【实操技巧】内部竞聘要怎样做？

       本篇站在国企角度，详述内部竞聘的流程以及注意点，给大家不一样的内部竞聘体验。事先声明，每个企业的人员需求和环境都是不同的，这些因素会或多或少的影响内部竞聘的流程，所以即便是相同类型的企业，也会采用不同的内部竞聘程序，只要满足了“合理”和“合法”的要求，满足企业的人员需求，都是成功的内部竞聘活动。

       国有企业凭借着得天独厚的资源优势，成为当今社会先进生产力的代表之一。国有企业的内部竞聘流程有很多地方值得我们学习，在满足人员要求的基础之上，追求最大程度的程序合规。

       一、竞聘目的
       竞聘目的是加强干部队伍建设，从综合素质、组织能力和专业技能三个方面选拔出优秀人才，培养精干高效的人才队伍。竞聘目的是整个内部竞聘方案的立足点，从竞聘目的出发，开展下面的竞聘工作。

       二、竞聘原则
       国企的首要原则就是坚持“党性”，所以要坚持党管干部、党管人才的原则，要坚持德才兼备、以德为先的原则，要坚持注重实绩、群众公认的原则，要坚持公开公正、竞争择优的原则。

       三、组织机构
       为了配合内部竞聘工作的开展，公司要成立内部竞聘工作领导小组。内部竞聘工作领导小组由公司一把手担任组长，二三把手担任成员。领导小组下设办公室，办公室设置在人力资源部，由人力资源部负责内部竞聘的组织实施。

       四、岗位安排
       根据需求设置岗位名称、需求数量和岗位要求，同时将岗位职责附在后面，以便参加竞聘的人员对岗位有一个全方位的认识。如果岗位比较多的话也可以添加附件，岗位比较少就直接体现在方案内容中就可以。

       五、竞聘条件
       竞聘条件就是在综合素质、组织能力和专业技能方面设置的标准。比如，工作年限、如入职时间、任现职时间、学历、证书等，都可以根据岗位的需求进行设置。不同岗位的要求不同，那么竞聘条件就不同。

       六、程序步骤
       程序步骤是内部竞聘工作的重点内容。人力资源部制定了方案，一定要让员工能够明白什么时间到了什么阶段要做什么事情，人力资源部对方案了如指掌，员工们可不这么想。所以，程序步骤要明确的表述出来。

       1、通知印发
       通知印发的时候有两块内容，一块是通知本身，另一块就是内部竞聘的方案。这两部分就能够明确竞聘的岗位、条件和相关的程序。

       2、公开报名
       面向全体员工公开报名，包括报名方式、截止时间等。在这个位置可以添加公司规范的报名表作为附件。

       3、笔试
       笔试主要适用于管理岗位和技术岗位，通过对管理知识、技术知识和企业文化的考核，完成人员的初步筛选。笔试成绩作为整个竞聘成绩的一部分，占据一定的比例，同时也是为面试提供基础支持。

       4、竞聘演讲
       也可以称为面试，就是考生将自己的个人基本情况、竞争优势、岗位认识和工作思路等情况面向考官讲述，然后在进行考官和考生的结构化或半结构化面试。在这个过程中，要对演讲时间进行控制，并且制定相应的打分规则。

       5、成绩公示
       这一部分包括两个方面，一方面是笔试成绩的公示，另一方面是总成绩的公示。成绩公示一般要设置3-15天不等的公示期，公示期过后没有异议了才能进行下一步流程。

       6、考察
       这一部分和公务员的考察有些类似，但是力度比不上公务员政审。一般对考生的个人档案进行审查，然后确定有无犯罪记录，有无违纪情况，最后考察通过之后在进行下一个环节。

       7、开会研究
       开会时由人力资源部提出研究拟聘用人员事宜，经参会人员讨论后形成会议纪要，以会议纪要为依据，确定拟聘用人员。

       8、拟聘用人员公示
       人力资源部按照会议纪要的要求，将拟聘用人员的岗位和名单进行公示。自公示期开始，进入试用期。

       9、转正
       试用期一般短的设置为3个月，长的会设置1年。试用期过后进行转正述职演讲，讲述试用期的工作成绩，然后各评委打分，确定转正与否。

       七、纪律要求
       这一部分必不可少，当在内部竞聘活动中出现违规违纪的情况时，就可以按照纪律要求进行处理。这一部分主要起到抓手作用，通过这部分的描述和公司的相关规章制度联系起来。

       八、与民企的对比
       民营企业在管理上具有灵活的优势，应变能力很强。民企在进行内部竞聘时，同样需要制定严格的流程，以保障能够选拔出合适的人才。

       民企既可以参照国企的内部竞聘流程实施内部竞聘活动，也可以根据需要自行制定简单的内部竞聘流程。当然，很多大型民企内部竞聘流程做的相当规范，是很多国有企业学习的榜样。

       说两句掏心窝子的话

       本篇文章只是讲述了内部竞聘实施的流程，在实施过程中如何保障各个环节的顺畅衔接也是我们作为工作人员的重中之重，就是需要另行制定实施方案，这也是一个大活。国企的规模有大有小，所处的环境也不尽相同，所以本篇仅供参考。

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2大阶段5大步骤搞定竞聘全流程

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

多话不说，直接上干货：

一、竞聘准备阶段

步骤一：确定组织架构，做人才盘点

竞聘的需求来自人员的需求，人员的需求来自人力资源规划的要求，而人力资源规划的要求则来自组织架构的确定。

新的组织架构对于人员规划是怎么样的，对岗位的定位和要求是怎样的，对人效的要求是怎样的。

毕竟竞聘不是单点的人员补位工作，而是要从公司整体架构设置上、整体人员规划上来思考。

比如整体的人员要求的数量和质量如何？各个部门可能新增哪些岗位？希望培养哪些人？希望淘汰哪些人？

这就需要提前做人才盘点，盘点目前人员的数量和质量情况如何？

哪些岗位适合外招，哪些岗位适合竞聘，需要多少人，计划什么时候到位。

步骤二：确定竞聘岗位、人数及主要职责

根据调整后的组织架构，结合人才盘点的最终结果，确定需要内部竞聘的岗位、人数及主要职责。

再和相关部门及领导沟通确认竞聘岗位的精准人才画像。

以及提前梳理和盘点目前企业内部哪些人员可能比较符合或基本符合。

可让相关部门提前准备一份建议竞聘人员名单，以及建议的理由，包括对竞聘人员竞聘意愿的提前摸底、了解。

步骤三：确定申请条件

根据竞聘岗位的精准人才画像，确定报名人员需要具备的条件。

首先是基本门槛条件：年龄、学历、业绩、基本素质等。

当然岗位不一样，门槛条件不一样，一般基础岗位更多是经验、资历和业绩。

而储备干部或管理岗在此基础上可能会涉及到人才培养指标（如内部推荐了多少人、带教或培养了多少员工等）

其次是岗位的特殊要求。

如岗位需要哪些基本的专业技能，或管理经验（行业经验、或带团队的经验）

再做成竞聘宣传海报（说明竞聘背景、竞聘时间、竞聘岗位、竞聘申请条件、竞聘流程要求等）。

步骤四：成立竞聘小组

竞聘小组一般由领导小组和执行小组构成，或组成竞聘委员会。

为增加竞聘过程的公平性、客观性，以及规模和专业需要，有的企业还会引进第三方（比如：咨询公司）进来协助支持。

对竞聘小组各成员进行工作任务的分配和时间节点把控。

比如hr负责整个竞聘任务的组织安排、竞聘海报制作宣传、竞聘活动执行以及竞聘结果和报告输出等。

以及可能的突发状况应对，比如如果之前盘点的相对符合人员不申请，无意愿怎么办等要有预案，或提前与部门做好沟通。

所以，部门负责需要对重点培养的对象进行一些思想沟通和竞聘意愿了解，进行摸底和动员。

二、竞聘实施阶段

步骤五：确定竞聘流程

内部竞聘流程一般包含竞聘报名阶段、竞聘评价阶段、聘用决策阶段、公示与聘任公布阶段、竞聘收尾阶段。

竞聘报名阶段：

需要把完整地竞聘流程和时间表在前期海报中体现出来。

除了提前造势之外，需要让员工提前了解信息，既让信息公开，让更多人参与报名，同时也让有意愿的员工提前做好竞聘准备工作。

以及对最终的报名名单进行细致审核，哪些符合要求，哪些不符合要求。

哪些该申报的没有申报，是为什么，整体报名的人员数量是否达到预期，如果报名人员远远不够怎么办？

竞聘评价阶段：

需要提前对参与的面试官进行培训宣讲评价的注意点，保持竞聘过程的客观和公开透明（可以邀请员工代表参加），以及按照统一的标准进行竞聘评价。

因篇幅关系，聘用决策阶段、公示与聘任公布阶段、竞聘收尾阶段的细节内容欢迎关注我的个人主页及相关课程：

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      从案例描述的情况来看，领导想从内部选拔一些管理者，看重的是老员工的忠诚度、认可公司文化及熟练的技能。也希望启用老员工进行管理，更加激励员工的干劲。想法很好，但前期的准备却更加重要。从事人力资源工作不算短的时间，发现与人有关的很多工作不是随心所至，一蹴而发，人力资源工作是需要体系化、流程化和配套实施的。如果没有考虑好整个流程，就匆忙去做的事情，最终结果并不会尽人意。

