【干货分享】HR模块精华知识分享~

好久不见不知道各位想我了么？如果想的话可以留个言。今天和大家讲讲最近的一些想法。

叮铃铃，小葵花妈妈课堂，

(⊙o⊙)… 换个频道来让我们见证奇迹的时刻。

最近这段时间一直上线用新技术解决一些人力资源"伪命题"——比如中小企业如何构建一个人才库。

人才库顾名思义，就是企业储存人才的地方。有着组建团队、承接任务、选拔角色时的重要的人才源头的重要作用。但曝光率最高的情况是用于招聘的专业说辞，“您已加入企业 talent pool，祝商祺”

只要平心而论你加入了这么多公司的人才库，真的有多少回头找你入职的呢？好像很难，更何况广大中小企业HR一般最多加一个微信，未来在微信中偶尔发现你的朋友圈离职了，或者看到你招聘系统上更新了简历，不舍得花费点数，就会直接微信开聊。现实版的HR直聘。

为什么说是“伪命题”呢？因为教材教了怎么多年，但是实际上都没有。中小企业HR根本碰都碰不到的东西，就是伪命题。

所以今天就来聊一聊人才库这个伪命题，如何用工具破解，以及构建人才库的意义。

一、构建一个人才库的意义

A、便于查找人才

通常中小企业很难拥有一个正儿八经的企业软件人才库。所以一般员工到企业面试后，我们会有一堆需要处理的简历，往往堆积如山扔到某个角落，想起来的时候拼命“挖坟”想不起来也就想不起来了，最让人难受的是，想起来有这么一个人，就是忘了叫什么。当然更让人难受的是，想起来这个人好不容易找到了，结果别人根本不想来。

B、便于带走资源

好巧不巧企业真的是个土豪，拥有一个人才库，好了那又会出现另外一个问题，往往HR手上的简历很少，都在企业的人才库里面。导呢是导不走的，工作累计多少年离职都白干，所有人脉是有了，但是毕竟总是很少一茬，一家有着十年经营的公司，往往简历库中出现的某些小白，都成为了现在行业的大佬。拥有一个简历库，轻松就拥有了一个行业的联络网站。

C、便于统计数据

其实有没有人才库都是次要的，企业招聘总是花时间经历都能获取出来的，可每年到头想分析数据的时候总感觉没有东西分析，总是人云亦云，分析渠道提供了多少份简历，面试了多少人的转换率等等。而拥有一个人才库，或许你就可以分析面试的人员层次，面试的岗位等级，甚至可以去盘点每个人员的能力和对应学校专业的关系。

二、如何构建一个中小企业简历库

乾元：所以本质来说还是想要拥有一个人才库的。

酸葡萄：谁不知道要有一个人才库，不就是没钱么。

乾元：那我和你说不用钱也能做一个人才库你想不想听？

酸葡萄：怎么可能，你又瞎逼逼。

乾元：几句话和你讲不清楚，但是有视频为证，见证奇迹的时刻

https://www.hrloo.com/hr/live/index/room?id=2321  （点击链接跳转）

之前在三茅网录制了个直播，当然因为设备问题需要自行拉倒10分以后开始上课。

今天咱们就到这里了，下课

三十分钟后，叮铃铃，铃响了，学生早放学了~

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试用期员工劳动关系解除案例分析

今天和各位HR伙伴们分享一下试用期员工劳动关系如何解除，相信各位HR伙伴肯定有很多疑问。为何有疑问呢？大家可以先看一下周一的直播视频内容《新员工录用条件如何设定才正确》（https://www.hrloo.com/hr/live/index/room?id=2367）。

很多HR小伙伴肯定知道劳动合同法第39条第一款的内容，试用期内员工被证明不符合录用条件的。只要被证明了，企业就可以解除劳动关系了。但是大家真的会操作这个解除流程吗？

如果因为你操作不慎，就有可能变成违法解除？大家知道什么叫违法解除吗？在给大家提供分析之前，我们先来看一个近期刚发生的劳动案例。

下面，我们和大家分析一下这个案件的来龙去脉，虽然我们对案件的整个过程不太了解，但是我们仅从这两个文件，可以了解一些信息。作为一个HR，你公司的做法有不符合下面的分析内容吗？如果有的话，那么就离违法解除就很近了。

笔者这里以甲（公司）、乙（员工）两个身份作出分析内容，仅供各位参考，大家如果有不认可的意见，可以在评论区点评。

作为公司的话，想要赢这个官司，有几点值得我们学习的：

1、公司在试用期里面，作出了解除的通知，不管最终结果胜诉、败诉，在时间处理上，这个公司HR是没有问题的。

2、公司要拿出员工签字确认的录用条件。

3、录用条件里有关于考勤异常情况的内容。比如说：如果有未请假手续次数累计达到3次的，或者说，迟到、早退累计次数达到3次的。

4、公司规章制度里，将未请假手续累计达到3次的，或者迟到早退累计次数达到3次的列为严重违纪行为。

5、公司要有对员工进行规章制度培训的证明，即证明公司已经告知过员工这个内容了。一般情况下，我们主要从培训签到表，培训考试的试卷来体现。

6、在上述证据材料都确凿的情况下，这个女员工基本上败诉。

作为员工的话，想要赢这个官司，就必须在以下几点作出答辩：

1、首先就必须矢口否认录用条件未签字的情形，如果公司能拿出此签字版录用条件材料，那么对员工肯定不利。

2、其次就必须否认公司的考核方案不签字的情形，即考核方案未知，公司没有在试用期里提供任何考核材料。

3、如果在答辩过程中，员工知晓公司给它确实培训过规章制度内容，比如培训签到表，培训的考试试卷等内容，那么这一条对员工也是不利的。

4、员工必须坚持认为，试用期解除劳动合同必须要经过工会这个程序，只要没有经过工会这个程序，那么员工胜诉的概率就会增加许多。因为试用期解除劳动关系，也是要经过工会这个程序的，如果不经过，也算是违法解除。

5、公司还有未按照实发工资进行缴纳社保、公积金的记录，也可以帮助员工在纠纷过程中，对企业施加一定的压力。

各位HR伙伴们，你的思路与观点是什么？上述内容如有不妥，欢迎大家在评论区点评纠正！

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亲爱的智慧职场小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！为了更加深入地与大家探讨人力资源管理实践中的绩效考核与薪酬激励核心业务，卷毛老师基于2022年1月第1版新书《智慧职场：绩效考核与薪酬激励精细化设计》陆续推出11篇系列文章。

从上周《绩效计划、辅导、考核、反馈与改进》第1篇开始，本次继续分享第2篇《薪酬竞争力、公平力、控制力与法治力》。

★ “新官上任烧了三把火之后，薪酬制度改革还是无从下手”

