应该如何学习数据分析，这是好多HR小伙伴问到的问题，今天来和大家聊一下这个话题。

人力资源管理中的数据量，并不会特别大，数据分析知识会相对较少，所以掌握了学习框架，通过系统的学习，可以很快掌握HR数据分析知识。

数据分析要掌握哪些知识

数据分析是系统知识，需要掌握的知识包括：

1）统计学知识

2）数据分析工具

3）专业知识

4）业务知识

5）数据分析方法及模型

每一类知识要掌握哪些内容

1）统计学知识

统计学知识是必须要掌握的知识。如果有一组数字，大家做分析时必然会想到统计平均数，但是仅仅通过平均数能明白这组数字的情况吗？答案是否定的，还需要有其它分析的支撑，所以统计学知识是必学的。

统计学知识只掌握描述性分析基本能满足HR数据分析大部分问题，包括平均数、分位值、众数、方差、标准差、极差等。

2）数据分析工具

人力资源数据分析工具，基本上使用Excel即可，它即可以做数据分析，也可以做数据呈现。

在Excel掌握熟练或者需要做大量自动化报表的话，建议第二个工具学习Power BI，这个工具是数据呈现工具。

Excel需要掌握的技能在以前的文章中发过，可移步过去阅读《人力资源数据分析必备Excel技能》。

3）专业知识

首先要掌握自己本职工作内的专业知识，然后要了解自己的专业模块知识与其它模块知识的联系，也要掌握本模块知识与业务的联系。

还需要熟练掌握各项专业指标，清楚指标含义、应用场景、指标优劣等。

4）业务知识

脱离了业务的人力资源数据分析只能称之为职能分析，人力资源数据分析要赋能业务，需要了解公司业务知识，包括公司业务模式、业务流程、行业情况、竞品情况等。

5）数据分析方法及模型

只有掌握了数据分析方法及模型，数据分析才有逻辑，才会知道如何通过数据发现问题、分析原因、确定关键影响因素等。

关于数据分析方法在以前的文章中讲过，可移步过去阅读《HR需要掌握的数据分析方法》。

上述各项知识没有学习先后顺序，是在学习过程中同步进行的，逐步补足自己的知识短板。除了上述知识，还需要提升自己的思维和一项能力。

思维主要是数据思维、逻辑思维和结构化思维

数据思维主要是找出问题解决方向，在以前的文章中讲过，可移步过去阅读《到底什么才是数据思维》。

逻辑思维主要是通过逻辑推理，从众多数据中推理出和专业、业务相关的结论。

结构化思维主要是在分析问题、解决问题方面的作用非常明显。

能力主要是沟通和表达能力

数据分析并非只是通过数据发现问题，更重要的是如何让他人接受自己分析的结论、或者如何通过他人来帮自己解决实际问题，这需要很强的沟通和表达能力，这是需要HR需要锻炼和提升的。

查看原文

        大家好，我是二鹿仁马，很高兴和大家一起在职场精进！

        我们在工作当中，或多或少都会遇到：领导突然增加工作任务、需要临时接某个休假的同事的工作的情况，尤其是当工作增加工作量又没有承诺加薪或发奖金时，大多接了本不该属于自己工作任务的员工，往往心里会觉得无端多做了一些本不该属于自己的工作，心里难免觉得不平衡。

        有些部门领导自己能协调好临时的员工工作分配而又不引起员工的不满，另一些工作协调、管理能力不足的部门领导就把这些协调工作交给人资部门。

和大家分享三个不同岗位的职务处理种情况的方式和结果。

01规制制度管理

        作为HR，给员工做工作安排时，大多数情况下会用明面上的“三板斧”来约束员工的工作职责和任务-- 公司/部门管理制度、岗位说明书（其中内容之一：完成领导安排的其他工作任务）、绩效考核。

        但有时候也不太好使，比如在遇到工作能力一般、消极怠工、沟通被动的员工时。

有一次，我找美工小王安排一项临时工作。

        我：“小王，这个宣传册设计工作是总经理安排下来的，今天是10号，你找运营部的小A去对接一下，找他要一下专业的文案，争取在20号把这个宣传册的初稿定下来。”

        小王：“好。”

        15号，我找小王：“这个宣传册怎么样了？”

        小王：“没搞，小A，说他忙没时间，没给我。”

        我：“小A确实挺忙的，天天都是凌晨下班，我跟他沟通一下，然后你再跟进，尽量把初搞做出来！”

        20号我找小王：“小王，初稿怎么样？”

        小王：“没搞……没人给我资料……”

        我：“小王，你要主动去完成你的工作，小A他确实忙，但他总有不忙的时候，你看他不忙的时候主动去问问他……另外，你沟通的时候，注意不要长时间不回消息，说话也要注意一下语气，这样同事的配合度会更好一些！”

        小王：“我没办法，没人给我资料……”

        我：“小王，你工作太被动了，你入职的时候，我是不是给你培训过公司的规章制度，你有没有确认过你的岗位说明书，你的绩效也有要求……”

        小王：“天天公司规定、绩效的，这是临时工作，又不在我这个月的绩效考核内，当初入职的时候，又没说要做这部分工作……你要觉得不合适，那就辞退我吧！”

        我……一口老血喷出来，含恨辞退，赔偿小王。

        不可否认，很多员工，都是被动在工作，被管理，而我们的规章制度有时并不能让员工甘心配合。

02 虚心向下属请教

        我在工作当中遇到一位部门负责人D总，当他没有任何项目经验，却要做项目负责人时，他的带团队的秘诀是--示弱及高度配合。

        作为部门负责人入职时，D总就是光杆司令一个，总经理要求他要快速带起来一批有实力的新人，并尽快拿业绩。

        D总在面试候选人时，告诉他们：我什么也不懂，但是我愿意尽我最大的能力配合你一起把这块业务做起来，也希望你们带带我，我相信你们的专业可以给我们部门带来最棒的业绩！

        在新员工入职后，公司安排付费培训阶段，工作当中需要配备的设备，D总都会第一时间安排好；新业务的培训内容，每一步都亲自去学习及实操。

        我在工作当中经常看到这样的工作场景：

        D总：“这个怎么看不到，这是怎么回事呢？”

        新员工小X：“这个我会，D总，它的原理是这样的……”

        D总：“哦……原来是这样啊，小X，你好专业啊，一说我就明白了！”

        新员工小X：“没有，没有，D总，您客气，您要是有不懂的，您只管问……”

