【案例分析】同工不同酬，老员工工资过高，HR如何处理？

薪酬，你到底要公平，还是要激励？

从公平性看，老板认为工龄久的老员工比同岗位新员工每月多拿一千多块钱，是不合理的，最好能降低老员工的工资成本。

其实这隐含了一个前提，即老板对新员工的薪酬水平是满意的，我们不能参照老员工的薪酬去调整新员工的，而是必须参考新员工的薪酬去降低老员工的。

因此，在进行薪酬体系的内外平衡中，各种加法全部失效。如采取体系外的暗薪用福利，或用福利和其他机会来代替对新员工的补偿。

在这次调薪中，我们只能用减法。减法能降薪，但这样的薪酬还有激励作用吗？

老板已经意识到，必须改变原来的方式，采用因岗付薪，因能付薪，因绩付薪的模式，因此我们的调整也必须围绕这三个点展开。

无论薪酬还是提成分配，直接去降低额度或比例，必然遭到严重的抵制，这时候，我们必须重新建立体系，换一个模式，既能达到对不优秀老员工降薪，又能得到大部分员工的支持。

通过岗位价值评估、排序，对新老员工进行能力评定，再定级定档，在考虑工龄司龄的基础上，突出技能和绩效，通过薪酬委员会的评审，新老员工的薪酬位置被打乱，能力不足的老员工必然会处在一个较低的职级，意味着被降薪。

这个操作需要测算，各个级档人员分布情况，尽量保证工资总额没有大的变化，否则很难通过老板这一关。

老板表面看是对部分老员工的薪酬不满，要降这部分人员的薪酬总额，实际上，也反映出对薪酬总额的不认可，降老员工的薪，不就等于降总额？

通过因岗付薪，因能付薪的理念，我们打破了新老员工之间的平衡，让其现在的薪酬等级与个人岗位和能力尽可能匹配。并且建立了能上能下的机制，加上对各等级人数的控制，不可能再出现薪酬失控的现象。

因绩付薪，主要以绩效考核的情况来进行评定，以为企业给付的结果的价值大小来进行评定。如果以工资总额的一定比例来实施，绩效的影响非常有限；如果我们将公司经济指标与绩效工资关联，不仅能降低平庸老员工的薪酬，还能有效地控制薪酬总额。

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        新员工工资高于老员工，这个话题很多时候拿出来讨论方案，毕竟薪酬倒挂是个挺麻烦的事，加上老员工有着对公司的感情，有种有了新欢不要旧爱的感觉，今天我们反过来聊聊老员工工资比新员工工资高的问题。

        一开始看到这个问题感觉不是个问题，毕竟辩证的想想，新员工工资大于老员工是比较麻烦的，如果老员工工资高于新员工也是麻烦的，那么只能两者相等，显然这个是不可能的，起码在显示操作中没办法完全落地。但是仔细想想，如果老员工工资比新员工高很多，也确实是个问题，那么今天就看看怎么解决这个问题。从两个方面下手，一方面是从老员工下手，一方面是从新员工下手。

        先说老员工。工资拆分确实是条路。将工资高出部分拆解成司龄，但是前提要有一定规则，看公司薪酬是点状薪酬还是宽带薪酬，如果是点状薪酬，说明同岗位工资高出的金额统一的前提下看是否司龄都统一，如果恰好可以，这个也是个办法，但是这个办法很难解决金额过大以及周期较长的问题。接下来对于老员工需要拉长晋升周期，这个需要与晋升制度配合，晋升同步调薪，将新员工薪酬调整过来。第三进行人才盘点，这个办法是系统解决老员工定级问题，根据能力定级而非看司龄确定薪酬。人才盘点及职级职等重排是个系统工程，对当前问题有着比较好的解决效果，需要注意的一点是老员工定级完成后，薪酬高于职级的运用拉长晋升周期而不是降低工资，以免出现负面情绪。

        另一方面是新员工。新员工在入职前严肃的做岗前评估。对职级进行评估，定薪的原则不是根据原薪酬，而是企业自身薪酬制度以及候选人能力展现和过往经历。企业付薪从根本讲是对员工能力付出买单，而不是为其过去薪酬增长买单，特别是跨行业跳槽，从低薪行业跨到高薪行业，薪酬可能会高幅度增长，这个时候就要尊重自己企业的制度以及候选人的能力。其次如果已经入职，试用期节点调整。这个办法属于补救，相当于借试用期这个借口，重新给员工定级，薪酬上浮，员工也开心，也能解决这个问题。第三，如果已经入职且已经过了试用期，荣誉倾向、树立标杆。既然已经确定员工有一定能力而且薪酬低于能力值，在荣誉激励上就给予一定的倾向。第四增加一些弹性福利，比如补贴等。考虑刚刚入职，可能从外地过来等因素，增加一定时间的异地补贴，在下次晋升调薪后取消。比如入职一年内享受，一年总要晋升或者调薪一次，也就平了补贴钱。

        以上说的一些办法也都是临时解决的救火办法，根本的问题还是人力自身在薪酬定级以及自身薪酬制度上出现的缺失。同时，对于薪酬工作，薪酬的保密性虽然大家都知道很难完全保密，但是保密是为了大家自身的工作环境，一方面严守保密制度，一方面即使保密，我们人力伙伴在定薪时也要尊重自己的职业道德，做到公平客观。

        亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

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   看完案例描述，笔者只想说，每年普调一次，不管业绩好坏，通通普调，这么一波操作下来，管你工作表现好不好，大家都有肉吃，如果老员工倚老卖老，明明是自己工作职责范围的工作，安排其去做还扭扭捏捏，一副拿着钱不做事的态度，相信每个老板看到都觉得不值得。

   既然现在老板已经察觉到这样做不合理，要求HR进行改善，这种事情一旦整改，涉及到很多人的利益，处理不好小心引火烧身。

那么楼主该如何做呢？下面来聊聊，仅供参考

一、检测企业薪酬管理制度是否存在问题，进行修改

二、让老板、各部门负责人、核心骨干参与，借助他们执行下去

下面来分析

一、检测企业薪酬管理制度是否存在问题，进行修改

这里会有两种情况

情况一：没有制度或制度不健全

处理方法：

1、建立科学的加薪原则和标准

目前的《薪酬管理制度》，该项管理制度中要有相应的加薪原则和标准，才能对员工起到激励作用，才能真正体现核心员工的价值。如何做呢？建立任职资格标准，进行任职资格评价，此外《薪酬管理制度》要和《绩效考核与激励管理制度》互相配套、互相支撑，在员工薪酬调整中要有明确的规定细则。

