全部内容,毕竟是通过我在培训和辅导过的上千家企业了解的基础上总结出来的。今天只能选其中一点先和大家分享,算是抛砖引玉吧。

 

      我详细了解很多企业组织发展各方面的情况后,发现大多数公司从愿望上期待基层干部能够成长起来,但也仅仅是停留在“愿望上”而已,它们大部分力量还是用在让企业更偏重的业务方向上。

      比如今天这个话题案例中所说的情况,为什么企业培训基层后备管理者的效果非常差呢?表面上乍一看,好像是案例中这位小伙伴说的“我能想到的原因是这些基础管理者担心后备人才会替代他们的职位或者会比他们升职更快才不同意的”,但事实上这只能是一小部分原因而已,主要的原因还是在企业高层的管理意图错位上,简单说,就是管理措施与管理目标背道而驰。否则,怎么可能容许基层管理者如此明目张胆的违抗公司决策呢,因为他们用的理由是“要赶生产进度”,而影响生成的进度,在高层眼中来看,这种潜在的损失是不能接受的,这个远比“培养基层管理人员”的目标更重要,因此,现在的基层管理人员只要稍微威胁一下“培养后备的管理人员,这个政策是很好的,我们也非常支持,但是如果这样的话,恐怕这个月的产量就会……”,领导听到这,腿都软了,既然会影响到我的钞票,那还是算了吧,但是说出去的话又不能随便收回来,只好就睁一只眼闭一只眼,听任基层管理人员随意抵抗、践踏公司决策了,顺便把这个难题丢给人力部门去吧,他们不背锅谁来背锅呢?

      对于“管理措施与管理目标背道而驰”这个现象呢,其实在很多企业里都存在,并不是什么个例。随便举个例子,一个企业的销售主管带着20个员工,那他是偏重自己做单,拿销售提成呢,还是偏重培养和帮助下属拿单,成为销售管理人员呢?虽然企业可以通过文化宣导,思想工作引导等手段来让销售主管多支撑一线销售、更重视组织内的资源公平分配,但是,在实际工作中他们经常是要与自己的人性作斗争的,明明一个20万的单子是自己的资源介绍的,自己做能拿到1万的提成,而帮业务员做,又要费力指导,最后自己却只能拿到3千的管理提成,这样的薪酬和提成结构是不利于基层主管们成长的。所以,我经常说“机制胜过日常管理”,目前社会经济条件下,这样的机制牵引方向明显是错误的。

      再随便举个例子,大多数企业在日常工作中,都是没要求管理能力的,而只是考核直观的工作,比如产量、销售业绩等,那这个企业未来选拔人才时,始终都是只看员工的业务能力。管理能力弱、业务能力强的主管能够得到额外的管理和资源支持,一心只做业务就行了;而管理能力强的主管呢,他们的优势在短期内是显现不出来的,因此在高层眼中看到的都是短板。结果呢?当然是“黄鼠狼下耗子——一代不如一代”了,真到了该提拔干部的时候,高层自己都会觉得头疼,为啥明明那些都应该是适合被提拔的对象,却不符合公司要求和员工预期呢?

      其实,这些都是“管理措施与管理目标背道而驰”这个现象所表现出来的状况,企业对于这些基层管理者的性质和作用的界定也是不清楚的,我们一定要搞清楚,对于基层管理人员的培养,其重点一定是放在“管事”的能力提升上,而不是那些泛泛的所谓领导力上。这一点很重要,建议我们一定要记住,在彻底理解的基础上,大家就能设计出如何培养基层管理人员的措施和方案了。

      比如,我在这里给大家几条培养基层管理人员的建议,以供大家参考:

      1、在所有薪酬、绩效,以及激励机制的设计上,要引导基层干部承担管理职责和后备管理人员的培养职责。

      2、公司考虑为基层管理者提供参加内、外部管理培训的机会,推荐阅读书目,最好是形成跨部门的自发学习虚拟组织。

      3、具体工作要求上,也要让基层干部把管理类工作(招聘、培训、培养骨干、人才盘点、员工谈心、数据管理、团队建设,等等)做好,要进行例行的结果检查,要形成闭环。

      4、中层和高层要经常对基层管理人员的能力成长进行管理,多利用比如用餐、8小时外的时间做“成长意愿”的沟通和成长问题的辅导。

      限于篇幅,具体怎么操作的细节我就不在这里展开描述了,有兴趣的伙伴欢迎关注我,在以后的分享或课程中我会逐步和大家介绍到这些方面的内容。

      不过在这里,我想提醒大家在设计基层管理人员培养方案的时候,有几点需要注意的地方:

      一个是基层管理人员的直接上级,是培养基层管理者最重要的人,其直接上级必须承担起指导、示范的作用,比如可以通过工作Review的方式进行传帮带。

      二个是对于基层管理人员的培养,知识仅仅是起到提示的作用,更多的是要让学员最直接和感性地体会到工具、技巧是如何应用的,在实践中获得信心和成长,因此,诸如情景模拟、工具练习、案例讨论等实战方式,要成为基层管理人员培训项目中最核心的内容。

      再一个,企业不要奢望基层管理人员自觉主动地学习管理技能和培养后备人员,要设立必要的机制与他们的利益相挂钩,要通过营造必要的环境和必要的培训激发他们认识到自身的不足和差距。

 

      总之,只有把实际工作中的管理措施和企业的管理目标真正地结合起来,真正地做到“以终为始”,才能有效化解这个问题。

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多措并举 化解基层培训困惑

人资之道刘洪
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这实际上是人才梯队建设的搭建,再塑一批中基层管理者,事关企业的生存和发展,而且是老板要求的一把手工作,需要针对困难与问题,打好组合拳,当机立断,系统彻底解决。一、敲山镇虎再梳理基层管理人才培训情况既然有许多应参加员工都未参加,至少说明这是面上的问题,而非个例,就要对参加培训的情况进行统计,参加的部门、岗位有哪些?未参加的部门、岗位、数量、人员,初步的原因?培训的内容与方式又如何?截止目前培训的效果咋样?大家反响如何?在未来的员工与部门中是否有相当比例是因对培训内容与方式抵触?如此等等,都要作调查、分析,并基于形成专门的情况通报,处理意见,并立即通报老板了解掌握相关情况。若调查除因培训内容、方式要人资、业务部门修订、完善外,主因是参培部门领导、员工自身原因,又无特殊批假的,建议对照培训管理制度、考勤管理制度作相应的处理,老板能签发最好不过,尤其是情节较...

       这实际上是人才梯队建设的搭建,再塑一批中基层管理者,事关企业的生存和发展,而且是老板要求的一把手工作,需要针对困难与问题,打好组合拳,当机立断,系统彻底解决。

       一、敲山镇虎   再梳理基层管理人才培训情况    既然有许多应参加员工都未参加,至少说明这是面上的问题,而非个例,就要对参加培训的情况进行统计,参加的部门、岗位有哪些?未参加的部门、岗位、数量、人员,初步的原因?培训的内容与方式又如何?截止目前培训的效果咋样?大家反响如何?在未来的员工与部门中是否有相当比例是因对培训内容与方式抵触?如此等等,都要作调查、分析,并基于形成专门的情况通报,处理意见 ,并立即通报老板了解掌握相关情况。若调查除因培训内容、方式要人资、业务部门修订、完善外,主因是参培部门领导、员工自身原因,又无特殊批假的,建议对照培训管理制度、考勤管理制度作相应的处理,老板能签发最好不过,尤其是情节较严重的领导、个人,一定要处理典型,杀鸡吓猴,以敬效尤。其他部门领导、员工见此不一点触动?当然如果是培训需求不明,内容不对路,方式不对味,也不是部门、员工明显所需,那人资部门、业务部门就要自查自纠重新回炉此项工作了。

        二、趁热打铁   人资部,借老板对培训专项调查报告的批示,召集未支持参加培训部门的领导,让他们现场说明自己的兵为啥不参加的情况或者对培训有那方面的意见与建议,大可提出来改进,但培训工作还得支持开展下去。对未参加人员可在现场督促电话通知参加培训或现场约定来参加培训的时间,一个部门一个部门的过,通知到人,并重申参加培训后的奖惩与升迁调薪的激励,葫萝卜+大棒,效果会明显一些。

        三、 身体力行   人才梯队建设在一定程度上是也是部门的人才队伍建设,下属弱,部门也弱,业绩与成果也可能劣势,因此这本身是人资在助力部门练内力,强队伍,下面的人强了,直属领导才可能轻松,以至解放出来,若以此认为危险自己的位置,那算 有自知之明,自己也要多加学习,参与授课培训 ,授之以业务欠缺的东西,不正是这些员工的软肋,也正受他们欢迎,何烦他们不主动 来培训呢?   同时,自己部门负责人来培训,员工参与力度那是打不了折扣的。                                                                                     

         四、奖罚分明    这是一次中基层人员的能力素质培训,也是人才梯队建设的一部分,人资是组织者,各部门是重要参与者,于公司、部门都是大事、实事,在对应绩效考核中要将其入重点工作考评,对参与情况即部门负责人组织开展培训到位率、合格率等对应都要作一定权重的考评,并与绩效绩效奖金挂钩兑现奖惩;对参培人员更是要将参培情况、培训态度、培训结果等纳入人才梯队分级储备、职务晋升、薪资调整等的重要考评指标进行综合评定,正负激励,还愁不能吸引他们很好地培训充电给自己赋能呢!

