【案例分析】公司用企业文化做绩效考核的内容合适吗？

       在探讨用绩效考核来推广企业文化是否合适之前，我们先来了解一下企业文化的相关含义。

       一、什么是企业文化？

       “企业文化”是一个企业的生存方式与生存哲学，它解释了一个企业存在的意义，体现着企业对社会发展的价值判断，它是企业在发展中积淀下来、深深烙印在企业身上的行为标记，是在无形中发挥根本性作用的企业基因，是阐释企业发展的智慧。

       具体来说，企业文化一般指企业的使命、愿景和价值观。

       1、企业的使命

       企业的使命是指企业在社会经济发展中所应承担的角色和责任，是企业的根本性质和存在理由，它表明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

       企业的使命不仅回答企业是做什么的，更重要的是为什么做，使命是企业富有意义的终极理想。例如，迪士尼的使命就是“让世界更加快乐”。

       崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明方向，而且能使企业的每一位成员明确工作的真正意义，而富有意义的事情可以激发员工内心承担责任的力量。

       2、企业的愿景

       企业愿景是对企业前景和发展方向的描述，以及对企业未来的展望。例如，迪士尼的愿景就是“成为全球的超级娱乐公司”。

       强有力的愿景会让团队成员在风险和挑战中仍能凝聚力量坚定向前，在复杂的情况下能从长远的大局出发果断决策。

       3、企业的价值观

       企业的价值观是企业全体或多数员工一致赞同的共事终极原则，是评价工作好坏的标准。它决定了企业的个性，使企业具有自己的独特风格。

       价值观是企业行为规范的基础，但它对企业和员工行为的规范不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。

       被员工广泛接受的价值观具有导向、约束的作用，也能凝聚和激励团队，当价值观真正被员工接受并在企业运营中得到践行后，员工会自发地遵从群体共同的心理契约，形成自我约束或群体监督的管理方式，就可以节省管理运营成本，提高企业经营管理效率。

       从企业的使命、愿景和价值观的定义我们可以看出企业文化主要起到引导员工行为，让员工认可并自觉遵行的相关作用。

       二、原因分析：

       为什么一些企业希望用绩效考核来推广企业文化呢？主要是有的企业片面认为凡事一考就灵，希望用强制性手段，以最快的速度来推广企业文化并起到相关作用。

       但用绩效考核来作这个事情是否合适呢？个人认为绩效考核虽然能够在表面上让每个员工快速熟悉公司的企业文化，但能否深入内心得到认可并未可知。主要原因以下三个：

       一是绩效考核一般强调业绩，即员工工作完成的质量、数量和效率情况，以量化数据为主；而企业文化主要体现主观态度。

       二是绩效考核有明确的时间节点要求，一般以月度、季度、年度或项目竣工验收等作为节点来进行核算，对员工这一个时间段的工作情况进行评价；而企业文化追求的是员工在企业工作的整体周期中需要自觉遵循的相关要求，需要长期起作用，不仅涉及工作本身，可能也涉及家庭、生活、社会影响等各个方面。

       三是绩效考核是一种外在的强制性要求，提高了管理的复杂性；而企业文化主要是培养员工自驱力，从而减轻管理难度。

       由此可见，绩效考核这个短期和战术工具提供的他驱力并不完全适用于企业文化这个长期和战略目标所需的自驱力的管理实施过程。所以，企业文化的长期和战略作用的性质决定企业文化的实施需要合适的方式，而不能只用绩效考核来强行推广。

       三、解决方案

       企业文化需要在企业的每一个管理行动中得到具体体现，从而影响和引导员工行为，并且需要通过具体的过程让大家搞清楚，如何走向企业的长远目标。而要实现这些目的，就需要通过一定的长期机制来保障它的落地执行。

       1、要做到将制度体系与价值观体系高度一致化

       企业的规章制度、薪酬绩效、业务流程等要符合企业的价值观。例如，华为强调以“奋斗者为本”，就要求所有晋级人员都需要出色的业绩，只有出色完成公司指定的特殊且有挑战的项目任务才有资格成为候选人；而如果想拿到更多的奖金，就需要到更艰难的市场拼搏奋斗，因为那里的奖金基数是其它地方的好几倍。这些制度保障了那些为华为“奋斗”的员工的利益。

       2、领导者要身先士卒，率先垂范

       管理层要求员工践行企业价值观的前提是自己要作为员工的榜样，只对员工有具体要求而对管理者无效的价值观在员工眼里可能就是一个口号而已。

       另外，各级管理者在日常管理中要有意识地觉察企业价值观是否落实到每个业务决策中，是否体现到每一次的会议精神中，是否运用到每一位员工的任免与奖罚中。

       3、通过各种沟通、宣传机制持续修正员工对价值观体系的认知

       企业可以经常举办相关沟通交流活动来了解不同层级之间对企业价值理念的认知差异并不断修正完善，企业的表彰和处罚案例都要旗帜鲜明地对员工行为进行宣扬和批判，推动价值观的深入，并且要做到准确和及时，不断的鼓舞员工士气，树立积极向上的心态。

       企业还可以举办各种企业文化推广活动，例如围绕战略目标搞宣传，在办公区展示文化，做年度、季度、月度表彰，采用长期积分的方式，把符合价值观的关键行为不断的强化，不断扩大影响。

       四、总结

       企业文化就像一个磁场，如果企业的磁场充满正能量，员工也会被潜移默化的感染，创造出更大的惊喜，迸发出更强的能量。

       绩效考核只是一个短期工具和一项管理制度，用来推广企业文化虽然会有一些效果，但并不能成为一个主要的应用手段。

       企业文化的实施更适宜于用一些长期的方式如积分制来进行，并要与企业的宣传机制、奖励制度和沟通机制等相匹配，只有得到员工的内心认可，并将他的个人价值观与企业的价值观紧密相融，才能让企业成为员工成长和获得成功的平台，从而实现企业与员工的共同发展。

       最后，向各位HR小伙伴推荐一个刚刚推出的系列课《利润分享激励方案设计攻略》（点击链接即可打开），可以实现企业效益和员工利益的捆绑，不仅助力大家解决团队的绩效奖励和考核方案要怎么做的问题，而且帮助追求高效管理的企业系统地解决员工激情、干劲儿不足的问题。

       有兴趣的朋友可以关注我的个人主页，在系列课和微课栏目中学习了解。

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索尼为什么被绩效杀死，因为索尼的绩效脱离了文化中的创新精神、团队精神和挑战精神，导致其永续开展的动力消失了。

事实上，很少有老板对绩效管理是满意的，最重要的一个因素就是绩效泡沫的形成。表面上看企业出现业绩增长，利润增加，但这些都是泡沫，甚至饮鸩止渴，公司的持续发展能力被削弱，或出现危机。

我们当时花巨资请了一个运营，的确快速拉动了经济指标，但因为忽视企业文化的作用，过度开发客户，制定出不少与文化相悖的措施，这一切只是个泡沫。运营走后，文化混乱的危害开始显现，泡沫破碎，业绩又跳水式下降。

很多企业的战略并不明确，绩效与战略并非强关联，当然无法推动战略的落地与实现。出现泡沫的另一个原因就是绩效与文化脱节。绩效如果不能适应文化，融入文化，甚至出现冲突，对企业文化的破坏是显而易见的。