记住，上述关键制度发布过程中要严格 遵循内容合法和流程合法，做到民@主公示，以体现公司的管理权威。

2、遵循人才市场价值规律

企业不要违背人力资本市场的价值规律。企业的收入分配要实现与工作绩效的有效挂钩，加薪的作用才能得以发挥，突出表现到一套完整的考核体系上，尤其是那些难以量化的工作，要有有效的考核方法，这样就可以根据绩效确定加薪幅度。所以建立一套绩效考核管理制度，对员工进行绩效考核，以绩效为基础的薪酬管理体系，才能体现客观公平原则，又能最大限度地促进员工之间合理的竞争。

3、公司要建立多层次的激励管理体系

人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的需求，因而仅靠普调加薪的作用是有限的，每年普调，只会持续增加企业的运营成本。

企业要站在人性化管理的角度，为员工建设宽松的，人性化的工作环境，通过企业的美誉度持续提升企业对人才的吸引力。此外，对员工及时有效的认可让员工有职业成就感，要让员工内心深处感受到企业里干得很“爽”。

情况二：有制度

处理方法：

1、检查薪酬调整范围是否规范？

薪酬和任职资格，绩效考核结果应该关联，如果缺乏这些基本的制度支撑，普调就会变得非常具有随意性。如果缺乏统一的薪酬标准和严格的流程，就会导致薪酬调整难以做到公平，没有公平性的薪酬调整不旦起不到激励作用，甚至还会对员工的士气和稳定性产生破坏性作用。

2、普调有没有体现出员工的核心价值？

员工做得好与不好结果都一样，按理来讲，如果对员工有明确的考核，做得好的有奖，做得不好的应该有罚。在普调过程中如果“厚此薄彼”，就会破坏团队的凝聚力和向心力。

3、普调是否平均化或者“大锅饭”现象？

普调如果是“大锅饭”，大家加得差不多，体现不出员工价值贡献的差别，搞平均主义这种传统的薪酬做法往往得不到员工的认同，更谈不上发挥其激励的效力，甚至会引发员工，尤其是能力强的员工的不满。

4、是不是把普调当成万能药，忽视了精神激励？

薪酬机制是一门科学，同时也是一门艺术，运用得当的话可以充分调动员工的积极性和创造力，更好的为企业服务，构成双赢的局面。反之，如果加薪管理不规范，则会让员工对企业感到非常失望。

企业在给员工加薪的过程中应坚持的原则

公平原则：要综合考虑外部均衡，内部相对公平，过程公平以及结果公平，最终要兼顾效率与公平。

激励原则：关键岗位人员的薪酬要有竞争性和激励性，对于核心骨干人员的加薪，不能采用大锅饭或者平均主义。

竞争原则：薪酬的外部公平性或者外部竞争性，体现为员工将本人的薪酬与其在其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬之间的比较，如果缺乏竞争则容易导致核心骨干员工持续流失。

因人而异的原则：人的能力和对企业的贡献都是有差别的，人的收入也应该有差别，加薪也应体现出员工之间的差别。

绩效评价结合原则：员工要加薪，必须有绩效考核结果作为参考，防止加薪的随意性。

二、让老板、各部门负责人、核心骨干参与，借助他们执行下去

1、把问题和解决方案汇报老板，获得老板的支持

当楼主进行第一步以后，你就应该明白，想要改变这一现象，需要做的工作有：重新梳理岗位职责说明书，识别任职资格，提取每一个岗位关键绩效指标，建立绩效考核管理制度，激励管理制度，修改薪酬管理制度，把目前存在的问题以及解决方案汇报给老板，告诉老板，目前涉及到的工作比较多，范围比较广，光靠人事部是无法完成的，需要老板以及各部门负责人的帮助。希望老板能召集各部门负责人以及核心骨干人员开会，把任务分派到人，人事部负责协调与跟踪。然后把工作计划告知老板，老板听完，肯定会答应你的请求。

2、取得各部门负责人、核心骨干人员的帮助与支持

这种整改涉及到太多人的利益，所以必须要取得各部门负责人以及核心骨干的支持，如果整改之前没有让他们知悉也没有让他们参与，茫然执行下去，担心到时候有人用离职来威胁甚至有人提出离职，那么公司将会处于非常被动的状态。

所以、老板召集各部门负责人、核心骨干人员开会，告知大家目前存在的问题以及公司接下来的整改计划，还有完成时间，希望大家理解公司的处境以及公司整改的决心，下去后抓紧时间完成，人事部负责跟踪。把任务分派到人。各部门负责人负责梳理自己部门的各岗位职责说明书，提炼岗位关键绩效指标，修改完毕提交人事部，人事部负责建立绩效考核管理制度、薪酬管理制度、激励管理制度，编制各种用到的人事表单，

3、再次开会，再次讨论，直到定稿

当以上制度、文件、表单全部出来以后，再次开会，在会上再次讨论，最终达成一致意见，定稿。

4、走正规程序

人事部发布通知，召集公司所有员工开会 ，会上老板发言，公司接下来不在进行普调，而是改成调薪，调薪严格按照《企业薪酬管理制度》、《绩效考核管理制度》、《激励管理制度》，每个人接下来签订自己的岗位职责说明书，绩效考核表，公司将会进行绩效考核。至于这几项制度具体内容、还有你们的岗位职责说明书、绩效考核表，人事部会给你们讲解，接下来是人事部进行讲解，讲解完毕，所有人签字确认，执行。

5、人事部协助用人部门，依次召开部门会议

由于所有人参会，人事在讲解时，有些员工会听得不明白，所以需要依次召开各部门会议，例如：先协助销售部经理召开销售部会议，在会上再次讲解几项制度内容，大家的岗位职责说明书，绩效考核表，听完听清楚以后，在各自的岗位说明书、绩效考核表上面签字，人事部收集起来存档。如果对于听不明白听不懂的，人事部要耐心解答，直到大家听明白为此。

6、在执行过程中，人事部做好协调沟通工作

毕竟这属于大整改，员工需要有一个适应过程，因此在执行过程中，会出现有员工抱怨，有些甚至把消极的负面情绪散播给其他人，遇到这样的员工，要及时给予开导，如果开导不通，对方还是公然对抗，那么该辞退就辞退，杀鸡儆猴还是有必要的。

好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得对你有所帮助的话，记得点赞加关注哟，谢谢！

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下面的内容可能让好多的老员工看了会有些不适，但希望大家能够先安心看完，欢迎大家留言区交流讨论。

看到今天的案例内容，我是很佩服这个老板的勇气，这种薪酬体系就是典型的“小企业得了大企业的病”。长此以往就很难留住“有能力的人”。

在企业中，很多老员工从思想上在面对新人时，普遍都有这种“先来居上”的优越感：

“我在行业积累的经验比你多”、 “我进公司比你早”等观念在作祟，自然感觉从各方面就应该比新来的员工享受公司的资源多。 但是事实上目前在很多的企业中，尤其是以互联网行业企业最为凸显， 出现很多新人超越老人薪酬的现象越来越普遍，很多老员工们也的确纳闷： 领导们为何宁愿“高薪”挖新人，也不给同岗的老员工加薪呢？