       综上所述,解铃还需系铃人,就是要抓住直接领导这个“牛鼻子”打掉七寸,就会以点带面,迎刃解决培训人员不到位的顽疾,长效促进人才梯队建设!

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接班人计划成功的前提是前浪不会碎

阿东1976刘世东
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接班人计划成功的前提是前浪不会碎没有前辈支持,成功着实不易学习思维:1、一个人都喜欢将自己置放在安全的环境中。所谓的君子不立危墙之下就是这道理。而接班人计划威胁到谁,我们就需要考虑谁的安全防范思维。2、一个好的培养计划一定是上下同欲的计划。只有你能上我才能走,只有你走我才能上,必须要达成双向的理解意识。才能让培养顺利的进行下去。而不是双方敌对的进攻与防御。本文内容:1、接班人计划成功的最重要因素是直接上级的培养。说到接班人计划,我们就可以看看中国的历史。无论何朝何代,都是一个斗争的历史。无论是在朝在野,还是市商钱农,甚至就是一个贫苦人家都会出现这些相剪何太急的戏码?这是为什么?其实综合起来看就一个问题:你这个接班人计划,是拿来做什么的?是推前浪前进更上层楼,还是推前浪撞墙粉身碎骨。同样的上位,却带着不同的手段和过程。有的充满警醒,有的却充满血腥。但我们...

接班人计划成功的前提是前浪不会碎

——没有前辈支持,成功着实不易

 

学习思维:

1、一个人都喜欢将自己置放在安全的环境中。所谓的君子不立危墙之下就是这道理。而接班人计划威胁到谁,我们就需要考虑谁的安全防范思维。

2、一个好的培养计划一定是上下同欲的计划。只有你能上我才能走,只有你走我才能上,必须要达成双向的理解意识。才能让培养顺利的进行下去。而不是双方敌对的进攻与防御。

 

本文内容:

1、接班人计划成功的最重要因素是直接上级的培养。

说到接班人计划,我们就可以看看中国的历史。无论何朝何代,都是一个斗争的历史。无论是在朝在野,还是市商钱农,甚至就是一个贫苦人家都会出现这些相剪何太急的戏码?

这是为什么?

其实综合起来看就一个问题:

你这个接班人计划,是拿来做什么的?

是推前浪前进更上层楼,还是推前浪撞墙粉身碎骨。同样的上位,却带着不同的手段和过程。有的充满警醒,有的却充满血腥。

 

但我们看很多成功的案例,最后带来的都是一片祥和,歌舞升平?这是为什么?

这其实在接班人计划的成功过程中,还隐藏中一个道理:一人得道,鸡犬升天。

即:

一个接班人计划,其实最重要的就是要顶上有人会挪位。这样才能让层层人上层层接班,才能让上下同欲,最终实现平稳的接班计划。

 

所以一个接班人计划成功的前提,是层层培养如果没有上级的支持和培养,你在暗底里壮大其实就是窝藏祸心,欲图逆乱。这能得到上级的支持吗?

没有了上级的支持,你还得受上级管。这样的培养成功的可能性自然太低。

 

2、一个成功的接班人计划一定是个上级来的主动培养计划。

大多数人都有着权利的梦想。这是人的本性,也是现实的需求。而对于权利喜欢放手的人绝对的不多。

而作为一个无论大小的领导,其实同样如此。

因此,当一个人好好的当着自己的领导的时候,发现自己的统治有着被撬翻的危机,自然不会给你好脸色。

但当一个人要高升的时候,却总是会想着肥水不流外人田的思想。要知道,找个自己喜欢的人接班,接班者也能更记自己的培养之恩,甚至还可能保留些原有管辖的红利。

这样的接班人,自然能得到前领导的大力支持和培养。当其高升离开,自然接班人就顺位承继。岂不是皆大欢喜。

所以,一个最有效的接班人计划,就是由领导者主动发起的培养计划。而主动为自己培养接班人的前提是自己能有着更好的去处。

所以,企业做接班人计划可以,但先想想接班人欲接班的现任如何安排再做可好?所谓的牵一发而动全身,有时说的就是这个情况。

虽然说职场Z治不定有多少。但每个人的心态往往却是差不多的。这是一个人应有的自我保护心态,也就有了自己的安界思维。

 

只有想好了如何妥善的安置其前任,我们才能更好的开展接班人的培养工作。没有现任的保驾护航,你HR和准接班人很多时候,都等于是局外人,又怎么能做好接班培养的工作呢?除非是暗地里培养来干掉现任的还差不多。

 

3、培养如基层管理者的各层级接班人计划,一定是一盘棋思维的梯度培养计划。

做管理者的培养,其实比做招聘更应该慎重。毕竟,普通员工走就走了,但一个管理者的变动,却往往涉及其所管辖的所有事务。若有变动,无论人与事往往都需要一个长足的磨合过程。这才需要进行接班人的培养。

因此,要做培养,就一定需要明白如何才能让现任配合、如何才能让准接班人有信心。

这需要两个条件:

要让现任知道自己不会吃什么亏。寻找其他的补充方式来平衡失去现有管理所辖的收益。至少给一个安慰的借口。

候选人知道自己确实有机会。不要象那些宫斗剧中太子一样,眼看自己都老了,可老皇帝还把着一切。怎么能不心慌?所以,一个现任管理者的培养计划同样要有,形成真正的梯度培养计划

 

因此,要想让你的管理者培养计划能顺利实施,有着几个前提要搞明白

一是老板一定要参与并支持

其实老板参与不参与不是很重要,但必须要有足够给力的支持,才是你能顺利开展的前提。这是老板的企业,你要做的是其中的管理变动。能不能带来好的发展方向就是老板是否支持的前提。

二是要将现任的安置计划作为培养计划的一个重要部分

没有位置空出来,你再大培养也无用武之地。而没有现任的支持你再好的人才也可能只是在一边坐凉席。能有什么成长?

三是选择人的一定要有着管理者的潜质。

一个管理者的潜质有很多。但其中有着两个基本的条件因素却必不可少。

管理能力、业务能力可以在后期培养。但现成的两个条件却必须当时就有:认同企业的管理经营管理模式(文化观)。有着关系管理的能力(三商要有)。

要培养的一定是要愿意为企业发展进行努力的,而要顶替现任管理者的当然要知道一些如何处理与现任的关系,如何进行团队带领的东西。否则,你既不受现今领导看重,也不能有现今团队和谐,怎么能有机会成长呢?而候选人要想获得部门人员的支持一定是靠着业绩和能力来获得的,而不是靠企业有着这么一个培养计划。

所以,为什么有很管培生计划,最后有不少人都并不成功就是这个原因。没有将自己获得成功的条件搞明白。以为自己接受了培训就应该是管理者了?其实如果没有成绩你就啥也不是。

 

所以现在有很多企业会将接班人计划交给现任领导,同时也将是否培养出接班人作为升迁的前提条件。你要想走,就要将你管辖的摊子给交好了。

 

所以,如果题主要想改变现状,还是要重新理一下整体的培养计划再说吧。

小结:

做现任管理者的培养计划(如果不是想要恶意顶替)要好都需要交由现任管理者来做培养。而顺利培养的前提是要将现任管理才安排好,将选任者的潜质把握好。

只有能获得老板的支持与现任管理者的支持培养,你的继任者计划才能真正的获得成功。

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制定规矩,以待方圆

李庆山
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(本篇请据实取用,计1700字左右。)公司培养基层管理者却阻力重重,连最基本的培训都无法按时参加,看似和直属领导有关系或者不重视培训,其实是因为HR前期工作没有做好。前期工作没有做好,各个部门就不会去重视这件事情,甚至会反感HR组织的相关活动占用部门员工的时间,影响了部门绩效。所以,我们在进行基层管理者培养训练时,应当注意以下四点内容。一、高层重视,老板的态度很重要说到高层重视,并不是老板私下里单独和HR说,而是要有以下三个特征。1、公开场合高层领导的重视一定是在公开场合,比如在召开工作会议的时候,老板的一句话就能起到关键作用。即便是老板私下里和HR沟通好了,也需要将具体的方案公示、宣贯。2、持续跟进方案宣贯执行后,要求HR在每次工作汇报的时候一定要及时跟进。汇报具体工作的进展以及出现的问题,比如员工无法按时参加培训,就可以在会议上提出来,不论什么原因不去参加,都要...