我们常说绩效流于形式，除了战略、人员素质等硬件之外，也忽视了企业文化软环境因素。可见，绩效除了跟随战略，也与文化密不可分。

从绩效本质看，也与企业文化密不可分。

绩效管理的本质之一，就是收入管理和成本管理。因为企业经营的核心要素是收入和成本，因此绩效管理的本质就是对企业的收入和成本进行管理。

绩效管理的本质之二，就是结果管理与过程管理。经营成果的保证需要以必要的过程行为支撑，没有有效的过程行为作为支撑，结果的达成将成为空谈。

绩效管理的本质之三，就是企业文化管理，包括核心层，制度层，行为层和包装层的管理。

核心层企业文化是为达成战略目标而分解提炼出的企业核心价值观。制度层企业文化是企业核心价值观在实际执行中得到有效落地的制度流程体系。行为层企业文化是企业内部所有人员对制度流程体系的执行。包装层企业文化是企业内部针对核心价值观展现出的行为，通过视觉听觉感觉等形式进行的包装展示和宣传。

老板要考核企业文化，可不是空穴来风心血来潮，实际上，我们绩效考核涉及的制度流程，都属于企业文化范畴。为了不让企业文化建设流于形式，止于口号，老板才想有针对性地考核企业文化，而企业文化考核中，最难的莫过于价值观考核。

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          有人说企业文化是拿来说的，挂在嘴边念着，经常来学习；也有人说企业文化是来做的，要与行为挂钩，经常来对照；现在又有人说企业文化是拿来考的，要与绩效对应，经常来考核。何去何从，如何是好呢？

        老板重视企业文化，而且要求结合到工作中，这是好意，也是初衷，无可非议。企业文化与工作咱结合？一定要通过绩效来考核，企业文化的主要原素使命、愿景、价值观等等怎么结合考核？或者占比多少权重来考核？这确实是需考究的。

        愿景是啥呢？简言之公司发展的未来蓝图，也即我们要做到怎么样，达到什么的标准、目标。使命是啥？简言之是公司所有人要为目标要做些什么，怎么去做。再说价值观呢，简言之是公司共同倡导、执行的精神理念、行为方向、观念、面貌等等如是。它们实际是经对企业历史、典型人物、事件等弃其糟粕提炼精华而来，相对浓缩，间象，不具体也不量化，要想企业文化与工作结合，并落地。起码要先让人知道这玩意是什么，像什么，到哪里来，又到哪里去？这就需要开展企业文化的学习、培训，开会、搞活动、线上线下专栏、员工分享等多渠道，多种形之有效喜闻乐见、寓教于乐比单纯死记硬背效果好。

       企业文化做的方面，也即系统建设，要从上至下顶层设计从组织层面、制度建设层面、责任落实、培训宣贯、典型塑造与推广，言行事件引导规范层面等等，都要系统建设、打表推进，持续发力，久久为攻。逐渐能分解到员工层次，那实施效果更佳。

        企业文化考的方面，实质上考核企业文化的推进的奖惩，这其中重中之重在于连接上、下层之间的中层的作为与担当，那就要依据企业文化建设系统的要求、进度、规范、标准等要 素列入其绩效管理之中占一定合适的比例与权重，但不能取代整个绩效考核或比例失当。而且这当中能数据、数量说话，尽量量化，使之考评客观一些，如果确能量化，也要描述不同达结果的描述及判断标准，使之有依有依，能以理服人，使之有一定正负刺激效应。

       再回说强制、僵化将企业文化因素列成分值，到月底直接凭管理人员的感觉、直觉来打本不好量化，难以量化的绩效分，也无一个标准的陈述与判断，而牵强与晋升来挂钩，一则有 违绩效是管理业绩评估效果，重在激励的本质与初衷；也恐怕长此已往事与愿违，民生怨道，形同虚设？！

         综上所述，重视企业文化并推进其落地实施，先还得厚植文化的土壤，掀起学习氛围，再从发展战略的高度，作系统设计，建设、考评，层层推进，由表及里，从上到下，文化润无声，把老板想要的，企业所倡导的，潜移默化转化为员工自觉的行为习惯、日常点滴，来推动提质增效，这岂不正是大家乐于所见，老板喜闻乐见的吗？那种简而化之把企业文化打分、扣分来考核，扣钱，这确实欠科学、合理，甚至事关员工的晋升与发展，那为有失偏颇，甚至过了，本末倒置。说到底，企业文化还得回归信“文”之本质上来，回归理念引导、价值规范的主道上来，发挥其应有尽有的功能与效应。

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关于今天案例中提到用企业文化的内容作为绩效考核的内容是否合理？其实这种情况是比较常见的，首先根据行业的不同，像教育、商学培训行业、健康行业、文化传媒行业等好多知识付费和服务输出性质的企业都会以企业文化内容作为绩效考核的内容来要求员工的行为规范。其次根据企业规模的大小，往往大企业对企业文化的建设和重视程度更高、执行落地系统更完善。绩效考核中都会有企业文化内容的体现。

就本案例我们可以深入思考一下，老板或者企业为什么要考核企业文化？是因为企业出现了一下几个问题：

1、企业员工的思维与行为与企业文化不负，文化是文化，行为是行为。员工说一套做一套。

2、领导者和员工的思维不同频，简单理解就是员工听不懂领导在讲什么？在做什么？所以就在工作中形成计划难执行，目标难达成，思想难统一、步调难一致。

3、企业文化传承流于形式和口号，很多企业的企业文化变成了墙面文化，内容没有转化行为，文化没有入员工内心。

4、企业文化落地无系统，所以文化执行转化无法持续，时断时续，给员工反而形成了文化执行影响了他们正常的工作和业绩，导致员工不配合工作。

从企业发展的长远利益来看，任何企业随着公司的进步发展壮大，公司内始终有一部分人的思维和意识会出现一定程度的停滞，对企业文化的认知、理解和执行就出现了偏差，这其实是阻碍企业发展的大问题。所以现在很多公司将企业文化纳入绩效考核是一个系统工程，常见的形式一般是从企业文化理论考试、思想行为考核、文化管理运用等方面展开，以充分发挥企业各部门、个人的主观能动性，强化科学管理、思想管理、行为管理，以实现从人治到法治再到文治的进步升级。

在这里给大家分享一下将企业文化纳入绩效考核范畴后，如何权衡考核占比，能使文化的考核正真起到作用呢？

首先在企业初期或文化打造阶段，可将企业文化考核占比与其它业绩考核占比相同，平均各占50%，从而引起全员注意和重视，先让大家知道、记住后才能理解文化。用制度规则不断去规范和塑造员工行为，才能转化成自觉意识。

根据目前企业的实际情况，如果处于业务扩张，一直有新员工加入或着团队员工流动性大，企业文化的考核比例可以设置成50%的占比，除此之外可以根据情况调整到10-20%占比。企业文化的绩效考核可以以季度为周期，每季度汇总一次考核结果，年底取四个季度的考核打分成绩的平均值。对考核成绩好的员工要树立榜样，进行奖励，对考核结果不理想的员工要指明改进方向，进行相应的处罚，如扣除全部奖金、降低奖金分配比例等。

企业在刚开始进行企业文化绩效考核时团队会出现很多不同的意见，“增加工作量，个人接受不了，与工作不相干、相冲突”等一大堆理由，所以在日常工作中管理者要不断对企业文化的宣导进行强化，同时定期辅以培训，指导团队管理者如何正确的进行文化考核，员工行为规范如何与企业文化提倡相结合，真正做到考到实处、促进思想提升，推动企业文化在团队和员工内心落地生根。