  1、薪资高低是随行就市

每个行业都有自己的薪资标准，我们应该做到定期的对外部行业薪资了解。 

也就是说，企业的HR要及时了解自己所在行业的薪资水准变化，以便更清晰知道自己所要招聘人群的“市场价”，准确把控最新市场行情。做好及时调整才能使自己的招聘薪资在人才市场上有核心竞争力，也能吸引来更有能量和能力的人才加入企业。 

 2、要让企业的老员工有危机意识

职场新人总会变成职场老员工，所以每个人都有被“超越”的危机。 

同时要鼓励新员工积极进取，用自己的能力和实力来证明自己的价值。随着自己专业能力提升，可以大胆的去提出加薪，足够的信心，而且要找准时机，再提出加薪的申请，成功的概率才会很高。 因为薪资本身就是一个职场人的价值体现，而公司所给到的薪资则可以体现对这个员工是否重视。

那些知道自己薪资被“超越”，并且已经不断陷入崩溃情绪的老员工，与其天天怀疑人生，倒不如敞开胸怀，拥抱变化，用实力去为自己争取加薪的机会。这也可以促进老员工的工作积极性。

 3、提高自己的能力是王道

评估自己和高薪资员工的的差距，找准自己的短板，用实际行动去缩短，有利于早日实现内心期望的工资。 毕竟是否具备“学习力”，会随着时间来拉开大家的专业层次，终生学习、持续学习很重要。 现在很多公司逐渐出现“薪酬超越”，你会发现这样的公司反而是极具发展前景的、业务拓展能力强并人员配置增加完善。

大概率下，这些都是企业在走上坡路的现象，因此老员工应该站在和公司一个高度。 当企业在一直前行的状态下，老员工不能“倚老卖老”，更要不断提升自己的专业能力，才能有更多的议价权，跟上企业前进的步伐。

（本文只在三茅打卡中发表，如需复制转载请联系本人）

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我们是一家三线城市的小企业，过往并没有比较科学的薪酬管理体系，员工涨薪也主要靠公司的每年普调，随着每一年的普调，工龄久的老员工会比同岗位新员工每月多拿一千多块钱。面对这一情况，老板认为不太合理，要求HR进行改善，最好是能降低老员工的成本。我们也知道这是过往LSYL（提示修改敏感词，所以用字母代替）问题，可如何改善这一现状却全无思路，请各位老师帮忙一下，这个情况我要怎么做？

以上关于案例的基本要素，已经加粗标出，作为人资负责人，可以从以下角度重点着手

1、首先尽量与老板明确具体目标

俗语讲“做事不由东，累死也无功”，如此，老板单纯是想降低人工成本？还是真的有对老员工不满意的地方？或者还是其他什么？

沟通方式最好是能简单高效（不一定要非常直接），毕竟很多情况下，老板不太好把有些话说的太直接，所以，有些事情注定了人资负责人可能背锅，问题是要看这个锅背的值不值，

对于这种三线城市的普通民企，还有一种最容易被忽略，也是最关键的可能——老板为接班铺路，当然，这还是要看具体情况而定，笔者也仅提供一定的参考思路

沟通的方式和要领有很多，最主要的原则就是——点到即止，私密沟通，保持联系，借刀杀人，要注意的是，借刀杀人一方面人资可以做老板的刀，另外一方面，人资负责人也可以自己去找一把刀，当然，这还是要看日常工作的积累程度了

2、充分了解民意

不同的公司，同一公司不同的发展阶段，不一样的行业，了解民意的方法千差万别，但笔者在这里要提供两个重要提示：一方面，人资负责人大致要能知道每个工作条线和部门的人员情况和连带关系以及公司运营活动中的重要地位，另外一方面，尽量在非正式场合尝试了解一些真实的想法；

很多生产制造业公司，有食堂，人资负责人在食堂有没有认真旁听大家的诉求呢？作为人资负责人，平均每个月下几次车间呢？大家看你是主动找你唠嗑，还是敬而远之？其实这都是日常工作的积累，也是了解信息的重要渠道，往往这样的信息，比所谓的调查问卷更靠谱

再有，每个部门的BP也好，还是人资对接人也罢，除了部门负责人之外，人资负责人又认识几个人？除了正常上班的办公室/厂区内的交流之外，下班了你还能认识几个人？不求真的对方能跟你掏心掏肺，但求需要的时候，适应的人能稍微指点迷津啊

当然，了解民意的动作，适当要在跟老板沟通之前做一做，这样也算有备无患

3、果断与优柔的对立统一

前两步骤都做完之后，到这才是真正要下手的时候，或许本来这个事儿就不是个专业技术的活，也许，真正需要人资来背着个锅，所以，具体的方式手段，就不单纯是人力资源专业技术那么简单的了，

可能老员工因为薪资调整之后找你，你要学会打太极，给老板挡驾，可能新员工有加薪之后，动力十足，人资也要尽量 压榨剩余价值，这些听着很可怕，但往往比专业技术更关键，因为这直接决定了人资在一个公司能否继续活下去

君不见，很多大厂，500强企业的HRD可能连当地社保平均工资都不知道，可能很多人资经理连专业书都没看过几本，但往往都不耽误他们在公司内部长袖善舞，这可能就解释了为什么很多人力资源负责人并不是科班出身的原因了吧……

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薪酬管理，新老员工工资一定要相同？

——相不相同不重要，重要的是贡献问题一定要讲真

学习思维：

1、企业薪酬体系，主要指向现在结果的交换公平性。这是员工保健思维的前提。而考虑历史与未来，则是对员工过往与能力的尊重体现。

2、要做交换与奖励的公平性展示，一定要做好企业的人岗匹配与绩薪的匹配评估考核。可以借鉴能岗评估与绩效考核来实施。

本文内容：

一、薪酬其实就是一种与此员工贡献的交换物。

1、报酬是靠成果交换得来的。

报酬永远都是基于一个拥有结果付出的回报，其实也就是一种交换。就说那些拉走后门的人，往往也都会说如果搞不定，剩下的肯定是要退的。这其中体现的都是交换的原则。只是由于某些场合并不是纯粹的商品交易，会有情感与劳动等付出的原因，才会有着没有功劳也有苦劳的说法。

但随着时代的发展，人们的交易心理越发成熟，或者说越发的现实。苦劳这种概念在追求结果的时代，已经逐渐在消失。而更多的只是一种对过往贡献的认可和剩余价值的追求而已。

这就是市场的交换属性。

没有我想要的结果，来说什么薪酬呢？除非是作为企业的战备能力者，方可凭能力的储备得以享受未见成果的报酬。其实这也是一种对结果的预付费而已。说到底也是价值的交换，是一种对贡献出来的成果的认可。