        所有新员工都非常积极主动地向D总展示他们的专业，几乎都做到了--知无不言，言无不尽。

        俗话说“勤能补拙是良训，一份辛苦一分才”，D总在部门新员工们的带领下，两个月就变得非常专业了！

        我和D总聊天时，D总说：“既然我不懂，就要摆正心态虚心向专业的员工学习，我相信他们会给我很好的回馈！”

        事实证明，他是对的，一年后，D总负责的部门是所有部门里的业绩最好的！

        领导管理员工时，虚心请教的态度远远比规章制度来得更有效，更能激发员工的工作动力！

03 向员工显示自己实力不足

        而总经理，在面对这种情况的处理方式，也让我觉得十分受教！

        他让下属心甘情愿接工作的方式是：向下属展示自己实力不足，给他自信去做好新的工作。

        有一次，公司需要写公众号，鉴于各部门工作非常饱和，总经理想要把这个新增工作任务安排给小张，小张工作很忙，他曾经学过写作，有一定的基础，又是苦于没有相关的知识储备，担心没写好， 一不小心就遭群嘲，不知道如何下手，迟迟不愿意接工作。

        总经理在某个周末花了一天的时间，直接写了十篇文章发给小张，让小张先把公众号搞起来。

        小张仔细梳理了总经理写的文章，大多都是些个人感悟加一些经验输出，文章一堆错别字，一篇文章前后逻辑混乱，一个观点没讲完又开始讲下一个观点了……所有内容都显示了一个明显的问题--不专业！

        小张看了后，信心大增--领导的水平也不过如此嘛！

        小张接手公众号后，很快就把公众号做起来了，每个工作日发一篇文章……粉丝不断增加。

        总经理看着把公众号做得红红火火小王，一脸微笑，深藏功与名……

04 总结

        在工作当中，领导用职务带来的权威来要求员工完成工作时，员工为了几两碎银，一般会服从公司的安排，至于心里服不服气，就只有他自己知道了！

        但更有效的管理方式，其实是激发员工的工作热情，让员工主动去完成工作，尤其是高段位的领导，用“实力”告诉下属，你比我优秀时，往往会带来意想不到的工作效果！

        各位HR们，你们在职场中还看到了哪些有趣的又高效的领导管理方式，评论区一起聊起来吧！

查看原文

        招聘录用成本是HR管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。而在面试时如何谈薪资似乎是很多初级HR工作者的一个软肋？在面试过程中，谈着公司的未来计划，应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提起薪资问题时，常常会让双方谨慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚，或者怕说得太清楚，没有了回旋的空间。

        那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想例述以下几点个人看法：

一、直接截断

        在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问，那么如果对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌，告诉应聘者公司的底线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例如，询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是3000元，不知你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约3000元”。但报出的这个3000一定是中等或偏下的水平，并根据人员能力水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动与公司成本很不利。

        此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。

二、综合询问

        当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那就是询问应聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主动权力，这时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试者又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的方法，应当是询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者的回答，大多会通过他以往的收入并附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。

        如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如个人职业发展生涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应该立刻诚实告知应聘者或表示需要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实告知应聘者“虽然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。

三、薪资浮动（上下限） 

        在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个公司的薪资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和对外的竞争力，这个上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不能被打破。否则员工薪资可能成为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。如果是较多人数的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限的给出可采用10：70：20比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部分（70%的比例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可保证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。

四、将薪资讨论置后

        在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对应聘者更多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职务有一定的认识，如果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈判的可能性。所以，在面试结束时再进行薪资的定论，将会更加合理。

        在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘者具备很好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。

五、避免模糊定薪

        确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你有可能的是我们的入选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具体薪资要求。

        同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用，你要能给出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的或是模糊性的数字。如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构向他说明。这样来处理之后，一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资关系纠纷。

六、展示其他报酬

        员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。

七、按岗定价

        不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位具体做得怎样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多，若差不多，则明确跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并从两个企业的规模、发展前景比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如稳定、路近等）方面论述，供应聘者综合比较；若相差很多，则从该岗位在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定位问题不统一，在薪资方面也很难协调。

查看原文

在本系列文章的上一篇文章，我们谈到了D型人的一些特点。那有伙伴知道了D型人的这些特点后，就会讲：“这样的D型人，是不是很讨厌？”。

确切来说，我们如果要与《西游记》里的取经团队去合作的话，我们最喜欢的会是谁呢？一定是猪八戒，对吧。为什么？因为他和蔼可亲。虽然他贪吃，他有很多毛病。但是，他是很善良的，对吧。而我们最不喜欢的是谁呢？可能就是孙悟空了，因为什么？因为孙悟空的脾气火爆，他太好战啦。所以，与他合作起来就会比较困难，这就是关于D型的一些概述。

好！我们再来看一下D型人，他们平时的眼神、面部常见表情、语言标志、口头禅、肢体常见动作、衣着风格是怎样的？

我们先来看D型人的眼神！

往往是冷漠的、直接的，他们会经常直视、盯着对方看，眼神锐利而炯炯有神。

那D型人常见的面部表情会有哪些呢？

比如，喜欢皱眉，尤其是遇到问题的时候。还有就是嘴唇紧闭。再有就是表情严肃，一般不苟言笑，有时给人凶巴巴的感觉。

那D型人的语言标志又有什么呢？

他们说话一般都很大声、声音响亮，铿锵有力。内容呢，也比较简明扼要，然后说话的语速很快，直截了当，再者就是笑声特别爽朗，而且经常以命令的口吻指挥别人，给人的感觉就是气势逼人。