★ “刚涨了工资还有点劲儿，过两个月就没什么效果了？”

★ “干多干少一个样，员工看不到希望、看不到未来”

★ “有的说员工还是看每个月多拿多少绩效工资，有的说全员持股好，到底怎么做才是适合自家公司的模式呢？”

★ “‘十三薪’‘年会捞现金’‘外派旅游培训’等措施都用过了，还有哪些经典的薪酬管理模式或激励工具我们忽视了呢？”

★ “为什么在别人家有效的薪酬管理办法到我们公司就不起作用了呢？”……

这些问题有解吗？答案是肯定的。

换句话说，企业需不需要薪资福利管理？这个问题在学术界和企业实践中也已经达成共识，不必再讨论了，需要！

在现代智慧职场中人才的激励，必需讨论的是如何把薪资福利管理做精、做细、做高效！

企业薪资福利管理系统的设计应该能够避免孤立、片面、静止地看待员工的综合成绩，避免企业薪酬文化导向机械、僵化、陷阱的风险。在适当的时间，综合运用适合的方法和工具，在适宜的企业文化氛围，让薪资福利管理的模型、制度、方案和激励机制真正落地。

比较而言，薪酬福利比绩效考核的激励性更直接，效用更大。薪酬管理的激励效应能够有效地提高员工工作的积极性，并在此基础上促进工作绩效的提高，最终能够促进企业可持续性发展。

从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬福利分为两类，一类是保健性因素，包括工资、固定津贴、社会保险和公司内部的统一福利项目等；另一类是激励性因素，包括奖金、物质奖励、精神鼓励、股票期权和专项培训等。

其中，企业提供的薪酬福利保健性因素如果达不到员工期望，可能使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人才等现象。而真正能够调动员工工作热情的，是薪酬福利的激励性因素。

薪酬福利的激励性体现在四个力上，即竞争力、公平力、控制力与法治力（简称“薪酬四力”），这是检验企业薪酬管理整体效能的最有力工具。其中：

竞争力：是相对于外部薪酬水平而言的，即对外要具有竞争力，尤其是针对“二八原理”中20%的核心员工提供高于市场薪酬水平的高薪；

公平力：是相对于内部岗位价值排序而言的，即对内要进行岗位评价，以确定企业每个岗位的价值大小，并赋予相应的薪酬等级和宽带幅度；

控制力：是针对企业的财务实力而言的，即不要盲目追求高工资，要进行工资总额、福利总额预算管理、人工成本控制；

法治力：是针对薪酬管理政策、相关法律法规和制度而言的，即企业薪酬管理要遵循法制，不能违法，比如，最低工资标准等规定。

到底如何通过这“四力”促进薪酬激励系统作用的有效发挥？我们可以对标一个典型案例——星巴克公司的薪酬战略，如表2-1所示。

表2-1  对标星巴克公司的薪酬战略发挥“薪酬四力”

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【接上期，即2022年03月25日的《HR面试HR，同行遇同行，咋办？（之一）》】

      在上一期中，我和大家分享了如何面试招聘岗和培训岗HR的有关内容，这一期我将继续和大家分享面试HR其它模块岗位的内容。

      三、如何面试薪酬福利岗位HR？

      1、结果维度

      了解过去工作中与薪酬福利相关的关键数据，如不同职位的薪酬范围、薪酬福利的结构比例、薪酬的平均增长率、薪酬等级、绩效工资占比、人均年收入、工资率、人力成本率、社保缴纳比率等等。

      2、过程维度

      询问HR在薪酬设计、薪酬变动、薪酬激励管理、员工福利重难点方面的处理办法和经验，了解其在该职位上的胜任力。例如：

      （1）你们员工的工资是怎样算出来的？具体注意事项和应防范的风险有哪些？

      （2）如何设计年终奖方案？如何降低年终奖发放带来的负面影响？

      （3）你们是怎么做年度调薪的？

      （4）你们现有的薪酬结构是怎么样的？还可以怎么优化？

      （5）如何做薪酬调查？

      （6）公司对销售人员是如何进行薪酬激励的？

      3、实践维度

      （1）针对薪酬专员岗：让面试该岗位的HR在规定时间之内，用Excel表制作一个数据透视表或其它表格，期间需要用到薪酬核算中的一些公式。

      （2）针对薪酬经理/主管岗：可以给出薪酬管理方面有一定挑战性的实践案例，要求根据案例提出解决方案。

      四、如何面试绩效岗位的HR？

      1、结果维度

      了解过去工作中与绩效相关的业绩重点，如各部门的绩效考核指标，各项指标所占的权重、考核分数的计算方式、考核结果的分布情况等等。

      2、过程维度

      了解建设绩效体系的时候，在绩效指标提炼、绩效考核实施、绩效反馈面谈、考核结果应用这四大流程中的操作要点。例如：

      （1）如何选择绩效考核方式？

      （2）如何降低绩效考核推行的阻力？

      （3）如何提炼KPI指标？如何设定指标权重？

      （4）如何妥善处理考核投诉？

      （5）员工不认同考核结果，怎么办？

      （6）绩效考核结果如何与薪酬、招聘、培训挂钩？

      3、实践维度

      给应聘该岗位的HR简单介绍一下公司目前的情况，包括企业规模、组织架构、管理层级、年度目标等，要求根据公司现阶段的情况制作一份绩效考核方案。

      制定的考核方案不需要具有很强的针对性和实用性，毕竟候选人了解到的信息有限，也没有机会和企业内部人员沟通，但是我们从方案中可以看出应聘者的逻辑思维能力、分析能力和判断能力。

      五、如何面试员工关系岗位HR？

      1、结果维度

      了解过去工作中与员工关系相关的业绩重点，如内刊期数、员工流失率、处理过的员工投诉及其结果、组织过的员工文化活动、年度员工满意度等等。

      2、过程维度

      从企业文化建设、员工活动组织、劳动关系管理三个角度提问，了解应聘者在员工关系管理方面的专业程度和经验深度。例如：

      （1）如何做好优秀员工评选？评选过程中遇到过什么样的问题，如何解决的？

      （2）如何劝留想要离职的优秀员工？

      （3）如何将企业文化建设落地？如何做好企业文化的宣导？

      （4）举办过哪些团队建设活动？这些活动起到了什么样的作用？如何评估其作用？

      （5）如何妥善处理员工的意见反馈？

      （6）如何应对和管理“问题”员工（消极怠工、经常迟到、皇亲国戚等等）？并要求应聘者谈一谈实际处理的案例。

      3、实践维度

      用角色扮演的方式，请同事分别扮演以下几种角色：

      （1）扮演不能胜任工作，应该被辞退或需要调岗调薪（薪资下调）的员工。

      （2）假如公司社保按基本工资而不是实际工资购买（实际工资=基本工资+绩效工资），被离职后的员工投诉到社会劳动保障局，扮演该事件的稽核人员。

      六、总结

      这两篇文章中所提到的招聘面试法，分别从结果、过程、实践三个维度，采用挖掘业绩相关数据+关键流程行为事件面试法+模拟真实工作场景三种方式，全面而真实地考察了应聘者的专业技能、综合素质、工作效率和质量。