因此，在市场经济的发展之下，只看经历不看结果的企业，还存在？想来也生存不久。

所以，不要小看老板的管理决策，总是会有着其独到之处。顶多有时鉴于情面，需要找个人来稍做修正而已。

而这也恰恰是企业请来各种经理、负责人的目的。要你来是解决组织问题、解决业务问题的。

2、成果交换薪酬的是否公平，需要服务对象与业务部门共同评定其结果价值。

如何确定一个人的贡献与交换的公平与否，这是各层级管理者、业务板块负责人，人力资源管理者所应该要共同做的事。对的，决不是HR一个部门的事。HR部门也更多的是一个组织与主持者。

否则，我们为什么要经常说着TTT培训，说什么非人力的人力资源管理呢？

要知道，一个人的能力、贡献到底怎样，也只有你这个业务领导，你这个接受服务的人才能知道了。

这也是为什么在绩效考核中，我时常强调，一个岗位的绩效主要考评者，一定是其服务的对象。而有时其岗位领导会参与考核，也只是作为辅助，因岗位人的能力、职责问题、企业的需求问题而作出的平衡而已。当然如果其服务对象就是其领导，则就是直接的考核人了。

因为，他们承受的工作成果有效，才是你的价值所在。

而你提供的这种服务的难度与贡献同样需要他们来确认，同时结合市场情况才能确定这种结果的价值如何。前者确定的是价值大小，后者确定的是水平高低。只有这样才能得来劳动结果与薪酬给付的交换规则（比率）。

二、薪酬体系，要从贡献出发。——贡献不只是当前。

1、做薪酬设计主要考虑岗位结果价值，同样要考虑员工贡献问题。

在近些年，在各种浪潮中有着一种呼声，希望退休的老一辈人能将退休工资降低点。分一部分给在职的干部。

但国家从来没有动摇过以往一政策。这是为什么？

其实对老一辈人的薪酬，不只是看现在的工作状态与工作结果，同时要考虑老一辈人曾经在国家建设中的贡献。

而在企业的薪酬体系其实同样如此。

一个企业要想有传承，想要拥有自己的文化。如果没有历史，则就没有了根。谈什么文化呢？

而老一辈员工的贡献其实就是一种根。所以现在有很多企业都在鼓励，要建立专门为离职人员的娘家社（不时的请回曾经在企业贡献过而离职的人回来一起交流，甚至是发放一些奖金或者慰问品）。

这就是考虑曾经员工的贡献问题。当然其中也同样有着想要发现离开的员工，是否有着更大的价值可挖的管理目的。这是一种辅助的目的，我们没有必要去回避。

因此，做薪酬体系设计，既要考虑岗位的结果产出问题，同样要考虑员工在企业发展中的贡献问题。不能有用时就要人，没用时就尿人。只是在设计时，如何让结果与贡献能协调相处，才是我们设计薪酬时必须要思考的东西。

只是在对曾经贡献的价值评定时，需要考虑时代特征，而不是贡献永远高高在上。这也是为什么现在有人会对国家贡献论有所不满的原因——过往贡献决不能遮掩现代人的工作价值。

2、岗位价值与个人贡献如何结合设计？——从名目上去考虑。

在很多企业设立工龄工资，其实质就是为了肯定老员工在企业建设中的历史贡献所带来的价值问题。

只是大部分企业都对过往不屑一顾，让工龄工资可有可无，毫无痛痒之感。

现今的时代是一个更加现实的社会。而这样的现实也同样体现在近视结果的问题上。很多人对历史是越来越不感兴趣。而看重的是今天你提交的结果如何。

因此，基于薪酬双因素的保健功能部分，我们必须要做到一碗水端平。要将薪酬交换规则，同岗位职责与岗位工作结果进行严密挂钩，保证工作价值与交换价值的公平性。这是薪酬的内部公平性。

这需要进行工作价值评估或者说绩效管理考核评定。这样的业绩评定讲究规则与标准的一致，不看年龄工龄看工作结果。

而基于薪酬的激励功能部分，必须要考虑历史贡献与未来发展问题。

对于新员工，我们要关注其未来的发展问题，企业需要他们创新与持续努力。而对于老员工，我们在发掘其新的价值点时，决不应该忘了其过往的贡献问题，这是一种对历史与贡献的的尊重。

但未来肯定比历史更重要。而历史只是为了更好的把握和发展未来。所以两者之间一定要有着一种递进的关系。对未来要递增，对过去要递减。

因此，对于贡献回报问题，我们可以考虑工龄工资，贡献特别奖。前者可以每月体现，后者只在节假慰问中出现。而对于未来的重视激励问题，则可以考虑创新奖，成长鼓励奖。

而事实上对于未来的期待，并不只是属于新人，是所有人都同样可以发生的。

因此，对于同岗位的不同员工，完全可以在保健部分按成果来追求公平工资外，再以其他类似工龄与奖励等的形式，形成对贡献的认可与未来的鼓励。

这样的薪酬设计，就将更具有文化与人情味，同时不忘交换的公平问题。

那么对于话题中老员工一般会比新员工高个千来元的问题，其实就好解决了。

明确一下保健部分的获取机制公平性问题。添加一部分薪酬制度中的贡献反馈与慰问问题。形成对绩效与预期贡献的奖励与激励问题。

以此，在多维度上形成不同成果、不同能力、不同贡献的回报与激励差距。自然就能显得更为公平。

当然了，如何来确定其现有结果与预期结果的公平性问题，要做一场人岗匹配与绩薪匹配的评估分析则是必然的。

否则，你的公平性又说服得了谁？

小结：

薪酬制度依靠的主方向是结果的交换问题。只要将交换的规则立得公平了，那么薪酬的保健功能就基本具有了。

而如果能将历史与未来都有着不同的程度的尊重与期待再行明确，就能让有相关者得到认可与尊重的满足。

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      话题案例中的现象在很多企业里都会发生的，有的是和话题案例中的企业类似，同岗位的老员工的薪酬比新员工的薪酬要高，也有的企业是同岗位的新员工的薪酬比老员工的薪酬要高，这两种情况我们都可以看作是薪酬倒挂的不同表现形式。

      而在现实工作中，这两类现象在企业里是常有发生的，而新老员工的薪酬平衡问题，永远是一个见仁见智的问题，严重的时候，有员工甚至还会以辞职相威胁，于是在新老员工的薪酬发生矛盾时，很多老板和HR都会问应该如何处理。

      我认为一上来就这样发问的HR其实仅仅只具备HR的思维，只是在用HR的思维方式思考问题，其实HR们更应该具备经营思维，只有用经营思维去思考问题，才能和企业的老板同频。