     说一个曾经遇到的实例。公司领导发现有一些岗位空缺，正好外部招聘也不是很容易，想着从内部提拔。事情看上去很简单，就直接让每个部门的管理者进行人员推荐，推荐出来的人员再进行面试。整个过程也没有公开进行，最终选出了几个胜出者。但也没确定好内部提拔人员到新的岗位可以调薪多少，相关的岗位职责是什么样，上级有哪些要求和期望。新人上任后也出现了不少问题，而对于没竞聘上的同事也没有做沟通，让他们意识到自己的不足。最终结果还导致了个别优秀员工的离职。通过这个事更加说明，任何人力资源工作都需要考虑好再进行，匆忙上阵的结果都是以失败告终。那对于企业内部竞聘的流程是怎样的？

     按照系统思维的方式，对于内聘流程需要从以下三个方面进行安排：

1、内聘进行前的准备，需要严谨细致明确。

需要和上级领导内聘的形式、参与的面试官要求。同时一定要确认岗位职责、要求、任职资格，哪些硬性条件一定要具备，哪些方面可以放宽条件。同时需要确认最终需要选拔的人数，选拔后的岗位安排，晋升后的薪酬福利、对应的培训的情况。准备工作的时候把需要明确的方面确认清楚，会避免内聘实施过程中的一些问题发生。比如内聘完成后再来考虑人员的安排，会影响后续员工到新岗位上的一些工作开展。

2、内聘过程中的实施，需要公平公正公开。

前面提到的案例中员工内聘并没有采取公开报名的形式，由上级进行推荐。这种方式看似速度会加快，但容易让员工觉得内聘是内定，并没有起到真正的激励作用。所以在流程上需要进行公开内聘公告的发出，让所有符合条件的人员主动参与其中。在公开报名结束进行内聘面试的过程中，需要对面试流程及面试官做好规范要求。如果有条件，可以安排一定数量的员工进行面试旁听。内聘面试可以让员工通过个人商务展示的形式进行，主要是通过对过往工作的总结及对未来竞聘到新岗位的规划做出展示，面试官通过对员工进行提问深入了解评估胜任度。

3、内聘过程完成后，需要反馈沟通完善。

不少人觉得内聘完成后就万事大吉了，但其实不论对面试通过的人员还是未通过的人员，都需要及时进行反馈和沟通。共同点都是需要对个人的优势和不足做出反馈，但不同的是对面试通过的人员还需要对其未来到新岗位上的要求、需要解决的问题做出指引。而对于未通过的人员，需要给出一些建议，例如在哪些方面还需要学习，还有哪些方面可以多一些了解。或者是否可以进行适当的岗位轮换等。

在竞聘的过程中要特别注意哪些方面呢？

1、特别是对于第一次进行内聘工作，需要把标准定好，未来才可以更好的参照和优化。人才的发展和培养都是系统性工程，并不是只做一步就可以完成。所以流程设置好很重要，参与其中的人对其体验和感受更重要。

2、了解员工的心态和动态，做好沟通和心理疏导。需要提前了解员工对竞聘新岗位的真实想法，对于员工的焦虑和担心做好沟通和疏导。比如有的员工担心竞聘不上，周围的人会怎么看自己。自己应该如何应对失败。而有的员工又担心自己的管理能力不够，怎样通过学习进行提升。这些细致的心理变化，都需要上级管理者多花些心思进行沟通和了解，人资也需要给与更多的赋能协助。

3、竞聘过程和结果的公开及总结，同时对于未来发展机会的展望。前面不断的提到公平公正公开，这个是未来是否还可以让内聘真正起效的保证。同时也需要通过内部的人才选拔，让员工看到发展机会和希望。所以人资也需要让公司领导，通过公开课程、会议等方式，对员工的发展进行中长期的规划和方向性的展望。

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企业内部竞聘攻略

文︱张炳义

内部竞聘是企业招聘的一种重要形式，这种形式在大中企业中更为常见，一般内部竞聘包含那些关键点？竞聘流程如何？竞聘过程中应该注意那些问题？

01：竞聘组织：成立竞聘办公室、竞聘领导小组、竞聘监督小组，明确成员及相关职责；

02：竞聘相关资料准备:准备竞聘方案、竞聘岗位说明书、竞聘评估标准及配套表格等；

03：竞聘岗位顺序：本次竞聘采取逐级竞聘的顺序，先中层，再基层；

04：竞聘形式:演讲+答辩+面试相结合的方式

05：竞聘流程:

1）.信息发布

竞聘办公室发布竞聘岗位信息，包括部门、岗位类别、岗位名称、编制、岗位主要职责、任职相关要求等。

2）.个人申请

竞聘办公室将《竞聘申请表》下发到各部门，各部门对相应岗位有意向的员工可在规定时间内领取申请表（如不领取者则视为自动放弃竞聘资格）。员工在至领取申请表起的2个工作日内填写完毕的《竞聘申请表》并上交竞聘办公室，逾期视为自动放弃。

3）.竞聘申请表整理与归档

员工提交竞聘申请表时须附个人相关证明材料（如学历、职称等证书），竞聘办公室在收到员工相关证明材料时应对材料的真实性进行审查，无误后进行整理归档，并在竞聘结束后将相关证明材料返还员工本人。

4）.申请人资格审查与拟竞聘员工演讲资料准备

竞聘办公室依照资格审核标准（参看参考标准）对各竞聘员工的竞聘资格进行审查，并将审查合格的人员名单提交至竞聘领导小组审批。审批后，由竞聘办公室公布拟参加竞聘的人员名单并通知员工本人。

对不具备的相应岗位适岗性评估员工名单进行剔除后，应将申请表及相关证明材料返还员工本人，并在申请表上注明剔除原因，剔除员工如有异议可向投诉站进行申诉。

对于通过资格评审的员工须按规定向竞聘办公室提交演讲材料，对于逾期不提交演讲材料的员工视为自动放弃。

竞聘办公室统计提交演讲材料名单并公布相应岗位正式参选名单并在相应岗位竞聘正式进行前2个工作日内将演讲材料电子版发送各竞聘领导小组成员及外部专家。

5）.员工竞聘演讲、面试与答辩

面试时间安排为50-60分钟。具体程序如下：

竞聘小组主持人介绍评委、待评估员工名单、流程并宣布评估演讲开始；

⑴由岗位申请者发表15-20分钟的演讲。内容主要包括：

自我介绍：包括自身学历、职称、工作经历；任职条件；对自身能力的认识，对自己优缺点的评价； 

针对公司的现状与发展，有什么具体的设想与方案；

如果能够上任，针对该岗位有什么具体的工作设想，准备怎样开展工作，有什么时间计划，什么时候计划取得什么工作成果等。

⑵竞聘考评小组提问，被评估员工进行答辩，时间约为30-35分钟；

⑶岗位申请者离开，竞聘考评小组成员根据参评员工的演讲与答辩情况进行评分；

⑷各委员评分结果装在密封信封中交评估监督工作组。由竞聘监督工作组安排人员于当天对评估结果进行核算并根据评估要求制作评估报告；

⑸竞聘监督工作组将所有参加竞聘的员工评估结果及竞聘报告装入密封信封并提交竞聘办公室；

⑹竞聘办公室根据竞聘相关岗位的职责、任职要求结合评估结果对照相关要求进行竞聘评估建议并将竞聘结果呈报竞聘领导小组。

6）.员工聘用

具体程序如下：

（1）竞聘办公室根据竞聘者的竞聘报告对岗位申请者排序（如仅有一人符合要求，可不排序），并初步确定聘任人员；

（2）竞聘办公室对拟聘任人员进行公示；

（3）员工意见反馈；

（4）竞聘办公室公布聘任人员名单；

7.员工就任。

在竞聘办公室公布聘任结果3个工作日后无异议者，被聘任人员与用人单位签订劳动合同后正式上岗就职。

06：竞聘过程注意事项:

1）.工作人员：

(1)认真细致地做好各项基础准备工作，资料收集工作及各环节的组织工作；

(2)不得泄漏竞聘工作方面的任何机密；

(3)妥善保管有关资料，不得随便传阅或者复印，竞聘工作结束时应及时交办公室归档；

(4)不得在竞聘工作中隐瞒或歪曲事实真相，不得为岗位申请人员提供有可能影响竞聘公正性的任何信息，有亲属参与岗位竞聘的，应主动说明情况并申请回避。

2).竞聘者：员工竞聘期间现岗位工作人员必须全面履行岗位职责，以健康稳定的心态竞聘，对在员工竞聘过程中弄虚作假，或者违反有关纪律的岗位申请者取消竞聘资格。

【小结】企业内部竞聘是一门艺术，内部竞聘的成败不但取决于科学的程序、方法，更重要的是公正、公平、公开，然而在许多企业的内部竞聘中往往是“雷声大，雨点小”，对于此，小伙伴们怎么看？欢迎一起学习探讨。

今天的分享就到这里，小伙伴们有文章有什么建议或想法，请在评论区留言或关注我，大家一起探讨学习。

注：本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！

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         公司今年还在扩大规模，而且一下子产出这么10多个中基层岗位，与当下相当部分不景气的情况而论，风景甚好。从上至下，形势大好，内部竞聘正当时，天时地利人和，HR定要把这件好事、喜事，办好办实。

         思想认识上，老板都把此事看得很重要，并明确作出了指示，HR不仅在上要与老板保持高度的一致，坚决拥护、支持，而且也要借此东风、借力为员工职业通道的晋升发展办实事，送人情，又何乐而不为呢？在前期，在此事有意无意多少提及老板的想法，无形中也为后面竞聘方案的出台、实施打下了舆论基础。