      当然，在面试中提问的时候，一定要注意运用STAR面试法，进一步找出关键的信息点。同时，为了考察候选人的稳定性，还需要详细地了解候选人的离职原因、理想工作、职业规划、对原公司最不满意和最满意的地方等信息。

      从而，在招聘那些深谙面试之道的HR时，招聘HR和应聘HR之间也能斗智斗勇，通过博弈找到与公司最为匹配的HR人选。

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企业在设置薪酬时，通常会出现的七大薪酬误区:

1、业务人员低底薪、设置超额提成，业绩越高提成越高

这种机制从表面上看是没有什么问题，低底薪是为了让销售人员明白业绩岗位不养懒人，超额提成业绩越高提成比例越大，积极员工冲刺业绩。但这种机制在实际工作运行中并没有发挥这种作用，反而会引起销售人员的心态和情绪抵触。首先基本工作要让员工有生活安全感，最高的提成比例应该设置到业绩排名的三分之一的位置，让下面三分之二的人努力冲刺可以拿到。业绩越往上超额，提成比例下降。这样才能起到全员激励的效果。要不然蛋糕老让团队中的极个别人能吃到，这样不符合抱团取暖，互相协作的作用。

2、没有末位淘汰制

从长远的发展来看，企业没有末尾淘汰制就跟“养老院”没有什么区别。人性都是向下的，好的很难学会，坏的无师自通。所以企业的末尾淘汰机制就是推动业绩最明显的一种机制，由于末尾淘汰机制内容较长，有关企业如何设置更为合理有效的末尾淘汰机制我在之前的打卡文章中有分享到，就不在此赘述。

3、没有导入pk机制

企业不养闲人，团队不养懒人。尤其在疫情当下，每个企业都在艰难的活着。相信每个小微企业的管理者都深有感受。竞争对手也一样不好过。但是市场的蛋糕越来越少，如果不能激发团队在特殊情况下的作战能力，适应情况复杂、多变、艰难的市场，那终将死路一条。所以团队要进行业绩和能力的大比拼，激发团队的勇猛心和对于业绩的欲望，这样才能打造出一支能打胜战的商战特种兵。

4、职能团队死工资

死工资只能养“死人”，话虽难听但道理不假。现在已经过了计划经济的时代，如果你们企业的有些岗位还在用固定工资，那基本上应该是企业中目前效率最低的部门。每个员工来公司上班，都有一个“升官、发财、当老板”的梦想。如果你的薪酬、晋升包括股权等的设置都已经“封死”了员工的路，那企业里不是死气沉沉就是一群绵羊。

5、同岗同酬制

同岗同酬或者同工同酬其实就是“大锅饭”的一种表现形式。由于每个人的环境不同，导致大家的工作动机是完全不同的，有些人来工作是为了“柴米油盐，养家糊口”，有些人来工作就是为了“游山玩水，打发时间”。如果我们薪酬的设计没有做好区分，这样团队中有能力、有想法的人就很容易离我们而去。最终团队就会留下一群“光说不练的假把式”的员工。

6、团队奖金平分、大锅饭

现在为了提高工作效率、便于管理，以团组为单位的企业越来越多，那么月底由于团队总业绩达标或超额完成目标，会有团队奖金的发放。但团队奖金如何能合理、科学的分配给每个人就是一个非常有技术含量的工作了。有些管理者怕麻烦，就直接拿来带大家一起出去消费完或者直接碍于情面，怕得罪人，直接平均分配给团队成员，这样的结果对于能力强，有想法的的人无疑是巨大的打击，如果长期反复，要不然能力强的人感觉到不公平而离职，要不然他渐渐也会“同流合污”变得碌碌无为。

7、怕员工收入太高

这种情况多数都会出现在销售部门居多，有些员工的业绩开发能力远远超过了部门领导，收入甚至比直属领导的收入要高。这种情况下如果企业的文化起不到太大的作用时，这些“优秀”的员工就非常的难管理。很多的管理者整天为了部门的业绩就会忍辱负重，卑躬屈膝。所以，很多的管理者怕出现这种情况，就特意的打压员工，这种情况其实对企业影响巨大，做好薪酬体系和晋升系统是最直接的解决方法。

（原创文章，仅在三茅打卡发表，如需复制转载请联系本人）

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三茅网问答版块有朋友提问“职场上应该经历补短板还是发挥优势呢”，针对这个职场上的选择问题，我是这样看的：

1、针对不同“短板”采取不同办法

人无完人，每个人都有不同的短板，只是短板多少、程度、所处方面不同罢了。我认为，不同的短板，应该采取不同的对待方法，不能一刀切。

1）先天的

比如：家庭条件、出生、身材大小/高矮/美丑/血型/星座/声音、第一学历/专业、曾经经历的人或事等。这些我们已经走过的路、经历的事儿，虽然不能说一定是短板，但如果我们仔细回忆，难免存在一些让自己“不如意、不满意”的地方，这些方便，可以说，很难去改善或改变。

面对这些，我们应当理性的接受、承认，不与比自己在这些方面“显得优秀”的人去比较，也不去别人在这些方面对自己进行的某些不礼貌言行计较，比较，就打击自信，计较，就徒生不快。

所以，这些方面，不要去做“无用功”进行所谓的弥补，比如：锯断小腿做增加手术、对外貌进行美容、自己没有出生豪门想办法攀附走捷径等。这样做，不靠谱，来得快，去得也快，最终伤害最深的，只能是自己。

对这些方面，保持冷静的接受，让自己的心态完全平静下来，然后，知道这些所谓的先天不足，每个人都会有，心理就平衡了。

然后，在他人不清楚你有这些方面不足时，自己不要轻易给旁人暴露，保持高度的秘密，这也是在保护自己，除非无法保守，被他人知道或观察出，可以自嘲式的开玩笑以对，也可以微笑不语，也可以展示自己在其他方面的优秀之处，以便让他人看到特长而忽视或看轻那些不足的地方。

总之，乐观以对，这样，心态就会好很多，心态好了，智商情商都容易正常发挥，也容易让自己随时处于快乐和不尴尬的境地。

2）后天的

在职场上，有的人不善于讲话，说话分不清对象和场合，有的不太愿意与人打交道，有的不喜欢写作，有的不细心，有的做事条理性差，有的就喜欢动、静不下来，有的不愿意学习，有的人做事不愿意深入就停留在表面，有的性子急动不动就发怒生气，有的孤僻独来独往，有的喜欢占小便宜、打小报告、不愿意帮助别人，有的喜欢落井下石，有的不愿意唱歌跳舞，有的见到领导或陌生人就紧张……