（原创文章，仅在三茅打卡发表，如需复制转载请联系本人）

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为什么要考核价值观？

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

众所周知，阿里对价值观的考核不仅重视，也一直在践行，从中供事件就能看出马云考核价值观的决心。

考核价值观的理念最初可能也是马云最先提出来的。

马云说如果企业文化只是贴在墙上，不知道如何考核，这样的企业文化就没什么意义。

当然，阿里的价值观考核之所以这么强势，一方面是和企业实力以及创始人的重视程度有关，另一方面它也是有一个不断完善的过程的。

所以，至少可以说明：

大部分老板都不会喜欢和公司价值观不一致的人的，就算他业绩再好，老板对他的信任也是有限的。

这就是为什么老板让HR劝退一个人，没有明确说为什么不合适，往往就是因为价值观不符合。

这其实就是一种用文化来考核员工价值观的一种方式。

只是说大多企业的大多方式是比较隐蔽的、隐晦的而已。

那通过什么方式评估价值观合适呢？又如何评估？

这里和大家聊聊360评估的方式，如何考核价值观？

我们知道，绩效考核通常大部分是上级给下属去进行评价。

但这种方式，会出现一个什么问题呢？

不可避免会出现要么上级对下属的情况了解的并不全面，要么上级会包庇下属：

如果是光评价业绩，可能还好一点，毕竟业绩是很好衡量的，如果员工业绩不好，这个上级也很难去包庇。

但价值观不一样，比较主观，而360是通过多个评价者共同评价这名员工。

比如有一次我们公司做年底的人才盘点，评价一位员工的时候，部门负责人对他评价很高，还想晋升他。

但是我这边包括其他部门负责人的观察并不是那样，所以当时我们经过讨论之后，部门负责人才有了正确的判断。

如何实施360评估，评估之前要清楚这3个问题：

1、考核什么？

我们考核价值观，是考核这个人的行为，而不是考核员工他的心里的想法。

比如这个员工他可能从心里面并不认可公司或他的上级的一些做法，但他在日常的工作表现上是符合公司价值观的。

那我们就没有办法说他不符合或打低分。

我们一定是以他日常的这种工作行为表现来对标。

这就需要把公司的价值观量化成对应的具体的行为要求。

如何将价值观提炼成行为要求，在我的企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》有讲到。

2、考核谁？

360考核主要是考核公司中高层管理者，一方面是360评估的成本比较高。

另一方面是因为管理者的价值观会起到标榜、导向和示范的作用，所以要先确保这类人价值观是没问题的。

3、如何考核？

首先，要对价值观理解透彻。

评价者才会更好地去判断对方在某一条价值观的行为符不符合，以及符合的程度是多少，才好去界定最终的分数。

所以在考核之前，hr要对各位评价者进行文化的培训和宣导，以及360评估的流程、注意事项进行说明等等。

其次是评价客观。

如何评价客观，不是依赖一个人的主观评价，而是要拿出具体的案例。

你说他不符合，到底他日常哪些行为表现你觉得是可以拿来证明他是不符合的。

当然如果咱们是第一次做360评估，或第一次做价值观的评估，可以采用更简单更易操作的方式。

比如在评价者设置上可以简单一些，不用搞那么复杂。

除了上级，可以增加隔级领导、hr以及老板就可以了，评估的结果也可以是保密的。

我之前的公司就采取了这样的方式，我们几个部门长，还有老板，一起对公司的经理主管以及核心骨干，闭门做了一次人才盘点和价值观的评估。

大家坐在一块，花了1-2天的时间，针对价值观的每一条行为要求，每个人都要提出自己的看法和判断，其他人如果有不同意见或想法可以补充。

通过这个共同补充信息、交叉验证的过程，大家就会更清晰这个人在这条价值观上的符合度，给多少分合适。

这也是一种360评估，我叫它轻360评估。

所以大家可以根据自己企业的实际情况，在评价者、评估流程以及评估结果的应用上做简化或优化。

因篇幅关系，具体展开内容欢迎关注我的企业文化课程或进行深入交流：

《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》

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对企业文化涉及的价值观、核心理念等内容进行绩效考核，将结果运用到评优和晋升，这样做，没什么不妥，既合理，又精准抓住了考核的方向。对此，我这样看的：

1、HR要端正态度

从楼主描述本案的言话来看，对老板如此的安排是有不小意见的，可以从两个方面看出来：

一是“心血来潮”四个字，有明显的贬义，试问，让员工记忆企业文化的内容，不正确吗，有错吧，这与记住什么什么价值观有啥区别。

二是提问“合理”与否的问题，HR对老板的安排，要学会站在老板角度思考问题，老板为啥要这样安排，是不是看到了不少员工根本“记不住”这些企业文化内容，导致工作中的行动、说话甚至与客户打交道出现许多与公司要求不相符的地方，即使出现这些问题不多，是不是也应当记住并贯彻到工作中，以防范这些问题的发生。如果能够这样思考，还问提这样的问题吗？

所以啊，不少HR的屁股都没有坐端正，又怎么能够理解上级或老板的心思和工作安排，理解不了，没关系，可以与上级或老板交流啊，你不懂，就去问，而不是首先产生置疑或否定，我相信，你去问的话，老板肯定会给你耐心解释和他这样做的一些想法。

但愿楼主没有将这些说词或疑问与其他领导或同事交流，只是来三茅求问，否则，在公司内部造成的负面影响就不会小，对楼主自身在老板心目中的影响也会不小。

2、建议领导们讨论一下

把价值观、核心理念等做成考核表，表中难免涉及考核的项目、具体内容、权重、谁打分、如何扣分、什么时候考核、谁汇总结果等事项。

这些工作，毕竟属于新增的，平时是没有的，如果突然硬加进来给各部门，一是增加工作量，二是大家对考核表中的具体事项有没有意见或心理准备，甚至运用到评优和晋升等，该怎么运用？是独自运用，还是与平时的业绩、表现、违纪等情况综合着运用。

看起来简单的企业文化考核，由于涉及的面广、人多，而且与平时大家理解的考核不太一致，所以，楼主可以建议老板组织大家讨论一下，看看有没有可行的意见，或者有没有考虑不周之处，讨论嘛，也算是一个对大家宣贯和科普的过程，届时执行起来就容易一些。

正常讲，各部门负责人、中高管甚至一些骨干员工都可以参加，这就看老板的考虑了。即使老板不同意讨论，对于HR来说，也是要如上给老板提醒或建议的。

3、单独考核也可行

如果只对企业文化有关内容进行考核，差不多就是做一次性的考核，确定一个考核期限，列好考核表，全公司员工统一标准和要求，由某某些管理人员组成考核组，或者各部门自行考核、HR和公司领导抽查，确定好考核结果各等级的分数区间，以及结果如何运用到评优和晋升中等。

当然，也可以通过此次考核，让员工“永远”记住这些内容，检查的方式，就可以是今后由HR不定期对所有员工进行抽问，抽到谁就是谁，答上了就OK，答不上就受影响，不存在补查的问题。

考核涉及的内容还多，具体怎么操作，由楼主所在公司的管理层们讨论确定。当然，如果当时确实考虑不全不周，也可以在后来的工作中完善或补充，这些都是没有问题的。

4、可否适当延伸

除了企业文化中的价值观/核心理念等内容，既然开了这个头，是不是可以将这股春风再适当延伸一下，以提高大家对企业或部门的熟悉、认知，再了解一些更多的内容。

比如：各部门主要管理制度的内容、流程，企业质量方针、质量目标，部门/个人工作职责等。当然，延伸适当即可，不宜涉及太多内容。

这些方向性的东西，员工应当要烂熟于心、张口就来，如果不用这些“正能量”的东西挤满员工的8小时，那么，其他与工作无关甚至负能量的东西就会“趁机而入”，对员工的思想、行为都会有较大影响，使工作效率、专注度、敬业心、积极性受到影响。