      用HR的思维，遇到这种问题时，首先就会想到：新老员工的薪酬不平衡，我要怎么办？可能我需要考虑增加老员工的工龄工资。可能我需要考虑调整薪酬方案。可能我需要……

      如果你是这样思考问题的，那么你就都错了。

      而我建议HR们，你们在遇到这种问题时，可以转变一下思维，先考虑一下这样几个问题：老板为什么要一视同仁，发生抵触现象，到底动了哪些人的利益？同样都是一个岗位的员工，为什么新老员工的激励逻辑不能一致？员工威胁企业，甚至以辞职相威胁，企业就一定需要保留么？HR就一定要平衡新老员工的薪资冲突么？如果不是，应该怎样系统地解决？……

      所以我认为，话题案例中的问题如何处理只是一个个例，相比具体问题的解决方案，我们学会如何思考，从哪些地方思考这些问题，这些才是我们更应该学习和关注的地方。在这里，我给大家介绍一下四位一体的薪酬体系，请大家记住，如果你们以后公司做一套薪酬管理方案的时候，你的薪酬就四块，不会是三块，也不会是五块，因为全世界都已经定义了，就只有这么四块。

      一块是固定薪酬。至于说你因为各种原因，把这个固定薪酬分成n块，这个我不管你，反正是固定的，就叫工资，当然你可以叫这个工资、那个工资，什么基本工资、岗位工资，等等。

      第二种，叫做变动薪酬。变动薪酬主要是两种，一种是绩效奖金，可能有月度、季度、半年发的，也有年度再发，这个发放形式有所不同，但是我们叫奖金；还有一种呢，这种普遍的奖金以外，还有一种叫做单项奖，这种要越少越好，它主要是支撑战略实现的，大家理解这意思么？就是它不会很多，做多了以后，你就变成了不干活儿都可以拿钱了，那只要干活就有奖，这个就不对了。公司付出了这么多的资本投入，那你干得不好，还拿什么奖？甚至说，你可能连待都不能待在公司了，这叫做所谓的变动薪酬。

      第三个呢，叫做长效激励。那么我们看到，现在有很多公司做股权激励，那么也有些公司它没有做股权激励，比如我们公司，华为没有做股权激励，华为主要是两个，一个就是虚拟受限股，虚拟受限股的意思就是只有利益权，没有决策管理权，是虚拟的，利益权就是分红权和资本增值或减值的权利，那么受限就是说，它要有退出的机制，就是说你离开公司以后，除非像华为有一些退休的，符合这个协议，基本上就要退出了，对不对？如果你的职位变化了，可能也对你的股的份额会产生影响，就是要饱和配股，越往高的职位，你的股的上限越高。还有一个是TUP，这是一种新的激励，是2014年开始的，主要针对年轻的人才队伍，它是什么，我们以后再讲，这个都叫长效激励。很多公司有很多不同的其它一些形式，比如像什么利润分享计划之类的，还有好多好多其它形式。

      第四个叫福利。什么福利呢？福利最多的就是，大家知道的法定福利，也就是那些所谓的N险M金，这个东西你必须交，否则你就犯法了，可能公司还有其它的差异化的福利。

      所以，你的薪酬方案设计也要在这个框架里进行，才能既符合企业利益，又能有效激励到员工。

      从公司的角度来看，感恩回馈老员工和主动接纳新员工都很重要，企业要喜新不厌旧，尊老又纳新，既要给老员工成长的机会，又要给新员工发展的空间，这是企业应该坚持的方针。

      我们一定要知道，企业薪酬模式的选择并不是那么简单的，要我们考虑的地方是很多的，企业在架构薪酬模式时，应该根据经营特征来定义和选择，有基于岗位的薪酬模式、有基于能力的薪酬模式、有基于绩效的薪酬模式、有基于市场的薪酬模式、有基于能效的综合薪酬模式等等。企业在选择采用何种薪酬模式时需要考虑自身的经营特点、岗位特点、市场竞争情况等关键要素，慎重选择才行，而不是花精力考虑什么新员工和老员工谁的工龄长，应该多加多少钱，这个都是很容易处理的事情，不值得你花那么多精力去伤脑筋，你应该花精力去思考如何提升企业人效、如何更好地发挥薪酬体系的作用等等问题。你们只有选择好适合自己企业的薪酬，这样才能充分发挥出薪酬的价值。

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       科学合理的薪酬体系，一般都要充分考虑了职位价值、能力、绩效与市场等综合因素，下面首先就3P+1M薪酬模型的基本内容作一简单介绍。

       一、3P+1M薪酬模型

       所谓「3P」：

       一是为岗位付薪，主要取决于员工的岗位价值（Position），在什么岗位，拿什么薪酬，一般用来确定员工的基础薪酬。薪酬体系中的岗位工资，员工基本薪酬等级等因素都取决于此因素。

       二是为绩效付薪，员工作出多大贡献（Performance），获取多少收入。依据组织贡献和个人贡献来确定个人的薪酬实际发放水平，通常意义上说的绩效薪酬部分取决于这个因素。

       三是为能力付薪，员工具备多大能力（Person），就可获取多少收入的标准。依据个人能力确定个人在薪酬区间的薪酬标准定位，这类似但不同于原来所谓的技能工资。

     「M」就是市场参照（Market）。即与劳动力市场上同类职位，同类人才的工资水平进行对比，并取其合适的分位确定本企业的薪酬水平。

       二、案例分析

       员工涨薪靠普调，说明该公司的薪酬体系是以岗位底薪或以经验能力为主，缺少按绩效付薪的结构，在该体系下老员工收入比新员工高是正常的，因为从业十年与刚进入企业的新手比，无论比能力还是经验上都有较大的差异，而合理的差异化是公平的体现。那么如何解决新、老员工之间的收入差距呢，就需要引入新的薪酬结构即业绩奖金。

       1、什么是业绩奖金

       业绩奖金是和员工的业绩表现挂钩，一般会有明确的考核目标、考核标准和发放时间的约定，属于浮动发放部分，是按绩效付薪的一种方式。

       我国很多企业设置的月奖、季度奖和年终奖都是业绩奖金的典型形式，它们都是根据员工绩效评价结果发放给员工的绩效薪酬。

       2、业绩奖金的作用

     （1）它将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

     （2）合理的绩效奖金体系是一种有效的方法，可让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，持续提高员工绩效。

     （3）这种方法使绩效好的员工得到了较高的奖励收入，同时也能获取、保留绩效好的员工。

     （4）另外，当经济不景气、企业效益不好的时候，虽然业绩奖金少或者没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备，更有竞争力，并可获得较好的业绩。