        方案制定上。这个事方向、目标较清晰了，具体表现则是HR要拿出竞聘方案来。该方案的基本框架：1、目的，适用范围、指导方针、原则、竞聘小组的成立2、拟竞聘的岗位及任职条件、报名的对象条件时地、审核确认竞聘、竞聘的通知3、竞聘活动的实施，竞聘小组的分工，竞聘的顺序，竞聘评分表，评分标准与评分统计、竞聘结果复核、公示等。在制定方案的过程中，竞聘岗位分基层、中层两系列竞聘职位，基层多向有多年工龄，对公司有感情，较忠诚，认可企业文化的老员工照顾、倾斜，老员工才能觉得给了他们机会、有盼头，而且平等竞争，也对自己、别人都公平，竞聘上了，也要进一步提升自己的素质、能力，职务、工资上也提上去了，自己可要好好拼一把。对中层，原则上从出基层的管理人员来列入竞聘后备人选，个别特别优秀的老员工可直接竞聘中层副职，这种特殊的要竞聘小组讨论，老板认可才行。

        方案初步成形后，人资可与有关部门人员讨论一下，听取一下他们对这些人员、岗位、流程、评分标准等的意见，综合后报老板，看他的想法，再开会讨论或修订报批。经过批准的方案，进行张贴，公司上下各部门多宣传，多发动参与报名，竞聘小组审核确定报名人选，发出竞聘活动的通知。

         与此同时，在正式竞聘活动开始前，由人资组织竞聘组长（老板或分管领导）、副组长、成员、竞聘活动工作人员一起竞聘活动的培训，重点是竞聘的程序、竞聘岗位的评分标准及操作细则等进行宣教、示范、演练，让考官对卷子、评分这些自己要先弄清弄透，心里有底，有考核尺度，运作起来才有板有眼，有条有理。 

       在正式实施竞聘活动时，先由主持人出场，公司领导作动员致词后，按活动前确定好的竞聘顺序，候选人依次上台限5分钟左右发表竞聘演说，竞聘小组依序考评。当中对超时的竞聘人，工作人员要及时善意提醒。考评完毕后，考评小组要及时现场实施完考评并作好统计，对重大异议事项作商讨确认，如若能现场公布竞聘结果最好不过，那是激动人心的时刻。老板借势总结讲话，肯定这次竞聘活动的公开、公平、公正，对竞聘成功的人选表示祝贺，落选人打气、加油，并结合公司良好的发展形势，动员大家以此竞聘为契机，同民协力，助推公司跨越式高质量发展。

         竞聘活动后，人资要第一时间发出竞聘成果的喜报以示祝贺，同时发文作好竞聘人员的任职通知、岗位培训等工作，以推动落地竞聘成果最终成功落地运用。

         欢迎点关注，持续更多人资之道干货！

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今年，公司能够扩大生产规模，多出十几个中、基层管理岗，在近几年不太“安定”的局面下，真的是太值得尊重了。但是，老板比较看重“老员工”，那么，这个竞聘要怎么搞？我是这样思考的：

1、效率要高

多出的十几个管理岗位，不太可能一直等着“新人”，也就是说，这个竞聘工作要迅速、及时。所以，HR在搞竞聘以上要做两项工作：

一是落实临时兼任。新人没选出和到岗前，这些岗位由哪些人临时担任，其待遇、工作业绩要求等如何“临时体现”，需要HR与老板、各部门负责人快速商量确定，这不是今天的主要话题，不去细说。

二是成立竞聘委。竞聘涉及的工作、事项不少，还是成立竞聘委员会全权负责比较好，老板为主任，副总为副主任，各部门负责人为成员，HR部门负责日常工作。

2、岗位条件

这些管理岗对竞聘者有哪些门槛，还是要明确的，我认为包括两方面：

一是基本要求。也就是公司级的整体要求，比如：司龄、业绩、遵章守纪、获奖情况等。

二是岗位要求。这些管理岗位，毕竟不是同一个岗位，是不同工种的，所以还应有其专业上面的特别要求，比如：什么专业、熟练使用哪些等。

这样，二者结合起来，就是竞聘者需要达到的基本条件，如果在此条件上更加优秀，当然更好。

但是，在考虑这些条件时，需要结合公司现有员工的整体情况来考量，既不能要求过高而出现少人满足而难以“选优”，也要避免要求过低而太多人前来竞聘而增加不必要工作量的情况，也可能让不少人满意而来败兴而归，毕竟岗位有限嘛。

当然，HR可以草拟岗位条件初稿，让竞聘委来讨论、修改，最终由主任批准后实施。

3、两条退走路

既然是竞聘，为避免尴尬的出现，建议“各部门推荐”和“员工自荐”两条腿走路比较好。

这样，既尊重到各部门负责人的意见，又广泛争取到员工的声音，可以更大程度吸纳真正有能力的人到岗位上来。

4、流程设计

流程可以是：填推荐表、部门负责人审核、HR审核、领导批准、理论、实操、面试、审批、公示、上岗培训、上岗等。

这些环节，仔细看起来，少了哪一个，似乎都不太合适，但时间紧迫，所以，一定要抓紧，形成工作计划，一步接一步的推行。

5、鼓励新人

虽然老板认为“老员工”忠诚度高、对企业文化熟悉等，但，如果这些岗位全都是老员工而无一个相对较新的员工上来，难免会有：

抱团，给今后管理带来困难；求上进、学习力不足；让新员工看到今后的希望仍然不大等。

所以，在设置竞聘条件，特别是司龄时，不能要求太高，或者说有一些基层管理岗的要求可以低一些，一定要给有冲劲有想法的相对新员工一个向上争取的机会。

6、集中很重要

竞聘工作，可以广泛宣传，大会小会反复讲，测试搞得很严肃，演讲、案例等都可以用上，就是要用这种热闹哄动的方式，让全体员工感受到公司对人才选拔的重视和认真，而不是任人、任亲，让内部晋升这个通道真正打通起来，让大家看到努力工作将可能会得到的回报。

轰轰烈烈的过程需要，但结果也就是“得聘”，对HR在这项工作的组织来讲，或者在老板和领导心目中的重要性，也应当给予相关重视。

所以，在众多理论、实操、面试等环节都过关的人选中，到底选谁不选谁，这一定是有方法或技巧的，在这个环节中，也“决定”着该工作的成败。

说难听点，如果最终得聘的人，没有老板认为“可以”的人，或者不少人是老板认为“不行”的人，或者不少人是不少部门负责人认为“不行”的人，或者连一个“相对的新人”都没有，我认为，竞聘工作都是不完善或是需要改进的。

所以，这些满足的人选，HR一定要组织大家来讨论，举手表决/少数服从多数、层层审批/老板最终决定、积极推荐确实出众的新人等，都是可以采用的。

大家商量或层层审批出来的决定，即使个别人有想法，也难以违背“众议”，代表着多数领导的意见，执行起来也容易，这样，大家对HR这项工作的肯定就会多一些。

其实啊，不少竞聘工作之前，在领导心目中，其实早就“圈定”所谓的人选了，只不过需要采取或利用“竞聘”这种方式，让大家感受到领导的“仁爱、公正、公平”，从而让人选更“正式”的上岗。

话丑但理端，虽然不全如此，但只要我们换到领导位置想想“谁会让我更放心呢”，答案很自然就出来了。

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      【摘要：本文第一部分分享了内部竞聘的流程主要由哪几个部分组成；本文第二部分分享了一次成功的内部竞聘在准备和收尾方面的注意事项。】

一、竞聘流程需清晰：

      组织好一次成功的竞聘工作，需要对竞聘工作的流程在竞聘组织之前就要做到心中有数，一般的内部竞聘包括如下几步：

       第一步：梳理公司组织架构。

       题主在题干里一开始就说了“我们公司今年扩大了生产规模，多了十几个中基层管理的岗位出来”，那组织架构是否有调整，需要题主所在人力资源部予以梳理。

        第二步：确定竞聘岗位信息。

        在第一步工作的基础上，题主所在人力资源部要对所竞聘岗位信息予以确认，这些内容包括：竞聘岗位的名称、人数及具体岗位职责。

      第三步：成立竞聘工作领导小组。

      这一步非常必要，是竞聘工作的组织上的准备。

      在内部竞聘工作中，人力资源部可以提供方法论、工具，但是领导机构并不是人力资源部，要专门成立一个由公司老板及主要领导组成的竞聘工作领导小组，竞聘领导小组的职责是领导竞聘工作并对最终竞聘人选进行决策。

      第四步：确定人才画像及申请条件。

       在这一步，需要人力资源部与竞聘工作小组确认此次内部竞聘各岗位的“人才画像”及具体的申请条件。

      人才画像”不必对外披露，可以作为竞聘领导小组对于相关岗位最终决策的重要参考依据。

       申请条件如人力资源部与竞聘工作小组确认好，那就可以整理出来文字稿，经内部法务部门合规性审查之后，为正式的内部竞聘岗位发布做准备。

      第五步：发布内部竞聘活动公告。

      公告内容包括内部竞聘活动流程、公示及内部聘任决定。

       内部竞聘活动流程包括以下几个部分：

       1）竞聘岗位发布及报名阶段：公布具体内部竞聘岗位、岗位职责、岗位所需人数及具体报名方式、报名截止日期。

       2）内部竞聘评价阶段：

       a)候选人初选及人才测评阶段：内部竞聘领导小组在收到报名申请之后会在规定日期之前对内部竞聘候选人进行资格审查及初步筛选，此为初审，初审合格的，会在规定日期由人力资源部组织通过初审的候选人进行人才测评，人才测评通过之后，方为可以参加内部竞聘下一步活动的候选人。

       b）内部竞聘竞聘演讲阶段：通过上一步筛选的候选人，既定日期要参加内部竞聘领导小组的竞聘演讲——留给候选人一段时间对竞聘演讲做准备。

       该部分公告里要对竞聘演讲准备文件内容要求（形式、时长）、内部竞聘演讲时间、准备时间段予以说明。

        c)聘用决策阶段：竞聘工作领导小组根据候选人多方面的表现综合评估，闭门讨论进行聘用决策，决定最终内部竞聘成功的岗位、名单。

      d)结果公式及聘任：对内部竞聘结果在公司总体范围内予以一定期限的公示，通过公示的，由公司对内部竞聘成功者发放内部聘用证书，同时人力资源部与员工签订《劳动合同补充协议》对岗位、薪水的变动予以书面约定。