延伸方面是否用考核的方式？那倒不一定，可以是抽查、提醒、警告等，也就是用日常的员工管理制度来约束就好，但不能走形式，表现不好的，要认真处理。

领导或老板安排的考核内容，不存在不合理的说法，只要是与公司、工作有关的，哪怕是间接相关，都是能够理解的，做为负责考核的牵头或主要部门，HR理当配合支持和执行，而且还要对那些理解不到位的部门或人员进行解释、引导。

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企业文化做绩效考核，那不是正解内容吗？

——要知道企业文化承现的是什么

（写在话前：本文内容近3300字。整体阅读可能需要10分钟。但文化就是臭老久的形成，不然说不清楚。虽然还是没有说清楚。但努力了。）

学习思维：

1、要做文化考核，就一定要知道文化是什么，怎样建设的。从逻辑上去寻找结果与过程的脉络，才能找到我们可以管理的地方，要形成的结果是什么。

2、要将文化的载体从量化上去考虑，从文化的结果从定性上去评估。最终两相结合形成文化的整体管理。

本文内容：

1、文化本就是一个常考内容。——文化的范围很宽

将文化作考核，其实是一个非常正常的行为啊？

难道我们自己没有经受过文化的考核吗？读那么多年的书，不考试的都是文化么？就算是在部队当兵也要接受两种考核呢？军事与文化都是要考核的。只是在部队有的时候将文化考核进行了一定的简化而已。更多的是放在了对领导干部对思想Z治的一种管理的考核。

而对于比较集中的民族文化、社会文化的这样的考核在我们读书以来可说是接受最多了，典型的就是Z治与实事Z治。这其中涉及国家的文化发展方向与当前推行的重要理论。就如在现今有的学校，将现在到处都在宣传的24字核心价值观用来作为学生考试的一项。

这些其实都是对文化的一种的考核。

而在企业其实同样如此，只是有时我们没有认识到在绩效中考核的这些是属于企业文化而已。

比如：

制度执行与管理、工作满意度、客户满意度、产品质量等等其实都是企业文化重要的组成部分。

而很多企业的绩效考核中都会有着这样的内容，这怎么能不是企业文化考核呢？

估计题主说的企业文化考核是单指其企业列墙上的那几句话吧？比如：企业理念、企业价值观、人才观等各种文字内容，形而上学的东西吧？

而事实上如果真的只是上述的那些浓缩的文化精髓的文字，如果要将其引入绩效考核中作为一项内容其实还更为简单直接，毕竟那顶多就是一个“记忆、背诵、阐释、宣传、执行与效果”的企业文化的落地过程而已。

2、做企业文化的绩效考核，一定要知道是什么，才知道可以考什么。——文化与目标

我们既然想要做企业文化的绩效考核，就要知道企业文化究竟可以考什么。

在学校考试文化，可以考语数外理化生政。这是正宗的文化知识。

一是搞清楚什么是企业文化。

那么在企业的企业文化有些什么呢？

这就是要认识什么是企业文化了！

曾经我在《企业文化之——只有认识正确，才能文化正确》一文中说过：

真正的企业文化是企业多数人的正确行为与观点所形成的一种存在于大部分员工心中的一种企业普遍行为与观点的意识。这样的文化意识具影响、引导、同化员工的作用。就如我们的华夏文化，就会潜意识的影响着我们华夏人。

那么一般的企业文化是什么？

现在的大部分企业发展的历史都不够久，要依靠历史的沉淀来形成文化显然还不够现实。但文化是可传承、继承和培育的。

因此大部分的企业文化往往都是基于一个根源一个点来形成和发展，逐步的形成一种统一，而我们也将其认为是一种文化。虽然没有历史沉淀的那么醇厚。但也算是一种文化的养成。

而形成这种企业文化的根源往往就是企业老板的愿望，或者老板的日常行为。最后初步形成的，就是我们常称的老板文化。

而这也是最常见的文化形成方式。

二是搞明白企业文化有什么内容。

而这样的文化养成具体到文化的具现化又是怎样的呢？

既然文化是一种养成。那么就离不了氛围对养成的促成。那么我们就可以找到形成文化氛围的东西了，也就是我们常说的文化建设的三个层面的内容。

• 文化的养成从管理起。——由管理促进统一行动与意识

就如部队文化的形成一样，只有长期的规范才能形成统一的文化。因此，在企业的管理很显然就是企业的各种管理规章、制度规矩了。

这其中包括：企业的价值观、优良有效的制度流程标准等各种文书、培训、内部视频等涉及企业内部管理，以求形成我们需要的企业文化的内容。

• 文化的氛围由器物托起。——文化的有形载体让人感觉有文化。

就如一个家庭有没有文化从个人的表面上往往看不出来。但如果一个人的家里整洁有序，着满屋经书典藏，自然就会让觉得这家人有着文化的底蕴。

而在企业同样如此。

要将企业的环境进行文化的包装。也就是常说的将文化要体现在墙上。这是表象，也是需要。

包括：建筑、产品、品牌、服装、员工相貌、企业内部装潢、有着文化和品牌建设作用的各种视频等等可以直接就放在外表展示给人们看的，视感文化内容。

• 文化的高级内涵，员工的文化意识。——员工的精气神与企业性行为

这样的文化基本已经真正的形成为了企业的真正的文化。即员工已经在潜意识深处认可企业的发展目标、经营哲学、领会了企业的精神、承继着企业的风气，行走在外，能让人一看就是你这企业的人。

就如一个当兵的，往往在退回地方的前两年还是具有着一种军人的形象，一看就知道是当兵回来的。但随着时间的流逝，也会就再次被社会给同化。

我们能从这些文化的内容上看到什么？——目标与指南。

很简单，要形成这样的文化，要这样做才能形成这样的文化。就两个指示作用：目标是这个，方向与行动也是这个。

其实这些之所以是文化，之所以要我们形成，其实这就是我们的企业文化的目标，也是我们企业管理的目标，同样是企业老板想要达成的目标。

所以，企业文化往往是所有员工努力的目标，同样也是员工的行动指南。 

只要全体员工都照着这样的目标去工作，按照这样的要求去行动，企业的文化自然就会慢慢的在员工的心中会形成。

所以，在企业文化的绩效管理与考核上，我们该管什么，该考什么，能找到了吗？

当然可以了。

从制度建设到环境氛围，从内容制度到行为引导这些都可以做目标，也可以做考核。

3、做企业文化考核的指标到底是什么？——工作内容的达成就是我们的指标。

有些人觉得上述的内容似乎说了很多都可以管理，都可以考核，但具体是什么指标呢？

这其实在我以前的分享《绩效考核之——企业文化考核从落地说起》一文中有说得很清楚。

在此只做罗列，要详阅的可点击上述链接阅读。

在企业的文化建设中一般有着五个方面的工作：

组织领导：

文化的头部建设。如有无确立文化的精髓及方向。如：企业理念、质量理念、人才观、价值观、标识LOGO等的分阶段完成情况。这些能否记住，能否理解。是否执行，有无引导，有无监督。以相应的执行、落地、监察数据为准。

形象建设：

文化的具象建设。如内刊的发行数量、质量；企业文化手册的编订进度；企业形象墙、荣誉室、阅览室的建设等等都可以设置成为考核指标。

行为规范：

文化养成的关键。如：行为规范的制定、制度标准流程的建设、规范性行为的培训等学习、评估、调查等数据目标，都可以按一种理想数据来形成指标。

文化宣贯：

文化理解与认同的措施。可以从宣传手段上来设定指标。比如：会议宣讲、员工活动组织、使用媒体广告等手段。形成如员工活动满意度、广告宣传有效率等。这样的有效率可以进行调查问卷进行确定，如百分比等。如文化宣传有效率、外投通讯稿件、企业大学创建，培训计划完成率等数量指标等。