       三、解决方案

       根据企业自身岗位的特点，在业绩奖金方案上我们可以选择个人提成制、团队分享制和目标奖金制三种绩效激励方式。

       个人提成制是员工明确知道完成一个订单、生产一个产品、设计一张图纸能够拿到多少奖金，只要通过自己努力工作就能够得到。

       团队分享制适用于单兵作战难以满足客户需求，而以团队交付的方式来实现，由于团队产出的成果是明确且可以衡量的，所以能够给团队衡量相应的激励奖金，并合理的分配到个人。

       目标奖金制是设定一定比例的目标奖金，并定期根据绩效考核结果计算发放。

       具体到每个岗位的激励并非只能选用以上一种方案，也可以选用两种甚至三种组合使用。

       四、总结

       总的来说，建立合适的业绩奖金制度对一个企业来说必不可少，这样就可以在固定薪酬不变的情况下通过业绩奖金来调动新员工的积极性，并有效弥补与老员工收入的差距。

       最后，向各位朋友推荐一个刚刚推出的系列课《利润分享激励方案设计攻略》（点击链接即可打开），可以实现企业效益和员工利益的捆绑，不仅助力大家解决团队的绩效奖励和考核方案要怎么做的问题，而且帮助追求高效管理的企业系统地解决员工激情、干劲儿不足的问题。

       有兴趣的朋友可以关注我的个人主页，在系列课和微课栏目中学习了解。

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亲爱的智慧职场小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！针对本案例，我持有以下几个观点，不知道您是否认同？

（1）人力资源管理的招聘、培训、绩效、薪酬等各个业务模块，从来就不是独自发挥作用的，一家企业整体人效的提高，必须是HRM综合作用的结果。

（2）即使是一家三线城市的小企业，也必需一套比较科学的薪酬管理体系。

（3）员工涨薪主要靠每年普调，这种“一刀切”的粗暴方式完全背离了薪酬激励机制本身的初衷，也不能发挥薪酬最基本的作用，体现不出薪酬的“五力”，比如，我提出来的“薪酬五力模型”——薪酬对外的竞争力、对内的公平力、对员工的激励力、对成本的控制力、对制度的法治力。

（4）“老板认为不太合理，要求HR进行改善，最好是能降低老员工的成本。”（在这里，我作为HR小伙伴的代言人，要给公司大BOSS点赞！）企业要控制人工成本，HR必须将薪酬+绩效紧密结合，并站在战略的高度像大BOSS一样思考问题。

所以，针对本案例，我提出一套“低成本策略下的战略性绩效薪酬设计”思路，希望与大家具体探讨！

低成本策略的基本理念产生于达到成本领先的相关战略因素中。

（1）保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。从竞争的角度看，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要重点考虑的问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本领先战略的动因。

（2）全员参与是低成本策略的基础。在企业经济活动中，每个员工、每道工序都与成本有关。因此，降低成本必须全员参与，树立全员的成本意识，调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性。

（3）全过程控制是低成本策略的保障。控制成本不是控制某个环节的成本，尤其不能误解为只控制制造成本，包括人工成本、管理效率、企业内耗等，必须全过程控制，达到综合成本最低，从而保障成本领先。

企业实施低成本策略，战略性绩效薪酬设计要特别注重薪资福利对成本的控制力，应突出三个特点。

1．基于成本的战略性绩效薪酬决定模式

这一模式肯定不是每年定期的同等普调涨薪！

这一模式既可以在确保以往产品数量和服务质量的前提下实行总成本包干制，也可以在新员工、老员工之间，或者区分骨干人才、核心人才与普通员工等每个员工绩效成果和基本成本水平的基础上进行激励，尤其是重点发挥精神激励、内滋激励的作用。

2．低工资+高绩效+高奖金+长期激励模式

这种模式作用的有效发挥有赖于HR战略性绩效薪酬激励系统设计的专业度。专业的HR搞薪酬决不会忘记绩效，并且把所有员工划分为不同的层级——高层、中层、基层；不同的职能——销售人员、市场人员、技术、研发、人力、行政、财务以及生产人员等等。

比如，实施销售人员的“底薪+提成”制，高层管理者的年薪制，科研技术人才的技能工资制，以及项目团队工资制度等专业化设计，以及全员的“岗位工资+绩效工资+……”。

3．高效的业绩、较低的薪酬——员工规模替代模式

在总体薪酬支出水平一定的条件下，企业可雇用较少的高绩效人才、较多的一线员工、学徒工、劳务派遣员工或实习生、兼职、小时工，以及加强课程培训和技能训练等来完成既定的经营任务。

由于企业的雇工成本不仅包括工资，而且还有福利和社会保险等多个方面，追求成本最低化的企业采用这种模式，即以高于市场水平的效率工资雇用较少的高绩效人才，以低于市场水平的基础工资雇用较多的基层员工，有利于总雇工成本的节约。

战略性绩效薪酬的设计不但关系到企业的综合成本控制，还与企业的业绩产出或综合效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其绩效考核实践，将薪酬交换劳动者的活劳动，通过劳动力和生产资料结合创造出更多财富，发挥增值功能。

主管绩效薪酬的HR小伙伴只有这样把HRM做专业，才能实现老员工没有怨言、新员工高效激励、老板真正认可。

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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

在过往的文章中我多次说过，咱们HR职业的性质是做人的工作，分析、解决一切事情都要从人本身出发。

人事，人事，人永远在事前面。

相同岗位老员工比新员工拿钱多，表面看是钱的问题，HR要处理的是薪酬不合理的事情，但隐含其中的还是人的问题，是如何对待老员工的问题，如何落实老板指令的问题。

假如真按老板要求的降低老员工的成本，面临的结果将是上怨下怒，HR吃力不讨好，里外不是人。

这里要抓住两个关键词，“小企业”和“老员工”。

在大中型企业，员工即使工作很多年，老板可能都不认识。但在小微企业，被称为“老员工”，意味着已经和老板共处了几年、十几年时光，而时间的力量是巨大的。

一方面，人类的天性之一是“路径依赖”，就是99%的人天生喜欢按照一以贯之的思维和行为方式处理人和事。老板和老员工之间，风风雨雨经过了这么年的磨合和适应，已经有了某种内在的联系和默契，有的还会有个人私谊。降薪是职场核武器，用上这个，打破了老板与老员工数年之间形成的平衡，老员工的不满将直达老板，甚至愤然离职，HR的日子会好过吗？是要彻底打破老板与老员工的关系，HR需要惦量惦量。

另一方面，一个人一旦对另一个人投入了大量时间、精力和金钱，成本越大，越会珍视，即使不如意，也很难舍得。一般来说，父母为什么会特别爱自己的孩子，独生子女尤甚，除血缘因素，还有一个要点是投入了巨大的人生成本，老板对老员工亦然。否定老员工，间接地是贬低了老板多年的判断和投入，这样的事情做出来，早晚是个事儿。

请记住，在小微企业，尊重老员工就是尊重公司的历史，关注老员工就是关注自己的未来。HR处理老员工的事情，务必慎之又慎，千万不能简单操作，意气用事，否则前三集就塌方了。

那么，如何落实老板这个指令呢？

可能会有同学说，老板怎么说就怎么做。上文已经从人性角度分析了这样做不行，下面从专业角度谈，如此简单执行确实不可行。

专业的人做专业的事，老板提出了问题，HR作为专业人员需要的是专业化解决问题。老板只是提出想法，HR重点是分析老板的表达，去挖掘其背后的真正意图（可能他自己都没意识到），这样才能解决实际存在的问题,满足老板对HR的专业需求。