       第六步：召开全体员工动员大会。

       发布内部竞聘公告可以说是“投石问路”，召开全体员工动员大会就是向全体员工显示此次内部竞聘工作公司方面“任人唯贤”的决心，既是在公告基础上的再一次动员，又一次向全体员工显示了公司对人才梯队建设的重视，也向即使没有资格参与此次竞聘的员工传递了一个消息——努力总会有向上发展的空间——给予全体员工希望。

        第七步：竞聘岗位公告报名启动。

        公布具体内部竞聘岗位、岗位职责、岗位所需人数及具体报名方式、报名截止日期。

        第八步：内部竞聘活动正式开展。

        按照公告所示内容逐步开展候选人初选及人才测评阶段、内部竞聘竞聘演讲阶段、聘用决策阶段、结果公式及聘任。

        第九步：内部竞聘活动内部总结。

        由内部竞聘小组对此次内部竞聘活动予以整体的评估与总结，尤其是在此次内部竞聘活动中凸显出来的问题、得失要总结到位。

        对于未能完成内部竞聘工作的岗位原因要进行辨析，梳理并确认未能通过内部竞聘满足的岗位，为下一步通过其他招聘方式予以满足做好准备。

        第十步：后续收尾及反馈。

        对竞聘成功者要进行后续的进一步内部培训辅导，让他们可以尽快胜任新岗位；对于落选的候选人，要肯定他们的优点，对后续的个人职业发展及技能的提升予以专项辅导。

        以上就是对于内部竞聘的一个总体流程的设计与考量，仅供题主参考之用。建议题主可以结合本公司的具体情况予以拟定更加符合本公司实际的方案，预祝题主成功。

二、做好准备与收尾：

        本文的第一部分主要回答了题主关于内部竞聘流程的问题，本文的第二部分主要是对于内部竞聘工作中需要在准备及收尾阶段注意的点予以特别提示。

       第一，准备阶段成立内部竞聘工作领导小组很有必要。

       内部竞聘工作人力资源部可以是方法论、工具的提供者，但绝对不是最终的决策者，之所以要成立内部竞聘工作领导小组，就是把领导主体予以确立。

       在这里，要特别提示题主，贵司老板可能也有这个误区——内部竞聘交给人力资源部去做好了，乐得当一个“甩手掌柜”。但是，人力资源部担当内部竞聘的考评人的话实际是不妥当的，这也是成立内部竞聘工作领导小组的主要原因之一。

        另外，内部竞聘工作领导小组的成员主要是公司的老板及领  导  层，那相当于内部竞聘工作有了“坚实的后台”。此外，成立内部竞聘领导小组一方面推动领  导  层对内部竞聘工作形成共识，另一方面，最终的内部竞聘决策是集体决策，比人力资源部做出的决定更加有公信力。

        由此可见，准备阶段成立内部竞聘工作领导小组这一步切不可省略，请题主务必注意。

         第二，内部竞聘工作结束之后的总结非常有必要，做好后续招聘准备。

         内部竞聘工作结束之后，内部竞聘工作领导小组对此次活动的总结非常有必要，可以形成以下几个成果：

        1、确定适合公司的内部竞聘工作流程并形成《内部竞聘工作手册》。

        2、确定内部竞聘成功的岗位并总结内部竞聘工作成功的经验。

        3、确定内部竞聘没有满足的岗位并为下一步通过其他招聘方式予以满足做好准备。

        以上都可以写入人力资源部年度工作业绩——因为人力资源部虽然不是内部竞聘工作的决策组织，但是是内部竞聘工作的组织者、方法论及工具的提供者，人力资源部在内部竞聘工作中的定位写清楚，以上可以作为人力资源部的工作业绩写入年度总结报告是没有太大问题的。

          第三，后续收尾及反馈要注意细节，做好后续培训准备。

        对竞聘成功者要进行后续的进一步内部培训辅导，让他们可以尽快胜任新岗位；对于落选的候选人，要肯定他们的优点，对后续的个人职业发展及技能的提升予以专项辅导。

        内部竞聘后续收尾及反馈层面做好了其实就是为人力资源部下一步开展专项培训做准备，这也是推动组织绩效提升的必经之路。

        Tips：本文第一部分分享了我对于内部竞聘的一个总体流程的设计与考量，仅供题主参考之用。本文第二部分分享了做内部竞聘需要注意的一些细节。建议题主可以结合本公司的具体情况予以拟定更加符合本公司实际的方案，预祝题主成功。

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根据今天的案例内容，结合以往的工作实践经验，要做好企业的内部竞聘是一项系统科学的管理流程，一次完整的企业内部竞聘流程过程包含前期竞聘准备阶段、中期竞聘实施阶段和后期跟踪服务阶段三个环节组成：

第一：在竞聘准备阶段首先要明确公示竞聘岗位在公司的组织架构体系位置和性质，本次的竞聘岗位是属于职能岗位还是部门型，或者是职权型的，因为不同类型的组织架构适用不同的岗位发展阶段，也给竞聘者明晰的职业规划生涯通道。其次需要确定本次的竞聘岗位、人数及主要职责，通过工作日志分析、问卷调研、关键人员访谈等方法进行岗位分析，向员工公开这些岗位信息，使报名者充分了解竞聘岗位的综合情况，并针对具体的岗位任职要求，选报与自己的素质能力、兴趣特长相吻合的职位，这样就会在很大程度上提高竞聘的效率和效果。然后确定各岗位的申请条件，根据竞聘岗位的工作性质和岗位职责确定报名人员需要具备的条件。最后成立竞聘小组，竞聘小组成员一般由领导小组和执行小组构成。

第二：在竞聘实施阶段首先要确定竞聘流程，企业内部竞聘流程一般包含竞聘报名阶段、竞聘评价阶段、聘用决策阶段、公示与聘任公布阶段。然后召开内部竞聘员工启动大会，宣布竞聘流程，传递竞聘的精神，激活内部员工积极性，鼓励大家踊跃报名。报名竞聘的这个环节非常的重要，在以往的工作实践中，有一些企业老板会根据自己的感觉和标准来提拔一些人担任管理干部，但实际的结果是直接提拔的干部有很多都因为难以胜任管理岗位而影响个人工作，更有胜者造成员工离职。所以内部竞聘时员工的自主自愿非常的关键。下来根据报名参加的名单对于候选人的日常工作技能和职业素养进行考察，通过其直接上级、同事及下级的评价，竞聘小组可以从各个角度了解候选人的特点。最后组织竞聘者进行竞聘考评，竞聘考评的方法可以根据企业内部的具体情况选择民主评议、笔试、面试、竞聘演说、参照以往的工作业绩等了解竞聘者的历史业绩及对新岗位的认识和规划，考察员工对于本岗位的契合度。

第三：后期跟踪服务阶段包括竞聘结束后，对于竞聘胜出者，竞聘小组需要反馈其个人工作行为特征及竞聘过程中的表现，帮助员工本人提高自我认知，沟通新岗位的计划及所需要的资源，提供支持及帮助。帮助竞聘胜出者制定个人发展计划，以便更快提升能力，适应新的工作岗位。同时在结果公布前，竞聘小组需要对落选者进行真诚的反馈，这个环节是特别重要的，要让落选者明白与其它人员的实际差距和给出提升的建议。帮助落选者制定改定计划，肯定其优势之处，也明确指出不足之处。让本次落选的员工看到继续努力的方向与希望。

对于新竞聘上岗的管理干部必须注意一定要“扶上马再送一程”，很多的企业在这个环节做的比较粗糙，最后导致很多的管理者不适应新的岗位而影响工作和个人成长。因为许多企业认为经过内部竞聘上岗的人员，对企业的基本情况很熟悉就不用啰嗦太多，并没有考虑到工作环境、工作性质和工作内容的改变需要有一个适应期，忽视了对新上岗员工的岗前引导，缺乏有计划、有针对性的培养规划。最终导致新任员工对于日常本职工作能力不足、业绩欠佳，无法完成岗位绩效目标，从而背离了内部竞聘的初衷。

总结：企业内部竞聘是一项系统科学的管理流程，各环节必须做到细致和专业，才能保障企业内部竞聘的结果有利于组织选到适合和胜任岗位的人选，提高组织人力资源的价值。

（本文仅在三茅打卡发表，仅限于学习交流，如需复制转载请联系本人）

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      看到今天这个打卡话题呢，我回想起培训和辅导过的上千家企业，基本上多数的企业在辅导之前，对于干部的提拔和任用都会存在各种各样的问题，包括像话题案例中的企业老板一样，企业因为规模扩大，从而“多了十几个中基层管理的岗位出来”，然后老板便决定“公司那么多优秀的老员工，这批管理者可以从他们中提拔起来”。首先，我们不能说这种做法是不对的，从企业内部提拔干部是一种非常好的方式。但是，一个人是不是作为员工是优秀的，就一定适合做干部呢？我们在选拔的过程中应该注意什么呢？

      关于这个问题呢，我结合这些年操盘管理企业的经验和后期辅导企业的经验，给大家简单地分享几句。

      我们企业对于干部的任用，首先肯定是要有一定的原则和要求的，对吧，我们不可能什么人都是适合提拔成为干部的，那么，我们企业对于干部的任用或者布局都有哪些原则和要素呢？我建议主要有这样三个方面。