如此等等，不胜枚举，面对这些，怎么办？

在我看来，这些方面，表面上看，似乎是后天的不足，似乎可以通过某种努力去提升或改变，但从深层次来分析，它们不同程度的存在，直接或间接与当事人“先天不足”有关。

我不想举例说明，大家可以自己比照着某些方面分析分析，看看是不是这样道理。也就是说，在这些方面，你想彻底改变，或者达到与某些优秀的人那样的水平，对大多数人来说，几乎是不可能的，除非花出常人难以想象的时间和刻苦，可能会有一些改善。

为什么在这些方面有不足，说明自己从小到大，在这些方面是不具有“天赋”的，如果硬要去补短板，可以说，浪费了时间、精力，效果往往不会太好。

我倒认为，与其费力不讨好，不如可以从两个方面来对待它们：

一是巧妙隐藏。明知不是自己的长处，何不收拾好，不给别人看出来，只有自己清楚就行，遇到这方面的东西“袭来”时，可以巧妙的让同事或上级协助，可说“自己有其他事情忙”，毕竟自己不擅长或做不理想的事情，让做得好的人来做，是明智的，但不能暴露自己这方面不专长。

二是适当弥补。只要不是太难太难的事情，自己也完全可以适当学习和了解一下的，不能完全成为一个门外汉吧，懂些皮毛总是可以的，比如：不会开车，也可以去拿驾照呀；不会做菜，也可以照菜谱学几个吧；性子急时，学着“忍一会儿再忍一会儿”；不想写作，也可以尝试着了解某些文章的格式啊；对业务不懂，也可以看看/问问业务同事是怎么工作的。

也就是说，短板的东西，自己往往容易躲着走，不妨反其道而行之，适当靠近，其实它们也不咬人，了解起来，也没有想象的那么难，只是要懂得精深，多半不是自己的菜了。

2、想办法让优势无限放大

有的人思维清晰、有条理，有的人胆大、什么都敢做，有的喜欢写写画画，有的喜欢钓鱼下棋打牌，有的喜欢唱歌跳舞，有的喜欢做饭菜，有的喜欢与人交流，有的喜欢指挥命令他人，有的喜欢运动，有的喜欢安静，有的喜欢数据分析，有的喜欢独立性的高研发设计，有的喜欢搞创作，有的喜欢旅游，有的工作狂。

相对于短板，什么是优势呢？我认为，所谓优势，就是别人更加欣赏自己的地方，或者说能够在社会、工作或生活中得到别人承认的方面，在收获物质或精神上都显示出更强的一方面。

这些东西，是怎么具备或养成的？有的是先天的，就是父母、老师等长期言行举止的影响、带动，或者自己小时候热爱或长期被培养，或者自己后来钻研、锻炼而成。

不管是短板还是优势，都不是短期形成的，而长期不断实践得到的，经常做，自然越有体会，如果热爱、深钻，就容易精进，就容易成为优势。

常话说得好，我们在职场上拼打，靠的是优势，短板是无法立足的，所以，我们要想尽办法把优势无限放大，从巩固和提升优势所花的时间和精力、财力上要重点投入，投入到这些自己喜欢和擅长的领域，效果好、进步快、回报高。

也就是说，自己哪些方面擅长或厉害的，越要谦虚和努力学习、不断实践，要知道天外有天、人外有人，不要瞧不起任何人，即使是自己擅长而别人一问三不知时，也要懂得尊重和谦虚、包容。

如果硬要说“发挥优势”和“补短板”在时间/精力/财务等综合方面的投入的话，我认为，可以是82开甚至91开，这只是我个人的看法，欢迎交流。

3、不适合木桶理论

说到短板，我们很容易就联想到木桶理论，它是指团队业绩受到成员能力的影响，由成员能力和业绩最差的影响团队业绩，这是理论上的，但实际工作中，团队业绩不太可能由能力或业绩最差的员工来决定。

一个人的短板和优势，虽然都会影响这个人的成长、业绩等，但其最终能有多大成绩，最最主要的还是看其优势如何发挥，而不是看短板怎么发挥或不发挥、克服或不克服，毕竟，人的成长，是看其业绩、能力。

所以，职场或生活中的短板，我们要正确看待，不能夸大其作用和影响，也不能忽视其负面作用，学会控制和隐藏，有条件时，进行适当改善是最好的，最关键的还是想办法长期持久高效率的发挥好优势。

4、辩证看待

短板、优势，都是一种感受或现象，都有一个程度的问题。

当短板特别明显或对他人带来非常严重的印象时，这个人的优势，别人很可能就发现不了，或不愿意去发现、去想象，就容易造成“一丑遮百美”的可能；另外，当一个人的优势在其他人看来，特别明显、突出并留下深刻印象时，这个人身上的短板，他人就可能不想去发现，或者即使发现了，也愿意忽略不讲，只看到优势，这就是所谓的“一好遮百丑”。

这种印象或看法，虽然过分或极端了一些，但在生活中还是偶有发生的，做为我们或常人，是尽量要避免“遮百美”的现象，就要想办法让“丑”藏深层一些，或者刻意弥补一番。

就常人而言，出现以上极端情况是不太可能的，所以，我们还是应当全力以赴做好“优势”的功课，而对“短板”进行适当的修饰就好。

其实，不少朋友对自己的短板或优势并不十分了解，不妨采用SWOT分析，或者向身边熟悉了解自己的家人、朋友多交流，多听听他们的看法，适时的照照镜子、调整自己的职场策略。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

      【案例分析：老师，您好！我刚入职了一个规模不到百人的互联网公司，该公司一直没有建立专门的人力资源部，招聘也是由各部门独立完成。最近公司刚刚经过一次股权变更，新任的总经理迫切希望改变公司人力资源管理的现状，于是希望我能建立起公司的人事管理制度。按照总经理的思路，我需要先梳理各部门职责，确定公司的组织架构框架。请问我该如何快速有效地建立企业的组织架构？】

一、HR 要有管理咨询精神：

       记得我在读 MBA 的时候，教授讲到当时如雨后春笋般涌现的管理咨询公司时，语重心长地说：“以后你们可能会去管理咨询公司工作，很多单子是民营企业。你们知道中国的民企平均寿命是 1~2 年，他们为什么这么热衷于请管理咨询公司呢？”

       我不由腹诽道：“企业请咨询公司不就是企业遇到了问题？还有什么其他的解释吗？”