       (本篇请据实取用,计1700字左右。)


       公司培养基层管理者却阻力重重,连最基本的培训都无法按时参加,看似和直属领导有关系或者不重视培训,其实是因为HR前期工作没有做好。前期工作没有做好,各个部门就不会去重视这件事情,甚至会反感HR组织的相关活动占用部门员工的时间,影响了部门绩效。所以,我们在进行基层管理者培养训练时,应当注意以下四点内容。


       一、高层重视,老板的态度很重要


       说到高层重视,并不是老板私下里单独和HR说,而是要有以下三个特征。


       1、公开场合


       高层领导的重视一定是在公开场合,比如在召开工作会议的时候,老板的一句话就能起到关键作用。即便是老板私下里和HR沟通好了,也需要将具体的方案公示、宣贯。


       2、持续跟进


       方案宣贯执行后,要求HR在每次工作汇报的时候一定要及时跟进。汇报具体工作的进展以及出现的问题,比如员工无法按时参加培训,就可以在会议上提出来,不论什么原因不去参加,都要让老板知道。


       3、予以反馈


       老板在知道具体的情况后,剩下的就看老板如何支持HR的工作。如果轻描淡写,比如不参加的也没事(几乎没有老板敢这么做),那么HR也轻描淡写的执行就是。正常情况下,老板应该是大发雷霆,连带着HR和各个部门一起,都批评一遍。表面上是批评,实际上是支持。


       二、规矩明确,参不参加都要有说法


       没有强有力的规矩约束,员工不愿意做“分外之事”是可以理解的。参加不参加都一个样,那就选择不参加。


       1、员工激励到位


       激励包括两方面,分别为正激励和负激励。无论是正激励还是负激励,都要执行到位,最简单的做法就是根据公司相关规定,对于没有参加培训的员工和所在部门进行公司范围内通报。


       2、对于直属领导


       直属领导也有相应的责任。培养基层管理者是公司层面的大事件,怎么能因为直属领导的阻挠就无法正常开展了。对于这种情况,一定要进行“威慑”,谁阻碍了公司基础管理工作的开展,谁就是公司的罪人。对于罪人(其实就是价值观不同,不认可公司战略并且阻挠战略实施的人),公司只有一个做法,那就是削弱他的影响力,至于怎么削弱,一般情况下百十种方法还是有的。


       三、明晓利害,海水不怕瓢舀


       如果上述方法都不顶用,那么就要从不参加培训的原因开始做深入的分析。原来是领导害怕被员工替代,所以阻挠员工参加培训。那么就要从心理建设上下手,找准问题点,明晓利害关系。


       1、下属的成长是领导的功劳


       下属成长起来并不会威胁到领导的地位,相反,下属的成长是领导的功劳。同时,也要有“海水不怕瓢舀”的胸怀,在培养下属的过程中也会有自身的成长,对于个人和公司来说都是好事。


       2、只有给自己找到继任者,才能升职加薪


       成功领导的标准是为自己培养合格的继任者。从公司角度考虑,如果这个岗位离了这个人不行,那么这个人就一定会一直待在这个岗位上。要想有升职加薪或者全面提升的机会,就只能为自己寻找一个合格的继任者。


       四、加强沟通,做人力最忌讳“自嗨”


       “自嗨”这个词是从我师傅那里学到的,在我的文章中出现了很多次。不论何时,做人力的最忌讳“自嗨”。


       1、站在各部门的角度


       制定方案,HR制定的;实施方案,HR组织实施的。各部门对于这件事情一直处于“懵懵”状态,怎么可能去执行的很好?所以,我们应该站在各部门的角度,及时的将方案的内容以及相关的考核标准和各部门进行沟通,甚至可以参考各部门的意见进行修改。


       2、多为各部门考虑


       同时,在组织培训的时候要多为各部门考虑。比如,其他部门正忙着检修,本来人手就不够,还要抽调精干力量,那工作完不成的后果谁来承担;比如,在组织培训时候,培训的时间和地点是根据什么来确定,有没有考虑到员工的需求等等。


       说两句掏心窝子的话


       挑选有潜力的员工也需要综合各方面的意见,避免自己先入为主导致人员挑选不合适。人才梯队牵涉公司战略,对于人才梯队建设,不论是哪个层级,都应该全力支持。如果不支持,肯定是有原因的。找到原因并且去解决掉,就可以了。如果没有原因还不支持,那真是要到了换人的地步了,不仅仅是直属领导,HRM该换的也换。


       (本篇仅供参考)

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公司培养基层管理者却阻力重重,如何解决?

韦大大
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看完案例描述,先来聊个故事,之前公司有意培养车间基层管理人员,以防车间主管请假或者是辞职时,有人能顶上,结果挑了几个人员,被挑中的不愿意被提拔,他们的理由很简单,工资又没有什么优势,肩上的责任更重了,与其这样,还不如继续当个普通员工,轻轻松松毫无压力,他们不愿意被提拔,更加不愿意去参加培训。笔者觉得楼主的处理方式出了问题,不应该这样去做,为什么?下面来聊聊,仅供参考。一、挑选基层管理人员,应该这样做二、基层管理人员的培训如何做?下面来分析一、挑选基层管理人员,应该这样做1、获得老板的支持老板要公司培养一批基层管理人员,那么你大脑应该先有一张图,哪些岗位需要培养人员?挑选哪些人?如何挑选?挑选出来的这些人需要培训什么?如何培训?他们的薪资结构是什么?然后你需要把方案写好提交给老板审核,老板批准以后,你才能有节奏的开展工作。2、结合岗位说明书进行挑选首先我...

        看完案例描述,先来聊个故事,之前公司有意培养车间基层管理人员,以防车间主管请假或者是辞职时,有人能顶上,结果挑了几个人员,被挑中的不愿意被提拔,他们的理由很简单,工资又没有什么优势,肩上的责任更重了,与其这样,还不如继续当个普通员工,轻轻松松毫无压力,他们不愿意被提拔,更加不愿意去参加培训。

笔者觉得楼主的处理方式出了问题,不应该这样去做,为什么?下面来聊聊,仅供参考。

 

一、挑选基层管理人员,应该这样做

二、基层管理人员的培训如何做?

 

 

下面来分析

一、挑选基层管理人员,应该这样做

1、获得老板的支持

老板要公司培养一批基层管理人员,那么你大脑应该先有一张图,哪些岗位需要培养人员?挑选哪些人?如何挑选?挑选出来的这些人需要培训什么?如何培训?他们的薪资结构是什么?

然后你需要把方案写好提交给老板审核,老板批准以后,你才能有节奏的开展工作。

 

2、结合岗位说明书进行挑选

首先我们要明白,在挑选基层管理人员时,要结合所需岗位的岗位职责说明书来进行,打个比方:如果你挑选的人员是担任拉长,那么这个人对产品装配流程必须非常清楚,拉上的每个装配工序他都会,要具有责任心,不怕得罪人,执行力强,遵守公司各项管理规章制度,认可公司企业文化,做事认真不偷奸耍滑。考察对方的:能力、态度、技能,其实能力和技能可以经过培训得以提高,但是态度经过培训不一定能提高。

 

3、薪资是否具有优势

培养该员工,企业考虑的是对方能给公司创造什么价值?而员工考虑的是我能从公司那里获得什么好处,例如:薪资比原来高了,享受到与普通员工不同的福利待遇,如提拔上来,薪资福利待遇不变,那么他为什么要去做这个职位呢?如果薪资福利待遇不变,他们宁愿继续待在原来的岗位,不愿意承担更大的责任。

所以楼主需要考虑一下,公司打算提拔的这批人,他们的福利待遇设置好了吗?能吸引他们吗?与外部市场相比,具有竞争性吗?

 

4、结合绩效考核结果挑选员工

要从绩效考核结果好的那批员工中进行挑选,优先考虑绩效优异的员工,这样一来也体现了公司绩效考核结果的运用,绩效考核结果优异的得到了晋升和加薪,这样绩效考核成绩差的员工,才会更加努力。

 

5、让用人部门老大参与

公司在挑选员工时,首先让用人部门老大给予名单,也即是让部门老大来挑,当用人部门老大提交名单上来时,人事部可以结合其他方面对这些人员再次挑选,如人事部门觉得优异的人员不在名单内,那么可以与用人部门老大沟通,争取挑选出双方都满意的人员。只有用人部门老大参与,那么公司在培训时,他们才会支持,其次人员培训完毕回去任职,部门老大也才会支持他们的工作。而不是直接跳过部门老大由人事部门自己挑选人员。

 

6、尊重员工的想法

当用人部门老大以及人事部共同挑选出来的人员时,用人部门老大应该在人事部门的协助下对员工进行沟通,看看对方的意见,如果对方死活都不愿意被提拔,那么公司不要勉强,毕竟强扭的瓜不甜,要员工本人愿意干,愿意被提拔,而且承诺提拔之后会努力干好,只有员工本人有愿意干的态度,公司培训起来才会取得效果,培训完毕后进入岗位,也才能做出成绩来。

 

 

 

二、基层管理人才的培训如何做?