      首先第一个，就是我们想要提拔的这位候选干部，他自己本身有没有想做干部的意愿，还是说他只想在自己的专业岗位上从事专业技术的工作，所以，我们首先要求他必须是要主动申请的，当然了，我们在企业实际操作的时候，在他主动申请之前是要和他进行一个提前沟通的，让他知晓这样的一个事情，但是在流程操作上是要由他自己主动提出申请的，再由企业组织评审和面试，之后再做出任用的决策和公示。

      那么第二个呢，就是我们想要提拔的这位候选干部，他有没有这样的能力来做这个岗位的工作，也就是他的能力是否能够胜任我们要他承担的这个岗位的要求，那我们就需要对岗位的具体要求设定一些详细的标准，关于这一点，我会在另一个专题中和大家分享，就是我们选人要有标准，有了标准呢，我们就有了一个尺子去衡量这个人才，衡量他是否跟我们的岗位是匹配的。

      还有第三个呢，我在前面也跟大家提到过，就是我们想要提拔的这位候选干部，他的能力跟我们的岗位要求是非常的匹配，但是除了他的能力之外呢，我们还需要关注他的品行、他的价值观，一定要跟我们企业的文化导向是一致的，因为我们都知道，管理干部对于企业和团队的影响是非常大的，比普通员工的影响力要大得多，如果一个干部的品行和价值观不正，那他的能力越强，他对企业所造成的危害就会越大，也就是我们在管理上通常所说的野狗型员工。

      所以说，为了能让我们更好地选拔好、选拔对、选拔准我们的干部，那我们就需要有一套科学、规范的干部选拔和任用的程序，来帮助我们达到这个目的，否则，我们除了凭感觉、凭个人喜好之外，还能有什么更好的办法么？这显然是不对的。

      干部任用程序在企业里，像大点的公司里面，它都是会有一个程序的，但我们有些公司呢，在这一块的话，就有时有，有时没有。比如说，有的时候晋升是老板说这个人可以，然后这个人就提升起来，或者是他直接向老板举荐了这个人，然后就提升起来了，没有任何的程序，然后直接就晋升了。大家觉得，啊？原来他已经晋升了，都不知道哇，连个公告都没有。这种现象是不是在很多企业都会发生？那有些企业，它的晋升就会做得比较规范，比如说，什么级别到什么级别，比如基层的晋升是到哪一个权限，哪些人参与，要不要自荐，还是他荐？各方的权利是什么？然后，比如说到了中层，那么他又应该是一个什么样的一个晋升的流程，然后他的标准，谁能够决定，哪些人决定，等等这些，那这个就比较规范，就是权力它可以分散，不要过于集中。其实包括面试它也是一样的，你在内部选拔人，它其实也是一个在选人的过程，跟你外部的面试其实也是一样，都是选人的过程。

      那你可能会讲，我外面选一个人用错了，但是我是有试用期的啊，损失也不会很大呀，但是你选人选错了，你需要有培养成本，你有管理成本，你有各种的成本，你这个错误所要承担的这个成本它是非常大的。那么如果这个人是干部的话，干部你用错的成本就更大了，因为他带的是一个团队，你用错了，可能下面的核心人才都会流失了，对吧？而且，然后你觉得他不合适以后，你又把他降级了，这个人也可能会走了，因为他面子挂不住。所以呢，这个错误我们尽量不要去看错，那尽量就是保证它的一定的准确性。

      更为关键的是，我们在干部任用的时候，最好要强调的是三权分立，其实现在很多优秀的公司也都是这么做的，包括我们所辅导的企业也是这样去设计的。那么这个三权分立它具体是怎么做的呢？限于篇幅，我在这篇文章中就不和大家详细地介绍了，有兴趣的同学可以关注我，过一段时间我会有一个《系统化批量培养管理干部》的专题讲座，将会在三茅的平台上架，其中就有关于这部分内容，届时我将跟大家详细讲解如何实施三权分立的做法。这里，我先简单地和大家介绍一下这个“三权”指的是哪三权。第一组权，叫做“建议权和它的否决权”，第二组权，叫做“审核权和评议权”，第三组权，叫做“否决权和弹劾权”。

      要注意，每一组权力的拥有者都是不同的，我们一定要将权力分散，不管你们企业的干部是否已经是训练的非常成熟了，你也都不要把一个干部的任免完全交到一个直接上司的手上，更何况，你们大部分企业的管理干部都不是很成熟的情况下，在这方面的干部任用上，我们是绝对不能够做过多的放权的，那这就涉及到了比如说我们的创始人、我们的CEO，到底什么东西是我们应该要自己去亲自去抓的，哪些东西是我们可能是要放手的，这个一定要搞清楚，一定不是把这个权力下放到用人部门，或者下放到HR部门。

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以始为终做内部竞聘，讲究过程

——内部竞聘选的是什么

学习思维：

        1、组织竞聘要从目的出发，从能力到过程的全盘思维，才能让我们的选拨有着人可选，选的人有能力可匹配。

        2、组织竞聘重在能力与素质的前后标准明确，而落地有用的关键在于薪酬福利的前后落地。

学习内容：

        一、一个正确的竞聘组织，首在将“题目”说清楚。——明确岗位要求与标准。

        读书的时候，很多人一看标题就立马按自己所想开始动笔写作文。最后作文可能是个0分作文一。这是严重跑题了。

        而很多企业同样存在这样的问题，选个那么厉害的员工来当领导，最后团队业务没有搞起来，连他自己的业务也被做成了三流。这其实是同样在选择领导的时候没有与管理要求对标，给“跑题”了。

        当然这样的跑题现象，有的确实是考生没有看懂题目的问题。但同样，有可能是我们的题目给出得有点含糊让人给误会了。

        正如一个人说话一样。

        我们要讲话，大部分时候都是不自觉的就用自己擅长的家乡话给讲了出来。到后来看对方不懂你说的，才想起该用普通话来讲。

        所以，做沟通，曾经我在在《再学高效部门的沟通与协调》一文中，说过：

        做沟通我们一定要学会解码。一个是会将别人告诉自己的进行解码，搞清楚他的本意是什么。        再是要将自己想说的内容，按对方的习惯进行解码（用对方的熟悉的语言说出来）。对方才能领悟得更为清楚。

        而要组织一个内部竞聘。我们同样要将自己所组织的岗位与需求要表达清楚。

        这个岗位是干什么的，负责哪些业务，有着什么权限，要求哪种标准，需要哪些能力，达到哪个级别。

        这其实与我们对外的招聘启事没有什么区别。只有我们明确，别人才能匹配明确。

        而这其中就包括：

        我们要选拔的是带队主攻业务做将军的，还是侧重团队管理做元帅的。前者将业务技能放在前面，后者将团队管理放在前面。这样我们才能避免出现“上错花轿嫁错朗”的不能承受之痛。不要将希望放在“嫁对郎”的运气上。

        二、组织竞聘的流程从来都是计划与行动相匹配。——培育与发掘并行。

        上面讲了内部竞聘流程的第一步，那就是对岗位有关的公示内容要明确。

        那么，现在说流程的第二步：提前做好竞聘的公示通知

        在企业的组织战略中，在明确知道需要增加岗位及相应人员，并且明确要在内部搞定的时候，我们要做的就是至少提前1个月左右将条件公布出去。告诉他们，现在有十几个机会升官发财的在等着大家来领，这个机会需要承担的责任是什么，至少需要什么能力和知识水平。如果你觉得能，你就来。（当然如果你的组织完全是偶然想，起马上就要落实，这样的业务过于感性，还是算了吧。）

        都说不打无准备的仗。无论是企业业务的扩张，还是员工能力的发掘，都是必须要一个过程的。

        要知道，我们要的是能承担责任，解决问题的人。而不是抓壮丁的充个数。

        因此，给企业有时间去完善岗位责任与能力要求，给员工以时间去组织自己的能力要素。

而在此的同时，我们必须要搞清楚一件事：

        现在搞内部竞聘的，他们大多数还没有做过现在的需求岗位的领导。代表着他们没有经验。

        而当领导，不能只靠一腔热血，也不能只靠一时的选择。毕竟，内部只有这么大一个被围墙所包围的区域，他不是企业外面的天空无限。因此，估计大部分来竞聘的都会有这样那样的不合乎任职标准的地方。

        这要如何解决，这就是竞聘流程的第三步：临阵磨枪的能力组合提升行动。（这点很重要，特别是内聘目标较多的时候）

        一是明确人选的基本标准。——业务与思维相对较好。

        在生产制造企业的中基层领导岗位，其实就如部队的兵头将尾的班排长。主要面对业务技能的攻伐，是业务攻坚的领队与示范作用为主，团队建设为辅。

        那么在部队是怎样选择预提班长的呢？

        其实标准也很简单：技能好，而又想带队伍的一二年军龄战士。他们有着较稳定的军事技能，有着一定变通前卫的思维，还有着敢冲敢想敢冒头的干劲。

        而在我们的企业，要选择的对象其实也同样是这些工龄不很老，业务相对好，思维敢于巧的员工。

        二是做好基本领队技能的培训与夯实业务关键点。——做好能力准备。

        看起来适合当兵头将尾的人，不一定就真的可以做兵头将尾。一个“综合表现的看起来”往往只是一种资格，是一个敲门砖。

        而在部队上会有两个层次的做法：一个是在连队上去选择优秀的战士，接下来就是到教导队去参与预提班长集训，对于带兵常识，教练技能，自身业务都有着一定的培训，考核合格发给预提班长集训合格证明。回到连队就具有真正的任职班长的资格了。（当然也同样有没有集训直接任命为班长的优秀战士）