那D型人的口头禅是什么呢？

这类人和别人说话时，经常的口头禅是：“你听我说”、“没得商量”、“不要啰嗦”、“你一定要”。口头禅中都带着命令的语气或者独断、自主的意识。

然后自语时呢，喜欢说：“我喜欢掌控局势”、“我喜欢有挑战性的东西”、“我希望能获取个人成就或提升的机会”、“用什么猫捉不重要，捉到老鼠最重要”等等。

好！我们接着再来看D型人常见的动作有哪些呢？

往往手指直指，比如训斥人的时候，往往伸出右手食指和无名指，直向指向对方。

然后呢，喜欢双手叉腰或者抱于胸前。

再然后呢，就是总喜欢走在人群前，总是想当领导，想当领路人，想当指挥者。

走路呢，也比较快，习惯抬头挺胸，给人的感觉是很有气势。

最后，我们来看一下D型人的穿衣风格是怎样的？

一般来说，他们的衣着质地很好，穿起来比较气派、能衬托身份，然后不花哨，是成套的服装。

以上呢，就是我们D型人外在所展示出来的特点。

接下来，我们再详细聊聊D型的行事风格、价值追求和需要的伙伴。

我们先来看看D型人的行事风格。

第一、以问题为导向。

他随时考虑的都是如何处理问题，如何快速解决问题。

第二，喜欢插嘴，喜欢对现状提出质疑。

第三，用于接受挑战。

第四，就是求速度，下决心很快。

这里呢，我们可以举一个例子说明。比如D型人的代表：格力的董事长董明珠女士。传闻她的特点是怎样的呢？她经常在格力公司里面，表现出来的就是：习惯插嘴，容易对现状提出质疑。比如今天这个手机出问题了！然后就会把这个研发团队叫过来一顿批评，然后怎么去改。再就是这个空调，为什么卖不出去？又是一顿批评，一顿改。

然后呢，她说要做手机就做手机，她说要做汽车就做汽车，她说要做新能源汽车就做新能源汽车，她说要对同行执行价格战就执行价格战。她的作风是反应速度很快的，下决定特别快。

这些特点呢，新闻上经常会看到的，我就不多讲。

第五，行动积极。就是他的行动特别积极快速。

第六，勇于接受挑战。

尽管他可能没有任何背景。但是，他是没有困难也要制造困难，而且最终任务要达成好的成果。什么意思呢？就是她会给自己定各种各样高难度的目标去完成。

当然，除了以上特点外！

D型人，还会体现出她坚定不移，勇于克服困难的特点。

这是D型人的一个行事风格。

接着我们来看D型人的价值需求。

D型人在意什么东西呢？

第一个是享用权利。我当了老板了，我当了部门经理了，我当了总监了，那至少我就要发号施令，过过嘴瘾，这些应该有，对吧！

第二个是能够突破与改革。我希望我能体现我的价值，对吧！或者说我打破一些常规，打破一些习惯，这个时候我就需要进行一些革新。

第三个是能力眼光得到肯定。我希望我做的事情能得到大家认可，我希望大家都举大拇指去表扬我，说这个人很厉害，对吧！

这里我们可以以孙悟空为例说明D型人的以下特点。

咱们可以看到，孙悟空当年大闹天宫时，是因为什么？是因为他不想当弼马温了，希望有独挡一面的机会，对吧。然后呢，他不接受拘束的环境，他不喜欢这些人情世故，他也不喜欢这些条条框框，不喜欢这些规矩，不喜欢被监控，对吧！

所以，他听说没有被邀请去参加蟠桃会，他就要去搞破坏。为什么？因为他很生气了，对吧？他的价值追求没有得到满足。

好！我们再来看D型人需要的伙伴是怎样的？

这里呢，我们还是拿孙悟空来举例！

孙悟空需要有什么伙伴？需要有一个唐僧在他前面去拿紧箍咒去咒他，对吧？因为唐僧是一个谨慎型的人，唐僧会去计算这个得失，去评估风险，精算利弊得失、谨慎决策。比如，这个事情你不可以去做？假设没有紧箍咒去管制孙悟空，他肯定会把妖怪整个灭门，把这个坏人都杀光。但是，唐僧告诉他：“悟空，你不要杀生，得饶人处且饶人”，就是要经常有一个人去劝他“不要去做那些冒险的事情”。

所以，我们讲：D型的这个团队或者D型的老板，一定要给他招一个像唐僧一样的支持者，对吧？这个人会去计算这个得失，会去处理这个后勤事情。

说得难听点，就是会做擦屁股的事情。因为D型人在前面搞破坏，后面还要有人去处理后勤细节问题。就像成龙的电影里一样，成龙演的警察与不法分子在街上追打或者说驾车这个撞，那个撞的，有各种各样的破坏。但破坏完之后，警察局的廉政公署，或者说后勤警务部门，就要去找到商家进行赔偿，要找到这个受害者去医治，要找到保险公司去评估这个风险，他们要做这些细节性的事情。那假设警局都是成龙饰演的类型，那就不是叫警局了，而应该叫罪犯中心了，对吧？天天与罪犯打架，整个社会不得安宁，也不行的。

所以，我们在讲有一些公司老板或者管理层在招人时，喜欢招那些与自己看起来很相似的人。比如说我是一个D型行为风格的人，我就再招一个D型行为风格的人，我觉得这样的人执行力比较高。

但是，这样的情况很容易什么？把公司置于冒险的境地，置于风险的境地。然后，置于不可控的一个状态。比如老板说，我们要走100步，下面D型的部门经理听到老板说要走100步，那他们就坚决走100步甚至走出110步，对吧？这时，就有可能无法控制成本。但是呢，销售额没有上来，整个市场费用又出去了，这样就可能导致公司置于险地。

所以，这个时候就需要什么？需要一个谨慎型的财务经理去告诉他：老板，这个不行，那个事情也不能做，对吧？所以，老板需要一个计划协调能力强的助手，就是提醒他不能什么事情都做，或者做得太过度。

所以，我们看阿里的马云（他是一个典型的D型人）。他的身边有一个谁呢？蔡崇信。蔡崇信会告诉他：这个事情不能做，那个事情有风险，另外一个事情你也要注意一下。然后，咱们要评估一下风险，对吧？

另外，这个D型老板或者管理者的助手还需要特别注重别人的感受，还能用语言鼓舞团队士气，同时呢，这个人还需要不具备野心。所以，D型人，首先要给他搭配一个稳健型的人，或者说是一个精算型的人，或者说是对于风险控制很厉害的人。

以上呢，就是我们所说的：D型人的行事风格、价值追求，还有就是需要的伙伴。

好！这一篇文章就写到这里，请大家继续关注《知己解彼：DISC行为风格测验》系列文章。

同时，我的《知己解彼-DISC行为风格测验实战案例解析》（点击订阅）系列课程已经上线！

欢迎订阅，里面有很多实操的案例哦！

查看原文

白睿：薪点工资制，你会算么？

文/白睿，组织发展专家，畅销书作者，ODTD讲师

过去，员工的薪酬直接根据薪资等级确定，而薪点制引入了两个变量：薪点和薪点值。薪酬点的确定基于岗位分析，定性分析与定量分析相结合，使其与人力资源的其他部分紧密联系，比分层薪酬体系更灵活。虽然薪酬等级体系也充分反映了员工的岗位价值，但其薪酬在不同的薪酬水平上表现出若干不连续性。有时员工对企业的贡献差异不大，无法反映两个层次的差异，这显然是不公平的。薪点制按照统一的标准对所有员工进行了详细的划分，充分体现了不同岗位、不同员工基本素质的差异。此外，薪酬点值变量的引入使薪酬点值体系的绩效更加灵活，可以使企业的薪酬体系保持长期的公平性和规范性。推动薪酬变化的内外因素很多，如企业经济效益的变化、社会经济的发展变化、物价水平的变化等，都会引起员工收入的变化。