   当楼主把人员挑选出来以后,也即是培训对象出来了,针对这些培训对象分析培训需求,培训需求分析出来以后,针对性的制定培训内容以及培训方式,然后进行培训,培训考核合格上岗。那么这些人员如何培训呢?可以从以下几方面入手。

 

 1、基层执行人员的操作技能培训

           首先他们是从基层提拔上来的,那么基层执行人员对培训的需求主要在于技能的提升。

所以基层执行人员的培训形式采用师傅制最好。 

师傅制是指公司指定技能高超的师傅进行传帮带,通过一帮一、一帮多的形式,使经验少的员工能给迅速地胜任岗位要求和提高执行力。 

如何才能使师傅制的培训方式发生理想的作用呢?应该做好两点:

一是:要对"师傅"进行科学的评估和选拔,并辅以适当的激励手段;

二是:要形成师带徒的教学模式和标准。 

 

 

2、实际工作需要的知识、技能、思维等类型培训

培训方式有聘请外部讲师做内训、业务会议、导师制、案例分析、读书活动等。 

 

2.1、外部讲师做内训:

如果是缺乏管理相关知识,可以聘请外部讲师做内训。

 

2.2、对于营销人员,可以采用业务会议培训

业务会议培训形式主要针对营销人员,是一种有效的培训方式。业务会议的内容主要有以下三点: 

第一,业务目标及实现形式。当参与会议的人员对本部门所涉及的工作目标和实现方式进行充分讨论时,参与会议的人只要用心参与,就一定能够从中学习到很多东西。 

第二,激励先进、鞭策后进。组织部门内部人员进行讨论总结,对当天的表现进行复盘,总结经验。然后表现好的人员分享导致表现好的经验,表现差的人员分享表现差的原因。如果每个人都能够把自身的真实情况分享出来,那这个培训的效果一定很好。 

第三,领导或者主管进行总结,宣导相关制度、规则,对相关人员进行点评。 

如果能把业务会议变成一种常规的培训形式,那业务人员一定可以从中受益。 

 

2.3、导师制。导师制是指企业中富有经验的技术专家,与新员工或经验不足但有发展潜力的专业技术人员建立的支持性关系。导师制适合研发人员。 

导师制可以指定内部资深的研发人员做为新的研发人员的导师,当"学生"在工作中碰到问题时,可以随时或定期向导师请教。导师在学生有请求时,会尽力给予指导。 

做好导师制,有三个问题需要注意: 

一是要对"导师"进行科学的评估和选拔; 

二是要激励导师进行辅导; 

三是要形成导师制的教学模式和标准。 

 

2.4、案例分析。案例分析是指将企业人员集中起来,就工作中的某些问题查找原因并寻找解决之策。运用好这种培训方式,可以收到很好的学习效果。 

其实最好的培训方式,是在工作中学习。而案例分析这种形式,其实就是在工作中学习、成长的方式。 

这种培训方式简单易行,成本低廉,操作方便,不受地点、时间、人物限制。 

采用这种培训方式需要组织者懂得并善于运用"脑力激荡"、"鱼骨图"等分析方法。 

 

2.5、读书活动。这是一种成本极小,但效果正面的培训方式。一方面它可以使企业人员从读书中学习到知识和技能,另一方面可以培养企业人员自我学习的能力。 

读书活动操作步骤: 

首先,组织者精心选择一部分实用性强的图书,在固定周期内,企业人员选择一本,要求其在固定时间阅读。 然后,在固定的学习周期结束时将企业人员集中起来,让每一位人员分享自己记住了书籍的什么概念、观点和方法,从中得到了什么启发以及与公司和自己的现实工作的联系。 最后,需要在固定周期内作课堂分享。 

 

好了,今天的文章就写到这里了,如果觉得对你有所帮助的话,记得点赞加关注哟,谢谢!

 

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前赴后不继,提名是好计

秉骏哥李志勇
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前面流失了一大批中基层管理者,后面准备组织培训有潜力员工时,却遭遇许多员工都未能参加的滑铁卢,这事儿,确实给公司和HR狠狠的打了一记耳光,也就是:简单对待管理,认为人走了我再招就是。殊不知,这是根本没搞清楚原因就在实施对策,岂能不闹笑话、不遇尴尬啊。对这事儿,这样来处理比较好:1、为啥走走了一大批,其中的原因是什么?搞清楚没有?拿到真实原因没有?是不是遍访了每一个流失的?对其家属或紧急联系人有联络没有?中基层管理者走了一大批,相当于金字塔底座跨了一大部分,整座塔,怎么能稳固得了。这是公司的大事儿也,从上到下都要重视、深入分析原因,真不能只看表面、闻过即止啊。不管是因为个人或公司的原因,要么待遇低了,要么工作郁闷,三个字一大批就足够说明问题,绝不是个人原因,而是公司原因,而且很可能是涉及待遇、福利的原因,多半还与具体的管理扯不上直接的关系。这个主要原因不...

前面流失了一大批中基层管理者,后面准备组织培训有潜力员工时,却遭遇“许多员工都未能参加”的滑铁卢,这事儿,确实给公司和HR狠狠的打了一记耳光,也就是:简单对待管理,认为“人”走了我再招就是。

殊不知,这是“根本没搞清楚原因”就在实施对策,岂能不闹笑话、不遇尴尬啊。对这事儿,这样来处理比较好:

1、为啥走

走了“一大批”,其中的原因是什么?搞清楚没有?拿到真实原因没有?是不是遍访了每一个流失的?对其家属或紧急联系人有联络没有?

中基层管理者走了一大批,相当于金字塔底座跨了一大部分,整座塔,怎么能稳固得了。这是公司的大事儿也,从上到下都要重视、深入分析原因,真不能只看表面、闻过即止啊。

不管是因为个人或公司的原因,要么待遇低了,要么工作郁闷,三个字“一大批”就足够说明问题,绝不是个人原因,而是公司原因,而且很可能是涉及待遇、福利的原因,多半还与具体的管理扯不上直接的关系。

这个主要原因不找准、不针对找对策,再怎么物色或培养新人,都是无济于事的,新来一个,就会走一个,说不定还会带走另外一个,这样不改善、不疏解的让新人来,是极不负责的霸王硬上弓的做法,是强制、高压式的管理。

要找准原因并不难,挨着联系,打电话、微聊都可能,人之已走,其言也真,再旁问紧急联系人、周边同事等就能够佐证,可以组成“原因核查组”来进行,最好三人以上,以便可以相互证实和签字。

2、能不能改

这些流失原因中,主要的几个原因是啥?

站在公司或管理角度认真仔细分析和权衡,到底能不能改善?能够从哪些角度、多大程度来改善?能不能分步逐渐改善?能不能从结构、组成或其他非直接的方面来改善?

多多的分析,多站在为什么“流失”角度来看待这个问题,就一定能够头脑风暴出“可以改善”的办法,而不是“绝对的不能改”。

都“一大批”了,再不改,难道“集体全部”,“人”走“企”止的道理,难道没有危机感?

3、为啥不来

正面找“流失的原因”及“改善的办法”,同时,反向分析“为啥不来参加培训”的原因,可以这样来做:

1)召集开会

即:让这些有潜力拟被培训的员工参加,以公司的名义通知,只是开会,不是培训,届时,HR与老板都参加,而各部门负责人不参加,最好是临时通知,马上到会,让部门负责人没有多余的时间去“交待什么”,只有几分钟通知员工参加的时间。

这样,HR就可以让员工各抒已见的说理由,HR最好事先联络好一两个平时处得比较好的,带头讲讲“心理话”,HR承诺保证“事后公平对待,不会追究”的,毕竟这样讲了,对改善公司管理有帮助,而且能够让老板直接听到,说的真心话,又不是说假话胡话,是很好的事情。

这样,就能够带动其他员工壮胆讲真话。不管是“领导害怕被替代”,还是“其他各种原因”,HR都详细记录和录好音,HR不宜当场表态,如果非要说,可以讲“大家有什么想法或意见,要及时向公司提出来,不能闷着不讲,这是不负责任的,讲了出来,公司才可以针对性提高管理,公司毕竟是大家的公司嘛”。

至于老板要讲什么,HR是不好多干涉的,但可以如实记录下来,如果会后,老板要追究那些领导的责任,或者做出比较急的改革动作,HR还是要劝一下,或者让老板过几个夜再决定。

2)找领导们聊

这边在召集员工开会,那边同时进行一个会议,也就是“找找这些领导”,让HR负责人或某中高管出面,代表老板进行这个沟通会。

也就是了解一下这些有潜力员工为啥不来参加培训、为啥不批准他们参加,如果推脱说“有重要的事”或“其他工作影响”,就要说“之前不是说过,培训是大事”吗?