        因此，对于我们有意向的员工，要想提升他们更为适合所发布岗位的综合需求。我们还需要做两件事：一个是让这些有志于此的人去自行梳理自己的能力与知识体系，是否匹配我们发布的岗位需求。另一个是要主动帮助他们醒悟与梳理能力与知识体系。

        因此，做一些类似于预提干部的培训或者各层次的领导在各种机会下都对这些意向人员进行培育与点拨，就是我们必须要做的能力准备。

        三、竞聘的组织实施，自然需要细致与周到。——从评价到论证的进行。

        做一个竞聘，其过程不说是过五关斩六将，至少还是要有个资格、能力到论证的过程。

        因此，在做好上述的三个竞聘的铺垫工作以后，将进入竞聘组织的第四、五、六步。

        第四步：正式组织启动竞聘活动。——要有周密的计划。

任何一个项目的启动，都一定要有个章程。如果企业有着内部竞聘管理制度，按制度就行了。如果没有自然就需要一个竞聘的实施计划。

        这其中一定要注意几个内容：

        ◆明确岗位职责标准及对应的候选对象要求、设立竞聘组织团队（是做竞聘活动组织与实施的可以吹风时就设立）、确立评价团队（总经理及岗位对于的相关领导组成专家组）。

        ◆针对竞聘项目的专业知识技能及人员素质两个方面的笔试、实操及论辩等结构化内容及答案分值标准。

        ◆做好竞聘报名、测试评估、成绩统计等表单的准备，做好给评委专家团的岗位说明书、竞聘题目及分值参考答案等资料。当然相应的负责人员也是要匹配安排到位。

        ◆做好实操现场、理论现场、论辩现场的准备与服务。

        ◆评选的项目要清晰。工作表现情况、工作开展计划、语音表达能力、领悟反应能力、专业知识、工作经验、进取心和工作态度、服务意识、专业技术、沟通协调能力和亲和力都是需要的。

        第五步：实施竞聘时的严肃性与领导出面。——要有仪式的尊重感。

        一个严肃及重要的问题，自然需要有份量的人物才能体现其价值与重要性。因此，请领导参与并组织一场启动仪式。对于专家团下聘书或者正式通知。这些都是必要的。

        而在实施过程中，每个环节都必须要有着对应专业、权威的专家或者领导坐镇。展示进程的公平与权威。

        当然，对于实操与理论的测试相对要简单一些。但在进行论辩的相关内容时，却一定要将流程给候选人与专家们搞清楚。具体如下图就基本可以了。

 借用于网络

        第六步：自然就是竞聘结果的公示与试任用期的评估。

        一场竞聘，其实就如外部招聘是一样的。对于竞聘的结果一定要进行公示并征求意见一至七天。表示竞聘的民主性。对于意见不大的就可以进行试任用了。

        而在试任用期要做好定期汇报与跟踪指导。只有在扶上马后，送上一程的帮助适应下，才能让一名准领导，可能真正的适应领导的岗位。

        在试用期结束时，再组织原班专家团，对于新任领导的试用考核期进行领导任用评价。评价结果优秀、良好、合格、勉强及不合格进行区分。对于勉强的可以进行培训再议。

        不合格的自然就只有回原岗位了。只是对于此类业务人才，我们一定要注意其任用心理。不要上得下不得，反而造成优秀业务人员的流失。这也是为什么在前期铺垫工作中一定要做好选择与吹风的道理。

        当然对于匹配的薪酬福利待遇，也是要在竞聘之前要针对不同的岗位是要明确到位的。而在任用后也是一定要落实到位的。否则就让人失去了动力。

        小结：

        做内部竞聘，重在匹配岗位的能力的发掘。

        而做竞聘的实施重在内容的明确、细致与分值标准的合理。只有前后一致，才能有竞聘与任后的公平一致。这是公信力的前提。

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内部竞聘其实也是一场“招聘”实战

内部竞聘的实施方案，相信大部分企业都是采取候选人进行上台演讲的方式进行，其实不管你采取何种方式进行，坐在下面的“专家”进行筛选，其实就是一场真实的“招聘面试”实战。在做之前，我们HR要做到以下几个细节：

1、正所谓“道不同、不相为谋”，我们既然选拔公司的中基层管理岗位，那么我必须对“道”进行初步筛选。

这个“道”就是公司的发展理念、公司的管理政策、公司的战略发展规划，甚至有可能包括一些不尽“人意”的一些潜规则。如果这些中基层管理者不认同公司的企业文化、公司的发展规划，那么你将他提拔到管理岗位，有可能会阻碍你公司的发展和壮大。

如果真的把那些人提拔起来了，那么公司的发展就会受到阻碍，虽然在业绩好的时候，公司看不出来这些人的阻碍作用，但是一旦企业的业绩进入到停滞期间，就会看见这些人的基本功了。

2、这些空缺岗位属于“执行”层面的，还是“管理”层面的。

如果是执行层面的岗位，我们在内部竞聘过程中，要看中候选人的执行能力。如果是管理层面的岗位，我们需要看中候选人在工作计划安排、工作统筹、工作协调方面的能力。

毕竟执行层面和管理层面的岗位是有非常大的差异的，如果你把这两种岗位的性质采取了对调流程，那么你把这些人安排这些空缺的岗位上面，就显得不合时宜了。

3、要解决好公司内部候选人一旦被落选后的情绪管理问题。

人都是要面子的，很多企业在搞内部竞聘的时候，搞得轰轰荡荡的，全公司员工都知道公司在搞内部竞聘。肯定也有很多人报名参与竞聘，但是我们在竞聘之前，为了节约时间，我们可以就某些相类似的岗位进行汇总分类，比如车间主任岗位，不管是哪个车间的，我们只需要对车间主任岗位进行一个相同的面试、竞聘方案。

比如要求候选人做演讲方案的，那么我们对车间主任这个岗位的演讲方案的工作纲要是相同的，不管你写具体的细节，但是整体思路必须一致，我们在面试筛选过程中，打分的标准必须一直，不得有拍脑袋、凭感觉打分的选项，就像公务员应聘面试一样，很多考官都是凭感觉进行打分，然后去掉一个最高分、一个最低分，其实这种打分是有弊端的，就是“人情分”太重，不会从客观实际去考虑。

因此一旦有人落选，我们必须对大家的成绩要客观公正，不得将成绩进行隐瞒，导致候选人心生怨气。

4、对参与内部竞聘的面试考官进行一个统一的培训与政策解读。

为了避免出现考官打人情分的情形，我们就必须对内部竞聘的标准及方案做一个统一的培训与解读。这个是非常有必要的一个措施，有的时候，我们的方案不管如何设定，都会有瑕疵的。但是基于这个方案，我们的尺度、标准是统一的，那么大家就会对结果有意见。

总而言之，内部竞聘是为了选拔合适的人才，而不是选拔最优秀的人才，也就是我们常挂在嘴边说的，把合适的人放在合适的位置上，内部竞聘也必须遵从这个原则。内部竞聘其实也是一场“招聘”实战，有的时候，内部竞聘就因为我们对这些员工太熟悉了，反而会影响我们的判断，这个就需要我们更加关注方案的流程和细节。

上述内部竞聘方案的注意细节，仅供大家参考！大家有不同意见的，敬请留言点评！

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        内部竞聘是个对于企业选拔人才很好的办法，也是越来越多的企业采用的选拔和任用人才的路径，大家在实际操作中也有很多参考，今天从一些核心点聊聊内部竞聘的干货。

        大家都知道内部竞聘的好，一定都会将内部竞聘推荐给老板，同时，在很多文章中我提及的一个意识是风险管控，预防比救火重要，所以我们首先来看看内部竞聘虽然很好，也有不足，我们先了解了不足，然后根据不足进行预防，再小的风险不预防也会扩大，所以小心驶得万年船，人事无小事。对于内部竞聘，竞聘上的人自然升官发财，担当重任，积极主动，但是落选的人如何安抚，特别是比较核心的人才，是否有其他认可方式。其次防止核心员工恶性竞争后离职，内部竞聘的范围如果太小，指定某某条件，有一种内定的感觉，如果范围扩大，必然有落选的核心员工，所以在内部竞聘的机制设置上，对这点需要进行预防。第三，内部竞聘多数是通过述职形式完成最终确认，但是时间短肯定不足以服众，这点也需要注意。说完风险，对于优势很多都是不言而喻，比如提高效率、晋升员工充分了解企业文化、内部竞争氛围提升等等。

        接下来，一步一步解读一下内部竞聘。

        首先是岗位，没有岗位也就没有竞聘的事。所以在企业内部，不是老板想晋升谁，而是组织需要，这点非常关键，人力的很多工作是服从组织发展，无论是正向还是负向发展。对于企业内部因为业务发展导致组织扩大而空出了很多管理或是因为业务深度发展需要更多的专业精英，都是空出了更高层级的岗位，所以先确定是哪些岗位需要人。

        其次是确认岗位职责以及所需能力要求。新的组织架构不仅仅是人员的空缺，还有就是对人员职责和工作内容的微调，也就是这些微调致使在人员选拔后需要对晋升人员予以更多的关注和协助。岗位的画像越精确也就越容易让员工正向的理解竞聘，而非内定。岗位职责也是根据组织战略而来，是当前业务战略中突出的矛盾解决者的职责就是晋升人员的岗位职责。岗位画像基本还是经常提出的一个专业能力，就是解决组织现在核心问题的专业能力；另一个是素质能力，也就是如果是管理岗位，需要有一定领导力以及抗压、问题综合分析、资源调动等等综合能力。

        第三是确定申请人范围和申请条件。一般情况下，用司龄、绩效、违纪等等基本条件进行一轮筛选，其余人员均可以报名。在范围的确定是显示公平，画像的精准以及人选需要解决什么问题是解决内部操作的问题。