文化落地：

文化建设的结果要求。所有的建设都是为了目标的达成。所以在要在文化落地的执行力上来定指标。要考核：员工对文化的知晓、理解与形成情况。同时针对领导、文化专员在企业文化的执行上的有效度。指标可以是：宣传到位率，培训有效率、文化形成程度率（估计形成有5%这样的数据设计）。

只是我们在做文化考核的指标的设计是一定要注意两点：

一是指标要有用。是否会对经营管理、员工成长有着提升的帮助。

二是指标的解释与标准要明确。阐述简单明晰可以定性与定量转换。

企业文化是一既务虚但又要落地实在一项管理工作。务虚在于真正的文化其实是看不见的。看得见的只是一个壳而已。务实就在于必须要通过建设去促成文化的形成。

而这些建设可以明显，但文化却只能评估。

所以，做文化的绩效管理，就要定性与定量都要在。且要两相承载，互相促进。

小结：

企业文化是一个宽广的范畴。但同样是可以在有形与无形的文化建设上去进行管理与要求考核的。

要做文化的考核就必须要对文化的内容与内涵有着认识，才能从目标与过程去考核。

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用企业文化、价值观和核心理念等做绩效考核的内容确实少见，但是并非不可能。 这里分享我个人从必要性和可行性两个角度的思考，并且分享一个阿里的案例供参考。

A必要性

老板的目的，只是为了让员工记住企业文化呢？还是实际业务中，他需要用考核手段确保某些符合公司利益和理念的行为（或者说，起码确保业绩的达成不违反企业文化，比如常见的有些员工为冲业绩而不择手段）？

如果只是单纯为了让员工记住，那么搞个趣味的宣讲、竞赛、表彰之类的也就可以了。 趣味性的方式更能让员工接受；

如果是第二个目的，那么确实可以作为考核内容的一部分，就像很多公司的考核内容中有定性部分的考核。

B 可行性

但是绩效考核的宗旨仍然是业务目标的达成，而企业文化的更多是在考核过程而不是结果，所以建议与定量指标结合。否则光是把过程做对，不一定能确保达到业绩结果。

另外既然作为考核内容，要确保可以衡量，否则到年底评分时候肯定与员工纠缠不清。 而要做到可以衡量，恐怕要把企业文化、价值观、核心理念等，拆解为行为层面的评分表，因为只有行为才是可以观察记录区分衡量的，这样才能避免年底评分阶段的争执。

这样讲可能比较抽象，下面分享一个阿里的例子。也是采用了一位阿里人的口头分享节选。 特别提醒，阿里的价值观考核占据50%的权重，这个比例偏高，所以大家如果要参照，还需要根据自己公司的情况斟酌。

C 阿里案例

阿里巴巴的绩效考核分为两部分：价值观与KPI，各占50%。 马总把文化价值观作为50%的考评分数，他相信文化的力量是摧枯拉朽的，能够让你占领整个市场，能够打赢竞争对手，能够把公司变成最优秀的，所以他特别极端，把价值观变成了50%的考核。

阿里有六条基本价值观，为每项价值观开发了行为指标，1分到5分，而且采用通关原则。什么叫通关，游戏有没有打过？过不了第1关，没有第2关。通关的原则是如果你1分都没有，你就不可能有2分。因为我们会把1分当做员工最基层的东西，人人都应该做到的。

阿里巴巴对6条价值观的打分，价值观落地，第1是有设计的理念，第2有考核的标准，第3有工作流程，第4就是价值观必须有诠释，怎么去考核员工，必须要变成什么行为，这个行为是所有人一看就知道该怎么去做，否则根本就没有办法量化。

所以如果我今天来打个价值观的打分，第1，价值观打分应该有什么原则，第2，几分算不优秀，大家也知道，第3，价值观打分的一个组织原则是老板的老板和hr都要参与，我们一桌人在一起打分了，第4，怎么打分，逐条打分，从1分一直打到5分。这个价值观是马总、关明生和彭蕾写了好几年写出来的，每一条都是斟酌的。凡是有逗号的地方都可以得0.5。精准到这个地方。

（中间逐条解读每一项价值观的每一个得分，此处略）

我们花了一点点时间来诠释了价值观。背后我最想让大家意会到的东西是：

1. 任何一条价值观都应该有清清楚楚、明明白白的行为准则，让每个员工一看就知道该怎么做， 做什么是对的，什么是错的。
2. .你要告诉员工每一条的正确的理解是什么， 就像我是hr，我得给你们解读，叫传播价值观。 所以价值观是要传播的，我得不停的告诉你们什么东西是对的，什么东西是错的。
3. 阿里是打分制，不打分的公司更可怕，完全人治。老板说你行就行，说你不行就XX，可怕。 不要以为打分是残酷，不打分才是残酷的。我经常听到非常残酷，一个干了10年的工程师，老板脑袋一拍就走了，没有任何保障。我们这套流程，就算马总看你不顺眼，也干不掉你。 一个制度健全的公司才是对员工最好的保障。
4. 真正好的氛围是通过最严格的制度来保障的。 就像新加坡吐口痰罚死你，你会吐吗？不会。

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       （本篇请据实取用，计1400字左右。）

       公司用企业文化做绩效考核的内容合适吗？相信遇到这个问题我们心里都会犯嘀咕，企业文化不是具体的经营业绩指标，怎么去考核呢？我们结合本案例，先不说绩效考核的事情，先说说老板心血来潮安排的工作应该如何应对的事情。所以，本篇文章分为两个方面。

       一、如何应对老板心血来潮安排的工作

       关于这部分，我们应当秉承两个原则：（1）老板一定比员工聪明，有大局观；（2）如果老板心血来潮安排工作，请参照第（1）条。

       1、老板需要解决问题的人

       老板需要解决问题的人，不需要解决不了问题还制造新问题的人。对于老板安排的工作，即便表面上看起来像是心血来潮，实际上会有背后的原因。在这里并不是褒扬老板的睿智与内敛，而是一种真实的情况。

       所以，在这个案例中老板说把企业文化做到绩效考核里去吧，我们首先要做的事情就是接下这份工作。而不是对老板说，这样做合理吗？合理不合理要我们自己去分析去总结，而不是直接去问老板。

       2、合不合理需要去分析和总结

       做事凭第一印象已经成为公司浮躁的原因之一。如果当即认为是合理的，那么坚决的执行就可以，按照需求设计考核内容。对于合理性的把控，需要我们结合实际进行。

       1）企业文化落地的情况如何？还仅停留在口号和标语层面吗？如果是，那么作为绩效考核的内容就不合理。

       2）企业文化对公司整体业务水平的发展是如何起到促进作用的？如果作用不明确，那么作为绩效考核的内容就不合理。

       3）企业文化在绩效考核中的量化是否合理？能最大限度的保证可考可评、公平公正吗？如果不是，那么作为绩效考核的内容就不合理。

       二、绩效考核企业文化是否妥当

       绩效考核的作用就是我们想要什么就去考核什么，考核什么就能有什么。我们想要利润，那么就去考核和利润相关的指标，比如销售额、成本等等；我们想要管理，那么就去考核和管理相关的指标，比如管理体系搭建、制度流程建设等等。

       我们想要把企业文化结合到工作中，那么就要考核企业文化和工作的结合度，单纯的考核企业文化，只是在玩文字游戏，并且如果事先没有明确做好考核的规则，这种软性指标的考核往往会陷入主观评价中，失去了绩效考核公平公正公开的原则。