      教授看着我们恨铁不成钢地说：“我知道你们心中想的是——企业请管理咨询公司去，不就是遇到了问题，让管理咨询公司解决问题吗？你们是只知其一，不知其二。“

       看教授说的这么严重，我们立马个个正襟危坐、面露严肃。教授满意地看了看说：“你们记得，民企请你们去，出了问题是肯定的，让你们解决问题只是其一。其二，更多的可能性是这家企业的实际控制人与管理层产生了矛盾，请你们去就是做‘刀’的。这个中微妙，如不给你们提前点破，到时候你们拿了钱也买不了出钱人的好。你以为你们写的报告就只是个报告吗？当然，有的被束之高阁，但是，有的报告被作为清除异己、收拢权力的‘刀’。你们当然要有做‘刀’的意识。做管理咨询，只有与实际出资人谈清楚、摸透彻，看他们请你们去的真实目的是什么，才能药到病除。”

        为什么说起了民企请管理咨询的两个原因呢？联系到案例中刚刚提到的背景，总经理是新官上任三把火。这第一把火想不把自己烧糊，那就得请题主拿出管理咨询师的精神。

       首先，题主要有身为一把刀的觉悟。

       管理咨询公司想在一个企业拿下单并且拿到钱，那就要帮出钱的人办了自己想办的事情。那金主是谁呢？金主在这个案例里是新官上任的总经理，那就请题主务必跟总经理深谈，摸清总经理此次梳理组织架构背后的目的。

      其次，题主还要搞清楚，大老板对总经理的考核目标。

      有人也许会问了，这个重要吗？这个当然非常重要，真正的管理考核目标，关乎之后管理变革的一系列举措。

       题主可能会说了，如果总经理不跟我说怎么办？这就涉及向上管理的能力了，相信题主既然可以被你的公司招聘进来，那就有能力搞定总经理并请他吐露心声。

      最后，题主还要跟总经理说明，自己要先熟悉公司情况。

     毕竟一两个星期拿出来的方案不接地气，题主敢出，总经理是不是敢用？可以和总经理申请先把组织架构梳理做为一个内部管理咨询的小项目，项目周期题主跟总经理商定（要看调研速度快慢）。

       Tips1：HR 价值的体现就在于能够给组织解决问题的复杂程度。HR 要拿出内部管理咨询者的精神与组织上下打成一片，同时要发现问题、解决问题。这是个螺旋上升的过程，也是需要 HR 们不断自身精进、提高的过程。

二、HR 需要与业务人员打成一片

        互联网时代，企业面临着激烈的市场竞争与快速的市场变化，如何从组织结构上进行应对？组织扁平化是解决问题的方向。

        组织扁平化可不是简单的砍掉中间管理层那么容易。案例公司的现存问题通过题主简单叙述可以归纳如下：没有独立的人力资源部；招聘由各部门独立完成——人事权过于下放；部门职责不清——内部组织边界不清，岗位职责不明；没有明确的组织架构。

        面对一穷二白的人力资源建设情况，是好事也是坏事。好就好在它“一穷二白”，没有对比就没有伤害；坏也坏在它“一穷二白”，就怕总经理心中有个完美方案，HR 累死也达不到完美要求。

       了解到痛点，题主拿出管理咨询的精神各个击破。

        首先，题主跟总经理及金主（实际控制人）进行深度访谈，了解他们心中的“理想人力资源”是什么样子的，以及明确公司人力资源建设第一阶段目标是什么？前段已经详述，此段不展开了。

        其次，跟管理层打好招呼后，HR 要在企业内部进行访谈——真正找出问题的根结，这样做出的方案才能够有的放矢。访谈的对象是公司的中层管理者、部门主管及骨干员工。题主在题干中摆出的问题，可能只是表面现象，而没有触及问题的实质。通过这样的访谈，能否找到问题的症结所在，那要看 HR 的功力了。

       如果业务团队排斥，不配合怎么办？这需要 HR 跟业务人员打成一片，让业务人员心甘情愿地配合 HR 工作。这需要经验，更需要智慧。

        下面是我在上一家雇主的例子：

        我的上一家雇主是一家金控集团，自有资金百亿规模，下面有一家当时全国前三的互联网金融公司。我作为集团总部刚刚到任的 HRD，想了解一下这个子公司的情况，第一感觉是水泼不进，铁板一块。

       老板当然不希望看到他治下还有铁板一块的地方，但是，当员工关系经理跟我反馈她要不来那家子公司的员工明细表格的时候，我意识到问题的严重性。第二周的周二（周一是集团例会，周二是子公司总经理例会），我出现在了那家子公司的总经理例会上。总经理向大伙介绍了我这个从总部来旁听的集团HRD，大家脸上带着客套，但是，敏感的我还是感到了疏离。会后，总经理发话让行政经理 Helen 做会议纪要，发邮件的时候同时抄送给我。

        Helen：“我没怎么记。”

        总经理：“我秘书病了，一开始我也忘了，没告诉你。”

        我：“我记了，Helen，你拿过去复印一下吧，我是来学习的。”

        Helen 脸上立马阴转晴了，几个管理层的脸色也缓和了好多。

        会后，我跟着子公司 HRD 美女 Lily 回到了她的办公室，大体聊了聊子公司的基本情况：公司人员一百多人，人力资源部六个人，各个模块齐全。互联网企业的特性——人力资源部也经常加班。

        第二个礼拜，我还是参加了他们的例会，照常记了会议纪要，分享给了负责会议记录的 Helen（总经理的秘书病假还没回来）。

       这周到了 Lily 办公室，Lily 跟我的谈话更加贴心了：“感谢 C 姐，我们老大秘书累病了，多谢您拔刀相助做了会议记录。”

       我：“没什么，我就是来学习的，不过好多年不记了，不知道记录合适不合适？”

       Lily：“您记得挺好的，Helen 跟我说了。”

      由这个开头，我们聊了很多，到了最后，Lily 跟我说：“C 姐，上周五集团的 Cindy（我们的员工关系经理）跟我们要员工明细表，不是我不给，而是我们员工都是好不容易挖过来的。我们连员工通讯录都没有给集团报备，为得就是防止员工信息泄露，被猎头挖走。不瞒您说，我们普通的工程师都有人来挖的。这样行不行？集团统一的要求，我们肯定不能不配合，员工通讯录是我们总经理给总裁报备的，直接给总裁办备案的，我们等于打了集团行政部的脸，但是这次，我们肯定不能这样做，不然也太不给咱们集团人力面子了。“

       我：“哎，什么面子不面子的？我可没想那么多，也可以直接给集团总裁办备案的，没关系。”

       Lily：“C 姐，您这么说真是折煞我了。您是第一个来参加我们例会的集团总监，虽然次数不多，但是，我们看出了您是什么样的人，抱着什么心态来的，这次我们肯定会配合集团人力的统一要求的——表格我直接发给您，您就直接给总裁，Cindy 那边我就不发了，您看这样可以吗？”