        第四是内部竞聘的评审流程。一般评审不仅仅是直接领导或者高层，而是由一个评审小组，毕竟是晋升，甚至是晋升到中高层，需要跨条线进行给予认定，所以在评审小组会包括公司高管、直接业务领导、间接业务领导、人力等组成，通过综合或者跨条线配合等方式对竞聘者提出相关问题，供其思考并提出解决方案，来验证是否对未来予以匹配。

        第五是提报资料的审核。这步基本都是人力伙伴完成，对竞聘者基本资料进行初审，包括司龄、一年内绩效、违纪、过往奖项获得等等。

        第六是评审大会。这步很多企业用述职代替，述职是评审的一部分，另外一部分是对竞聘者现场反应等予以测评。同时，评审大会是很好的宣传企业内部竞聘的一个渠道，也可以让员工充分了解企业正向积极的文化导向。对于现场的问答，案例式问答比较有效，可以根据工作实际情况，予以提问，考察竞聘者是否对未来工作或者资源协调等等有一定的思维准备。

        最后是一对一反馈及晋升辅导。一对一反馈是对每位竞聘者的尊重，通过此次竞聘不仅仅为了选出合适的人员予以晋升，也是对员工的一次公开盘点。一对一反馈结束后就是公示结果，让员工充分了解最终结果并提出是否有违规等现象。在没有异常后，针对晋升岗位要么直接晋升，要么进入考察期，考察期内资源予以倾斜，直接领导一对一进行辅导，也就是扶上马送一程，确保晋升后可以顺利完成相关工作。在这里需要提一句就是责权利要对等，晋升后待遇补贴等一定同步调整，以免人员晋升了，待遇不变或者微调，工作量增加而导致核心员工离职。

        内部竞聘的实施很多企业是不定期的，也是根据老板的意愿随机而来，但是从人力的长效机制而言，每年一次的内部竞聘可以有效的完成当年度晋升，在固定的内部竞聘周期内，根据业务发展的快慢设定岗位的多少和晋升的比例，每年制定当年度不同的具体落地比例，这样也显示了企业公平、公开的正向文化，至于岗位突发增多，再额外设定一次也是可以的。内部竞聘的所有目的都是基于企业组织发展，定期的竞聘也会倒逼企业业务发展，也是加快企业成长的一剂良药。

        亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

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     内部竞聘这种事情，人员选好了，能为公司节约很多用工成本，但要是选错了，后期管理起来非常麻烦，还会导致内部员工对公司充满怨气。

      相信从事这行有一定时间的HR都会看到过这种现象，有些人一旦从基层提拔起来以后，犹如出人头地一般，架子摆得特别高，对下面的人开始指手画脚，很多时候假公济私，把下面的人弄得有怨气却不敢言，甚至员工忍受不了辞职。这种人虽然掌握了公司硬性的业务操作技能，但却不具备作为一名管理者因有的软实力，就算公司进行了这方面的培训，该人还是无法改掉这方面的毛病，如果公司没有建立相应绩效考核和奖惩制度的话，那么这种人对于公司来说无疑是一颗老鼠屎。

那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

一、确定好内部竞聘流程

二、竞聘过程中需要注意的事项

下面来进行分析

一、确定好内部竞聘流程

为了有条不紊的开展工作，那么事先制定好流程、表单、制度等事关重要，那么内部竞聘流程一般是什么样的呢？下面请看

以上是内部竞聘流程，至于楼主企业内部竞聘流程具体如何制定，还是需要结合公司实际情况，上面给的只是流程的大概思路。

二、竞聘过程中需要注意的事项

注意事项一，当竞聘流程编制出来以后，要提交用人部门审核，听取用人部门的意见，把对方意见记录下来，进行再次修改，修改完以后再次确认，用人部门主管以及经理确认没有问题以后，提交总经理再次审核，总经理审核没有问题后提交老板审批，为什么要这样做，目的一：显示公司对这件事情的重视，目的二：经过多方修改，流程更适合公司实际情况。

注意事项二：当流程确定好以后，结合流程制定一份人员流程图，什么意思呢？就是把每一步流程的职责落实到人，画出来以后，当张贴到公告栏时，员工一眼就能看出来要找谁，而且在竞聘过程中，每一步谁负责都会清晰明了，大大提高了工作效率。

注意事项三：《人员需求申请表》、《内部竞聘申请表》也即是说涉及到的表单最下方要插入流程，这样拿到表单的人一眼就能看出填写完以后接下来交给谁。

注意事项四：在制定内部竞聘方案、新岗位说明书、薪资结构、绩效考核表时，人事部需要与用人部再三沟通，最终经过老板审批确认，才能执行。

注意事项五：评审小组人员选择：用人部门经理、部门主管、人资经理、人资专员，3-5人即可，在评审前可以先分工好，部门经理以及主管考察竞聘人员业务操作硬实力，人资部门考核竞聘人员管理方面的软实力，还有对公司文化认可度、企业制度遵循情况方面考核。

注意事项六：选人，这里是最重要的一环，开头笔者已经说了，如果选错了人，对于公司来说无疑是灾难的开始。所以选人非常关键。这里结合笔者多年的实战经验，给读者一些选人的建议，仅供参考。

软实力方面

责任心：责任心是非常重要的，普通员工没有责任心，影响面不大，但是作为一名基层管理者，缺乏责任心那是最要命的，所以要考察该人是否具备责任心，其实从平时的工作中就能看出来。

主动性：什么叫主动？不需要有人安排，自觉自发的去做，喊一下动一下的人，提拔到管理岗位后，会造成很多事故的发生，不主动去检查各种设备是否存在安全隐患，发现问题，不主动上报，公司无法及时发现问题，事故发生率就会提高的。

敢于承担责任：作为一名管理者，敢于承担责任是很重要的，做错了，敢于承担，主动改正，避免下次在发生同样的错误，如果胆小怕事，把责任推给下属，是无法意识到错误，那么此类事情下次还是会发生的。

个人修养：开篇笔者已提到，有些人从基层提拔上来后，觉得这下出人头地了，开始贬低比他职位低的人，架子摆得特别高，让下属觉得特别屈辱。其实工种没有贵贱之分，只是分工不同罢了。

道德品质：想要走得长远，能力固然重要，但优良的道德品质会让你走得更长远。

什么叫道德品质？有职业道德，有原则，有底线，不会为了一些蝇头小利做出有损公司利益的事情。做到管理者以后，道德品质真的非常重要，一个道德品德低劣的人，会把整个公司搞得乌烟瘴气。打个比方：公司明明给了2000元，让他给员工买礼物，结果他自己贪走了1500元，才给500元购买礼品，你说员工会拿到好的礼品吗？显然不可能嘛，经常这样操作，公司钱花了，员工反而不感谢公司，还觉得公司小气。

金钱观：对待金钱的态度，大家都知道，只要是人都爱钱，但是如果一个人眼里除了钱还是钱，那么这种人是非常自私的，一旦提拔到管理岗位，对公司来说是一枚隐形炸&弹，什么意思，下面举个例子：笔者以前的公司从基层提拔上来一名员工，担任车间主管，此人特别爱钱，喜欢钻公司政策漏洞，对自己有利的从来不提，公司发布新政策有损自己的一点利益，马上带头挑事，其实其他普通员工根本就没有想这么多，反而是他在那里精打细算，带动大家反抗新政策，刚开始公司领导还经常对他进行思想开导，但不开导时又恢复原样，最后公司忍无可忍，把其降为普通员工，其更加不服，还是闹事，最后被公司辞退了。

硬实力方面

业务能力：从基层提拔上来，那么该人对业务操作能力是否熟练，假如提拔为注塑车间主管，他对注塑机操作熟练吗？对注塑机保养了解吗？具备检查设备排除设备安全隐患的能力吗？都需要考察的，如果他业务能力不熟练，提拔上来后，又如何管理好下面的人员呢？所以业务操作能力最起码达到95%分以上才行。

认可企业文化：是否认可企业文化，一个天天抱怨，说公司这不行那不行的人，要是提拔到管理岗位，到时候会带动更多人散播消极负面情绪，对公司影响更大。所以需要提拔认可企业文化，懂得感恩，爱惜公司人、事、物的人。

遵守公司各项管理规章制度：从来没有迟到、早退、旷工、以及其他违反企业管理规章制度的行为发生，不仅遵守公司各项管理制度，还主动带头执行，这样的人，提拔到管理岗位以后，遇到企业颁发新的制度时，不会站出来反抗还会主动带领下属去执行。

人际关系处理：在公司人际关系处理如何，如果一个人从来不跟周围人来往，每天只管自己的一亩三分地，这样的人提拔上去，又如何管理好下属呢？

学习能力：这里主要指受教育程度，最起码也是初中学历以上吧，如果提拔一个小学毕业，连字都不会写，那么平时的文件签字都不会，开会需要记笔记都不会，那么工作如何开展呢？

以上是笔者想到的选人建议，如果大家还有其他建议的，欢迎留言补充。

注意事项七：人员提拔上来以后，要进行相应的培训，人事部进行制度方面的培训，用人部门进行业务方面的培训，并在平时的工作中给予及时帮助和辅导，直到他们能胜任新岗位为此。

好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得对你有所帮助的话，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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        一般企业在进行内部提拔时候，会采用内部竞聘制度，因为这样可以提高团队的活力，打造一支高绩效，创新型团队。正因为有了内部的良性竞争，团队才有源源不断的活力和动力。内部竞聘也为人才提供了上升渠道，并且改善提高了团队人际关系和工作环境。