或者顺着他们讲的事情,往下捋,多捋几层,让他难以自圆其说,必要时找找相关的证人、事实,让其尴尬起来。

这样,事实、录音都有了,会议当然要有专门的记录人。

这两个同时召开的会,HR一定要事先征得老板的同意,并表达清楚这样做的理由、原因等,目的不是要处理谁,是要找准真正的原因,避免领导们事先打招呼。

4、反思培训

前面找“走了的原因”和对策,后面找“不来参加的原因”。

只要真相或事实出来后,就可以看出“培训”这个办法,到底是不是解决“流失了一大批”的适应办法,我认为,目前来看,它显然不是,因为根本没有得到各个领导的认可、支持,就很难得到较好的落实和实施,况且培训的时间总是要花一些的,况且效果如何还很难讲,如果没有“很多实操性的培训”,他们怎么能够胜任?没有领导们的支持和实操培养,他们怎么可能成长?也怎么可能脱产培训?

所以,这样集中式的培训,显然于“流失了一大批”没有多大帮助。

5、领导提名

如果流失的原因是因为“待遇”或者这个原因是公司不愿意花多大力气改善的,那么,为解燃眉之急,比较好的解决办法就是:让领导们提名。

也就是各个领导下的该部门流失了哪些中基层管理者,就相应的提名多少,说明原因、业绩、理由、如何管理、如何培训和提升、待遇如何操作等。

由于是他们提的名,对人员熟悉,管理、要求、考核也能拿捏住,但公司领导要审核,主要是对待遇的控制,不能超过公司的预算,或者要经过讨论后决定。

提名,现在是领导们的权利,但是,责任也要相应承担起来,在不明显违反相关规定的前提下,HR和老板是可以同意他们提名的方案的,毕竟现在是救急。比如:以前有过比较严重违纪或业绩确实很差的员工,还是不能同意的。

6、HR跟踪好

对于批准的提名方案,HR要及时跟踪到位。包括:

岗位胜任情况,一是现场抽查工作情况,包括实地看如何管理,比如开会、安排工作、检查工作等,二是抽部分员工了解情况。

培养提升情况,包括培养方案、实施计划、落实情况、提升检查等,对存在的问题,要及时给予领导们提出来整改,届时再抽查,否则,随时可以向老板汇报。

 

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做好2点,改变公司培养基础管理阻力重重

徐伯达
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关键词1:无法短时间从案例可以看出,当管理者离职后,既没有做好人才储备,又没有及时做招聘,导致无法短时间内补齐岗位。从HR角度看,没有做好挽留员工、人才晋升、紧急岗位招聘一系列工作。从培训角度看,没有对有潜力的员工进行人才培养,也就是说企业既没有做人才发展地图,也没有做员工学习地图所导致。关键词2:老板要求笔者认为老板还是有格局的,看到了问题所在,要求做基础人才人才的培养计划。对于培训负责人来说这是工作能力不足的体现。做培训部一定要想在老板前面,这样才能体现我们的价值。关键词3:不批准与任务不重作为培训管理是否反思为什么领导不批准?你是否与部门所属领导进行沟通,为什么要做这方面的培训?其目的是什么?作为培训师来说,想与大家分享一个词语知行合一。解决参加培训的问题,不是制度、不是领导是否同意,而是我们要让别人参加培训,必须让其产生行的愿望。反过来要想让其有...

关键词1:无法短时间

从案例可以看出,当管理者离职后,既没有做好人才储备,又没有及时做招聘,导致无法短时间内补齐岗位。从HR角度看,没有做好挽留员工、人才晋升、紧急岗位招聘一系列工作。从培训角度看,没有对有潜力的员工进行人才培养,也就是说企业既没有做人才发展地图,也没有做员工学习地图所导致。

关键词2:老板要求

笔者认为老板还是有格局的,看到了问题所在,要求做基础人才人才的培养计划。对于培训负责人来说这是工作能力不足的体现。做培训部一定要想在老板前面,这样才能体现我们的价值。

关键词3:不批准与任务不重

作为培训管理是否反思为什么领导不批准?你是否与部门所属领导进行沟通,为什么要做这方面的培训?其目的是什么?作为培训师来说,想与大家分享一个词语“知行合一”。解决参加培训的问题,不是制度、不是领导是否同意,而是我们要让别人参加培训,必须让其产生行的愿望。反过来要想让其有行的愿望,要从知入手,让他知道培训的重要性,知道学习完后有何提升与改变。

不过问题已经发生了,遇到这样的情况怎么办徐老师就案例本身提出以下几种解决方法弥补:

  • 轻培训,重沟通

案例中提到了员工不参加培训的原因,也采访了,既然发现问题,这个时候,作为培训负责人,需要与业务部门负责人进行有效沟通,了解负责人的真实想法与担忧。

1.沟通前

在与部门负责人沟通前,一定要做好准备工作,把想问的问题与对方可能会问到的问题先在本子上列出来,做到知己知彼。

其次,需要具备利他思维,告诉其为什么要做培训,培训对其部门有什么好处,能够有什么改变。

最后,提前做好预约,一定要在对方安排好时间的情况下进行沟通,最好是预留1小时左右的时间。

2.沟通中

随时做好记录,对于对方的疑问一定要给与反馈,沟通目的是为了达成共识。

3.沟通后

沟通结束后要表示感谢,随后再次把沟通内容以邮件或微信形式发送给对方,然后再次感谢。

  • 轻包装,重宣传

很多时候,我发现我们企业内训,没有包装不重视宣传,导致很多人不知道我们培训部门整天做什么?要知道酒香也怕巷子深,因此,我们企业内训也需要重新包装,大力宣传。如何进行宣传呢?

1.培训前

目的是预热曝光、推动报名。我们需要提前预热,给培训打造热度,吸引学员关注,提升培训的曝光度

主要有:宣传培训的课程设置、培训形式亮点,学员收益

2.培训中

目的是对企业宣传整个培训及过程,包括学员状态,培训现场情况培训中花絮及亮点等,让企业其它未参加培训的感受到培训温度同时也是对老师和课程的宣传。

主要有:做成培训日报学员访谈、培训花絮记录。

3.培训后

目的在于复盘与总结总结培训的亮点成绩以及存在不足,改进建议及后续规划。
主要有:培训效果学员满意度学员反馈讲师评价等。

企业培训师一定要记住一句话:我们做培训一定要企业所有人知道,要用营销的思维去包装宣传你的培训。

以上两点只能说用于救急,解决当下问题,而从长远角度来说,一定要建立企业员工学习地图。只有这样才能做到真正的人才培养,咱们一定要记住,培训不是救火,不是头痛医头,脚痛医脚。

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HR工作开展的阻力往往是自身原因造成的

HR哥李江华
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从案例的描述来看,看似是各部门直属领导对此培训项目的不支持不重视,其根本的问题主要出在HRM的思维及工作方法上面。老板让他做好基层管理人才培训,他就自己去挑一些有潜力的人员,然后制定培训计划去实施,这样简单粗暴的方式,既达不到培养人才的效果,也不可能到各部门的支持。HR的工作是通过影响老板及业务部门去产生价值的。最忌绕开业务部门直接去开展相关的工作,因为人力资源管理的真正主角不是HR,而是各级管理者,不懂得这个道理的HR是不合格的。正确的做法是:1、深入与老板再沟通:与老板深入沟通基层管理人员培养项目的目标,培训方式,培训周期,评价模式,参与人员的权责,奖惩,草拟一个基层管理人员培训项目方案,得到老板的确认。2、请老板帮忙站台:让老板主持召开专门项目会议,邀请各部门负责人参加,让老板阐明基层人才培训的重要性以及各部门应担负的选拔,培训,评价责任,并明确项目结果...