薪点制的薪点设计可以一劳永逸

在薪点制中，员工的薪点可以长期保持不变，工资的变化可以通过薪点值进行调整。因此，与薪等制相比，薪点制可以在不扭曲企业薪酬结构的情况下灵活调整薪酬水平，从而保持企业薪酬的动态一致性，既能维护企业内部的公平性，又能兼顾外部市场的竞争力。这是一个双向连接的薪酬体系。薪点制一方面与市场挂钩，另一方面与企业内部绩效挂钩。员工薪酬可以通过薪点和薪点价值进行调整

此外，科学的薪点体系应该基于更高的人力资源管理水平，需要花费更多的管理成本。

薪点也是企业分配的最小价值单位，它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同金额，也叫薪点值。

员工收入=薪点数×薪点值，薪点数由职位和个人两个因素决定，既要考虑“对岗不对人”的情况，也要考虑“对人不对岗”的情况。薪点值是由企业收入情况决定的，随企业营业收入的增减，薪点值可作相应调整，薪点值=月度薪酬总额÷总点数。薪点数反应员工价值，薪点值反应企业经营情况。

例如某岗位薪点数为10点，每个薪点值为200元；则薪酬=10点×200元=2000元。

薪点的本质是：第一，每个员工的薪点数不同表明不同员工所具有的价值是不一样的。这取决于各个员工之间的教育背景，应负职责大小，拥有的技能、工作经验或者具备的 综合能力的差异。第二，薪点数反映的是员工任职资格层级，也就是员工胜任其所在职种的水平，反映了员工所具备的知识、技能、经验对企业的价值。有三个因素影响薪点数：职种、任职资格等级和绩效。

薪点制实施方法和流程

薪点制的实施流程如下。

第一步：薪点点值的确定与调整

薪点点值是以企业的经济效益为基础，依据当年工效挂钩结算的可使用数与企业的实际支付能力计算确定的。岗效薪点薪酬的点值按以下公式计算：

X=(A-G-R)/∑D÷12

X点：点值(单位：元);

D：职工个人岗位薪点总数;

A：本年度上级核定的薪酬总额;

G：预算奖金总数;

R：薪酬含量内津贴补贴的年度总数。

由于企业薪酬总额受企业效益制约，所以薪点点值及职工收入，都将随着企业经济效益的升降而相应浮动。

第二步：确定薪酬率

薪酬率为每一薪点可得货币薪酬。例如，在测定公司各因素可得薪点时，设定的薪酬率为4，即每薪点可得货币薪酬4元。薪酬率由下列两个因素确定：

（一）公司月薪酬总额；

（二）公司月薪点总额。薪酬率=公司月薪酬总额/公司月薪点总额。在下一薪酬年度开始前，由财务部门测算出该薪酬年度的薪酬率。 

第三步：确定员工薪点的因素

公司依据下列因素确定每位员工的薪点：

（一）职务。它是管理“职业锚”员工薪酬确定的最重要因素。

（二）职称。它是业务或技术“职业锚”员工薪酬确定的最重要因素。

（三）学历或学位。为吸纳更多高学历或高学位人士加盟公司的事业，公司在工作上确实需要的高学历者将得到引人注目的高薪点补贴。

（四）公司工作年限。由市政府有关主管部门实施的干部调动，其在原单位的工作年限，并入公司的工作年限一并计算。转业或退伍军人的军龄，亦并入公司的工作年限一并计算。

（五）特定岗位工作年限。这里所谓特定工作岗位，指管理、业务或技术岗位。

（六）员工在特定工作岗位做出的超乎寻常贡献。

（七）管理幅度。这适用于管理机构或领导者。

（八）管理半径。在有些情况下，管理半径与管理幅度一致的。将依管理“职业锚”、业务或技术“职业锚”这两个薪酬攀升通道设定员工薪点。

企业将依个案谈判思路，为那些对公司发展作出特别重大贡献员工，或对那些公司事业发展特别需要员工设置薪酬特区。薪酬特区的薪酬项目还可以是出国培训或考察、住房，等等。

第四步：核定各项薪酬额度

薪点制薪酬模式由四个单元构成：基本薪酬单元、工龄薪酬单元、岗点薪酬单元以及效益薪酬单元。

（一）基本薪酬单元

这是保障职工的最低生活需要，体现薪酬保障职能的薪酬单元。原则上按当地政府规定的最低生活保障标准确定，按职工的出勤天数计发。基本薪酬单元不超过薪酬收入的20％。

（二）工龄薪酬单元

这是体现职工劳动积累贡献和薪酬调节职能的单元，职工的工龄薪酬标准应按分段累进的办法确定，也可以按每年一定的薪酬额确定。并按出勤天数计发。工龄薪酬单元占薪酬收入的1O％左右。

（三）岗点薪酬单元

这是岗效薪点薪酬制中体现按劳分配的主体单元，也是最具活力和体现薪酬激励职能的薪酬单元，其标准用点数表示。岗点薪酬单元占薪酬牧入的45％～50％。

（四）效益薪酬单元

这是实现薪酬与单位经济效益和职工实际贡献挂钩，体现薪酬激励职能的薪酬单元，是岗效薪点薪酬制的重要组成部分。企业、单位的效益薪酬是超额完成工效挂钩的效益指标基数所得到的薪酬，依据其超额经济效益确定，与市场的决定机制相适应。职工的效益薪酬由本人的实际贡献决定，与市场决定职工的薪酬水平相联系。职工的效益薪酬可采用贡献系数来兑现。效益薪酬单元占薪酬收入的20％～25％。

第五步：实施与管理

根据薪酬总额和薪点表，重新核定薪点值，即根据薪点表和各岗位现在岗人数核算出企业总薪点，然后用薪酬总额计算出薪点值。当然，薪点值的最终确定还必须综合考虑市场薪酬水平、企业薪酬策略等因素。