        作为职场人，在获得内部竞聘候选人资格的同时，一定要做好充足准备，所谓士兵不打无把握之仗。

1、 重视软能力测评，做好充分心理准备

        无论是内部竞聘还是外部招聘，HR经常会为候选人进行心理和行为学测试。很多人以为只是简单地画选项答题而已。其实不然。心理测试是挖掘候选人冰山下的这部分能力。一个人能走多远，很多时候不是取决于浮出水面的这部分“硬能力”，而是隐藏深处的“软能力”。

        诚然，我们在回答心理测试时候要诚实，但是，如果有可能，建议提前与HR沟通，了解此次心理测试的目的。这会有助于我们充分了解晋升岗位需要的素质，更好地理解组织对该职位的要求和期待。

2、 获得上级支持，提前沟通，寻求辅导

        为了防止恶意的打压，一般晋升评级会隔一层职级参考意见。所以很多人专注于了解上上级的意见，而忽略了上级管理者的支持。最了解上上级领导的，一定是你的直属领导。虽然未来晋升后，上下属关系有可能变成平级，但切勿在此时骄傲，骄兵必败。在直属领导面前，适当谦虚示弱，会给人高情商的感觉。而且，此时真心求教，往往会给到直属领导很好的印象，进而获得全力支持。

        上级辅导是内部竞聘至关重要的环节，要相信职场过来人，时间沉淀积累的经验，并非一朝一日就可以掌握。

3、知己知彼，差异化自己的岗位优势

        内部竞聘的过程绝对是公开的，因此，同一个岗位有几位候选人，大家都是知道的。知己知彼，百战百胜。要想在内聘中脱颖而出，不用着急证明自己面面俱到的优秀，只需证明自己比其他人更适合这个岗位，就达到了目的。没有人是完美的，我们要准备的就是展示自己的差异化优势。但是并非强调我们的目标是竞争对手，我们的目标是这个岗位的职责需求。组织需要什么样的优秀品质，就去追求这种优势。

        回想一下身边的例子，在某些内聘中，脱颖而出的人，也可能令人大跌眼镜。不要觉得诧异，上一级需要的能力很可能与本级完全不同，有可能本级的优势反而是上一级职场发展中的绊脚石。

4、准备笔试环节，夯实业务能力

        一些技术性强的岗位，在竞聘环节会准备笔试。笔试，无他，就是证明自己的业务能力。打铁还需自身硬，无论你的软实力多么出众，应该掌握的业务能力，一定不要落人口舌。业务能力，是在职场中最容易获得的。因此，要抓住笔试的环节，最大程度证明自我的业务价值。

5、在演讲环节善用谈判技巧，不露痕迹说服对方

        公开演讲答辩，是内部竞聘最重要的一个环节。演讲稿准备得再充分，人际关系处理得再完美，最后也要落到竞聘演讲环节。竞聘演讲不同于其他的演讲，是充满压力的。需要候选人足够专业，且有敏锐细致的观察力，在最后的答辩环节还要善于谈判，来面对各种刁钻或者迂回的提问。

        一般人的演讲，就是照本宣科，按照时间顺序或者组织要求逐一叙述。这样的演讲，无功无过，但是激发不起来评委的任何兴趣。更高一级的演讲，则是神态和肢体动作并存，在内容的基础上注重语音语调的利用，充分观察并且利用听者的情绪，以达到输送自己观念的目的。这样的演讲，会让人觉得不错，但是仍旧流露出刻意准备过的痕迹。听众心里抱有的想法是：嗯，很好，我知道你在套路我，试图说服我，但是你成功了，我愿意接受你的说服。

        最高层次的演讲，是说服于无形，是可以完全带动听众的情绪和思维，使得对方按照演讲者的逻辑方式进行思考，最后自然而然推出一个和演讲者一致的结论。这样的演讲，不知不觉采用了谈判的技巧。站在对方角度，利用对方的情绪，转移对自己不利的，善用对自己有利的。听众在无形之中，点了点头。他们甚至没有发现，这也是演讲者进行准备的套路。此处的套路并非一个贬义词，而是可以熟练加以掌握的技巧。

        内部竞聘时坐在台下的评委，很多都是在职场浸润多年的老江湖，单纯靠说服，很难以服众。而将台下和台上的逻辑观念融为一体，则很容易使对方产生信任感。此时我们要做好客观分析，言语得当，从市场的角度，从公司的实力，从战略目标，从个人定位，从现有资源各个方面去讲，有理有据。

6、 巧妙妥善处理与原平级同事的关系

        内部竞聘，则意味着很可能与原来平级的同事成为上下属关系。在竞聘过程中，纵然最后的结果没有水落石出，但是难免原来平级的同事会在背后窃窃私语。嫉妒很正常，人之常情。还会有人在背后表示自己能力也能强，为什么没有得到机会。面临着即将变复杂和疏远的关系，候选人需要明白，在职场做事第一，而不是求和气，交朋友。

        一个专业的职场人应该充分理解组织给予的希望和权利，能够处理好不同的声音。是否妥善处理变更后的人际关系，这也是组织对内部竞聘候选人的一个重要考量维度。

写在最后

        内部竞聘，最重要的还是真诚与忠诚。这也是为什么组织考虑内部选拔而不是外部招聘的原因。这也是员工一个难得的尽情展示自我优势的机会。无论是什么岗位，也无论内部竞聘成功与否，要保持谦卑的心态，将所有的这一切当做一个难得的锻炼机会。

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一、内部竞聘的价值与风险

任何事情都是有利有弊，在开展内部竞聘这项工作之前，我们要先有个分析，并建立好应对方法，减少风险影响。

二、内部竞聘整体流程

我用思维导图做了个内部竞聘的整体流程，方便大家理解，对于流程的各个环节就不一一展开说了。

三、内部竞聘注意事项

内部竞聘的成功与否，有些事项需要重点注意，我提炼了9个注意点，大家也可以再评论区进一步探讨是否还有其他需重点注意的点。

1.内部竞聘方案，特别是评选标准，HR不要闭门造车，要让管理层、骨干员工都参与进来。

2.做好岗位说明书的编制，提炼精准的岗位人才画像，明确胜任标准，减少评选误差、胜任误差。

3.注意对评审人员的培训，提升评审标准的一致性。

4.演讲和答辩环节，可以让其他员工参加，让员工感觉到公开公平。

5.可以引入外部专家或咨询公司，增加竞聘的公平性、客观性、公信力。

6.注意记录评审人员与候选人提问交流过程中的关键要点，评审人员对候选人的总结（优劣势），以便后期出具发展报告。

7.加强能上能下文化的建设，营造良性的竞争氛围，避免落选者被嘲讽、排挤。

8.注意落选者的心理疏导，结合竞聘的整体表现，点评其精彩表现，并给出个人提升的建议。

9.注意胜选者的帮带、培训，让其平稳度过考察期，尽快胜任岗位要求。

对于竞聘制度、表单网上有很多资料可以参考，大家结合自己企业实际情况弄就行，最主要的还是我上面说的注意事项。

夏日是调整心情的最好季节，特别是黄昏与晚风。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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内部竞聘，可以推进公司人才管理机制，拓宽用人选人渠道，建立人才梯队管理。员工可以通过“公开选拔、竞争上岗”的形式获得晋升机会，有打破职业天花板，激发员工内驱力，做到人尽其才的作用。

在企业快速发展阶段，推行内部竞聘，无疑是双赢的举动，既能激励，又可以增加人员稳定性。

公司因为扩大生产规模，多了十几个中基层管理的岗位出来，这类岗位，并非空白，需要重新建立标准和流程，只是人才短缺，可以说是其他岗位的复制，因此这个内部竞聘流程相对而言就比较简单了。

我们先做一些内部竞聘的基础工作。

第一步，梳理竞聘岗位，明确可以拿出来的岗位数量，是否全部通过内部竞聘的方式达成，并按职位序列进行分类。

第二步，梳理基础岗位，分析员工信息。这样做的目的是剔除无效岗位，把一些员工解放出来，为竞聘岗位做人才储备，同时与职位序列进行对照分析，看是否有空缺或严重剩余。

第三步，通道设计。内部竞聘不仅仅是眼前的岗位，把整个通道设计出来，对员工的激励更长久，吸引力更大。

第四步，职业发展路径设计。员工的发展路径分为纵向和横向，很多想参加的员工其实是摇摆不动的，如果能看到退路，即在管理通道和技术通道间转化，一定会积极参加。

第五步：设计相应岗位的任职资格。符合硬件的员工应该很多，但是否能达到岗位的任职资格要求，就需要我们对标去评估了。

当然，如果你有精力做各岗位的素质模型，当然更好。

做好以上准备，我们就可以进入到内部竞聘流程了。

第一步，建立内部竞聘领导小组，把各自的职责和工作流程给明确了。

第二步，宣导内部竞聘，毕竟是第一次，要让员工充分了解内部竞聘。

第三步，内部竞聘报名，宣导后员工可能主动报名，如果人数不足，还需要一对一动员，确保有足够的参选数量，否则就要减少竞聘的岗位数量了。同时明确提交的内部竞聘材料以及相应的模板。

第四步，进行现场竞聘环节。包括业绩展示，新岗位设想，现场问题等环节。如果条件允许，现场公布得分。

第五步，对竞聘参与的人员进行系统性培训，结合现场竞聘，得出综合分。

第六步，公示竞聘成功名单。

内部竞聘注意的就是尽可能多的人参与，形成竞聘氛围；突出公平公正，因此一般会增加几个员工代表做评委；现场问答的问题一定不要让评委自由发挥，而是结构化；评分规则一定不能出现逻辑漏洞，尽量现场公布分数；竞聘成功后，还要记得扶上马，送上一程，不能由其自生自灭。

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