从案例的描述来看,看似是各部门直属领导对此培训项目的不支持不重视,其根本的问题主要出在HRM的思维及工作方法上面。

 

老板让他做好基层管理人才培训,他就自己去挑一些有潜力的人员,然后制定培训计划去实施,这样简单粗暴的方式,既达不到培养人才的效果,也不可能到各部门的支持。

 

HR的工作是通过影响老板及业务部门去产生价值的。最忌绕开业务部门直接去开展相关的工作,因为人力资源管理的真正主角不是HR,而是各级管理者,不懂得这个道理的HR是不合格的。

 

正确的做法是:

 

1、深入与老板再沟通:

      与老板深入沟通基层管理人员培养项目的目标,培训方式,培训周期,评价模式,参与人员的权责,奖惩,草拟一个基层管理人员培训项目方案,得到老板的确认。

 

2、请老板帮忙站台:

     让老板主持召开专门项目会议,邀请各部门负责人参加,让老板阐明基层人才培训的重要性以及各部门应担负的选拔,培训,评价责任,并明确项目结果的奖惩 。

 

3、组建项目小组:

由人事部门牵头,成立一个基层人才培养项目执行小组,明确人才选拔标准,培养计划,验收标准,明确相关时间表。

 

4、安排有力项目执行人员:

安排一个执行力比较强的专人负责跟进项目实施过程,并及时反馈遇到问题,定期性召开有老板参加的项目会议,通报项目进度及困难并及时解决。

 

5、调动业务部门领导及参与者的积极性:

把人才的培养与各直属领导的晋升,考核挂起勾来,让他们感觉到动力与压力。

对进入培养项目的人员实施积分制管理,定期淘汰,让他们感受到压力,能够积极主动的去参与各项学习,并主动与自己上期沟通协调。

 

看似简单的一项工作,HR如果只是简单粗暴的执行老板命令,不但达不到老板想要的效果而且影响HR部门在业务部门心目中的公信力,这也是很多HR在企业无法影响业务部门,不能创造价值的原因之所在。

 

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向华为学习,厘清干部培训的逻辑

曹锋
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去年流失了一大批中基层管理者,因此今年要做基层管理人才的培养,逻辑上似乎没问题。如果不深挖中基层管理者流失的原因,一味地培养,要么受到各种阻碍,要么成为行业的黄埔军校。很显然,公司的培训大计受到了软抵抗:一些直属领导不批准下属参加,无米之炊,培训还怎么开展下去?部门小伙伴猜测可能这些领导害怕被员工替代,也有可能是完全不重视培训。试问,去年流失了一大批中基层管理者,被替代的概率有多高?任正非曾表示,我们正面临历史赋予的巨大的使命,但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山,就是后备干部的培养、公司在发展过程中到处都缺干部,干部培养不起来,那我们就可能守不住阵地,可能要败退。华为又是怎么培养干部的?华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作,1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作,所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作,没有基层...

去年流失了一大批中基层管理者,因此今年要做基层管理人才的培养,逻辑上似乎没问题。如果不深挖中基层管理者流失的原因,一味地培养,要么受到各种阻碍,要么成为行业的黄埔军校。

 

很显然,公司的培训大计受到了软抵抗:一些直属领导不批准下属参加,无米之炊,培训还怎么开展下去?

 

部门小伙伴猜测可能这些领导害怕被员工替代,也有可能是完全不重视培训。试问,去年流失了一大批中基层管理者,被替代的概率有多高?

 

任正非曾表示,“我们正面临历史赋予的巨大的使命,但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山,就是后备干部的培养”、“公司在发展过程中到处都缺干部,干部培养不起来,那我们就可能守不住阵地,可能要败退”。

 

华为又是怎么培养干部的?

 

华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作,1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作,所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作,没有基层一线成功实践经验的员工是不能被选拔成为干部的。

 

优秀的苗子在基层岗位上有冒尖的表现,证明自己的能力,得到公司的认可,才有晋升的可能。

 

因此,只看潜力,而忽视现有的表现,很可能引发内部矛盾。为什么参加培训的不是我?部门负责人为了消灭这种矛盾,最简单的办法就是都别去了。

 

话说HR的权利也太大了,这么重要的事竟然绕过用人部门,所谓的培训计划,也完全是独角戏……既然这样,就让HR一个人折腾吧。

 

这些人选,将获得华为内部跨部门、跨区域的岗位流动机会和相应的赋能培训。华为的干部得动起来。

 

一是横向的流动,即干部轮换。一种是业务轮换,如研发人员去搞生产、服务,使他真正理解什么叫做商品;另一种是岗位轮换,让中高级干部的职务发生变动,这样有利公司管理技巧的传播,形成均衡发展。

 

二是纵向的流动,即干部能上能下。1997年,华为就在市场部推行“集体大辞职”活动,此后还举办了“烧不死的鸟是凤凰”活动,奠定了干部能上能下的文化传统。

 

三是内外流动,即干部能进能出。华为一直强调干部是公司资源,特别是中高级的干部,由总部进行统一管理,这样就不会出现派不出、调不动的问题。

 

如果公司基础很弱,就不要有大动作,先小范围内轮岗,尽量减少各方面的抵触。等轮岗结果出来,再顺势培训,也就顺理成章了。

 

培训计划的制定,也不是HR闭门造车,而是在征求各方意见的基础上,逐渐成型的。包括讲师的选择上,也不是越高端越好,而是内外结合,让更多的部门负责人参与进来,培训受到的排斥就会减少。

 

老板让你做好基层人才培养,这是最大的支持,结果你完全弃之不用,一味地单打独斗,才造成今天这种局面。

 

即使培训顺利进行,我们还面临后期的考核和激励,如果不能解决这个问题,中基层管理者的流失依然无法避免。

 

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不分贵贱,价值为王

吴飞强
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根据案例中提到的这种情况,其实在中小微企业中是比较明显而且突出的现象。而出现这种HR所谓的基层管理者不愿意配合问题的主要原因有三点:第一:跟一线基层管理者的工作性质有很大的关系。而一线的部门都承担着公司的大量生产任务或业绩销量目标。随着市场和竞争对头的竞争恶化,公司倡导业绩为王的生存法则,所有的人员与干部都奋力在市场或生产一线,在他们眼里只要有了客户或者业绩才是最重要的。所以像公司出台的一系列培训学习、兴趣活动等对于他们来说就是浪费时间,浪费生命。所以说要他们来配合HR部门的人才培养工作,尤其是需要长时间、周期性进行的学习或参与培训基本上是没有人赞同的,而且这种耗时又短时间看不到效果的学习和培训跟他们目前要搞的生产或者业绩相比,重要性相差甚远。所以一般的基层管理者会将此类的工作全部归结为麻烦和负担,所以从内心是不愿意支持的。第二:企业本身没有人才培养和晋...

根据案例中提到的这种情况,其实在中小微企业中是比较明显而且突出的现象。而出现这种HR所谓的基层管理者不愿意“配合”问题的主要原因有三点:

 

第一:跟一线基层管理者的工作性质有很大的关系。而一线的部门都承担着公司的大量生产任务或业绩销量目标。随着市场和竞争对头的竞争恶化,公司倡导业绩为王的生存法则,所有的人员与干部都奋力在市场或生产一线,在他们眼里只要有了客户或者业绩才是最重要的。所以像公司出台的一系列培训学习、兴趣活动等对于他们来说就是浪费时间,浪费生命。所以说要他们来配合HR部门的人才培养工作,尤其是需要长时间、周期性进行的学习或参与培训基本上是没有人赞同的,而且这种耗时又短时间看不到效果的学习和培训跟他们目前要搞的生产或者业绩相比,重要性相差甚远。所以一般的基层管理者会将此类的工作全部归结为麻烦和负担,所以从内心是不愿意支持的。

 

第二:企业本身没有人才培养和晋升的流程系统。企业的人才晋升体系不透明不系统,人员的职业晋升有可能会根据员工的在职年限、岗位技能、个人业绩或者人际关系等由老板或直属领导直接提拔任命,而如果当企业内部提供给员工的管理岗位有限时,就会出现一些思维格局小,能力一般的基层管理者对部门成员的压制,也会出现本案例中所谓的不愿配合的现象,基层管理者只有让自己的团队成员不如他们的能力和水平,这样才能保证他们权力和利益不会产生危机。

 

第三:企业对人才培养的重视程度不够,平时的文化和机制中对于团队管理梯队的搭建和培养比较欠缺。导致现有的管理层人员的能力状况不能满足企业的战略和业务发展要求,而日常所组织和提供的培训其基层部门的结果帮助较小。所以对于基层管理者而言,他们要么认为培养人才并没有业绩来的那么重要和直接。所以很难做到配合与支持。

 

如何来打破这种部门“深井”,改善HR部门与其它各部门之间的工作推进呢?