      我欣然同意。

      当人家不接纳你这个外来者的时候，这个方法屡试不爽。HR 可以主动参加业务部门的内部业务会议，帮他们做会议纪要，通过拉进距离进而敞开心扉。话是开心锁，你的目的无非是帮他们减轻非人力资源的人力资源管理负担，之后把道理讲清楚，就可以请他们配合相关工作。

       这样可以打开与业务部门沟通的大门，继而通过访谈，梳理清楚各个部门的部门职责、岗位职责，进而梳理出来公司的业务流程。利用业务流程，建立能够快速反应的组织架构。

      Tips1：对公司员工进行访谈、梳理部门职责、梳理岗位职责进而拟定公司的组织架构，这是每个中层人力资源管理者应具备的技能。关键是这个事情如何在这种初来乍到的情况下开展。天时具备，地利与人和需要HR 用心，三者具备，事无不成。

      Tips2：有的放矢地做事、心怀善意地实施，在做事的同时，加深与业务部门的相互理解，形成利益共同体。要告诉业务部门，你不是来收权的，而是来服务的，让诸如招人、辞人这些脏活累活 HR 来干，把业务部门管理者的生产力解放出来去赚钱，谁还跟 HR 对着干？

        Tips3：为什么没有具体的解决方案？其实，最了解、熟悉问题困境的是你们本人，我给出了解决问题的思路。有了思路，具体怎么做？达到什么样的效果？还得 HR 的实际应用。

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新商业时代，大家最感同身受的就是不确定性。从现象来看，主要是三条：

一是传统观念上的巨无霸组织原来也是很脆弱的。2020年春节，新冠疫情一来，可以让空调的销冠企业格力直接月销售降为0；2021年三条红线金融政策，可以让万亿规模的恒大地产成了老赖。

二是传统概念上的竞争对手好像没有那么重要了。技术赋能让跨业竞争、降维打击变得更加容易。消灭扒手的不是警察叔叔，而是支付宝；威胁统一方便面的不是康师傅，而是美团。这就要求企业家从更宏观的层面，对未来社会、科技、人文、政策甚至国际环境有一定的前瞻性和判断。

三是传统理论定义的护城河貌似失灵了。上一代的企业家几乎都以营销为王，我们学遍了西方理论、模仿西方的成功企业，甚至青出于蓝；每个企业都在走利用品牌逼格收割消费者的路子。但随着Z世代人群，消费观念的细分和变化，大家关注点从传统媒体转向自媒体。新品牌涌现变得容易，完美日记、花西子可以靠头部主播短期带红；新国潮风甚至都不是一个品牌，却能带着小厂牌起飞，啃噬传统大牌的市场份额。

王东岳老师有个“递弱代偿”理论，用流行的话来说就是两句：“人类内卷加剧是不可避免的趋势”+“人类在不断把自己推向灭亡的路上飞奔”。

这几乎是以“丛林理论”和“市场经济”为主导思想的商业机制的必然结果。能不能像王老师倡导的那样，我们在这条路上走得慢一点呢？除非我们构建新的商业文明，否则很难。

当人类的内卷走到数字化阶段，我们其实是赢来了一个新契机。能不能借此重构新的商业文明，逆转马太效应的分配结果，还是在控制论上的道路上越走越远。“技术发展是中立的，但我们运用什么样的人生哲学去推动技术发展路径，是有指向的。”量子思维下的数字化应对路径，其实就是一种“首先考虑人在未来系统中地位、其次考虑技术发展路线”的思想，即带人文关怀的技术发展路径。

因为内在思想的不同，它的发展逻辑和技术路径其实也是独特的。为了让大家更好地理解这一点，我们先说自己的结论。

什么是量子思维范式下的企业数智化转型？我们认为，企业数智化转型指企业运用物联网传感器、大数据、云存储、人工智能算法、区块链等智能硬件和数字科技，重塑组织的思维（数字化）、文化和决策路径，全方位改变企业战略、业务流程、组织架构和商业模式，构建“以数据为核心驱动要素”的价值创造体系，建立或加入能与客户、员工、供应商、合作伙伴等利益相关者紧密关联、价值共创的生态圈，从而确保在日益激烈的市场环境中获得新型核心竞争力，实现组织的不断创新和可持续发展。

这个定义至少包含了三层的含义：

一是在技术发展路线上，我们非常强调物联网和传感器技术，甚至把它放在了ABCD的数字科技技术之前。因为，要走技术赋能个人的路线，解决数据的低成本获取、数据的低门槛（数字平权）至关重要。

二是数字化只是工具，最终目的是培养组织的数字化思维。这是一项系统工程，而不仅仅是买那个软件、找什么专家顾问。核心是数字工具如何影响组织员工的行为变化。就好比，在老年人普遍使用微信工具前，他们永远不会理解“微信如何让分享信息变得更容易”。

三是对未来组织形态的预测。因为构建的是利益相关方的共赢组织，未来的组织必然是以契约为基础，以生态为形式的。在这种情况下，现在的企业其实只有两种选择，自建生态或者加入生态。当然，这里的契约远远不是当下合同条款的脆弱形式，而是通过区块链等技术来实现履约历史的真实记录。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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企业文化是什么？

一、文化是什么？

        （一）文化主要包括下列内容

        1、群族的历史。

        2、传统习俗。

        3、宗教信仰（精神图腾）。

        4、法律制度。

        5、伦理道德。

        6、生活方式。

        （二）文化简述：文化是人群为了生存而对环境做出的适应方式，是群体的习俗，文化并无高雅低俗之分。

        （三）文化的三个特征

        1、适者生存：必须符合文化对于大家的要求，只有符合文化的要求，你才可以存活下来。

        2、身不由己：很多时候人们会认为自己决定自己的生活，但事实上是文化决定人们的生活，这也是人们感到不自由的重要原因。

        3、不适才知：当我们遇到不同于我们所习惯的事物时，我们才会深刻意识到文化的存在，所以，文化对人有着“温水煮青蛙”的效应。

二、企业文化起源

势不可挡的日本经济

        20世纪70年代中后期，世界经济史上最震撼人心的事情莫过于日本经济的迅速崛起。日本作为二战的战败国，在一片废墟上重建自己的国家。战后30年，日本经济总量增长了55倍，日本的汽车、电器、钢铁产业异军突起，风靡世界。

        这股突如其来且异常强劲的“日本冲击波”迅速影响着全球几乎所有的市场，改变了世界经济的大格局。日本经济崛起的秘密何在？西方国家，尤其是美国的企业界和管理学界陷入了深深的反思之中。

        各国众多致力于企业经营管理研究的学者在考察研究了日本企业的许多成功经验后一致认为：仅注重“硬”的方面，强调理性管理的时代已经过去了；既注重“硬”的方面管理、更注重“软”的方面的管理时代已经来临。这“软”的方面，便是企业文化！