       但话说回来，任何一份绩效考核表，都不可能只考核企业文化。企业文化也不可能脱离公司而存在。所以，在绩效考核时我们可以遵循一定的比例划分，比如企业文化考核占比30%左右，主要业务占比70%，这样划分的好处就是能够同时兼顾业务和文化，两条腿走路总比一条腿走路稳当。

       公司用企业文化做绩效考核的内容，需要视具体情况而定。各个公司自身的绩效考核体系都不一样，每个阶段和时期的考核侧重点也不一样，所以是不是合适的，或者是不是合理的都不能一概而论。正确的做法是在绩效考核的过程中逐步增加企业文化的元素，同时做好前期的宣传贯彻工作，避免绩效考核成为员工累赘，起到相反的作用。

       说两句掏心窝子的话

       绩效考核本身只是一项工作，在做这项工作的时候，一定要清楚工作的出发点和想要的结果，和领导达成一致战线。避免因为糊里糊涂就开展工作造成各种资源的损失，同时也丧失了人力资源在公司领导和普通员工的公信力。

       （本篇仅供参考)

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、目的形式相匹配：

      第一，我想提醒题主，贵司老板这样要求绝非心血来潮，应该确定老板目的。

      题主发出这样的疑问或者质疑应该是与题主之前的工作经验有关，如果题主经历过的企业绩效考核指标有企业文化相关的考核指标的，那对于贵司老板的这种要求就不会“质疑”了。在我所经历过的企业绩效考核中，不管业务的业绩指标如何来定，在对员工的综合素质考核中，我始终会要求在指标设计中考虑到所在公司的企业文化相关指标。这样做的好处就是通过绩效考核这个工具，对员工的行为、思想进行统一，以考核促企业文化工作的落地。

      至于贵司老板真实想法，其实特别好确定。我可以分享给题主一个办法——这也是我此前曾经多次分享过的经验——用绩效考核方案来确定老板做此事的初衷。

      在绩效考核制度拟定之前，如果题主对老板指令目的不清楚，那不妨先拟定一个绩效考核方案，把此次考核目的撰写进去，通过老板对绩效考核方案的批复就可以确定贵司老板对此次绩效考核工作的最终目的。

       确定目的这一步是非常重要的：一是可以帮助题主明确老板的绩效考核初衷，二是可以与老板统一思想。如果做了这一步，题主也就不会有今天的这一问了。

       第二，企业文化绩效考核形式很重要。

      企业文化绩效考核的目的在第一步如果确定完毕，那接下来就是企业文化绩效考核的形式——虽然针对的是企业文化的绩效考核，其实在形式上与其他的绩效考核没有什么太大不同，本质上的不同就是在绩效指标的设计方面，这个我会在第二部分跟题注分享。

       除了指标设定，对于结果的应用也要在企业文化绩效考核制度设计的时候予以考虑——不仅要有奖励措施，也要有相应的罚则——当然相应的结果应用要符合相关法律规定。

       除了最关键的绩效指标设定的跟通常意义上的绩效考核不一致之外，关于企业文化绩效考核的其他形式跟正常的绩效考核没有什么太大区别。

二、文化亦可做考核：

     在本文的第二部分，我要跟题主分享一下企业文化绩效考核指标的设计方向。

      我们都知道企业文化分为行为层、制度层、核心层这三个层面，在企业文化绩效考核指标选择上，题主可以根据贵司企业文化的建设程度在以上三个层面进行指标设定。

      第一，在企业文化行为层的绩效指标设计原则。

        在行为层面的绩效考核指标选择原则很简单——那就是要明确公司杜绝什么行为、提倡什么行为，通过绩效考核指标的设计来把这两方面的组织要求明确体现出来。

       第二，在企业文化制度层面的绩效指标设计原则。

       针对在企业文化制度层面的考核指标设计题主要结合公司制度建设的情况以及绩效考核的目的来进行思考和设计，原则就是不能机械、生硬，要把企业文化绩效考核的目的贯彻在绩效指标的设计中。

       第三，在企业文化核心层面的绩效指标设计原则。

       在企业文化核心层面绩效指标的设计原则就是促使员工对贵司企业文化的核心理念由记忆转向更深的理解，也就是上下对企业文化核心理念的解读是一致的、准确的。

       通过题干得知，题主所在公司关于企业文化的绩效指标已经设计完毕，题主完全可以对照上面我给到的三个原则来对照一下贵司相关考核指标设置的是否合适。

       Tips：绩效考核只是一种管理工具，为了实现管理者的管理目的及提升组织绩效的目标，绩效指标的设定可以是多维度的——除了业绩指标外，当然也可以根据管理的需要来进行企业文化的绩效考核，希望题主可以跟贵司老板统一思想，把绩效考核这个工具用好，帮助贵司提升组织绩效。

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        今天凑热闹来谈谈企业文化的话题。

        先说说我为什么想谈这个话题。

        2020年，按照我对自己的职业生涯规划，我的职业赛道转型到企业管理咨询。虽然我有职业咨询、企业管理的经历，但管理咨询的能力要求毕竟和甲方公司的工作要求大不一样。所以，我选择了从组织诊断切入咨询行业，因为可以利用我的管理经验来为企业管理咨询方案设计提供输入。在对客户做文化方面的诊断时，我们常常用到丹尼森组织文化问卷。看到文化和绩效关系的议题，让我一下子就想到了这个诊断模型。

        丹尼森认为：企业文化和绩效间的关系非常紧密。

        用企业文化做绩效考核内容，是否合适？这取决于企业文化和绩效是否有关系。

        实际上，这个问题很早就有人回答过了，答案是肯定的：非常紧密。给出这个答案的人，是瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔·丹尼森。

         20世纪80年代初，丹尼森对34家公司的业绩数据进行了研究，他发现那些工作安排相对合理、员工参与决策程度较高的公司，它们的投资回报率以及销售回报率均比其他公司高出2～3 倍。经过长期研究和实践，丹尼森选择了与绩效联系紧密的4大文化特征：使命感、一致性、参与度、适应性，设计了丹尼森组织文化问卷，用于诊断组织中影响业绩的文化特征。时至今日，丹尼森已经建立起包含1000多家组织的基准数据库，足以让研究者得出可靠的结论。

        丹尼森组织文化问卷的存在，已经足以证明组织文化和绩效之间的重要关系了。

        文化是怎么影响绩效呢？

        我们在做关于组织文化的诊断时，常常用十六字方针来梳理：内化于心、外化于行、固化于制、物化于境。做到这十六字方针，文化落地一定不差。

        固化于制，就是指在制度中渗透入文化，特别是价值观、管理者行为标准、核心理念这些相对比较具体的内容。要文化落地，在激励、奖惩、招聘、选拔等制度中应该体现企业文化的内容。其中很重要的一个考察点，就是是否把企业文化纳入绩效考核。

        企业文化确定了愿景，这就是公司的发展方向。从愿景延伸出来公司战略，分解后成为绩效目标、指标。这就是企业文化和绩效关系的最粗浅的解读。

        所以，按道理讲，用企业文化做绩效考核内容没毛病。

        那为什么我们会对将组织文化纳入绩效考核产生疑问呢？

        我们来分析一下案例：老板心血来潮，说明平常没有在行为中体现企业文化，不能外化于行；员工记不住企业文化，说明文化不能内化于心；现在仅仅想在考核中加入企业文化内容，可能固化于制也不是太好。这里暴露了企业文化落地性不足的问题。企业文化只是挂在墙上、写在纸上的口号，没有落地，甚至不能称作合格的企业文化。