 

首先我们HR部门要转变需要其它部门来“配合”本部门工作的思路,作为公司的支持部门,要以给其它部门输送价值结果为导向,从组织设计与人才发展的这些个角度入手,为一线基层管理者们提供更有效的人才管理与培养方面的方法支持。做好沟通让他们认为全力配合此项培养计划可以为本部门的业绩达成做出贡献。如果能通过这次的培养计划改善了基层部门的现状或者为他们创造业绩提供了更多的支持和便利,只有基层管理者们真正得到了好处时,那么后续的工作开展和推进配合起来才能更加顺畅。

 

其次从对于本职工作的认识上来调整,虽然HR部门作为公司的支持部门,但在工作协作和推进上为了能顺利完成而向基层其它部门低三下四的乞求配合。如果我们的内心都是这种状态的话,我们就已经从潜意识当中向对方传递“为了我的工作能好开展,你们稍微配合一下就行”的感觉,就会让对方怀疑你接下来要推动的这项工作的是否需要花时间和精力去执行的必要性了。

 

最后就是建立完善的企业人才培养和晋升的流程系统,按照阶段性和流程对各部门员工和管理者进行培训不同内容、不同层次的培训培养,搭建好完善的团队干部管理梯队和培训文化,这样就能够为HR部门的工作推进减少很大的阻力和负担,有利于后续工作的正常开展。

 

 

 

 

(原创文章,仅在三茅打卡发表,如需复制转载请联系本人)

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统一思想,事半功倍

小小嫔嫔
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该说不说,我现在正在做这个事情。我太能理解,HR相在公司有些作为,想去推进一些人才发展的工作有多难。多年摸爬滚打后,我的处理思路总结为:找本质,思利他,勤沟通,行闭环HR想做事情,很多时候只是看到一个点,然后心血来潮觉得自己要站在公司的角度去解决问题,所以工作很难推进,往往被部门或领导一两句话就给噎住了。下面,我们就从上面的四个方面来研究下楼主的问题一、找本质大家认为HR是资方部门,还是劳方部门?是为老析解决问题?还是为员工解决问题?问出来是不是很现实,有时候不分析一下,我们可能都搞不清楚自己的位置了。HR是要解决公司人才发展的问题,应该是站在老板的角度去分析。如果你是老板,要组织有潜力的人员培养,应该是个什么步骤呢?是否需要跟老板表达你的想法,先得到他的支持是否需要老板跟各部门负责人统一思想,让各部门主动支持是否要把这个事情放到公司今年的人才发展战略上,直...

该说不说,我现在正在做这个事情 。

我太能理解,HR 相在公司有些作为,想去推进一些人才发展的工作有多难。

多年摸爬滚打后,我的处理思路总结为:

找本质,思利他,勤沟通,行闭环

 

HR想做事情 ,很多时候只是看到一个点,然后心血来潮觉得自己要站在公司的角度去解决问题,所以工作很难推进,往往被部门或领导一两句话就给噎住了。

下面,我们就从上面的四个方面来研究下楼主的问题

一、找本质

大家认为HR是资方部门,还是劳方部门?

是为老析解决问题?还是为员工解决问题?

问出来是不是很现实,有时候不分析一下,我们可能都搞不清楚自己的位置了。HR是要解决公司人才发展的问题,应该是站在老板的角度去分析。

如果你是老板,要组织有潜力的人员培养,应该是个什么步骤呢?

是否需要跟老板表达你的想法,先得到他的支持

是否需要老板跟各部门负责人统一思想,让各部门主动支持

是否要把这个事情 放到公司今年的人才发展战略上,直接影响部门负责人绩效或者员工晋升

 

二、思利他

满足他人利益最符合自身需求。

为什么部门负责人不愿景底下员工加入?

一不跟部门绩效相关

二不跟负责人工资奖金相关

三不是老板指派方向,人培养上来了,我该去哪儿

那对于部门负责人来说,这个事情确实吃力不讨好,如果你是领导,是否也有如些感受。

那我们应该换个角度来做?

对部门有什么帮助?

1、先把人才培养上升到公司的重中之重要解决的问题,老板牵头做。接班人的培养应该放在每个部门负责人的首要年度任务中

2、培养一个接班人,对负责人的奖励如何?

3、部门负责人的发展与晋升之路要规划好

4、管理人员培养起来,对部门绩效提升,对部门的利益在哪里

4、培训班直接关联到员工晋升,提升参与意愿度。

 

三、勤沟通

任何事情 ,双方有不一样的观点,主要原因就在于沟通没有一致,缺少交流。

你的你的想法,他有他的想法

但其实大家有一个共同的目标,但是各怀心思,或者 各想后路,不敢前进

这个时候,没有太多的捷径,把握关键对话,站在对方角度去沟通,往往能达成一致。

 

四、行闭环

开始实施前,请先把整件事的MVP想清楚

前期宣传,培养目标,收益是什么

中间实施,组织管理要如何细致,资源分配要合理,让参与的人感受到自己的不一样,感受到组织的关怀与用心

培训后的评估与考核,要想培训有效果,评估考核少不了,一定要有评价,有考核,才能让参与人能认真学习起来,感受到收获的快乐。

考核整体绩效,团队氛围等。让老板了解培训成绩

 

HR是公司很多岗位中,较有主人翁意识的人,处处为员工为公司着想,但是总是处处碰壁。

所以,我们的思维模式要多提升,了解人性,发现本质,才能更好的解决问题。

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做好本分不越权,梯队建设不跑偏

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!【摘要:】一、做好本分不越位:做事先做人,题主抛出工作中面临的问题表面上看是业务团队的中层管理者不配合人力团队的培训安排,实际上呢?题主你想没想过,何以至此地步?如果你对自己的做法还没有反思和反省的话,那不好意思,作为旁观者的我只好以案例的方式给你指出你的做法存在的问题。曾经有一段时间我们公司的财务总监W非常苦恼、情绪低落,我去她办公室的时候,我看她脸色不太好,于是关心地问道:今天您看起来气色不太好的样子,是遇到什么事情了吗?W:是这样的,老板让我去做很重要的公司财务管理的工作,按理说,这部分应该是我日常工作的重点,应该占用及花费大量时间。但是现在财务部的日常事务管理耗费了我大量的精力,根本无暇顾及老板分配的重点任务,这种情况让我感到很无力。我:哦,我明白了。财务总监本来就不应该再...

        本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

      【摘要:】

一、做好本分不越位:

      做事先做人,题主抛出工作中面临的问题——表面上看是业务团队的中层管理者不配合人力团队的培训安排,实际上呢?题主你想没想过,何以至此地步?如果你对自己的做法还没有反思和反省的话,那不好意思,作为旁观者的我只好以案例的方式给你指出你的做法存在的问题。

      曾经有一段时间我们公司的财务总监W非常苦恼、情绪低落,我去她办公室的时候,我看她脸色不太好,于是关心地问道:“今天您看起来气色不太好的样子,是遇到什么事情了吗?”

      W:“是这样的,老板让我去做很重要的公司财务管理的工作,按理说,这部分应该是我日常工作的重点,应该占用及花费大量时间。但是现在财务部的日常事务管理耗费了我大量的精力,根本无暇顾及老板分配的重点任务,这种情况让我感到很无力。”

      我:“哦,我明白了。财务总监本来就不应该再花费大量的时间来做日常事务性的工作了,现在之所以您面临这样的困境,我认为财务团队缺个‘承上启下‘的基层管理人员。”

      W:“此话怎讲?”

      我:“咱们财务团队其实配备的挺齐全了,北京总部这边一个出纳,两个会计,深圳那边一个出纳、一个会计,但是所有的人现在都跟您直接汇报,对吧?”

      W:“对,她们都直接跟我汇报工作。”

      我:“所以,这就是您总感觉时间不够的原因——如果财务部有一个财务经理,那很多事务性的工作完全可以交给财务经理来检查、复核就好了,必要时跟您及时汇报,请您决策,这样您就可以从事务性工作的海洋中脱出身来,去把时间分配在更重要的工作任务上。”

        W:“可是团队的编制定死了。”

        我:“这个简单,您就辛苦一下培养一个财务经理出来吧,她的能力越强,您就会越轻松。”

        W:“理是这个理,那该培养谁好呢?”

        我:“这个就看您了,毕竟最了解您下属业绩表现和能力的并不是我们人力资源部,也不是我这个人力总监。”

        W:“你就不提点建议?”

        我:“这个我可真帮不了您,首先,我不懂财务,业务水平如何我不会评判;其次,我平时除了报销之外很少跟财务部同事接触,她们的情况我不了解;最后,您决定准备培养谁,实际上就是把晋升的机会给到谁了,我人力资源部只能是提供方法论和工具——这事让我们来建议不妥,不妥。综上,我不能越俎代庖。”

        W:“看看,让你帮个忙,你还给我一二三拽上文了。”

        我:“那我这真不是拽文,是真情实感。您品,您细细品我说得在不在理?”

        W:“嗯,怎么不在理,人选的问题,我得好好想想。”

      后来W成为了我们公司的财务合伙人,她一手把财务经理培养成了财务总监,不仅如此,还带出来一个能打硬仗的财务团队。

        案例分享完了,不知道题主是否已经知道你一系列操作为什么引发业务领导那么大的反感了吗?

        没错,题主你捞过界了!题主在题干里表述地非常清楚“于是我在各部门挑选了一批有潜力的员工”——试问,这里的“有潜力”如何界定?你推荐的所谓的“有潜力”的员工跟直接领导认为的“有潜力”的员工人选是否一致呢?换句话说,推荐“有潜力”员工人选的不应该是题主,而应该是各业务部门的领导。

        题主可能觉得我这样说你无法接受,还可能觉得自己做得没有错,其实很简单,换位思考一下就行了。

        假如题主你是业务部门领导,有一天公司HR负责人什么招呼也没跟你打,相关员工情况也没跟你了解,就直接通知你说你们部门的小A将作为你们部门“有潜力”的员工接受公司培训,你会怎么想?你又会怎么看待人力资源部这个行为呢?