三、企业文化是什么？

        （一）企业文化定义

        1、麦肯锡前副总裁：“企业文化就是企业做事的方式”。

        2、陈春花：“企业文化与个人的态度很相似，态度实质上是由个人的信念、情感好恶、行为倾向三种要素构成的，所以，企业文化也可以说是团队的态度、团队多数人共同的态度”。

        3、企业文化是一致的行为习惯

        （1）行为习惯一致：员工的行为习惯形成是企业文化最根本的表现。

        （2）思想无需一致：企业文化不是统一员工的思想，相反，一个有活力的文化会包容不同的观点、思想，甚至会接受对立和冲突。

        （二）揭开企业文化的“面纱”

        说明：企业文化未必是“老板文化”，有些“潜文化”可能与老板倡导的背道而驰。

关于“显文化”和“潜文化”

        1、企业文化无处不在：不管你承不承认或者有没有号召过，都有可能存在不成文的“群体潜文化”。

        2、“潜规则”可能是“坏”的：群体之间的“潜规则文化”，如果没有和正统的企业文化相融合、引导，可能会有负面的影响。

        3、重视“潜文化”的梳理：公司到底有多少“群体潜文化”，企业要花时间去梳理、引导从而使之成为正统文化的有力支撑，而不是明显障碍。

        4、谨防“两张皮文化”：只有老板倡导并且狠抓落实的情况下，企业文化才有可能是“老板文化”、“显文化”，否则，可能是“两张皮文化”。

        （三）企业文化不是 “管理时尚”

        1、企业文化发展五阶段

        （1）生存目标导向，此阶段，不开展企业文化建设工作。

        （2）规则导向：法治初级阶段。

        （3）绩效导向：团队文化，即团队代表企业文化，法治高级阶段。

        （4）创新导向：企业文化，即员工代表企业文化，德治初级阶段。

        （5）愿景导向：竞争性企业文化，即全员同心同德实现企业愿景的文化，德治高级阶段。     

        2、思考：孔子说的“先富后教”是什么意思？

        （1）古代先富后教

        治理国家应当先奠定一定的物质基础，令人民生活有所保障，然后才可以实行道德教化。当然，先富后教并不是说要等到物质方面达到相当富裕之后再开始进行精神方面的教导，而是说进行教化需要一定的物质条件作为基础。

        （2）现代先富后教

        先解决温饱问题（市场、质量和产品），再开展企业文化建设，不然可能成为空谈，变成“文化墙上挂、行动地上爬”。

企业文化建设前期调研

一、领导者：领导者的价值观和个性特质对企业文化建设起着关键作用。

        （一）关注影响圈

        1、主要影响圈：企业创始人（本人）。

        2、生活影响圈：生活中对企业领导有重大影响的人（生活圈）。

        3、工作影响圈：工作中对企业领导有重大影响的群体（智囊团、核心骨干、德高望重者等）。

        （二）特别注意

        1、巧妙借力：如果认为企业文化有些问题，不凡可以利用工作影响圈和生活影响圈来改变企业领导人。

        2、核心人才谨慎外聘

        说明：我们招聘核心人才（对老板有重大影响力的人才）时，要注意考察“价值观是否匹配”。如果不匹配，我们要事先思考：新员工改变和适应的可能性，或者：企业在多大程度上能hold住员工？我们能否接受企业文化被适当建构？

二、时代特征

        （一）社会环境

        1、要求“精益”：倾向于“专、精、特、新”。

        2、道法“自然”：开始关注环保和能耗、关爱生命和健康、追求和谐。

        3、资讯“缭乱”：资讯越来越发达，越来越多的“光芒企业”扰乱了我们的视线。

企业的无奈

        （1）看到阿里巴巴“996”，我们也想“996”，甚至有的企业家喊出了“007”，到最终可能就是“过过嘴瘾”。

        （2）看到华为的“狼性文化”，我们也想要有“狼性”，却往往“事与愿违”。

        （二）职业人群

        随着90后、95后甚至“千禧一代”步入职场，职业人群的人生观和价值观发生了天翻地覆的变化，我们是顺应时代的发展而做出适当的改变？还是顶着重构员工价值观的巨大压力、硬着头皮去攻克前所未有的困难？

        （三）党建要求：如果有党组织的企业，企业文化和党建文化要融合起来形成合力，而不是“各自为政”，甚至，“南辕北辙”。

三、区域因素

        在国内，区域因素对企业文化的影响或许并不大，但如果企业是跨国的，那么区域因素对企业文化的影响就比较大了。

        思考：员工加班较多的十大城市？

        说明：可以对本区域（以县区为单位）具有一定知名度的企业（比如：20家）进行适当的调研。

四、行业特征：企业文化建设需要行业调研。

        1、行业产品（服务）特性 ，举例如下：

        （1）建材行业：环保、健康、美学等是行业比较常见的文化。

        （2）汽车零部件行业：高品质、高效、低成本等是比较常见的文化。

        2、产业集聚群地域文化影响。

五、企业：企业文化从本质上讲是个性文化，针对员工、管理层开展相应调研工作。

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第82条【劳动者单方面解除（3）】

即时解除是指用人单位存在违法情形，劳动者被迫提出解除劳动合同的一种形式，具体规定在《劳动合同法》第三十八条之中。即使是劳动者被迫辞职，用人单位也需要支付经济补偿。

七、未提供劳动保护或者劳动条件

用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件是《劳动合同法》第三十八条第一项的规定。

因为是用人单位违法在先，劳动者有权提出解除劳动合同，并且用人单位需要支付经济补偿。

1、提供劳动保护

《劳动合同法》第十七条规定：“劳动合同应当具备以下条款：（八）劳动保护、劳动条件和职业危害防护；”

《劳动合同法》第八十八条规定：“用人单位有下列情形之一的，依法给予行政处罚；构成犯罪的，依法追究刑事责任；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任：（四）劳动条件恶劣、环境污染严重，给劳动者身心健康造成严重损害的。”

为劳动者提供劳动保护，保护劳动者的身心健康是用人单位的基本义务，如果未做到的，给劳动者造成严重损害的，用人单位要承担赔偿责任，严重的还要承担行政责任，甚至刑事责任。

2、提供劳动条件

关于什么是劳动条件，法律并未给出确切的概念，这给司法实务造成了很多困扰。

劳动条件包括生产过程、生产环境和劳动过程三个方面，是用人单位为劳动者提供的从事劳动有关的物质和精神条件。总体上来说，工作场所、工作岗位、工作时间、工作环境、工作强度等与完成工作密切相关的条件，即是劳动条件。