利用薪点值测算员工薪酬标准，并分析员工薪酬水平变动情况——如果是设计薪酬改革以及重新确定薪酬标准的话，如果仅仅是将原薪酬标准表转换为薪点表，一般不存在员工薪酬变动的问题。同时，针对薪点制的管理可以从以下几点展开：

（一）制定统一的量化考核办法

业绩考核是反映员工当月工作绩放的直接依据，由企业管理部门和员工所在的部门负责实施。岗效薪点薪酬依据其评价结果进行计算，考核公式如下：

Z=B×G×N1×N2×N3

式中：

Z：员工岗效薪点薪酬； B：员工岗效薪点数； G：当年薪点点值；

N1：公司当月效益系数(生产部门以当月完成的生产任务量为依据确定系数；职能管理部门以当月完成的销售任务为依据确定系数，由公司企业管理部门操作)；

N2：单位(部门)综合考核分数(以各单位的工作任务、完成质量、经济指标、服务态度和协作精神为依据确定系数，由企业管理部门操作)；

N3：个人综合考核分数(以员工当月完成工作的任务、质量、态度和协作精神为依据确定系数，由员工所在部门操作)。

员工薪点薪酬的变化主要取决于公司当月效益系数N1、单位(部门)综合考核分数N2和个人综合考核分数N3三个系数的变化。实现了员工的收入与公司的效益、单位/部门的业绩和个人的工作成绩的紧密挂钩，加强对员工的工作态度、能力和业绩等因素的考核，年终以业绩为依据按一定比例进行奖惩。通过考核，实现了人事、劳动、薪酬三位一体的滚动淘汰制。

（二）建立健全绩效评价制度

要实现分配的公平性，则必须对单位和职工的绩效作出全面、客观、公正、准确的考核评价。在试行薪点薪酬制时，要把对单位和职工实际履岗贡献考核摆在重要位置，并提出具体要求。即对单位试行工效挂钩，严考核、硬兑现；对职工严格按照确定的量化考核标准实行考核，确定职工的贡献系数和实得点数。

以岗定薪，易岗易薪，职工岗位晋升或调低岗位，则按新岗位最低档核定岗位要素点。岗效薪点薪酬制以岗位为对象，具有岗位薪酬的基本特征，在什么岗位就按什么岗位的点数加履岗贡献大小考核的奖罚点计酬，是一种以岗位因素为主的分配制度，其核心是对岗不对人，即：不论谁在这个岗位，都按岗位的点数计酬，不存在干部与工人的差异，易岗易薪。只要竞争上其岗．在其位，负其责，就得其薪，真正实现责、权、利的统一。

文/白睿，组织发展专家，畅销书作者，ODTD讲师

查看原文

初创公司团队领导力培训的5个要点：

1.先模仿再超越：初创公司要做领导力培训计划的搭建不能从零起步。因为涉及到需要梳理的内容太多。可以先对标行业内与自己性质相似的优秀企业学习，参观和模仿。或者可以选择行业内的带教公司进行协助开展相关领导力内容的培训。前期的自我摸索和创造都是不可取的，等学习后有了内容的框架后再结合自身企业和团队的特点完善和微调。

2.全员参与、共同浸泡：在初创公司，尤其是学习培训全员的同频非常的重要，思想统一，步调一致。如果培训学习只针对新晋管理者或一部分管理者，那么中高层管理者则会有因思维的不同频出现沟通成本增大。因此，在每次培训中保证所有管理人员都接受相同的培训内容很关键。另一种方式就是采用内容混合培训，这种培训模式就可以提高大家对培训内容的理解和交流，因为每个人所了解和掌握的内容和角度的不同交流探讨而提高培训质量和培训效果。

3.各部门共同参与：很多的初创企业和小微企业因为管理体系不系统和成熟，跨部门合作往往是效率比较底下的，加强各部门之间管理者的交流和相互了解是提高团队凝聚力的重要途径。所以在培训学习时共同参是加强部门之间联系的有效方式。可以在学习交流的过程中解决很多磨合和误会的事情和工作。使后续工作更加培训顺畅。

4.老板要重视培训学习。在很多初创的小微公司，由于企业人数和工作安排原因，很多管理者包括有些老板在内，都会认为好多培训学习效果或作用不大，耽搁正常的工作次序和时间，所以都不愿意花长一点的时间进行系统的学习和交流。导致很多的内容都是利用碎片化的、零星的时间来学习。这种碎片化培训的隐患在于它没有给大家足够的时间去理解领导力培训的重要性，了解一知半解，还会让很多管理者认为没有效果而敷衍了事。

5.学习交流过程中给管理者们交流空间。很多的老板为了能达到培训学习的预期，都会与所有参与培训的管理者们全程参与学习讨论，跟班督促学习。这种看似比较和谐的培训形式其实也会影响培训效果。因为过程中关于工作日常管理中的案例分析交流，由于老板在场，就会使很多的建议和决定“失真”，所以在领导力课程的案例培训分析阶段，建议老板可以有选择的参与一部分环节，这样更有利于中高层管理者彼此敞开心扉的就案例观点交流。

领导力培训的方向至少要涉及到企业日常管理的3个板块内容：

第一：人力资源管理。企业中人才的招、选、育、留四个环节是各阶层管理者体现领导力和管理思维的重要途径，如何能更好地甄别选拔人才、发挥人才所长、激发潜能、促成长期留任皆是领导力培训的关键内容。 

第二： 组织建设与规划。在初创企业中，企业和团队的变化和发展都是不稳定且是快速的，管理者如何有效根据团队业务目标和企业战略规划来经营打造自己的组织及团队，人才梯队建设和培养，是各阶层管理者都应该掌握的管理能力。 

第三：领袖智慧与企业文化。作为团队和企业的管理者，要提高自身的适应力，保持能量稳定，耐磨耐腐的优秀品质，组建和打造自己团队的管理梯队和管理风格，善于用企业文化配合公司机制与制度做好管理。 

（本文只在三茅打卡发表，如需转载复制请联系本人）

查看原文

      【案例分析：谈妥离职，业务部门不让员工来上班，员工坚持来上班，该如何处理？

       萌姐，您好！不知道您遇到过这样的问题没有？我们公司有一个试用期员工不符合岗位要求，业务部门跟员工沟通之后，员工主动提出来离职，线上申请流程走完了，线下离职流程尚未开始转签，人力资源部跟员工定的最后工作日是5月20日。现在业务部门老大与该员工初步沟通是5月7日交接完工作就不用来单位了，5月7日到5月20日之间的薪水照付。