      所以,为什么业务部门不配合?因为题主做错了!错在哪里?我上文已经说得很清楚了——错在捞过界、错在越俎代庖确定所谓的“有潜力员工”名单,这是其一。

      更错在解决人才断档问题应该启动人才梯队建设,反观题主却用了培训的方法,还想着甩开业务部门来单独开展相关的培训工作。在接下来的第二部分,我就要跟题主分享人才梯队建设应该如何进行,好让题主看看正确的做法如何进行。

二、梯队建设不跑偏:

       本文第一部分主要指出了题主存在的问题,那本文第二部分针对题主要存在问题,我给到解决方案——题主显然不会做人才梯队建设,那通过本为你第二部分,我来跟题主分享一下如何在公司进行梯队建设。

       首先,我们来看一下公司进行人才梯队建设的目的。

       1、防止公司在未来发展中出现人才断层

       梯队建设的目的之一就是防止出现题主公司面临的情况——当公司内的某个职位货某几个职位由于公司组织架构调整、业务调整、前任离职等种种原因出现空缺时,确保能够有两到三名的合适人选接替空缺职位。

      2、确保工作能够实现顺利交接

      人才梯队的建设可以确保在接替人选确定之后,保证目前的人选有能力顺利接替工作并有能力顺利开展工作。

      3、树立公司知人善任正面形象,增强对人才的吸引力。

      人才梯队的建设可以树立公司知人善任的正面形象,增强对人才的吸引力,有利于招到适合的人才。

       其次,我们来看一下公司进行人才梯队建设的步骤。

      1、成立专家小组,拟定人才梯队建设制度

       由人力资源部及公司相关管理人员组成专家小组,针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和具体的岗位要求,梳理出各岗位在公司内部的职业发展方向——职位发展可以是横向的也可以是纵向的。在此基础上,人力资源部制定人才梯队建设制度,经过专家小组反复讨论,通过则可经过合规、内审、公示等步骤推出制度。

       2、人才梯队建设制度宣贯。

       在人才梯度制度推出之后,人力资源部可以组织公司管理人员对他们进行公司人才梯队建设制度宣贯,请各部门负责人对人才梯队建设这项工作充分理解、支持和配合。

      3、业务部门领导对适格员工进行考察。

      业务部门负责人在对人才梯队建设的基础上,接着可以对适格员工进行考察,并计划培养人数量及时间——人力资源部可以把此项——“人才梯队建设”列为对部门负责人的考核KPI,以考核手段促进业务部门负责人对人才梯队建设工作的推进和落实。

       如果业务部门负责人经过一个季度或半年观察、培养,发现有符合梯队建设的人员,则业务部门负责人可以将名单上报人力资源部备案,由人力资源部填写《人才梯队建设人员信息表》,并将此结果及时与当事人沟通,并确认其在公司内部的未来职业发展方向以及需要提升和培训的方向等。

       4、定期跟踪考核。

       根据人才梯队建设制度对已经选中的人才进行跟踪及考核,一个季度或半年对人才进行评估。

      Tips:人才梯队的建设的目的和步骤已经跟题主分享完毕了,希望可以结合公司的实际情况拟定适合的制度并做好人才梯队建设。

 

 

 

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像剥洋葱一样,有耐心的掀开培训的阻力

九安周丹
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不从卡题细致分析,不足以体现我也在这个问题上遇到过挑战。一、分析现状我们面临的,究竟是什么?对培训对象做分析,很重要。生产型企业,这个信息很关键。以我所在的行业为例,员工大致可分为生产型、销售型、职能型。不仅我们公司,大多数公司员工职类也可以这么划分,一般来说,职能型员工整体占比最小。卡题中公司员工构成应该是:生产型+职能型。生产型员工占比大于50%。所以,题中HRM要做的培训,覆盖的虽然是整个公司,但大概率实施难度较大的,会在生产端。对大多数公司生产端员工的管理人员群像分析,会发现一些普遍性:学历偏低(集中在大专、中专、职高、高中);从基层做起(对管理的认知就是技术过硬);领地意识很强(对自己地盘的管理享有绝对话语权)。可能这些管理人员很难看到培训的价值,从内心来说是抵触的。对组织培训的人来说,是不信任的。而他们上面的这些特性,会加剧冲突。二、寻找目标...

不从卡题细致分析,不足以体现我也在这个问题上遇到过挑战。

一、分析现状——我们面临的,究竟是什么?

对培训对象做分析,很重要。“生产型企业”,这个信息很关键。

以我所在的行业为例,员工大致可分为生产型、销售型、职能型。

不仅我们公司,大多数公司员工职类也可以这么划分,一般来说,职能型员工整体占比最小。

卡题中公司员工构成应该是:生产型+职能型。生产型员工占比大于50%。

所以,题中HRM要做的培训,覆盖的虽然是整个公司,但大概率实施难度较大的,会在生产端。

对大多数公司生产端员工的管理人员群像分析,会发现一些普遍性:

学历偏低(集中在大专、中专、职高、高中);

从基层做起(对管理的认知就是技术过硬);

领地意识很强(对自己地盘的管理享有绝对话语权)。

 

可能这些管理人员很难看到培训的价值,从内心来说是抵触的。对组织培训的人来说,是不信任的。而他们上面的这些特性,会加剧冲突。

 

二、寻找目标——培训的价值,看得见吗?

在我之前的一篇文章里提到过,任何一个培训项目,至少应该具备两部分价值:一是内容价值;二是形式价值。

内容价值:让公司老板、让直属领导看到,我们的课程内容是设计过的,不是闭眼列的清单。学了之后对提升员工知识、技能、素质,最终体现在提升绩效上,都是有用的。在此,可参考对部门、员工进行绩效分析;对关键人才、梯队人才进行人才盘点;借助岗位胜任力模型或员工能力考评。让“价值”呈现得有理有据,不是你说有就有,要有来处有去处。

形式价值:简单来说,你要晋升到更上一个岗位,想要加薪,就必须在这个培训班毕业。你可以选择不来嘛,顶多大家开诚布公,以后升职加薪不考虑你就行了。看,多么简单且粗暴。有的人会担心,就算来了也是和尚撞钟,不走心的。但,人好歹来了不是?不能一口吃成个大胖子。

 

三、搭建桥梁——教会徒弟,饿死师傅?

这就涉及到“人才发展”的领域。打通人才发展的通道,给员工规划好发展路径,让脚下和眼前一直通向远方。

这个路径,可以是职级职等路径,也可以专业与管理的方向路径,再简单点就是薪酬路径。在公司整体人才发展战略的文化引导下,员工发现,自己得赶紧获得下一个节点的秘籍(知识、技能),再赶紧培养一个接替自己的人,这样才可以迅速通关。

培养后备梯队,既是为了目标岗位培养,也是为了已在岗位上的那个人培养的。有危机意识很正常。就算领导真的在害怕被替代,也正常。

 

四、心态要稳——未雨绸缪,还是重蹈覆辙?

卡题中提到,“去年流失了一大批中基层管理者”。没有说明流失的员工,但这个流失肯定是不正常的。这就意味着,做后备梯队的培养是势在必行的,是迫在眉睫的。

可我们也不要被离职给吓到。分析一下离职人员的信息,看是核心人员离职?老员工离职?还是新员工离职?

有的公司,你会发现他人员流失率很大,但工作没受啥影响。在的那一帮子核心老员工一直都在,来来往往的永远是一些留不住人的岗位。

大部分公司都是中层断档。因为高层稳定性较强,几年十多年甚至几十年不变的都有;基层对管理能力要求没那么高,所以因为专业强被晋升也罢,拔苗助长也好,总之,试错成本不大。

中层就不一样了,传说中中层干部是最苦涩的一群人,详细的在这里就不展开了。

 

五、输出要准——时不时的,也要露两手

1、规范培训管理制度。首先是一份发文的大制度,其次是针对单个培训项目的落地制度。例如出勤?考核?结业?先礼后兵。

2、老板真的很有用。如遇请假,不要找我(培训组织人),直接找老板,我做不了主。如果老板都随意批假,那HR还是先休息休息。

3、运用专业的方式做沟通。以专业立命的人,身上是有傲气的,有时候业务部门不太愿意跟职能部门、HR或者行政沟通,就是觉得这些部门都是干后勤的,谁都能干,没啥技术。HR们,首先打铁需要自身硬;其次,要有机会(或者找机会),跟业务部门的管理人员来一次专业层面的沟通。比如分析一下部门人员的构成,梯队搭建,团队管理等等,切记,是专业的沟通,是有理有据的,而不是我感觉、我以为。总之,让对方感到:这个人,有两下子。从而,对你产生期待。

 

打个小结:人才培养,不是一劳永逸的,我已经做好准备,要“打持久战”。

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