        在不少中小企业，我们常有一句话：企业文化就是老板文化。从某个角度来说是对的，企业文化，老板一定是首要的缔造者和践行者。如果老板没有内化于心、外化于行，这个企业文化就是伪文化。

        但老板文化绝对不能等同于企业文化，如果企业文化仅仅停留在老板的个人文化层面，实际上是很难让员工内化于心的，因为没有共识。所以，现在有很多工作坊在推动企业内生共创文化。没有内化于心的文化，再多的推动措施都是无用功，是无法落地的纸面文化。而内化于心的文化，首先要求老板和核心管理团队共创共识，积极地高频宣贯，从各种细节作出文化落地的表率。然后是外化于行、固化于制、物化于境的系统举措。

        如果企业文化能真正落地，得到全体员工的认可和拥护，将文化纳入绩效考核就不难理解。反之，则变为另一项扣钱制度。

        对案例观点分享结束，忍不住再分享一个感悟。

        企业，和员工一样，部分有精神追求，部分只追求物质利益。企业文化，就是企业的精神追求；职业生涯理念，就是员工的职业精神追求。

        企业文化中有企业核心价值观，员工职业生涯规划中有职业价值观。两者不冲突，你就找到了成就自己的职场；两者冲突，你就选错了工作。

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绩效考核方案没有一个标准模式

由于绩效考核方案没有一个标准模式，所以案例中的企业可以将企业文化内容放进去。其实企业文化是什么内容呢？就是公司倡导的价值观，或者行为准则。而价值观一般情况下是通过行为准则去实现的。因此，案例中表示将企业文化放进绩效考核中去，个人理解是可以的，而且在特定的企业里面，是必要的。但是如果将老板的管理要求，变成一种“形而上学”，那就扭曲、误解企业文化的功能了，因为这个锅不能让企业文化来背。

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      不得不说，自从打开国门之后，经过这么多年的经济发展，企业之间的竞争已变得越来越激烈，而各个企业主们也越来越开始认识到甚至是开始重视企业文化的重要性和企业文化的建设，尤其是那些热爱学习、经常参加培训讲座的老板和高管们，在尝试了各种诸多的管理办法后，最终发现管理的最高境界是用文化约束以及指引团队为一个共同的目标持续奋斗，而不是仅仅靠利益的驱动。可惜的是，虽然老板很重视企业文化建设，但是在大多数企业文化建设的过程中都会出现企业文化建设流于形式、难以落地的现象，而且这种现象还非常的普遍。

      那怎么才能使企业文化不流于形式，能够落地呢？于是各位老板们就开始脑洞大开，发明了很多各种奇葩、诡异、甚至震碎三观的方法，但是大多数方法的效果却并不令人满意，比如今天这个话题案例的企业就是这样，老板想到的办法是要求员工背上企业文化，而且用绩效考核的方式来让员工记住企业文化，这种做法我想都不需要拿脑袋去想，只要用脚指头去想就能知道它的效果怎样了，一定是不可能实现老板的预期目标的。

      也正因为我们的老板们只把企业文化落地的期望寄托在这些各种“工具、技巧”上，所以我们企业在进行企业文化建设的过程中经常会出现一些问题，比如：

      1、企业文化的推行流于形式，止于口号。充其量就是做了几个标语挂在墙上，组织员工喊喊口号，但是却极少进行针对性的培训学习，领导又不加以重视，这样的企业文化推行最终多数都是偃旗息鼓、半路夭折。

      2、企业文化与实际行为两张皮，嘴上说一套背后做一套，拿着企业文化唱高调，人人都学着扯虎皮唱大戏，凡事都要贴标签、戴高帽，往文化上靠。

      3、领导讲企业文化，那是一套又一套，员工讲企业文化，那是一脸懵圈，既没听过也没见过；领导为工作鞠躬尽瘁，为事业呕心沥血，员工思想不在一个频道，有计划难以执行，有目标难以达成，企业难于统一思想、聚合全员之力。

      4、企业开展文化工作不能持续，搞企业文化经常是头脑发热一阵风，领导授意下属建设企业文化，于是各种活动就经常搞起来，影响正常生产经营秩序，文化与业绩相冲突，互相埋怨对方不配合工作。

      其实，工具的使用只能在一定程度上使目标更好的落地，但是，如果企业缺乏绩效文化的支撑，那再好的考核工具也会黯然失色，比如360考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价，通过客户价值的评价，非常客观地衡量员工的综合表现和贡献，但是，如果内部员工之间勾心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，360考核则必将会沦为打击报复、关系关照的工具。

      老实说，企业文化对于我们很多中国企业的老板来讲，是有着一种“看不上、看不懂、看不清、做不好”的焦虑的，同样纠结的问题是：企业文化究竟是什么？这是我们首先需要知道的事情，知道是什么之后还要知道怎么做才行，所谓知为行之始，行乃知之成。作为在中外企业都经历过的管理人员，我推崇从“问道、寻法、正术、善器、顺势”的理念中去认知企业文化，并形成我们企业的认知结构，整体而言，是可以分为5个层次的，从操作手法上来说，可以衍生出至少16条路径，这个不在我们今天的分享范围，以后有机会我再慢慢和大家分享。

      至于如何建设企业文化、凝聚人心的问题，这里面可以说的内容太多了，我就先不展开说了，我在这里只强调一点，那就是要想做好这个事情，那就一定要做到“无心之感”，而且要让员工感受到，如果我们是“有心之感”，那我可以肯定地说，基本上是一定做不好企业文化或者团队文化建设的。比如我曾经辅导过一个企业，老板连每个月的员工集体生日活动都要求行政部门去想如何才能利用此机会为公司谋利上来，还自以为是的出台方案，给每个当月过生日的员工发一本书，强制要求他们去学习，然后还配合检查和考核，包括生产一线的工人们在内，这样的“有心之感”让员工们对此深恶痛绝，结果自然也是可想而知的了。

      另外，就是我们企业的最高领导必须要带头负起责任，勇于担当，不推卸责任，塑造团队文化、展现企业文化，这一点很重要，否则仅靠着下面来做，必定失败；还有，管理人员也要打破一些没有必要的习惯和规定，祛除阻碍员工发挥企业文化的因素，这其中很重要的一点就是，领导们要随时注意少讲那些‘废话’、‘气话’、‘冲动话’，少管别人的‘闲事’，以避免阻止下属团队意识、积极主动意识的形成。总之，这是一件任重而道远的事情，万万不能浮躁、急功近利。

      虽然以上才是正确打开企业文化的方式，但并不是说绩效的方式不能用在企业文化的建设上，我前面说过，工具可以在一定程度上使目标更好的落地，只是我们需要针对性地设计好绩效的方式。比如，企业在推行文化建设的阶段，将企业文化考核的占比和业绩考核的占比定成相同的，也就是各占50%，这样设计的目的是引起全员的重视，知道企业文化的重要性，要用制度规则不断去规范和塑造全员的行为，最后内化为员工的一种自觉意识。根据企业发展的战略规划，如果企业持续扩张，不断有新员工加入，或者企业的员工流动性比较大，这就要求企业文化建设一定要坚持对半分的比例持续地推行；如果企业进入稳定期，员工流失较少，又极少进入新员工，全员执行力也比较好、习惯一致，这时可以适度地调整比例，但是调整的幅度也不宜过大；当然，如果企业的战略阶段处于持续成长，可以根据具体时期的需求调整不同的占比，比如三七开、二八开等等，但是我不建议对文化的考核低于20%，否则它的意义就不大了。