       但是交接完工作之后，员工还坚持来单位，表示自己要一直坚持到20日，怎么说都说不通，来公司也没工作内容。现在业务部门老大的想法是都交接完了不想让他来公司了：一没工作，二怕造成不好的影响——我们公司最近在做人员优化、裁人，所以业务部门秉承他们老大的意思直接关闭钉钉账号邮箱和门闸，开发的账号也都已经关闭了，让他不需要来单位了。他现在不走完固定资产流程，离职证明和薪资等他20日自己办理完手续再说，想请教下遇到这样的情况，业务部门找到我们人力资源部，我们也是才知道的，我们人力资部该怎么处理？】

       职场如江湖，江湖上流传着这样一句话，不知道题主听过没听过：“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。”恭喜你，你两者都遇到了！可能题主你认为既然业务部门都给员工谈好了5月7日之后就不用来公司了，员工为什么还要出勤呢？呵呵，你真是被猪队友卖了，还要给猪队友数钱。来来来，听我今天跟你掰掰业务部门老大的“谎”，也让我给你捋一下你遇到的这个员工出勤思路没毛病。

一、业务老大已越权：

      题主，你可能认为业务部门领导既然给那位主动提出离职的员工谈好了5月7日之后就不用来公司了，5月20日最后一个工作日，“现在业务部门老大的想法是都交接完了不想让他来公司了：一没工作，二怕造成不好的影响——我们公司最近在做人员优化、裁人”，这样处理没毛病。

       那我问一下题主，你不妨去看看题干中的另一句话：“现在业务部门老大与该员工初步沟通是5月7日交接完工作就不用来单位了，5月7日到5月20日之间的薪水照付。”

       我就问如果贵司人力资源部做5月份的工资的话，该员工5月7号到5月20号之间出勤该如何计算？你给人家算什么？算正常出勤？算年假？正常逻辑，如果该员工不出勤，那是无法算正常出勤的。算年假？那正常公司都不可能——他一个试用期员工有这么多天年假吗？

        我就想问题主我分析的对不对？业务部门老大前脚上嘴唇一碰下嘴唇跟员工说得简单，但是背后逻辑就是逼着人力资源部做假吗？

       好，题主可以回答：“我们人力资源部也是刚刚知道这个情况的。”

       既然你人力事先不知情，那好，我问一下题主：谁给贵司业务部门老大这么大权利，让这个人不出勤就正常发工资？

       很显然，不管那位业务部门老大给公司创造的业绩有多高，业务部门老大都没有权利做这种事情——就拿着老板的钱白送给员工（不出勤就给工资难道不是白送？），这是本案例中第一个Bug！

        关于这第一个Bug，建议由人力资源部负责人出面给业务部门老大正式谈一下：5月7号到5月20号之间，停了钉钉账号在前？如果不让员工出勤，人力资源部怎么来他记录这个考勤？如果业务部门老大还认为自己很有道理？不认为自己有问题，不让步的话。

      好，很好，相当好，那人力资源部负责人就可以进行第二步，给业务部门老大这样说：“X总，我们人力给员工做工资要有依据，既然钉钉已停，您又不想让他出勤，那我们做5月份工资必须要有依据，这样吧，员工提出离职，后续的沟通主要是您跟员工谈的，您就写一份《情况说明》，把这件事的前因后果写清楚，直接呈报给贵司老板，看老板怎么批，我们就怎么来计算。我们人力资源部做事要有依据——要么是《劳动合同》，要么是考勤记录，要么是老板批示。我们不可能无中生有。当然，这个《情况说明》我们部门要加意见的——我们要写明白‘无正常考勤记录就无法做工资，该员工或有未休年假多少天’，看老板怎么批呗，您呢，也别为难我们部门。白纸黑字的对谁都好。您说呢？”

        Tips1：这第二步棋出去，就看业务部门老大如何决定了，无非两个结果，一个结果是承认自己做事欠妥，全权交由人力来处理，另一个结果是业务老大不信邪，写了报告呈上去，这就要看老板怎么批了。

       Tips2：在员工关系处理上，做人力的，不能觉得业务部门说什么就是什么，还要看看业务部门都是一些什么“妖艳货色”！该公司的业务部门老大就是一个拎不清自己位置还要把人力拉下水的“猪队友”，如果人力听了业务部门老大的，不让员工出勤还给算工资，东窗事发之日，恐怕就是人力替业务部门老大“背锅”之时——要么现在为什么要让人力出面呢？

二、员工出勤没问题：

       仅有业务部门与员工的口头沟通的前提之下，虽然业务部门停了员工的各项权限，但是员工出勤没有任何问题。

        第一，《劳动合同》没有终止，那就要正常执行。

        虽然这个离职是员工主动提出来的，且业务部门老大口头沟通允诺他5月7日之后可以不出勤，5月20日最后一天，但是，实际上5月7日至5月20日期间《劳动合同》并没有终止或变更，所以，员工按照《劳动合同》规定正常出勤没有任何问题，人家这是正常履行合同，确保雇主的利益。

         为什么说题主遇到了“神一样的对手”？

         我掰开了给题主分析一下哈：前脚该员工跟业务部门老大谈妥了，各项业务权限也被注销了，后脚还坚持出勤——确保《劳动合同》正常履行——该员工回去后没请教别人或者背后没有高人指点我是不信的。

         第二，离职员工的心理还是需要了解一下下的。

         题主可能还没明白那位员工明明前脚跟业务部门老大谈妥了不出勤可以照样拿工资，后脚还坚持出勤的动力在何方？这个说白了，很简单，心理动因——正常出勤就是为了能够拿到5月7日-5月20号之间的工资。

       这个判断是特别容易做出来的，方法很简单——“换位思考”。

       题主，如果换了你，你是哪个拟离职员工，那你说5月7号到5月20号之间不出勤，那不是旷工吗？公司按照制度把你开了没毛病，是不是？还有，虽然业务部门老大给了你这样的承诺——让你让我这些天不来，你怎么能够保证你不会翻脸不认人呢？白了吧？员工就是担心5月7号到5月20号之间不出勤的话，到头来什么也没有，还落一个旷工被除名的下场。