为劳动者提供良好的劳动条件，是用人单位为劳动者履行劳动合同的必备因素。用人单位不提供劳动条件，劳动者将无法履行劳动合同。

不提供劳动条件通常表现为以下几种形式：

（1）随意调整工作岗位

工作岗位是对工作内容的约定，工作内容是劳动合同的必备内容，是劳动合同的主要组成部分。在某特定情形下是可以对工作岗位进行调整，比如不能胜任工作后进行调岗。调整工作岗位关键看是否具有合理性，是否在用人单位的用工自主权之内行使。如果不具有合理性，超越了用工自主权，甚至滥用用工自主权，就可以认为是不提供劳动条件。

（2）随意降低职位

这与第一点调整工作岗位相类似，调整工作岗位，可能是同类岗位的调整，也可能是不同类岗位的调整。降低职位是由较高的职位调整至较低的职位，如何认定同第一点。

（3）随意调整工作地点

履行劳动合同需要确定工作地点，工作地点是劳动合同的必备内容，是劳动合同的主要组成部分。没有合法适当的理由，不可以随意调整工作地点。一般情况下，在一个城市区域内因为经营需要可以进行工作地点的调整（并非绝对，有些城市的区域很大），同时对于劳动者的生活没有造成太大影响，并为生活提供了必要的方便，可以认定为合理调整，否则会被认定为不提供劳动条件。

（4）长时间回家待岗

如果是因为用人单位效益的原因，没有相应的工作内容，安排回家待岗是合理的；如果用人单位没有任何理由的不安排工作，属于拒绝劳动者提供劳动，可以认定为不提供劳动条件。

（5）拒绝劳动者上班

不允许上班其实与回家待岗是同样性质的问题，是比回家待岗更为恶劣的行为。因为回家待岗可能还有通知或理由，不允许上班就是非常明确的不为劳动者履行劳动合同提供必要的基础条件，属于不提供劳动条件的情形。

（6）用人单位要求上班，但不安排任何工作

比如用人单位要求员工正常上班，但不仅不安排工作，还要求不允许看手机、电脑，不能串岗，不能乱跑等，如果违反了还要按以严重违纪予以处罚。这种情形应当属于不提供劳动条件。

当然，用人单位不提供劳动条件的表现形式多种多样，判断的标准就是看是否为劳动者履行劳动合同提供了必要的条件，如果是出于故意不提供，就应当认定为不提供劳动条件。

总之，为劳动者提供劳动保护是用人单位的基本义务，同时，我们建议用人单位最好不要用不提供劳动条件的方式逼迫员工辞职。

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        今天来聊聊HRBP的话题，BP是一个对综合能力要求非常高的岗位，我相信有很多很多的大咖用文章、课程等等形式介绍过BP，我还是鼓起勇气想和大家聊聊BP，因为毕竟BP出身，也算是有些心得，不敢说让大家收获满满，起码可以让大家对BP再温故知新一下，也许会有新的思考。

        对于BP，首先问的一个问题是定位，是保姆式还是警察式，是业务的人还是人力的人。这个定位将决定能不能做好BP。先看第一个，很多人力的伙伴把人力做成保姆，这句话一出，我相信伙伴们有的就会跳起来，因为我是站着说话不腰疼，“人在屋檐下，怎能不低头”，老板不重视人力资源，我们就是个招聘加算工资的，能是保姆就不错了。但是问题是越是保姆，自己越委屈，用一句富有“哲理”的用语就是：你不爱你自己，谁来爱你。然后定位是警察，这次老板是重视了，权力很大，天天跟黑猫警长一样，没人喜欢你，怎么跟你说真话。那么BP定位用个比喻就是雪中送炭时是保姆，锦上添花时是警察。再说第二个定位，业务的人的思维更多是业绩为先，难免会忽视人力的制度以及对员工的培养、关怀，只用人，不育人，人力的人天天嘴里都是制度、规定，用人力自己的东西自己玩，自娱自乐。BP定位是懂业务语言的人力专家，业务和人力的桥梁。

        说完定位，看一眼阿里对BP的岗位说明书

        那么对于BP，是不是可以拆解成HR+Business+Partner。那么就是下面这图对于BP的一种能力解读。

        老板的钱不是白给的，岗位对职责，BP呢，当然跑不了。既然不是简单的HR，那么核心任务是将能力建立在组织上，以及建立文化高认同的组织。这两点没有一个字提到HR原有的岗位职位，然后每个职责都离不开HR的基本功，无论是招聘、培训、绩效还是薪酬、员工关系。人力的每个能力在原来是职责和工作内容，在BP这却是工具，通过这些工具将组织变得强大，让文化渗透进组织的每一个角落。至于工具是否好用，就要看HR的基本功和变通能力。

        那么对BP而言，训练什么意识是核心而且首要的，我个人总结是以下三个：快速熟悉业务的意识、前瞻的风险意识、敏感的人际意识。对业务的了解程度以及及时度，将决定BP在业务组织单元活得多长以及活得多好；风险是每个组织都存在的，特别是核心人才流失，BP需要非常警觉这点，一个看似不经意的事件可能对组织有很大的风险，比如一个看似普通实则在员工内部有一定影响力的员工离职，可能“带走”一批员工，所以风险的把控需要BP有良好的嗅觉来避免问题出现；前面两个意识的基础就是人际敏感，对人的敏感有先天的成分，也有后天经验的积累，同样一个眼神对视，敏感的人从中读出的信息就不一样，同时根据对方需求及所处业务环境合理运用人力工具也是对人际敏感的一种解读。

        BP既然不同于原有HR，就需要从工作重点中做彻底改变，以下总结出四个方向。

        一位好的BP，无论进入什么组织，看似工作节奏、内容各不相同，但是寻其背后逻辑，大致可以总结为以下几步：

        每个步骤对于不同组织有着不同的操作模式，所需时间以及抓住的核心人也各不相同，这个就是需要看BP自己对业务、组织的理解，同样也是建立在BP自身人际敏感的基础之上的。

        做了几年的BP，什么是好的BP，绩效考核对于人力自身的人员而言也不免是个难题，那么BP的考核可以从以下一些指标入手，更多的其实是对组织活力、组织健康度的考核，这些才是一个BP应该全力关注的，而不是天天盯在自己的小指标自娱自乐上。

        最后，对于BP而言，没有一个是绝对的正确纲领，每个企业不同，人员经历也不同，自己擅长也不同，用好自己优势，无论擅长招聘、擅长培训，都可以是位好的BP，不要绝对认为哪种能力是必须的或者缺失就没办法做BP。我一直倡导十二字方针：尊重专业 · 充分沟通 · 解决问题。

        本作品为作者原创，受《中华人民共和国著作权权法》等法律保护。未经作者书面许可，任何人不得使用或传播本作品的全部或任何部分（包含但不限于复制、转载等形式）。本文作者将对无视此声明的公司或个人采取必要的法律措施。

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