      对于企业文化考核指标的设计，首先要对价值观进行提炼、总结、诠释，给出每一条价值观的践行标准，将每条考核的文化标准分成不同等级（比如五个等级），每一个等级都有描述相应的价值观践行标准，分数是从1-5分，考核可以实行通关制，先做到较低分数的条款，然后进阶到较高级的条款，像打游戏练级一样，一级一级的修行，而且这里的关键是要将文化进行“行为化”，空洞的文化是没办法衡量和考核的，只有将文化转化成行为，不同的等级对应不同的行为要求，就可以对照员工在工作的表现进行打分了。

      企业文化考核结果一定要与薪酬挂钩，对考核成绩好的员工要树立榜样，进行奖励；对考核结果不理想的员工要指明改进方向，进行相应的处罚，比如扣除全部或部分奖金、降低奖金分配比例等；也可以将员工的分数拉通排名，设定几个数值区间，对应“优良中差”不同的等级，不同的等级进行不同的奖金、晋升的奖罚，尤其是要重视对管理人员的考核和机制设计，否则会出现管理者把它当成给下属穿小鞋的工具；而且文化的考核要以激励为主，既有物质激励，更要重视精神激励。

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在民营企业，企业文化本质上就是老板文化，让员工上下统一文化、统一思想，这是件好事。但是，如果从建设企业文化的角度来说，不仅仅是绩效考核增加企业文化指标的事，还有很多，大家看一下下面的思维导图，有个全面的了解。

01.实施的目的

 我们首先要思考，做企业文化的目的是什么？希望达到什么效果？

我们先从企业文化的作用和意义来看：

1）适应外部变化

创新、求变、开放性的企业文化，使企业能够快速适应外部环境的变化，及时调整经营策略。

 2）实现内部团结

共同的价值观和良好的工作氛围，可以凝聚人心，协调部门之间、员工之间的关系，增强员工对公司的认同感和归属感。

3）强化内在激励

良好的企业宗旨和远大的发展目标，使员工产生责任感、使命感和自豪感，满足员工自我发展的需要。

4）弥补制度不足

共同的价值取向和行为准则，对员工的思想和行为是种无形的、非强制性的约束，在充分尊重员工个性化的同时，收到完善管理之效。

5）塑造企业形象

积极而强大的企业文化，可以将企业的理念、精神和行为准则传达给社会大众，塑造鲜明的企业形象。

其实，从实际工作中来说，大部分企业老板想做企业文化，主要是想以企业文化来软性约束员工的行为，激发员工的动力；大部分HRD或HRM想做企业文化，主要是想做出不一样，增加自己在老板心中的分量。

02.实施的基础

其次要思考，公司有实施的基础吗？

例如，军事文化，如果企业还处于吃不饱、穿不暖的阶段，就别折腾这些没用的了，免得把员工都折腾离职了。因此，企业文化建设阶段要符合企业发展阶段，从一开始的简单引导，到做出标准、规范，再到深化建设、渗透企业经营的方方面面。

企业创业阶段，属于企业文化自然建立阶段。多点人性化关怀与温馨的氛围营造，HR平时多做点小活动，搞搞生日会、聚餐、座谈会、下午茶；打造业绩导向文化，建立销售看板，设置每周/每月销售前三名，并举办仪式进行颁奖。

企业高速发展阶段，属于企业文化稀释阶段。创业阶段过后，刚刚形成的企业文化因为企业的快速发展，大批量的进来新人，必然会造成原有企业文化的稀释。那么这个阶段，一方面要保持原有企业文化的惯例活动，另一方面要健全制度、建立VI体系，将企业文化融入进去，以制度与视觉来管控和影响新进员工，确保方向的一致性。

企业稳定发展阶段，属于企业文化标准规范阶段。这个阶段HR要发动中高管及骨干员工，共同提炼企业文化内涵，对文化理念进行释义，并共创核心价值观所对应的行为标准，然后将标准融入绩效考核、任职资格评估，对应培训方向，关联晋升、加薪。从理念、制度、物质三个层面共同推动企业文化建设。

企业衰退阶段，属于企业文化变革阶段。这个阶段企业最缺乏的就是创新、变革，因此企业文化需要导向这两个因素，先进行企业文化的变革，然后再从多个层面去推动文化落地。

03.关键成功因素

最后要思考，企业文化的关键成功因素是什么？（是不是感觉有点像绩效指标提炼？其实，绩效管理的方法在生活、工作的很多方面都是可以通用的。）

企业文化的关键成功因素是变化，从视觉、听觉、行为三个方面的变化。

从员工的角度来说，企业文化要让员工看得见、听得到、摸得着，通过VI体系打造、“海陆空”轰炸式宣传、密集培训、系列活动举办、标杆树立并奖励等方面，让员工深感变化。

从老板的角度来说，目光所及之处皆是企业文化的宣传、活动等，耳朵听到的都是大家讨论企业文化活动的相关事项，管理层对文化活动的支持与认可，员工行为的改变（例如，企业文化倡导创新，那么HR可以做创新征集的活动，并设置丰厚的奖励，然后将创新的思路及方案呈到老板案前，这就是行为改变、就是最直接的效果。通过老板批准的创新事项实施过后，再分析实施的效果，带来的效益，就完美了）。

04.关于企业文化的绩效考核

以上更多的聚焦于各类宣传、培训、活动，那么从绩效考核的角度来说，该如何设计呢？

先带大家看一下企业文化建设的业界标兵“阿里”是如何做的：

1）老六脉神剑

价值观考核与业务考核各占到50%的比重。

30条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和精神层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。在细分的30条考核指标中，也突出了业绩导向的取向。

（老六脉神剑）

考核说明：

无论是员工自评，还是主管考评，都要以具体的事例为基础；

考评分数可以为0，分数可以以0.5分呈现；

标准是一层层设置的，只有达到3分的行动标准之后，才有可能符合4分的行动标准；

考评成绩过低(≤0.5分)或者过高(≥4分),经理需要做出说明。

考核周期及程序

价值观的考核和业绩考核一样，需要每季度一次，且各占员工总绩效的一半；

考评分为员工自评和经理考评，员工先对照价值考核细则自评，之后经理进行考评;

经理会将考评分和员工自评分对比，之后会找员工进行面对面的绩效谈话。

（价值观考核结果应用）

2）新六脉神剑

（新六脉神剑）

对每项价值观的行为描述进行对比；

符合给1分，不符合给0分，没有0.5分；

其中“认真生活、快乐工作”为倡导，不考核；

5条核心价值观，每条4个行为描述，合计为20个行为考核总分。

采用三档标准：

A档：超越自我对团队有影响，和组织融为一体被广泛好评。属于标杆。

B档：言行表现符合阿里巴巴价值观要求，整体是一位合格的阿里人。

C档：缺乏基本的素质和要求，突破价值底线，根据程度不同改进或离开。

连续两个考核周期都是 C 档，铁定被淘汰。

看完了阿里的绩效考核关于价值观的设计可以发现，指标是以价值观+具体行为标准来设定的，考核的形式是自评+他评，由自己举证相关实际案例。这些都是可以参考的具体思路及方法，按着照搬照抄也能弄的非常“漂亮”。

但是，阿里关于价值观绩效考核要求上级管理者对员工日常关注度很高，同时上下级都要付出大量的时间成本进行资料的收集、整理及沟通。

光上级管理对员工的日常高度关注、繁琐的举证、大量的时间成本这三项，基本上大部分民营企业都落不了地。

那么如何真正在民营企业落地呢？今天就不在这里说了，大家一起在评论区探讨一下吧。

勇气不是感觉不到恐惧，而是感觉到恐惧也继续做下去。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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