        一个主动提出离职的员工，他的心理很简单：“好说好散，我也不想跟你继续发展下去了，就是我已经对这个公司失望了，但是你们也不要害我，我5月7号到5月20号之间我来出勤，你不给你机会让我算旷工，把我开了。”题主，你明白了

        Tips：员工之所以“拉抽屉”肯定是有其自我保护的目的的，一方面可能是背后有高人支招，另一方面也就是业务部门老大的“信用”在员工那里并不高，总之，《劳动合同》不终止，员工正常出勤就是正常履行《劳动合同》，没毛病。

        Tips：离职审批的过程中，有些权限的关闭建议由人力资源部签字之后按照《劳动合同》终止日期或者是《离职协议》的约定来关闭，以免员工在《劳动合通》尚未终止之前无法正常履职而给公司造成损失。

查看原文

《劳动合同法》第二十四条规定，竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。

三类人员中，高级管理人员、高级技术人员因在用人单位具有相应职务或职位，界定起来相对容易一些，其他负有保密义务的人员区分起来存在一些困难。

那么，在司法实务中是如何认定其他负有保密义务的人员的呢？

这需要结合《劳动合同法》第二十三条进行理解，依据该条的规定，其他负有保密义务的人员与用人单位签订竞业限制协议是为了保护用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。

知识产权的保护法律有明确规定，商业秘密法律也予以保护，但并不是用人单位的所有信息都会构成商业秘密。

因此，只有将特定信息界定为商业秘密，才能将接触到这些特定信息的人员界定为其他负有保密义务的人员。

劳动法中对有何为商业秘密没有作出规定，可以参照《反不正当竞争法》第九条的规定，其第四款规定：“本法所称的商业秘密，是指不为公众所知悉、具有商业价值并经权利人采取相应保密措施的技术信息、经营信息等商业信息。”

依据以上规定商业秘密的特征总结为：不为公众所知悉、具有商业价值和采取相应保密措施。

在侵犯商业秘密纠纷案件中，法院会严格按照以上三个商业秘密的特征进行审查，有一项不符合即不会被认定为商业秘密。而劳动争议案件中，对于商业秘密的审查标准相对宽松一些，一般审查的重点是不为公众所知悉和采取相应保密措施，甚至只是签订了保密协议，就会被认定为是采取了保密措施，进而被认定为商业秘密。

我们来看一些案例。

1、江苏高院2011年度劳动争议十大典型案例之九，“法院认为，史某在某公司单位车间主任，负责保管某公司技术资料，是负有保密义务的公司人员。”

2、南京市中级 人 民 法 院 (2020)苏01民终9632号民事判决书，“本案中，仲惠担任酶免生产部乳胶生产组组长，根据其提供的其工作中接触到的BOM-糖类抗原19-9检测试剂盒(化学发光免疫分析法)照片，上面加盖有“受控”二字，且能够清楚看出该试剂盒的具体组成成分，故该试剂盒分析法，应当属于为基蛋生物公司的商业秘密。”

3、南京市中级 人 民 法 院 (2020)苏01民终10274号民事判决书，“本案中，刘猛在快诊研发部从事研发工作，其当属负有保密义务的人员。”

4、南京市中级 人 民 法 院 (2019)苏01民终2766号民事判决书，“本案中，钱某在蓝天之光南京分公司的南京华宝保洁岗位担任经理，能够了解和掌握业务信息，双方签订了保密协议约定了钱某负有保密义务，故钱某属于其他负有保密义务的人员。”

5、山东省人社厅2015年度劳动人事争议典型案例之四，“尤其对于竞业限制中负有保密义务的人员，应当结合其职业特点、职业经历及收入状况等相关情况，综合判断其是否掌握了具有一定经济价值的技术诀窍、经营秘诀、货源情报等秘密资源。本案被申请人在申请人银行工作长达十年之久，其工资报酬明显高于一般工作人员，其岗位经历和历任职务决定其必定接触存款人或业务办理人员等重要信息及用人单位的商业秘密，可以认定其掌握了一定秘密级别的信贷 客 户 资源 ，因此，被申请人应属于负有保密义务的人员，符合法定的竞业限制人员范围。”

从以上案例可以看出，法官还是从基本常识出发，很多时候只看用人单位的经营内容、劳动者的岗位性质，对于高新技术企业、从事研发工作的人员、管理人员只要签订了保密协议一般都会认定为工作内容涉及商业秘密。

总体上来说，劳动争议的司法实务中对于商来秘密的审查重点是不为公众所知悉和采取相应保密措施，一般会看劳动者的工作岗位是否能接触到相关信息，以及相关信息是否采取了保密措施来进行审查。

查看原文

       对于很多中小企业甚至是大型企业，人力资源的问题层出不穷，无论是人力资源出现在哪个阶段都会遇到各种各样看似单一模块的问题，比如人员招聘不足、人员技能不能达到公司标准亦或绩效考核不能完全反馈人员素质，这些问题看似单一模块，但是经过多年咨询和公司内部实战经验，我们换一种思维方式解决也许会更好，会更加容易达到我们的目标。

       以下案例为以“人员数量无法满足需求，长期无法招聘合适人员”为例，分析工具箱思维的运用

• 从招聘渠道开发及数据库建立入手

       人员不足首先入手的是招聘渠道，以制造业为例进行分析，制造业虽然以一线员工为主，但其中也包含专业族人群，故相对完整。

       一线员工招聘渠道：经过以往的数据分析，内部推荐的稳定性、入职率最高，可见此渠道是针对一线员工（不仅仅是该类型）非常有效的渠道之一。需要值得注意的是刺激方法和使用时间，对于刺激方法，可以使用介绍费，但介绍费的方法可以使用分批方法，例如员工入职后一个月发放60%，试用期结束发放40%，这样既激励员工介绍，同时锁定介绍人与被介绍人，达到一笔钱锁定两人甚至多人的效果。第二需要注意的是使用时间，对于内部推荐最好的时期是员工与家乡人接触后的时期，宣传需要放在与家乡人见面之前，也就是给了员工一个回家宣传以及带人的时间。对于一线员工招聘渠道需要注意的另外一点是负激励，也就是不推荐是否需要处罚，很多公司不会处罚，但是又担心政策没有吸引力，员工不积极，所以在实践过程中可以采用在市面上有人的时候采用处罚相关负责人的办法，在员工返乡之后的时间仅仅采用正向激励，减少负向激励。