这位HR已经找到了问题的直接原因，就是“没有比较科学的薪酬管理体系”，那么就趁这个机会建立健全更合理的薪酬制度，才能从根本上帮助老板解忧。

在这个过程中，重点把握两个环节：

第一个，新的制度要重新平衡资历收入与业绩收入的关系，岗位、职级的薪酬档位和年增资降下来，业绩收入提上去。

第二个，做好与老板的解释和沟通，在合适的时机，用合理的办法，做好说服工作。特别是要学会用非专业的语言表达专业的做法，从而赢得老板的理解和支持。

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工资管理，不一定非要有“健全科学的体系”，适时的引入考核机制就很好。针对本案，不妨这样来思考：

1、新老差距太大：得改

同样的岗位，老员工比新员工每月多拿一千多，这个差距确实不小啊，而且老板也明确“不太合理，要改善”。

对此，HR要意识到，改善此事儿的群众和领导基础都具备了，就欠“具体操作办法”，HR应该立即思考和执行老板的要求。

2、看看高在哪里

这高出一千多，到底是高在哪些地方？

是工龄工资，还是综合的总工资每年就这么涨起来而高出的，对一个三线城市小企业来说，多半是后者的原因。

从而也说明入职新员工开始的工资，就那么多，或者说，相应的工资管理规定或形成的习惯，就是靠一年一年的涨起来，而不是一下子就将工资弄得多高的。

经过这么一分析，看来，要改变现在的工资制度，也就是相应提升新员工入职工资，是不现实的，虽然会提升吸引人才的作用，改善招聘，但会增加公司的人力成本，这样做，老板是很难同意的。

3、HR主要思考两点

新老员工工资差，如何让其更合理，达到让老板认为相对合理或满意的程度，HR可以自思以下两点：

1）工龄工资吸收一部分

作为一家企业，还是希望员工或人才留下来继续为公司服务的，为此，有必要在工资中设置工龄工资，具体怎么设置，还得根据公司的情况。

一般来说，有两种方式：一是固定式，也就是按照司龄，每年固定多少，但要封顶，比如每年50元，以800元为限；二是阶梯式，某几年是一个标准，再往上是更高一点，比如5年内每年50元，6-10年60元，10年以上70元，800元为限。当然，不同岗位，可以有不同的标准。

这样，就可以将高出的一千多元，将其中一部分变为相对合理。

2）考核

那些老员工，除了与新员工差不多工资的部分和工龄工资外，剩下的应当在千元之内，这些多的，可以考虑设置为考核部分，不应“旱涝保收”，或者说，为了激励新老员工更好的创造业绩。

可以考核公司再拿出一部分来，作为员工的考核部分：老员工就是那剩下的+公司拿出部分，新员工就直接是公司拿出的部分。

这样的想法，我认为还是可以的，只是具体实施时，还需要考虑好考核方案。建议方案以月度工作计划就好，只需补充上“权重、加扣分细则、打分人”就好，每月末制订下月工作计划时就一并弄好。

4、汇报老板

HR自己的思考，可以形成初稿，也可以暂时不形成，但需要及时汇报给老板。

然后按照与老板的讨论或老板的意见再完善，适当时提供书面方案，经过多次商量后再确定下来。

5、操作时的注意

执行时，有几个注意的方面：

1）工龄工资

个人认为，老员工工龄工资的相应规定或操作，规定可以由HR直接在工资规定里修改，或者重新制订一个工龄工资的规定，然后在员工工资结构中体现出来。

同时也可以通过会议形式通告大家，以此激励员工更长久的为公司服务。

2）考核宣传

基本规定是，入职不满一年的，不参与考核，一年以上的，公司拿出不同程度的费用、员工拿出相应的部分工资来考核。

这需要先吹风，看看大家有什么反映和意见，暗地搜集意见，合理的，经考核同意，立即吸纳，体现在考核办法中。

3）先试点

建议先在管理层中试点，也就是部门负责人即中高管先考核第一个月，考核中有什么问题，完善后，第二月或今后再逐渐推广到其他员工。

这样，即使有不稳妥之处，影响的面和人数也不多，修改起来也相对容易。

6、改革不容易

任何方案，改变薪资，毕竟会动别人的奶酪，不管涉及多少钱、多少人，都不是一件容易的事情。

已然既成的事实，只能动一点是一点、走一步看一步，HR多思考、多为老板出主意，最终的决定权在老板。

实施时，也会遇到员工的不少不满和问题，需要提前做好准备，包括有的员工离职后的补充，甚至还可能有仲裁的准备。

所以啊，给员工加工资，一定要慎重，不能随便加，因为加上去了，今后再降就非常难，即使加，也一定要少加，给后面的“加”留一些空间。

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众所周知，薪酬设计要兼顾三个公平，即外部公平、内部公平、自我公平。本次话题中，题主遇到的就是内部公平的问题。另外，还有一个潜在的激励性的问题。而这些本质上都是因为机制的不健全，主要涉及薪酬、绩效、任职资格三大方面，这三个也是环环相扣的。

1.从薪酬机制上来说

常规情况下，企业不会普调薪资，而是将资源进行调整分配，“好钢用在刀刃上”，会针对不同岗位采取不同的薪酬策略。

例如：关键岗位薪酬采取75分位，一般岗位采取25-50分位。这样增加关键岗位薪酬的外部竞争力，减少关键岗位人员流失。对于一般性岗位，特别是可替代性强，招聘周期短，以及易于培养的岗位，则不需要定太高的薪酬，以减少企业人力成本支出。

薪酬设计除了满足保健因素，还要注意激励因素。即通过薪酬水平、薪酬带宽、薪酬结构、调薪机制等设计，进一步提升对员工的激励性。（PS：对于不同的部门、岗位，要采取不同的薪酬结构及固浮薪资占比。）

目前很多公司在调薪上都没注意，未能发挥调薪的激励作用。所以，HR要注意，不要将调薪做成了福利，而要做成激励。

2.从绩效机制上来说

绩效的考核结果代表的是员工当期工作的完成情况，对公司的贡献程度，个人能力的差距点。不同的绩效考核结果，导向的是不同的绩效奖金、季度奖金、年终奖金等奖励，并将影响未来的调薪、晋升。

所以，绩效需要发挥其应有的作用，而不是像题主公司，一个普调直接将其“废掉”了。

3.从任职资格上来说

除了健全的岗位说明书外，HR要梳理建立各岗位的任职资格模型，从学历、工作年限、专业知识、关键经验、技术、能力、特质、绩效等维度建立标准。而任职资格标准建立后，将对应不同的薪酬水平、薪酬带宽、薪酬结构。