       专业类招聘渠道：首先想到的一定是前程无忧、智联招聘等大众化渠道，同时可以开通垂直化渠道，比如拉钩、BOSS直聘（互联网垂直渠道）等；其次根据时间差，考虑校园招聘，与固定院校进行一对一合作推荐；第三采用猎头渠道对困难岗位进行针对性解决，困难岗位不一定是高薪岗位，也许是稀缺资源岗位。

• 从薪酬架构及薪酬调查入手

       人员招聘不到位，很多原因不仅仅是出在招聘部本身，有一定原因是因为薪资福利，所以在薪资福利方面需要同时进行修订。

首先对薪酬架构进行细分，细分薪资等级，很多企业对薪资都是老板一对一谈判，导致薪酬差异化很大，招聘无权限，从薪酬架构方面出发，对薪酬的结构首先进行拆分，哪些是固定部分，哪些是浮动部分，也就是说给出明确的刚性和柔性部分，薪酬结构的拆分有助于招聘人员在薪酬解读时的吸引力提升。

       薪酬调查往往是企业相对忽视的一部分，但是这部分往往是企业忽视而员工最清楚的部分。员工对自己岗位的薪资自然会根据网上数据、朋友转述、面试经验等进行探底，而企业对该岗位的社会平均水平不是很了解则无法有针对性的调整公司与外部平衡，从而导致人员经过多轮面试后无法入职，也在不断的浪费企业招聘成本。

       在薪酬调查报告中需要解读的重要点是百分位概念，企业所处的阶段不一样，企业的性质也不一样，以及地理区域也不一样，那么合理的百分位是企业需要确定的。这个“合理”，从以往的经验的来看，是目前薪资负增长10%至正增长20%左右较为合适，选择这个比例的原因是减少内部失衡造成的不利影响。

• 从培训及职业晋升通道入手

       培训和职业晋升通道看似两个模块，而从招聘的角度，就目前90后甚至几年后入职的00后们更关注于“我如何晋升、我得到的培训”，薪酬仅仅为其得到的一部分，从培训和晋升吸引人才进入也是企业重要的环节之一。

       软性化的吸引中很重要的就是招聘环节中被薪酬谈判引入，在很多次薪酬谈判中凡是与对方谈到晋升以及能力培养，往往会得到受试者的青睐。举个例子，如果在入职前给员工讲讲在这个企业你可以得到的不仅仅是薪资，因为薪资仅仅让你维持一段时间的生计，你的未来还长，当你离开这家企业的时候，你会发现你得到的是这家企业给你的能力和晋升的光环，这两样是对你未来有着决定性的。当然，如果在未来的某一天，员工能力提升了，企业已经得到了员工付出的价值，给予了回报，员工也不会离开；如果员工仅仅付出而没有得到回报，企业也不吃亏（这个做法不提倡）。所以无论是哪种，企业都不会失去自己的利益。这样的薪资谈判在企业中非常有效。

       晋升通道的打通首先是模式的打通，特别是族群和双通道，族群的细分是保证每类员工可以在与自己“同类”的员工中进行比较，这个“类”就是绩效的考核模式，比如文职类和营销类就是典型的两个类别，就需要区分。其次是双通道甚至是多通道，比如管理通道、专业通道，员工因为个性、企业发展、个人发展等原因，在提升工资的时候往往会因为需要提升职位才可以对薪资进行涨幅，这样大大的抑制了人员的积极性，如果将对职位的提升改为对职级的提升，将彻底解决此问题。举个例子，同样很优秀的两名员工，一个适合做管理，一个适合做专业技术，两人同处一个部门，如果提升一名员工，而另外一名员工虽然对管理头衔不在意，但是对薪资是敏感的，因为职位没有提升而导致薪资无法提升，必然导致企业损失人才，通过双通道的设置，一名员工晋升管理岗位，一名员工晋升专业岗位高级岗，两人同时对薪资进行涨幅，两人均不流失。

       员工培训方面更多在人员招聘中是介绍性工作，其中包括对新人训整体架构的介绍和内容设置的介绍、对技能训的层次和深度的介绍以及频率的介绍、对集训营方式以及涉及面的介绍。每项培训都是对应聘者的一个礼物，人力资源招聘的执行者就是对企业宣传的有力传播者，也是把企业最吸引人的“礼物”告诉应聘者，以及帮助他们拿到“礼物”。

• 从员工感知入手

       面试者不仅仅是被考察者，也是在考察面试官是否专业以及企业是否规范，目前是双向选择的年代，企业的招聘不仅仅承载着引人进入企业的职能，同时还承载着对外宣传的职能，人员是不是愿意来到企业工作，很大程度与招聘官相关。

       从员工接到第一通电话开始，招聘的话术将决定了面试者的第一印象，从听觉上会初步判断这家企业的人力资源是否正规，在多年的经验中，总结一套规范且有条理的话术是必不可少的第一步。第二步是面试的邀请函，邀请函是企业给应聘者的一个图形化印象，主要包括信息是否完全及规范、邀约时间及建议是否合理、条理是否清晰等。第三步就是面试时的安排，从人员进入公司，是否有人接待，等待时间是不是太长，面试官是不是已经准备好等等。IBM前人力资源总监介绍过一个经验，对于人力资源部的面试官，女孩一律穿高跟鞋、职业装而且化妆，展现出一套良好的职业形象。最后是面试结束后的反馈，很多应聘者在接到OFFER到入职还是有一段时间的，也是在这段时间会选择其他公司，也是因为这段空档期缺少了企业的沟通和关注。招聘执行人通过定期的电话、微信等方式需要与应聘者保持良好的沟通，从而确定在此空档期了解应聘者的心理变化以及职业动向。

       俗话说“杀鸡焉用牛刀”，但是在人力资源的工作中，工具箱思维恰恰是杀鸡就要用牛刀，首先是解决单一模块单一的作用，其次是解决单一模块力量薄弱的问题，同时，通盘考虑人力资源解决方案也是未来人力资源发展趋势，通过整体解决方案的提出，有助于人力资源工作者整体把握企业文化，快速解决企业中人力资源发展问题。

        亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

        本作品为作者原创，受《中华人民共和国著作权权法》等法律保护。未经作者书面许可，任何人不得使用或传播本作品的全部或任何部分（包含但不限于复制、转载等形式）。本文作者将对无视此声明的公司或个人采取必要的法律措施。

查看原文

查看原文