那么在新员工入职后，就可以进行合理的薪酬定级，同时公司员工的职业发展通道路径也会较为清晰，能明确知道要达到每个职级需要满足的具体条件。

而以上三个机制做好，那么接下来就可以开始做人才盘点了，以价值产出、潜力、能力为评估维度，进行各岗位人员的评估，依据最终的评估结果，进行不同的九宫格落位，对应不同的用人策略（调薪、晋升、留用、培养、淘汰等）。

所以，基于以上，大家也就基本可以知道针对本次话题的解决方法建议了。

首先，目前的普调肯定不合理，但不合理也不能把老员工现在的工资直接减少，这样于情于理于法都不合，还会造成人员动荡。

作为HR需要做的是：

第一步，改变调薪机制，将年度普调总金额，做成奖金池，以价值产出、潜力、能力为评估维度，通过年度评估，确定每个人的加薪比例。以此控制调薪总量，同时产生激励作用。

第二步，老板站台，先统一管理层理念、思路，明确新调薪机制对于管理层的好处（一方面未来他们有机会加更多薪资，另一方面对员工有一定的激励作用，利于他们管理），强调必须贯彻执行新的调薪机制。然后由管理层与HR一起，进一步向员工宣贯，摆正大家的理解。

第三步，通过人才盘点，“去芜存精”，将不合适的新老员工进行淘汰，更多的引入新鲜血液，这样老员工的薪酬总成本也会有所降低。

心里住着小太阳，日子才会清透明亮，你所看到的惊艳，都曾被平庸历练。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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”同岗”员工如何科学付酬？

文︱张炳义

新老员工薪酬差异是老生常谈的一个话题，也是许多企业HR较难攻克的课题之一， “同岗”新、老员工究竟如何科学付酬？

01何谓薪酬公平性？

薪酬公平一般来讲既包括内部公平，亦包括外部公平。内部公平性是指同一企业内部不同岗位、不同技能之间员工相互比较的过程，这种比较通常以不同岗位不同技能、不同业绩的员工对完成企业目标的价值贡献来体现。内部公平重点解决以下问题：

（1）不同类型岗位如何平衡？

（2）同类型岗位之不同岗位如何平衡？

（3）不同技能员工如何平衡？

（4）不同业绩员工如何平衡？

而薪酬外部公平则是指企业参照外部劳动力市场及竞争对手的薪酬水平，来给企业不同岗位、不同技能的员工进行薪酬水平定位的过程。外部公平性重点解决以下问题：

（1）外部劳动力市场整体薪酬水平如何？

（2）同业竞争者整体薪酬水平如何？

（3）同类型岗位市场整体薪酬水平如何？

02薪酬公平性如何实现？

岗位价值评估是实现薪酬公平性的基础，通过评估，将企业各个岗位对企业的相对贡献放到企业“标尺刻度”上进行衡量，并建立与外部市场对标的平台，并以此为基础结合行业市场薪酬数据对企业岗位薪酬现状进行综合分析，准确判断那类、那些岗位对内公平性出了问题？那类、那些岗位对外公平性出了问题？

岗位价值评估有哪些工具？这些工具如何应用？各种工具有哪些优缺点？…感兴趣的小伙伴可登陆我的主页自行阅览。

03“同岗”员工薪酬公平性如何实现？

（1）何谓“同岗”同酬？“同岗同酬”的关键是什么？

《工资支付条例》中规定：只要工作的岗位、职级、内容相同，就应做到"同工同酬"，什么是同工？

1）劳动者的工作岗位，工作内容相同；

2）在相同的工作岗位上付出了与别人同样的劳动工作量；

3）同样的工作量取得了相同的工作业绩。

由此可见：工作内容、能力、业绩相同是“同岗同酬”的关键。

（2）如何综合评估员工“工作内容、能力、业绩”？

1）工作内容可通过《岗位说明书》来体现，员工工作内容是否相同？从岗位说明书中可一目了然；

小思考：近几年咨询公司给某些企业岗位设置采用“大岗位”方式，请问小伙伴们：“大岗位”设置下岗位所有员工工作内容相同吗？这种设置下岗位员工工资应该相同么？欢迎大家在评论区留言探讨。

2）员工综合能力评估是一项系统工程，需要建立相应员工能力评价体系并对员工进行科学评价，当然，针对中小企业尤其小微企业而言，亦可简化为某几项能力如解决问题能力、执行力等等；

3）业绩评估亦是一项系统工程，员工科学合理的业绩评估是薪酬公平性的重要保障，关于绩效评估的内容，感兴趣的小伙伴可登陆我的主页进行阅览。《如何让绩效指标体系构建不再成为“鸡肋”？》、《企业如何选择适合自身的绩效考核方法》……

（3）”同岗”员工如何科学付酬？

1）当企业薪酬体系改革初次实施时，可采用“岗位基础胜任条件+综合能力+业绩+调整项目”评估模式对岗位所有员工进行科学评估，进而在此基础上进行薪酬匹配，并针对匹配情况合理确定其薪酬【关于员工薪酬匹配异常情况的处理，感兴趣的小伙伴们可登陆我的主页进行阅览《薪酬体系（狭义）改革如何平稳落地？》】

小思考：“大岗位”设置下岗位员工可否采用“岗位基础胜任条件+综合能力+业绩+调整项目”评估模式？为什么？欢迎大家在评论区留言探讨。

2）当企业已有薪酬体系且相对健全、合理时，可采用“基于绩效的矩阵调薪”模式进行【关于如何使用绩效调薪矩阵模式进行调薪，感兴趣的小伙伴们可在评论去留言，需要的话，后续可与大家就此专题进行一期分享】；

3）当企业尚无薪酬体系时，可采用“岗位基础胜任条件+综合能力+业绩+调整项目”简化版评估模式对岗位所有员工进行简化评估，结合员工评估结果，对标行业薪酬市场值进行分析判断，进而进行相应调整，亦可采用“基于绩效的矩阵调薪”模式结合行业岗位市场对标分析方式进行调薪。

小结：如何科学、公平、合理付酬是一项系统工程，也是人力资源管理者们的一项挑战，“同岗”员工如何科学付酬？“案例”中选择了“每年普调”，致使“公司新入职的员工比同岗位的老员工工资少一千以上”【工作内容、能力、业绩相同】，后老板建议将普调工资调整为“工龄工资”，但这仅仅是“猫”叫“咪”，并未改变“同岗”新老员工差距悬殊的症结【至于案例中同岗员工“工作内容、能力、业绩”相比如何，暂无从判断。】。这种“撒胡椒面”式的调薪方法不但无形中增大了企业的用工成本，而且在某种程度进一步加剧了薪酬的不公平、不公正、不合理矛盾。

今天的分享就到这里，小伙伴们有文章有什么建议或想法，请在评论区留言或关注我，大家一起探讨学习。

注：本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！

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